Bijlagen
Bijlage 1: Inrichting van de organisatie van Ymere Ontwikkeling
De organisatie van Ymere Ontwikkeling is ingericht rondom het organiseren van projecten. In deze bijlage komen de afdelingen met hun verantwoordelijkheden aan de orde.
Ymere Ontwikkeling noemt haar belangrijkste bedrijfsmiddelen de mensen die er werken. Ymere Ontwikkeling vindt het belangrijk dat alle medewerkers snel en eenvoudig toegang hebben tot kennis van alle aspecten van de ontwikkeling.
Daarom is Ymere Ontwikkeling bezig met het benoemen van kennisvelden met daaraan gekoppelde personen die als vraagbaak dienen, maar ook zorgen voor het verdiepen en overdragen van die kennis
1.
In figuur 2 op bladzijde 9 van deze scriptie, wordt de organisatiestructuur van Ymere Ontwikkeling weergegeven. De weergegeven afdelingen, Ymere noemt dit ook wel competenties gebieden, zullen in deze bijlage besproken worden op structuur en besluitvorming
2.
Aansturing van de organisatie Ymere Ontwikkeling is verdeeld over bestuurder, directeuren projectontwikkeling en het Management Team. Aansturing gebeurd op basis van de portefeuilleverdelingen; kwaliteit en control van processen, innovatie, PR&Communicatie, uitvoering personeelsbeleid, personeelsplanning, architectuurbeleid, consumentenrelaties, cultuur, kennisborging en relatiebeheer.
Directie
De directie van Ymere Ontwikkeling mandateert (samen met directie Wonen en directie Markten) de door de RvB genomen besluiten.
Managementteam (MT)
Het MT van Ymere Ontwikkeling bestaat uit:
- bestuurder Ontwikkeling
- directeuren projectontwikkeling (2) - directeur bedrijfsvoering
- hoofd Technische projectbegeleiding - hoofd Marketing & Vastgoed
- hoofd projectmanagement Projectontwikkeling
Directeuren projectontwikkeling zijn in hun regio verantwoordelijk voor de omvang en kwaliteit van de projectenportefeuille, inclusief de te realiseren jaarresultaten op deze portefeuille. Directeuren projectontwikkeling worden ondersteund door de projectontwikkelaars, haalbaarheidsonderzoekers en de projectmanagers of projectleiders. Zij leggen inhoudelijk verantwoording af aan de directeuren projectontwikkeling.
1
Ymere Ontwikkeling, Bedrijfsplan 2006-2011
2
Intern rapport Ymere Ontwikkeling, 2005
Ontwikkelaars:
Ontwikkelaars zijn gedelegeerd verantwoordelijk voor de totstandkoming van een project binnen de gestelde kaders en legt hierover verantwoording af aan de directeur Projectontwikkeling. De ontwikkelaar is verantwoordelijk vanaf de initiatiefase t/m de haalbaarheidsfase van een project. De ontwikkelaar is bevoegd voor het tekenen van alle overeenkomsten behoudens de architectenovereenkomst en de aannemersovereenkomst.
Bedrijfsvoering
Onder bedrijfsvoering vallen de stafdiensten secretariaat, control en project- administratie (administrateurs, planners en projectadministrateurs).
De afdeling control is verantwoordelijk voor de controle van de gerapporteerde prognoses in alle fasen. Daarnaast is de afdeling verantwoordelijk voor het opstellen van de kwartaalrapportages op portefeuille niveau. De afdeling heeft geen tekenbevoegdheid.
De afdeling projectadministratie is verantwoordelijk voor de verplichte administratie tijdens alle fasen van het ontwikkelingsproces van Ymere Ontwikkeling. De administratie gebeurd op basis van gegevensinvoer door Ontwikkelaars en Projectmanagers. De afdeling projectadministratie heeft geen tekenbevoegdheid.
De projectadministratie dient een ondersteunende en signalerende rol voor de projectontwikkelaars en projectmanagers te vormen op het gebied van projectbewaking
3.
Technische projectbegeleiding
Onder de afdeling technische projectbegeleiding vallen de functies technische projectbegeleiders, hoofdopzichters, productieopzichters, werktuigbouwkundige specialisten en assistent opzichters.
De afdeling technische projectbegeleiding is verantwoordelijk voor de toetsing van plannen op regelgeving, programma van eisen en technische realiseerbaarheid van projecten. De afdeling heeft geen tekenbevoegdheid.
Marketing & Vastgoed
Onder de afdeling Marketing & Vastgoed vallen de functies vastgoedadviseur, verkoopmanager, koopadviseur en technische voorbereiding verkoop.
De afdeling Marketing & Vastgoed is verantwoordelijk voor het opbouwen van marktkennis ten aanzien van marketing en verkoop van projecten. De afdeling heeft geen tekenbevoegdheid.
Projectmanagement
Onder de afdeling projectmanagement vallen de functies projectmanagers, projectleiders, verhuisconsulenten en bewonersbegeleiders.
3
Ymere Ontwikkeling, Bedrijfsplan 2006-2011
De projectmanagers zijn eveneens gedelegeerd verantwoordelijk voor de totstandkoming van een project binnen de gestelde kaders en legt hier inhoudelijk verantwoording af aan de directeuren projectontwikkeling. Het functioneren en verbeteren van de functie is iets tussen de projectmanager en zijn of haar afdelingshoofd.
De projectmanager is verantwoordelijk vanaf de haalbaarheidsfase t/m de
opleveringsfase en nazorgfase. De projectmanagers is eveneens verantwoordelijk
voor het overeengekomen budget (van dat project) vanaf de Haalbaarheidsfase t/m
de nazorgfase. De projectmanagers is in de benoemde fasen bevoegd voor het
tekenen van alle overeenkomsten behoudens de architectenovereenkomst en de
aannemersovereenkomst.
Bijlage 2: Projectorganisatie
In deze bijlage zal als eerste beschreven worden wat er wordt verstaan onder projectmatig werken aangezien Ymere Ontwikkeling een organisatie is dat ingericht is rondom haar projecten. Vervolgens wordt kort beschreven hoe een project kan ontstaan.
Projecten zijn volgens Wijnen, Renes en Storm “tijdelijke, resultaatgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen, waarin gebruik gemaakt wordt van middelen”
4In de loop der tijd worden steeds meer werkzaamheden in projecten uitgevoerd. De vraag is hoe dit komt? Wordt alles tijdelijker? Zoekt men naar nieuwe doelen? Of wil men meer samenwerken?
Een project kent als één van de eisen dat vooraf wordt bepaald wanneer de werkzaamheden eindigen.
5Wijnen Renes en Storm maken een verdeling in improviserend werken, projectmatig werken en routinematig werken.
Improviserend werken biedt als voordeel flexibiliteit. Bij plotselinge veranderende omstandigheden kan eerder ingespeeld worden omdat er vaak geen vaste procedures en/of regels zijn. Improviserend werken wordt meestal ingezet bij iets nieuws, onbekende omstandigheden en onbekende middelen.
Routinematig werken heeft als voordeel dat het efficiënt is, men kent de weg en hoeft niet opnieuw iets uit te zoeken. Routinematig werken wordt meestal gebruikt wanneer onder gelijkblijvende omstandigheden hetzelfde resultaat bereikt moet worden.
Projectmatig werken biedt als voordeel dat het meer een resultaatgerichte of effectieve aanpak is. Projectmatig werken wordt tussen improviserend- en routinematig werken in geplaatst.
Improviserend werken Projectmatig werken Routinematig werken
Tijd
Figuur 5: een project als brug tussen improvisatie en routine.
4
Projectmatig werken, Wijnen, Renes en Storm, 2000, p8
5
Projectmatig werken, Wijnen, Renes en Storm, 2000, p13
Ieder project begint vaak met een stuk improvisatie die men zo spoedig mogelijk probeert om te zetten in een meer resultaat gerichte, projectmatige aanpak. Wanneer het project ten einde loopt zijn er meestal een aantal werkzaamheden van routinematige aard die afgerond moeten worden.
6Bij projectmatig werken wordt de historisch bepaalde taak- en verantwoordelijkheidsverdeling in inhoudelijke zin geheel of gedeeltelijk vervangen voor een tijdelijke structuur. Er wordt een team gevormd die uit verschillende disciplines bestaat. De “baas” van het project is verantwoordelijk voor de inhoudelijke taken van het projectteam, terwijl de functionele “baas” meestal iemand anders is.
Wijnen, Renes en Storm formuleren in hun boek verschillende soorten projecten.
7• objectgerichte projecten voorbeeld: kantoorgebouw
• procesgerichte projecten voorbeeld: productieproces
• systeemgerichte projecten voorbeeld: informatiesysteem
• structuurgerichte projecten voorbeeld: organisatiestructuur
• gedragsgerichte projecten voorbeeld: klantvriendelijk gedrag
• visiegerichte projecten voorbeeld: strategisch plan
Hierbij is gelet op de praktijk. De indeling loopt van tastbaar naar onaantastbaar.
Wijnen, Renes en Storm geven aan dat dit een globale indeling is en naar behoefte verder onder te verdelen.
Terugkomend op de vraag waarom projectmatig werken steeds meer aan populariteit wint, kunnen we een aantal zaken noemen:
8Als eerste wordt genoemd de individualisering. Steeds minder mensen nemen genoegen met standaard producten of diensten. Bijvoorbeeld een kantoorgebouw moet iets bijzonders zijn, niet een standaard gebouw maar een architectonisch hoogstandje. Daarnaast is er de mondialisering. Dit lijkt misschien tegenstrijdig omdat mondialisering steeds meer uitgaat van standaardisering. Mondialisering heeft onder ander tot gevolg dat de internationale concurrentie toeneemt en mensen en bedrijven steeds meer internationaal communiceren. Dit kan leiden tot een toename van internationale projecten. Een andere reden is de wens tot meer flexibilisering, bijvoorbeeld naar tijdelijke en parttime banen. Het tempo waarin innovatie plaatsvindt, is eveneens een reden waarom projectmatig werken aan populariteit wint. Naast de snelheid waarin bijvoorbeeld technologische innovaties plaatsvinden, neemt ook de variatie in producten toe. Als laatste kunnen we noemen de zorg voor milieu, kwaliteit en veiligheid. Certificering van zorgsystemen voor milieu, kwaliteit en veiligheid is voor veel organisaties een noodzaak geworden. De aanpak om een systeem in te voeren vertoont grote overeenkomsten met het projectmatig werken.
6
Projectmatig werken, Wijnen, Renes en Storm, 2000, p18
7
Projectmatig werken, Wijnen, Renes en Storm, 2000, p28
8
Projectmatig werken, Wijnen, Renes en Storm, 2000, p30
Naast de redenen waarom projectmatig werken aan populariteit wint zijn er ook voorwaarden waaraan projectmatig werken moet voldoen mag het die benaming krijgen. De drie belangrijkste voorwaarden voor projectmatig werken zijn:
9- duidelijk begin en eind, tijdsdruk en beperkte middelen
- een belangrijk resultaat dat als urgent wordt ervaren door gemotiveerde stakeholders
- afdwingbare middelen en bereidheid tot samenwerking, sturing en beheersing vanuit één punt
Wat is de achtergrond van projectmatig werken?
Van oudsher werd projectmatig werken in de bouw gebruikt, vooral bij grote bouwwerken. Projectmatig werken is teamwork, samenwerkingsverbanden tussen mensen.
Wie vraagt er om projectmatig werken?
Veel mensen zullen roepen dat de klant dit vraagt wanneer we kijken naar de algemene ontwikkelingen en tendensen in de maatschappij. Maar er zijn meerderen die het initiatief kunnen nemen voor projectmatig werken bijvoorbeeld de gebruiker, het management of de overheid.
Zoals eerder genoemd is de bouw van oorsprong een projectmatig proces. In hun beginfase zijn ze ondoorzichtig, de projectgroep probeert het project te ordenen en meer doorzichtig te maken. De bouw heeft gemerkt dat wanneer vragers en aanbieders dit niet zelf regelen de overheid zich hiermee gaat bemoeien. De eenwording van Europa heeft ertoe geleid dat de ordening van de Nederlandse bouw aan nadere regels is gebonden. Regels die onder meer betrekking hebben op de wijze waarop een aanbesteding moet plaatsvinden.
9
Projectmatig werken, Wijnen, Renes en Storm, 2000, p39
Bijlage 3: Theorie Integrale verantwoordelijkheid
In deze bijlage zullen verschillende onderwerpen beschreven worden die het begrip integrale verantwoordelijkheid in een theoretisch kader plaatsen. Literatuur van Ir.
Daniel D. Ofman en de heer C.T.B. Ahaus zijn daarbij als leidraad aangehouden.
De reden van bestudering en beschrijving van integrale verantwoordelijkheid is gelegen in het feit dat Ymere Ontwikkeling melding maakt van deze term. Het woord integrale verantwoordelijkheid is aan mode onderhevig en heeft niet voor elke organisatie dezelfde inhoud. Ymere Ontwikkeling gebruikt deze term in haar beleid en om die reden dient er inhoud gegeven te worden aan integrale verantwoordelijkheid.
Tijdens de bestudering van integrale verantwoordelijkheid is vooral gezocht naar de algemene eigenschappen of kenmerken die van belang zijn voor de beschrijving van het begrip integrale verantwoordelijkheid voor Ymere Ontwikkeling.
Introductie
Vanaf de jaren ’60 worden steeds meer populaire begrippen geïntroduceerd in organisaties. Begrippen zoals creativiteit en eigen verantwoordelijkheid. Opvallend is dat in de loop der tijd deze begrippen steeds minder inhoud krijgen. Men is erachter gekomen dat het “lange termijn” denken verminderde en daardoor mensen individueler werden
10. Steeds meer organisaties raken zich hiervan bewust en proberen opnieuw inhoud te geven aan begrippen als verantwoordelijkheid en bezieling.
Volgens Ofman zijn er twee soorten paradigma’s die daarmee samenhangen
11:
Paradigma A : Paradigma A stelt dat samenhang in organisaties van buitenaf worden aangebracht. De samenhang is van nature niet aanwezig.
Op organisatieniveau betekent dit een denkpatroon van wij tegenover zij, wanneer iets niet functioneert moet dit vanuit de visie van paradigma A vervangen worden. Disfunctioneren ligt dus aan een onderdeel van de organisatie.
Paradigma B : Paradigma B daartegenover stelt dat organisaties een samenhangend geheel zijn, wat een medewerker doet gaat iedereen aan. Leiderschap vindt van binnenuit plaats, vanuit de kern.
Het boek van Ofman gaat uit van paradigma B.
Tijdens de empirische fase van dit onderzoek (hoofdstuk 5) wordt onderzocht in hoeverre de benoemde onderwerpen van dit hoofdstuk worden ingevuld of worden aangetroffen.
10
Ofman, D. (2001), Bezieling en kwaliteit in organisaties; Utrecht, Kosmos-Z&K Uitgevers
11
Ofman, D. (2001), Bezieling en kwaliteit in organisaties; Utrecht, Kosmos-Z&K uitgevers, p17
Waarden, missie en visie
Ofman benoemt het leiderschap van binnenuit
12. Hiermee wordt bedoeld dat iemand leiding geeft vanuit de ziel van de organisatie, de historie, waarden, missie en visie van de organisatie.
Historie : waar komen we vandaan
Waarden : van waaruit de organisatie denkt Missie : waarom bestaat de organisatie Visie : welk doel heeft de organisatie.
Zonder duidelijke visie zal een organisatie steeds opnieuw moeite moeten doen om haar medewerkers dezelfde kant op te krijgen. Zonder duidelijke visie wordt minder of geen gemeenschappelijkheid ervaren die nodig is voor leiderschap van binnenuit.
Organisaties die leiderschap van binnenuit nastreven, kiezen als organisatievorm vaak voor een netwerkorganisatie met als achterliggende gedachte het stimuleren van medewerkers, eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en beloning van medewerkers.
Leiderschap van binnenuit is niet alleen afhankelijk van de waarden, missie en visie.
Onderwerpen als cultuur, leiderschapsstijlen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden spelen hierbij ook een rol.
Cultuur
Over de bedrijfscultuur is veel geschreven. Verschillende definities kunnen dan ook gegeven worden van de term bedrijfscultuur. Ofman omschrijft de bedrijfscultuur als de normen en waarden van een organisatie, het netwerk van gedragsnormen en de geschreven en ongeschreven regels
13.
In zijn boek omschrijft Ofman de 4 soorten cultuur zoals omschreven door Harrison.
Machtscultuur
Bij een machtscultuur zijn er in de organisatie weinig regels en procedures te onderscheiden. De beheersing van processen vindt plaats via een machtspersoon, vaak heerst de wet van de jungle. Wanneer we kijken naar de kernkwadranten dan zijn kenmerken voor een machtscultuur, vastberaden, loyaal aan leider, gehoorzaamheid en autoriteit kenmerkende kernkwadranten.
Rolcultuur
In een rolcultuur overheerst de bureaucratie, verantwoordelijkheden zijn duidelijk omschreven en de organisatie is weinig flexibel als het gaat om snel ergens op in te spelen. Kernkwadranten die bij een rolcultuur genoemd kunnen worden zijn; ordelijk, stabiliteit, efficiency en rationaliteit/beheerst.
Taakcultuur
In een taakcultuur vindt de organisatie het belangrijk dat de structuur en de werkzaamheden die verricht worden bijdragen aan het gezamenlijke doel van de
12
Ofman, D. (2001), Bezieling en kwaliteit in organisaties; Utrecht, Kosmos-Z&K uitgevers, 20
13
Ofman, D. (2001), Bezieling en kwaliteit in organisaties; Utrecht, Kosmos-Z&K uitgevers, 113
organisatie. Er zijn geen tot weinig regels en als er procedures aanwezig zijn, dan worden ze qua inhoud vaak veranderd. Het gezag in een taakcultuur is gebaseerd op kennis en bekwaamheid van de leider. Vaak zien we bij een taakcultuur een structuur van een netwerk of een matrix organisatie. Kenmerkende kernkwadranten zijn:
toewijding, moed, risico nemen, groei en zelfverzekerdheid.
Persoonscultuur
In een persoonscultuur is de organisatie ervoor haar mensen en zijn er weinig leidinggevende taken. Kernkwadranten zijn consensus, behulpzaam, zorgzaam en optimisme.
Leiderschapsstijlen
Ook over leiderschapsstijlen is veel literatuur geschreven. In deze paragraaf beperk ik mij tot wat Ofman over leiderschapsstijlen heeft geschreven. In het volgende hoofdstuk over coördinatie en aansturing van projectteams zal ik andere theorieën betreffende leiderschap verder beschrijven.
Ofman beschrijft in zijn boek de vier leiderschapsstijlen volgens Hersey &
Blanchard
14.
- ondersteunend leiderschap - overtuigend leiderschap - delegerend leiderschap - instruerend leiderschap
Ofman stelt dat hoe een manager inhoudt geeft aan deze leiderschapsstijlen afhankelijk is van zijn of haar kwaliteiten. Iemand die van zichzelf een doorzetter is zal op een andere manier inhoudt geven aan bijvoorbeeld instrueren dan iemand die als kernkwaliteit zorgzaamheid in zich heeft.
Kernkwaliteiten van een persoon zijn bepalend voor de inhoudelijke kant van leiderschap. We mogen ervan uitgaan dat ieder mens bepaalde kwaliteiten bezit en die probeert ten volle te benutten. Maar achter elke kwaliteit schuilt een (persoonlijke) valkuil.
Dit betekent dat je een kwaliteit bezit die net iets te ver doorschiet. Bijvoorbeeld iemands kernkwaliteit is behulpzaamheid, zijn of haar valkuil kan dan bemoeizucht zijn. Niet iedereen vindt behulpzaamheid prettig en kan dit als bemoeizucht ervaren.
Als leider is het goed je bewust te zijn van je kernkwaliteiten, dit om van je valkuil zoveel mogelijk je uitdaging te maken en niet allergisch te worden van personen die iets te veel van jouw uitdaging hebben. (zie figuur …, bron….)
14
Ofman, D. (2001), Bezieling en kwaliteit in organisaties; Utrecht, Kosmos-Z&K uitgevers, 33
Een leidinggevende kan het meest over zichzelf leren van degene waar hij het moeilijkst mee omkan gaan. Allergie voor iemand is waarschijnlijk te veel van iets goeds wat men juist zelf het meest nodig heeft.
15Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Het begrip integrale verantwoordelijkheid heeft het woord verantwoordelijkheid in zich. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn termen die bij elkaar horen, elkaar aanvullen dan wel overlappen.
De heer C.T.B. Ahaus heeft een boek geschreven: “Bevoegdheidsverdeling en Organisaties”. In dit boek gaat hij in op de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in organisaties, hij noemt dit een TVB-sessie. De heer Ahaus heeft een TVB-sessie ontwikkeld waarmee helder wordt gemaakt wie stuurt in de organisatie met resultaat- of procesindicatoren. Een bepaalde resultaat- of procesindicator wordt gekoppeld aan een manager en daarmee wordt zekerheid gegeven dat er sturing plaatsvindt.
Tevens is Ahaus ervan overtuigd dat een TVB-sessie een hulpmiddel is om de communicatielijnen korter te maken in een organisatie.
15
Ofman D. (2001), Bezieling en kwaliteit in organisaties; Utrecht, Kosmos-Z&K uitgevers, p41
Kernkwaliteit Valkuil
+ te veel van het goede -
Negatief tegen- positief tegen-
overgestelde overgestelde
- te veel van het goede +
Allergie Uitdaging
Figuur….kernkwadrant
Flexibiliteit Wispelturigheid
Starheid Ordelijkheid
In het kort omschreven geeft Ahaus aan dat een TVB-sessie de volgende punten beoogt:
16- Helderheid brengt in wie stuurt met de resultaat- of procesindicatoren .
- Waar mogelijk en waar effectief bereiken van een grotere mate van delegatie.
- Het verkrijgen van een ondubbelzinnig standpunt over de bevoegdheidsverdeling op raakvlakken in de organisatie.
- Waar mogelijk en waar effectief formaliseren van de feitelijke bevoegdheden.
- Het korter en rechtstreekser maken van communicatielijnen, daar waar mogelijk.
Bij prestatie-indicatoren of maatstaven en bij resultaatindicatoren of maatstaven horen verantwoordelijkheidsgebieden. Ahaus geeft als definitie van een verantwoordelijkheidsgebied: “Een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt”.
17Door het formuleren van een verantwoordelijkheidsgebied moet een resultaat naar voren komen. Het kan voorkomen dat er verschillende maatstaven in een zelfde verantwoordelijkheidsgebied vallen. Daarom acht Ahaus het zinvol om verantwoordelijkheidsgebieden die met besluitvorming en implementatie te maken hebben apart in een bevoegdhedenoverzicht op te nemen.
Procesindicatoren:
Voor het sturen van processen zijn er procesindicatoren nodig. Een processtap kent verschillende prestatieaspecten waarop een processtap beoordeeld kan worden. Een processtap kan beoordeeld worden op kwaliteit, kwantiteit, tijd of budget.
Resultaatindicatoren:
Resultaatindicatoren worden benoemd wanneer een bedrijf wil sturen op prestaties.
In het woord TVB staan de letters voor Taak, Bevoegdheid en Verantwoordelijkheid.
Ahaus geeft het onderscheidt als volgt aan:
18Bevoegdheid: Wat iemand mag, recht tot het uitvoeren van een activiteit.
Verantwoordelijkheid: Wat iemand moet, plicht om antwoord te geven aan een direct naast, hogere of aan een collega over gegeven adviezen en genomen beslissingen, respectievelijk over het resultaat van het handelen.
Taak: Wat iemand moet doen.
16
Ahaus, C.T.B, Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, p4
17
Ahaus, C.T.B, Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, p5
18
Ahaus, C.T.B., Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, p8
Ahaus koppelt verantwoordelijkheden aan resultaten en niet aan de inspanning die een persoon daarvoor levert, dit is immers ondergebracht bij zijn taken. Wat iemand
“doet” is minder interessant dan het resultaat wat iemand bereikt. Daarom heeft iedereen het recht om te weten wat van hem wordt verwacht, welke verantwoordelijkheden hij heeft en welke bevoegdheden hieraan zijn gekoppeld.
Voor het functioneren van een manager is het van belang dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden in evenwicht zijn. Managers kunnen over het algemeen veel aan, als ze maar voldoende bevoegdheden hebben.
19Er zijn twee typen bevoegdheden volgens Ahaus
20, beslissingsbevoegdheid en adviesbevoegdheid. Beslissingsbevoegdheid kan op ieder verantwoordelijkheids- gebied maar aan één persoon worden toebedeeld. De adviesbevoegdheid echter kan aan meerdere personen worden toegekend.
Beslissingsbevoegdheid wordt gedefinieerd als het zelfstandig beslissen of handelen.
Adviesbevoegdheid is het meewerken aan de voorbereiding van een beslissing.
Binnen de TVB-methode kan in de relatie manager-medewerker niet de beslissingsbevoegdheid bij de medewerker liggen, wanneer de manager de adviesbevoegdheid op dat verantwoordelijkheidsgebied heeft.
Een medewerker zou een advies van zijn manager immers zien als een opdracht en dan is er geen sprake van gedelegeerde bevoegdheid op dat verantwoordelijkheids- gebied. Aan de andere kant past het eveneens niet om binnen de TVB-methode een medewerker adviesbevoegdheid te geven op een bepaald verantwoordelijkheids- gebied en een managers op dat verantwoordelijkheidsgebied helemaal geen bevoegdheid.
In de TVB-methode wordt stilgestaan bij het delegeren. Delegeren wordt omschreven als de volledige overdacht van bevoegdheid in hiërarchie. Na delegatie mag een manager welk controleren, maar de besluitvorming en uitvoering laat hij over aan zijn medewerkers. Desgewenst kan de manager om een rapportage van de bereikte resultaten vragen.
De TVB-sessie:
Voordat een TVB-sessie van start kan gaan moet door de organisatie de verantwoordelijkheidsgebieden geïnventariseerd worden. Eén van de zaken die daarna bepaald moeten worden zijn welke personen bij welke verantwoordelijkheids- gebieden betrokken zijn. Naast de verantwoordelijkheidsgebieden dienen de resultaatindicatoren en procesindicatoren te worden vastgesteld.
Wanneer de resultaat- en procesindicatoren en de verantwoordelijkheidsgebieden zijn vastgesteld kan de bevoegdheidsverdeling gaan plaatsvinden, de matrix kan worden ingevuld.
19
Ahaus, C.T.B., Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, p8
20
Ahaus, C.T.B., Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, p9
Bijlage 4: Enquête Integrale verantwoordelijkheid
Amsterdam, 3 februari 2006
Geachte MT en Projectmanagers van Ymere Ontwikkeling,
Mijn naam is Alinda Boeve en ik volg een studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen (verkort doctoraal programma, deeltijd). Op dit moment zit ik in het traject van afstuderen en Ymere Ontwikkeling heeft mij de mogelijkheid geboden om binnen uw organisatie af te studeren.
Voor mijn afstudeerproject bestudeer ik de coördinatie en aansturing van projectteams door de projectmanagers van Ymere Ontwikkeling en hoe dit kan bijdragen aan de integrale verantwoordelijkheid.
Om coördinatie/aansturing en integrale verantwoordelijkheid met elkaar te confronteren is het mijn bedoeling om in het eerste stadium van dit onderzoek uw mening te vragen over integrale verantwoordelijkheid. In een later stadium hoop ik een aantal projectmanagers te interviewen over hun coördinatie en aansturing van de projectteams.
Uw mening zou ik graag vernemen door het invullen van bijgevoegde enquête.
Door het invullen van deze enquête levert u een belangrijke bijdrage aan mijn onderzoek.
Voor het beantwoorden van eventuele onduidelijkheden in de vragenlijst ben ik uiteraard beschikbaar. Mijn mailadres is A.Boeve@Ymere.nl Of anders mobiel onder 06 – 55720184.
Ook is Cosmo Schuurmans bereidt eventuele vragen te beantwoorden.
Ik wil u vragen de ingevulde enquête (indien mogelijk) uiterlijk 10 februari 2006 aan mij retour te mailen.
Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking.
Met vriendelijke groeten,
Alinda Boeve
Organisatie Ymere Ontwikkeling
1. Een onderneming kent haar eigen waarden (van waaruit zij denken), missie (waarom zij bestaan) en visie (welk doel).
Kunt u in eigen woorden een omschrijving geven van de genoemde termen voor Ymere Ontwikkeling?
Waarden : Missie : Visie :
2. Een organisatie cultuur kan verschillend worden omschreven.
Machtcultuur : weinig regels en procedures beheersing via machtspersonen Rolcultuur : bureaucratie
verantwoordelijkheden duidelijk omschreven organisatie is weinig flexibel
Taakcultuur: structuur en werkzaamheden dragen bij aan het doel
geen tot weinig regels en procedures, en als ze er zijn veranderen ze vaak.
gezag gebaseerd op kennen en bekwaamheid Persooncult.: organisatie is er voor de mensen
weinig leidinggevende taken
Hoe omschrijft u de huidige organisatiecultuur van Ymere Ontwikkeling en waarom?
Organisatiecultuur Waarom
3. Kunt u ook aangeven wat u een gewenste organisatiecultuur vindt en waarom?
Gewenste
Organisatiecultuur Waarom
4. Er zijn verschillende vormen van leiderschapsstijlen, ik noem er vier (er zijn uiteraard meerdere indelingen te maken)
- ondersteunend: sterk relatiegericht, weinig taakgericht - overtuigend: sterk relatiegericht, sterk taakgericht - delegerend: weinig relatiegericht, weinig taakgericht - instruerend: weinig relatiegericht, sterk taakgericht
Welke leiderschapsstijl(en) ervaart u bij Ymere Ontwikkeling en waarom?
Leiderschapsstijl Waarom
5. Kunt u ook aangeven wat voor u een gewenste leiderschapsstijl is en waarom?
Gewenste
leiderschapsstijl
Waarom
6. Ik wil u vragen de cultuur van Ymere Ontwikkeling in eigen woorden te omschrijven.
Kenmerken cultuur Ymere Ontwikkeling:
(Integrale) Verantwoordelijkheid
1. Ymere Ontwikkeling geeft aan dat de directeur Projectontwikkeling verantwoordelijk is voor de realisatie van projecten in hun regio. De projectontwikkelaar / -manager is gedelegeerd verantwoordelijk voor de totstandkoming van het project binnen gestelde kaders en legt hierover verantwoording af aan de directeur Projectontwikkeling en MT. De projectmanager stuurt het project operationeel aan, dit houdt in:
- verantwoordelijk voor de totstandkoming en resultaten van de projecten
- coördinatie en aansturing van de verschillende deskundigheidsgebieden binnen de projecten
- prioriteitstelling, voortgangsbewaking en bijsturing van projectactiviteiten - teamvorming
Heeft de projectmanager gezien de bovengenoemde omschrijving ook de bevoegdheden om deze operationele taken uit te voeren en zo niet wat mist u:
Bevoegdheden Uitleg:
2. Zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden omschreven in de functie-omschrijving van een projectmanager?
Ja, uitgebreid genoeg?
Nee, maar is wel wenselijk?
Nee, maar wel in een ander document nl.
3. Voelt een projectmanager / voelt u zich als projectmanager ook verantwoordelijk voor de onder 1 genoemde taken?
4. Is een projectmanager een “ondernemer” van zijn eigen project?
Ondernemer Uitleg
5. Kunt u een omschrijving geven wat u verstaat onder “ondernemer” van een eigen project?
Omschrijving:
6. Hoe wordt er gereageerd door de organisatie wanneer er “fouten” worden gemaakt
die onder de verantwoordelijkheid van een projectmanager vallen?
7. Wordt er door Ymere Ontwikkeling ook consequenties verbonden aan het niet nakomen van verantwoordelijkheid?
8. Omschrijf in uw eigen woorden wat u verstaat onder het begrip “integrale verantwoordelijkheid”
Omschrijving Integrale verantwoordelijkheid:
Onderstaand vindt u een opsomming van zaken die te maken kunnen hebben met
verantwoordelijkheid. Kunt u aangeven door middel van een kruisje in het vak ja of nee of u vindt dat deze uitspraak past bij integrale verantwoordelijkheid.
Uitspraak Ja Nee
1 U bent trots op uw werkzaamheden.
2 U bent er trots op om bij Ymere Ontwikkeling te werken.
3 Een pro-actieve houding, collega’s bij het werk betrekken.
4 Beschikken over een positieve benadering.
5 Respect hebben voor ideeën en/of werkwijzen van anderen.
6 Ervoor zorgen dat u geïnformeerd bent en blijft.
7 Mensen kunnen u aanspreken op uw verantwoordelijkheid.
8 Bereidt om verantwoording af te leggen.
9 Overwerken wanneer noodzakelijk.
10 Betrouwbaarheid.
11 Afspraak = Afspraak.
12 Weten wat u speelruimte is. (kaders)
13 Zorgdragen dat beleid en praktijk in overeenstemming zijn.
14 Gedisciplineerd zijn.
15 Algemeen belang hoger plaatsen dan eigen belang.
16 Open staan voor vragen; tijd nemen voor je team.
17 Coachend leidinggeven.
18 Ontwikkelen van kennis.
19 Tijdig signaleren van problemen.
20 Oplossen van problemen.
21 Beslissingen dienen schriftelijk worden vastgelegd.
22 Team samenstellen waarin verschillende kwaliteiten gewaarborgd zijn.
23 Bevoegdheden delegeren 24 Doelen meetbaar maken
Ik wil u hartelijk danken voor uw medewerking aan deze enquête.
Uw antwoorden zullen een bijdrage leveren aan een (concept) omschrijving van “integrale verantwoordelijkheid”.
Deze concept omschrijving zal voorgelegd worden aan het MT, die uiteindelijk de definitieve omschrijving zal vaststellen.
Nogmaals bedankt voor uw medewerking Met vriendelijke groeten,
Alinda Boeve
Bijlage 5: Resultaten enquête Integrale verantwoordelijkheid
In deze bijlage worden de resultaten van de enquête met betrekking tot integrale verantwoordelijkheid beschreven.
In hoofdstuk 3 en bijlage 3 is het theoretische gedeelte van integrale verantwoordelijkheid uitgewerkt. Het literatuuronderzoek heeft zich geconcentreerd op de onderwerpen waarden, missie, visie, cultuur, leiderschapsstijl en taken- bevoegdheden- verantwoordelijkheden. Bovenstaande onderwerpen zijn ten behoeve van dit onderzoek in de praktijk binnen Ymere Ontwikkeling getoetst middels een enquête onder de projectmanagers en het MT van Ymere Ontwikkeling.
In deze bijlage wordt vermeld hoe het empirische onderzoek heeft plaatsgevonden, welke resultaten hieruit zijn voortgekomen en vindt er een confrontatie met de literatuur plaats.
Enquête
Op basis van de bevindingen uit het literatuuronderzoek (hoofdstuk 3 en bijlage 3) zijn enquêtevragen geformuleerd. Deze vragen behandelen de onderwerpen die in het literatuuronderzoek zijn benoemd. Met behulp van de enquête kan op een relatief eenvoudige en snelle manier gegevens worden verzameld. Door de enquête wordt de beleving van de projectmanagers en MT inzichtelijk gemaakt.
De enquête is onder alle projectmanagers (16) verspreid en het MT(7). Door aan iedere betrokkene een enquêteformulier uit te delen wordt de pluriformiteit en betrouwbaarheid van de resultaten uit de enquête gewaarborgd.
De respons op de enquête bedroeg 30%. In totaal heeft 30% meegewerkt aan de enquête. Er is een enquêteformulier gemaakt welke in deze scriptie is opgenomen onder bijlage 4. Op 6 februari 2006 zijn de enquêtes binnen Ymere Ontwikkeling uitgezet met het verzoek deze binnen een week te retourneren.
De meeste vragen van de enquête waren open vragen.
Resultaten
De resultaten van de enquête zullen aan de hand van de in de literatuur beschreven onderwerpen worden verwoordt.
Visie, missie en waarden
In de enquête is een open vraag gesteld om in eigen woorden de visie, missie en waarden van Ymere Ontwikkeling te omschrijven.
De gegeven antwoorden op deze vragen zijn gevarieerd. Bij “de waarden” van Ymere Ontwikkeling zijn de volgende omschrijvingen gegeven:
- maatschappelijke betrokkenheid
- gedreven, samenwerkend, ondernemend - breder blikveld, door wonen gedreven - respect, waardering voor anderen
- deskundig, betrouwbaar, voortvarend en initiatiefrijk
De visie en missie van Ymere Ontwikkeling zijn in de ogen van de ondervraagden hetzelfde, antwoorden lopen door elkaar heen. Bij visie staat omschreven “zie missie” en bij de missie zien we de volgende omschrijvingen:
- bieden van goede huisvesting voor diverse doelgroepen - behalen rendement bij verkoop woningen
- verbeteren vastgoedportefeuille - zie visie
Cultuur
Op de vraag welke cultuur er heerst bij Ymere Ontwikkeling is eveneens verschillend geantwoord. De keuze mogelijkheden waren een macht/rol/taak of persoonscultuur.
Sommigen vonden het duidelijk een rolcultuur (25%) anderen een taakcultuur (25%), weer anderen noemden een combinatie van taak/macht cultuur of een combinatie van taak/rolcultuur.
Over de gewenste cultuur waren de meningen eenduidiger. De gewenste cultuur moet volgens de ondervraagden een taakcultuur zijn, gemotiveerd met de volgende argumenten:
- gaat uiteindelijk om realiseren van een doel
- procedures vertragen de voortgang van een project - levert de beste resultaten op
- om kennis en bekwaamheid beter te benutten
Daarnaast is gevraagd de cultuur bij Ymere Ontwikkeling in eigen woorden te omschrijven. De volgende antwoorden werden gegeven:
- worstelt met interne organisatie en bedrijfsvoering - gedreven, individualistisch
- ondersteunende afdelingen zijn niet ondersteunend
- cultuur, geen verantwoordelijkheid willen nemen (zaken over de schutting) - top-down, veel procedures en bureaucratie
- commercieel, weinig flexibel, taakgericht, veel procedures en resultaatgericht Leiderschapsstijl
In de enquête is gevraagd naar de leiderschapsstijl bij Ymere Ontwikkeling en daarnaast de gewenste leiderschapsstijl.
De uitkomst van de enquête laat het volgende beeld zien:
Aanwezig leiderschapsstijl Gewenst leiderschapsstijl
Ondersteunend 22% 29%
Overtuigend 22% 43%
Delegerend 22% 0%
Instruerend 34% 14%
(situationeel / coachend) 14%
100% 100%
43% van degene die gereageerd hebben op de enquête ziet “overtuigend” als de gewenste leiderschapsstijl. Redenen die men daarbij noemt zijn:
- omdat dan evenwicht is tussen inhoud en relatie
- motiveert mensen hun taak in projectteam uit te voeren - samenwerken
Taken/Bevoegdheden/Verantwoordelijkheden
Op de vraag of de projectmanagers bevoegdheden hebben om de opgedragen taak uit te voeren antwoorden de ondervraagden:
- ja, maar niet altijd op tijd afgegeven
- deels, financiële vrijheid is beperkt vanaf het voorbereidingsbesluit - mist bevoegdheden: aansturing van interne medewerkers
- onduidelijk
- mist geen bevoegdheden, maar betere bemensing wenselijk
Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen worden vastgelegd in een functieomschrijving. Op de vraag of er een functiebeschrijving aanwezig is die de TBV benoemt antwoord men het volgende:
- ja, maar niet volgens laatste wijzigingen
- ja, verantwoordelijkheden duidelijk, bevoegdheden minder duidelijk - nee, maar wel wenselijk
- weet niet
- nee, maar in een ander document - ja, maar ken de tekst niet
De ondervraagden zijn wel unaniem van mening dat een projectmanager zich verantwoordelijk voelt voor zijn of haar taken.
Op de vraag hoe Ymere Ontwikkeling omgaat met reageren op gemaakte fouten geven de ondervraagden aan:
- coulant
- in theorie wel consequenties, maar in praktijk niet
- fouten worden projectmanager aangerekend, dit bevorderd verantwoordelijkheidsgevoel groep niet
1 persoon van de ondervraagden voelt zich een eigen ondernemer binnen Ymere Ontwikkeling. De anderen vinden dat dit niet mogelijk is omdat de projectkaders al vastliggen.
Bijlage 6: Functiebeschrijving projectmanager door Ymere Ontwikkeling
FUNCTIEBESCHRIJVING
Hoofdafdeling : Ontwikkeling
Afdeling : Projectmanagement
Functiebeschrijving : projectmanager Functionele schaal (IMF): 14
I Functiebeschrijving
De projectmanager heeft een adviserende en coördinerende taak met betrekking tot ontwerptechnische, bouwtechnische en uitvoeringstechnische aspecten van omvangrijke, complexe en financieel-risicovolle nieuwbouw-, restauratie- en hoogniveau renovatie- projecten die door Ontwikkeling in uitvoering worden genomen. De projectmanager draagt zorg voor het realiseren van (bouw)projecten vanaf het voorbereidingsbesluit tot aan oplevering, eindafrekening en overdracht.
I Plaats in de organisatie
De projectmanager werkt direct onder het hoofd Projectmanagement. Geeft functioneel leiding aan de directievoerders, produktieopzichters en overige ingehuurde adviseurs.
III Takenpakket
- draagt zorg voor bouwprojecten vanaf besluit om een project te gaan ontwikkelen tot en met de eindafrekening en overdracht aan de opdrachtgever (o.a. de vestigingen);
- is belast met de beheersing van projectbudgetten;
- bij de start van een project neemt de projectmanager een aantal initiatieven om te komen tot:
* het samenstellen ontwerpteam waarin opgenomen een vertegenwoordiging van (toekomstige) bewoners;
* het kiezen van adviseurs en architecten;
* de keuze van de constructiewijze;
* de vorming van het bouwteam;
* keuze en selectie van aannemers, onderaannemers, directievoerders, opzichters en adviseurs;
* het opstellen van een programma-van-eisen;
* de plantoetsing (bruikbaarheid, verhuurbaarheid, beheer);
* externe voorlichting en p.r.;
* het (mede) opstellen van een eindafrekening;
* de overdracht van complete projectgegevens t.b.v. beheer door de vestigingen of andere opdrachtgevers.
- is voorzitter van ontwerpteams en bouwteams en heeft de verantwoordelijkheid voor de afstemming van voortgang, kosten en kwaliteit;
- draagt zorg voor een volledige, nauwkeurige en bijgewerkte project administratie;
- overlegt met opdrachtgevers, legt aan hen verantwoording af en adviseert op het gebied
van de ontwikkeling van nieuwbouw- en renovatieprojecten.
FUNCTIE-ANALYSE
Hoofdafdeling : Ontwikkeling Afdeling : Projectleiding Functiebeschrijving : projectmanager
I Beslissingsvaardigheid
a. Vakkennis : Opleiding op Academisch niveau (bijv. Technische Universiteit,
richting bouwkunde of volkshuisvesting). Kennis en ervaring in de voorbereiding en uitvoering als projectmanager bij nieuw- bouwprojecten.
b. Functionele kennis : Het samenbrengen/integreren van (beleids)voorbereidende
en/of uitvoerende taken binnen een bedrijf, dan wel binnen een omvangrijke organisatorische eenheid of vanuit een vakgebied.
c. Beslissingsvrijheid : Beslist, handelt en oordeelt binnen hoofdlijnen.
II Leiding geven
a. Hiërarchisch leiding geven : n.v.t.
b. Projectleiding : Het sturen en begeleiden van medewerkers als groep,
zodanig dat de voorwaarden aanwezig zijn waaronder de werkzaamheden goed kunnen worden uitgevoerd.
III Beinvloedingsvaardigheid
Het instructief verkrijgen van medewerking dat wil zeggen het anderen ertoe brengen tot actie over te gaan, te laten meedenken in eigen probleemstelling, waarbij kritisch tegenspel wordt ondervonden.
IV Bewegingsvaardigheid
n.v.t.
FUNCTIEWAARDERING
Hoofdafdeling : Ontwikkeling Afdeling : Projectleiding Functiebeschrijving : projectmanager
Gezichtspunten
ScoresI
Beslissingsvaardigheid*vak- & functionele kennis cel F-IV
kenniscode
22
min. max.
*beslissingsvrijheid C 39 45
II
Leiding geven*hiërarchisch leiding geven - - -
*projectleiding 3 3
III Beïnvloedingsvaardigheid
h 5 7
IV Bewegingsvaardigheid
- - -
Totaal
47 55
Corresponderende salarisschalen: 13 - 14 = 14 Functiebeschrijving, functieanalyse
en functiewaardering vastgesteld: Akkoord met functiebeschrijving
Datum: Datum:
Voorzitter Raad van Bestuur
Stichting YMERE
Bijlage 7: Verantwoordelijkheidsgebieden
FASE 3: Voorbereidingsfase
Processtap
Procesindicator of - maatstaf (hoe meten we)
Verantwoordelijkheidsgebied 1 opstarten voorbereidingsfase Beschikbaarheid van het
investeringsbesluit
Opstarten voorbereidingsfase gerealiseerd
2 opstarten en uitvoeren herhuisvestingstraject Aantal huisvestigingen Opstarten herhuisvestigingstraject gerealiseerd
Kwaliteit
huisvestigingstraject
Herhuisvestigingstraject gerealiseerd
3 samenstellen intern projectteam (TPB: technische projectbegeleider, directievoerder, adviseur installaties;
M&V: verkoopmanager; projectadministrateur; (PM:
verhuisconsulent)
Aantal geselecteerde projectleden
Intern projectteam beschikbaar
4 arrangeren kick off - meeting projectteam Tijdige beschikbaarheid van het interne
projectteam
Datum kick off-meeting beschikbaar
5 opstellen interne werkbegroting in overleg met betreffende afdelingen
Beschikbaarheid werkbegroting van interne uren projectleider.
Interne werkbegroting beschikbaar
6 accorderen van de projectspecifieke interne werkbegroting Kwaliteit werkbegroting Werkbegroting geaccordeerd 7 actualiseren planning VO, DO en uitvoering Beschikbaarheid
planningsgegevens
Geactualiseerde projectplanning beschikbaar
8 goedkeuren geactualiseerde projectplanning bij afwijkingen
Kwaliteit projectplanning Accorderen projectplanning gerealiseerd
9 samenstellen ontwerpteam (o.a. stedenbouwkundige, architect, constructeur, bouwkostenadviseur, adviseur geluidwering, adviseur installaties).
Aantal geselecteerde ontwerpteam leden
Ontwerpteam beschikbaar
10 doen van bouwkundige opnames en nader onderzoek naar bodem, geluid, asbest, bouwstoffen
Kwaliteit rapportage onderzoek naar bodem, geluid, asbest en bouwstoffen.
Onderzoek bodem, geluid, asbest en bouwstoffen gerealiseerd
Beschikbaarheid
rapportage bouwkundige opnames
Bouwkundige opnames gerealiseerd.
11 uitwerken Voorlopig Ontwerp (indien van toepassing ook op deelniveau)
Kwaliteit Programma van Eisen m.b.t.
voorlopig ontwerp
Voorlopig ontwerp Beschikbaar
12 actualiseren kostenraming Aantal contracten met
externen i.v.m.
kostenraming
Geactualiseerde kostenraming beschikbaar
13 voorbereiden van kwartaaloverleggen over project Beschikbaarheid relevante projectstukken (zoals besluiten, projectprognoses, projectplanning, wijzigingen in planning en budget, tussentijdse resultaten en
reaforceberekeningen.
Voorbereiding kwartaaloverleggen gerealiseerd
14 voeren van kwartaaloverleggen over project met directeur projectontwikkeling, directeur bedrijfsvoering en controller
Tijdige beschikbaarheid agenda
kwartaaloverleggen
Kwartaaloverleggen gerealiseerd
15 toetsen concept Voorlopig Ontwerp aan Bouwbesluit, normen, vigerende PvEs
Beschikbaarheid voorlopig ontwerp, bouwbesluiten en technische programma van eisen.
Toetsing voorlopig ontwerp gerealiseerd.
16
verwerken adviezen nav de toetsen
Kwaliteit voorlopig ontwerp
Verwerking adviezen in VO gerealiseerd
17 toetsen Voorlopig Ontwerp aan kostenraming en Investeringsbesluit
Voorlopig ontwerp t.o.v.
kostenraming en investeringsbesluit
VO getoetst aan kostenraming en investeringsbesluit
18 bespreken Voorlopig Ontwerp bij gemeente Tijdige beschikbaarheid voorlopig ontwerp
Voorlopig ontwerp besproken met Gemeente
19 bespreken Voorlopig Ontwerp bij afnemer(s) Tijdige beschikbaarheid voorlopig ontwerp
Voorlopig ontwerp besproken met Afnemer(s)
20 vaststellen Voorlopig Ontwerp Voorlopig ontwerp besproken met
gemeente en afnemer(s)
Voorlopig Ontwerp vastgesteld
21 uitwerken Definitief Ontwerp Stichtingskosenraming t.o.v. voorlopig ontwerp
Uitwerken definitief ontwerp gerealiseerd
22 opstellen technische projectomschrijving Tijdige beschikbaarheid programma van Eisen
Opstellen Technische
projectomschrijving gerealiseerd
23 actualiseren kostenraming Aanwezige
kostenraming t.o.v.
definitief ontwerp en technische
projectomschrijving
Geactualiseerde kostenraming beschikbaar
24 toetsen Definitief Ontwerp aan Bouwbesluit, normen, vigerende PvEs
Beschikbaarheid definitief ontwerp, bouwbesluiten, normen en programma van eisen.
Toetsen DO gerealiseerd
25 toetsen aangeleverde stukken van adviseurs
(constructeur, installatieadviseur, bouwfysisch adviseur )
Aantal subsidies Subsidies beschikbaar 26
toetsen (ROWOs / WIBOs) aan technische subsidievoorwaarden
Beschikbaarheid technische
subsidievoorwaarden
Toetsen ROWOs en WIBOS gerealiseerd
27
beoordelen V&G-plannen en EPC-berekeningen
Tijdige beschikbaarheid V&G plannen
Beoordelen V&G plannen gerealiseerd
Tijdige beschikbaarheid EPC-berekeningen
Beoordelen EPC-berekeningen gerealiseerd
28 bespreken Definitief Ontwerp met nutsbedrijven, BWT en brandweer
Tijdige beschikbaarheid definitief ontwerp
Bespreken definitief ontwerp met NUTS, BWT en brandweer gerealiseerd
29 verwerken van alle adviezen in Definitief Ontwerp Tijdige beschikbaarheid adviezen t.o.v. definitief ontwerp
Verwerking adviezen in DO gerealiseerd
30 toetsen of alle adviezen goed zijn verwerk in Definitief Ontwerp
Kwaliteit definitief ontwerp
Toetsen definitief ontwerp gerealiseerd
31 toetsen (intern) Definitief Ontwerp aan kostenraming en investeringsbesluit
Beschikbaarheid definitief ontwerp, kostenraming en investeringsbesluit
Toetsen definitief ontwerp gerealiseerd
32 toetsen of herzien investeringsbesluit nodig is Investeringsbesluit t.o.v.
afwijkingen in verkoop- en huurprijzen
Toetsen noodzakelijkheid herzien investeringbesluit gerealiseerd 33 bespreken Definitief Ontwerp met afnemers Tijdige beschikbaarheid
definitief ontwerp
Bespreken definitief ontwerp met afnemers
34 vaststellen Definitief Ontwerp Kwaliteit definitief ontwerp
Definitief ontwerp vastgesteld 35 aanvragen erfpachtaanbieding of aanbieding
grondaankoop
Aanwezigheid erfpachtaanbieding
Aanvragen erfpachtaanbieding gerealiseerd
Aanwezigheid
grondaanbieding
Aanvragen aanbieding grondaankoop gerealiseerd
36 aanvragen bouwvergunning Tijdige beschikbaarheid aanvraagformulier bouwvergunning
Aanvraag bouwvergunning gerealiseerd
37 aanvragen subsidies (rijk, gemeente, energie, monumenten)
Aantal subsidies Subsidies beschikbaar
38 opstarten verkoopmanagement Beschikbaarheid
verkoopproces
Opstarten verkoopmanagement gerealiseerd
39 uitwerken bestek en -tekeningen Kwaliteit definitief ontwerp en programma van eisen
Bestek en tekeningen beschikbaar
40 bespreken concept bestek en -tekeningen met afnemer Tijdige beschikbaarheid concept bestek en - tekeningen
Bespreken concept bestek en - tekeningen met afnemer
41 actualiseren kostenraming Aanwezige
kostenraming t.o.v.
nieuwe afspraken
Geactualiseerde kostenraming beschikbaar
42 goedkeuren geactualiseerde projectplanning bij afwijkingen
Beschikbaarheid actuele gegevens t.o.v.
projectplanning
Geactualiseerde projectplanning beschikbaar
43 toetsen concept bestek aan kostenraming Aanwezigheid geactualiseerde kostenraming en concept bestek
Toetsen concept bestek gerealiseerd
44 vaststellen bestek en -tekeningen Aanwezigheid bestek en -tekeningen
Bestek + tekeningen vastgesteld
45 maken sloopbestek Technische omschrijving
bouwwerk
Uitwerking sloopbestek gerealiseerd
46 doen van specifiek onderzoek naar bodem, geluid, asbest, bouwstoffen
Aanwezigheid rapportage onderzoek naar bodem, geluid, asbest en bouwstoffen
Onderzoek bodem, geluid, asbest en bouwstoffen gerealiseerd
47 voorbereiden aanvraag sloopvergunning Tijdige beschikbaarheid van aanvraag
sloopvergunning
Voorbereiding sloopvergunning gerealiseerd
48 indienen aanvraag sloopvergunning Beschikbaarheid ingediende sloopvergunning
Aanvraag sloopvergunning gerealiseerd
49 toetsen erfpachtaanbieding aan Investeringsbesluit Erfpachtaanbieding t.o.v. investeringsbesluit
Toetsen erfpachtaanbieding gerealiseerd
50 goedkeuren erfpachtaanbieding Kwaliteit
erfpachtaanbieding
Erfpachtaanbieding goedgekeurd 51 overdragen grond aan Ymere Ontwikkeling Tijdige aanwezigheid
leveringsakte
Overdracht grond aan YO gerealiseerd
52 aanmelden GIW-ondernemerschap en project bij SWK Aanmeldingsformulier GIW SWK
Aanmelding GIW/SWK gerealiseerd
53 bepalen hoe directie en toezicht wordt georganiseerd (intern of extern)
Organisatie directie & toezicht gerealiseerd.
54 bepalen hoe kopersopties en meer- en minderwerk wordt georganiseerd
Aanwezigheid procedure kopersopties en meer- en minderwerk
Procedure kopersopties en meer- en minderwerk beschikbaar 55 voorbereiden aanbesteding / doen uitvoeren eerste deel
van de aanbestedingsprocedure
Aanwezigheid
aanbestedingsprocedure
Voorbereiding
aanbestedingsprocedure gerealiseerd
56 vaststellen verkoopstrategie Aanwezigheid
verkoopprocedure
Vaststellen verkoopstrategie gerealiseerd
57 vaststellen verkoopplanning Aanwezigheid
verkoopplanning
Vaststellen verkoopplanning gerealiseerd
58 opstellen aanvraag uitvoeringsbesluit Aanwezigheid aanvraag uitvoeringsbesluit
Opstellen aanvraag
uitvoeringsbesluit gerealiseerd 59 indienen aanvraag uitvoeringsbesluit Kwaliteit
uitvoeringsbesluit
Aanvraag uitvoeringsbesluit ingediend
60 bij projecten vanaf € 12,5 mio in bestaande
portefeuille:
nemen uitvoeringsbesluit
Aanwezigheid ingediende aanvraag uitvoeringsbesluit
Uitvoeringsbesluit beschikbaar (projecten vanaf 12,5 miljoen in bestaande portefeuille)
61 bij projecten tot € 12,5 mio in bestaande portefeuille:
nemen uitvoeringsbesluit
Aanwezigheid ingediende aanvraag uitvoeringsbesluit
Uitvoeringsbesluit beschikbaar (projecten tot 12,5 miljoen in bestaande portefeuille) 62 bij acquisities vanaf € 12,5 mio:
nemen uitvoeringsbesluit
Aanwezigheid ingediende aanvraag uitvoeringsbesluit
Uitvoeringsbesluit beschikbaar (projecten vanaf 12,5 miljoen bij acquisities)
63 bij acquisities tot € 12,5 mio:
nemen uitvoeringsbesluit
Aanwezigheid ingediende aanvraag uitvoeringsbesluit
Uitvoeringsbesluit beschikbaar (projecten tot 12,5 miljoen bij acquisities)
FASE 4:
Uitvoeringsfase
Processtap Procesindicator of - maatstaf Verantwoordelijkheidsgebied
1 opstarten uitvoeringsfase Tijdige aanwezigheid uitvoeringsbesluit
Opstarten uitvoeringsfase gerealiseerd
2 benoemen directievoerder aantal directievoerders Directievoerder beschikbaar
3 benoemen opzichter Aantal opzichters Opzichter beschikbaar
5 alloceren nazorgbudget aan nazorg Aanwezigheid nazorgbudget Nazorgbudget voor nazorg beschikbaar
6 aanbesteden Aanwezigheid uitnodigingen tot
aanbesteding
Aanbesteding gerealiseerd 7 opstellen technische omschrijving algemeen Beschikbaarheid algemene
technische gegevens
Algemene technische omschrijving beschikbaar
8 opstellen technische omschrijving kopersopties / huurderopties
Beschikbaarheid kopersopties / huurderopties
TO kopersopties / huurderopties beschikbaar
9 controleren koper optielijsten / huurder optielijsten
Tijdige aanwezigheid koper optielijsten / huurder optielijsten
Controle koper optielijsten / huurder optielijsten gerealiseerd 10 controleren betalingsschema en
bouwplanning van de aannemer
Tijdige aanwezigheid
betalingsschema en bouwplanning aannemer
Controle betalingsschema en bouwplanning aannemer gerealiseerd
11 vaststellen verkoopstukken Kwaliteit verkoopstukken Vaststellen verkoopstukken gerealiseerd
12 vaststellen verkoopprijzen Kwaliteit prijslijst Vaststellen verkoopprijzen gerealiseerd
13 vaststellen VON-prijzen huurwoningen YM Kwaliteit prijslijst Vaststellen VON-prijzen huurwoningen YM gerealiseerd 14 indienen verkoopstukken van het project bij
SWK inzake GIW-garantie
Aanwezigheid verkoopstukken Indienen verkoopstukken bij SWK gerealiseerd
15 starten met de verkoop Aantal aanvragen verkoopstukken Start verkoop gerealiseerd 16 verkopen van woningen Aantal verkochte woningen Verkoop woningen gerealiseerd 17 behandelen en afhandelen kopersopties /
huurderopties
Aantal kopersopties Definitieve kopersopties beschikbaar
Aantal huurderopties Definitieve huurderopties
beschikbaar
18 opstellen tekeningenschema Aantal tekeningen Opstellen tekeningenschema gerealiseerd
19 vervaardigen werktekeningen Aantal werktekeningen Vervaardigen werktekeningen gerealiseerd
20 opstellen vergaderschema Aantal vergaderingen Vergaderschema beschikbaar 21 toezicht houden Aanwezigheid rapportage toezicht Toezichthouder beschikbaar 22 uitvoeren van de oprichterswerkzaamheden
bij het heiwerk
Aanwezigheid tellijsten Oprichterswerkzaamheden bij heiwerk gerealiseerd
23 coördineren van controle van uitvoerings- en productietekeningen door adviseurs
Kwaliteit uitvoerings- en produktietekeningen
Coordinatie en controle van uitvoerings- en productiekeningen gerealiseerd
24 toezien op de uitvoering van het werk overeenkomstig de contractstukken, de orders en de aanwijzingen
Kwaliteit contrachtstukken, orders en aanwijzingen
Toezicht op uitvoering van het werk gerealiseerd
25 vervaardigen productietekeningen Aantal produktietekeningen Productietekeningen gerealiseerd 26 opleveren bouwrijpe grond (al dan niet met
opstallen) door gemeente aan ontwikkelaar en van ontwikkelaar aan aannemer
Beschikbaarheid aankoopcontract met gemeente en proces verbaal van oplevering
Overdracht grond gemeente aan ontwikkelaar gerealiseerd
Beschikbaarheid proces verbaal van
oplevering met aannemer
Overdracht grond ontwikkelaar aan aannemer gerealiseerd
27 vaststellen datum start bouw bij huurproject Aantal gecontracteerde huurders Startdatum bouw huurwoningen beschikbaar
28 vaststellen datum start bouw als voorverkoopeis is nagekomen
Aantal verkochte woningen Startdatum bouw koopwoningen beschikbaar
29 declareren bij YW / YM Aanwezigheid opdracht tot facturering
Factuurtermijn "aanvang bouw"
beschikbaar 30 factureren van de grondtermijn aan kopers Aanwezigheid opdracht tot
facturering grondtermijn
Facturatie grondtermijn gerealiseerd
31 directie voeren Aanwezigheid directievoerder Voeren van directie 32 coördineren van alle partijen die informatie
aanleveren in uitvoeringsfase
Aangeleverde info m.b.t. uitvoering Coördinatie partijen gerealiseerd 33 bewaken van processen met diensten en
bedrijven
Kwaliteit van instructies t.o.v.
diensten en bedrijven
Bewaken processen gerealiseerd 34 voorbereiden van offertes en opdrachten aan
nutsbedrijven
Technische omschrijving m.b.t. Nuts Offertes Nutsbedrijf Beschikbaar
Kwaliteit offertes Nutsbedrijven Opdrachtverstrekking
Nutsbedrijven gerealiseerd 35 melden van vervallen termijnen aan
projectverantwoordelijke inzake koop
Melding facturatie vervallen termijnen t.o.v. bouwproces
Melding vervallen termijnen gerealiseerd
36 accorderen van vervallen termijnen aan projectadministratie inzake koop
Aanwezigheid lijst met vervallen termijnen
Accorderen vervallen termijnen gerealiseerd
37 factureren van vervallen termijnen Aanwezigheid lijst met geaccordeerde termijnen
Facturatie vervallen termijnen gerealiseerd
38 laten vervaardigen van verhuurtekeningen en inventarislijstenijsten
Aanwezigheid verhuur + inventarislijsten.
Vervaardiging Verhuurtekeningen en inventarislijsten gerealiseerd 39 deelnemen aan overleg
overdrachtsprocedure voor huurwoningen (met verhuurmakelaar, rayonmanager en bouwzaken van YW) en aanleveren van benodigde stukken
Tijdige beschikbaarheid agenda overleg overdracht huurwoningen
Overleg overdracht huurwoningen gerealiseerd
40 assisteren bij kijkdagen voor kopers en huurders
Datum kijkdagen Assistentie kijkdagen beschikbaar 41 controleren productietekeningen op
hoofdvorm, plaats en hoofdmaat (ism opzichter)
Kwaliteit produktietekeningen t.o.v.
hoofdvorm, plaats en hoofdmaat
Controle productietekeningen gerealiseerd
42 controleren tekeningen installateurs (electro, m.v., c.v.)
Kwaliteit tekeningen installateurs Controle tekeningen installateur gerealiseerd
43 controleren voortgang adhv werkplannen aannemer
Aanwezigheid rapportage voortgang bouw
Controle voortgang bouw gerealiseerd
44 administreren van bouwkundige kosten zoals bestekswijzigingen, meer- en minderwerk, verrekenbare hoeveelheden, besteding van stelposten
Tijdige beschikbaarheid kostenoverzicht
Overzicht financiële stand van zaken project beschikbaar
45 behandelen meer- en minderwerkopgaven van de aannemer
Aanwezigheid offerte meer- en minderwerk aannemer van aannemer
Behandeling meer- en mindewerk gerealiseerd
46 controleren termijn rekeningen en opmaken betalingsmandaten
Aanwezigheid gegevens aantal % gereed (bouw) t.o.v. termijn rekeningen
Mandaat termijnrekeningen gerealiseerd
