Onderzoek naar een samenwerkingsverband tussen
ondernemers op recreatief-toeristisch gebied
Marleen Geerdinck
Studentnummer: 1197762
Onderzoek naar een samenwerkingsverband tussen
ondernemers op recreatief-toeristisch gebied
Auteur: M.C. Geerdinck
Titel: Onderzoek naar een samenwerkingsverband tussen
ondernemers op recreatief-toeristisch gebied
Studentnummer: 1197762
Begeleiding: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit der Economische Wetenschappen Landleven 5
9747 AD Groningen
Jaar van uitgave: 2006
Afstudeerbegeleider: Dhr. Berger
Mede-beoordelaar: Mevr. Visser
Externe begeleider: Dhr. Jans
Voorwoord
Dit afstudeeronderzoek is bij het Talentproject uitgevoerd. Het bijzondere aan het Talentproject is de persoonlijke en gerichte begeleiding die je krijgt bij de uitvoering van het project volgens het zogenaamde ‘Meester-Gezel’-traject. Het was erg leerzaam om mijn theoretische kennis te toetsen aan de praktijk. Het bleek ook vaak dat de combinatie van theorie en praktijk nieuwe ideeën en inzichten opleverde waardoor de innovativiteit van het project gewaarborgd bleef. Dit project is ontstaan uit een bijzonder samenwerkingsverband tussen een aantal belangenpartijen. Ten eerste het Talentproject waar ik de opdracht heb gekregen. Daarnaast Het Blauwe Lint waarvoor dit onderzoek geschreven is. Vervolgens mijn begeleider vanuit het Talentproject, dhr. Jans, die als adviseur bij Ondernemersschap Nieuwe Stijl werkt en onder meer adviseur is van Het Blauwe Lint. Tot slot de Rabobank, die mij faciliteerde middels een werkplek. Ondanks deze enigszins complexe samenwerking heb ik met veel plezier aan het project gewerkt. Dit komt niet in de laatste plaats door de positieve houding van de diverse belangenpartijen ten opzichte van mijn onderzoek. Ik heb veel belangstelling en een goede begeleiding mogen ervaren tijdens mijn onderzoek. Bovendien is het ook leuk om onderzoek te doen naar iets waar anderen wat aan hebben. In dit kader hoop ik dan ook dat Het Blauwe Lint veel aan mijn onderzoek zal hebben.
Bij deze wil ik alle bovengenoemde partijen bedanken voor hun medewerking aan en ondersteuning tijdens de uitvoering van dit afstudeeronderzoek.
Daarnaast is er een aantal mensen die ik in het bijzonder wil bedanken. Als eerste wil ik de heer Berger bedanken voor zijn goede begeleiding. De tussentijdse besprekingen heb ik als positief ervaren door de gerichte feedback die ik kreeg. Ten tweede wil ik de heer Jans bedanken voor zijn enthousiaste en goede begeleiding. Door zijn continue interesse en betrokkenheid bij het onderzoek heb ik nieuwe inzichten gekregen over de uitvoering van marktonderzoek. Mede dankzij hem heb ik veel praktijkervaring op kunnen doen. Daarnaast wil ik de leden van Het Blauwe Lint bedanken voor hun medewerking aan mijn onderzoek. Ten vierde wil ik de Rabobank en in het bijzonder de heer Boersma bedanken voor het faciliteren van mijn werkplek. Het was zeer leerzaam om te zien hoe het er in het bedrijfsleven aan toe gaat. Ik heb het contact met mijn collega’s als zeer prettig ervaren. Tot slot wil ik mijn vriend Jeroen Temmink bedanken voor zijn ondersteuning tijdens de uitvoering van het onderzoek.
Samenvatting
Tegenwoordig ontstaan er steeds meer samenwerkingsverbanden tussen ondernemers. Opvallend is dat ruim de helft van deze samenwerkingsverbanden mislukt. In dit onderzoek is er gekeken welke factoren het succes bepalen van een samenwerkingsverband. Hierbij is het samenwerkingsverband tussen een aantal recreatief-toeristische ondernemers in Oost-Groningen geëvalueerd. Deze ondernemers hebben zich verenigd in Het Blauwe Lint. De doelstelling en vraagstelling van het onderzoek zijn als volgt geformuleerd:
Doelstelling:
Het doen van aanbevelingen voor Het Blauwe Lint om het samenwerkingsverband te versterken en duurzaam in stand te houden.
Vraagstelling:
‘Wat zijn de in de literatuur genoemde voorwaarden voor de versterking en het duurzaam in stand houden van een samenwerkingsverband en op welke wijze dienen deze voorwaarden vertaald te worden in concrete aanbevelingen aan Het Blauwe Lint?’
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is in het conceptuele kader eerst gekeken welke succesfactoren een invloed uitoefenen op een samenwerkingsverband. Dit zijn volgens Leisen et al. (2002) de marktoriëntatie, de ondernemingscultuur en de marketingeffectiviteit te zijn Vervolgens is er gekeken op welke manier deze factoren met elkaar samenhangen. Op basis van deze factoren is er een vragenlijst opgesteld om te kijken hoe de huidige situatie bij Het Blauwe Lint gekenmerkt wordt. Deze vragenlijst is bij bijna alle leden van Het Blauwe Lint afgenomen. In het kwalitatieve onderzoek zijn deze interviews vervolgens beschreven en is er gekeken hoe de huidige situatie voor elk van de factoren gekenmerkt wordt voor Het Blauwe Lint. Om goede aanbevelingen te kunnen doen voor het in stand houden en versterken van het samenwerkingsverband tussen de leden van Het Blauwe Lint is er gekeken hoe de resultaten uit het kwalitatieve onderzoek geïnterpreteerd moeten worden. In het laatste hoofdstuk staan de conclusies en de aanbevelingen voor Het Blauwe Lint aangegeven.
Voor de beantwoording van de hoofdvraag zijn er vier deelvragen opgesteld. Deze zullen hieronder individueel kort besproken worden.
1. Hoe kenmerkt zich de huidige ondernemingscultuur binnen Het Blauwe Lint?
a. Hoe kenmerkt de huidige cultuur van Het Blauwe Lint zich in termen van integratie en afstemming op elkaars activiteiten?
b. Hoe kenmerkt de huidige cultuur van Het Blauwe Lint zich in termen van concurrentie tussen ondernemers binnen het samenwerkingsverband en differentiatie van activiteiten?
c. Welke culturele waarden spelen een rol binnen de huidige cultuur van het Blauwe Lint?
De huidige ondernemingscultuur van Het Blauwe Lint is voornamelijk extern georiënteerd. Dit betekent dat de concurrentie tussen ondernemers en de differentiatie van activiteiten meer worden benadrukt binnen de cultuur dan de integratie en afstemming van activiteiten. De culturele waarden, die volgens Parasuraman (1987) van belang zijn en die een rol spelen binnen Het Blauwe Lint zijn de klantfocus, flexibiliteit, creativiteit en wederzijds respect tussen de leden. De culturele waarde wederzijds respect wordt het sterkst gereflecteerd binnen de ondernemingscultuur van Het Blauwe Lint.
2. Hoe kenmerkt zich de huidige marktoriëntatie van Het Blauwe Lint?
a. Hoe kenmerkt de huidige cultuur van Het Blauwe Lint zich in termen van de interfunctionele coördinatie?
b. Hoe kenmerkt de huidige cultuur van Het Blauwe Lint zich in termen van klant- en concurrentenfocus?
De marktoriëntatie van een organisatie kan volgens Leisen et al. (2002) verdeeld worden in een interne variabele, de interfunctionele coördinatie, en twee externe variabelen, de klant- en concurrentenfocus. De interfunctionele coördinatie kan volgens Narver en Slater (1990) getoetst worden aan de hand van de betrokkenheid en samenwerking tussen de leden van Het Blauwe Lint. De betrokkenheid is over het algemeen goed aanwezig, maar de samenwerking kan verbeterd worden. De klantfocus heeft betrekking op de kennis die de ondernemers hebben van de toeristen die naar Oost-Groningen komen. Deze kennis over de wensen en behoeften van toeristen is goed aanwezig binnen Het Blauwe Lint. De concurrentenfocus is minder goed ontwikkeld. De ontwikkelingen in de bedrijfstak worden slechts op kleine schaal door de ondernemers gevolgd en men kan nauwelijks concurrenten identificeren.
3. Hoe kenmerkt zich de huidige marketingeffectiviteit van Het Blauwe Lint?
a. Hoe kenmerkt de huidige marketingeffectiviteit van Het Blauwe Lint zich in termen van operationele efficiëntie?
b. Hoe kenmerkt de huidige marketingeffectiviteit van Het Blauwe Lint zich in termen van klantfilosofie?
c. Hoe kenmerkt de huidige marketingeffectiviteit van Het Blauwe Lint zich in termen van adequate marketinginformatie en strategische oriëntatie?
De marketingeffectiviteit bestaat volgens Webster (1995) uit een intern georiënteerde variabele, de operationele efficiëntie, twee variabelen die extern én intern georiënteerd
zijn, de adequate marketinginformatie en de strategische oriëntatie en een externe variabele, de klantfilosofie. De operationele efficiëntie heeft volgens Kotler (1977) betrekking op de communicatie binnen een organisatie. De communicatie binnen Het Blauwe Lint blijkt een zwak punt te zijn. De klantfilosofie is wel goed ontwikkeld binnen Het Blauwe Lint. Ook de strategische oriëntatie en adequate marketinginformatie zijn goed ontwikkeld binnen Het Blauwe Lint.
4. Welke aanbevelingen kunnen op basis van de invulling van het model gedaan worden voor Het Blauwe Lint?
a. Bij welke component(en) in het model dient een aanpassing plaats te vinden? b. Op welke wijze dient deze aanpassing te geschieden?
c. Welke invloed heeft deze aanpassing op de andere componenten in het model? d. Welke invloed hebben de veranderingen in de componenten op de huidige situatie van Het Blauwe Lint?
e. Welke concrete aanbevelingen kunnen gedaan worden voor Het Blauwe Lint zodat de samenwerking duurzaam in stand gehouden wordt?
Bij alle componenten in het model dient er een aanpassing plaats te vinden. Het Blauwe Lint is overwegend extern georiënteerd, terwijl juist de interne oriëntatie beter benadrukt moet worden. De operationele efficiëntie van de marketingeffectiviteit dient verbeterd te worden. Deze kan verbeterd worden door de interfunctionele coördinatie en de hiërarchische cultuur beter te benadrukken binnen Het Blauwe Lint. Daarnaast dient de concurrentenfocus beter ontwikkeld te worden door de bekwaamheid van de ondernemers op dit gebied te vergroten. Ook de culturele waarde creativiteit dient sterker gereflecteerd te worden.
De aanbevelingen die in dit onderzoek voor Het Blauwe Lint worden gedaan zijn:
• Het bestuur van Het Blauwe Lint dient meer als coördinator op te treden naar de werkgroepen toe;
• De samenstelling van de werkgroepen dient zo te zijn dat de achtergrond van de leden in de werkgroep zo divers mogelijk is;
• De leden van een werkgroep moeten verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en uitvoering van activiteiten binnen een van tevoren opgestelde planning. Er dient regelmatig een terugkoppeling plaats te vinden naar het bestuur over de vorderingen binnen de planning;
• Het bestuur dient te kijken of de planning door de werkgroepen gevolgd wordt en kan desgewenst bijsturen als dit niet het geval is;
• De innovativiteit dient meer te worden aangemoedigd binnen Het Blauwe Lint. Daarnaast dient het klantbelang meer voorop te staan in de ontwikkeling en aanbieding van activiteiten;
ontwikkelingen in de bedrijfstak te volgen te verhogen. Daarnaast dienen de leden in staat te zijn om concurrenten te identificeren, zodat er geanticipeerd kan worden op hun acties.
• Het Blauwe Lint dient gebruik te maken van hun sterke punt op het gebied van samenwerking met andere instanties en semi-overheid. Deze samenwerking moet ingezet worden om gezamenlijk faciliteiten te scheppen die beter voorzien in de wensen en behoeften van recreanten.
Het is interessant om over een aantal jaren te evalueren hoe het samenwerkingsverband Het Blauwe Lint zich heeft ontwikkeld. Toekomstig onderzoek naar de vraag of de aanbevelingen, die in dit stuk gedaan zijn op basis van gegevens uit de literatuur, daadwerkelijk in de praktijk tot het in stand houden van het samenwerkingsverband hebben geleid, kan zowel voor de onderzoeker als voor Het Blauwe Lint zeer leerzaam zijn.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2 Samenvatting... 3 Hoofdstuk 1. Inleiding ... 9 1.1 Talentproject ... 9 1.2 De Blauwestad ... 101.3 Het Blauwe Lint... 11
Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet ... 13
2.1 Probleemachtergrond ... 13
2.2 Probleemstelling ... 13
2.3 Het conceptuele model ... 14
2.3.1 Marktoriëntatie ... 15
2.3.2 Cultuur ... 15
2.3.3 Marketingeffectiviteit ... 15
2.4 Deelvragen... 17
2.5 Opbouw van het verslag ... 19
Hoofdstuk 3. Het conceptuele kader ... 21
3.1 Het conceptuele model ... 21
3.2 Marktoriëntatie ... 23
3.2.1 Externe marktoriëntatie: klantfocus ... 24
3.2.2 Externe marktoriëntatie: concurrentenfocus... 24
3.2.3 Interne marktoriëntatie: interfunctionele coördinatie ... 25
3.3 Cultuur... 26
3.3.1 Interne en externe oriëntatie ... 27
3.3.2 Culturele waarden ... 28 3.4 Marketingeffectiviteit ... 31 3.4.1 Operationele efficiëntie ... 32 3.4.2 Klantfilosofie ... 32 3.4.3 Adequate marketinginformatie ... 33 3.4.4 Strategische oriëntatie ... 34
3.5 Samenhang tussen de componenten in het conceptuele model ... 34
3.5.1 Samenhang tussen de marktoriëntatie en de cultuur ... 34
3.5.2 Samenhang tussen de marktoriëntatie en de marketingeffectiviteit ... 35
3.5.3 De samenhang tussen de cultuur en de marketingeffectiviteit ... 38
Hoofdstuk 4. Methodologie ... 43
4.1 Type onderzoek... 43
4.1.1 Secundaire data ... 43
4.1.2 Primaire data ... 44
4.2 De opzet van het kwalitatieve onderzoek ... 44
4.2.1 Diepte-interviews ... 44
4.3 Opbouw interview... 45
4.3.1 Marktoriëntatie (vraag 19-25, 45-51)... 46
4.3.2 Ondernemingscultuur (vraag 26-28, 32-44) ... 48
4.3.3 Marketingeffectiviteit (vraag 12-15, 29-31)... 50
4.4 Het afnemen van de interviews ... 52
4.5 De verwerking en analyse van de interviews ... 52
Hoofdstuk 5. De uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek ... 54
5.1 De huidige situatie bij Het Blauwe Lint op het gebied van de marktoriëntatie... 54
5.2 Huidige situatie bij Het Blauwe Lint op het gebied van de cultuur ... 56
5.3 Huidige situatie bij Het Blauwe Lint op het gebied van de marketingeffectiviteit ... 58
5.4 Samenvatting van de huidige situatie binnen Het Blauwe Lint ... 60
6.2 Marktoriëntatie ... 64
6.3 Cultuur... 65
Hoofdstuk 7. Conclusies en aanbevelingen ... 66
7.1 Conclusies ... 66
7.2 Managementaanbevelingen ... 69
7.3 Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek ... 70
Literatuurlijst ... 71 Bijlagen ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 1 Vragenlijst interview ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 2 Uitwerking kwalitatief onderzoek ... Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1. Inleiding
In dit hoofdstuk zal in paragraaf 1.1 verteld worden wat het Talentproject inhoudt. De informatie die in dit gedeelte wordt besproken is afkomstig van de website van het Talentproject. Vervolgens zal in paragraaf 1.2 het project van de Blauwestad besproken worden. Deze bespreking is afkomstig van de website van de Blauwestad. Daarnaast zal in paragraaf 1.3 besproken wat de rol van het Blauwe Lint hierin is en wat haar activiteiten zijn.
1.1 Talentproject
Onderstaande informatie over het Talentproject is grotendeels afkomstig van de website www.talentproject.nl. Het Talentproject is in 2003 van start gegaan als TaskForce van het Adviescollege voor de Markt (AMA). Het AMA is een onafhankelijk adviesorgaan dat als doel heeft advies uit te brengen over strategische kansen die werkgelegenheidsgroei tot gevolg hebben. Het Talentproject is begonnen als een pilotproject met zes Meester-Gezelparen bestaande uit studenten van verschillende faculteiten van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) en experts vanuit verschillende disciplines.
De reden voor de oprichting van het Talentproject is de geringe kennisoverdracht die plaatsvindt tussen de kennisinstellingen en het bedrijfsleven. Hierdoor wordt innovativiteit belemmerd. Daarnaast doen studenten tijdens hun studie veel theoretische kennis op, maar ontbreekt het hen nog aan ervaringskennis en daarmee de link naar de praktijk. Door de kennisuitwisseling tussen de kennisinstellingen en het Noordelijk bedrijfsleven te intensiveren, wordt getracht kenniscreatie en innovatie te bevorderen en duurzaam in te bedden in de marktsector.
Het Talentproject is een uniek en innovatief project waarbij de kennisuitwisseling tussen kennisinstellingen en het bedrijfsleven centraal staat. Deze kennisuitwisseling wordt bewerkstelligd door vanuit de RUG en de Hanzehogeschool talentvolle studenten te koppelen aan experts uit het bedrijfsleven. Door de theoretische kennis van de student te koppelen aan de ervaringen van de expert uit de praktijk kan innovativiteit gewaarborgd worden. Een breder doel van het Talentproject is het behouden van de kennis in Noord-Nederland. De doelstellingen van het Talenproject zijn als volgt:
• Het creëren van kennisintensieve arbeidsplaatsen; • Het ontwikkelen en stimuleren van toptalent;
• Het versterken van de kennisopbouw van de deelnemende bedrijven; • Het stimuleren van innovatie binnen de betrokken bedrijven;
• Het tot stand brengen van kennisuitwisseling tussen kennisinstellingen en het bedrijfsleven in Noord Nederland;
• Het vasthouden van hoogwaardige kennis in Noord-Nederland (tegengaan van “braindrain”);
• Het uitwerken, toetsen en fine-tunen van het kennisuitwisselingmodel .
De student en de expert doorlopen een aantal fasen tijdens de uitvoering van een project. De student begint als ‘Leerling’ van de ‘Meester’, de expert. De student schrijft eerst een Leerlingwerkstuk aan de hand van een door de Meester geformuleerde onderzoeksvraag. Dit werkstuk is vergelijkbaar met de onderzoeksopzet dat tijdens de scriptie geschreven wordt. Als dit werkstuk wordt goedgekeurd, bereiken de studenten de status van ‘Gezel’. Daarna krijgt de student enkele maanden de tijd om een Meesterproefstuk te schrijven. Naar aanleiding van dit proefstuk wordt de student bevorderd tot ‘Meester’. Aan het einde van het onderzoek wordt de Meester-Gezelsamenwerking door zowel de Meester als de Gezel geëvalueerd.
Een van de projecten van het Talentproject is ‘Marketing voor de Blauwe Stad’. Dit onderzoek gaat over de vraag wat de bindende factor is van de toeristische bedrijven rondom de Blauwe Stad en hoe het samenwerkingsverband tussen deze ondernemers duurzaam in stand gehouden kan worden. Wat het project van de Blauwe Stad en het Blauwe Lint inhoudt zal besproken worden in de volgende paragrafen.
1.2 De Blauwestad
Onderstaande informatie over de Blauwestad is grotendeels afkomstig van de website www.blauwestad.nl. In het Groningse Oldambt, vlakbij Winschoten, ligt het gebied van de Blauwestad. Sinds 2003 is men hier bezig met de realisatie van een groot landschapsproject. De aanleiding van het project is de sociaal-economische problematiek van het Oldambt. Deze streek behoort tot de armste regio’s van Nederland en dit landschapsproject moet daar verandering in brengen. Het project bevat een aantal dimensies waarbij de harmonie tussen natuur en wonen vooropstaat, zoals schematisch weergegeven is in figuur 1.1.
Figuur 1.1 De dimensies van de Blauwestad
(Bron. Gebaseerd op de informatie over de Blauwestad op www.blauwestad.nl)
Water- en natuurgebied
Blauwestad
Woongebied Recreatieve voorzieningen
De eerste en belangrijkste stap in het plan is de realisatie van een uitgestrekt water- en natuurgebied. Tijdens deze stap wordt een groot meer en een natuurreservaat aangelegd. Op 12 mei 2005 heeft Koningin Beatrix tijdens haar bezoek aan de provincie Groningen de symbolische kraan opengezet, zodat het meer van de Blauwestad nu langzaam volloopt. Het natuurgebied rond de Blauwestad zal zoveel mogelijk toegankelijk gehouden worden voor wandelaars en fietsers.
In de volgende stappen van het plan zullen diverse recreatieve voorzieningen en een uniek woongebied worden gerealiseerd. Het woongebied wordt geconcentreerd in vijf woonlocaties met elk hun eigen sfeer. In het ‘Dorp’ komt compacte bebouwing rond een haven. In de ‘Wei’ liggen de kavels in de vrije ruimte aan het water. De ‘Zuidoosthoek’ biedt de mogelijkheid om op een groot perceel zoveel mogelijk eigen ideeën te verwezenlijken binnen een sfeerbepalend, ruim kader. Het ‘Riet’ bestaat uit besloten eilanden met een sfeervolle beschutting. Daarnaast wordt het ‘Bos’ aangelegd dat een parkachtig karakter zal krijgen. Om het woongebied nog aantrekkelijker te maken, is gezorgd voor een goede bereikbaarheid met andere bestemmingen. De Blauwestad wordt direct naast de snelweg aangelegd, waardoor er een goede verbinding ontstaat met Duitsland en andere delen van Nederland.
Daarnaast krijgt het gebied ook een recreatieve functie. Rond het meer worden diverse recreatieve voorzieningen aangelegd. Er worden twee havens aangelegd: een jachthaven voor recreanten en een haven in het dorp voor bezoekers en vaste bewoners. Daarnaast is het meer zelf zeer geschikt voor diverse watersporten en staat het natuurgebied open voor fietsers en wandelaars. Bovendien heeft het Oldambt veel te bieden op het gebied van kunst en cultuur. In de dorpen rond de Blauwestad zijn diverse musea en galerieën te vinden. In de volgende paragraaf zal besproken worden hoe dit heeft geleid tot de oprichting van Het Blauwe Lint.
1.3 Het Blauwe Lint
Onderstaande informatie over Het Blauwe Lint is grotendeels afkomstig van de website www.blauwelint.nl. De mogelijkheden en kansen voor de recreatieve en toeristische sector, die de aanleg van Blauwe Stad biedt, zijn niet onopgemerkt gebleven voor de recreatieve ondernemers in het gebied. Ruim een jaar geleden is hiertoe in samenwerking met het Toeristisch Huis de basis gelegd voor een nieuw samenwerkingsverband tussen een aantal recreatieve ondernemers in het gebied van de Blauwestad. Dit is bekrachtigd door de oprichting van de vereniging ‘Het Blauwe Lint’. Het Blauwe Lint is een kring van toeristische bedrijven die als het ware het toekomstig watergebied van de Blauwestad omsluit. De doelstellingen die door Het Blauwe Lint worden nagestreefd zijn:
• De verbetering van kwaliteit in de toeristische sector;
• De optimalisering van de onderlinge samenwerking op toeristisch gebied; • De intensivering van promotionele activiteiten;
• Een betere afstemming van elkaars activiteiten.
Deze doelstellingen wil men bereiken door samen te werken en zich nadrukkelijker gemeenschappelijk te profileren in de vorm van Het Blauwe Lint. Hoewel de ondernemers van Het Blauwe Lint een zeer diverse achtergrond hebben, willen zij gezamenlijk activiteiten aanbieden naar buiten toe. De ondernemers bieden gezamenlijk diverse activiteiten op het gebied van kunst en cultuur, horeca, overnachtingaccommodaties en sport en spel. Belangrijk bij het aanbod van de toeristische activiteiten is dat de rustige en landelijke uitstraling van het Oldambt behouden blijft.
In dit kader initieert het Blauwe Lint momenteel diverse promotionele activiteiten. De activiteiten van het Blauwe Lint worden op drie manieren aangeboden. Als eerste worden ze individueel door de deelnemende ondernemingen aangeboden. Daarnaast zijn er binnen het Blauwe Lint werkgroepen opgericht per specialisme. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan een werkgroep op het gebied van kunst. Zij bieden hun activiteiten gezamenlijk aan de consument aan. De consument kan aangeven waar de belangstelling ligt en op deze manier worden de mogelijkheden aangegeven. Tot slot biedt het Blauwe Lint ook gezamenlijk activiteiten aan. Hiertoe is een brochure gemaakt waarin het activiteitengebied van het Blauwe Lint staat aangegeven. Hierin staat van elke onderneming die deel uitmaakt van het Blauwe Lint de achtergrond weergegeven en wat de mogelijkheden zijn voor de toerist. Daarnaast is men bezig met de ontwikkeling van meerdaagse arrangementen. Zo wordt er een keur aan activiteiten ontwikkeld waaruit de toerist kan kiezen uit de mogelijkheden op het gebied van cultuur, historie, eten en drinken, overnachten en sportieve activiteiten.
Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet
De onderzoeksopzet geeft een overzicht van het uit te voeren onderzoek. In dit hoofdstuk zal allereerst de probleemachtergrond besproken worden in paragraaf 2.1. De probleemstelling wordt in paragraaf 2.2 toegelicht. In paragraaf 2.3 wordt een conceptueel model geschetst en uitgelegd, die de basis zal vormen voor de rest van dit stuk. Paragraaf 2.4 bevat de vertaling van dit conceptuele model in een aantal deelvragen. Hierbij wordt telkens een toelichting gegeven op het belang van de deelvragen. Tot slot bevat paragraaf 2.5 een beschrijving van de opbouw van de rest van dit stuk.
2.1 Probleemachtergrond
Zoals in hoofdstuk 1 al beschreven, heeft een aantal recreatieve en toeristische ondernemers in het Oldambt zich verenigd in het Blauwe Lint. Deze strategische alliantie bestaat momenteel uit 20 bedrijven die door kan groeien naar maximaal 30 bedrijven. De ondernemers zijn afkomstig uit het MKB en richten zich op de toeristische en op de recreatieve sector. De ondernemingen zijn zeer divers in soort en zijn te onderscheiden in de volgende categorieën:
• Musea en galerieën; • Horeca;
• Overnachtingsaccomodaties; • Sport en spel.
Door deze diversiteit ontstaat de vraag wat de bindende factor is van de ondernemers in het Blauwe Lint. Deze bindende factor dient vertaald te worden in aanbevelingen. Uit onderzoek van Segil (1988) blijkt dat 55% van de allianties mislukt. De cultuur binnen het samenwerkingsverband wordt vaak als oorzaak genoemd voor het niet bereiken van de doelstellingen van de alliantie. Hierdoor is het belangrijk dat de ondernemers begrijpen hoe verschillende culturele en gedragsdimensies van de afzonderlijke organisaties in de alliantie de prestaties van de alliantie als geheel beïnvloeden.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling dient het doel van het onderzoek weer te geven. De probleemstelling is onder te verdelen in de doelstelling en de vraagstelling. De doelstelling wordt altijd geponeerd als een stelling, een gegeven, terwijl de vraagstelling altijd in de vorm van een vraag wordt gesteld. Daarnaast geeft de probleemstelling de randvoorwaarden van het onderzoek aan.
Doelstelling
De doelstelling geeft richting aan het onderzoek en beantwoordt de vraag wat er met het onderzoekt bereikt dient te worden.
De doelstelling luidt als volgt:
‘Het doen van aanbevelingen aan Het Blauwe Lint om het samenwerkingsverband te versterken en duurzaam in stand te houden.’
Onderzoeksvraag
De vraagstelling geeft aan waar het onderzoek inhoudelijk over gaat en beantwoordt de vraag welke informatie nodig is om de doelstelling te bereiken.
De onderzoeksvraag luidt als volgt:
Wat zijn de in de literatuur genoemde voorwaarden voor de versterking en het duurzaam in stand houden van een alliantie en op welke wijze dienen deze voorwaarden vertaald te worden in concrete aanbevelingen aan Het Blauwe Lint?
Randvoorwaarde
Er is in dit onderzoek een randvoorwaarde van belang en dat is dat het onderzoek maximaal zes maanden mag duren. Het onderzoek wordt gestart op 1 november 2005 en dient afgerond te zijn op 30 april 2006.
2.3 Het conceptuele model
In dit gedeelte zal er gekeken worden welke factoren het succes of falen van een alliantie in de toeristische sector bepalen. Het onderzoeksmodel dat hieruit voortkomt, dient als input voor de opstelling van de deelvragen.
Leisen et al. (2002) geven in hun artikel aan dat een alliantie een samenwerkingsverband is tussen twee of meer onafhankelijke bedrijven die gezamenlijk een marketingstrategie bepalen. Zoals eerder genoemd, blijken veel samenwerkingsverbanden te mislukken omdat het vaak aan inzicht ontbreekt om het verband te zien, of het verband zelfs te onderkennen, tussen de diverse culturele en gedragsdimensies enerzijds en de prestaties van de alliantie als geheel anderzijds. Om succesvol te zijn als alliantie, is het volgens (Leisen et al. (2002) belangrijk om te bepalen wat het verband is tussen de marktoriëntatie, marketingeffectiviteit van het samenwerkingsverband en de cultuur binnen het samenwerkingsverband. Aan de hand van deze drie variabelen en de samenhang daartussen kunnen aanbevelingen gedaan worden voor de alliantie. Volgens Leisen et al. (2002) hebben deze variabelen alle een interne en externe component en zijn de variabelen marktoriëntatie en cultuur wederzijds afhankelijk van elkaar. De marktoriëntatie en de cultuur bepalen de uitkomst van de interne en externe component van de marketingeffectiviteit.
De interne componenten van de variabelen hebben betrekking op processen die binnen de strategische alliantie een rol spelen. De externe componenten van de variabelen daarentegen hebben betrekking op de processen van de alliantie naar de markt toe. In de volgende drie subparagrafen worden de drie variabelen uit onderstaand model samen met
hun interne en externe componenten nader toegelicht, aan de hand waarvan aan het einde van paragraaf 2.4 het conceptuele model zal worden weergegeven.
2.3.1 Marktoriëntatie
De marktoriëntatie bestaat volgens Narver en Slater (1990) uit drie componenten: de focus op klanten, de focus op concurrenten en de interfunctionele coördinatie van middelen binnen de alliantie. De beschrijving van deze componenten hieronder is op basis van hun artikel gedaan.
De focus op klanten houdt in dat de organisatie continu een goed beeld heeft van de consumenten op wie de organisatie zich moet richten en van wat hun percepties, verwachtingen, wensen en behoeften zijn. De concurrentenfocus houdt in dat de organisatie continu op de hoogte moet zijn van wie de concurrenten zijn, wat zij aanbieden en hoe de klant over de concurrent denkt. Zowel de focus op klanten als de focus op concurrenten behoort tot de externe component van de marktoriëntatie.
De interfunctionele coördinatie heeft betrekking op de interne allocatie van middelen op een dusdanige manier dat de afzonderlijke ondernemingen binnen de alliantie beter kunnen gaan presteren, hetgeen resulteert in een betere prestatie van de alliantie als geheel.
2.3.2 Cultuur
De ondernemingscultuur is opgebouwd uit waarden die het gedrag bepalen van de individuen binnen de organisatie. Parasuraman (1986) heeft hiertoe een aantal waarden ontwikkeld die van belang zijn binnen elke ondernemingscultuur. Dit zijn klantfocus, flexibiliteit, creativiteit en wederzijds respect. Deshpandé et al. (1993) geven aan dat een cultuur afhangt van de mate waarin het samenwerkingsverband intern danwel extern gepositioneerd is. Daarnaast hangt de ondernemingscultuur af van de vraag of de processen binnen de alliantie meer organisch of meer mechanisch van aard zijn. Bij organische processen is er sprake van veel flexibiliteit en ad hocbeslissingen binnen de bedrijfsvoering. Bij mechanische processen daarentegen staat alles met betrekking tot de bedrijfsvoering min of meer vast. De controle en stabiliteit binnen de alliantie spelen dan een belangrijke rol. De keuze van de ondernemingscultuur binnen de alliantie heeft gevolgen voor de manier waarop er samengewerkt wordt binnen de alliantie.
2.3.3 Marketingeffectiviteit
De marketingeffectiviteit bestaat volgens Kotler (1977) uit vijf dimensies: klantfilosofie, geïntegreerde marketingorganisatie, adequate marketinginformatie, strategische oriëntatie en operationele efficiëntie. Hoewel deze dimensies tegenwoordig nog steeds algemeen geaccepteerd zijn voor ondernemingen die tastbare producten aanbieden, zijn deze dimensies minder van toepassing op organisaties die services aanbieden. Webster (1995) heeft onderzocht in hoeverre de dimensies van Kotler van toepassing zijn op serviceondernemingen. Uit haar onderzoek blijkt dat slechts vier van de vijf dimensies
‘geïntegreerde marketingorganisatie’, die bij het onderzoek van Webster niet als vijfde dimensie geldt, omdat het bij serviceorganisaties een onderdeel is van de klantfilosofie. Een goede afstemming van marketing en andere aspecten binnen een serviceonderneming is een noodzakelijke voorwaarde om klantfilosofie als uitgangspunt te nemen voor een organisatie. De vier dimensies van marketingeffectiviteit die van toepassing zijn op serviceorganisaties zijn dus:
• Operationele efficiëntie. Dit heeft betrekking op de interne marketingprocessen. De onderdelen van de interne marketingprocessen zijn de interne communicatie, coördinatie en implementatie van marketingactiviteiten;
• Klantfilosofie. Deze dimensie heeft te maken met de externe focus op klantbehoeften en –wensen én kijkt tevens naar de klanttevredenheid;
• Adequate marketinginformatie. Deze dimensie kijkt naar de mate van efficiëntie van de ingezette marketingmiddelen. Dit heeft betrekking op zowel de interne als de externe effectiviteit;
• Strategische oriëntatie. Deze heeft ook betrekking op zowel het interne en externe perspectief van de marketingeffectiviteit en kijkt naar het overleven van de organisatie op de lange termijn.
De samenhang tussen de variabelen marketingeffectiviteit, marktoriëntatie en cultuur en de hierboven beschreven invulling ervan kunnen worden weergegeven in onderstaand conceptueel model, figuur 2.1. Dit model is gebaseerd op het model van Leisen et al. (2002) en geeft de verbanden tussen de componenten in een alliantie weer. De toevoeging in het model is het gedeelte over de culturele waarden van Parasuraman (1986) als onderdeel van de cultuur binnen de alliantie.
Figuur 2.1 Het conceptuele model
(Bron: Gebaseerd op het model van Leissen, 2002, en de culturele waarden van Parasuraman, 1986)
2.4 Deelvragen
Hieronder staan vier deelvragen geformuleerd. De deelvragen zijn opgesteld aan de hand van bovenstaand conceptueel model (figuur 2.1). Aan de hand van de beantwoording van de deelvragen kan het conceptuele model ingevuld worden. De manier waarop dit zal gebeuren, wordt uitgebreid beschreven in het literatuuronderzoek in hoofdstuk 3. De deelvragen dienen als basis om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Bij elk van de deelvragen zal een toelichting gegeven worden die aangeeft waarom de deelvraag belangrijk is voor een goede beantwoording van de onderzoeksvraag.
1. Hoe kenmerkt zich de huidige ondernemingscultuur binnen Het Blauwe Lint?
a. Hoe kenmerkt de huidige cultuur van Het Blauwe Lint zich in termen van integratie van en afstemming op elkaars activiteiten?
b. Hoe kenmerkt de huidige cultuur van Het Blauwe Lint zich in termen van concurrentie tussen ondernemers binnen het samenwerkingsverband en differentiatie van activiteiten?
c. Welke culturele waarden spelen een rol binnen de huidige cultuur van het Blauwe Lint?
Bij deze deelvraag wordt er gekeken naar de huidige situatie in de ondernemingscultuur van Het Blauwe Lint. Door in hoofdstuk 3 te kijken naar de theorie over de ondernemingscultuur binnen organisaties, kan er een duidelijk beeld geschetst worden van hoe een ondernemingscultuur binnen een organisatie als Het Blauwe Lint zich kenmerkt. Vervolgens kan bij de beantwoording van deze deelvraag gekeken worden hoe de huidige situatie in de praktijk op het gebied van de cultuur zich kenmerkt.
2. Hoe kenmerkt zich de huidige marktoriëntatie van Het Blauwe Lint?
a. Hoe kenmerkt de huidige cultuur van Het Blauwe Lint zich in termen van de interfunctionele coördinatie?
b. Hoe kenmerkt de huidige cultuur van Het Blauwe Lint zich in termen van de klant- en concurrentenfocus?
Bij deze deelvraag wordt er gekeken naar de huidige situatie in de marktoriëntatie van Het Blauwe Lint. Door in hoofdstuk 3 te kijken naar theorieën die iets zeggen over de interne en externe marktoriëntatie binnen organisaties, kan er een duidelijk beeld geschetst worden over de elementen waaruit de marktoriëntatie binnen een organisatie is opgebouwd. Vervolgens kan bij de beantwoording van deze deelvraag gekeken worden hoe de huidige situatie in de praktijk op het gebied van de marktoriëntatie zich kenmerkt bij Het Blauwe Lint.
3. Hoe kenmerkt zich de huidige marketingeffectiviteit van Het Blauwe Lint?
a. Hoe kenmerkt de huidige marketingeffectiviteit van Het Blauwe Lint zich in termen van operationele efficiëntie?
b. Hoe kenmerkt de huidige marketingeffectiviteit van Het Blauwe Lint zich in termen van klantfilosofie?
c. Hoe kenmerkt de huidige marketingeffectiviteit van Het Blauwe Lint zich in termen van adequate marketinginformatie en strategische oriëntatie?
Bij deze deelvraag wordt er gekeken naar de huidige situatie in de marketingeffectiviteit van Het Blauwe Lint. Door in hoofdstuk 3 te kijken naar de theorie met betrekking tot de marketingeffectiviteit binnen organisaties als Het Blauwe Lint, kan er een duidelijk beeld geschetst worden van de manier waarop de marketingeffectiviteit binnen een organisatie
zich kenmerkt. Vervolgens kan bij de beantwoording van deze deelvraag gekeken worden hoe de huidige situatie in de praktijk op het gebied van de interne en externe marketingeffectiviteit zich kenmerkt bij Het Blauwe Lint.
4. Welke aanbevelingen kunnen op basis van de invulling van het model gedaan worden
voor Het Blauwe Lint?
a. Bij welke component(en) in het model dient een aanpassing plaats te vinden? b. Op welke wijze dient deze aanpassing te geschieden?
c. Welke invloed heeft deze aanpassing op de andere componenten in het model? d. Welke invloed hebben de veranderingen in de componenten op de huidige situatie van Het Blauwe Lint?
e. Welke concrete aanbevelingen kunnen gedaan voor Het Blauwe Lint zodat de samenwerking duurzaam in stand gehouden wordt?
Deze deelvraag bespreekt de aanbevelingen die gedaan kunnen worden voor Het Blauwe Lint, zodat de samenwerking duurzaam in stand gehouden kan worden. Dit wordt gedaan door te kijken bij welke component(en) in het model een aanpassing dient plaats te vinden op basis van de gegevens uit de vorige deelvragen. Vervolgens wordt er gekeken welke invloed de aanpassing(en) heeft op de andere onderdelen van het model. Door vervolgens deze aanpassingen te vertalen naar concrete aanpassingen in de huidige situatie van Het Blauwe Lint, kunnen aanbevelingen gedaan worden zodat de samenwerking tussen de ondernemers duurzaam in stand gehouden wordt.
2.5 Opbouw van het verslag
In hoofdstuk drie zal eerst het theoretische kader besproken worden. Dit zal gedaan worden aan de hand van het conceptuele model dat zojuist behandeld is. In dit theoretische kader zal er een benadering worden gegeven voor de beantwoording van de deelvragen aan de hand van de beschrijvingen van de theorie met betrekking tot de verschillende componenten.
Het vierde hoofdstuk behandelt de methodologie van het onderzoek. Hier zal besproken worden hoe de dataverzameling plaats zal vinden voor het praktijkonderzoek en hoe deze geanalyseerd gaat worden.
In hoofdstuk vijf wordt het kwalitatieve onderzoek besproken. Dit onderzoek in combinatie met het conceptuele kader van hoofdstuk drie geeft de huidige situatie weer van het model voor Het Blauwe Lint. Aan de hand van deze huidige situatie kan er aangegeven worden waar in het model veranderingen moeten plaatsvinden voor Het Blauwe Lint.
Op basis van de veranderingen die in hoofdstuk vijf worden genoemd, wordt er in hoofdstuk zes gekeken welke invloed deze veranderingen hebben op de overige onderdelen van het model.
In hoofdstuk zeven worden vervolgens de conclusies en aanbevelingen gegeven op basis van de veranderingen in de component(en) en de samenhang tussen deze component(en) in het model.
Hoofdstuk 3. Het conceptuele kader
In dit hoofdstuk wordt de opzet voor het veldonderzoek besproken aan de hand van de literatuur. In paragraaf 3.1 wordt het conceptuele model weergegeven met daarin de toegepaste theorieën. Op basis van dit model zal achtereenvolgens in paragraaf 3.2, 3.3 en 3.4 de cultuur, de marktoriëntatie en de marketingeffectiviteit besproken worden. In paragraaf 3.5 zal vervolgens het verband tussen de drie componenten besproken worden.
3.1 Het conceptuele model
In figuur 3.1 is het conceptuele model weergegeven. In dit model staan bij de
componenten de auteurs van de theorieën weergegeven die in de volgende paragrafen uiteengezet zullen worden.
De pijlen in figuur 3.1 staan voor: 1. - Tuominen et al. (2000) - Walker (1987) 2. - Rajshekhar (2005) - Pelham (1999) 3. - Narver et al. (2004) - Pelham (1999) - Leisen et al. (2004)
4./5. - Quinn en Rohrbauch (1983), Leisen et al. (1998), Moorman (1995) en Denison (1990)
6./7. - Leisen et al. (1998), Quinn en Rohrbauch (1983) en Denison (1990) en Alsem (2001)
3.2 Marktoriëntatie
In deze paragraaf wordt de invulling van de component marktoriëntatie besproken. Allereerst zal de externe oriëntatie van de marktoriëntatie besproken worden. Dit zal gedaan worden voor de klantfocus, waarna de andere externe variabele van de marktoriëntatie besproken zal worden, de concurrentenfocus. Tot slot zal de interne variabele van de marktoriëntatie, de interfunctionele coördinatie besproken worden.
Narver en Slater (1990) hebben een valide maatstaf voor een marktoriëntatie ontwikkeld. Zij geven aan dat een marktoriëntatie vereist dat een organisatie zowel een klant- en concurrentenfocus als een interfunctionele coördinatie dient te ontwikkelen. Zoals eerder genoemd, behoren de klant- en de concurrentenfocus tot de externe component van de marktoriëntatie. Tot de klant- en concurrentenfocus behoren alle activiteiten in het verzamelen van informatie over de klanten en concurrenten in de doelmarkt. De interne component van de marktoriëntatie, de interfunctionele coördinatie, is gebaseerd op informatie over klanten en concurrenten en omvat de gecoördineerde activiteiten van de organisatie om een superieure klantwaarde te ontwikkelen.
De gecoördineerde inzet van de middelen van een organisatie om superieure klantwaarde te kunnen leveren aan de doelgroep hangt nauw samen met zowel de klantfocus als de concurrentenfocus. Het uiteindelijke doel is de winstfocus op de lange termijn. Om de samenhang te verduidelijken, geven Narver en Slater (1990) in hun artikel onderstaande figuur weer.
Doelgroep
Figuur 3.1 Marktoriëntatie (Bron: Narver en Slater, 1990)
De specifieke invulling van de klantfocus, concurrentenfocus en de interfunctionele coördinatie wordt nu hieronder behandeld.
Klantfocus
Concurrentenfocus Interfunctionele coördinatie Winstfocus op
3.2.1 Externe marktoriëntatie: klantfocus
De klantfocus wordt door Narver en Slater (1990) omschreven als een zodanig goed begrip hebben van de doelgroep, dat de organisatie in staat is om op een continue basis een superieure waarde te kunnen leveren aan deze doelgroep. Volgens Webster (1994) dient een organisatie in dit kader een strategie na te streven die is gericht op het verkrijgen van informatie over de doelgroep en de wijze waarop zij waarde definiëren. Deze informatie is opgebouwd uit kennis over de karakteristieken, behoeften en voorkeuren van de doelgroep. Om over deze informatie te kunnen beschikken, dient er een afnemersanalyse uitgevoerd te worden.
Een afnemersanalyse valt volgens Alsem (2001: 92) onder te verdelen in een segmentatieonderzoek en een onderzoek naar klantwaarden. Bij het segmentatieonderzoek worden er gegevens verzameld over consumenten die zijn te onderscheiden in drie categorieën: geografische, demografische en sociaal-economische kenmerken. Op basis van deze informatie heeft een organisatie een goede kennis van de achtergrond van de doelgroep. Naast het segmentatieonderzoek dient er een onderzoek naar klantwaarden uitgevoerd te worden om te achterhalen hoe de doelgroep waarde definieert. Een onderzoek naar klantwaarden heeft als doel om de hogere waarden en doelen van klanten te achterhalen. Alsem (2001: 96) geeft aan dat tijdens het onderzoek naar klantwaarden aan klanten wordt gevraagd wat hun motivaties zijn om voor een bepaalde product of dienst te kiezen en hoe goed dit product of dienst in de behoefte voorziet. Hierbij wordt er gekeken naar de gebruikssituaties en ervaringen met de dienst. Vervolgens dient er in het onderzoek vastgesteld te worden hoe een dienst presteert op de geïdentificeerde waarden en eventueel welke verbeterpunten genoemd kunnen worden, zodat het product of dienst nog beter voorziet in de wensen en behoeften van de klanten. In het marketingconcept van Webster (1994) wordt benadrukt dat het een organisatie niet mag ontbreken aan kennis hierover, want de doelgroep bepaalt de definitie van klantwaarden. Het creëren van klantwaarden vormt de kern van het marketingconcept en de gehele organisatie dient dit dan ook na te streven. Volgens Webster (1994) worden er in toenemende mate allianties gevormd bestaande uit bedrijven met diverse achtergronden. Dit is ook noodzakelijk volgens hem, omdat zo de onderscheidende kerncompetenties van verschillende bedrijven worden gecombineerd zodat er een superieure klantwaarde kan worden ontwikkeld.
3.2.2 Externe marktoriëntatie: concurrentenfocus
Een concurrentenfocus houdt volgens Narver en Slater (1990) in dat de organisatie een goed begrip heeft van de sterktes en zwaktes op de korte termijn én de mogelijkheden en strategieën lange termijn van zowel de huidige als de potentiële concurrenten. Om een concurrentenfocus te ontwikkelen dient er een concurrentieanalyse uitgevoerd te worden om deze benodigde informatie te achterhalen. Bij de concurrentieanalyse wordt er onderscheid gemaakt in de bedrijfstakanalyse en de concurrentenanalyse.
Volgens Alsem (2001: 126) gaat het bij de bedrijfstakanalyse om een analyse van de intensiteit van de concurrentie op een markt, terwijl bij de concurrentenanalyse een
analyse van het gedrag van individuele concurrenten centraal staat. Hieronder wordt kort ingegaan op de definiëring van beide soorten analyses.
Alsem (2001: 127) geeft aan dat bij de bedrijfstakanalyse wordt gekeken naar de marktstructuur. De marktstructuur zegt iets over de aantrekkelijkheid van de markt én over de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak. De factoren waarnaar in dit onderzoek wordt gekeken en die van invloed zijn op de marktaantrekkelijkheid, zijn de macro-omgevingsfactoren. De macro-omgevingsfactoren zijn onbeheersbaar en vallen volgens Alsem (2001: 128) uiteen in een aantal categorieën, de zogeheten DESTEP-factoren. DESTEP staat voor de demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische omgevingsfactoren die een directe invloed uitoefenen op de marktaantrekkelijkheid.
De concurrentenanalyse heeft volgens Alsem (2001: 155) als doel om de sterke en zwakke punten én het toekomstig gedrag van concurrenten te identificeren. Concurrentie kan plaatsvinden op vier verschillende niveaus:
• Productvorm-concurrentie. Hierbij is er sprake van concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment;
• Productcategorie-concurrentie. Dit is concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen;
• Generieke concurrentie. Hiervan is sprake als producten voorzien in dezelfde behoeften van consumenten;
• Budgetconcurrentie. Dit is concurrentie om het geld van de consument, waarbij de consument een afweging moet maken tussen complementaire producten.
Op al deze niveaus dient er gekeken te worden naar de aanwezige concurrenten. De methoden die bij de identificatie van de concurrenten worden gebruikt, kunnen volgens Alsem (2001: 159) onderscheiden worden in afnemersgeoriënteerde methoden en concurrentiemethoden. De concurrentiemethoden die in dit onderzoek worden gebruikt, vallen uiteen in het managementoordeel op basis van ervaring en marktkennis én in strategische groepen van ondernemers die gelijksoortige strategieën hanteren.
Als in kaart is gebracht wie de concurrenten zijn, dient de organisatie te kunnen anticiperen op acties van concurrenten. Dit kan gedaan worden volgens Alsem (2001: 164) door te kijken naar wat de concurrent wil en hoe graag hij dat wil. De wil van de concurrent geeft zo een belangrijke richting aan van zijn toekomstige acties.
3.2.3 Interne marktoriëntatie: interfunctionele coördinatie
De interfunctionele coördinatie wordt door Narver en Slater (1990) omschreven als het gecoördineerd inzetten van de middelen die een organisatie tot zijn beschikking heeft om op deze manier een superieure klantwaarde te kunnen ontwikkelen voor de doelgroep. Een organisatie dient volgens hen te begrijpen dat elk individu binnen een organisatie in potentie kan bijdragen aan het creëren van klantwaarde. Een voorwaarde voor een goede interfunctionele coördinatie is dat er op een effectieve manier tussen alle leden wordt samengewerkt binnen de organisatie. Dit vereist dat alle leden voldoende betrokkenheid
effectieve samenwerking. Een effectieve interfunctionele coördinatie betekent dat er een samensmelting plaatsvindt tussen de uiteenlopende belangen van alle functionele gebieden. Daarnaast dient er een interfunctionele afhankelijkheid gecreëerd te worden op een zodanige manier dat elk functioneel gebied directe voordelen ontvangt door het samenwerken met anderen. Elk individu binnen de organisatie moet zelf de positieve gevolgen ontdekken van het samenwerken met anderen, zodat er een gezamenlijk belang wordt nagestreefd in plaats van het individuele belang.
Zoals gezegd, geeft de interfunctionele coördinatie aan dat de beschikbare middelen op een gecoördineerde en effectieve wijze ingezet en verdeeld worden over de verschillende onderdelen van de organisatie. Om hier goede beslissingen over te kunnen maken, moet de organisatie in staat zijn om de sterke en zwakke punten van de eigen bedrijfsvoering te onderscheiden.
Door te kijken of er binnen de organisatie genoeg betrokkenheid bestaat om een goede samenwerking te kunnen garanderen en tevens te kijken naar de sterke en zwakke punten van de organisatie kan er vastgesteld worden in hoeverre de interfunctionele coördinatie ook daadwerkelijk ontwikkeld is bij de organisatie.
3.3 Cultuur
De ondernemingscultuur is van groot belang bij strategische allianties die gezamenlijk diensten aanbieden. Dit komt doordat de diversiteit van de organisaties in de alliantie zorgt voor een diversiteit aan ondernemingsculturen die op elkaar afgestemd moeten worden. Daarnaast wordt de servicekwaliteit bepaald door de ondernemingscultuur, omdat de overdracht en de ontvangst van de diensten tegelijkertijd plaatsvindt en er dus interactiviteit ontstaat tussen de aanbieder en de klant.
Hoewel de cultuur in diverse conceptualisaties kan worden weergegeven, zijn er enkele gemeenschappelijke elementen die terugkomen in alle definities. Webster (1995) definieert de ondernemingscultuur op basis van deze gemeenschappelijk elementen als de ongeschreven richtlijnen en beleidsregels over wat formeel wordt besloten en wat er eigenlijk plaatsvindt binnen de organisatie. Het is het patroon van gedeelde waarden die werknemers helpen om het functioneren van de organisatie te begrijpen en dus richtlijnen geven voor het gedrag binnen de organisatie. Op basis hiervan kan gezegd worden dat de ondernemingscultuur is gebaseerd op enigszins vage, informele en verborgen krachten binnen de organisatie die een grote invloed uitoefenen op het gedrag en de productiviteit van de individuele ondernemers. Door de ontastbaarheid van deze krachten en de invloed ervan op de sfeer binnen de organisatie is het interessant om te zien hoe deze gevormd en zonodig aangepast kunnen worden.
De verschillende dimensies van de ondernemingscultuur zullen nu aan de hand van figuur 3.2 besproken worden.
Figuur 3.2 Dimensies van ondernemingscultuur (Bron: conceptuele model, blz. 17)
Uit figuur 3.2 blijkt dat de ondernemingscultuur bij organisaties die diensten aanbieden bestaat uit drie dimensies. Hieronder zullen allereerst de interne en externe component van de ondernemingscultuur besproken worden. Vervolgens zullen de culturele waarden van Parasuraman (1987) nader toegelicht worden.
3.3.1 Interne en externe oriëntatie
Zoals al eerder besproken, is elke alliantie meer intern of meer extern georiënteerd. Dit is gebaseerd op de theorie van Deshpandé en Farley (2004). De interne component van de cultuur bevat volgens hen de afstemming en integratie van activiteiten van diverse ondernemers binnen de alliantie. De externe component daarentegen, heeft juist betrekking op de differentiatie van activiteiten en een bepaalde mate van concurrentie tussen ondernemers. Deze benadering wordt benadrukt door Quinn en Rohrbauch (1983). Bij de interne ondernemingscultuur ligt de focus van de organisatie volgens hen op de ontwikkeling en het welzijn van de individuele ondernemers in de organisatie, terwijl bij een externe focus de nadruk vooral ligt op de ontwikkeling en welzijn van de organisatie zelf. Hoewel elke organisatie meer intern of extern georiënteerd is, geven zij aan dat die organisaties, die een goede balans vinden tussen de integratie en differentiatie van activiteiten, de meest effectieve ondernemingscultuur hebben. Als voorbeeld gebruiken Quinn en Rohrbauch (1983) de volgende toelichting. De interne component van de cultuur laat een sociaal systeem zien, waarbij er gekeken wordt naar de unieke kenmerken van elk individu. Elk individu heeft zijn eigen voorkeuren en hierdoor moet er aandacht geschonken worden aan gelijke informatie en stabiliteit in de werkomgeving. Hierbij staat de samenwerking tussen ondernemers én de integratie en afstemming van activiteiten centraal, want dit leidt tot een grotere stabiliteit in de werkomgeving tussen
Intern
• Afstemming en integratie van activiteiten
Cultuur
Extern
• Concurrentie
• Differentiatie van activiteiten
Culturele waarden
• Klantfocus • Flexibiliteit • Creativiteit
ondernemerschap en daarmee differentiatie van activiteiten én concurrentie tussen ondernemers centraal. Hier wordt creativiteit van ondernemers aangemoedigd om zo een verbreding van de activiteiten te krijgen, hetgeen zal resulteren in meer concurrentie. Wanneer er teveel nadruk wordt gelegd op de externe component van de ondernemingscultuur zal de interne nadruk op het sociale systeem verkleind worden. Dit zal resulteren in verminderd werkplezier van de individu. Tegelijkertijd geldt dat als de nadruk teveel ligt op de interne component de nadruk op gezonde concurrentie verkleind zal worden. Hierdoor zal ook de effectiviteit van de ondernemingscultuur verkleind worden. De gewenste situatie in de ondernemingscultuur is dus die waarbij er een goede balans is gevonden tussen de interne en externe component van de cultuur.
3.3.2 Culturele waarden
Nu de interne en externe component van de ondernemingscultuur besproken zijn, zal er gekeken worden naar de derde component van de cultuur, namelijk de culturele waarden die een rol dienen te spelen bij de marketing van diensten. Parasuraman (1987) heeft deze waarden geïdentificeerd als antwoord op vraagstukken met betrekking tot de vraag hoe om te gaan met de unieke kenmerken van diensten, namelijk ontastbaarheid, het feit dat productie en consumptie tegelijk plaatsvinden én het feit dat diensten niet opgeslagen kunnen worden. Het nastreven van de vier culturele waarden klantfocus, flexibiliteit, creativiteit en wederzijds respect zullen de aangeboden servicekwaliteit verhogen. Deze waarden worden nu hieronder besproken. De beschrijving van deze waarden is gebaseerd op het artikel van Parasuraman (1987).
De klantfocus heeft vooral betrekking op de klanttevredenheid. Klanttevredenheid kan bereikt worden door zo goed mogelijk te voorzien in de wensen van klanten. Alle ondernemingen binnen de strategische alliantie dienen te streven naar een grotere klanttevredenheid. Tijdens alle interacties met klanten dient het belang van de klant centraal te staan. De verantwoordelijkheid voor de klanttevredenheid moet niet worden overgelaten aan een aantal ondernemingen, maar aan de gehele strategische alliantie. De tweede culturele waarde, flexibiliteit, heeft betrekking op de opstelling van regels en richtlijnen binnen een alliantie. Een klantgerichte ondernemingscultuur van een alliantie dient regels en richtlijnen te hebben voor de leden, zodat de interne activiteiten ondersteund worden. Deze regels moeten echter niet te star worden opgesteld. Er moet voldoende ruimte en vrijheid overblijven voor de leden van de alliantie om de eigen bedrijfsvoering naar eigen inzicht te leiden.
De creativiteit binnen allianties dient aanwezig te zijn door middel van het aanmoedigen van innovatief denken door de ondernemers. De cultuur moet nieuwe benaderingen, waar zowel de klant als de organisatie voordeel bij hebben, impliciet benadrukken. De ondernemingscultuur die creativiteit bij de deelnemende ondernemers aanmoedigt en waarbij er veel ruimte bestaat voor nieuwe ideeën, zal betere oplossingen vinden voor service-gerelateerde vraagstukken.
Daarnaast is het voor een goede samenwerking belangrijk dat er sprake is van een hoge mate van wederzijds respect tussen de leden. Op deze manier kan de saamhorigheid
vergroot worden. De concurrentie tussen de bedrijven kan in beperkte mate aanwezig zijn, maar mag niet te groot worden, want dit staat een goede samenwerking in de weg.
Zoals genoemd in hoofdstuk twee, hangt de ondernemingscultuur onder meer af van van de mate waarin de processen binnen de alliantie meer organisch of mechanisch van aard zijn. Op basis van bovenstaande vier culturele waarden die genoemd worden door Parasuraman (1987) als zijnde essentieel binnen de ondernemingscultuur van een organisatie die diensten aanbiedt, kan gezegd worden dat Parasuraman (1987) pleit voor een meer organische benadering van de processen binnen de organisatie. Zoals genoemd in hoofdstuk twee, is er bij organische processen sprake van veel flexibiliteit en ad hocbeslissingen binnen de organisatie.
Nu de componenten van de ondernemingscultuur besproken zijn, kan er gekeken worden naar de opbouw van de ondernemingscultuur van Het Blauwe Lint. Op basis van de artikelen van Despandé en Farley (2004) én Quinn en Rohrbauch (1983) is gezegd dat elke organisatie meer intern of meer extern georiënteerd is en dat er een balans gevonden dient te worden tussen de interne en externe component van de ondernemingscultuur. Dus enerzijds dient er een afstemming en integratie van activiteiten plaats te vinden binnen het Blauwe Lint, maar tegelijkertijd dient ondernemersschap aangemoedigd te worden, waardoor er juist een differentiatie van activiteiten plaatsvindt en de concurrentie toeneemt. Op basis hiervan kan gezegd worden dat een ondernemingscultuur zowel interne als externe kenmerken dient te hebben, maar dat op basis van de huidige situatie vastgesteld kan worden of de organisatie zich meer intern of meer extern dient te oriënteren. Quinn en Rohrbauch (1983) hebben het ‘concurrerende waardenmodel’ ontwikkeld. Dit model geeft de diverse cultuurtypen aan die aanwezig kunnen zijn binnen een organisatie. Er wordt in dit model enerzijds een onderscheid gemaakt tussen ondernemingsculturen die intern of extern georiënteerd zijn en anderzijds wordt er gekeken of de processen binnen de organisatie meer organisch of mechanisch van aard zijn. Op basis van deze indeling kunnen er vier soorten culturen geïdentificeerd worden. De verschillende soorten culturen zijn niet wederzijds exclusief. Dit wil zeggen dat een organisatie kenmerken van verschillende soorten culturen binnen de eigen ondernemingscultuur kan hebben, maar over het algemeen zullen de kenmerken van een type cultuur dominerend aanwezig zijn binnen de ondernemingscultuur. Figuur 3.3 laat het concurrerende waardenmodel zien.
Organische processen
Interne oriëntatie Externe oriëntatie
Mechanische processen
Figuur 3.3 Concurrerende waardenmodel (Bron: Quinn en Rohrbauch, 1983)
Figuur 3.3 laat de verschillende typen culturen zien die binnen de ondernemingscultuur van een organisatie aanwezig kunnen zijn. Tot de culturen met een interne oriëntatie
• Dominante attributen - Eenheid - Deelneming - Teamwork - Familiegevoel • Leiderschapsstijl - Mentor - Facilitator - Ouderfiguur • Bonding - Loyaliteit - Traditie - Interpersoonlijke cohesie • Strategische nadruk
- Ontwikkelen van mensen - Betrokkenheid - Moraal • Dominante attributen - Ondernemersschap - Creativiteit - Aanpassingsvermogen • Leiderschapsstijl - Ondernemer - Innovator - Risiconemer • Bonding - Ondernemersschap - Flexibiliteit - Risico • Strategische nadruk - Innovatie - Groei - Nieuwe bronnen
Type cultuur: ‘Familie’ Type cultuur: ‘Ad hoc’
• Dominante attributen - Regels en regulaties - Uniformiteit • Leiderschapsstijl - Coördinator - Administrator • Bonding - Regels - Beleid - Procedures • Strategische nadruk - Stabiliteit - Voorspelbaarheid
- Afstemming van activiteiten
Type cultuur: ‘Hiërarchie’
• Dominante attributen - Concurrentie - Doelstellingen halen • Leiderschapsstijl - Beslissend - Prestatiegericht • Bonding - Doelgericht - Productie - Competitie • Strategische nadruk - Concurrentievoordeel - Marktsuperieuriteit
behoren de ‘clan’-cultuur of familiecultuur en de hiërarchische cultuur, terwijl tot de culturen met een externe oriëntatie de ‘adhocracy’-cultuur of ad hoccultuur en de marktcultuur behoren.
Op basis van deze indeling kan de huidige ondernemingscultuur van Het Blauwe Lint vastgesteld worden. Door enerzijds te kijken naar de mate waarin de culturele waarden van Parasuraman (1987) en dan met name de flexibiliteit een rol spelen binnen de strategische alliantie kan vastgesteld worden of de processen meer organisch of meer mechanisch van aard zijn. Anderzijds kan aan de hand van de kenmerken van Het Blauwe Lint vastgesteld worden of de huidige ondernemingscultuur meer intern of meer extern georiënteerd is. Hoewel de ondernemingscultuur van Het Blauwe Lint aan de hand van dit model getypeerd kan worden, betekent dit niet, zoals gezegd, dat er geen elementen uit de andere cultuurtypen kunnen voorkomen. Het gaat er om een balans te vinden tussen de intern en extern georiënteerde cultuur, waarbij de culturele waarden van Parasuraman (1987) terug te vinden zijn binnen de ondernemingscultuur.
Cameron en Quinn (1999: 98) geven de wijze aan waarop een organisatie de eigen cultuur kan veranderen. Het versterken van de familiecultuur kan volgens hen plaatsvinden door meer interfunctionele samenwerking aan te moedigen binnen een organisatie. Daarnaast dienen de leden van een organisatie meer verantwoordelijkheden te krijgen, zodat hun betrokkenheid groeit. De ad hoccultuur kan volgens Cameron en Quinn (1999: 98) versterkt worden door innovatief denken binnen een organisatie aan te moedigen. Daarnaast dient meer geluisterd worden naar klanten om op deze manier meer kennis te vergaren en deze toe te passen om beter te voorzien in de wensen en behoeften van deze klanten. Cameron en Quinn (1999: 98) geven aan dat de hiërarchische cultuur versterkt kan worden door met name het nemen van beslissingen te centraliseren. De marktcultuur kan volgens hen versterkt worden door doelgericht denken aan te moedigen binnen een organisatie.
3.4 Marketingeffectiviteit
De definitie van Connor en Tynan (1999) wordt algemeen geaccepteerd als de definitie van marketingeffectiviteit. Zij verstaan hieronder de mate waarin een organisatie in staat is het marketingconcept succesvol toe te passen met als doel een betere marktoriëntatie te krijgen om effectief te kunnen blijven concurreren en de prestaties te verbeteren.
Zoals eerder genoemd, onderscheidt Kotler (1977) vijf basiskenmerken waaraan een organisatie moet voldoen om marketingeffectiviteit te waarborgen. Webster (1995) heeft aangetoond dat dit aantal teruggebracht kan worden voor ondernemingen die diensten aanbieden tot vier basiskenmerken. Figuur 3.4 geeft deze basiskenmerken van de marketingeffectiviteit weer.
Figuur 3.4 Basiskenmerken van marketingeffectiviteit (Bron: conceptuele model, blz. 17)
De invulling van de basiskenmerken van marketingeffectiviteit is gebaseerd op het artikel van Kotler (1977) en wordt hieronder beschreven.
3.4.1 Operationele efficiëntie
De operationele efficiëntie heeft betrekking op de interne processen binnen de organisatie. Om te bepalen in welke mate de organisatie een efficiënte bedrijfsvoering heeft, dient er gekeken te worden naar de interne marketingprocessen. Deze processen hebben in dit onderzoek vooral betrekking op de interne communicatie. Kotler (1977) heeft op basis hiervan de volgende richtlijn opgesteld waaraan de interne communicatie getoetst kan worden. De ideeën die gevormd worden op marketinggebied binnen de organisatie dienen volgens hem goed gecommuniceerd te worden naar alle andere onderdelen binnen de organisatie, zodat alle leden van de organisatie tijdig op de hoogte zijn van de ideeën die uitgevoerd gaan worden en wat er van hen verwacht wordt. Dit is een voorwaarde voor een goede implementatie van marketingactiviteiten. Aan deze voorwaarde moet voldaan zijn, wil er sprake zijn van operationele efficiëntie.
3.4.2 Klantfilosofie
Bij de klantfilosofie staat het leveren van een dienst met een superieure waarde aan de klant centraal om op deze manier optimaal te voorzien in de wensen en behoeften van klanten. Om superieure klantwaarde te kunnen leveren, is het belangrijk om te weten hoe consumenten hun verwachtingen vormen. Op het moment dat een klant van een service gebruik maakt, zal deze service geëvalueerd worden tegen bepaalde vooraf vastgestelde standaarden. Lovelock (2001: 114) laat aan de hand van figuur 3.5 zien dat de verwachtingen van klanten uit verschillende elementen bestaan.
Intern
• Operationele efficiëntie Marketingeffectiviteit • Klantfilosofie Extern
Extern én intern
• Adequate marketinginformatie • Strategische oriëntatie
Figuur 3.5 Factoren die van invloed zijn op de serviceverwachtingen (Bron: Lovelock, 2001)
Bovenstaande figuur laat zien dat diverse factoren van invloed zijn op de verwachtingen omtrent services. Er is een onderscheid te maken tussen de gewenste of ideale service en de adequate service. De adequate service geeft de minimale eisen weer waaraan een service moet voldoen en wordt bepaald door de factoren die de situatie beïnvloeden op het moment dat de service genoten wordt. Deze factoren zijn de verwachte aanpassingen in de service en het door de klant voorspelde kwaliteitsniveau van de service. Als de ervaringen met de service beneden de grens van de adequate service vallen, zal de klant ontevreden zijn en wellicht de volgende keer naar een andere aanbieder gaan. Tussen de adequate service en de gewenste service zit een tolerantiezone. Hierbij is de klant tevreden over de geleverde service, maar wordt er geen superieure klantwaarde geleverd. Dit is wel het geval bij de gewenste service. De gewenste service wordt bepaald door de persoonlijke behoeften van de klant en de kennis die de klant heeft over de mogelijkheden van de service. Deze kennis wordt bepaald door de expliciete en impliciete beloften die door de organisatie zijn gedaan, de mond-tot-mond reclame van andere tevreden klanten en de eerdere ervaringen van de klant zelf. Het doel voor de organisatie is om de gewenste service aan de klant te leveren. Dit vereist een goede kennis over de wensen en behoeften van de klant.
De klantfilosofie die hierboven is besproken, kan gedefinieerd worden als een combinatie van de klantfocus van marktoriëntatie en die van de ondernemingscultuur. Het geeft aan dat een organisatie in staat moet zijn om de relevante segmenten in de markt te onderscheiden en moet weten wat klanten belangrijk vinden in een product of dienst. Als dit bekend is, dient de organisatie te streven naar een zo groot mogelijke klanttevredenheid. Dit kan gedaan worden door te kijken naar de mate waarin een organisatie in staat in om in de wensen en behoeften van klanten te voorzien.
3.4.3 Adequate marketinginformatie
Om een effectief marketingbeleid te kunnen voeren, moet een organisatie altijd kunnen beschikken over de meest recente informatie. Deze informatie dient dan vervolgens gebruikt te worden om diensten te ontwikkelen die beter voldoen aan de wensen van de
Persoonlijke behoeften
Kennis over de mogelijkheden
Gewenste service • Expliciete en impliciete beloften • Mond-tot-mond reclame • Eerdere ervaringen Tolerantie zone Adequate service Aanpassingen in service
organisatie over deze informatie kan beschikken en vervolgens diensten kan aanbieden die beter aansluiten op de wensen van de klant. Binnen een strategische alliantie is veel kennis aanwezig bij de diverse ondernemers. Zij bieden allen hun eigen diensten aan die elk voorzien in een andere wens van de klant. Door deze kennis en diensten met elkaar te combineren, kunnen er door de alliantie diensten worden ontwikkeld die beter voorzien in de wensen van toeristen. Dit combineren kan plaatsvinden als een ondernemer een klant wijst op de mogelijkheden van andere ondernemers binnen de strategische alliantie.
3.4.4 Strategische oriëntatie
De strategische oriëntatie binnen een onderneming die diensten aanbiedt, dient bij de klant te liggen volgens Treacy en Wiersema (1993). Zij hebben drie waardedisciplines ontwikkeld waarop de strategie gebaseerd kan zijn. Naast de uitstekende operationele bedrijfsvoering en productleiderschap is dit de klantgerichte strategie, genaamd de klantintimiteit. Hierbij worden de aangeboden diensten volledig afgestemd op de wensen en behoeften van klanten, zodat er maatwerk wordt geleverd. Bij een organisatie die klantintimiteit nastreeft, is het mogelijk dat de klant de specifieke interesses en wensen aangeeft en dat op basis hiervan een product wordt aangeboden dat optimaal voorziet in deze interesses en wensen.
3.5 Samenhang tussen de componenten in het conceptuele model
In de eerste subparagraaf, 3.5.1 zal de wederzijdse samenhang tussen de componenten marktoriëntatie en cultuur besproken worden. Deze twee componenten beïnvloeden namelijk beide de marketingeffectiviteit. Vervolgens zal in paragraaf 3.5.2 en 3.5.3 respectievelijk de samenhang tussen de variabelen marktoriëntatie en marketingeffectiviteit én de samenhang tussen de cultuur en de marketingeffectiviteit besproken worden.
3.5.1 Samenhang tussen de marktoriëntatie en de cultuur
De directe samenhang tussen de componenten marktoriëntatie en cultuur wordt weergegeven in de definitie van de marktoriëntatie zoals deze wordt omschreven door Narver en Slater (1990). Zij omschrijven marktoriëntatie als ‘de organisatiecultuur die het meest effectief en efficiënt het noodzakelijke gedrag creëert dat nodig is voor de creatie van superieure waarde voor klanten en daardoor leidt tot superieure prestaties van de organisatie’. Uit deze definitie blijkt dat er een aantal voorwaarden ten grondslag ligt aan het kunnen nastreven van een marktoriëntatie. Er dient namelijk een gedrag gecreëerd te worden binnen de organisatie dat de marktoriëntatie moet aansturen. Het gedrag van mensen binnen een organisatie wordt bepaald door de normen en waarden die een rol spelen binnen de ondernemingscultuur. Dus aan de hand van de aanwezigheid van specifieke normen en waarden kan er gedrag aanwezig zijn dat een marktoriëntatie nastreeft.
