4.1.1 Selectie van geïnterviewden
Voor de praktijk input van dit onderzoek is gekozen om met managers te spreken met ervaring binnen de strategische groep van high-end multifunctionele fitnesscentra9. Er is gekozen om met managers uit deze strategische groep te spreken in lijn met de afbakening van de onderzoeksvraag. Er is gesproken met managers bij fitnesscentra die in de afgelopen maanden een omschakeling hebben gemaakt om de veranderende omstandigheden in de branche het hoofd te bieden.
Enerzijds is er gesproken met een manager die een moeizame ervaring heeft gehad tijdens het ontstaan van de commodity trap rondom zijn fitnesscentrum en binnen de klantenkring van het betreffende fitnesscentrum. Anderzijds is er gesproken met managers die vanaf hun aanstelling positieve en oplossingsgerichte aanpak hebben getoond om juist de problemen van de commodity trap tegen te gaan. Ook is gesproken met een manager die naast de ervaring als vestigingsmanager, ook een bredere ervaring heeft van de aansturing van meerdere fitnesscentra in een regio. De geïnterviewde managers werkten of binnen een onderdeel van een fitnessketen, waarbij een hoofdkantoor in meer of mindere mate sturend beleid voorschrijft, dan wel voor een zelfstandig fitness centrum, waarbij de manager slechts financiële verantwoording aflegt aan de investeerder. In totaal zijn met vier managers binnen de strategische groep van high-end multifunctionele fitnesscentra interviews gehouden. In bijlage I vindt u een achtergrond van de geïnterviewden en de organisaties waarin ze werkzaam zijn (om redenen van vertrouwelijkheid is gekozen om de geïnterviewden te anonimiseren).
Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 32-64 4.1.2 Registratie
De interviews zijn één op één gehouden. Op een locatie aangegeven door de respondent De gehouden interviews zijn deels opgenomen en vervolgens in een script10 uitgewerkt. De antwoorden op de gestelde vragen dienen als praktijk input voor dit onderzoek. Individuele citaten van geïnterviewden zullen in de tekst worden aangeduid.
4.1.3 Vragen
Tijdens de interviews zijn zes hoofdvragen gesteld om uiteindelijk antwoord te geven op onderzoeksvragen vier tot en met zeven, de koppeling tussen de interview vragen en de deelvragen is hieronder weergegeven:
4. Welke aspecten van dienstverlening spelen bij uw multifunctionele fitness centrum een bepalende rol voor het succes en voortbestaan van uw onderneming?
1) Welke ontwikkelingen hebben zich op het gebied van dienstverlening voorgedaan binnen de branche?
2) Zijn er aspecten die een invloed hebben op het succes of het voortbestaan van uw onderneming?
5. Welke criteria (waarde factoren) spelen volgens u vanuit het perspectief van de klant/gebruiker?
3) Op welke gebieden sluit uw sportschool goed aan bij de wensen van uw klanten?
4) Zou u de fitnessbranche als een lerende organisatie willen typeren?
6. Hoe consistent/overtuigend ziet u uw eigen positionering als high end multifunctioneel fitness bedrijf? Ervaart u momenteel een valkuil voor wat betreft uw positionering?
5) Op basis van welke criteria/overwegingen maakt u uw keuzes bij de positionering?
Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 33-64
7. Welke externe factoren: economische recessie/crisis, en toenemende concurrentie in de markt? Andere factoren zoals technologieontwikkeling, etc.? ziet u als bedreiging of kans voor uw huidige positionering? Welke interne factoren spelen een rol?
6) In hoeverre spelen kostenoverwegingen een rol bij de ontwikkeling van jullie dienstverlening? En welke andere aspecten spelen een rol?
Deze hoofdvragen zijn verder uitgewerkt in een aantal deelvragen om tot een compleet antwoord te komen. De volledige vragenlijst in bijgevoegd in bijlage II.
4.1.4 Verwerking van de antwoorden
In de onderstaand sub paragrafen zal ik de belangrijkste bevindingen uit de interviews samenvatten.
4.1.4.1 Ontwikkelingen in de branche
De grootste ontwikkeling die managers van high-end multifunctionele fitnesscentra hebben ervaren is de ommekeer van de rijen voor de balie en de wachtlijsten bij de ledenadministratie naar het gevecht om een klant die vandaag de dag steeds meer plaats vindt tussen centra.
Op het gebied van marktontwikkeling is er een verschuiving gaande waarbij centra zich niet meer op alle klanten richten. “Er wordt veelal gekozen voor een specifieke doelgroep in tegenstelling tot al het fitnesspubliek (manager B, bedrijf Y).”
Deze keuze zet zich ook door op het gebied van productontwikkeling. Behalve het grootste en bekendste voorbeeld van de low-budget, volledig uitgeklede, fitnessabonnementen, is er ook een ontwikkeling te zien naar korter lopende, specifieke abonnementen en diensten. “Functioneel trainen, personal training en coaching, vrouwenclubs en bijvoorbeeld CrossFit zijn zeker in opkomst (manager C, bedrijf Y).”
Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 34-64
4.1.4.2 Wat loopt goed, waar heeft u last van?
Managers zijn unaniem dat de gemaakte keuzes goed uitpakken. Hiermee wordt de strategische keuze bedoeld die het management heeft genomen om de commodity trap te overleven en eraan te ontsnappen. “Het pakt tot nu toe goed uit en de gang van zaken lijkt in de centra weer aardig op de rit te komen (manager C, bedrijf Y).” Wat ook goed gaat is het handelen en acties ontplooien vanuit kennis. “We worden veel meer een feitenbedrijf (manager C, bedrijf Y).” Zo worden tools als customer relationship
management (CRM) en marktonderzoek, maar ook
medewerkerbetrokkenheidsonderzoek ingezet om de dienstverlening te verbeteren en nog meer af te stemmen op de wensen van klanten. Kortom, alles wijst in dezelfde richting. “Eerder waaiden we met de wind mee. Nu gaan we één richting uit ongeacht hoe de wind staat (manager C, bedrijf Y).”
Hoewel dit allemaal positieve ontwikkelingen zijn, blijven managers op hun hoede. “De implementatie van de nieuwe koers duurt langer dan verwacht.” “Cultuuromslag bij personeel gaat langzaam (manager C, bedrijf Y).”Er liggen nog bedreigingen op de loer die de kwaliteitspositie van een high-end multifunctioneel fitnesscentrum in de weg staan, zoals de investeringsachterstand uit een verlieslijdend verleden en een nog steeds moeizame financiële situatie.
4.1.4.3 Aansluiting op klantwensen?
Zoals gezegd nemen klantwensen een belangrijke positie in binnen high-end multifunctionele fitnesscentra. Toch geven managers aan dat er, sinds de nieuwe strategische richting is ingeslagen, anders met klanten wordt omgegaan. Wanneer er fundamentele zaken veranderen in de visie en daarmee de bedrijfsvoering van een organisatie spelen ook klanten een belangrijke rol in het al dan niet succesvol afronden van het project. In alle gevallen gaven managers aan dat bij het uitrollen van de nieuwe visie klanten eerlijk zijn ingelicht over de richting die het bedrijf uit zou gaan. Managers gaven echter ook aan dat hoewel elke klant belangrijk is ze niet per se elke klant wilden behouden. Niet alleen de uitstraling, de dienstverlening en het personeel moet passen bij de strategie, ook de klanten moeten passen in de doelgroep. Het leverde dus een risico op
Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 35-64
om in moeilijke tijden bewust klanten in de gelegenheid te stellen een oud contract al dan niet in te wisselen voor de nieuwe vorm van dienstverlening.
Managers geven aan dat klanten op actieve en passieve wijze worden benaderd, er wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van social media, polls en vragenlijsten. “Nieuwe ideeën worden getest bij klanten panels, zo krijgen we het gevoel op iets zal werken (manager B, bedrijf Y).” Er wordt dus veel tijd en moeite gestopt in nieuwe ideeën en nieuwe leden, maar de bestaande leden hebben ook aandacht. “Er is geïnvesteerd in een CRM systeem waardoor er goed track kan worden gehouden op klanten. We weten wanneer men sport, hoe lang er zit tussen afspraken en of er bijzonderheden spelen op medisch of privé gebied (manager C, bedrijf Y).”
4.1.4.4 Lerende organisatie?
In een lerende organisatie worden nieuwe ideeën en collectieve ambities aangemoedigd, er wordt continu gekeken naar het totale plaatje. Hoewel de meeste fitnesscentra erg beschermend zijn over de manier waarop ze werken en de wijze waarop ze hun abonnementen en diensten samenstellen, is er toch een branche breed overleg orgaan waar elke aangesloten fitnesscentrum gebruik van kan maken. Dit overlegorgaan geeft een aanzet aan de deelnemende centra om een lerende organisatie op te bouwen. Binnen de bevraagde centra was dit aan de orde.
“Er vindt elk kwartaal bijscholing plaats voor het personeel, hierbij is onder andere aandacht voor de principes binnen ons centrum. Deze sessies worden geëvalueerd en zo nodig scherpen we die principes aan. Dit wordt dan weer gecommuniceerd aan het personeel (manager B, bedrijf Y).” Dit geeft aan dat er sprake is van double loop learning (leren te leren; reflectie op het eigen leerproces).
“Wij hanteren een positief P&O beleid, waarbij personeel wordt gestimuleerd om zich te ontwikkelen en te verbeteren. Het personeel is immers het uithangbord op de gevel (Manager A, bedrijf X).”
4.1.4.5 Hoe worden besluiten genomen?
Klantwensen spelen een belangrijke rol bij keuzes; “klanttevredenheid is immers het belangrijkste wat we moeten nastreven.” De missie en visie zijn echter leidend in de
Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 36-64
uiteindelijke beslissing. “Wanneer iets niet binnen de visie en missie past, hoe goed het idee ook is, wordt het bewust niet uitgevoerd (manager A, bedrijf X).”
Hoewel managers het eens zijn dat de gang van zaken moest veranderen, blijken er verschillende wegen te zijn bewandeld om tot die wijziging te komen. In een eerste mogelijke aanpak is er een nieuwe directie gekomen. Deze directie heeft een nieuwe visie uitgezet, waarbij ook nieuwe diensten(pakketten) horen. Deze keuzes zijn top-down de organisatie ingestuurd, waarna er draagvlak is gecreëerd door overleg met het overige personeel. Binnen de kaders van de visie van het management zijn deze pakketten ontwikkeld en zijn er dingen getest en was er enige ruimte voor inspraak door de werkvloer. In zekere zin echter, gold de stelling ‘take it or leave it’ voor het personeel en de zittende managers.
Een tweede aanpak was min of meer omgekeerd. Bij de ontwikkeling van de nieuwe visie en de navolgende strategische keuze is ontstaan door overleg tussen personeel en management. Hierbij speelde het uitwerken van een uitgebreide SWOT analyse in een aantal scenario’s een belangrijke rol. Hierdoor werd het resultaat gedragen door het hele team, wat de kans van slagen vergroot.
Managers geven aan dat, in tegenstelling tot voor de veranderingen binnen hun centrum, de organisatie nu zeer consistent is op het gebied van positionering. “Op dit moment is onze positionering goed en eerlijk. We zijn wat we zeggen dat we zijn (manager B, bedrijf Y).”
4.1.4.6 Invloeden op de dienstverlening?
Binnen de positionering van high-end multifunctioneel fitnesscentrum geven managers aan dat het grootste vraagstuk is, hoe om te gaan met abonnementen. Hierop zijn meerdere krachten van invloed. Wetgeving speelt een grote rol, door het aannemen van de wet van Dam is het niet meer mogelijk om achter stilzwijgende verlenging te schuilen. Communicatie met de klant was een impuls om abonnementsperiodes te verkorten en flexibeler om te kunnen gaan met de wensen van klanten. “Iemand die twee maanden wil sporten tijdens de zomerstop van het voetbalseizoen moet ook bij ons terecht kunnen (manager B, bedrijf Y).”
Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 37-64
Een tweede vraagstuk heeft te maken met de eerder genoemde moeizame financiële situatie waarin de meeste centra zich bevinden. Alle managers richten zich sterk op kostenbeheersing. Zo moeten er duidelijke prioriteiten gesteld worden om de kwaliteit van de dienstverlening en de beleving van de klant te waarborgen. “Je moet echt staan voor je dienst en daar hoort investeren ook bij, ook als het wat slechter gaat (manager B, bedrijf Y).”
4.1.5 Overeenkomende inzichten
4.1.5.1 Valkuilen
Managers gaven aan dat er voor en gedurende de verandering van de strategische keuze veel valkuilen waren. Soms hadden die vermeden kunnen worden, maar vaak ook niet. In alle gevallen leverde het een leermoment op voor de toekomst.
In een situatie waarbij het ledenaantal van een high-end multifunctioneel fitnesscentrum krimpt, werd aan de onderkant van de dienstverlening een zeer basis abonnement aangeboden. Er was marktonderzoek verricht naar wat mensen in de omgeving van het centrum over hadden voor de dienst fitness en deze actie leidde tot een toename van leden. Het bredere publiek had nog een ander gevolg. Het centrum verloor iets van de exclusieve uitstraling, dit leverde frictie op bij een deel van de klanten. Hoewel het wel gecommuniceerd was en absoluut noodzakelijk om het hoofd boven water te houden. “De lay-out van het centrum was niet optimaal gericht op de bediening van de klanten. Er waren plekken waar je klanten uit het oog kon verliezen (manager D, Bedrijf Z). Hierdoor loopt een manager het risico dat de klant de servicegraad als lager ervaart dan in werkelijkheid het geval is.
“Sommige diensten zijn erg complex, er moet veel afstemming plaatsvinden tussen verschillende onderdelen van het fitnesscentrum (manager B, bedrijf Y).” Kortom, de praktische haalbaarheid moet meegenomen worden in het besluit welke diensten je gaat aanbieden.
Op gebied van marketing moet je zaken objectief neerzetten. In een markt waarbij klanten zoveel bewegen en er veel concurrentie is, moet je vooral eerlijk blijven. “Dienstverlening
Afstudeeronderzoek | M Sc. Bedrijfskunde (AOG) | D.J.J.M. Verhoef | Juli 2013 38-64
op maat is eigenlijk niet wat we doen, wat we eigenlijk moeten zeggen is dat we voor iedereen wel een passend abonnement hebben door onze ruime keuze (manager B, bedrijf Y).” Tijdens de implementatie van alle veranderingen was vaak een reëler tijdspad mogelijk geweest. De duur van de implementatie werd vooraf te kort ingeschat. Ook had er meer aandacht moeten zijn voor een communicatieplan. “Het is essentieel voor het slagen dat iedereen op de hoogte is en op tijd en goed is ingelicht. Dat lukt niet door alleen een mailtje te sturen (manager B, bedrijf Y).”
4.1.5.2 Best practices
Uit de interviews komen een aantal zaken naar voren die in alle gevallen voordeel lijken op te leveren. Hieronder zal ik deze punten toelichten.
Het eerste punt is vrij simpel. Er wordt een missie en visie bepaald, een nieuwe richting voor het bedrijf en daarop wordt alles afgestemd. Daarbij komt dat na het maken van deze keuze er ook bij dat besluit gebleven wordt. Er is geen weg meer terug; “Stick to the plan”. Een tweede punt waar managers het over eens zijn is het voordeel van het betrekken van het personeel over de keuzes die gemaakt zijn en regelmatig tijdens overleg met dat personeel de stand van zaken, eventuele ontwikkelingen of aanscherpingen van het beleid delen. Op deze manier draagt iedereen dezelfde boodschap uit en ervaren klanten een consistentie binnen de dienstverlening van het bedrijf.
Een derde breed gedragen punt is dat managers in het high-end segment een zekere mate van vrijheid moeten krijgen tijdens het uitvoeren van hun functie. Geef ze bijvoorbeeld de mogelijkheden om met lokale ideeën ook lokaal iets te doen.