Bedrijf X
De ontwikkeling van een kennisonderneming Een marktverkenning
“Wie oude kennis koestert en voortdurend nieuwe vergaart, mag een leraar van anderen zijn.”
-Confucius- (Chinese wijsgeer, 551-479 voor Christus)
Auteur: mevr. T.S. Gosen
Opdrachtgever: dhr. X
Bedrijfsbegeleider: dhr. Y (bedrijf Y) Afstudeerbegeleider: ir. G. Henstra Tweede Afstudeerbegeleider: dr. P.C. Muller Den Haag, september 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Het onderzoeksrapport dat voor u ligt, is het afstudeerverslag waarmee ik mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen zal afronden. Het onderzoek dat hieraan vooraf ging is gedaan in opdracht van Bedrijf X te Nederland.
Het doel van het onderzoek was het verkennen van de kennismarkt binnen de agro-business om aanbevelingen te doen die een bijdrage kunnen leveren aan het ontwikkelen van een perspectief rijke strategie. De aanzet voor dit onderzoek werd gegeven door Bedrijf X. Aanleiding hiertoe was de omschakeling van het bedrijf naar een kennisonderneming en de hierbij behorende onbekende markt.
Toen ik aan dit onderzoek begon waren de plannen nog vaag en de toekomst onduidelijk. Dit was ook de aanleiding van mijn onderzoek. Niemand vermoedde dat de ontwikkelingen binnen het bedrijf een zodanige vaart zouden nemen als is gebeurd. Hierdoor ben ik niet alleen aanwezig geweest bij de geboorte van de kennisonderneming maar ook al bij haar eerste stapjes. Als gevolg hiervan veranderde de insteek van vele interviews omdat de mensen die tegenover mij zaten zeer geïnteresseerd waren in wat ik aan hen over de nieuwe onderneming kon vertellen en ik veel moeite moest doen om ook mijn vragen beantwoord te krijgen.
Door de stroomversnelling waarin het bedrijf is terechtgekomen, zijn een aantal bevindingen uit mijn onderzoek nu reeds bevestigd door wat reeds is gebeurd. Maar om ook in de toekomst een continu bedrijf te behouden is het belangrijk om bij elke stap die genomen wordt goed na te denken. Ik ga ervan uit dat mijn onderzoek hier iets aan kan bijdragen. Het zal niet alleen een input voor de strategievorming zijn maar ook een naslagwerk dat kan worden geraadpleegd bij contacten met nieuwe afnemers en partners.
Ik kijk terug op een plezierige tijd in een, voor mij, geheel onbekende sector. Langs deze weg wil ik iedereen bedanken die mij wegwijs heeft gemaakt in de sector. Ook gaat mijn dank uit naar diegenen die zo vriendelijk waren mij te ontvangen voor een interview of mijn enquête terug te sturen. Maar in de eerste plaats wil ik dhr. Y bedanken voor de begeleiding van het gehele traject. Daarnaast wil ik mijn afstudeerbegeleider, ir. G. Henstra, bedanken voor de inspirerende gesprekken die mij steeds weer andere inzichten verschaften. En ook bedank ik mijn tweede begeleider, dr. P.C. Muller, voor zijn concrete input.
Thamar Gosen
Den Haag, 20 september 2004
Samenvatting
Dit rapport handelt over Bedrijf X (X). X is een startende kennisonderneming. Er worden AGF geproduceerd en de onderneming heeft een afdeling Onderzoek, een afdeling Opleiding en een Raadgeving afdeling.
De ambitie van X is het worden van een praktisch onderzoeksbedrijf dat kan bijdragen aan aanzienlijke resultaatverbetering binnen de agro-business. Nu Dhr. X zijn kennis wil gaan gebruiken om een winstgevend bedrijf te realiseren, is de vraag hoe hij dit het beste kan gaan aanpakken.
De doelstelling is als volgt geformuleerd:
Het inzicht geven in de (mogelijke) markten in de agro-business waar X haar diensten kan gaan aanbieden om een bijdrage te leveren aan directe of indirecte resultaatverbetering in de AGF productie. Deze informatie heeft tot doel de besluitvorming omtrent de verdere ontwikkeling van X, het opstellen van het businessplan, te ondersteunen.
De vraagstelling hierbij is de volgende;
Waar, hoe en met wie moet de X gaan concurreren in de agro-business zodat de kans op het genereren van een winstgevende onderneming wordt vergroot?
Om deze vraag te beantwoorden wordt de ideale situatie vergeleken met de situatie van X. Dit gebeurt zowel extern als intern. Hierdoor ontstaat een beeld van de ‘extreme’ kenmerken die van belang zijn voor X. Vervolgens worden de kansen en bedreigingen, gevonden in de externe analyse, afgezet tegen de eigen sterktes en zwaktes uit de interne analyse (SWOT-Analyse). Dit leidt tot een beschrijving van de kernexpertise van de onderneming en tot een lijst van aandachtspunten. Aan de hand hiervan worden, mogelijke, strategische keuzes geanalyseerd.
De mogelijke activiteiten in de research poot en de kennisverkoop poot zijn verschillend.
Ondernemingen die zich op dit moment bezighouden met kennis houden zich meestal slechts bezig met één van beide. Vandaar dat dit onderzoek plaats vindt in twee verschillende bedrijfstakken; de researchbedrijfstak en de bedrijfstak van kennisverkoop.
Het uiteindelijke advies, in de vorm van een aanbeveling, zal antwoord geven op de hoofdvraag van dit onderzoek. Het begrip ‘waar’ refereert hierbij aan de mogelijke marktsegmenten, het begrip ‘hoe’
handelt over de basis waarop de onderneming moet concurreren en het begrip ‘wie’ handelt over wie de eventuele concurrenten zijn.
Het uiteindelijke advies is geen businessplan omdat er geen concrete deelplannen worden uitgewerkt, operationele beslissingen worden genomen en een doelstelling wordt opgesteld. Het opstellen van de deelplannen en de implementatie hiervan vallen buiten deze onderzoeksopdracht.
De ideale situatie en de situatie van X worden ingevuld met behulp van interviews, enquêtes en secundaire bronnen.
Externe analyse
De belangrijkste invloeden uit de omgeving zijn professionalisering, internationalisering en de
vraaggestuurde markt (die moeilijke voorspelbaar en zeer divers is). Een rode draad hier doorheen is
duurzaamheid.
Researchbedrijfstak
In de researchbedrijfstak wijkt de concentratiegraad iets af van de ideale situatie, toch is er sprake van samenwerkingsbereidheid. Er is geen productdifferentiatie in de ogen van de afnemers. Dit is een niet ideaal voor de bedrijfstak, maar kan een mogelijkheid zijn voor nieuwe toetreders. De vraag in de bedrijfstak groeit niet maar verandert. Deze onvoorspelbaarheid maakt de vraag niet ideaal.
Onderzoek is conjunctuurgevoelig, als er slechte resultaten zijn is onderzoek het eerste waarin gesneden wordt, niet ideaal dus. Er bestaat overcapaciteit in de bedrijfstak, ook niet ideaal. De uittredingsdrempels worden alleen gevormd door personeelskosten, bijna ideaal dus. De onzekerheid over de toekomst wijkt af van de ideale situatie.
In de researchbedrijfstak bestaat ruimte voor potentiële toetreders. De afnemers van onderzoek geven aan dat er behoefte is aan onderzoek, alleen niet voor de huidige prijs/kwaliteit verhoudingen.
Voor potentiële toetreders zijn er mogelijkheden binnen nieuwe/niche markten in het onderzoek. Door kosten die gemaakt moeten worden voor onderzoeksfaciliteiten en het inkopen van kennis of een slechte aansluiting bij de huidige strategie van ondernemingen worden deze toetreders belemmerd.
Zeker zolang de eigen bedrijfstak winstgevend blijft. Over enkele jaren kan deze ideale situatie verslechteren door toetredende producenten, al dan niet in samenwerking met andere ondernemingen.
Er zijn voor de afnemers van research ook andere mogelijkheden die ongeveer hetzelfde opleveren als het laten doen van onderzoek. De aanwezigheid van substituten is niet ideaal.
In de researchbedrijfstak is de concentratiegraad van (potentiële) afnemers redelijk. Toch zijn er niet voldoende afnemers voor de geboden diensten. Er bestaat kans op van achterwaartse verticale integratie en de productdifferentiatie is laag. Maar de afnemers van onderzoek geven wel aan dat ze graag zouden samenwerken met onderzoeksinstellingen. Het product lijkt belangrijk voor de afnemer maar de afnemer zegt ook zonder te kunnen. De onderhandelingsmacht van afnemers wijkt, negatief, af van de ideale situatie.
De researchbedrijfstak kent geen directe leveranciers. De benodigde materialen worden meestal geleverd door de afnemer. Omdat dit per onderzoek verschilt, is niet vast te stellen hoe groot de onderhandelingsmacht van leveranciers is.
Bedrijfstak van kennisverkoop
In de bedrijfstak van kennisverkoop is de concentratiegraad verre van ideaal. Er zijn namelijk veel aanbieders en men wil niet samenwerken. Er is geen productdifferentiatie in de ogen van de afnemers. Dit is niet ideaal voor de bedrijfstak maar een kans voor toetreders. De vraag in de bedrijfstak neemt af en verandert (men zoekt naar kennis over vernieuwingen en niet naar constante hulp zoals dat nu gebeurt). Dit maakt de vraag niet ideaal. Kennisverkoop is conjunctuurgevoelig, niet ideaal, want in slechte jaren wordt altijd eerst in de ‘kennis kosten’ gesneden. Er bestaat overcapaciteit in de bedrijfstak, ook niet ideaal. De uittredingsdrempels worden alleen gevormd door personeelskosten dus dit is bijna ideaal. De onzekerheid over de toekomst wijkt negatief af van de ideale situatie.
In de bedrijfstak van kennisverkoop bestaat ook ruimte voor potentiële toetreders. In de toekomst lijkt men andere kennis te gaan vragen dan de huidige en hier wordt niet op ingespeeld. De adviseurs van leveranciers van verbruiksgoederen en medewerkers van de onderzoeksinstellingen komen in aanmerking om deze niches op te vullen en zijn dus potentiële toetreders. Misschien ook producenten met specialistische kennis, bijvoorbeeld van een speciaal product of een speciale manier van telen. Dit zou al dan niet kunnen in samenwerking met de consultancybureaus. Deze potentiële toetreders vormen een negatieve afwijking van de ideale situatie.
Op de markt van kennisverkoop heerst wel dreiging van substituten (niet ideaal). Dit zet de prijs van
kennis enigszins onder druk. Alleen kennis die echt iets toevoegt zal goed betaald worden.
In de bedrijfstak van kennisverkoop is de concentratiegraad van (potentiële) afnemers redelijk. Toch zijn er niet voldoende afnemers voor de geboden diensten. Er is zeker sprake van dreiging van achterwaartse verticale integratie. In de ogen van de afnemers is de productdifferentiatie laag (niet ideaal). Het product lijkt belangrijk voor de afnemer maar de afnemer zegt ook zonder te kunnen. De onderhandelingsmacht van afnemers wijkt, negatief, af van de ideale situatie.
De onderhandelingsmacht van de leveranciers van kennis is niet ideaal. Dit wordt veroorzaakt door het kleine aantal leveranciers. Ook is er dreiging van voorwaartse verticale integratie. Het product is wel gedifferentieerd maar het belang van het product wordt onderkend.
Interne analyse
Hier wordt aandacht besteed aan de ‘extreme bedrijfskenmerken’ van X; de sterke en zwakke punten die invloed kunnen hebben op het concurrentievoordeel van X.
Researchbedrijfstak
Het marktaandeel van X wijkt af van de ideale situatie, er is geen marktmacht en weinig ervaring.
Geen enkele onderneming in deze bedrijfstak maakt gebruik van schaalvoordelen.
De kwaliteit benadert de ideale situatie. De slechte informatie naar de afnemers over deze kwaliteit doet echter afbreuk aan de ideale situatie.
Het kostenniveau van de onderneming is niet ideaal maar er wordt nog verdiend aan de AGF. Ook is er een grote mate van prijsvrijheid door het unieke product dat X wil gaan leveren.
De unieke productpositionering, lange termijn contracten en contacten, technologische knowhow en de aanwezigheid van netwerken helpen de ideale situatie te benaderen. De reputatie, ervaring en organisatorische en managerial knowhow zijn echter verre van ideaal. De vestigingsplaats en vaste activa zijn in deze bedrijfstak nooit ideaal.
Bedrijfstak van kennisverkoop
X heeft een klein marktaandeel. Dit is niet ideaal omdat er geen gebruik kan worden gemaakt van het schaalvoordeel van kennisdeling, ervaring en marktmacht gebaseerd op de bekendheid van de concurrenten.
De kwaliteit van de kennis is bijna ideaal maar nog niet duidelijk voor de afnemers.
Het kostenniveau ligt voor X hoger dan voor andere ondernemingen. Maar er wordt ook nog verdiend aan de AGF. Ook heeft X meer prijsvrijheid omdat een uniek product geleverd wordt. En X is bereid kleine opdrachten aan te nemen.
De productpositionering en technologische knowhow zijn redelijk ideaal. Het gebrek aan vaste activa, de vestigingsplaats en de lange termijn contacten niet helemaal. De onbekendheid van X, het gebrek aan ervaring, marketing knowhow en organisatorische en managerial knowhow zijn verre van ideaal.
Afdelingsinvloed en financiële structuur
X gebruik haar kennis en faciliteiten in twee bedrijfstakken. Hierdoor kunnen de twee afdelingen gebruik maken van gezamenlijke bronnen. Dit is idealer dan bij de meeste andere bedrijven in de twee bedrijfstakken. Vooral de kennisontwikkeling en -deling dragen hieraan bij.
De financiële structuur van de onderneming is niet ideaal, zeker niet als in de toekomst een felle
concurrentiestrijd ontstaat. Het feit dat een aantal kosten variabel zijn vlakt dit af, net als het feit dat
de eigenaar de drijvende kracht achter de onderneming is. Hierbij moet wel een kanttekening worden
gemaakt; wat gebeurt er als Dhr. X wegvalt? Op dit moment is er geen goede vervanging voor hem in
de onderneming aanwezig. Dit maakt de onderneming erg afhankelijk van één persoon
Strategieën
De ‘extreme’ kenmerken die zijn meegenomen naar de strategieanalyse zijn de volgende;
Researchbedrijfstak Kansen;
•
Vraag naar productdifferentiatie
•
Afnemers van onderzoek zoeken samenwerkingspartners Bedreigingen;
•
Potentiële toetreders
•
Substituten
•
Onderhandelingsmacht afnemers Sterktes;
•
Kwaliteit (sluit aan bij afnemerswensen en fabricagekwaliteit is goed)
•
Kennis (technische knowhow, afdelingsinvloed) Zwaktes;
•
Positionering (informatie over de kwaliteit, reputatie, naamsbekendheid, merknamen)
•
Bedrijfsopbouw (managerial knowhow, organisatorische knowhow).
Bedrijfstak van kennisverkoop Kansen;
•
Internationalisering
•
Vraag naar productdifferentiatie Bedreigingen;
•
Overcapaciteit (veel concurrentie)
•
Potentiële toetreders
•
Verticale integratie (onderhandelingsmacht afnemers) Sterktes;
•
Kwaliteit (sluit aan bij afnemerswensen en fabricagekwaliteit is goed)
•
Kennis (technische knowhow, afdelingsinvloed) Zwaktes;
•
Positionering (informatie over de kwaliteit, reputatie, naamsbekendheid, merknamen)
•
Bedrijfsopbouw (managerial knowhow, organisatorische knowhow).
Differentiatie is in beide bedrijfstakken zowel de beste strategie om de concurrentie te verminderen als om de positie te verbeteren. Met deze strategie worden de sterktes van X het beste benut om de kansen te grijpen en de bedreigingen af te wenden. Om van de differentiatiestrategie een succes te maken moeten wel de bedrijfsopbouw en de positionering van X worden verbeterd. Hierbij zou gebruik kunnen worden gemaakt van het aantrekken van medewerkers van reeds gevestigde ondernemingen.
De differentiatiestrategie moet nu worden ingevoerd om voorloper te zijn en de kansen goed te benutten en de bedreigingen voor te blijven. Om optimaal gebruik te maken van de sterktes van X kan de strategie beter worden ingevoerd in meerdere segmenten.
De relatie tussen de verschillende ‘afdelingen’ van X zal binnen X voordelen opleveren doordat kosten kunnen worden gedeeld. Wel moet naar buiten toe duidelijk worden gemaakt dat de afdelingen ook los van elkaar functioneren.
Een differentiatiestrategie moet afnemerswaarde genereren, zorgen voor waargenomen afnemerswaarde en lastig kopieerbaar zijn. Om dit te bereiken moet worden geïnvesteerd in de zwakke punten van X maar de sterke punten, de drijvende kracht van X, moeten niet uit het oog worden verloren.
Voor het verder invullen van deze strategie wordt hieronder een aantal aandachtspunten gegeven aan
de hand van de onderzoeksvraag.
Waar
•
In de researchbedrijfstak is Nederland een veelbelovend land omdat dit het kennisland in de agro- business is. In eerste instantie kan X zich richten op ondernemingen in het ‘topsegment’ omdat deze zekerheid en continuïteit bieden. Hierbij moet wel worden opgepast dat niet teveel op deze ondernemingen wordt geleund waardoor de drempel voor andere afnemers te hoog wordt.
Samenwerken is goed, maar exclusiviteit beperkt het aantal afnemers. Als de positionering van X duidelijker wordt kunnen bedrijven uit meerdere segmenten worden bediend. X maakt dan beter gebruik van haar kennis en kwaliteit.
•
In de bedrijfstak van kennisverkoop liggen meer mogelijkheden in het buitenland, juist omdat deze landen niet de kennis bezitten die Nederlandse ondernemingen wel bezitten. Er is hier waarschijnlijk meer vraag. Nu zal alleen het ‘top segment’ het nut van de specialistische kennis van X inzien, maar de andere potentiële afnemers moeten niet worden genegeerd. In de bedrijfstak van kennisverkoop zet de professionalisering en schaalvergroting bij potentiële afnemers door. Dit betekent dat naast de buitenlandse markt ook steeds meer afnemers in Nederland geïnteresseerd zullen zijn. Er zullen afnemers zijn in meerdere segmenten. Zeker als de kennis van X wordt uitgebreid zullen er ook meer afnemers zijn in andere productgroepen dan AGF.
Hoe
•
Door het voeren van een differentiatiestrategie. X moet unieke diensten leveren en constant blijven vernieuwen om de concurrentie voor te blijven.
•
Investeren in de verduidelijking van de diensten van X heeft prioriteit. Dit vermindert de dreiging van concurrenten en substituten en vergroot de waargenomen afnemerswaarde (kennis en kwaliteit).
•
Investeren in de bedrijfsopbouw (managerial knowhow, ervaring en capaciteit) zorgt voor een basis voor groei en mogelijkheden om de kansen goed te benutten. Ook wordt de strategie van X hierdoor minder kopieerbaar.
•
Verdere kennisuitbreiding is ook belangrijk (stilstaan is achteruitgang). Als dit niet gebeurd zullen de bedreigingen uit de markt kunnen leiden tot confrontaties. Om toegevoegde waarde te behouden zal X zich verder moeten ontwikkelen.
•
Ook de kwaliteit zal bewaakt moeten worden anders blijven substituten een grote aantrekkingskracht uitoefenen.
Met wie concurreren
•
In de researchbedrijfstak komt de concurrentie van de huidige onderzoeksinstellingen, maar in een groeiende markt zullen ook andere producenten proberen hun graantje mee te pikken.
•
In de bedrijfstak van kennisverkoop komt de concurrentie van de huidige voorlichters maar als de
veranderingen in deze markt doorzetten ook van verschillende (potentiële) toetreders.
Inhoudsopgave
VOORWOORD...II
SAMENVATTING...III
INLEIDING... 1
HOOFDSTUK 1: BESCHRIJVING VAN DE ONDERNEMING... 2
HOOFDSTUK 2: PROBLEEMSTELLING ... 3
§2.1PROBLEEM DEFINITIE... 3
§2.2DOELSTELLING... 3
§2.3CENTRALE VRAAG... 4
§2.4RANDVOORWAARDEN... 5
§2.5CONCEPTUALISERING... 5
§2.5.1 Externe analyse...5
§2.5.2 Interne analyse ...6
§2.5.3 Mogelijke strategieën ...7
§2.5.4 Onderzoeksmodel...8
§2.6ONDERZOEKSAFBAKENING... 9
§2.7DEELVRAGEN... 10
§2.8DEFINITIES... 10
HOOFDSTUK 3: ONDERZOEKSOPZET ... 13
§3.1TYPERING ONDERZOEK... 13
§3.2KWALITATIEF DEELONDERZOEK... 13
§3.3KWANTITATIEF DEELONDERZOEK... 14
HOOFDSTUK 4: EXTERNE ANALYSE ... 16
§4.1INLEIDING... 16
§4.2INDIRECTE OMGEVING... 17
§4.2.1. Economische factoren ...17
§4.2.2 Het milieu...18
§4.2.3 Demografische factoren ...18
§4.2.4 Sociaal-culturele factoren...19
§4.2.5 Technologische ontwikkelingen...20
§4.2.6 De publieke opinie en de pers...20
§4.2.7 De overheid ...20
§4.2.8 Samenvatting...21
§4.3DIRECTE OMGEVING... 21
§4.3.1 De kenmerken ...22
§4.3.2 De ideale situatie...24
§4.3.3 De researchbedrijfstak ...25
§4.3.4 De bedrijfstak van kennisverkoop...28
§4.4CONCLUSIE... 31
HOOFDSTUK 5: INTERNE ANALYSE ... 34
§5.1DE KENMERKEN... 34
§5.2DE IDEALE SITUATIE... 34
§5.3DE RESEARCHBEDRIJFSTAK... 36
§5.4 DE BEDRIJFSTAK VAN KENNISVERKOOP... 38
§5.5AFDELINGSINVLOED EN FINANCIËLE STRUCTUUR... 40
§5.6CONCLUSIE... 41
HOOFDSTUK 6: STRATEGIEËN... 43
§6.1MOGELIJKE STRATEGIEËN... 43
§6.1.1 Concurrentieverminderende strategieën in de researchbedrijfstak...44
§6.1.2 Positieverbeterende strategieën in de researchbedrijfstak...45
§6.1.3 Concurrentieverminderende strategieën in de bedrijfstak van kennisverkoop ...46
§6.1.4 Positieverbeterende strategieën in de bedrijfstak van kennisverkoop ...47
§6.2INVULLING STRATEGIEËN... 48
§6.3CONCLUSIE... 49
HOOFDSTUK 7: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 50
§7.1CONCLUSIE... 50
§7.2AANBEVELINGEN... 51
§7.3SLOTOPMERKINGEN... 52
NAWOORD... 53
LITERATUURLIJST... 54
Inleiding
Dit rapport handelt over Bedrijf X (X). X is een startende kennisonderneming. Er worden AGF geproduceerd en de onderneming heeft een afdeling Onderzoek, een afdeling Opleiding en een Raadgeving afdeling.
Het hoofdproduct is op dit moment AGF en de speciale verpakking hiervan. Maar met alle kennis die er binnen het bedrijf is, wil men zich gaan richten op onderzoek, opleiding en raadgeving.
Dit betekent dat X zich op een nieuwe markt zal gaan begeven. Hierover is nog weinig bekend, de basis voor een strategie ontbreekt. In dit rapport en het onderzoek dat hieraan vooraf ging wordt de nieuwe markt voor X in kaart gebracht. Bovendien wordt gekeken naar wat X en deze markt voor elkaar kunnen betekenen. Aan de hand van de adviezen kan de strategie worden vormgegeven.
In hoofdstuk één wordt de onderneming nader beschreven. In hoofdstuk twee wordt het probleem verder gedefinieerd. Aan de hand hiervan wordt de probleemstelling geformuleerd. In dit hoofdstuk zijn ook de definities voor de veelgebruikte termen opgenomen.
De onderzoeksopzet is opgenomen in hoofdstuk drie. Hier wordt aandacht besteed aan de typering van het onderzoek en de opbouw van het onderzoek.
Aan de hand van de analysemethode van Douma
1worden in hoofdstuk vier de indirecte en directe omgeving van X vergeleken met de ideale omgeving. Deze externe analyse moet leiden tot een duidelijk beeld van de kansen en bedreigingen die de omgeving met zich mee brengt voor X.
In hoofdstuk vijf worden de ‘extreme’ bedrijfskenmerken van X in kaart gebracht door via een checklist (Douma, 1993) de bedrijfssituatie te vergelijken met de ideale situatie. Deze interne analyse brengt de sterktes en zwaktes van X in beeld.
In hoofdstuk zes worden de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes samengebracht. Op basis hiervan worden suggesties gedaan voor mogelijke strategieën.
In de conclusie worden aanbevelingen gedaan en tevens suggesties gegeven voor eventueel vervolgonderzoek.
1 Douma, 1993
Hoofdstuk 1: Beschrijving van de onderneming
Tot op heden was de bestaansreden van X de productie van AGF. De marges op de AGF werden echter steeds kleiner en de onderneming maakte geen winst meer. Dit is een veelvoorkomend probleem bij AGF producenten. Vele ondernemingen zijn zoekende naar een oplossing om hun bedrijf voort te zetten. Voor X zijn verschillende mogelijkheden overwogen om de bedrijfsvoering te continueren.
In 1999 is men bij X begonnen met het doen van onderzoek. Dit werd een succes. Dit succes leverende niet alleen ruimere marges op maar ook vele vragen van collega telers en leveranciers van productiemiddelen.
De succesvolle resultaten van het onderzoek, de interesse van Dhr. X in het bijdragen aan resultaatverbetering binnen de AGF productie en de vragen uit de markt hebben ertoe geleid dat X heeft besloten, naast de productie van AGF, zich te gaan richten op kennisontwikkeling. Eind 2001 werd begonnen met een strategievormingstraject, met de nadruk op kennisontwikkeling. Hiervoor is Bedrijf Y, een agrarisch adviesbureau, in de arm genomen.
De ambitie van X is het worden van een praktisch onderzoeksbedrijf dat kan bijdragen aan aanzienlijke resultaatverbetering binnen de agro-business. Nu hij zijn kennis wil gaan gebruiken om een winstgevend bedrijf te realiseren, is de vraag hoe hij dit het beste kan gaan aanpakken.
De onderneming staat aan het begin van het strategievormingstraject. Er zijn geen duidelijke doelstellingen, behalve dat men kwalitatief marktleider wil worden. De overgang naar de kennisonderneming is een proces van trial and error, dit kan omdat, zolang de kassen niet voor onderzoek worden gebruikt, er toch opbrengsten gegenereerd worden uit de productie van AGF. Er is ook geen specifieke definitie van de diensten die X wil gaan leveren, men gaat in op vragen uit de omgeving. Men hoopt dat over drie jaar duidelijkheid bestaat over het al dan niet slagen van de kennisonderneming. In 2005 loopt namelijk het pachtcontract voor de grond waar de huidige kassen staan af en moet een nieuwe locatie worden gezocht. Dan zal de beslissing vallen over de verdere toekomst van X als kennisonderneming.
De begeleiding van het adviesbureau heeft, tot nu toe, voornamelijk bestaan uit het begeleiden van X in contacten met mogelijke afnemers.
In 2003 was de omzet lager dan bij het produceren van AGF, in 2004 was het verschil minder groot maar nog steeds lager. De bedoeling is dat in 2005 een hogere omzet zal worden gerealiseerd dan met het produceren van AGF had gekund.
De omschakeling wordt ingezet met de huidige medewerkers. Het opzetten van het onderzoek, het verzorgen van de opleidingen en de raadgeving komt geheel op de schouders van Dhr. X neer.
Op dit moment zijn er enkele afnemers van onderzoek. Er zijn vier afnemers van kennis. Het gaat
hierbij om het begeleiden van andere producenten met als doel het verbeteren van hun productie,
voornamelijk in het buitenland.
Hoofdstuk 2: Probleemstelling
In dit hoofdstuk wordt het probleem verder uitgewerkt. De probleemstelling wordt opgedeeld in een doel- en vraagstelling en randvoorwaarden. Verder wordt het probleem gevat in een conceptueel model, afgebakend en opgedeeld in deelvragen.
§2.1 Probleem definitie
Een probleem is een verschil tussen het bestaande en het gewenste. Een probleem wordt ervaren door een probleemhebber en bestaat uit de doelstelling, de perceptie en de realiteit
2.
X is volledig in handen van Dhr. X. De continuïteit van zijn bedrijf is dus vooral voor hem van belang.
Maar ook zijn medewerkers hebben belang bij het voortbestaan van de onderneming, aangezien zij graag hun baan willen behouden, zij zijn dus ook probleemhebbers. Ook in de omgeving bevinden zich probleemhebbers zoals de afnemers en leveranciers. Dit rapport wordt echter geschreven voor X.
De doelstelling van Dhr. X, is een continu winstgevende onderneming gebaseerd op kennis en resultaatverbetering in de agro-business. Om dit te bereiken wil hij zijn bedrijf ombouwen tot een adviserende onderneming die andere bedrijven (zowel producenten van AGF (directe resultaat verbetering) als leveranciers van productiegoederen (indirecte resultaat verbetering)) kan helpen bij het verbeteren van resultaten.
De perceptie van X is dat er vraag is naar diensten gerelateerd aan resultaatverbetering. De realiteit is echter dat onbekend is van wie die vraag zal komen en of er ook andere (potentiële) aanbieders zijn.
In de bestaande situatie is X een onderneming die AGF produceert en daarnaast adviezen geeft aan andere bedrijven uit de agro-business. In de gewenste situatie is het ontwikkelen van kennis en het adviseren een hoofddoel. Om dit te bereiken zijn afnemers nodig die de kennis en adviezen willen afnemen.
Men staat nu aan het begin van de omschakeling van productie- naar kennisonderneming. Men hoopt deze omschakeling snel volledig te kunnen maken maar er is geen duidelijk tijdsdoel. Men wil ondernemingen uit een hoog segment bedienen maar hoe precies is onduidelijk.
Sinds bekend is geworden dat X deze omschakeling wil gaan maken hebben verschillende belangstellenden zich gemeld. Veel concrete afspraken zijn hier niet uit voortgekomen. De verwachtingen binnen de onderneming zijn hooggespannen maar deze verwachtingen zijn nog niet omgevormd tot doelstellingen. In de nabije toekomst, met de uitkomsten van dit onderzoek wil men een businessplan gaan opstellen. Hier is nu echter nog geen basis voor aanwezig. Men kent zichzelf in relatie met de mogelijke markten niet goed genoeg.
§2.2 Doelstelling
De feitelijke opdrachtgever is Dhr. X, de eigenaar van X. Hij wil op effectieve en doelmatige wijze vorm geven aan de kennisonderneming. De continuïteit en verdere ontwikkeling van de onderneming zijn voor hem van het grootste belang. Voor het strategievormingstraject is in een eerder stadium reeds een adviesbureau in de arm genomen, Bedrijf Y. Dit bureau neemt het onderzoeksproces onder haar hoede.
2 De leeuw, 1996
Uit voorgaande is gebleken dat het probleem van de probleemhebber bestaat uit het verschil tussen het gewenste en het bestaande
3. Verschuren noemt dit knelpunten. Volgens Verschuren
4moet de probleemdefinitie beginnen met de knelpunten die de onderzoeker wil oplossen. Een knelpunt is de informatie die nodig is om het probleem van de onderneming op te lossen. Hierbij zijn twee vragen van belang; ‘de waarom vraag’ (het doel van het onderzoek) en ‘de wat vraag’ ( de vraagstelling van het onderzoek) van de opdracht.
Door X was de opdracht als volgt geformuleerd;
Breng de huidige praktijken in kaart op het vlak van hoogwaardige kennisontwikkeling en kennis overdracht in de Europese en mondiale agro-business vanuit het perspectief van nieuwe, andere potentiële kennisleveranciers met oog voor de (potentiële) kennisafnemers. Het resultaat hiervan zal dienen als basis van een businessplan.
Naar aanleiding van de opdracht kan de ‘waarom vraag’ van dit onderzoek worden geformuleerd;
Het doel van dit onderzoek is kennis over de markt leveren die een input kan vormen voor een businessplan voor X om met behulp van haar kennis, de mogelijkheden om meer kennis te ontwikkelen en de mogelijkheden om kennis toepasbaar te maken om een continue onderneming op te zetten.
Hieruit is de volgende doelstelling opgesteld:
Het inzicht geven in de (mogelijke) markten in de agro-business waar X haar diensten kan gaan aanbieden om een bijdrage te leveren aan directe of indirecte resultaatverbetering in de AGF productie. Deze informatie heeft tot doel de besluitvorming omtrent de verdere ontwikkeling van X, het opstellen van het businessplan, te ondersteunen.
§2.3 Centrale vraag
De ‘wat vraag’ wordt geformuleerd om de benodigde kennis voor de bovenstaande doelstelling te verkrijgen. Centraal in de onderzoeksvraag staat het leveren van input voor het opstellen van een businessplan door het verkennen en analyseren van (mogelijke) markten.
Uit de doelstelling blijkt dat er behoefte is aan informatie. X weet weinig van de markt(en) die ze wil gaan bedienen. De informatiebehoefte is een behoefte aan strategische marktinformatie. Vandaar dat strategische marketingliteratuur is geraadpleegd. Na een vergelijking van Aaker (1998), Alsem (1997) en Bunt (1994) kan worden vastgesteld dat ze een soortgelijk onderzoeksmodel gebruiken. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de interne en de externe omgeving van een onderneming. Uit de analyse van de interne omgeving, alle factoren die binnen de invloedssfeer van de onderneming vallen, komen sterke en zwakke punten naar voren (een vergelijking tussen de huidige en de ideale situatie). Uit de externe analyse, een analyse van factoren die gerelateerd zijn aan de onderneming maar, voornamelijk, buiten de invloedssfeer liggen, komen kansen en bedreigingen naar voren (een vergelijking tussen de huidige en de ideale situatie). Het opstellen van een businessplan is een proces dat gebruik maakt van een interne en een externe analyse om te bepalen welke onderwerpen (sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen) aandacht vragen bij het ontwerpen van het businessplan.
Dit levert meteen een goed inzicht in de, voor X onbekende, markt.
Daarom is de volgende kennis relevant voor het behalen van de doelstelling:
•
Welke ‘extreme’ onderwerpen (onderwerpen die zeer goed of slecht zijn voor de onderneming, in vergelijking met de ideale situatie) komen naar voren uit de interne en externe analyse?
•
Welke aanbevelingen, aangaande het op te stellen businessplan, kunnen worden gedaan na het combineren van de ‘extreme’ onderwerpen?
3 De leeuw, 1996
4 Verschuren, 1996
X is op dit moment niet op de hoogte van haar sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen en zonder deze factoren is het moeilijk een businessplan voor een winstgevende onderneming op te stellen. Er is dus geen basis voor een businessplan. De vraagstelling kan dan ook als volgt worden geformuleerd;
Waar, hoe en met wie moet de X gaan concurreren in de agro-business zodat de kans op het genereren van een winstgevende onderneming wordt vergroot?
§2.4 Randvoorwaarden
•
De doelstelling moet binnen zes maanden worden gerealiseerd;
•
Het onderzoek moet leiden tot een nauwgezet resultaat, een resultaat dat daadwerkelijk een basis vormt voor het op te stellen businessplan;
•
Het onderzoek moet gebaseerd zijn op sluitende en concrete informatie met een kwalitatieve en kwantitatieve component, de informatie moet gebaseerd zijn op betrouwbare informatie ingewonnen bij voldoende bronnen om geen eenzijdig beeld te krijgen;
•
Het onderzoek moet een aanzet geven tot een lijst met potentiële afnemers voor de kennisonderneming, een lijst van ondernemingen die tijdens de interviews en in de enquêtes hebben aangegeven interesse te hebben in de diensten van X. Deze lijst wordt niet opgenomen in dit rapport maar in een aparte bijlage.
§2.5 Conceptualisering
Zoals in het bovenstaande is aangegeven is het doel van dit onderzoek het leveren van input voor het opstellen van een businessplan door het verkennen en analyseren van (mogelijke) markten. Om dit doel te behalen wordt een onderzoeksmodel gebruikt dat onderscheid maakt tussen de interne en de externe omgeving van de individuele onderneming.
Aan de hand van deze twee analyses kan de kernexpertise van een onderneming worden bepaald, net als mogelijke groei- en ontwikkelingslijnen. Een gangbare term voor het vergelijken van de resultaten van een interne en externe analyse is een SWOT-analyse.
§2.5.1 Externe analyse
Het doel van een externe analyse is het bepalen van de mogelijkheden en bedreigingen in de omgeving van de onderneming. De externe omgeving van een onderneming bestaat uit de directe omgeving en de indirecte omgeving
5.
De indirecte omgeving is de macro-omgeving en bestaat uit factoren waarmee een onderneming rekening dient te houden maar die de onderneming nauwelijks kan beïnvloeden
6. Om de indirecte omgeving in kaart te brengen wordt in de meeste gevallen gekeken naar economische variabelen, technologische variabelen, sociaal-culturele variabelen en politieke en juridische variabelen
7. Voor dit onderzoek zijn deze variabelen opgedeeld in zeven elementen (economische factoren, milieu, demografische factoren, sociaal-culturele factoren, technologische ontwikkelingen, publieke opinie en pers en overheid)
8.
5 Paul, 1994
6 Paul, 1994
7 Paul, 1994
8 Douma, 1993
De directe omgeving omvat die ondernemingen en personen met wie de onderneming wel een regelmatig contact heeft
·.Om de directe omgeving in kaart te brengen kan uit verschillende opties worden gekozen;
•
Stakeholder benadering
9;
•
Checklist
10;
•
Structureren actoren uit de directe omgeving
11.
Stakeholder benadering structureren checklist voordelen - belangen verschilleden
partijen duidelijk in beeld - mogelijkheid tot het leggen van verbanden - kan grof of in detail uitgevoerd worden
- zeer volledig en gedetailleerd
nadelen - stakeholders verschillen per onderneming
- ondernemingen zijn niet open met deze informatie - duurt langer
- onduidelijk of alle
relevante aspecten aan bod komen
- duurt lang
- te uitgebreid en hierdoor onoverzichtelijk (door irrelevante aspecten)
Figuur 1: vergelijking theorieën externe analyse
Het is van belang om de directe omgeving opnieuw in kaart te brengen, vanuit het oogpunt van de kennisonderneming. Hiervoor wordt gekozen voor de gestructureerde versie. Zodat verbanden kunnen worden gelegd. Het voordeel is ook dat kan worden gekozen hoe gedetailleerd de analyse wordt uitgevoerd. Dit is lastig bij de checklist. Het nadeel van de stakeholder benadering is het grote aantal verschillende stakeholders en de vele verschillende belangen. Dit onderzoek is niet uit te voeren in de tijd die er voor staat.
Douma analyseert in de omgevingsanalyse, naast de indirecte omgeving, de bedrijfstak aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter. Hierdoor wordt binnen de bedrijfstakanalyse meteen aandacht besteed aan de afnemers en concurrenten en ook aan de leveranciers en substituten. Dit model sluit tevens goed aan bij de gekozen interne analyse.
Via de analyse van Douma komen ‘extreme’ omgevingskenmerken naar voren (positief of negatief) door de bedrijfstak(ken) waarin X zich bevindt te vergelijken met de ideale situatie.
§2.5.2 Interne analyse
Het doel van een interne analyse is het bepalen van de sterke en zwakke punten van de onderneming. Er zijn verschillende mogelijkheden om deze competentieanalyse uit te voeren;
•
Waardeketenanalyse
12;
•
Strategisch wiel
13;
•
Checklist
14.
9 Paul, 1994
10 Douma, 1993
11 Douma, 1993
12 Alsem, 1997
13 Buijs, 1996
14 Douma, 1993
waardeketenanalyse strategisch wiel checklist voordelen - chronologisch overzicht van
de verschillende activiteiten en hun kosten/opbrengst - kwalitatieve antwoorden en toelichting mogelijk
- grafisch, visueel duidelijk overzicht van de resultaten - kan grof of in detail uitgevoerd worden
- zeer volledig en gedetailleerd - meer genuanceerde
uitspraken
nadelen - grondige kennis en informatie over de onderneming vereist - duurt langer
- weinig nuance in uitspraken
('zeer goed' of 'slecht') - duurt wat langer
Figuur 2: vergelijking theorieën interne analyse
Voor de interne analyse is gekozen voor de checklist omdat een volledig en gedetailleerd beeld gewenst was (randvoorwaarde). Omdat de onderneming nieuw is en aan het veranderen is, is de waardeketenanalyse niet goed bruikbaar. Grondige kennis over de onderneming is er niet en zeker niet over de activiteiten en hun kosten en opbrengsten. Het strategische wiel geeft weinig nuance in de uitspraken, een diepgaandere analyse is in dit geval gewenst. Het nadeel van de checklist, de lange duur, is in dit geval niet erg, er kan tijd voor worden uitgetrokken.
Er is gekozen voor een checklist aan de hand van de analyse van sterke en zwakke punten van een onderneming die Douma beschrijft. Deze analyse is gekozen omdat de lijst volledig is maar niet te uitgebreid. In het geval van de lijst bedrijfscompetenties
15, bijvoorbeeld, worden zeer gedetailleerde factoren (als levertijden, aantal klachten, planningssystemen etc) gevraagd die voor de nieuwe onderneming, X, nog niet bekend zijn.
Via de checklist komen ‘extreme’ bedrijfskenmerken naar voren (positief of negatief) door X te vergelijken met de ideale situatie.
§2.5.3 Mogelijke strategieën
De kansen en bedreigingen, gevonden in de externe analyse, worden afgezet tegen de eigen sterktes en zwaktes uit de interne analyse (SWOT-Analyse). Dit leidt tot een beschrijving van de kernexpertise van de onderneming en tot een lijst van aandachtspunten.
Op basis van de kernexpertise van de onderneming en de lijst met aandachtspunten wordt een advies gegeven over de mogelijke groei- en ontwikkellijnen die X moet opnemen in haar Businessplan. Dit advies wordt gestructureerd aan de hand van mogelijke strategische keuzes die X in de toekomst zou kunnen gaan maken.
De mogelijke strategieën worden bekeken aan de hand van concurrentiestrategieën van Douma (1993). Zijn beschrijving van mogelijke strategieën sluit goed aan bij de gekozen interne en externe analyse. Dit in tegenstelling tot, bijvoorbeeld, de concurrentiestrategieën van Mintzberg
16die vijf families concurrentiestrategieën beschrijft aangaande de positionering, differentiatie, intensivering, uitbreiding missie en herdefiniëring missie.
Voor de verdere invulling van de strategieën wordt het werk van Aaker (1998) gebruikt. Zijn bevindingen sluiten goed aan bij de ‘extreme’ kenmerken van X.
Het uiteindelijke advies, in de vorm van een aanbeveling, zal antwoord geven op de hoofdvraag van dit onderzoek. Het begrip ‘waar’ refereert hierbij aan de mogelijke marktsegmenten, het begrip ‘hoe’
handelt over de basis waarop de onderneming moet concurreren en het begrip ‘wie’ handelt over wie de eventuele concurrenten zijn.
15 New-Pic
16 Aken, 1994
Het uiteindelijke advies is geen businessplan omdat er geen concrete deelplannen worden uitgewerkt, operationele beslissingen worden genomen en een doelstelling wordt opgesteld
17. Het opstellen van de deelplannen en de implementatie hiervan vallen buiten deze onderzoeksopdracht.
§2.5.4 Onderzoeksmodel
Als het bovenstaande wordt vertaald naar een model ziet het er als volgt uit:
Figuur 3: Conceptueel model
17 Alsem, 1997
Staat voor een onderdeel in het onderzoek
Staat voor de overgang naar een volgend onderdeel waar gebruik zal worden gemaakt van de bevindingen uit het vorige onderdeel.
Marktverkenning en -analyse
• Bepalen van de sterke en zwakke punten van X in vergelijking met de ideale situatie
Indirecte omgeving
• Bepalen factoren uit de indirecte omgeving die voor het functioneren van X van belang zijn
Directe omgeving
Bepalen kansen en bedreigingen voor X aan de hand van;
• Interne concurrentie
• Potentiële toetreders
• Dreiging van substituten
• Onderhandelingsmacht afnemers
• Onderhandelingsmacht leveranciers
• In vergelijking met de ideale situatie
Combineren kansen en bedreigingen (externe analyse) met sterktes en zwaktes (interne analyse) (SWOT-analyse) Het onderzoek
Beschrijving kernexpertise en aandachtspunten in een generatie van mogelijke strategieën
Advies over mogelijke groei- en ontwikkellijnen aangaande ‘waar’, ‘hoe’ en ‘met wie’ te concurreren op basis van mogelijke strategische keuzes
Interne Analyse Externe Analyse
§2.6 Onderzoeksafbakening
In de onderstaande figuur (figuur 4) wordt de afbakening weergegeven van dit onderzoek. Hierbij wordt gekeken naar wat binnen het onderzoek valt en wat niet. Het onderzoek beperkt zich tot de onderdelen van X die direct iets betekenen voor de kennisonderneming. Dit zijn de drie poten;
research, training en consultancy. Omdat de poten training en consultancy nog geen duidelijke invulling hebben gekregen worden deze voor het onderzoek samengenomen. In het verdere onderzoek worden deze poten onder de noemer ‘kennisverkoop’ behandeld.
De mogelijke activiteiten in de research poot en de kennisverkoop poot zijn verschillend.
Ondernemingen die zich op dit moment bezighouden met kennis houden zich meestal slechts bezig met één van beide. Vandaar dat dit onderzoek plaats vindt in twee verschillende bedrijfstakken; de researchbedrijfstak en de bedrijfstak van kennisverkoop. De afnemers van research zijn op dit moment voornamelijk leveranciers van duurzame productiemiddelen en verbruiksgoederen en afnemers van kennis zijn op dit moment voornamelijk de producenten van AGF. Voor de volledigheid worden in beide bedrijfstakken wel alle mogelijke afnemers bekeken.
Natuurlijk is er wel een relatie tussen research en kennisverkoop en de productie van de AGF, maar deze wordt in het kader van de onderzoeksopdracht buiten beschouwing gelaten. De nadruk ligt immers op het verkennen en analyseren van de mogelijke markten voor de kennisonderneming. Het is de bedoeling dat in de toekomst de productie geheel komt te vervallen.
Wat betreft de omgeving wordt opgemerkt dat slechts die factoren uit de omgeving bij het onderzoek worden betrokken die het meest relevant zijn voor X. Dit zijn ondernemingen die in directe relatie met haar staan of kunnen gaan staan in de toekomst.
Figuur 4: Afbakening onderzoek
O m g e v i n g
X
research
kennisverkoop
productie
Systeemgrens Bedrijfsgrens
§2.7 Deelvragen
De hierboven vermeldde doelstelling en vraagstelling is op te splitsen in de volgende deelvragen.
Externe analyse (hoofdstuk 4)
1. Welke factoren uit de indirecte omgeving zijn van belang voor X?
2. Welke extreme omgevingskenmerken voor X worden veroorzaakt door de interne concurrentie?
3. Welke extreme omgevingskenmerken voor X worden veroorzaakt door potentiële toetreders?
4. Welke extreme omgevingskenmerken voor X worden veroorzaakt door substituten?
5. Welke extreme omgevingskenmerken voor X worden veroorzaakt door de onderhandelingsmacht van afnemers?
6. Welke extreme omgevingskenmerken voor X worden veroorzaakt door de onderhandelingsmacht van leveranciers?
Interne Analyse (hoofdstuk 5)
7. Wat zijn de ‘extreme’ bedrijfskenmerken van X?
Strategieën (hoofdstuk 6)
8. Wat zijn de kerncompetenties van X?
9. Wat zijn verbeterpunten van X?
10. Wat zijn mogelijke strategieën voor X?
11. Hoe kunnen deze strategieën worden ingevuld?
Conclusie (hoofdstuk 7)
12. In welke delen van de bedrijfstak ( waar) kan X actief worden om een winstgevende positie in te gaan nemen in de agro-business?
13. Op welke basis ( hoe) moet X gaan concurreren om een winstgevende positie in te gaan nemen in de agro-business?
14. Met wie moet X gaan concurreren om een winstgevende positie in te gaan nemen in de agro- business?
§2.8 Definities
In de doel- en vraagstelling wordt een aantal termen gebruikt dat in deze paragraaf wordt verduidelijkt:
•
Aandachtspunten:
Kwesties die bijzondere aandacht verdienen (in dit geval meestal verbeteringen);
•
AGF: Aardappels, groentes en fruit.
•
Analyseren: Het toepassen van een analyse, een ontleding van bestanddelen ter nadere beschouwing
18;
•
Bedreigingen: Externe factoren die nieuwe activiteiten en kansen (zie kansen) in de weg kunnen staan;
•
Businessplan: Een beschrijving van de stappen die ondernomen moeten worden bij een ontwikkelingsfase van een onderneming
19;
•
Checklist: Lijst met ondernemingskenmerken die betrekking hebben op zowel de
producten als de strategische factoren van een onderneming. Aan de hand van deze lijst kunnen waarden worden toegekend aan de betreffende onderneming;
•
Concurreren: De verkoop bevorderen door op voordeligere of betere voorwaarden te Leveren of te werken dan vakgenoten
20;
18 Van Dale, 2004
19 Leidraadbusinessplan.doc
20 Van Dale, 2004
•
Diensten: Handelingen die men ten behoeve van iemand of iets verricht
21. De term product en dienst worden hier beide gebruikt. Ook met de term product worden diensten bedoeld;
•
Directe/ indirecte resultaatverbetering:
Het ten goede veranderen van het resultaat bij producenten (direct) of leveranciers van producenten (indirect);
•
Externe analyse: Analyse van de omgeving van een onderneming, in dit geval de (mogelijke) bedrijfstakken waar X actief kan gaan worden. Hiermee worden de kansen en bedreigingen waar X rekening mee moet houden bij het opstellen van het businessplan in kaart gebracht;
•
Extreme kenmerken:
Kenmerken die voldoen aan de ideale situatie (positief) of kenmerken die absoluut niet voldoen aan de ideale situatie (negatief);
•
Factoren: Mede bepalende elementen;
•
Agro-business: De sector waarin telers en toeleveranciers, die actief zijn in glasteelten (AGF, bloemen en potplanten), zich bevinden;
•
Interne analyse:Analyse van de onderneming zelf, in dit geval X. Hiermee worden de
sterktes en zwaktes in kaart gebracht waar de onderneming rekening mee moet houden bij het opstellen van het businessplan;
•
Kansen: Externe factoren die een onderneming zou kunnen gebruiken in haar voordeel;
•
Kern expertise: Belangrijkste deskundigheden die X kan gebruiken om strategisch voordeel te behalen;
•
Mogelijke markten:
Bedrijfstakken waar X mogelijk haar diensten kan gaan afzetten.
•
Onderzoeksmodel:
Gebruikte theoretische kaders om het onderzoek te structureren.
•
Sterktes: Interne factoren die richtinggevend en onderscheidend zijn voor de toekomst van een
onderneming, ze zouden een basis kunnen vormen voor een competitieve voorsprong;
•
Verkennen: Kennis verwerven over (in dit geval) de markten voor X;
•
Winstgevende positie:
Een positie in de bedrijfstak die een winstgevende onderneming oplevert.
•
Zwaktes; Interne factoren die een onderneming een nadeel kunnen opleveren en waarmee rekening dient te worden gehouden bij het ontwikkelen van activiteiten.
In het verdere rapport komen ook nog enige termen aan bod die verduidelijking kunnen gebruiken;
•
Bedrijfstak van kennisverkoop:
Alle ondernemingen binnen de agro-business die het optimaliseren van de faciliteiten voor het produceren van producten onder glas door middel van het leveren van teelttechnische kennis als core-business hebben (in het geval van X training en consultancy);
•
Consultancy ondernemingen (niet teelttechnische kennis):
Ondernemingen die met andere kennis dan teeltgerelateerde kennis (strategie, financieel etc) ondersteuning leveren;
•
Leveranciers duurzame productiemiddelen:
Ondernemingen die producten leveren die in de agro-business gebruikt worden voor meerdere jaren achtereen. Deze ondernemingen staan ver van het daadwerkelijke telen af maar de producten zijn wel deels teelt- gerelateerd;
21 Van Dale, 2004
•
Leveranciers verbruiksgoederen:
Ondernemingen die producten leveren die in de agro-business verbruikt worden. Dit zijn producten die per teelt opnieuw moeten worden aangeschaft.
Deze ondernemingen zijn vaak bij het daadwerkelijke telen betrokken door verkopers/adviseurs;
•
Ondersteunende ondernemingen:
Ondernemingen die met behulp van verschillende diensten de producenten, leveranciers en elkaar ondersteunen;
•
Onderzoek: Aan de teelt gerelateerd onderzoek;
•
Onderzoeksinstellingen:
Ondernemingen die met het doen van onderzoek ondersteuning leveren aan de agro-business en hieraan hun bestaansrecht ontlenen;
•
Ontwikkelingen:Productontwikkelingen, dienstontwikkelingen, R&D, innovaties en verbeteringen in de processen;
•
Overige ondernemingen:
Ondernemingen die producten leveren die in de agro-business gebruikt worden voor meerdere jaren achtereen. Deze ondernemingen staan ver van het daadwerkelijke telen af en de producten zijn niet teeltgerelateerd;
•
Producenten: Ondernemingen die uitgangsmateriaal en/of AGF kweken;
•
Productdifferentiatie:
Zich op basis van assortiment onderscheiden van concurrenten, bijvoorbeeld door steeds als eerste met iets nieuws te komen;
•
Researchbedrijfstak:
Alle ondernemingen binnen de agro-business die het optimaliseren van de faciliteiten voor het produceren van producten onder glas door middel van onderzoek aan de teelt als core-business hebben;
•
Voorlichters/andere kennisverkopers:
Ondernemingen die met teeltgerelateerde kennis ondersteuning leveren;
Hoofdstuk 3: Onderzoeksopzet
Hieronder wordt de opzet van het rapport toegelicht.
§3.1 Typering onderzoek
Het onderzoek is in eerste instantie beschrijvend.
Externe analyse
In de externe analyse worden uiteindelijk de kansen en bedreigingen in de bedrijfstak in kaart gebracht. Informatie hiervoor wordt gehaald uit secundaire bronnen (artikelen en rapporten geschreven met een ander doel dan het doel van dit rapport). Daarnaast zijn interviews afgenomen bij ondernemingen uit de verschillende categorieën van de bedrijfstakken. Deze interviews waren semi- gestructureerd, aan de hand van een lijst met aandachtspunten zijn gesprekken gevoerd. Deze aandachtspunten waren opgesteld aan de hand van gesprekken binnen de onderneming X.
Interne analyse
Met de interne analyse wordt, uiteindelijk, gekeken naar de sterke en zwakke punten van de onderneming. Informatie hiervoor is gehaald uit gesprekken met medewerkers van X en ook uit de interviews.
§3.2 Kwalitatief deelonderzoek
Het kwalitatieve deelonderzoek bestond uit verschillende semi-gestructureerde interviews. Deze interviews moesten inzicht geven in hoe de ondernemingen op dit moment omgaan met ontwikkelingen en kennisaankoop. Ook werd inzicht verworven over de visie van de ondernemingen op de plannen van X en de wensen en behoeftes die er spelen op het gebied van kennis.
Er is gekozen voor interviews omdat dit een goede manier is om motieven boven tafel te krijgen en door te vragen. Er is gekozen voor semi-gestructureerd om er zeker van te zijn dat vooraf bepaalde aspecten aan bod zouden komen. Maar zo is er ook nog voldoende vrijheid voor extra opmerkingen en onderwerpen. In bijlage I is een checklist, die gebruikt is tijdens de interviews, opgenomen. Deze checklist is opgesteld naar aanleiding van enkele gesprekken met verschillende medewerkers van X over de informatie die zij graag zouden willen hebben. Volledig gestructureerde interviews waren niet mogelijk omdat vooraf nog weinig bekend was over het onderwerp kennisonderneming. Als er helemaal geen structuur wordt aangebracht is er echter een risico dat de interviews minder nauwkeurig zijn
22.
De eerste structuur (zoals opgenomen in bijlage I) voor de interviews is voortgekomen uit gesprekken met medewerkers van X over de gewenste uitkomsten van het onderzoek. Naarmate de interviews vorderden werden ze meer gestructureerd.
Om ervoor te zorgen dat de interviews representatief zouden zijn voor de gehele agro-business is deze opgedeeld in verschillende categorieën. Uit elke categorie zijn enkele ondernemingen benaderd om zo een duidelijk beeld te krijgen van de gehele bedrijfstak;
•
Leveranciers duurzame productiemiddelen
oAutomatisering
o
Belichting
oKlimaat
oLogistiek
•
Leveranciers van verbruiksgoederen
oBescherming/bemesting
oSubstraten
o
Zaden/veredeling
22 Baarda, 1999
•
Producenten
oTelers
o
Plantenkwekers
•
Ondersteunende ondernemingen
oOnderzoeksinstellingen
o
Voorlichters/andere kennisverkopers
o
Consultancy ondernemingen (niet teelttechnische kennis)
•
Overige ondernemingen
oKassen
o
Handelsondernemingen
oEnergie
o
Overige
§3.3 Kwantitatief deelonderzoek
Dit deel van het onderzoek was gericht op het kwantificeren (beschrijven) van voor X belangrijke variabelen met betrekking tot afnemersgedrag en opvattingen. Met behulp van een schriftelijke enquête zijn de variabelen, die naar voren kwamen uit het kwalitatieve deelonderzoek (de interviews), gekwantificeerd. Hierbij werd voornamelijk aandacht besteed aan variabelen met betrekking op het ontwikkelen van producten en werd gebruik gemaakt van literatuur over dit onderwerp (Tidd, 2001, Urban & Hauser, 1993, Nooteboom, 1994). Opvallende en veel voorkomende uitspraken uit de interviews zijn in de enquête opgenomen. Ook is de enquête besproken met medewerkers van X en op hun wensen aangepast. De enquête is opgenomen in bijlage II.
De onderzoekspopulatie betrof (potentiële) afnemers uit de bovenstaande categorieën. Hierbij is gebruik gemaakt van verschillende bestanden. Uit de verschillende categorieën zijn ongeveer evenveel ondernemingen benaderd.
De steekproefomvang wordt doorgaans bepaald door de vereiste nauwkeurigheid en betrouwbaarheid en door de mogelijkheden (budget, beschikbare tijd etc). In dit onderzoek is de steekproefomvang voornamelijk bepaald door de mogelijkheden. Er was niet voldoende budget (tijd en geld) beschikbaar om een voldoende grote steekproefomvang te creëren. Het gevolg hiervan is dat de uitkomsten niet op statistisch verantwoorde wijze gegeneraliseerd kunnen worden voor de onderzoekspopulatie. De resultaten dienen dus slechts als indicatie.
De respondenten zijn voortgekomen uit een reeds bestaande database. Hierbij is geen onderscheid gemaakt tussen afnemers en concurrenten aangezien tijdens de interviews ook (potentiële) concurrenten aangaven interesse te hebben in de diensten van X. Ook is er geen onderscheid gemaakt tussen producenten van AGF(planten) en leveranciers. Dit is wel in overweging genomen maar, omdat in de interviews producenten soms ook aangaven interesse te hebben in research en leveranciers aangaven interesse te hebben in de aankoop van kennis, is besloten alle ondernemingen dezelfde enquête te sturen.
De responsverantwoording ziet er als volgt uit:
Steekproefkader Aantal Percentage
Steekproefgrootte 271
Bruto benaderbaar 271
Waarvan niet adresseerbaar 0
Bruto bereikt 271 100%
Non-respons 212 Onbruikbare respons (niet ingevuld, te laat teruggezonden) 3
215
Bruto respons 56 21%
Netto respons (bruikbaar als (potentiële) afnemer voor X) 56
Figuur 5: Responsverantwoording
Om een zo hoog mogelijke respons te krijgen is de enquête verstuurd met een begeleidende brief. In deze brief is het doel van het onderzoek beschreven en ook de manier waarop de respondenten geselecteerd zijn. De brief was persoonlijk geadresseerd aan diegene die binnen de geselecteerde ondernemingen verantwoordelijk is voor de kennisontwikkeling. Dit is niet anoniem gebeurd. De vragenlijst kon kosteloos worden geretourneerd in een ingesloten envelop.
De enquête en brief zijn gepersonaliseerd met foto’s van Dhr. X en Thamar Gosen. De brief is opgenomen in bijlage III.
Onder de inzenders werden 15 uitnodigingen voor een informatief etentje verloot. Tenslotte zijn
ondernemingen die nog niet gereageerd hadden na drie weken gebeld om hen aan de enquête te
helpen herinneren.
Hoofdstuk 4: Externe analyse
In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de bedrijfstakken waarin X wil gaan opereren binnen de agro- business.
§4.1 Inleiding
De voortbrengingsketen voor AGF kan als volgt worden weergegeven;
Figuur 6: Voortbrengingsketen
De onderneming van Dhr. X bevond zich in de kolom productie. Door de plannen om kennis te gaan produceren verschuift de onderneming naar de onderste kolom. De ondernemingen binnen de stippellijn zijn ondernemingen die werkzaamheden verrichten gerelateerd aan het ‘eindproduct’. Dit zijn de ondernemingen die potentiële afnemers voor X kunnen gaan vormen. X wil immers een bijdrage gaan leveren aan directe of indirecte resultaatverbetering in de AGF productie.
Verbruiksgoederen Substraten
Zaden
Bemesting/bescherming
Productie Telers Planten- kwekers
Distributie Handel en Export Transport Veilingen
Afnemers Detailhandel Groothandel Duurzame
productiemiddelen Automatisering Belichting Klimaatregelingen Logistieke/teeltsystemen
Ondersteuning Proefstations
Consultancy Voorlichters
Overige Kassystemen
Handelsondernemingen Energie
Groep ondernemingen met dezelfde kenmerken
Richting waarin uitwisseling van producten/diensten plaats vindt Systeemgrens, geeft aan waar in de voortbrengingsketen X iets zou willen gaan betekenen
Kennis ontwikkelen is actueel in de agro-business. De sector staat voor uitdagingen ingegeven door veranderingen in de markt en de maatschappelijke omgeving. Ze moeten vooropgaan in service, innovatie, duurzaamheid, schaalvergroting en internationalisatie
23. Dit betekent dat vele ondernemingen binnen de sector bezig zijn met het ontwikkelen van kennis. Hierdoor kan gezegd worden dat uit alle kolommen (binnen de systeemgrens) concurrentie zou kunnen voortkomen.
In dit hoofdstuk zal aandacht worden besteed aan de indirecte en de directe omgeving van X.
De bedrijfstakken die hierbij worden bekeken zijn de volgende:
Researchbedrijfstak:
•
Alle ondernemingen binnen de agro-business die het optimaliseren van de faciliteiten voor het produceren van producten onder glas door middel van onderzoek aan de teelt als core- business hebben.
De voornaamste afnemers in deze bedrijfstak zijn leveranciers van verbruiksgoederen en leveranciers van duurzame productiemiddelen. Diensten die in deze bedrijfstak, onder andere, worden geleverd zijn de volgende; Inbreng in R&D, onderzoeken nieuwe teeltmethoden, testen concepten en producten en toevoegen gebruikersadvies aan ontwikkelingen.
Bedrijfstak van kennisverkoop:
•
Alle ondernemingen binnen de agro-business die het optimaliseren van de faciliteiten voor het produceren van producten onder glas door middel van het leveren van teelttechnische kennis als core-business hebben.
De voornaamste afnemers in deze bedrijfstak zijn producenten. De voornaamste dienst die in deze bedrijfstak wordt geleverd is het leveren van feedback over het verloop van de teelt (lange termijn contacten)
§4.2 Indirecte omgeving
Voordat er aandacht wordt besteed aan de bedrijfstak en X wordt hier eerst de indirecte beschreven, de agro-business. Hierbij wordt gekeken naar de economische factoren, het milieu, de demografische factoren, de sociaal culturele factoren, de technologische ontwikkelingen, de publieke opinie en pers en de overheid
24.
§4.2.1. Economische factoren
Economische factoren zijn van groot belang voor de ontwikkeling van de vraag in een bedrijfstak.
Aangezien de voedingstuinbouw een bijdrage levert aan de eerste levensbehoefte is de bedrijfstak minder gevoelig voor een daling in koopkracht.
Economische factoren zijn het aandeel van de agrarische sector in het bruto nationaal product en de export, het aandeel van de directe en indirecte agrarische werkgelegenheid in de totale werkgelegenheid, en het economische belang en de kracht van de aan de landbouw gerelateerde sectoren (de toeleverende industrie, de voedingsmiddelenindustrie, de agrarische-kennisindustrie).
De belangrijkste veranderingen in economische factoren, in de agro-business, zijn de professionalisering en internationalisering.
23 Marktvisie sector AGF, 2003
24 Douma, 1993
In de agro-business zet de professionalisering door. Hierdoor wordt het steeds meer business en minder horti. De grenzen tussen de verschillende sectoren vervagen. Hierdoor neemt de agro- business geen bijzondere economische positie meer in. Dit is bijvoorbeeld te merken aan het afnemende aantal subsidies
25.
Het gevolg van de vervagende sectorgrenzen en professionalisering is schaalvergroting.
Ondernemingen worden groter en kunnen met behulp van schaalvoordelen de kosten verlagen.
Zowel de productie als de afzet worden geïnternationaliseerd. Hierdoor ontstaan meer verschillen tussen de producten. Dit ook maakt dat prijsverschillen groter kunnen zijn.
De professionalisering betekent dat het aantal producenten in Nederland kleiner wordt. Maar het aantal afnemers voor de leveranciers uit Nederland neemt toch toe door de internationalisering. Door de koppositie die Nederland inneemt in de agro-business worden de Nederlandse bedrijven meestal benaderd om ook de buitenlandse bedrijven te leveren.
Landen met een economisch belangrijke, op de export gerichte, agrarische sector zijn Frankrijk, Denemarken, Nederland, en wellicht in 2015 ook Ierland en Spanje, en misschien zelfs Polen en Hongarije. Frankrijk heeft bovendien een sterke voedings- en genotmiddelenindustrie en heeft traditioneel een open oog voor de belangen van haar agrarische sector. Landen met een belangrijk aandeel aan de werkgelegenheid op het platteland en in de agrarische sector zijn met name Midden- en Oost-Europese landen maar ook Griekenland. Deze landen zullen geneigd zijn behoedzaam om te springen met de economische belangen van de landbouw.
§4.2.2 Het milieu
Het afgelopen decennium is toenemende bezorgdheid ontstaan rondom het milieu. Een bedrijfstak kan worden beperkt in groei en winstgevendheid als zij een bedreiging vormt voor het milieu.
Ondernemingen moeten rekening houden met milieuaspecten om goodwill te kweken en te behouden.
Het is belangrijk om rekening te houden met eventuele verbodsbepalingen van de overheid om hoge omschakelingskosten te voorkomen.
De agro-business is zich hiervan bewust. In 1995 is het convenant glastuinbouw en milieu opgesteld.
De Glastuinbouw draagt bij aan: verandering van klimaat, verzuring, vermesting, verstoring, verdroging en verspilling.
De Glastuinbouw onderkent zijn verantwoordelijkheid voor het terugdringen van de milieubelasting ten gevolge van de teelt van AGF en siergewassen onder glas. De Glastuinbouw is bereid zelf initiatieven te nemen voor het reduceren van de milieubelasting overeenkomstig de in dit convenant gemaakte afspraken.
Het is goed dat de bedrijfstak hiermee bezig is maar ook de ondernemingen moeten ieder voor zich rekening houden met het milieu
26.
§4.2.3 Demografische factoren
Demografische veranderingen zullen verschuivingen teweegbrengen in de vraag naar voedsel. Een verouderende bevolking zal steeds meer eisen stellen aan het voedsel (gezondheid, smaak, houdbaarheid, etc) maar is wellicht wel bereid een hogere prijs te betalen (op dit moment is men niet bereid een hogere prijs te betalen voor, bijvoorbeeld, biologische AGF).
Wat zal er echter gebeuren bij een welvaartsachteruitgang? De demografische verschuivingen, de algemene welvaart, het slechte imago van ‘landbouwwerk’ en de lage prijzen zorgen ervoor dat arbeidskrachten moeilijk te vinden zijn in de agro-business.
25 Agribusiness: steeds meer business, steeds minder agri, 1999
26 Convenant glastuinbouw en milieu 1995-2015
