Modellering van het drukproces van de
Rotatiedrukkerij Voorburgwal
Datum :
27
april
2006
Plaats:
Groningen
Universiteit:
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit:
Bedrijfskunde
Opleiding:
Technische Bedrijfswetenschappen
Eerste begeleider:
G. Henstra
Tweede begeleider:
J. Riezebos
Bedrijf:
Bedrijfsbegeleiders: J.J. van Os
M. Ellerbeck
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Samenvatting
Samenvatting
Dit rapport behandelt de bevindingen bij het uitvoeren van een afstudeeropdracht die gedaan is in het kader van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd ten behoeve van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal, de primaire drukkerij van de N.V. Holdingmaatschappij De Telegraaf. Deze holding bestaat uit meerdere divisies die zich bezighouden met de verspreiding van nieuws en informatie. Dit onderzoek richt zich echter specifiek op de bedrijfsprocessen in de drukkerij.
De klassieke vraag naar informatie wordt meer en meer beantwoord door andere media zoals internet en televisie. Een merkbaar gevolg hiervan is dat de oplages in de gehele dagbladenmarkt, met een enkele uitzondering, al een aantal jaren dalen. Naast dat er minder producten worden verkocht wordt de bereikbaarheid voor adverteerders ook minder. Aangezien de Telegraaf meer dan 50 % van de omzet behaalt uit het verkopen van advertentieruimte, heeft ook dit negatieve gevolgen voor de omzet- en winstcijfers.
De indruk bestaat dat de, in der loop der tijden gegroeide, bedrijfscultuur, infrastructuur en bedrijfsprocessen op bepaalde punten verbeterd kunnen worden zodat er, ondanks de teruglopende oplages, toch nog winstgevend kan worden geopereerd. Het gevolg is dat er kritisch moet worden gekeken naar het huidige productieproces om eventuele verspillingen te kunnen lokaliseren. Het sleutelwoord hierbij is efficiency. Het aansturen van processen zal op een zodanige manier mogelijk moeten zijn dat er aan de middellange termijnplanning van de drukkerij voldaan kan worden. Als doelstelling van dit onderzoek is gedefinieerd:
Een ontwerp van een model waarmee het management van de B.V. Rotatiedrukkerij Voorburgwal de gevolgen van mogelijke toekomstscenario’s op het productieproces kan beoordelen met betrekking tot efficiency teneinde een verantwoording voor stuurmaatregelen te hebben.
De bedoeling is dat verspilling inzichtelijk wordt gemaakt en aan de hand van deze inzichten sturing aan het proces kan worden gegeven. Middels het bestuderen van, al dan niet hypothetische, scenario’s kunnen de gevolgen voor de efficiency worden bekeken. Dit kan dan weer als hulpmiddel worden gebruikt voor eventueel te nemen beslissingen met betrekking tot de inzet van middelen en investeringsvraagstukken.
Als eerste is gekeken hoe het productieproces in elkaar steekt en wat de belangrijkste procesparameters zijn. Dit wordt gedaan door de productketen van halfproduct en informatie tot de uiteindelijke krant te analyseren. Middels formules is deze productketen vastgelegd. Vervolgens is er een analyse gemaakt van de kostenstructuur van de drukkerij aan de hand van de vierwekelijkse financiële rapportage. Drie kostenposten hebben het grootste aandeel in de totale kosten. Dit zijn papierkosten (48%), personeelskosten (27%), afschrijvingskosten (7%). Inzicht in het gedrag van deze kosten is noodzakelijk om iets over de efficiency te kunnen zeggen. Verspilling van bronnen en grondstoffen vindt bij alle kostenposten plaats. Voor het papierverbruik wordt er gewerkt met het begrip inschiet, dit is het deel van het halffabrikaat papier dat niet bijdraagt aan de ten gelde te maken output. Het begrip inschiet is dan ook opgedeeld in twee hoofdcategorieën, te weten structurele en niet structurele inschiet. De laatste categorie heeft hoofdzakelijk te maken met niet voorziene productiestoringen. Het is uit het oogpunt van een structurele verbetering van bedrijfsprocessen dan ook waardevoller om te kijken naar de structurele inschiet, mede omdat deze voor een groot deel in te calculeren is. Er is daarom een inschietfunctie opgesteld waarvan de belangrijkste ingangsparameter het aantal aaneengesloten draaiuren
van de drukkerij is. In tegenstelling tot de papierkosten hebben de loonkosten op de korte termijn een vast karakter. Dit houdt in dat ze min of meer onafhankelijk zijn van de gevraagde output van de drukkerij. Om iets te zeggen over de efficiency zal er moeten worden gekeken naar de inzet van het personeel. Er is een standaardtarief bepaald waardoor er de loonkosten aan een drukorder kunnen worden toegerekend. Door het benodigde aantal werknemers en het beschikbare aantal met elkaar te vergelijken kan ook hier weer een uitspraak worden gedaan over de efficiency. Voorgaande geldt in nog sterkere mate voor de afschrijvingskosten. De verbintenis aan de infrastructuur is nog groter dan aan het personeel, waarvan arbeidscontracten relatief eenvoudig te ontbinden zijn. Hier geldt dan ook weer dat de efficiency weer afgeleid kan worden door te kijken naar de beschikbare en de benodigde capaciteit.
Voor de resterende kostenposten die gedeeltelijk een vast en gedeeltelijk een flexibel karakter hebben, is een bulkkostenpost samengesteld die op dezelfde manier wordt behandeld als de afschrijvingskosten. In de toekomst zal deze kostenpost nog verder kunnen worden uitgeplozen door detailonderzoek uit te voeren.
Voor bovenstaande kostenposten zijn respectievelijk de volgende maatstaven beschreven: Material yield, labour yield en equipment yield (waar ook de bulkkostenpost onder valt vanwege het vaste karakter). Deze drie maatstaven geven aan hoe efficiënt er met deze middelen wordt omgegaan.
Nu het productieproces en de kostenposten zijn beschreven, is het zaak om dit in een model te verwerken. Als eerste wordt er gekeken naar de modelvorm en de modelbouwcyclus. Er is voor gekozen om een deterministisch model te bouwen. Dit houdt in dat het model een beschrijvend karakter heeft op basis van vaststaande relaties. Dit houdt in dat toeval zoveel mogelijk wordt uitgebannen. Er zal dus geen rekening worden gehouden met toeval en invloeden van buitenaf. Op deze manier zijn alle modeluitkomsten afhankelijk van interne beslissingen. Middels het modelbouwproces is een model gebouwd in een spreadsheet in Microsoft Excel. De keuze voor Excel is gemaakt vanwege de mogelijkheid om snel vergelijkingen te formuleren en wijzigingen door te voeren. Daarnaast is een model middels Visual Basic relatief eenvoudig te automatiseren. Een nadeel is wel dat het overzicht in een complexe spreadsheet makkelijk verloren kan gaan. Een belangrijk onderdeel is dan om duidelijk alle verbanden en parameters te definiëren. Aan het model zullen een aantal eisen worden gesteld:
• Flexibiliteit van het model(aanpasbaarheid)
• De drie grootste kostenposten moeten expliciet worden verwerkt in het model. • Het model moet zo simpel mogelijk gehouden worden
• Resultaten moeten toetsbaar zijn aan de werkelijkheid • De kleinste homogene groep moet uit een deeleditie bestaan
Met dit in het achterhoofd is een modulair model gebouwd. De modules zijn zo samengesteld dat ze in de toekomst of als onderdeel van het modelbouwproces, eenvoudig kunnen worden verwisseld door een verbeterde versie. Naast de modulaire opbouw is er aandacht geschonken aan de automatisering van het model. Het standaardmodel biedt de mogelijkheid om de productie van een dagdeel nauwkeurig te beschrijven. Door middel van automatisering is er middels een planning een perioderesultaat te berekenen. Deze kan dienen als vergelijking met werkelijke periodieke rapportages of als verantwoording voor stuurmaatregelen. Het eerste geval is aan de orde wanneer het model wordt getest op basis van een bestaande productieplanning. De resultaten van deze planning wijken voor het papiergebruik minder dan 10% af van de werkelijk genoteerde waarde. Als voorbeeld van de waarde van het model wordt er een kostprijs berekend voor de huidige productiesituatie en
Samenvatting
een hypothetische waarbij 40% van de totale capaciteit wordt afgestoten. Hieruit blijkt dat het model zoals verwacht een aanzienlijk lagere waarde noteert voor de kostprijs.
Concluderend kan gesteld worden dat het model aan alle eisen voldoet die er aan gesteld zijn, behalve één daarvan. Het is nog niet mogelijk om deeledities te modelleren in het huidige model. Gebruikmakend van de huidige productieplanning is het echter mogelijk om de bijbehorende financiële rapportage te benaderen. Daarnaast geeft het besproken voorbeeld ook de mogelijkheden als sparringpartner bij scenarioanalyses aan.
Om het model te verbeteren, zijn een aantal zaken van belang. Het model is er op gericht om de bedrijfsvoering in lijn te brengen met de middellange termijnplanning. Het is hiervoor belangrijk dat er een duidelijke bedrijfstrategie en competenties geformuleerd worden die kunnen dienen als basis voor de verfijning van dit model. Een ander voorwaarde is dat productie en accountingdata beter beschikbaar zijn zodat de continue verbetering/verfijning van het model gerealiseerd kan worden.
Inhoudsopgave
Samenvatting
Inhoudsopgave
Figuren en tabellen
Deel 1
Analyse
8
Hoofdstuk 1
Inleiding
6
1.1
“De krant van wakker Nederland”
6
1.2
N.V. Holdingmaatschappij De Telegraaf
6
1.3
BV. Rotatiedrukkerij Voorburgwal
7
1.4
Ontwikkelingen in de bedrijfstak/ inleiding probleem.
7
1.5
Indeling scriptie
8
Hoofdstuk 2
Onderzoeksmethodologie
9
2.1
Aanleiding tot het onderzoek
9
2.1.1
Periodieke rapportage
10
2.1.2
Doorberekening kosten
11
2.2
Probleemstelling 12
2.2.1
Doelstelling 12
2.2.2
Conceptueel model
14
2.2.3
Onderzoeksvraag 15
2.2.4
Deelvragen 15
2.2.5
Randvoorwaarden 16
2.2.6
Definities en aannames
16
Hoofdstuk 3
Van nieuws tot krant
17
3.1
Waardeketen 17
3.1.1
De uitgever
18
3.1.2
PCG
18
3.1.3
De vormvervaardiging
19
3.1.4
Drukkerij 19
3.1.5
Expeditie/distributie 19
3.2
Kenmerken van het proces
20
3.2.1
Doorlooptijd 20
3.2.2
Ketenafhankelijkheid 21
3.3
Vraagkant van de keten/eisen aan het product.
21
3.3.1
Eisen van de klant
21
3.3.2
Dynamisch product
22
Hoofdstuk 4
De drukkerij
23
4.1
Het drukproces
23
4.1.1
Drukprincipe en typen persen.
23
4.1.2
Flexibiliteit in van het drukproces
24
4.1.3
“Ballon” 24
4.1.4
Enkele en dubbele productie
25
4.1.5
Snelheid 26
4.1.6
Katernverhoudingen 26
4.2
Enkele afleidingen
27
4.3
Papier, nog enkele afleidingen
28
Inhoudsopgave
4.3.2
Inschiet 29
4.4
Bepaling van een drukorder
31
Deel 2
Modelbouw 32
Hoofdstuk 5
Aanzet tot het model
33
5.1
Theorie
33
5.2
Kwaliteit van het model
35
5.2.1
Relevantie 35
5.2.2
Deugdelijkheid 36
5.2.3
Doelmatigheid 38
5.3
Type model
38
5.5
Samenvatting modeleisen
41
Hoofdstuk 6
Modelbeslissingen 42
6.1
Keuze van model en modelbouw.
42
6.2
Modelomgeving 42
6.3
Modulaire opbouw van het model
43
Hoofdstuk 7
Inschiet. 46
7.1
Indeling soorten inschiet
46
7.2
Structurele en niet-structurele inschiet
47
7.3
Modelbouw 48
7.3.1
Aannames voor de modelbouw
48
7.3.2
Inschietfunctie 48
Hoofdstuk 8
Personeel
52
8.1
FTE’s
52
8.2
Direct/indirect personeel
52
8.3
Dag- en nachtdienst
53
8.4
Taken drukkers
54
8.5
Modelbouw 55
8.5.1
Modellering van de directe personeelskosten
55
8.5.2
Modellering van de indirecte personeelskosten.
57
Hoofdstuk 9
Afschrijving en overige vaste kosten
58
9.1
Vaste kosten naar variabele kosten transformeren.
58
9.2
Afschrijvingen. 58
9.3
Overige vaste kosten
60
9.4
Modelbouw 62
Hoofdstuk 10
Samenstelling van het model en evaluatie
64
10.1
Samenvoegen van de modules
64
10.2
Constanten 64
10.3
Hub
65
10.4
Interface
65
10.4.1
Invoerscherm per vouwmachine
66
10.4.2
Overzicht productie per shift
67
10.4.3
Productieplanning 68
10.4.3
Uitvoer productieplanning
68
10.5
Evaluatie 69
10.5.1
Evaluatie papierkosten
69
10.5.2
Evaluatie loonkostenmodule
71
10.5.4
Evaluatie overige modules
72
10.5.5
Kostprijsberekening 72
10.6
Voorbeeldscenario 73
Deel 3 Conclusie 75
Hoofdstuk 11
Conclusies en aanbevelingen
76
11.1
Terugkoppeling met de probleemstelling
76
11.2
Aanbevelingen met betrekking tot het model
78
11.3
Algemene aanbevelingen
78
Bronvermeldingen 80
Bijlagen
Bijlage 1-1
Organogram Holding
Bijlage 1-2
Organogram drukkerijgroep
Bijlage 7-1
Afleiding van de inschietvergelijking.
Bijlage 8-1
Overzicht FTE’s
Bijlage 10-1
Productieplanning
Bijlage 10-2
Matrix productieplanning
Bijlage 10-3
Lijst met constanten
Bijlage 10-4
Uitvoer evaluatie papierkosten
Bijlage 10-5
Code Visual Basic
Bijlage 10-6
Planning voor 6 vouwmachines
Inhoudsopgave
Figuren en tabellen
Figuren
Figuur 1. Conceptueel model 14 Figuur 2. Chronologische weergave van het primair proces van de holding. 17 Figuur 3. Informatie en materiaalstromen van de keten 21 Figuur 4. Schematische weergave van één vouwmachine met bijbehorende drukpersunits 24 Figuur 5. Plaatbezetting enkele productie 25 Figuur 6. Plaatbezetting dubbele productie 25 Figuur 7. Besluitvormingscyclus volgens Weatherford et al 33 Figuur 8. Relatie tussen model en werkelijkheid 33 Figuur 9. Schematische weergave van de relatie tussen model en drukproces 34 Figuur 10. Iteratief modelleringsproces 37 Figuur 11. Modelbouwcyclus volgens Weatherford et al 40 Figuur 12. Modulaire opbouw model 43 Figuur 13. Grafische weergave inschietfunctie 49 Figuur 14. Bepaling totale inschiet 50 Figuur 15. Deels ingevulde modules 64 Figuur 16. Deel van de hub 65 Figuur 17. Interfacescherm per vouwmachine 66 Figuur 18. Overzichtscherm per shift 67 Figuur 19. Productieplanning scherm input 68 Figuur 20. Productieplanning scherm output 69
Tabellen
Tabel 1. Kostenoverzicht van periode 3 10 Tabel 2. Inschiet periode 2, 2004 47 Tabel 3. Verloop afschrijving middellange termijnplanning 58 Tabel 4. Samenstelling ”bulk”-kostenpost 62 Tabel 5. Oplage en omvang gegevens 70 Tabel 6. Papierkosten, berekend door model 73 Tabel 7. Kostprijsberekening 6 respectievelijk 10 vouwmachines 74
Inleiding
Hoofdstuk 1
Inleiding
“Model building is an art.
Science comes into play more in a model solution than in building.” Ronald G. Askin & Charles S. Standridge
Dit rapport gaat over modelbouw. Het gaat niet over modelbouw in het algemeen maar over modelbouw in een specifieke situatie, namelijk de drukkerijen van het dagblad De Telegraaf.Dit inleidende hoofdstuk geeft beknopt weer waar deze scriptie over gaat. Er wordt een situatieschets gemaakt van de omstandigheden die ten grondslag liggen aan het onderzoek dat in deze scriptie wordt beschreven.
1.1 “De krant van wakker Nederland”
Op 1 januari 1893 verscheen het eerste nummer van De Telegraaf. De krant, opgericht door jonkheer Henry Tindal, pretendeerde aan de vraag te voldoen naar een dagblad dat niet vanuit de verzuiling tot stand kwam. Na het overlijden van Tindal in 1902 is De Telegraaf overgenomen door de heer H. Holdert. De uitgave van de dagbladen door Holdert bleek erg winstgevend in de 20 daaropvolgende jaren. Het gevolg was dat er verschillende andere dagbladen werden overgenomen. Uiteindelijk zouden al deze bladen worden opgeheven en samen gaan in De Telegraaf. Na de tweede wereldoorlog heeft De Telegraaf haar huidige positie in de dagbladenmarkt verworven.
1.2 N.V. Holdingmaatschappij De Telegraaf1
Anno 2004 is de bedrijfsvoering van het dagblad De Telegraaf georganiseerd volgens een holdingstructuur. Aan top van de organisationele ladder staat de moederonderneming genaamd N.V. Holdingmaatschappij De Telegraaf. Het uitgeven en drukken van De Telegraaf is nu één van de vele activiteiten van de onderneming geworden. Naast de uitgave van de dagelijkse Telegraaf heeft de holdingmaatschappij een aantal volledige dochters en een aantal deelnemingen in verschillende bedrijven. Indirect houdt de holdingmaatschappij zich bezig met een grote schare aan bedrijfsactiviteiten, variërend van het uitgeven en drukken van krantachtige producten, het uitgeven van tijdschriften, het exploiteren van internettoepassingen, distributie van kranten en andere producten. Deze opsomming is verre van volledig maar geeft een goed beeld van de diversiteit van de activiteiten van de dochterondernemingen.
Het uitgangspunt voor de algehele bedrijfsvoering van de holdingmaatschappij is volgens het jaarverslag 2003:
“N.V. Holdingmaatschappij De Telegraaf is een onafhankelijke Nederlandse mediagroep. Informatie is de kern van ons bestaan. Continuïteit, onafhankelijkheid en winstgevendheid zijn de basis van het beleid.”
Over de te volgen strategie is het jaarverslag duidelijk:
“De toekomst ligt in het optimaliseren van bestaande activiteiten, het ontwikkelen van nieuwe concepten en het benutten van kansen binnen en buiten Nederland.”
Dat deze uitgangspunten niet altijd te verwezenlijken zijn, blijkt uit onder andere het nettoverlies over 2003 van € 25,8 miljoen bij een concernomzet van € 683 miljoen. De verliescijfers zijn onder andere te wijten aan conjunctuurverschijnselen en structurele veranderingen in de markt. Eén en ander heeft er toe geleid dat er een groot aantal organisatorische veranderingen heeft plaatsgevonden. In bijlage 1 is de gehele opbouw van de holding na de reorganisaties weergegeven per 1 januari 2004. Dit organogram is nog steeds actueel. Tevens geeft het een goed beeld van de variëteit aan activiteiten waaraan onder de holdingvlag wordt deelgenomen.
1.3 BV. Rotatiedrukkerij Voorburgwal
Sinds 1 januari 2004 valt de BV Rotatiedrukkerij Voorburgwal als dochter onder de Telegraaf Drukkerij Groep BV. Andere dochters van deze holding zijn de BV Drukkerij Noord-Holland en Nieuwsdruk Limburg BV. Deze drie drukkerijen zorgen tezamen voor de dagelijkse productie van kranten voor diverse uitgevers. De Telegraaf Drukkerij Groep BV is op haar beurt weer dochter van de NV Holdingmaatschappij De Telegraaf. De keuze voor het samenvoegen van de drukkerijen binnen een aparte holding is gemaakt met als doel het vergroten van synergie tussen de verschillende (hulp)diensten. Een voorbeeld hiervan is de Facilitaire Dienst.
Sinds 1974 is de Amsterdamse drukkerij van de Telegraaf gevestigd in een aantal panden op het noordwestelijk industrieterrein van Amsterdam. De naam van deze drukkerij is te danken aan de locatie van de vroegere drukkerij, namelijk de Nieuwezijds Voorburgwal in het centrum van Amsterdam waar de krant sinds 1930 werd gedrukt. De officiële naam van de drukkerij luidt daarom BV Rotatiedrukkerij Voorburgwal, in deze scriptie verder Rotatiedrukkerij Voorburgwal genoemd. In deze panden bevindt zich de drukkerij, de vormvervaardiging en de onderhoudsdienst. De Rotatiedrukkerij Voorburgwal is de grootste drukkerij binnen het concern en neemt de volledige productie van het dagblad De Telegraaf voor haarrekening2.
Door de grootte van de drukkerij en de bijbehorende capaciteit is de Rotatiedrukkerij Voorburgwal de grootste drukkerij ten behoeve van de druk van kranten in Nederland en behoort tot de grootste van Europa. Hierdoor is deze drukkerij uitermate geschikt voor de druk van krantachtige producten op korte termijn en in grote oplagen. Door de aard van het drukproces, het offset rotatiedrukproces3en de
inrichting van de drukkerij is het alleen mogelijk om “krantachtige” producten te maken.
1.4 Ontwikkelingen in de bedrijfstak/ inleiding probleem.
De ontwikkelingen in de branche zijn de oorzaak van de reorganisaties. Zoals eerder genoemd is het lijden van verliezen gedurende opeenvolgende jaren een trigger voor de holdingdirectie geweest om te kijken welke stappen er te nemen zijn om weer in de positieve (winst-)cijfers te belanden. De samenvoeging van de drukkerijen onder een overkoepelende holding is hier een gevolg van.
2 Er wordt ook nog een deel van de oplage in het buitenland gedrukt. Omdat dit onderzoek de
drukkerijen in Amsterdam betreft, wordt de buitenland productie niet in beschouwing genomen.
Inleiding
De dieperliggende oorzaken achter de teruggelopen inkomsten, zijn te vinden in de veranderingen die er op de dagbladenmarkt optreden. Een belangrijke ontwikkeling is de opkomst van het internet als medium. Zowel nieuws als advertenties bereiken zo het publiek op een andere manier dan de krant. Daar de Telegraaf van oudsher een krant is waarvaan het merendeel van de opbrengsten gegenereerd wordt uit advertentieverkopen, baren deze ontwikkelingen zorgen. Deze verontrusting is op zijn plaats als gekeken wordt naar de omzet in (rubrieks)advertenties. Deze laten een dalende trend zien.
Een andere ontwikkeling is dat vanuit de zakelijke klanten steeds hogere eisen worden gesteld aan het drukken van hun advertenties. Er vinden steeds meer reclamaties plaats met als gevolg dat een advertentie herplaatst moet worden of (gedeeltelijk) terugbetaald. Dit alles ten kosten van een advertentieruimte die anders ten gelde gemaakt zou kunnen worden.
1.5 Indeling scriptie
Deze scriptie is opgedeeld in drie delen:
1. Analyse
Na dit inleidende hoofdstuk wordt als eerste begonnen met de conceptualisatie en de methodologische afbakening van het probleemgebied. Dit gebeurt in hoofdstuk 2. Hier wordt de onderzoeksvraag geformuleerd. Hier zal ook een conceptueel model worden gepresenteerd dat als leidraad voor de te nemen onderzoeksstappen zal dienen. Het doel van dit hoofdstuk zal zijn het formuleren van een probleemstelling. In hoofdstuk 3 wordt het primaire proces van de holding globaal weergegeven. De belangrijkste deelprocessen worden hier beschreven. De bedoeling is om de lezer een beeld te geven op welke plaats de drukkerij zich binnen de holding bevindt. Hoofdstuk 4 gaat dieper op het drukproces in.
2. Modelbouw
Dit deel van de scriptie zal gaan over de modelbeslissingen die genomen worden om het uiteindelijke model vorm te kunnen geven. Een belangrijk deel zal bestaan uit het modelleren van de belangrijkste modelvariabelen. Hoofdstuk 5 behandelt de algemene theorie die ten grondslag ligt aan de het model. In hoofdstuk 6 wordt deze theorie toegepast op de situatie bij de Rotatiedrukkerij Voorburgwal en wordt de modelvorm bepaald. Hoofdstuk 7,8 en 9 behandelen de belangrijkste kostenposten van het drukproces. Tenslotte vindt in hoofdstuk 10 de aaneenschakeling van de verschillende modelonderdelen plaats, teneinde een compleet model te vormen. Tevens vindt er een evaluatie plaats van het model aan de hand van een financiële periodieke rapportage.
3. Conclusies
In hoofdstuk 10 worden de belangrijkste bevindingen van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk 11 ook aanbevelingen gedaan met betrekking tot de toepassing van dit onderzoek bij de toepassing van de in dit onderzoek gepresenteerde materie.
Hoofdstuk 2
Onderzoeksmethodologie
In dit hoofdstuk wordt er dieper op de in hoofdstuk 1 geschetste problematiek ingegaan. Het probleemgebied wordt afgebakend en er zal een duidelijke probleemstelling worden geformuleerd. Ook wordt er een conceptueel model gepresenteerd, waarmee het probleemgebied wordt verduidelijkt en aan de hand waarvan de te nemen stappen in het onderzoek worden beschreven. Hieruit zullen vervolgens deelvragen ontstaan die antwoord moeten geven op deelproblemen.
2.1 Aanleiding tot het onderzoek
In hoofdstuk 1 is beknopt beschreven waar de plaats van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal in de organisatie is. Ook is beschreven wat de ontwikkelingen in de markt zijn. Gebleken is dat er structurele veranderingen plaatsvinden met daarin een verschuiving naar het gebruik van internet als reclame medium. De implicaties die dit heeft voor de holding zijn een afname in oplage en in advertentieomzet. Dit resulteerde in de afgelopen jaren in een daling van inkomsten, merkbaar in het holdingresultaat waar verliezen werden genoteerd. Dat dit te wijten is aan de merkbare vermindering van opbrengsten van de dagbladproductie is een te gemakkelijke conclusie. Niettemin is het wel een signaal voor het management van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal geweest om kritischer naar het eigen aandeel in de keten te kijken en de interne processen, bedrijfsvoering en organisatie onder de loep te nemen en, waar nodig en haalbaar, verbeteringen aan te brengen.
Op organisatorisch gebied heeft dit geleid tot een reorganisatie binnen de NV Holdingmaatschappij de Telegraaf. Als onafhankelijke businessunit4 zijn de
drukkerijen nu verantwoordelijk voor de dagbladproductie. De businessunit pretendeert een “schakel in de nieuwsvoorziening… ” te zijn “…waarin onder hoge druk en in een kort tijdsbestek grote hoeveelheden kranten worden gedrukt5”. Hierbij
zijn continuïteit en productiezekerheid de achterliggende gedachte6. Op lange termijn
wordt dit doel nagestreefd door orders van derden aan te nemen en het verkorten van de doorlooptijd.
Het grootste deel van de drukopdrachten is afkomstig van uitgevers binnen de holding. De drukkerijen vervullen hierbij de rol van een schakel in de waardeketen van nieuws tot krant. met behulp van transferpricing7 worden de geleverde diensten
doorberekend aan de uitgevers. Het gaat hier dus om transacties binnen de holding. Van oudsher is hier meer ruimte voor onderhandeling en idealiter zullen de doorberekening van kosten plaatsvinden op een manier waarbij het bedrijfsresultaat van de holding geoptimaliseerd wordt. Voor een businessunit betekent dit niet noodzakelijkerwijs de meest gunstigste manier van verrekenen. Suboptimalisatie op divisieniveau en optimalisatie op holdingniveau kunnen dan in de praktijk twee heel verschillende dingen betekenen.
4 In hoeverre de drukkerij daadwerkelijk onafhankelijk is, hangt mede af van de gekozen strategie van
de business unit.
5 Bron: Middellange termijn planning Telegraaf Drukkerij Groep BV 6 Bron: Middellange termijn planning Telegraaf Drukkerij Groep BV
7 Bron: http://wps.pearsoned.co.uk/. “Transfer pricing = prices charged for the exchange of goods and
Onderzoeksmethodologie
Door als een marktgerichte organisatie te gaan handelen kunnen ook externe drukorders worden aangenomen. Bij het uitvoeren van orders van derden kunnen de geleverde diensten bijvoorbeeld tegen marktprijs worden verrekend. Hiermee kan eventuele overcapaciteit ten gelde worden gemaakt. De verwachting is dat deze marktprijs, mede gezien de grote capaciteit en dito druksnelheid van de drukkerij (die tezamen voor een concurrentievoordeel zorgen), hoger zal uitvallen dan de huidige transferprijzen die gebruikt worden om de kosten aan de interne uitgevers door te berekenen. Door het potentieel van deze orders is het mogelijk om aan de ene kant een aanzienlijke opbrengst te genereren en aan de andere kant eventuele overcapaciteit te benutten, waarmee de productiezekerheid voor een groot deel kan worden gerealiseerd.
Een subdoelstelling die op middellange termijn deze algemene doelstelling verwoordt, is het vrij uitwisselbaar maken van drukopdrachten en het schuiven van opdrachten om zo economisch mogelijk te kunnen produceren8. Dit impliceert dat de
verschillende drukkerijen op de één of andere manier met elkaar vergeleken moeten kunnen worden. Een voorwaarde hiervoor is dat de belangrijkste kenmerken van het productieproces duidelijk omschreven zijn teneinde te kunnen bepalen op welke manier er zo economisch mogelijk kan worden geproduceerd. In de praktijk vertaalt dit laatste zich in een zo groot mogelijke en haalbare efficiency van het productieproces waarbij grote verschillen in efficiency de uitwisselbaarheid belemmeren
2.1.1 Periodieke rapportage
Door de financial controller van de drukkerij wordt elke periode een rapportage gemaakt van de gemaakte kosten en gerealiseerde opbrengsten. In tabel 1staat van een willekeurige maand een overzicht van het kostengedeelte zoals die in de periodieke rapportage is verwerkt9.
kostenpost
bedrag [€]
percentage
afschrijvingen
435042
6,8%
doorberekende afschrijvingen
169230
2,6%
lonen
1731452
27,1%
onderhoudskosten machines
80007
1,3%
overige bedrijfskosten
238174
3,7%
papierkosten
3036266
47,5%
films en overige materialen
30581
0,5%
platen
94428
1,5%
inkt
178001
2,8%
doorberekeningen/sla
396638
6,2%
totaal
6389819
100,00%
Tabel 1. Kostenoverzicht van periode 3
Zoals te zien is, komt bijna 50% van de kosten voor rekening van het papierverbruik. Daarna volgen met ongeveer 25% de loonkosten. De grootte van deze bedragen zorgen ervoor dat zelfs een kleine procentuele verandering aanzienlijke financiële
8 Bron: Middellange termijn planning Telegraaf Drukkerij Groep BV
9 Deze winst en verliesrekening is van maart 2004. Overzichten van de andere maanden van 2004 geven
gevolgen kan hebben. Om deze reden is het uit efficiencyoogpunt ook erg interessant om hier naar te kijken
Het machinepark van de Rotatiedrukkerij vertegenwoordigd een aanzienlijk kapitaal. Hoewel het voor een deel is afgeschreven, zijn er op korte termijn nog geen plannen om het machinepark te vervangen. Alleen investeringen met betrekking tot de drukpersen worden verwacht, denk hierbij aan doekenwasinstallaties. Dit zijn echter investeringen die aan het bestaande machinepark worden toegevoegd en vergen geen aanpassingen aan het proces zelf. Hierdoor staat de layout van de verschillende machines, en daarmee min of meer ook het proces, grotendeels vast. Dit betekent dat ook het proces maar binnen beperkte grenzen veranderd kan worden, mocht dit wenselijk zijn. Er is dan ook van uitgegaan dat het onderzoek zich niet primair zal richten op verbeteringen/aanpassingen op het productieproces. Er wordt dus uitgegaan van de bestaande situatie zoals die in hoofdstuk 4 zal worden besproken. Dit impliceert tegelijkertijd dat er sprake is van een significant aandeel van vaste kosten in de kostenstructuur. Het is daarom verstandig om ook hier aandacht aan te besteden.
2.1.2 Doorberekening kosten
Een van de belangrijkste probleemgebieden komt naar voren wanneer er gekeken wordt naar de doorberekening van kosten. De drukkerij levert een service, waarvoor betaald moet worden. Op deze manier kan de drukkerij haar kosten dekken. Er was voorheen geen winststreven en met de verrekening van kosten kon relatief flexibel worden omgegaan, de drukkerij en de uitgeverij maakten immers uit van dezelfde holding. Tegenwoordig worden de kosten nog steeds op dezelfde manier doorberekend. Het management ondervindt hier een probleem in de zin dat de omschakeling een ander denken over de kostenverrekening nodig maakt. Wanneer er overgegaan wordt op marktgerichte onderneming, dan is het noodzakelijk dat er een logische kostprijsstructuur komt die naar derden kan worden gecommuniceerd. Op deze manier kan de onderhandelingsruimte voor het aannemen van een drukorder worden beperkt ten gunste van de drukkerij omdat zij de gevraagde prijs kan rechtvaardigen. Daarnaast kan de Rotatiedrukkerij worden vergeleken met andere drukkerijen zowel binnen als buiten de holding. De loyaliteit zal in principe bij de uitgeverij blijven liggen maar bij een marktgerichte organisatie is het niet ondenkbaar dat andere, externe uitgeverijen een aanzienlijk deel van de capaciteit kunnen opeisen. In hoeverre dit mogelijk en wenselijk is, is niet duidelijk en ook niet of er op dit moment verbeteringen mogelijk zijn om een hogere bezettingsgraad van de drukkerij te bewerkstelligen, eventueel ten koste van planningsflexibiliteit in het proces.
Aan de hand van een scenarioanalyse kan door het management conclusies worden getrokken over bepaalde te nemen beslissingen en de gevolgen daarvan. De te nemen beslissingen zullen vooral op tactisch niveau liggen, in het verlengde van de doelstellingen10. Dit betekent dat dit onderzoek zich niet zal richten op zaken als
productieplanning en strategievorming. Toch zijn operationele en het strategische niveau niet geheel los te zien van het tactische niveau. Waar nodig wordt er in dit onderzoek aandacht aan besteed, echter, hoofdzakelijk wordt er gekeken naar het tactische niveau.
Onderzoeksmethodologie
Samenvattend kan gezegd worden dat er aan de hand van de middellange termijnplanning een aantal vraagstukken is ontstaan die opheldering vragen. Er is bij eerder onderzoek al gekeken naar de prestaties van het drukproces vanuit de balanced scorecard optiek middels prestatieindicatoren, deze worden echter (nog) niet toegepast. In de huidige situatie is theoretisch nog geen balanced scorecard op te stellen, vanwege het ontbreken van een duidelijke lange termijn strategie. Hier is men op het moment van schrijven nog mee bezig. Naast de termijnplanningen worden ook de periodieke winst- en verliesrekeningen gepresenteerd om de prestaties van het drukproces weer te geven. Deze verschaffen echter weinig inzicht in het gedrag van, naar kostenposten vertaalde, procesparameters. Men is het er over eens dat er op dit moment te weinig inzicht is in het reilen en zeilen binnen de drukkerij.
2.2 Probleemstelling
De Leeuw11 [1996, p81] stelt dat de probleemstelling “…een zorgvuldige weergave
van de vragen die men door middel van dat onderzoekt poogt te beantwoorden”, is. Een goede probleemstelling voldoet volgens hem aan de vereisten van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid12 en bestaat algemeen uit een doelstelling, een
vraagstelling en randvoorwaarden. Eventueel kan de vraagstelling nog worden uitgesplitst in deelvragen. Deze onderdelen van een probleemstelling zijn in de volgende subparagrafen toegespitst op het onderzoek bij de Rotatiedrukkerij Voorburgwal.
2.2.1 Doelstelling
Een aantal zaken is in het voorgaande aan de orde gekomen. Dit heeft geleid tot de vraag naar een kennisproduct. Het kennisproduct zal moeten aansluiten bij de lange en middellange termijn doelstelling. Hoe de Rotatiedrukkerij tot deze doelen moet komen is in paragraaf 2.1 besproken, zij het echter globaal. Om nu te kijken welke specifieke gevolgen dit heeft op de interne processen en welke obstakels er zijn voor het bereiken van een grotere efficiency, moet er dieper in deze processen worden gekeken.
De doelstelling van dit onderzoek wordt als volgt geformuleerd:
Een ontwerp van een model waarmee het management van de B.V. Rotatiedrukkerij Voorburgwal de gevolgen van mogelijke toekomstscenario’s op het productieproces kan beoordelen met betrekking tot efficiency teneinde een verantwoording voor stuurmaatregelen te hebben.
Deze doelstelling bevat een aantal aspecten die verduidelijking behoeven: • Model
Om met het eerste concept, het model, te beginnen, kan in het algemeen gezegd worden dat een model een systeem is dat lijkt op een ander systeem dat men wil bestuderen, besturen of ontwerpen13. Een andere definitie is: A model is a carefully
selected abstraction of reality14. Beide definities geven ongeveer hetzelfde weer, de
11 [Leeuw, 1996, p. 81]
12 [Leeuw, 1996, p. 129] 13 [Leeuw, 1996, p. 54]
eerste bekijkt het concept model echter meer vanuit een systeembenadering, de tweede legt meer de nadruk op de abstractie van het modelleringsproces. Beide definities zijn echter bruikbaar omdat beide benaderingen relevant zijn voor het verloop van dit onderzoek. Er zal uitgebreid aandacht moeten worden besteed aan de abstractie van de werkelijkheid en middels een systeembenadering kan dit uitstekend gedaan worden omdat deze benadering bij uitstek geschikt is voor het behandelen van gecompliceerde, interdisciplinaire bedrijfskundige praktijkproblemen15. Het model moet aan dezelfde voorwaarden voldoen als het
onderzoek, waar het deel van is, namelijk het moet deugdelijk, relevant en doelmatig zijn. In hoofdstuk 5 wordt gekeken wat de kenmerken van een model in deze specifieke situatie moet hebben, het aan de drie voorwaarden voldoen.
• Toekomstscenario’s
Hiermee worden mogelijke toekomstige scenario’s bedoeld. Deze scenario’s zullen binnen het kader van de eerder genoemde de doelstellingen van de drukkerijen vallen, te weten efficiencyverhoging en de markt voor derden. Niettemin zijn er binnen dit kader vele mogelijke ontwikkelingen denkbaar die in meer of mindere mate invloed hebben op de bedrijfsvoering en processen binnen de drukkerijen en toch tot het gewenste doel kunnen leiden. Omdat het productie proces op dit moment gebruik maakt van een beperkt aantal meetbare parameters, is er hier voor gekozen om het gedrag van deze parameters als gevolg van mogelijke scenario’s te onderzoeken. Wanneer dit gedrag eenmaal te beschrijven is, kan middels het te ontwerpen model gekeken worden wat de gevolgen van deze scenario’s zijn op onder andere de doorlooptijden en de capaciteitsbezetting van de drukkerij. De in het vorige hoofdstuk besproken afname van de oplage is een voorbeeld van een dergelijk scenario. Wat zijn de gevolgen hiervan, zijn deze gevolgen ongewenst en hoe kan dit in dat geval worden tegengaan (als dat al mogelijk is met de beschikbare middelen)? Het model zal hierdoor ook een signaalfunctie krijgen om eventuele zwaktes van het huidige proces te kunnen onderkennen
• Productieproces
Bij de Rotatiedrukkerij Voorburgwal stellen we vast dat het primaire proces van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal het drukken van krantachtige producten is. Dit houdt in dat er gekeken wordt naar het productieproces van kranten, daarbij inbegrepen alle processen en werkzaamheden die binnen de drukkerij met het drukproces te maken hebben.
• Efficiency
Het begrip efficiency moet volgens Askin en Standridge16 met enige voorzichtigheid
worden omschreven, omdat het in het licht van effectiviteit moet worden bekeken. Ze stellen dat effectiviteit (“de juiste dingen doen”) bovenaan het prioriteitenlijstje zou moeten staan. Efficiency (“de dingen juist doen”) van een proces is alleen dan belangrijk als het om een effectief proces gaat. Voor de juiste hantering van het begrip efficiency in het kader van effectiviteit is het noodzakelijk dat er goed bepaald wordt wat de doelstelling van het gehele proces is. Hiermee kan worden voorkomen dat een verhoging van de efficiency op deelprocessen nadelig is voor de effectiviteit van het gehele proces. Dit is in lijn met de holdinggedachte, maar kan tegenstrijdig zijn met de belangen van de drukkerij. Teruggrijpend op de veronderstelling dat efficiency iets zegt over de mate waarin iets goed gedaan wordt, zal er in dit
15 [Leeuw, 1996, p. 54]
Onderzoeksmethodologie
onderzoek dus iets moeten worden gezegd over hoe goed het productieproces bij de rotatiedrukkerij Voorburgwal is. Om dit concreter uit te drukken kan worden gekeken wat er voor nodig is om een krant te drukken. Het betreft hier de kostprijs van een krant. Op basis van de hoogte van de kostprijs kan er een goede benadering worden verkregen over de mate van efficiency.
• Stuurmaatregelen
Hiermee worden de mogelijkheden bedoeld waarmee het management het drukproces kan sturen in een bepaalde richting. Concreet valt hierbij te denken aan de verschillende procesparameters zoals die in de volgende hoofdstukken aan bod zullen komen. De stuurmaatregelen stellen het management in staat om de werkelijke situatie te kunnen veranderen totdat de gewenste situatie is bereikt. Deze gewenste situatie volgt uit de doelstellingen die zijn geformuleerd.
2.2.2 Conceptueel model
Om bovenstaande beschouwingen en gedachten te ordenen wordt gebruik gemaakt van een conceptueel model. Volgens De Leeuw17 is een conceptueel model een
krachtig hulpmiddel om de resultaten van een onderzoek in hun samenhang weer te geven. Daarnaast heeft het een pragmatisch karakter omdat het een belangrijke rol speelt bij het onderzoek ten behoeve van een concreet probleem. In figuur 1 is het conceptueel model weergegeven dat dienst doet als zienswijze voor dit onderzoek.
Figuur 1. Conceptueel model
In figuur 1 zijn de causale verbanden weergegeven met pijlen. De streeplijnen geven ook verbanden aan, echter, deze afhankelijkheden zijn niet zo duidelijk en grotendeels afhankelijk van interpretatie ervan. Tenslotte wordt middels de stippellijn de scope van het onderzoek aangegeven. Het onderzoek zal zich richten tot de aspecten die binnen de stippellijn liggen. De reden hiervoor is dat zaken zijn waarvan verondersteld wordt dat ze minimaal voor een deel beïnvloedbaar zijn door het
management. De buitenliggende aspecten worden derhalve als niet beïnvloedbaar verondersteld. In dit geval betreft het buitenliggende gebied de mogelijke scenario’s (waaronder ook de huidige werkelijke situatie). De wisselwerking tussen het onderzoeksgebied bestaat in het conceptueel model uit de drukorders en de mate waarin de stuurmaatregelen invloed hebben op de (ondernemings-) doelstelling (denk hierbij aan voortschrijdend inzicht, het aanpassen van doelstellingen aan de hand van opgedane ervaringen in de praktijk)
2.2.3 Onderzoeksvraag
Om vorm te geven aan het kennisproduct dat het onderzoek moet opleveren zal eerst de onderzoeksvraag worden geformuleerd. Uit de beschouwingen uit hoofdstuk 1 en het voorgaande deel van dit hoofdstuk is de volgende onderzoeksvraag voortgekomen:
Hoe kan de mate van efficiency van het primaire proces van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal op een zodanige wijze zichtbaar worden gemaakt, dat aan de hand hiervan sturing kan plaatsvinden opdat er aan de middellange termijndoelstellingen kan worden voldaan?
2.2.4 Deelvragen
De vraagstelling, zoals die in subparagraaf 2.2.3 is weergegeven, is te globaal om in één keer te beantwoorden. Door het formuleren van deelvragen kan het probleemgebied worden ingedeeld in kleinere deelproblemen, die elk een grotere homogeniteit hebben dan de hoofdvraagstelling. Door deze deelvragen afzonderlijk te beantwoorden, zal er uiteindelijk een antwoord komen op de hoofdvraagstelling. Het is dan zaak om deze deelvragen zo te formuleren dat ze tezamen ook voldoen aan de totale kennisbehoefte die nodig is om aan de doelstelling van het onderzoek te voldoen. Hiervoor is het conceptueel model een uitermate geschikt hulpmiddel. Voor het formuleren van de deelvragen wordt hier dan ook gebruik gemaakt van de causaliteiten en minder duidelijke verbanden in het conceptueel model (zie figuur 1). De deelvragen volgen uit de onderdelen die binnen de scope van het onderzoek vallen, met in gedachten de toepassing van de resultaten in een rekenmodel. Hieronder de staan de deelvragen die gedurende het onderzoek beantwoord dienen te worden:
1. Wat is het kostengedrag van de grootste kostenposten?
2. Hoe kan het gedrag van kostenposten worden gebruikt voor kostprijsberekeningen?
3. Hoe kan het gedrag van kostenposten in een model worden verwerkt zodat er scenarioanalyses kunnen worden uitgevoerd?
Ad 1.
Deze deelvraag beoogt het de belangrijkste cost drivers18 voor deze kostenposten te
bepalen. Daarnaast zal worden gekeken hoe de mate van efficiency kan worden bepaald met behulp van de beschikbare gegevens. Dit onderzoek zal vooral bestaan uit desk research en gesprekken met medewerkers en betrokkenen. Daarnaast zijn voor de beeldvorming van het primaire proces ervaring uit het drukproces verwerkt.
18 Bron: http://services.eliteral.com/glossary/managerial-accounting-glossary.php
“Een cost driver is een eigenschap van een activiteit/gebeurtenis die resulteert in het optreden van kosten als gevolg van die activiteit/gebeurtenis.”
Onderzoeksmethodologie
Ad 2.
Deze deelvraag beoogt te onderzoeken het gedrag van de, in de eerste deelvraag besproken, kostenposten kan worden aangewend om tot een kostprijsbepaling te komen. Dit onderzoek zal vooral bestaan uit desk research en gesprekken met medewerkers en betrokkenen. Er zal worden getracht om afhankelijkheden in deze kostenposten te beschrijven. deze afhankelijkheden kunnen dan mogelijkerwijs gebruikt worden voor het bepalen van een kostprijs
Ad 3.
Deze deelvraag beoogt de mogelijkheden te onderzoeken om met de beschikbare gegevens scenarioanalyses te kunnen uitvoeren. Het is de bedoeling om inzicht te krijgen in de wijze waarop het management het primaire proces stuurt en wat de mogelijkheden binnen dit proces zijn. Dit onderzoek zal vooral bestaan uit desk research en gesprekken met medewerkers en betrokkenen. Daarnaast zal er ook een stuk literatuuronderzoek aan te pas komen waarbij bruikbare theorie wordt toegepast op de situatie zoals die bij de Rotatiedrukkerij Voorburgwal geldt.
2.2.5 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden die bij dit onderzoek gelden zijn de volgende: • Onderzoekstijd maximaal 6 maanden
• Er moet uitgegaan worden van de bestaande productieomgeving en processen binnen de Rotatiedrukkerij Voorburgwal
• Het onderzoek richt zich op de Rotatiedrukkerij Voorburgwal. De resultaten moeten echter toepasbaar kunnen zijn op de andere drukkerijen binnen de holding.
2.2.6 Definities en aannames
Aannames en definities die in dit rapport gebruikt worden, zullen zoveel mogelijk bij het bijbehorende onderwerp behandeld worden.
Hoofdstuk 3
Van nieuws tot krant
In dit hoofdstuk wordt het proces van de dagbladenproductie beschreven. Voor de latere modellering is het belangrijk om een goed inzicht te hebben in het drukproces. Het is echter niet de bedoeling dat de lezer een al te gedetailleerd beeld krijgt voorgeschoteld. Het beschrijven van de grote lijn is het doel van dit hoofdstuk. Waar nodig, zal dieper worden ingegaan op bepaalde aspecten van het productieproces.
3.1 Waardeketen
De productie van kranten kan goed worden beschreven wanneer ze wordt bekeken in het licht van de waardeketen of de value chain. Volgens Drury is de value chain “the
linked set of value-creating activities all the way from basic raw material sources for component suppliers through to the ultimate end-use product or service delivered to the customer” 19. Door de aaneenschakeling van
waardecreërende elementen ontstaat ketenafhankelijkheid.
Daft20 onderscheidt een aantal soorten van ketenafhankelijkheid, die elk
verschillende behoeften creëren aan de benodigde communicatie, coördinatie en geografische ligging. De sequentiële ketenafhankelijkheid benadert het productieproces van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal het meest nauwkeurig. De belangrijkste eigenschap van sequentiële ketenafhankelijkheid is dat de verschillende stappen/fasen van het productieproces achtereenvolgens worden uitgevoerd. Er bestaat dus een duidelijke inputkant en outputkant van elk van de verschillende productiefasen. Door goede coördinatie van de eenrichtingsstroom van de waardeketen weten de “benedenstroomse” afdelingen in de keten wat ze van “bovenstroomse” kunnen verwachten. Hier wordt vervolgens het proces op aangepast. Volgens Daft is het, naast dat er een goede coördinatie tussen de verschillende processtappen bestaat, ook belangrijk om op dagelijkse termijn de uitzonderingen en adhoc-problemen te bespreken.
Hieronder worden de verschillende segmenten in de waardeketen behandeld, waarbij er aan de inputkant van het proces wordt begonnen. In figuur 2 is dit schematisch weergegeven.
Figuur 2. Chronologische weergave van het primair proces van de holding.
19 [Drury, 1998, p. 25]
Van nieuws tot krant
3.1.1 De uitgever
Alle kranten vinden hun oorsprong in beginsel in de behoefte aan actuele, uniforme informatie. Hierdoor kan een relatief grote groep personen worden bereikt. Dit maakt het voor adverteerders aantrekkelijk om de krant als advertentiemedium te gebruiken. Naast de lezer die de eindconsument is, bestaat hierdoor een tweede type klant, te weten de adverteerder. Het aandeel van de twee verschillenden typen klanten bepaalt door marktwerking dus hoofdzakelijk de inhoud van de krant. Het is tegenwoordig zo de het grootste deel van de opbrengsten met betrekking tot productie/verkoop van de Telegraaf bestaat uit advertentie-inkomsten.
De uitgever is de eerste stap in de waardeketen. De redacteurs, tezamen met de journalisten, zorgen voor de kopij voor de krant. De hoeveelheid advertenties en nieuws dat er vermeld moet worden, bepaalt de omvang van de kopij. Voor het nieuws is het belangrijk dat deze zo recent mogelijk is. De vraag naar actueel nieuws vanuit de klant is hier de reden voor. Om te zorgen dat het nieuws zo actueel mogelijk is, moet de deadline van de aanlevering van het nieuws zo dicht mogelijk liggen bij het moment dat de kranten gelezen wordt. Denk hierbij aan bijvoorbeeld aan slotkoersen op aandelenmarkten en uitslagen van belangrijke (voetbal)wedstrijden die in de avond worden gespeeld. De doorlooptijd van een drukorder, zorgt ervoor dat er een tijdslimiet is met betrekking tot de aanlevertijd van de kopij. Dit betekent dat voor het actuele nieuws altijd een tijdsdruk bestaat waarmee de redactie te maken heeft. Voor het minder actuele nieuws en bijlagen is deze druk minder of niet aanwezig, het schrijven en de opmaak van de kopij kan dan immers overdag en van te voren worden gedaan. De Woonkrant, die op woensdag als katern van de Telegraaf wordt bijgevoegd, kan bijvoorbeeld al op dinsdagmiddag of maandag worden gedrukt. Het eindproduct van dit onderdeel in de keten zijn setjes pagina’s die tezamen een complete drukorder omvatten.
3.1.2 PCG
Wanneer de redactie de pagina’s heeft gezet en opgemaakt, worden ze doorgestuurd naar de Productie Coördinatie Groep (PCG). Dit gebeurt in digitale vorm middels een netwerk. Niet alleen de redactie van de Telegraaf stuurt zijn pagina’s hiernaartoe maar ook de uitgeverijen van andere titels (bijv. Haarlems Dagblad). de pagina’s worden hier voor de laatste maal globaal gecontroleerd op grote fouten. Denk hierbij aan kopteksten en kleuren. Eventuele fouten worden doorgegeven aan de redactie, die deze kan herstellen. De mate van nauwkeurigheid op deze fouten hangt hoofdzakelijk af van de tijdsdruk die er op de PCG heerst.
Wanneer de pagina’s gecontroleerd zijn worden ze geripped. Hierbij worden bestanden van de pagina’s, die bestaan uit tekst, foto’s en opmaakgegevens, omgezet in bitmaps. Afhankelijk van het type pagina (kleur/ zwartwit) worden er van een pagina één, twee, of vier bitmaps gemaakt 21.
Wanneer de bestanden geripped zijn, kunnen ze naar de volgende stap in de keten worden gezonden. Ook dit gebeurt digitaal middels het Pagina Transmissie Systeem (PTS). Via dit systeem worden de pagina’s verzonden naar de drukkerijen. Zoals in figuur 1 te zien is, staat de PCG in het centrum tussen de verschillende uitgevers en drukkerijen. Bij de pieken in het aanbod en de vraag naar pagina’s gaat het er dan ook hectisch aan toe.
21 In het geval van een zwart-wit pagina is één bitmap voldoende. Voor zwart-wit met een steunkleur
twee bitmaps, en tenslotte voor een fullcolor pagina vier bitmaps. In hoofdstuk 4 wordt dit verder verduidelijkt.
3.1.3 De vormvervaardiging
De afdeling vormvervaardiging bevindt zich in het drukkerijcomplex. Via het PTS worden de pagina’s hier naar toe gezonden. De pagina’s worden op het lokale netwerk opgeslagen en zijn te bekijken via de computersystemen die aanwezig zijn. Via dit computersysteem worden de digitale pagina’s naar één van de drie fotozetters gezonden. Deze apparaten drukken de pagina’s als negatief af op film en worden daarna direct ontwikkeld. Uit de fotozetter komen ontwikkelde films van de pagina’s op het werkelijke formaat. De films worden rechtstreeks overgezet van de bestanden die zijn aangeleverd vanuit de PCG. Dat betekent dat er, afhankelijk van het type pagina één of meerdere films per pagina worden gemaakt. Na het ontwikkelen van de films kunnen er met een speciale verf handmatig nog kleine correcties worden uitgevoerd aan eventuele onvolkomenheden in de films. Denk hierbij aan bijvoorbeeld vlekjes in homogene vlakken op de film. Met deze verf worden ook markeringen ter identificatie van de platen aangebracht. Deze bevinden zich aan de onderzijde van de film, die iets groter is dan een pagina. De markeringen dienen alleen als identificatie in het productieproces en hebben daarna geen betekenis meer. Nadat de films zijn uitgedraaid, eventuele fouten zijn hersteld en de merktekens zijn geplaatst, worden de feitelijke offsetplaten gemaakt. Hiervoor wordt gebruikt gemaakt van aluminium platen die voorzien zijn van een lichtgevoelige laag. Doorzichtige gedeelten van het negatief laten licht door. De plaatsen die zo belicht worden, zullen worden uitgehard. In een chemisch bad wordt de overtollige, onbelichte laag verwijderd. Als resultaat wordt er een leesbare beelddrager gevormd waarvan de belichte delen hydrofoob zijn. Tevens worden de uiteinden haaks omgebogen. De zo ontstane randen worden gebruikt om de platen op de drukpersen te bevestigen. Wanneer de platen zijn gefabriceerd worden ze gesorteerd en in een rek opgehangen, waar ze blijven totdat ze getransporteerd worden.
Het transporteren gebeurt via een telelift. Een hangende railverbinding loopt vanuit de vormvervaardiging naar de drukkerijen toe. Aan deze rail hangen dolly’s waaraan de platen worden gehangen. Elke dolly heeft een eigen elektronisch kenmerk zodat ze bij de juiste persen belanden. Gezien het grote aantal platen dat er benodigd is voor de druk van een editie, is dit een uitermate efficiënte en snelle oplossing.
3.1.4 Drukkerij
In de drukkerij vindt het eigenlijke drukken van de kranten plaats. Verdeeld over twee hallen staat het machinepark opgesteld. De basis van het machinepark wordt gevormd door drukpersen. De drukpersen staan gegroepeerd opgesteld. Eén kant van de hallen wordt gebruikt voor de tijdelijke opslag van de rollen papier. Deze opslagplaats, die traditioneel de “papierkelder” wordt genoemd, biedt plaats aan papier voor ongeveer 2 dagen drukken. Het aanvullen gebeurt vanuit de grote opslagplaatsen voor papier en rechtstreeks vanaf de leverancier. Als de kranten gedrukt zijn worden ze middels een transportband verder getransporteerd. In hoofdstuk 4 worden de interne processen van de drukkerij nader beschreven.
3.1.5 Expeditie/distributie
Middels de transportbanden worden de kranten naar de expeditiehal getransporteerd. Hier worden de kranten per 70 stuks in folie ingepakt. Deze pakketten worden vervolgens op een rollenband gezet en naar de palletiseermachines getransporteerd. Hier worden de pakketten kranten op de pallets gezet en wederom ingepakt. Een gedeelte wordt vóór de pallettiseermachine van de band gehaald en in kleinere
Van nieuws tot krant
bestelbussen geladen. De pallets worden rechtstreeks in vrachtwagens geladen, die meteen vertrekken naar de distributiepunten in het land. Deze verdeelstations verdelen de kranten verder naar de winkels/kiosken en de krantenlopers.
3.2 Kenmerken van het proces
In deze paragraaf worden de kenmerken van de keten beschreven en de belangrijkste implicaties ervan voor het verloop van het productieproces van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal. De verschillende stappen van het proces, zoals hierboven beschreven, worden sequentieel uitgevoerd. Doordat de output van het voorgaande proces als input van het volgende proces wordt gebruikt, is de afstemming tussen twee opeenvolgende deelprocessen in erg belangrijk. Een organisatorisch probleem dat kan optreden is het feit dat niet elk deelproces onder dezelfde businessunit valt. Dit heeft als gevolg dat, door verschillen in doelstellingen van de verschillende businessunits, de afstemmingsproblematiek ingewikkelder wordt. Dit uit zich in onder andere conflicten over levertijden en kwaliteit. Een stroomlijning op holdingniveau zou noodzakelijk kunnen zijn. Dit valt echter buiten de scope van dit onderzoek. Er wordt hier vanuit gegaan dat de situatie, zoals die is, als uitgangspunt wordt genomen voor de beschouwingen met betrekking tot het productie proces. De karakteristieken van de omgeving worden onaantastbaar verondersteld. Impliciet zal het onderzoek zich dan ook richten op de interne processen van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal. Hierover in het volgende hoofdstuk meer.
3.2.1 Doorlooptijd
Wanneer de waardeketen in zijn geheel wordt bekeken, is nauwelijks sprake van de toepassing van buffering. Buffering wordt in het algemeen toegepast voor het opvangen van stootsgewijze aan- en/of afvoer en voor het opvangen van onzekerheid in aan- en afvoer.22 Buffers ontstaan door het ontkoppelen van de input
van een (deel) proces van de output van het, in de keten, voorafgaande (deel) proces.
Wanneer er problemen worden ondervonden, kan dit bij een besturingssysteem worden verholpen door middel van stuurmaatregelen het proces zodanig te beïnvloeden dat de invloed van een probleem minder wordt. Echter, het probleem blijft bestaan en de besturing zal een navenant hogere inspanning vergen. Dit wordt ook wel een besturingssysteemoplossing genoemd. Een bufferoplossing staat in dit geval tegenover een besturingssysteemoplossing. Hier wordt door middel van het aanhouden van buffers de invloed van een probleem verminderd. Dat ook dit niet kosteloos is spreekt voor zich. Afhankelijk van de aard en grootte van de buffers kunnen er aanzienlijke kosten mee gemoeid zijn.
In de keten bevinden zich echter geen buffers. Dit heeft te maken met het feit dat actuele informatie erg tijdgebonden en daardoor (praktisch) niet te bufferen is. Zoals in figuur 3is weergegeven zorgt de aard van het product dat er geen buffers bestaan tussen de verschillende deelprocessen. In de “zijtakken” waar het materiaal/halfproduct wordt aangevoerd (M) bestaan echter wel buffers (B). Deze hebben echter voor de doorstroming van het proces geen invloed, zolang ze, samen met de vraag naar informatie, kunnen zorgen voor een voldoende oplage. De service katernen die eerder worden gedrukt dan de datum van oplage worden door de
bezorger/kiosk ingestoken in de nieuwskaternen. Voor het drukproces vormt dit dus geen buffer
Figuur 3. Informatie en materiaalstromen van de keten
3.2.2 Ketenafhankelijkheid
Omdat er geen buffers in de hoofdtak van het proces zijn, is de afstemming tussen de deelprocessen van een groter belang voor de stroomlijning van de keten, dan bij een proces met buffers. Dat deze afstemming niet altijd vlekkeloos verloopt blijkt in de praktijk bijvoorbeeld wanneer de redactie laat is met het aanleveren van kopij aan de Productie Coördinatie Groep, die op hun beurt weer laat zijn met het aanleveren van de pagina’s aan de vormververvaardiging.
Voor het verloop van het proces zijn er afspraken gemaakt met betrekking tot de deadlines van de verschillende processtappen. Voor het aanleveren van kopij aan de PCG geldt bijvoorbeeld dat rond 11 uur ’s avonds alles verzonden moet zijn. Het drukken begint om kwart over twaalf ’s nachts. In de tussenliggende periode moet de kopij dus naar de juiste drukkerij worden verzonden en de offsetplaten worden gemaakt. Rond 4 uur ‘s nachts moet de dagproductie gereed zijn. De distributie kan op deze manier tijdig zorgen dat de kranten op het juiste tijdstip bij de klant ligt. Door de tegenstrijdige belangen aan de input en de outputkant van de drukkerij en de daarover gemaakte afspraken ontstaat er een drukvenster waarbinnen de productie gedraaid moet worden. Deze loopt van kwart over twaalf en duurt ongeveer vier uur. Binnen de drukkerij wordt er alles aan gedaan om de productie binnen dit venster af te ronden. Door verschillende oorzaken kan dit soms lastig zijn.
3.3 Vraagkant van de keten/eisen aan het product.
3.3.1 Eisen van de klant
De consumenten van de krant zijn in te delen in twee categorieën, namelijk de lezer (abonneeverkoop of losse verkoop) en de adverteerder. Beide categorieën stellen hun eigen eisen aan het product.
• Lezer
Informatie is voor de lezer de belangrijkste reden om abonnee te zijn of de krant los te kopen. Hoe deze informatie eruitziet is voor elke klant verschillend. Vanuit de traditionele verzuiling is er een verschil in informatiebehoefte ontstaan die ook
Van nieuws tot krant
tegenwoordig nog een stempel drukt op verschillende dagbladen. Voor elk dagblad geldt echter dat de lezer kwalitatief goed nieuws verlangt. Afgezien van de aard en inhoud van het nieuws verlangt een klant hoofdzakelijk accuraat nieuws dat up to date is. Media als televisie, radio en internet zijn beter in staat om het meest actuele nieuws te presenteren, echter is het vaak minder uitgebreid dan nieuws uit een dagblad. Voor de nieuwsvoorziening zijn de verschillende redacties en verslaggevers verantwoordelijk.
• Adverteerder
Een dagblad is voor een adverteerder één van de belangrijkste media om op grote schaal een (landelijke) doelgroep te bereiken. Hierdoor is het aandeel van adverteerders in de omzetcijfers ook aanzienlijk. Adverteerders stellen echter andere eisen aan een krant als het om kwaliteit gaat. Kwaliteit omvat voor hen vooral het nakomen van afspraken en leverbetrouwbaarheid. Dit uit zich concreet in een uitermate veeleisendheid met betrekking tot kleur en vormgeving van advertenties. een nadeel van het niet exact kunnen produceren van advertenties heeft tot gevolg dat adverteerders veelal compensatie vragen in de vorm van reclamaties of (kostenloze) herplaatsing van de advertentie. De hiervoor benodigde advertentieruimte had anderszins gebruikt kunnen worden voor plaatsing van een andere advertentie. Aangezien het bijna een sport is geworden voor de adverteerder om de gedrukte advertenties te beoordelen aan de hand van de afspraken is het zaak om de kwaliteitsbeheersing van advertenties erg nauwkeurig in de gaten te houden.
Concluderend heeft het begrip kwaliteit voor beide categorieën een verschillende betekenis. In het geval van de lezer is de impact van een incidenteel tekortschieten van het product doorgaans te verwaarlozen voor de bedrijfsvoeringen. Op langere termijn kan dit lijden tot een verlies van abonnees en inkomsten. De verantwoordelijkheid van deze kwaliteit ligt echter grotendeels buiten de invloedssfeer van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal, namelijk hoofdzakelijk bij de uitgever en de distributie. Met reclamaties en herplaatsingen van advertenties door de adverteerder zijn daarnaast echter veel grotere kosten gemoeid. Structurele problemen op het gebied van de kwaliteitsbeheersing van advertenties zorgen voor een aanzienlijk deel van de bedrijfskosten. Het is dan ook niet meer dan logisch dat kwaliteit een hot item is binnen de Rotatiedrukkerij Voorburgwal.
3.3.2 Dynamisch product
Naast de in de vorige paragraaf genoemde eisen/wensen van de klant is er qua omvang ook een groot verschil. Gedurende de week zal het aantal pagina’s oplopen door onder andere het bijvoegen van lifestyle en servicekaternen. Deze zijn minder afhankelijk van het recente nieuws, maar de lezer hecht toch veel waarde/plezier aan de informatie in deze katernen. De zaterdageditie van de Telegraaf is traditioneel met de vele speurderspagina’s en weekendbijlagen de grootste van de wekelijkse oplage.
Door de variatie in omvang en oplage gedurende de week is er sprake van een zekere mate van productflexibiliteit, die op haar beurt weer vraagt naar een zekere mate van procesflexibiliteit. In hoofdstuk 4 wordt dit verder beschreven, hier wordt de concrete invulling van de procesflexibiliteit in het productieproces gegeven.
Hoofdstuk 4
De drukkerij
In hoofdstuk 3 is beschreven uit welke onderdelen de totale keten van nieuws tot kranten bestaat. Daarin is globaal het drukproces genoemd. In dit hoofdstuk worden de vormvervaardiging, het drukproces en de distributie nader bekeken. Zoals in hoofdstuk 2 is gesteld, beperkt het onderzoek zich tot deze drie fasen van het productieproces, die binnen de invloedssfeer van de Rotatiedrukkerij Voorburgwal vallen.
Voor een beter begrip is het noodzakelijk om dieper naar het drukproces te kijken en te trachten de eigenschappen van het proces in mathematische vergelijkingen te vertalen.
4.1 Het drukproces
4.1.1 Drukprincipe en typen persen.
Papier wordt als halffabrikaat ingekocht en zit op rollen gewikkeld. Deze rollen worden op een spindel geplaatst en het papier wordt door de drukpersen geleid middels geleide rollen. Op deze manier ontstaat er een papierbaan. Tevens wordt er op een tweede spindel een andere rol papier geplaatst. Wanneer een rol bijna volledig verbruikt is, wordt de volgende automatisch aan de papierbaan geplakt en de oude papierbaan afgesneden. Vervolgens wordt er weer een nieuwe rol papier op de plaats van de lege spindel geplaatst. Op deze manier ontstaat er een continue papierbaan waardoor de machines niet stil hoeven te worden gezet. De papierbaan wordt via verschillende rollen door de drukpersen geleid. De drukpersen werken volgens het offsetprincipe. Het belangrijkste kenmerk hiervan is dat er van het leesbare beeld een negatief wordt afgedrukt op een rubberen doek die op een rol zit gespannen. Zo ontstaat er een negatief van de drukplaten. De negatieven op deze doeken worden vervolgens weer leesbaar afgedrukt op het papier. Voor dit onderzoek gaat het echter te ver om dit onderwerp in detail te behandelen.
In de drukkerij wordt gebruik gemaakt van twee typen drukpersen (dekken). Elke drukpers bedrukt één zijde van het papier. Door het in serie plaatsen van een H-dek23 en een Y-dek24 wordt er aan één zijde van het papier fullcolor gedrukt en aan
de andere zijde zwartwit met een steunkleur. De twee dekken draaien gesynchroniseerd zodat ze altijd met dezelfde snelheid draaien. Een dergelijke opstelling van een H-dek en een Y-dek in serie wordt een drukpersunit genoemd. Door een drukpersunit loopt één papierbaan. Per omwenteling van de platencilinder worden er (maximaal)16 pagina’s bedrukt (aan beide zijden van het papier acht stuks). Wanneer er drukwerk met een grotere omvang dan 16 pagina’s gedrukt moet worden, is het noodzakelijk om meerdere van deze units parallel te plaatsen. In de Rotatiedrukkerij Voorburgwal zijn de units per vier gegroepeerd aan een vouwmachine. Deze units zijn op hun beurt ook weer gesynchroniseerd met elkaar en de vouwmachine. Op deze manier is het mogelijk om drukwerk van 64 pagina’s te maken. Via keerstangen en geleide- en spanrollen worden de vier papierbanen naar de vouwmachine geleid. Deze zorgt voor het samenvoegen, het afsnijden en het vouwen van de papierbanen. Het resultaat van deze bewerkingen is het gereed
23 Een H-dek is vernoemd naar de opstellingen van de cilinders in de pers. Een H-dek drukt aan één zijde
in fullcolor. Door middel van de kleuren cyaan, magenta, geel en zwart is elk denkbare kleur mogelijk.
24 Een Y-dek is vernoemd naar de opstellingen van de cilinders in de pers. Een Y-dek drukt aan één zijde
De drukkerij
product: kranten. Via een transportband worden de kranten van de vouwmachine naar de expeditie vervoerd. In figuur 4 staat dit schematisch weergegeven. In totaal maakt de Rotatiedrukkerij Voorburgwal gebruik van tien van deze opstellingen.
Figuur 4. Schematische weergave van één vouwmachine met bijbehorende drukpersunits
4.1.2 Flexibiliteit in van het drukproces
Niet elke krant is gelijk van omvang. Ook de oplage kan verschillen. In het productieproces bestaan een aantal mogelijkheden om met deze verschillen om te gaan. Zoals in de vorige paragraaf beschreven is, bestaat de kleinste productie-eenheid uit een vouwmachine en de bijbehorende drukpersen. In deze paragraaf wordt bekeken op welke manier er flexibiliteit in het productieproces is ingebouwd. Dit wordt gedaan aan de hand van de kleinste productie-eenheid. Door het aaneenschakelen van de verschillende productie-eenheden kan een drukopdracht worden verdeeld om de doorlooptijd van deze opdracht te verkleinen.
4.1.3 “Ballon”
Het is mogelijke om aan beide kanten van de vouwmachine een drukpersunit van de aangrenzende vouwmachines “te lenen”. Hierdoor is het mogelijk om katernen te drukken met papierbanen die van meerdere vouwmachines afkomstig zijn. Op deze manier kunnen naast de oorspronkelijke 64 pagina’s nog eens 32 extra worden gedrukt.
