De Company Performance
Dashboard
De ideale focus van Vrumona
4 oktober 2006
Bunnik
Door: Marc Liem
Document version control:
Document version Date Author(s) Status Short description modification
0.1 01-04-2006 Draft
1.0 04-10-2006 Final
Distribution Final Version:
- Financial Manager Vrumona : Hans van Dam
- Business Controllers Vrumona : Arian den Boer en Niels Westpalm van Hoorn
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Auteur: Marc Liem
Studentnummer: 1228684
Begeleiders Vrumona: Arian den Boer
Niels Westpalm van Hoorn
Begeleiders RuG: 1e: dr. P.E. Kamminga
2e: dr. J.H. von Eije
© Copyright 2006, Heineken International
Inhoudsopgave
INHOUDSOPGAVE ... 3 VOORWOORD ... 5 MANAGEMENT SUMMARY... 6 INLEIDING ... 8 1 ONDERZOEKSOPZET ... 11 1.1 INLEIDING... 11 1.2 PROBLEEMSTELLING... 12 1.2.1 Doelstelling... 12 1.2.2 Vraagstelling... 12 1.2.3 Deelvragen ... 12 1.3 ONDERZOEKSMODEL... 15 1.4 RANDVOORWAARDEN... 172 HET THEORETISCHE KADER ... 19
2.1 INLEIDING... 19 2.2 BALANCED SCORECARD... 19 2.3 CONTINGENTIEBENADERING... 23 2.3.1 Levenscyclus... 28 2.3.2 Technologie... 29 2.3.3 Omgeving ... 32
3 HET THEORETISCHE RAAMWERK ... 34
3.1 INLEIDING... 34
3.2 KOPPELEN VAN DE TWEE THEORIEËN... 36
3.3 INTRODUCTIE THEORETISCHE RAAMWERK... 39
3.4 INVULLING VAN HET THEORETISCHE RAAMWERK... 42
3.4.1 Levenscyclus... 42
3.4.1.1 Ondernemersfase... 42
3.4.1.2 Collectiviteitsfase... 44
3.4.1.3 Formalisatie & beheersfase... 46
3.4.1.4 Fase van verdere uitwerking van de structuur... 47
3.4.2 Technologie... 49 3.4.2.1 Craft... 49 3.4.2.2 Non-routine... 51 3.4.2.3 Routine ... 53 3.4.2.4 Engineering ... 55 3.4.3 Omgeving ... 57 3.4.3.1 Stabiel ... 57 3.4.3.2 Veranderlijk ... 59 3.4.3.3 Turbulent ... 61
3.5 VOLLEDIGE THEORETISCHE RAAMWERKEN... 63
4 HET THEORETISCHE RAAMWERK TOEGEPAST OP VRUMONA, DE IDEALE FOCUS ... 65
4.1 INLEIDING... 65
4.2 LEVENSCYCLUS... 65
4.2.1 Beschrijving Vrumona ... 65
4.2.2 Het theoretische raamwerk Levenscyclus... 67
4.3 TECHNOLOGIE... 68
4.3.1 Beschrijving Vrumona ... 68
4.3.2 Het theoretische raamwerk Technologie... 71
4.4 OMGEVING... 72
4.4.1 Beschrijving Vrumona ... 72
4.4.2 Het theoretische raamwerk Omgeving ... 73
4.5 SAMENVATTING... 74
5 DE HUIDIGE FOCUS VAN VRUMONA... 76
5.1 INLEIDING... 76
5.2 HEINEKEN FOCUS, DE STRATEGISCHE PROGRAMMA’S... 77
5.2.1 Top Line Growth Æ Building Winning Portfolio ... 79
5.2.2 Improving efficiencyÆ Fit to Fight & Total Productive Management... 80
5.2.3 Speed of implementation Æ Later & Lighter... 81
5.3 VRUMONA FOCUS... 85
5.3.1 Implementeren van succesvolle, richtinggevende innovaties op eigen merken... 86
5.3.2 Eigen Vrumona merken sterker maken door een onderscheidende, de competitie uitdagende, rol te spelen ... 87
5.3.3 Distributiekracht uitbreiden door nieuwe verkoopkanalen aan te boren... 87
5.3.4 Bij handelspartners positie versterken door een duidelijke eigen rol te spelen in de frisse markten. ... 88
5.4 SAMENVATTING... 89
6 DE VERGELIJKING, IDEALE FOCUS VERSUS HUIDIGE FOCUS ... 92
6.1 INLEIDING... 92
6.2 VERGELIJKING EN DISCUSSIE... 93
6.2.1 Perspectiefniveau... 93
6.2.2 Prestatieindicator niveau ... 93
6.3 SAMENVATTING... 97
6.4 DE AANGEPASTE IDEALE FOCUS... 99
7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 100
7.1 INLEIDING... 100
7.2 CONCLUSIES... 100
7.3 AANBEVELINGEN... 105
Voorwoord
Met een grote glimlach schrijf ik dit voorwoord. Na zes jaar in de mooiste studentenstad (“Er gaat niks boven Groningen!”) van Nederland te hebben gezeten en na 5 jaar studeren wordt het tijd om afscheid te nemen van mijn studententijd. De grote wereld wacht en ik ben er helemaal klaar voor!
Voor u ligt het afstudeeronderzoek dat ik voor de frisdrankenfabrikant Vrumona heb geschreven. In januari 2006 heb ik mijn eerste stappen gemaakt in de gangen van dit mooie bedrijf te Bunnik. Vele mooie stappen volgden er in de maanden erna. Ik draag alle medewerkers, van productielijn tot aan het management, dan ook een warm hart toe.
Dit onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de enthousiaste inzet van de vele medewerkers werkzaam bij Vrumona en Heineken. Mijn dank gaat naar hen uit, zij weten wel wie. In het bijzonder wil ik Arian den Boer, Niels Westpalm van Hoorn, Dhr. P.E. Kamminga en Dhr. J.H. von Eije bedanken voor hun bijdrage aan dit onderzoek. Tot slot wil ik mijn ouders en broertje bedanken voor hun steun en toeverlaat.
Management summary
Vrumona is één van de 14 Operating Companies (OpCo’s) binnen Heineken. Een OpCo is een werkmaatschappij. Bij Vrumona staat frisdrank bottelen centraal dit in tegenstelling tot de overige 13 OpCo’s van Heineken waar bier brouwen centraal staat. Vrumona is gevestigd te Bunnik en bedient vanuit hier de Nederlandse frisdrankenmarkt. Vrumona wordt bestuurd door een Management Team (MT). Het MT wordt weer bestuurd door de Raad van Bestuur (RvB) van Heineken.
Op dit moment wordt door de bestuurders (de RvC en de MT’s) van Heineken gebruik gemaakt van de Company Performance Dashboard (CPD). De CPD is te vergelijken met een Balanced Scorecard, dat bestaat uit managementinformatie. De CPD is één van de tools waarmee bestuurders de organisatie kunnen meten, sturen en beheersen. Het meten wordt gedaan aan de hand van de verschillende financiële en niet-financiële prestatieindicatoren (de managementinformatie) die de CPD rijk is. Het spreekt voor zich dat de focus op bepaalde prestatieindicatoren afhangt van de situatie waarin een organisatie zich bevindt. Dit houdt dat in elke situatie de bestuurders zich op andere prestatieindicatoren moeten focussen. Elke situatie heeft een eigen ideale focus op de prestatieindicatoren.
De vraag die bij het MT van Vrumona rees, is op welke prestatieindicatoren moet het MT zich ideaal gezien focussen. Dit onderzoek heeft tot doel om meer inzicht te geven in de ideale focus voor het MT van Vrumona. Het onderzoek moet antwoord geven op de volgende vraag: “Op welke prestatieindicatoren dient het MT van Vrumona zich ideaal te richten?”
Om antwoord te kunnen geven op de vraag is eerst de ideale focus vanuit de theorie achterhaald. Hiervoor is een theoretisch raamwerk ontwikkeld waarin voor verschillende situaties de ideale focus staat beschreven. Door het toepassen van het theoretische raamwerk op Vrumona werd de ideale focus zichtbaar. Vervolgens is de huidige focus van Vrumona beschreven. De huidige focus is achterhaald door de strategie van Heineken en Vrumona te analyseren. De ideale focus en de huidige focus konden nu worden vergeleken. Door de verschillen tussen de ideale focus en huidige focus te bediscussiëren konden er conclusies getrokken worden. Hierdoor werd duidelijk wat de redenen waren voor de geconstateerde verschillen. Door dit inzicht kon de ideale focus worden aangepast. De aangepaste ideale focus geeft aan op welke prestatieindicatoren het MT van Vrumona zich ideaal kan focussen. De discussie over de verschillen tussen de ideale focus en de huidige focus vormt de basis voor de aanbevelingen.
Uit het onderzoek is duidelijk geworden dat er binnen Vrumona in hoofdlijn goed naar relevante zaken wordt gekeken. Vrumona focust zich dan ook terecht op de financiële zaken. Ook het belang van de
interne processen wordt niet onderschat. Als er wordt gekeken op een lager niveau, het niveau van de prestatieindicatoren dan zijn er een aantal discussie ontstaan. Uit de discussies kwam naar voren dat Vrumona zich niet moet bezig houden met de focus op de groei van marktaandelen. Deze focus is voor Heineken relevant. Maar niet voor Vrumona dit komt omdat de huidige frisdrankenmarkt stabiel is. Verder komt in de discussie naar voren dat Vrumona moet uitkijken met de focus op de eigen merken. De licentiemerken zijn binnen Vrumona verantwoordelijk voor een groot gedeelte van de omzet. Vrumona kan op dit moment niet zonder de licentiemerken. Het MT moet er dan ook naar streven om de licentiemerken te behouden. Daarnaast is het onduidelijk of de focus op service ook daadwerkelijk wat oplevert. Uit de discussie blijkt dat het interessanter is voor Vrumona om te weten wat de invloed van kortingen is op de prijs van de producten. De klant kan hierdoor worden beter worden bewerkt. Op de focus op de interne processen valt weinig aan te merken. Vrumona kan goed verantwoorden waarom er op dit moment gefocust wordt op zaken zoals doorlooptijden en productiviteit. Als laatste komt uit de discussie naar voren dat het MT zich goed moet realiseren dat Vrumona door Heineken op dit moment gebruikt wordt als opleidingscentrum voor Management Trainees (high potentials voor Heineken). Hierdoor worden er vaker fouten gemaakt. Immers mensen met weinig ervaringen moeten nog veel leren en waar geleerd wordt worden fouten gemaakt. Ook blijft kennis niet lang binnen de organisatie gewaarborgd, gemiddeld verlaat een Management Trainee de organisatie na 3 jaar.
Inleiding
Deze scriptie beschrijft het afstudeeronderzoek dat heeft plaatsgevonden bij de frisdranken fabrikant Vrumona te Bunnik. Vrumona is 1 van de 14 zogenaamde Operating Companies (OpCo’s) binnen het Heineken concern. Een OpCo is werkmaatschappij van Heineken.
Om te overleven moet een organisatie zich bezig houden met de relevante onderwerpen binnen de organisatie. De focus op deze onderwerpen is afhankelijk van veel factoren. Zo kunnen factoren uit de omgeving invloed hebben op de focus van een organisatie. Treden er bijvoorbeeld veel concurrenten toe tot de omgeving van de organisatie of is er een vast concurrentenbestand? In beide situaties zal zullen andere onderwerpen relevant zijn binnen de organisatie. De organisatie moet zich in elke situatie weer andere vragen stellen. Spelen we in op de juiste vraag? Hebben we genoeg middelen om de business draaiende te houden? Kunnen we onze producten maken binnen de door politiek opgelegde kaders? Hoe meten we al deze zaken en hoe moeten we hierop sturen? Dit zijn allemaal vragen waar een organisatie zich mee bezig moet houden om te overleven. Dit is niet anders voor een multinational als Heineken.
In 2004 heeft Heineken voor alle OpCo’s de Company Performance Dashboard (CPD) geïntroduceerd. Dit dashboard is één van de tools die er moet bijdragen dat de OpCo’s van Heineken beter te meten, te sturen en te beheersen zijn. De CPD geeft inzicht in de prestaties van zowel de financiële als de niet-financiële gebieden binnen de verschillende OpCo’s. De CPD gebruikt hiervoor een set van financiële en niet-financiële prestatieindicatoren. Aan de hand van de CPD krijgen de bestuurders binnen Heineken, de Raad van Bestuur (RvB) en de Management Teams (MT’s), op een gestructureerde manier financiële en operationele data (meten). Op basis van deze data kunnen de bestuurders beoordelen hoe de OpCo’s presteren. De bestuurders kunnen eventueel actie ondernemen door op prestatieindicatoren binnen de CPD te focussen (sturen).
In dit onderzoek staat de focus op de prestatieindicatoren centraal. De focus is een management aspect. De bestuurders van Heineken hebben bepaalde managementinformatie nodig om de OpCo’s goed te beheersen. Deze managementinformatie bestaat onder andere uit metingen van prestatieindicatoren die zich binnen de CPD bevinden. Het spreekt voor zich dat de focus op bepaalde managementinformatie afhangt van de situatie waarin een organisatie zich bevindt. In elke situatie focussen de bestuurders zich op andere prestatieindicatoren. Andere prestatieindicatoren zijn dan relevant. Door de adequate focus (dus kijken naar de relevante prestatieindicatoren) voor een bepaalde situatie te hanteren kunnen de bestuurders de organisatie effectief besturen, de OpCo’s worden beheersbaar. Ook creëert de adequate focus een bewustzijn binnen de organisatie. De medewerkers weten wat de belangrijke onderwerpen zijn binnen de organisatie. De bestuurders en
medewerkers stellen zichzelf de juiste vragen om de organisatie zo goed mogelijk te laten presteren. De adequate focus wordt in dit onderzoek verder genoemd als de ideale focus.
De focus van de RvB is uit de strategie van Heineken te destilleren. De strategie wordt door de RvB opgesteld. Vervolgens wordt de strategie vertaald naar concrete actiepunten. Aan elk actiepunt zit een strategisch programma gekoppeld. Elk strategisch programma wordt gekenmerkt doordat de focus op een aantal prestatieindicatoren wordt gelegd. Deze strategische programma’s zijn voor alle OpCo’s van toepassing. Hierdoor creëertde RvB de ideale focus binnen de OpCo’s.
Ook het MT van een OpCo kan op een aantal prestatieindicatoren de focus leggen. Dit doet het MT door voor de eigen OpCo, naast de strategie van Heineken, nog een aparte strategie te formuleren. Deze strategie is afgestemd op de OpCo specifieke omstandigheden. Zo kan een OpCo in een ontwikkelingsland inspelen op locale omstandigheden. De strategie opgesteld door het MT wordt ook vertaald naar actiepunten. Het doel van deze actiepunten is om te focussen op de relevante onderwerpen binnen de OpCo. Uit deze actiepunten blijkt de focus op prestatieindicatoren. De focus vanuit de RvB en het MT samen vormt de huidige focus binnen een OpCo.
Vrumona is de enige OpCo binnen Heineken waar het brouwen van bier niet centraal staat. Bij Vrumona staat het bottelen van frisdranken centraal. Toch hanteert Vrumona dezelfde CPD en dezelfde strategische programma’s als de rest van de OpCo’s binnen Heineken. De volgende vragen zijn ontstaan binnen het MT van Vrumona:
• “We hebben nu de CPD, maar zijn voor Vrumona wel alle relevante financiële en niet-financiële prestatieindicatoren aanwezig om de prestaties goed te meten, te sturen en te beheersen?”
• “Wordt er op dit moment binnen de CPD van Vrumona wel op de relevante prestatieindicatoren de adequate focus gelegd?”
Uit bovenstaande vragen blijkt dat er binnen Vrumona onduidelijk bestaat over de CPD van Heineken. Beide vragen zijn interessant om te onderzoeken. Echter in dit onderzoek wordt er voor gekozen om de tweede vraag te onderzoeken. Reden hierachter is dat het MT van Vrumona op dit moment expliciet niet wil ingaan op de eerste vraag. Het MT heeft de CPD opgelegd gekregen en kan aan de inhoud van de CPD niets veranderen. Er wordt daarom in dit onderzoek van uitgegaan dat binnen de CPD de relevante financiële en de niet-financiële prestatieindicatoren aanwezig zijn. Het onderzoek moet voor Vrumona inzicht geven in de ideale focus op de prestatieindicatoren binnen de CPD en in de huidige focus op de prestatieindicatoren binnen de CPD.
De ideale focus op de prestatieindicatoren wordt achterhaald met behulp van een theoretisch raamwerk. Het theoretische raamwerk wordt gevormd door de BSC van Kaplan en Norton (1992) aan de contingentietheorie Woodward (1965) te koppelen (hoofdstuk 3). Door het toepassen van het theoretische raamwerk op Vrumona wordt de ideale focus1 voor de organisatie zichtbaar (hoofdstuk 4). Vervolgens wordt de huidige focus achterhaald door de strategie van het de RvB van Heineken en de strategie van het MT van Vrumona te analyseren (hoofdstuk 5). Interessant is het om hierna de ideale focus en de huidige focus te vergelijken en om de gevonden verschillen ter discussie te stellen (hoofdstuk 6). In deze discussie komt naar voren of de verschillen te verklaren zijn. Hieruit blijkt of er voor Vrumona om specifieke redenen uitgelegd kan worden waarom de huidige focus wordt gehanteerd of dat de ideale focus toch meer voor de hand ligt. Het hoofdstuk wordt afgesloten door het geven van conclusies naar aanleiding van de discussie over de verschillen tussen de ideale focus en de huidige focus. Deze conclusies geven weer in hoeverre de ideale focus aangepast moet worden aan de huidige focus. De conclusies beschrijven hierdoor de aangepaste ideale focus. Het hoofdstuk wordt afgesloten door de aangepaste ideale focus weer te geven in een overzichtelijk raamwerk. In het laatste hoofdstuk (hoofdstuk 7) worden in een vogelvlucht de stappen en bevindingen van het onderzoek beschreven. De conclusies van het onderzoek worden kort herhaald. Op basis van de conclusies worden aanbevelingen gedaan. Door middel van deze aanbevelingen kan Vrumona eventueel de aangepaste ideale focus binnen het dashboard toepassen zodat er door de bestuurders op de juiste prestatieindicatoren wordt gefocust. Door deze aanpassing wordt de sturing en de hieruit volgende prestatie van de OpCo geoptimaliseerd.
1 Opmerking hierbij is dat de ideale focus vanuit de theorie komt, dus eigenlijk de theoretische ideale
focus. In de praktijk bestaat de ideale focus niet, want de ideale focus uit de praktijk zal subjectief zijn en daardoor steeds verschillen.
1 Onderzoeksopzet
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek in deze scriptie beschreven. De onderzoeksopzet beschrijft allereerst de probleemstelling (1.2). Na de beschrijving van de probleemstelling wordt de manier waarop de data van dit onderzoek is verzameld uiteengezet (Fout! Verwijzingsbron niet
gevonden.). Vervolgens wordt het type onderzoek beschreven (Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.). Na de beschrijving van het type onderzoek wordt het onderzoeksmodel gepresenteerd
(1.3). Dit model geeft inzicht in de stappen van het onderzoek. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het bespreken van de randvoorwaarden van het onderzoek (1.4). Nu volgt een korte situatieschets. De aanleiding van het onderzoek wordt hierin duidelijk.
Bestuurders van organisaties moeten zich bezig houden continuïteit van de organisatie. Dit bewerkstelligen bestuurders door te meten, te sturen en te beheersen. Des te beter een bestuurder in staat is om de organisatie te sturen des groter is de beheersing over de organisatie. Bestuurders besturen de organisatie met behulp van managementinformatie (meten). Op basis van deze informatie kunnen de bestuurders beslissingen nemen. Het is logisch dat niet alle managementinformatie vanuit de gehele organisatie voor de bestuurders even relevant is. Zij moeten zich alleen focussen op de managementinformatie die nodig is om op dat moment de organisatie te besturen. Doordat het management zich focust op bepaalde managementinformatie wordt de organisatie beheersbaar. Hierbij is het essentieel dat de bestuurders zich wel op de relevante managementinformatie focussen. Als de bestuurders zich op informatie focussen die op dat moment niet relevant is voor de organisatie kunnen er verkeerde beslissingen genomen worden. De sturing is niet optimaal en daardoor zijn de bestuurders niet volledig in beheersing. In deze scriptie staat de adequate focus op deze managementinformatie centraal. De adequate focus wordt nu verder gezien als de ideale focus.
De bestuurders2 binnen Heineken hebben een aantal tools om de organisatie te besturen. Eén van de
tools is de Company Performance Dashboard (CPD). De CPD geeft op een overzichtelijke manier managementinformatie. De managementinformatie is opgebouwd uit prestatieindicatoren. De bestuurders van Heineken focussen zich op deze prestatieindicatoren. Door deze focus zijn de bestuurders in staat om de organisatie goed aan te sturen. De organisatie wordt beheerst. De huidige
2 Onder bestuurders wordt in dit onderzoek de Raad van bestuur (RvB) en de Management Teams
(MT’s) van de werkmaatschappijen van Heineken verstaan. Heineken bestaat uit 14 werkmaatschappijen. Deze werkmaatschappijen worden Operating Compagnies (OpCo’s) genoemd.
focus van een OpCo op prestatieindicatoren wordt opgelegd vanuit de RvB en door het MT van de OpCo zelf. De RvB van Heineken doet dit door het bepalen van de strategie. Op basis van deze strategie zijn er een aantal actiepunten geformuleerd. Aan deze actiepunten zijn strategische programma’s gekoppeld. De strategische programma’s moeten ervoor zorgen dat er binnen de organisatie op de juiste prestatieindicatoren wordt gefocust. De OpCo’s krijgen deze strategische programma’s opgelegd. Ook het MT zelf kan voor de OpCo een specifieke strategie en daaraan gekoppelde actiepunten formuleren. Uit deze actiepunten blijkt de focus binnen de OpCo. De focus van de RvB en het MT samen vormt dus de huidige focus binnen een OpCo.
Vrumona is één van de 14 OpCo binnen Heineken. Vrumona is de enige OpCo binnen Heineken waar bier brouwen niet centraal staat. Bij de OpCo Vrumona worden enkel frisdranken gebotteld. Toch hanteert Vrumona dezelfde CPD als de rest alle OpCo’s. Vrumona krijgt hierbij ook dezelfde strategische programma’s als alle andere OpCo’s opgelegd. Het MT van Vrumona vraag zich af of er op dit moment wel op de juiste prestatieindicatoren de focus wordt gelegd. De huidige focus op prestatieindicatoren binnen de CPD staat ter discussie. Reden voor een onderzoek.
1.2 Probleemstelling
De probleemstelling die voor dit onderzoek is geformuleerd bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en deelvragen.
1.2.1 Doelstelling
De doelstelling luidt:Dit onderzoek heeft tot doel te leiden tot meer inzicht in de ideale focus voor Vrumona.
1.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling hierbij luidt:Op welke prestatieindicatoren dient het MT van Vrumona zich ideaal te richten?
1.2.3 Deelvragen
De onderstaande deelvragen zijn ter verduidelijk van de vraagstelling. De deelvragen geven samen antwoord op de vraagstelling.
Om erachter te komen op welke prestatieindicatoren Vrumona zich idealiter kan richten, moet eerst de ideale focus voor de huidige situatie worden achterhaald. In dit onderzoek wordt er daarom eerst gekeken wat de theorie over de ideale focus op de prestatieindicatoren zegt. De theorie die wordt
gebruikt is de contingentietheorie en de theorie over de Balanced Scorecard (BSC). De contingentietheorie beschrijft een aantal situaties waarin een organisatie zich kan bevinden. Deze situaties worden beschreven aan de hand van contingentievariabelen. Levenscyclus is een voorbeeld van een contingentievariabelen. De BSC geeft op een gestructureerde manier de prestatieindicatoren weer. Door deze twee theorieën in een theoretisch raamwerk te plaatsen wordt de contingentievariabelen gekoppeld aan de prestatieindicatoren. Het ontstane theoretische raamwerk geeft de ideale focus weer. Door vervolgens het theoretische raamwerk toe te passen op Vrumona wordt de ideale focus zichtbaar. De volgende twee deelvragen sluiten bij het hiervoor beschrevenen aan:
1. Welk theoretische raamwerk geeft de relatie tussen de contingentievariabelen en de ideale focus op de prestatieindicatoren weer?
2. Stel dat het theoretische raamwerk wordt toegepast op Vrumona, waar ligt op dit moment volgens het raamwerk de ideale focus op de prestatieindicatoren?
Nadat de ideale focus is achterhaald, is het interessant om te bekijken wat de huidige focus op de prestatieindicatoren is binnen Vrumona. Door de huidige focus te achterhalen is het namelijk mogelijk om de ideale focus te vergelijken. De volgende twee deelvragen worden hiervoor geformuleerd:
3. Hoe ziet de huidige focus op de prestatieindicatoren er binnen Vrumona uit?
4. Wat zijn de verschillen tussen de ideale focus op de prestatieindicatoren en de huidige focus op de prestatieindicatoren?
Uit de vergelijking tussen de ideale focus en de huidige focus volgen de verschillen. Over deze verschillen volgt een discussie. In de discussie worden de verschillen verklaard. Er wordt besproken of de verschillen tussen de ideale focus en de huidige focus om specifieke redenen kan worden verklaard. Op basis van de conclusies uit de discussie wordt de ideale focus aangepast. Uiteindelijk kan door middel van het volgen van de aanbevelingen de aangepaste ideale focus worden bereikt. Om dit alles goed te kunnen beschrijven moet antwoord worden gezocht op de volgende twee deelvragen:
5. In hoeverre zijn de geconstateerde verschillen in een discussie te verklaren? En hoe ziet de aangepaste ideale focus eruit?
6. Welke aanbevelingen kunnen ertoe bijdrage dat de aangepaste ideale focus wordt bereikt?
1.3 Onderzoeksmodel
Het onderzoek vindt in een aantal stappen plaats. Het onderzoeksmodel (Figuur 1-1) geeft inzicht in deze stappen. Aan de hand van het onderzoeksmodel kan de onderzoeker stapsgewijs het onderzoek verrichten. Het onderzoeksmodel kan tevens dienen als leeswijzer. De lezer blijft hierdoor op een overzichtelijke manier ‘betrokken’ bij de verschillende stappen in het onderzoek. In het model staan de stappen en de bijhorende hoofdstukken weergegeven. Ook de onderwerpen staan in het model beschreven.
Het onderzoek bestaat uit de volgende 7 stappen:
1. Beschrijven onderzoeksopzet (onderliggende hoofdstuk) 2. Beschrijven theoretisch kader
3. Ontwikkelen theoretisch raamwerk
4. Toepassen theoretisch raamwerk, achterhalen ideale focus 5. Beschrijven strategie, achterhalen huidige focus
6. Vergelijken huidige en ideale focus
7. Uiteenzetten conclusies en aanbevelingen Stap 1. Beschrijven onderzoeksopzet
De eerste stap van het onderzoek is het beschrijven van de onderzoeksopzet. In het onderliggende hoofdstuk is het onderzoek geïntroduceerd. De achtergrond, de probleemstelling, het onderzoeksmodel, de methodologie en de randvoorwaarden van het onderzoek zijn in de eerste stap besproken.
Stap 2. Beschrijven theoretisch kader
De tweede stap van het onderzoek is het beschrijven van het theoretische kader. Allereerst wordt de theorie over BSC van Kaplan en Norton (1992) uiteengezet. Vervolgens wordt de contingentietheorie van Woodward (1965) besproken. Het theoretische kader vormt het fundament voor dit onderzoek. De besproken theorieën worden in stap drie aan elkaar gekoppeld.
Stap 3. Ontwikkelen theoretisch raamwerk
In de derde stap van dit onderzoek wordt het theoretische raamwerk ontwikkeld. De basis voor dit theoretische raamwerk wordt gevormd door de in stap 2 besproken theorie over de BSC en de contingentietheorie. Hoe deze twee theorieën aan elkaar worden gekoppeld wordt uitgebreid besproken. Met behulp van dit theoretische raamwerk is de ideale focus te achterhalen.
Stap 4. Toepassen raamwerken, achterhalen ideale focus
In de vierde stap wordt het ontwikkelde theoretische raamwerk op Vrumona toegepast. Hierdoor wordt ideale focus op de prestatieindicatoren voor dit moment duidelijk.
Stap 5. Beschrijven strategie, achterhalen huidige focus
In de vijfde stap van dit onderzoek wordt voor Vrumona de huidige focus op de prestatieindicatoren achterhaald. De huidige focus van Vrumona bestaat uit de focus opgelegd door de RvB en de focus opgelegd door het MT van Vrumona. De focus die wordt opgelegd door de RvB wordt achterhaald door het beschrijven van de uit de strategie voortvloeiende actiepunten en daaraan gekoppelde strategische programma’s. De focus vanuit het MT van Vrumona wordt achterhaald door de strategie en daaruit voortvloeiende actiepunten te beschrijven.
Stap 6. Vergelijken huidige en ideale focus
In de zesde stap wordt de ideale focus en de huidige focus met elkaar vergeleken. Hierdoor worden de meest opvallende verschillen zichtbaar. Over deze verschillen vindt vervolgens een discussie plaats. In deze discussie wordt besproken of de verschillen te verklaren zijn. Er blijkt nu of de verschillen tussen de ideale focus en huidige focus om specifieke redenen voor Vrumona uit te leggen zijn. Vervolgens kan de ideale focus worden aangepast om zodoende de aangepaste ideale focus te krijgen. De zesde stap wordt dan ook afgesloten door de aangepaste ideale focus weer te geven in een overzichtelijk raamwerk.
Stap 7 Uiteenzetten conclusies en aanbevelingen
In de zevende, de laatste stap van dit onderzoek wordt in het kort herhaald wat er in het onderzoek gedaan is. De conclusies uit het onderzoek worden genoemd. Op basis van de conclusies uit het onderzoek worden aanbevelingen gedaan. Deze aanbevelingen moeten eraan bijdragen dat de aangepaste ideale focus wordt bereikt. Ook worden in de zevende stap de beperkingen van het onderzoek besproken.
Balanced
Scorecard Contingentietheorie
Toepassen, Ideale focus Ontwikkelen theoretisch raamwerk Beschrijving Vrumona, Huidige focus Vergelijking & Discussie, Aangepaste Ideale focus Onderzoeksopzet Stap 1, H 1 Stap 2, H 2 Stap 3, H 3 Stap 4, H 4 Stap 5,H 5 Stap 7, H 7 Stap 6, H 6 Conclusies & Aanbevelingen Balanced
Scorecard Contingentietheorie
Toepassen, Ideale focus Ontwikkelen theoretisch raamwerk Beschrijving Vrumona, Huidige focus Vergelijking & Discussie, Aangepaste Ideale focus Onderzoeksopzet Stap 1, H 1 Stap 2, H 2 Stap 3, H 3 Stap 4, H 4 Stap 5,H 5 Stap 7, H 7 Stap 6, H 6 Conclusies & Aanbevelingen Figuur 1-1: onderzoeksmodel
1.4 Randvoorwaarden
De afbakening van dit onderzoek wordt beschreven in de randvoorwaarden. De randvoorwaarden zijn op te delen in proces-, productrandvoorwaarden. (De Leeuw, 2001: 85)
Procesrandvoorwaarden:
• Het onderzoek vindt plaats bij Vrumona te Bunnik, Nederland;
• de duur van het onderzoek is 6 maanden en vindt plaats in de periode van 13 februari 2006 tot en met 14 augustus 2006;
• de CPD en de bijhorende prestatieindicatoren worden als gegeven beschouwd, de relevante items worden aangenomen aanwezig te zijn;
• de prestatieindicatoren en drivers binnen de CPD blijven in het Engels beschreven; • de CPD wordt geacht in balans te zijn;
• de gedachtes achter de BSC en de bijbehorende Strategy Map worden als bekend verondersteld;
• de strategie van Heineken N.V. en de OpCo Vrumona worden als gegeven beschouwd.
Productrandvoorwaarden:
• het rapport zal voldoen aan de voorwaarden zoals beschreven in het document Handleiding Afstudeeropdracht verstrekt door de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
2 Het theoretische kader
2.1 Inleiding
Het eerste doel van het onderzoek is het achterhalen van de ideale focus op de prestatieindicatoren voor Vrumona op dit moment. De vraag in het eerste gedeelte van dit onderzoek is dan ook of er een theoretisch raamwerk bestaat of te ontwikkelen is die de relatie tussen de contingentievariabelen en de ideale focus op de prestatieindicatoren weergeeft. Op dit moment bestaat er geen kant-en-klaar theoretisch raamwerk dit de ideale focus weergeeft. Vandaar dat er in dit onderzoek een theoretisch raamwerk ontwikkeld gaat worden die de ideale focus voor een organisatie voorschrijft. Het fundament voor dit theoretische raamwerk bestaat uit de theorie van de BSC en de contingentietheorie. Dit komt omdat de theorie van de BSC ingaat op de prestatieindicatoren. De contingentietheorie beschrijft aan de hand van contingentievariabelen verschillende situaties waarin een organisatie zich kan bevinden. Door de twee theorieën te combineren kan er bekeken worden in welke situaties welke prestatieindicatoren relevant zijn. Door de achtergrondschets van deze theorieën te geven worden de basisbeginselen van deze theorieën helder. Door kennis van deze basisbeginselen is de koppeling van deze twee theorieën makkelijker te volgen. Deze koppeling vindt in het volgende hoofdstuk plaats. De koppeling wordt dan uitgebreid besproken. Allereerst worden de basisbeginselen van de theorie over de BSC (Kaplan en Norton, 1992) uiteengezet (2.2), vervolgens komt de contingentietheorie van Woodward (1965) aan bod (2.3).
2.2 Balanced Scorecard
Achtergrond
De BSC is een prestatiemeetsysteem dat naast financiële maatstaven ook niet-financiële maatstaven gebruikt. Traditionele prestatiemeetsystemen gebruiken enkel financiële maatstaven. Deze financiële maatstaven geven het verleden weer, ze zeggen weinig over de toekomst van een organisatie. Dit terwijl uitspraken over de toekomst van een organisatie van groot belang zijn, immers de continuïteit van de organisatie moet gewaarborgd blijven. “Met uitsluitend financiële metingen heeft een organisatie echter onvoldoende aanwijzingen om te weten of ze er ook in slaagt de inkomsten te verhogen.” (Kaplan en Norton, 2001: 285).
Kaplan en Norton hebben in de Harvard Business Review van januari 1992, een artikel gepubliceerd waarin de BSC gepresenteerd werd (Figuur 2-1). De auteurs wilden met de komst van de BSC de beperking van het uitsluitend managen op uitsluitend financiële metingen opheffen. In eerste instantie is de BSC gepresenteerd als een instrument voor prestatiemeting. Tegenwoordig wordt de BSC meer als een strategisch instrument gebruikt om de strategie van een onderneming te implementeren (Kaplan en Norton, 1996).
De BSC
Kaplan en Norton onderbouwen het gebruik van de BSC als strategisch instrument door te wijzen op de vele veranderingen in de intern en externe omgeving van de organisatie. “Bleek uit een onderzoek in 1982 de marktwaarde van een onderneming nog voor gemiddeld 62% uit de boekwaarde van de desbetreffende onderneming te bestaan, nu is dat nog maar ongeveer 10% tot 15%.” (Wiersma, 2001) Uit bovenstaande blijkt dat de waarde van ondernemingen steeds meer afhangt van niet-financiële indicatoren zoals goede interne processen, gemotiveerd personeel, goede relatie met klanten en innovatieve producten. Dit houdt in dat de waarden van de genoemde niet-financiële indicatoren worden vertaald naar de marktwaarde van de onderneming. De niet-financiële indicatoren zijn daarom belangrijk om te meten. De BSC meet op een geïntegreerde manier ook deze niet-financiële indicatoren. Het BSC-model voorziet hiermee in een methode om de strategie die voor waardeschepping wordt gebruikt, overzichtelijk weer te geven (Kaplan en Norton, 2001: 62).
De BSC is een strategisch instrument waarin een set van gebalanceerde financieel en niet-financiële indicatoren inzicht geeft in de kwalitatieve en kwantitatieve doelen. Deze indicatoren zijn onderverdeeld in vier perspectieven. Deze vier perspectieven zijn het financiële-, leren en groei-, klanten- en interne processenperspectief. In het model staan vier vragen, met bijbehorende perspectieven beschreven.
Financieel perspectief
Hoe stellen we de aandeelhouders tevreden?
Klanten perspectief
Hoe zien onze klanten ons?
Leren en groei perspectief
Hoe kunnen we blijven verbeteren?
Interne processen perspectief
In welke processen moeten we sterk staan?
Strategie
Figuur 2-1: de BSC
Strategie
De strategie van een organisatie vormt de kern van de BSC. De strategie krijgt door de vier perspectieven vier focus gebieden. Onder deze vier perspectieven hangen de financiële en niet-financiële prestatieindicatoren.
Financiële perspectief
In het financiële perspectief staat het creëren van waarde centraal. De waarde wordt gecreëerd voor de aandeelhouders van een organisatie. Het financiële perspectief bestaat voornamelijk uit financiële prestatieindicatoren.
Klanten perspectief
In dit perspectief staat de klant centraal. Klanten zijn voor een organisatie van cruciaal belang. Immers zonder klanten zou de organisatie geen bestaansrecht hebben. Het is belangrijk voor de organisatie om goed te realiseren hoe de klant de organisatie ziet. Hierdoor kan de organisatie inspelen op de wensen en verwachtingen van de klanten.
Interne processen perspectief
In het interne processen perspectief staan de activiteiten van de organisatie centraal. De activiteiten moeten afgestemd zijn op de vraag vanuit de klant. Ook moeten de activiteiten zo efficiënt en effectief mogelijk zijn. Door te concentreren op de interne processen kan de organisatie de klant zo optimaal mogelijk bedienen en tegelijkertijd de aandeelhouderswaarde maximaliseren.
Leren en groeiperspectief
In het leren en groeiperspectief staat innovatie centraal. Het succes van de organisatie hangt af van het tijdig inspelen op veranderingen in de omgeving. Hierdoor is de mate waarin een organisatie in staat is om te leren en te groeien cruciaal.
Balans
Kenmerkend voor de BSC is dat de vier perspectieven in balans moeten zijn. De term ‘Balanced’ duidt op een balans tussen lange- en korte termijndoelen, tussen financiële en niet-financiële indicatoren, tussen bij- en hoofdindicatoren, tussen interne en externe performance-indicatoren (Ridderbos en Duin, 1998).
Prestatieindicatoren
Voor het bepalen van de juiste prestatieindicatoren hanteert de praktijk vaak een standaard aanpak (Hoogenboom en Jansen, 2003). Uitgangpunt is de strategie en de hieruit volgende doelstellingen van organisatie. Vanuit de doelstellingen bepaalt men wat de belangrijkste activiteiten zijn die men moet uitvoeren om de doelstellingen te bereiken, de kritische succesfactoren. Vervolgens wordt bepaald hoe deze kritische succesfactoren gemeten moeten worden. Het meten gebeurd met zogenaamde prestatieindicatoren. Deze indicatoren samen vormen de nieuwe managementinformatie.
Kaplan en Norton beschrijven ook een aanpak om tot de juiste prestatieindicatoren te komen. Hiervoor biedt de strategiekaart uitkomst. “De strategiekaart is een hulpmiddel waarmee een organisatie de strategie op een coherente, geïntegreerde en systematische manier kan voorstellen.” (Kaplan en Norton, 2001: 65) De strategiekaart wordt in Bijlage 1 uitgebreid besproken. De strategiekaart geeft een blauwdruk voor het ontwerpen van een BSC.
2.3 Contingentiebenadering
Achtergrond
De contingentiebenadering is ontstaan na onderzoek door Woodward. Zij leidde in de jaren vijftig een onderzoek naar organisatie- en managementpraktijken (Woodward, 1965). Woodward was geïnteresseerd de samenhang tussen de structuur en het succes van industriële organisaties. De volgende vraag stond in haar onderzoek centraal:
“How and why do industrial organizations vary in structure and why do some structures appear to be associated with greater success for organization than others?” (Woodward, 1965: xiv)
Het doel van haar onderzoek was om een link te leggen tussen de technologie van een organisatie, de organisatiestructuur en het succes van een organisatie. Door inzicht in deze variabelen konden volgens haar managers beter in staat zijn om zich aan veranderingen aan te passen. Woordward schrijft in haar boek:
“The demonstration of a link between technology, organization and success has practical significance for the industrial manager; it can lead not only to the development of techniques helpful in the appraisal of organization structure, but also make it possible to plan organization change simultaneously with technical change.” (Woodward, 1965: 72)
Al snel kwamen Woodward en haar team tot de conclusie dat de tot dan toe dominante klassieke organisatieleer, de leer van Scientific Management (Fayol, 1956) en de leer van de Human Relation (Mayo, 1924), in tegenspraak waren met de bevindingen uit het onderzoek. De klassieke organisatieleer stelt dat de wijze waarop de organisatie en het management ingericht moeten worden vast staat. Regels en procedures bepalen de inrichting van organisatie en management. In haar boek schrijft Woodward dit als volgt:
“…at that time the view which dominated management education was that there was ‘one best way to organize’ …”. (Woodward, 1965: xiv)
Woodward en haar team concludeerden dat er echter grote verschillen waren tussen de structuur van organisaties, de technologieën van de organisaties en de successen van de organisaties. Succesvolle organisaties verschilden van structuur en technologie. Hieruit concludeerde Woordward dat er niet één beste manier is van organiseren, maar dat de effectiviteit van de organisatie afhankelijk is van de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt.
De hoofdconclusie van het onderzoek luidde:
“Therefore the main conclusion reached through this research project was that the existence of the link between technology and social structure can be demonstrated empirically.” (Woodward, 1965: 50)
De bevindingen van Woodward waren de geboorte van de contingentiebenadering. De achterliggende gedacht is dat een organisatie optimaal functioneert als de structuur van de organisatie is aangepast aan de situationele factoren of met andere woorden de contingentievariabelen. Contingentie betekent ‘bepaald door het toeval’ (Van Dale). De contingentiebenadering heeft als één centraal motief dat er niet één optimale organisatiestructuur bestaat (Paul, van Gils, Karsten, Offenbeek en de Vries, 1994). De auteur Gareth Morgan beschrijft in zijn boek Images of Organization (1997: 44) de hoofdideeën van de contingentiebenadering:
• “Organizations are open systems that need careful management to satisfy and balance internal needs and to adapt to environmental circumstances;
• there is no one best way of organizing. The appropriate form depends on the kind of task or environment with which one is dealing;
• management must be concerned, above all else, with achieving alignment and good fits; • different approaches to management may be necessary to perform different tasks within the
same organization;
• different types or ‘species’ of organizations are needed in different types of environments.”
Contingentievariabelen
Technologie was één van de contingentievariabele die tijdens het onderzoek van Woodward centraal stond. Technologie is niet de enige contingentievariabele die van invloed is op een organisatie. “Finally, it is necessary to do a great deal more work in identifying and isolating the variables other than technology on which behaviour inside organizations depends.” (Woodward, 1965: 249) Nadien zijn er nog veel andere contingentievariabelen beschreven. Voorbeelden van andere contingentievariabelen zijn: omgeving, diversiteit, omvang en levenscyclus.
Hieronder staan de drie contingentievariabelen (inclusief auteur) beschreven die in dit onderzoek aan bod zullen komen. Bij elke contingentievariabele wordt beargumenteerd waarom de desbetreffende contingentievariabele is gekozen in dit onderzoek.
1. Levenscyclus (Quinn en Cameron, 1983): Vrumona bestaat al 56 jaren en sinds 38 jaren valt Vrumona onder de Heineken vlag. Interessant is om te kijken in welke fase van de levenscyclus Vrumona zich op dit moment bevindt.
2. Technologie (Perow, 1970): De technologie van frisdrank lijkt simpel. Maar is de taak van frisdrank maken in de huidige veeleisende omgeving nog wel zo simpel? Reden om de technologie van Vrumona nader te bekijken.
3. Omgeving (Burns en Stalker, 1961): Vrumona opereert voornamelijk op de Nederlandse markt. De markt lijkt erg stabiel. Echter de grenzen binnen Europa vervagen. Vraag rijst of de markt van Vrumona wel echt zo stabiel is?
Effectiviteit
De drie bovenstaande contingentiefactoren zijn te verwerken in het model dat Paul, van Gils, Karsten, Offenbeek en de Vries (1994: 107) in hun boek Organisatie en Gedrag beschrijven. Uit het model (Figuur 3.3) blijkt dat de effectiviteit van de organisatie wordt beïnvloed door de drie gekozen contingentievariabelen. Woodward bevestigt deze gedachte in haar boek. De contingentievariabelen bepalen een mate van onzekerheid waarmee de organisatie mee om dient te gaan.
Uit het onderstaande stukken blijkt dat des te beter een organisatie met de contingentievariabelen om kan gaan des te effectiever de prestatie van de organisatie.
“The common focus is that these contingent factors – technology, market situation, diversity and rate of change, and its size – generate varying degrees of uncertainty and complexity which have to be ‘coped with’ by the development of appropriate structures and the encouragement of appropriate behavior and attitudes on the part of management and workers.” (Woodward, 1965: xviii)
“Implicit in the notion of aspects of organizational life adjusting to meet the constraints inherent in technology, environment, size, etc., is the notion that the ‘fit’ between parts will be made in order to maximize performance criteria.” (Woodward, 1965: xxvii)
Figuur 3.3: Effectiviteitmodel (Paul, van Gils, Karsten, Offenbeek en de Vries, 1994: 107)
Typologieën
De drie contingentievariabelen levenscyclus, technologie en omgeving worden in dit onderzoek gezien als typologieën. Door gebruik te maken van de drie typologieën kan een organisatie in bepaald ‘hokje’ worden geplaatst. Door het plaatsen van een organisatie in een typologie, krijgt de organisatie een bepaalde ‘naam’. J.J. Ramondt (1996) beschrijft dit in zijn boek, Organisatie Diagnostiek, als volgt:
“Met het geven van namen aan organisaties, wordt men wel in een bepaalde richting gestuurd. Het anders zijn wordt benoemd. Verschillende namen voor verschillende typen van organisaties is een vingerwijzing voor de processen die waarschijnlijk in die organisatie kunnen worden aangetroffen. Naamgeving gaat aan betekenisgeving vooraf en typologieën vervullen de naamgevingsfunctie.” (1996:79)
Typologieën kunnen in twee soorten modellen worden ingedeeld, te weten:
1. Fasenmodellen 2. Thematische modellen
Het onderscheid tussen de twee modellen ligt niet vast. Het fasenmodel beschrijft, zoals de naam al doet vermoeden, fasen. Deze fasen worden gekenmerkt doordat er niet zomaar enkele fasen overgeslagen kunnen worden, er is een ontwikkeling. De contingentievariabele levenscyclus wordt in dit onderzoek gezien als een fasenmodel.
Thematische modellen worden niet gekenmerkt door het ontwikkelingsaspect. Het model geeft een indeling aan. De contingentievariabelen technologie en omgeving worden gezien als een thematisch model.
In de volgende paragrafen worden achtereenvolgens de contingentievariabelen levenscyclus (2.3.1), technologie (2.3.2) en omgeving (2.3.3) besproken.
Organisatie: Inrichting en functioneren Effectiviteit Contingentievariabelen : 1. Levenscyclus 2. Technologie 3 Omgeving
2.3.1 Levenscyclus
De eerste contingentievariabele die besproken wordt is de contingentievariabele levenscyclus. De levenscyclus wordt besproken aan de hand van het onderzoek dat Quinn en Cameron in 1983 hebben uitgevoerd. Zij hebben 9 modellen over de levenscyclus van een organisatie geanalyseerd. Uiteindelijk komen zij tot 4 levensfasen voor een organisatie, te weten:
1. Ondernemersfase 2. Collectiviteitsfase
3. Formalisatie- en beheersfase
4. Fase van verder uitwerking van de structuur
Quinn en Rohrbaug (1983) hebben verder onderzoek gedaan naar de organisatie-effectiviteit. Zij beschrijven per fase een model met effectiviteitwaarden, “Model of Effectiveness Values”. Dit model geeft aan wat de karakteristieken zijn per fase. De auteurs geven per fase aan welke dominante criteria de effectiviteit van een organisatie optimaliseert. In hun artikel, “Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Prelimary Evidence”, zeggen de auteurs:
“Our review of the life cycles models provides some hints regarding the dominant criteria of effectiveness that are likely to be present in each of the early life cycle stages.”
De criteria van effectiviteit wordt beschreven aan de hand van de focus van een organisatie en de structuur van een organisatie. Dit houdt in dat er per fase aangegeven wordt aangegeven welke focus en welke structuur een organisatie heeft. De focus bestaat uit de twee uiterste internal versus external. Is de focus sterk internal dan richt de waardeoriëntatie van de organisatie zich richt op de interne aspecten van de organisatie. Is de focus external dan richt de organisatie zich op externe aspecten. De structuur bestaat uit de twee uitersten flexibiliteit versus beheersing. Flexibiliteit houdt in dat de organisatie structuur gericht is decentralisatie en differentiatie. Beheersing houdt in dat de organisatie zich richt op centralisatie en intergratie. Vervolgens geeft het model ook de focus van de organisatie weer.
Ondernemersfase
In de ondernemersfase is de focus extern. De organisatie richt zich op in deze fase op externe aspecten zoals klantbehoefte. Veel nieuwe ideeën met betrekking tot klantbehoeften worden in de markt gezocht. Aan deze klantbehoeften wordt door het doen van innovaties voldaan. De organisatie richt zich op haar bestaansrecht in de omgeving waarbinnen de organisatie opereert.
De structuur is in deze fase gericht op flexibiliteit. De organisatie staat dicht bij de klant en stelt zich daarbij flexibel op. Er moet tijdig ingespeeld worden op de klantbehoeften. De klantbehoefte moet worden vervuld en de organisatiestructuur moet zich daarop aanpassen. De structuur van de organisatie moet daarom ook decentraal zijn.
Collectiviteitsfase
In de collectiviteitsfase is de focus intern. In deze fase maakt de organisatie grote groei door. De groei naar vraag van de producten betekent ook dat er meer mensen tot de organisatie toe moeten treden. In deze fase zijn de (nieuwe) medewerkers belangrijk. Zonder hun commitment is er geen organisatie. Centraal staat de ontwikkeling van menselijk potentieel en commitment.
De structuur is in deze fase gericht op flexibiliteit. De organisatie is nog steeds afhankelijk van de vraag van de klanten omdat de vraag in deze fase nog steeds niet stabiel is. De klant blijft daarom in deze fase belangrijk. Verder blijft de organisatie zich net als in de ondernemersfase flexibel opstellen.
Formalisatie- en beheersfase
In de formalisatie- en beheersfase is de focus intern. In deze fase is de omvang van de organisatie dusdanig groot dat er schaalvoordelen gehaald kunnen worden. De productie zit op zijn hoogtepunt. Het streven is nu dat er efficiënte behaald wordt. De organisatie richt zich daarom op schaalvoordelen en efficiëntie.
De structuur is in deze fase gericht op beheersing. De organisatie wordt in de fase centraal gestuurd. Dit wordt mogelijk gemaakt doordat er regels en procedures worden opgesteld.
Fase van verder uitwerking van de structuur
In de fase van verdere uitwerking van de structuur is de focus extern. In deze fase staat de maximalisatie van de output centraal. De organisatie kijkt of producten eventueel op nieuwe markten te verkopen zijn. De organisatie doet in deze fase mogelijke acquisities.
De structuur is in deze fase gericht op beheersing. In deze fase is productiviteit nog steeds van groot belang. De financiële positie van de organisatie staat voorop. Investeringen moeten beheersbaar en rendabel zijn.
2.3.2 Technologie
Technologie is de tweede contingentievariabele die in dit onderzoek centraal staat. Technologie van een organisatie wordt in dit onderzoek bekeken vanuit de theorie van Perrow (1970). Hij schrijft in zijn boek over de structuur, de doelen en de omgeving van een organisatie. Specifiek bekijkt hij de invloed van technologie op de organisatiestructuur. “That is, he examines, … the role of technology in
changing the structure and goals of the organization.” (Perrow, 1970: 2) Technologie wordt door de auteur in een thematisch model (Figuur 3.4) geplaatst. Het model geeft inzicht de technieken die een organisatie kan gebruiken om hun taak uit te voeren. In het model staan twee dimensies centraal:
1. Task variety (taakvariabiliteit) – mate van taakvariabiliteit hangt af van de frequentie van onverwachte of nieuwe gebeurtenissen gedurende een taakuitoefening.
2. Task analyzability (taak analyseerbaarheid) – mate van taak analyseerbaarheid hangt af van het gemak waarmee productieprocessen in te delen zijn in de mechanische deelprocessen.
Door deze twee dimensies te combineren kan Perrow zijn model (Tabel 2-1) in de volgende 4
thema’s indelen: 1. Craft 2. Non-routine 3. Engineering 4. Routine Variabiliteit Laag Hoog Laag Analyseerbaarheid Hoog 3 Engineering 4 Routine Craft 1 Non-routine 2 Technologie Tabel 2-1: technologie Craft (Cel 1)
Organisaties die in het thema craft worden ingedeeld, kenmerken zich door lage variabiliteit en lage analyseerbaarheid. Dit houdt in dat de activiteiten rondom de technologie die in deze organisaties wordt gebruikt stabiel zijn. Er zijn weinig onverwachte of nieuwe gebeurtenissen waarop de technologie moet inspelen. Het proces van de technologie zelf is erg moeilijk te doorgronden. Vakkennis is nodig bij het thema craft. Echter deze kennis is moeilijk formeel vast te leggen of over te dragen, de kennis kan door ervaring worden ontwikkeld. Het coördinatie mechanisme wat centraal staat is feedback.
Non-routine (Cel 2)
Bij het thema non-routine spreekt Perrow van organisaties die een hoge mate van variabiliteit hebben en een lage analyseerbaarheid. Dit houdt in dat er zich tijdens de taakuitoefening veel nieuwe situatie voordoen. Deze nieuwe situaties kenmerken zich door een lage analyseerbaarheid. Hierdoor kunnen organisaties zich niet goed voorbereiden op nieuwe situaties. Het is niet goed mogelijk om bij non-routine technologie regels en procedures vast te leggen hoe te handelen. Coördinatie vindt plaats door middel van feedback (mutual adjustment). De afhankelijkheid tussen de verschillende groepen binnen een organisatie is hoog.
Engineering (Cel 3)
Organisaties die in het thema engineering vallen te maken met een hoge mate van variabiliteit en hoge analyseerbaarheid. Er zijn veel uitzonderingen. Dit houdt in dat de activiteiten van de organisatie erg kunnen verschillen, maar dat de organisatie hier goed mee om kan gaan. De activiteiten kunnen door hun hoge mate van analyseerbaarheid goed worden opgelost. Kenmerkend voor engineering is dat de kennis voor het oplossen meestal sterk specialistisch is. Planning is de basis van coördinatie binnen het thema engineering.
Routine (Cel 4)
Bij het thema routine technologie is de variabiliteit van de activiteiten laag en is de analyseerbaarheid van de activiteiten hoog. Hierdoor zijn de activiteiten goed vast te leggen in regels en procedures. De meeste organisaties vallen in dit thema. De coördinatie wordt gekenmerkt door een bureaucratische structuur.
2.3.3 Omgeving
Omgeving is de derde contingentievariabele die in dit onderzoek centraal staat. De omgeving wordt beschreven aan de hand van de bevindingen uit het onderzoek van Burns en Stalker (1961). Burns en Stalker deden bij 20 Engelse industriële organisaties onderzoek. Ze onderzochten de gevolgen van het opleggen van onbekende taken aan een relatief stabiele organisatie. Hun gedachte was dat als de omgeving van een organisatie snel veranderende er een fundamentele verandering van gewenste management noodzakelijk was. Uit hun onderzoek kwam naar voren dat de dynamiek in de omgeving van de organisatie opgedeeld kan worden in 3 thema’s, te weten:
1. stabiel 2. veranderlijk 3. turbulent
De 3 thema’s worden gekenmerkt door veranderingen in de volgende 4 omgevingskarakteristieken:
1. De verandering van vraag naar producten van de organisatie 2. De verandering in concurrentenbestand van de organisatie 3. Technologische ontwikkelingen binnen de branche
4. Veranderingen in overheidsbeleid ten aanzien van regelgeving en belasting
Stabiel
Als een organisatie gekenmerkt wordt door een stabiele omgeving zijn er binnen de omgevingskarakteristieken weinig veranderingen. De vraag naar productie is voorspelbaar. Dit houdt in dat de vraag naar producten constant is. Ook is er een vast concurrentenbestand. Er zijn geen nieuwe toetreders tot de markt en ook geen uittreders. De technologische ontwikkelingen in de branche zijn geleidelijk. Ruim van tevoren zijn technologische ontwikkelingen waar te nemen. De organisatie kan hier gemakkelijk en tijdig op in spelen.
In deze omgeving moet een organisatie zich focussen op de efficiëntie. Immers door efficiëntie van bijvoorbeeld de interne processen kan de organisatie zich onderscheiden van haar concurrenten.
Veranderlijk
In een omgeving die gekenmerkt wordt als veranderlijk is er meer onzekerheid dan in een stabiele omgeving. De organisatie bevindt zich in een veranderlijke omgeving. De vraag naar producten fluctueert. Deze fluctuatie is echter goed in te schatten. Het concurrentenbestand verandert geleidelijk. Er treden concurrenten toe en concurrenten verlaten de markt. Deze veranderingen hebben geen impact op de vraag naar de producten van de organisatie. Technologische
veranderingen gaan ook sneller dan in een stabiele omgeving. Echter deze veranderingen zijn nog wel voorspelbaar. Het overheidsbeleid betreffende accijnzen, belastingen en heffingen is veranderlijk. Toch zijn deze veranderingen goed van tevoren te voorspellen en kan de planning er tijdig op worden aangepast.
In deze omgeving is de focus op efficiëntie alleen niet voldoende. De organisatie moet zich ook flexibel opstellen om op de veranderlijke omgeving in te spelen.
Turbulent
Snelle veranderingen staan bij organisaties in een turbulente omgeving centraal. De vraag naar producten kan snel veranderen. Dit komt doordat concurrenten met nieuwe producten komen, waardoor er afzet richting de concurrent verdwijnt. Het concurrentbestand verandert continue. Nieuwe concurrenten betreden onverwachts de markt. Snelle technologische veranderingen maken product- en procesvernieuwingen onvoorspelbaar. Het overheidsbeleid is onvoorspelbaar. Accijnzen, belastingen en heffingen veranderen snel.
De organisatie kan veranderingen in de omgeving niet goed voorspellen. Om deze veranderingen aan te kunnen, moet de organisatie zich flexibel opstellen.
3 Het theoretische raamwerk
3.1 Inleiding
In hoofdstuk 2 is de theorie over de BSC en de contingentietheorie besproken. Er is in hoofdstuk 2 ook al uiteengezet dat de twee theorieën in dit hoofdstuk wordt gekoppeld. Het koppelen wordt weergegeven in een theoretisch raamwerk. Het doel van dit theoretische raamwerk is het achterhalen van de ideale focus. Dit wordt bewerkstelligd door het theoretische raamwerk op Vrumona toe passen. De ideale focus op de prestatieindicatoren wordt dan zichtbaar. In dit hoofdstuk wordt de invulling van het theoretische raamwerk besproken. In hoofdstuk 4 wordt het raamwerk daadwerkelijk toegepast op Vrumona. Een terechte vraag die nu kan ontstaan is waarom worden juiste deze twee theorieën aan elkaar gekoppeld? Een korte achtergrondschets geeft meer duidelijkheid.
Achtergrondschets
Er is veel geschreven over de BSC en de bijpassende perspectieven. De invulling van de prestatieindicatoren is afhankelijk van veel factoren. Elke organisatie bevindt zich in een andere situatie, wat zijn weerslag heeft op de invulling en focus van de BSC. Hierdoor is er vaak al impliciet een koppeling gelegd naar de contingentietheorie. De volgende citaten geven deze suggestie weer:
“Elke praktijk situatie vereist zijn eigen invulling. Het is interessant om onderzoek te verrichten naar de vraag in welke zin deze invulling zou moeten verschillen afhankelijk van de omstandigheden waarin een specifieke organisatie of groep van een organisatie verkeert. Dit impliceert dus een contingentiebenadering van de BSC, waarvoor in de artikelen enkele aanzetten zijn gegeven.” (Van Helden en Kamminga, 1995)
“Voor de kritische succesfactoren op elke dimensie zijn vier of vijf meetbare prestatieindicatoren aan te wijzen, zoals winst een indicator is voor de winstgevendheid op de financiële dimensie. Welke indicatoren verder precies in aanmerking komen, zal van onderneming tot onderneming verschillen, al naar gelang bij voorbeeld aard, groeifase en strategie.” (Janzing, 2002)
“Het bedrijf in kwestie opereert in een sterk concurrerende markt, zowel qua prijs als qua technologische vooruitgang. De levensduur van producten wordt steeds korter en het aantal spelers dat toetreedt tot hun markt neemt toe. Essentieel voor het overleven en floreren in die markt is daarom continue innovatie en snelle marketing van superieure producten. Daarbij moet het bedrijf goed in staat zijn om marktbewegingen goed aan te voelen en adequaat daarop in te spelen. Deze strategie wordt gereflecteerd door de set van prestatieindicatoren.” (Smits, 1994)
“Het nadeel van het BSC-model van Kaplan en Norton is dat zij niet ingaan op de koppeling met bedrijfsprocessen, die wel heel waardevol kunnen zijn bij het bepalen van prestatieindicatoren.” (van Veen-Dirks, 2004)
Een daadwerkelijke koppeling tussen de contingentietheorie en de BSC is in de theorie nog niet expliciet gelegd. De vraag vanuit Vrumona biedt de ideale mogelijkheid om deze theorieën daadwerkelijk te koppelen. Het koppelen wordt weergegeven in een theoretisch raamwerk. Dit theoretische raamwerk geeft de ideale focus voor een organisatie weer. Het theoretische raamwerk wordt in Hoofdstuk 4 toegepast op Vrumona.
Allereerst wordt het koppelen van de twee theorieën uiteengezet (3.2). Vervolgens wordt de opbouw van het theoretische raamwerk geïntroduceerd (3.3). Hierna wordt het theoretische raamwerk ingevuld aan de hand van de drie gekozen contingentievariabelen levenscyclus, technologie en omgeving (3.4). Tot slot worden de ingevulde theoretische raamwerken gepresenteerd (3.5). De ingevulde theoretische raamwerken vormen de basis voor de rest van het onderzoek.
3.2 Koppelen van de twee theorieën
Nu wordt het koppelen van de twee theorieën beschreven. Het idee achter het koppelen is dat contingentievariabelen te koppelen zijn aan de vier BSC perspectieven. Grof gezegd geven de contingentievariabelen richting aan de focus op de prestatieindicatoren. Concreet houdt dit in dat elke fase of elk thema van een contingentievariabele richting geeft op een andere focus op de prestatieindicatoren. De fase of het thema geeft aan welke focus op de prestatieindicatoren het meest passend is op dat moment. Er vindt dus een koppeling plaats, maar hoe is deze koppeling op een nette en overzichtelijke manier te doen?
Het koppelen gebeurt daarom op de volgende twee niveaus:
1. Perspectiefniveau
2. Prestatieindicator niveau
Het eerste niveau van koppeling, is de koppeling op het perspectiefniveau. Dit niveau geeft globaal aan op welke perspectief van de BSC de organisatie zich moet focussen. Het geeft de focus op een wat hoger aggregatieniveau weer. Het doel van de koppeling op dit niveau is om de medewerkers van een organisatie een bepaalde ‘mindset’ te geven. Dit houdt in dat de medewerkers binnen de organisatie zichzelf de juiste vragen moeten blijven stellen. Deze vragen staan gelijk aan de vragen die Kaplan en Norton (1992) bij elk perspectief centraal hebben staan. Op het perspectiefniveau wordt een fase of een thema van een contingentievariabele gekoppeld aan één of meerdere perspectieven. Bijvoorbeeld de fase ondernemersfase uit contingentievariabele levenscyclus wordt gekoppeld aan het klantenperspectief. Dit houdt in dat als een organisatie zich bevindt in de ondernemersfase deze organisatie op dat moment ideaal gezien de focus moet hebben op het klantenperspectief binnen de BSC. Het klantenperspectief krijgt bij deze organisatie meer aandacht in vergelijking met de overige perspectieven. Dit houdt in dat dit perspectief prioriteit heeft boven de andere drie perspectieven. Het geeft een globale eerste indruk. In de organisatie moet men zich goed realiseren dat het klantenperspectief met de bijhorende vraag “Hoe zien de klanten ons?” constant ter discussie staat. Dit houdt in dat er een bepaald bewustzijn moet heersen. Uiteraard blijven de andere drie perspectieven ook van belang, maar het klantenperspectief heeft in dit geval de prioriteit.
Het tweede niveau, het prestatieindicator niveau, gaat in op een lager aggregatieniveau binnen de BSC perspectieven in. Op het prestatieindicator niveau wordt een fase of een thema gekoppeld aan alle vier de perspectieven. Binnen elk perspectief wordt vervolgens een onderscheid gemaakt in prestatieindicatoren. Dit onderscheid wordt in dit onderzoek gerealiseerd door prestatieindicatoren in te delen in groepen. Deze groepen, worden in dit onderzoek ‘pools’ genoemd. Voor elk perspectief
worden er een aantal pools prestatieindicatoren gevormd. Een pool prestatieindicator is een noemer voor een aantal dezelfde soort prestatieindicatoren. In Figuur 3-1 is goed te zijn dat elke perspectief een aantal pools prestatieindicatoren bevat. Ook staan in de figuur de auteurs vermeld. De bevindingen van deze auteurs zijn gecombineerd om tot de pools prestatieindicatoren te komen. De achtergrond en de keuze van de bronnen staat in Bijlage 1 vermeldt. Tabel 2-1, Tabel 3-1, Tabel 3-2, Tabel 3-3 en Tabel 3-4 geven per perspectief de verschillende pools prestatieindicatoren met een aantal voorbeeld prestatieindicatoren. In Bijlage 2 staat de vorming van de pools prestatieindicatoren uitgebreid beschreven. Het koppelen op prestatieindicator niveau vindt nu plaats door per perspectief aan te gegeven op welke pool of pools prestatieindicatoren de organisatie zich in de desbetreffende situatie (fase of thema) moet focussen. Er wordt dus per perspectief aangegeven op welke pool of pools prestatieindicatoren de organisatie op dat moment ideaal gezien de focus kan leggen. Dit houdt in dat bijvoorbeeld de ondernemersfase gekoppeld wordt aan alle vier de perspectieven binnen de BSC. Bij elke perspectief wordt er aangegeven op welke pool of pools prestatieindicatoren er vanuit de contingentietheorie ideaal gezien bij deze fase de focus gelegd kan worden.
Visie
Strategie
Financieel Klanten Interne processen Leren & Groei
1. Groei marktaandeel 2. Groei omzet 3.Winstgevendheid 4. Financiële positie 1. Prijs 2. Kwaliteit 3. Tijd 4. Service 5. Merk 1. Doorlooptijd 2. Kwaliteit 3. Productiviteit 4. Wet- en regelgeving 1. Intellectuele activa 2. Technologische verbetering 3. Innovatie Pools Prestatie-indicatoren Strategiekaart
Kaplan & Norton Bevindingen,
Janzing, Smits, Rampersad Visie
Strategie
Financieel Klanten Interne processen Leren & Groei
1. Groei marktaandeel 2. Groei omzet 3.Winstgevendheid 4. Financiële positie 1. Prijs 2. Kwaliteit 3. Tijd 4. Service 5. Merk 1. Doorlooptijd 2. Kwaliteit 3. Productiviteit 4. Wet- en regelgeving 1. Intellectuele activa 2. Technologische verbetering 3. Innovatie Pools Prestatie-indicatoren Strategiekaart
Kaplan & Norton Bevindingen,
Janzing, Smits, Rampersad
Figuur 3-1: pools prestatieindicatoren & bronnen
Financiële perspectief
•Kapitaal productiviteit
•Hoogte Werkkapitaal 4. Financiële positie
•% Inkomstenstijging
•Omzet per product 2. Groei omzet
•Winst per medewerker
•Winst per product 3. Winstgevendheid
•% inkomsten uit nieuwe producten
•% Marktaandeel 1. Groei marktaandeel Voorbeeld prestatieindicatoren Pool Financiële perspectief •Kapitaal productiviteit •Hoogte Werkkapitaal 4. Financiële positie •% Inkomstenstijging
•Omzet per product 2. Groei omzet
•Winst per medewerker
•Winst per product 3. Winstgevendheid
•% inkomsten uit nieuwe producten
•% Marktaandeel 1. Groei marktaandeel
Voorbeeld prestatieindicatoren Pool
•Tijd nodig om klacht te beantwoorden
•Tijd beschikbaar per klant 4. Service
•Mate van naamsbekendheid
•% Herhalingsaankoop 5. Merk
Klantenperspectief
•Aantal tevreden klanten
•Aantal klachten over product 2. Kwaliteit
•Levertijd
•Time to market 3. Tijd
•Prijs van het product
•Prijs van onderhoud product 1. Prijs
Voorbeeld prestatieindicatoren Pool
•Tijd nodig om klacht te beantwoorden
•Tijd beschikbaar per klant 4. Service
•Mate van naamsbekendheid
•% Herhalingsaankoop 5. Merk
Klantenperspectief
•Aantal tevreden klanten
•Aantal klachten over product 2. Kwaliteit
•Levertijd
•Time to market 3. Tijd
•Prijs van het product
•Prijs van onderhoud product 1. Prijs
Voorbeeld prestatieindicatoren Pool
Tabel 3-2: klantenperspectief, pools prestatieindicatoren met voorbeeld prestatieindicatoren
•% milieu incidenten
•Aantal procesverbalen
4. Wet- en regelgeving
Interne processenperspectief
•Hoogte interne kwaliteitskosten
•Hoogte externe kwaliteitskosten
2. Kwaliteit •Bezettingsgraad machine •Efficiëntie machine 3. Productiviteit •Omloopsnelheid •Aantal storingen 1. Doorlooptijd Voorbeeld prestatieindicatoren Pool •% milieu incidenten •Aantal procesverbalen 4. Wet- en regelgeving Interne processenperspectief
•Hoogte interne kwaliteitskosten
•Hoogte externe kwaliteitskosten
2. Kwaliteit •Bezettingsgraad machine •Efficiëntie machine 3. Productiviteit •Omloopsnelheid •Aantal storingen 1. Doorlooptijd Voorbeeld prestatieindicatoren Pool
Tabel 3-3: interne processenperspectief, pools prestatieindicatoren met voorbeeld prestatieindicatoren
Leren en groeiperspectief •Aanwezigheid technologische vaardigheden •Kost technologische investeringen 2. Technologische verbeteringen •Aantal innovaties •Efficiëntie machine 3. Innovaties •% beschikbare competenties •Aantal nieuwe medewerkers 1. Intellectuele activa Voorbeeld prestatieindicatoren Pool Leren en groeiperspectief •Aanwezigheid technologische vaardigheden •Kost technologische investeringen 2. Technologische verbeteringen •Aantal innovaties •Efficiëntie machine 3. Innovaties •% beschikbare competenties •Aantal nieuwe medewerkers 1. Intellectuele activa
Voorbeeld prestatieindicatoren Pool
Tabel 3-4: leren en groeiperspectief, pools prestatieindicatoren met voorbeeld prestatieindicatoren
De in deze paragraaf beschreven koppeling op de twee niveaus wordt op een overzichtelijke manier in een theoretisch raamwerk verwerkt. Door het toepassen van het theoretische raamwerk kan de ideale focus achterhaald worden. Voordat we het theoretische raamwerk gaan toepassen op Vrumona (hoofdstuk 4) volgt nu eerst de opbouw en invulling van het theoretische raamwerk.
