De invoering van competentiemanagement bij Gasunie Bijlage A: organigram
Voorzitter RvB H (1+3)
(1481, 98)
GTS B.V.
L
(185, 2)
Technisch Bouw & Beheer T
(787, 95)
Financiën F (141, 15)
Business Support B (180, 30)
P&O P (28, 65)
Deelnemingen en Ontwikkelingen
D
(114, 78)
Jur. Zaken, Regulering, Communicatie J (33, 5)
Corporate VGM V (7, 45)
Voorzitter RvB H (1+3)
(1481, 98)
GTS B.V.
L
(185, 2)
Technisch Bouw & Beheer T
(787, 95)
Financiën F (141, 15)
Business Support B (180, 30)
P&O P (28, 65)
Deelnemingen en Ontwikkelingen
D
(114, 78)
Jur. Zaken, Regulering, Communicatie J (33, 5)
Corporate VGM V (7, 45)
3
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie
5
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie
7
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie
9
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie
11
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie
13
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie Bijlage B: SAAP model
Verticale consistentie: 3 niveaus = strategisch niveau = tactisch niveau
= operationeel niveau Exogene plannings-
omgeving
Business strategie HR Strategie
Arbeids- vraag
Taken
Rollen
Functies
Werving Selectie Training Beoordelen Belonen
Arbeids- aanbod
Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden
Commitment – verloop - verzuim
15 vandaag, het is een inspiratiebron voor de toekomst, het is een referentiekader bij interne disputen en conflicten, en het geeft basisindicaties bij het formuleren van competenties die een organisatie nu en in de toekomst dient te bezitten om haar doelstellingen te realiseren.2 In kader van CM is het nodig dat medewerkers zich volledig kunnen identificeren met het mission statement. Is dit niet of in mindere mate het geval, dan kan er sprake zijn van effciency-verlies. Het wervings-, selectie- en coachingsproces speelt hierbij een niet te onderschatten rol.
Core values
Core values zijn de expliciete uitdrukking van de cruciale waarden in de realisatie van de missie.
De gekozen waarden zeggen iets over het mensbeeld binnen een organisatie; over de kaders waarbinnen gedragingen van mensen aangemoedigd dan wel gecorrigeerd moeten worden.
Voorbeelden van bedrijfswaarden zijn: integriteit, klantgerichtheid en resultaatgerichtheid. Daarbij moeten interne systemen en processen ondersteunend zijn. “In de mate dat bedrijfswaarden en waarden van medewerkers met elkaar in overeenstemming zijn, ontstaat een bedrijfscultuur die faciliterend werkt naar de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen” (Van Welden, 2001: 26). Naast het aanwezig zijn van de gewenste bedrijfscultuur noemt de auteur het belang van de identificatiecapaciteit van medewerkers met de waarden van de organisatie. Een sterke identificatie heeft positieve gevolgen voor de manier waarop medewerkers omgaan met klanten, leveranciers en collega’s. Er wordt gesteld dat organisaties die op een bewuste wijze werken aan het vormgeven, versterken en inbedden van core values al op zich een onderscheidend strategisch vermogen ontwikkelen, zij het dan in de eerste plaats naar de eigen medewerkers. Belangrijke processen die hier een rol spelen zijn werving- en selectie, en organisatieontwikkeling. Bij het eerste proces is het van belang na te gaan in welke mate de houding en waarden van de sollicitant overeenstemmen met de core values van de organisatie. Indien deze overeenstemming gering is, dan weet men op voorhand dat er zich functioneringmoeilijkheden voor kunnen doen. In deze wordt dan ook geadviseerd een vertaalslag te maken van de core values die de totale organisatie behelzen naar de waarden op het operationele functie- of rolniveau.
In het tweede proces dient de organisatie na te gaan of processen, systemen en methoden stimulerend werken ten opzichte van de core values. Met andere woorden: worden er vanuit de organisatie tijd en een gestructureerd ontwikkelingsaanbod beschikbaar gesteld om waarden te exploiteren.
Core activities
Dit zijn activiteiten die een organisatie ondersteunen bij het realiseren van de missie op een meer competente wijze dan elke andere concurrent in de markt. Uit deze core activities kan een
1 Welden, van, P. 2001. In: Beirendonck, van, L. CM; the essence is human competence, Acco, Leuven (België), hoofdstuk 2.
2 Welden, van, P. 2001. In: Beirendonck, van, L. CM; the essence is human competence, Acco, Leuven (België), p. 25
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie organisatie vragen met grote strategische waarde afleiden die gevolgen hebben op het CM. Vragen als: waar zijn we goed in? Wat kunnen we niet goed? Waarin willen we ons in de toekomst onderscheiden en waarom? Het gevolg is dat bedrijven zich meer gaan bezig houden met gespecialiseerde activiteiten met een hoge toegevoegde waarde. Vanuit het vaststellen van de kernactiviteiten kan het verband tussen zowel actuele als toekomstige competenties gelegd worden. Met goed ontwikkelende competenties is men in staat kernactiviteiten met een hoge toegevoegde waarde te leveren. Voorafgaand moet men vaststellen welke competenties aanwezig moeten zijn om de kernactiviteiten uit te kunnen voeren.
Core competencies
Eerder in dit rapport werd er gesteld dat kerncompetenties of onderscheidende competenties unieke kenmerken van bedrijven of producten zijn die niet op korte termijn kunnen worden geïmiteerd of vervangen.3 Zij zijn diep verankerd in de organisatie en vormen zo unieke voordelen voor die organisatie. Kernkwaliteiten kunnen actuele eigenschappen zijn binnen een organisatie, maar ook bezien worden in een toekomstig en strategisch perspectief. Ze kunnen dan omschreven worden als: “Willen we op lange termijn concurrerend blijven, dan zullen we als organisatie in staat moeten zijn om….” De auteur onderschrijft dat de grote meerwaarde van kerncompetenties is, dat men stil dient te staan bij de ketens die vandaag ontwikkeld moeten worden om morgen het verschil te maken. “CM op het niveau van de organisatie betreft het identificeren van gewenste kerncompetenties en vervolgens het operationaliseren ervan in bedrijfsprocessen in een aangepaste organisatiestructuur en met meetbare acties” (Van Welden, 2003: 29).
Kerncompetenties scheppen o.a. voorwaarden waaraan medewerkers moeten voldoen. CM op strategisch niveau beïnvloedt op deze manier het CM op individueel niveau.
Strategic objectives
Strategische doelstellingen hebben een essentiële band met strategisch CM. De vier eerder besproken domeinen verschaffen informatie voor het vaststellen van de doelstellingen op bedrijfsvlak. Strategische doelstellingen worden vanwege hun verbintenis met het proactieve karakter van de activiteiten geformuleerd in outputtermen van tussen de drie tot vijf jaar. “De realisatie van de doelstellingen impliceert dat men de missie met de juiste snelheid aan het realiseren is, dat waarden zich ontwikkelen in de gewenste richting, dat kernactiviteiten en kerncompetenties de realisatie van de bedrijfsmissie ondersteunen” (Van Welden, 2003:30). Het is belangrijk tijdens dit proces expliciet stil te staan bij die dimensies die het strategisch CM bepalen.
De strategische flow in het CM
De auteur maakt tenslotte de belangrijke kanttekening dat er aandacht geschonken dient te worden aan de verankering van CM binnen een flow, die bewaakt wordt. Er wordt gesteld dat indien deze verankering achterwege blijft, het dikwijls bij goede intenties blijft die uiteindelijk weinig toegevoegde waarde opleveren. Zoals eerder geconstateerd in de literatuur wordt wederom gepleit voor een planmatige en gestructureerde invoering. Ook moeten de hierboven beschreven
17 participanten?
5. Ziet u voorbeeldgedrag bij in de hogere managementfuncties? Kunt u een voorbeeld noemen?
6. Alvorens het invoeringsproces, zijn het doel en opbrengsten van competentiemanagement gecommuniceerd? Op welke manier is deze communicatie verlopen?
7. Zijn tijd en middelen beschikbaar gesteld voor de introductie van competentiemanagement? Kunt u hier wat over vertellen?
8. Is er een gefaseerde aanpak geweest? Kunt u deze aanpak nader toelichten (tijdsbestek, activiteiten)?
9. In welke personeelsinstrumenten wilde u competentiemanagement invoeren (horizontale integratie). Hoe bent u tot dit besluit gekomen?
10. In hoeverre is er aansluiting gezocht bij de strategische richting van Gasunie (verticale integratie)? Waaruit blijkt dat CM gekoppeld is aan de doelstellingen van Gasunie?
12. Kunt u structuren, systemen, werkafspraken en/of regels kunnen benoemen binnen Gasunie die de invoering van CM belemmer(d)en? Kunt dit nader toelichten?
13. Hebben er trainingen voor leidinggevenden plaatsgevonden?
14. Is er gekeken naar voor wie (in welke functies) CM ingevoerd zou moeten worden?
15. We mogen, denk ik, stellen dat de implementatie binnen Gasunie stroef verloopt. Zou u wellicht nog redenen kunnen bedenken, die hierboven niet aan de orde geweest zijn, waarom het proces stroef verloopt? Welke redenen zijn dat?
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie Bijlage E: online vragenlijst
De antwoordcategorieën zijn:
Volstrekt mee eens Mee eens
Eens noch oneens Mee oneens
Volstrekt mee oneens
1. Bij welke unit bent u werkzaam?
2. Het is mij duidelijk welke strategische doelstellingen Gasunie de komende jaren nastreeft 3. De RvB en de unit managers hebben duidelijk voor ogen wat de strategie en doelstellingen
van Gasunie voor de komende jaren zijn
4. De RvB en de unit managers zorgen ervoor dat alle medewerkers regelmatig geïnformeerd worden over de strategie en doelstellingen van Gasunie
5. De RvB en de unit managers zorgen er goed voor dat de strategie van Gasunie op alle afdelingen geoperationaliseerd worden
6. Uit de strategie van Gasunie kan ik afleiden:
7. Het management binnen mijn unit draagt er goed zorg voor dat alle medewerkers regelmatig geïnformeerd worden over de afdelingsdoelstellingen.
8. Het management binnen mijn unit zorgt er goed voor dat alle medewerkers op de afdeling betrokken worden bij de implementatie van de afdelingsdoelstellingen
9. Op mijn afdeling wordt er goed nagedacht over hoe wij als afdeling een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de strategie van de Gasunie
10. Op mijn afdeling wordt ieder jaar een afdelingsplan geschreven
11. Voorafgaand aan het opstellen van de afdelingsplannen en afdelingsdoelstellingen wordt ook input van medewerkers gevraagd.
12. Voorafgaand aan het opstellen van de afdelingsplannen en de afdelingsdoelstellingen wordt ook input van interne klanten en externe dienstverleners gevraagd
13. De afdelingsdoelstellingen worden meetbaar gemaakt, bijvoorbeeld met behulp van financiële en niet- financiële kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren
14. Tussentijdse resultaten voor alle afdelingsdoelstellingen worden met enige regelmaat gerapporteerd 15. Er wordt een koppeling gemaakt tussen het afdelingsplan en de strategie van Gasunie
16. Op mijn afdeling wordt bij het formuleren van de afdelingsdoelstellingen zorgvuldig gekeken naar welke kenniscompetenties nodig zijn om de doelstellingen te behalen. We inventariseren de al aanwezige kenniscompetenties en kijken daarnaast hoe we de benodigde kenniscompetenties kunnen ontwikkelen en/of aantrekken.
17. Op mijn afdeling wordt bij het formuleren van de afdelingsdoelstellingen zorgvuldig gekeken naar welke gedragscompetenties nodig zijn om de doelstellingen te behalen. We inventariseren de al aanwezige gedragscompetenties en kijken daarnaast hoe we de benodigde gedragscompetenties kunnen ontwikkelen en/of aantrekken.
18. Aan mijn eigen functie zijn concreet doelstellingen gekoppeld die specifiek, meetbaar, actiegericht,
19
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie Bijlage F: begeleidende brief
8 december 2006 Collega's ,
De afdeling P probeert zicht te krijgen op de mate waarin de strategie van Gasunie doorvertaling vindt naar alle units en afdelingen. Dit onder meer vanuit de gedachte dat het succesvol sturen op kennis en gedrag alleen mogelijk is als er binnen afdelingen helderheid is over de strategische koers van de onderneming en de afdelingen, en over de vraag welke kennis en competenties daarvoor nodig zijn.
De vragenlijst bestaat uit 29 meerkeuzevragen, waarin u een aantal stellingen voorgelegd wordt. Het invullen van de vragenlijst duurt slechts circa 5-7 minuten. Ik besef dat er bij u andere prioriteiten zijn, maar stel niettemin uw hopelijke medewerking zeer op prijs.
De door u ingevulde gegevens worden uiteraard strikt vertrouwelijk en anoniem behandeld. De gegevens kunnen door de onderzoeker ingezien worden op een website die deze gegevens niet aan de verzender koppelt. De resultaten kunnen dan ook niet naar u persoonlijk herleid
worden. In de verslaglegging komen geen namen of kenletters van afdelingen voor (rapportage vindt alleen op unit-niveau plaats). Aan iedere unit wordt na afloop van het onderzoek een samenvatting van de resultaten gestuurd.
Mocht u nog vragen hebben neemt u dan contact op met mij of met : Marleen Verveld (afdeling PO: 14.24)
m.verveld@gasunie.nl Tel: 2727
Graag zie ik uw ingevulde vragenlijst z.s.m. retour. De uiterlijke datum waarop vragenlijsten retour gezonden kunnen worden is vrijdag 22 december.
U start de vragenlijst door op onderstaande link te klikken:
http://www.proxymit.nl/free//TakeSurvey.asp?EID=52MB863B865BI685B39mB211305B3LH
Alvast hartelijk dank voor uw medewerking.
Groet, Mark
21 Stap 4 (S-CM): Competentiegericht opleiden en ontwikkelen
Stap 6(S-CM): Vaststellen van effectief werkgedrag op basis van de gestelde doelen
Stap 7(S-CM): Presentatiebeoordeling en eventueel competentiebeoordeling
Stap 8(S-CM en F-CM): Vaststellen in hoeverre ondernemingsdoelen en unit/afdelingsdoelen gerealiseerd zijn.
Voorwaarde (S-CM): schrijf een correct plan van aanpak*.
• Stel een communicatieplan op. Betrek voortijdig relevante partijen bij de besluitvorming.
• Communiceer doel en opbrengsten op een concrete en heldere wijze. Maak ook inzichtelijk wat het CM de medewerker aan voordelen biedt.
• Maak een tijdsplanning en koppel daar de competentieactiviteiten aan.
• Pas structuren, systemen, regels en werkafspraken die invoering van CM belemmeren aan.
• Stel vast aan welke functies u CM koppelt
• Verzamel kennis over de ontwikkelbaarheid van competenties. Communiceer deze informatie naar managers.
• Zorg tijdig voor goede trainingen voor managers.
• Maak tijd en middelen beschikbaar
• Stimuleer voorbeeldgedrag bij managers
• Zorg voor verticale en horizontale integratie. Leidt kerncompetenties zorgvuldig af van de strategie en doelstellingen van Gasunie en zorg voor samenhang in CM tussen de
verschillende personeelsinstrumenten.
Overige aandachtspunten:
• Stel indien gewenst een stuurgroep samen. Wie vertegenwoordigt daarin het management, de afdeling P&O, de OR en de medewerkers? Leg taken en
verantwoordelijkheden vast. Dit wordt aanbevolen indien meerdere afdelingen CM activiteiten invoeren. Op deze wijze kan men ook ervaringen uitwisselen.
• Creëer een geschikte voedingsbodem. Een uitgangspunt hierbij is het doen van onderzoek naar cultuurveranderingsprocessen. Implementeer de uitkomsten.
* Het formuleren van competenties wordt buiten beschouwing gelaten aangezien Gasunie reeds beschikt over een goede competentiebibliotheek. Ook de format die Gasunie hanteert wordt intact gelaten.
4 model gebaseerd op: strategisch werken met competenties, A, Vernhout, p. 25
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie Bijlage H: criteria procesfactoren
1. Strategische keuze management:
Ligt het initiatief voor het invoeren van CM bij de RvB en het allerhoogste management?
-/- = nee +/+ = ja
2. Gefaseerde aanpak: competentieactiviteiten rondom de invoering, zoals genoemd onder procesfactoren in het conceptueel model, worden zorgvuldig gepland.
-/- = nauwelijks.
-/+ = gedeeltelijk, aan een aantal actiepunten is bewust aandacht besteed.
+/+ = Aan de meeste actiepunten is bewust aandacht besteed.
3. Betrokkenheid en draagvlak: Zijn er voldoende relevante partijen bij de invoering en/of besluitvorming van CM betrokken geweest? Relevante partijen: alle managementlagen, de OR en medewerkers.
-/- = nauwelijks.
-/+ = gedeeltelijk, een aantal relevante partijen zijn bij het invoeringsproces betrokken.
+/+ = Alle relevante partijen zijn bij het proces betrokken.
4. Voorbeeldgedrag leidinggevenden: manager geven zichtbaar meer feedback over gedragsaspecten.
-/- = nauwelijks.
-/+ = redelijk +/+ = ja
Afdeling P: n.v.t.: CM niet ingevoerd op de afdeling P.
5. Doel en opbrengsten CM communiceren: wordt het doel van CM tijdig en duidelijk gecommuniceerd? Worden de opbrengsten van CM tijdig en duidelijk gecommuniceerd?
-/- = beide niet
-/+ = doel of opbrengsten +/+ = beide
6. Beschikbaarheid van middelen en tijd: wordt er voldoende tijd gereserveerd voor de invoering CM? Worden er voldoende middelen ter beschikking gesteld?
-/- = beide niet -/+ = tijd of middelen +/+ = beide
Afdeling P: wordt er voldoende tijd vrijgemaakt om invoeringsproces op andere afdelingen te begeleiden
23 van trainingen voor leidinggevenden?
-/- = nauwelijks.
-/+ = redelijk +/+ = ja
12. Aard van werkzaamheden: is er expliciet een keuze gemaakt bij welke functies CM ingevoerd moet worden?
-/- = nauwelijks.
-/+ = redelijk +/+ = ja
De invoering van competentiemanagement bij Gasunie Bijlage I: kwaliteitencirkel
Van Zand en Westerhuis (2005) geven aan dat er twee grote verschillen tussen kwaliteitenmanagement (KM) en CM bestaan. Bij beide concepten is het doel hetzelfde, alleen wordt er bij KM anders mee omgegaan. Bij KW wordt ten eerste een betere koppeling gemaakt met de organisatiestrategie. Dit wordt op twee manieren gedaan:
1. Het vaststellen van onontbeerlijke kwaliteiten om de strategie van de organisatie te realiseren. Dit is ook het doel van CM, maar in de praktijk komt daar minder van terecht.
2. Het bepalen van het gewenste niveau van kwaliteiten. Hierin ligt de meest wezenlijke verandering besloten (Zand en Westerhuis, 2005). Hier wordt de typering van de HR strategie gebruikt, achtereenvolgens: familie, mainstream, upgrading en topgrading. Dit houdt in dat het niveau van de gewenste kwaliteit toeneemt van nauwelijks eisen stellen tot het eisen van topprestaties van medewerkers. Het gewenste niveau van HR-processen loopt parallel hieraan. Een voorbeeld: iedere voetbalspits zal een aantal kwaliteiten moeten bezitten, maar het maakt nogal een verschil of je in de divisie A speelt of bij de zondagamateurs.
Welke van de vier strategieën de organisatie hanteert hangt af van de huidige situatie en de markt waarin de organisatie opereert. Als monopolist kan een organisatie zich permitteren een familiestrategie te bezitten. Deze strategie is vooral gericht op het binden van personeel en CM lijkt volstrekt overbodig. In een zeer competitieve omgeving is de strategie topgrading echter essentieel.
Een ander verschil met CM is dat het na een korte strategische verkenning direct duidelijk is of het zinvol is met de invoering ervan te beginnen. Na het verkennen van de strategische omgeving en het ambitieniveau van de Directie kan dit snel besloten worden. Als er op deze manier een bewuste keuze gemaakt wordt krijgt KM veel meer steun van het topmanagement, omdat men inziet dat het belangrijk is om deze ambities te realiseren.
Bij KW wordt aan managers dus een strategie meegegeven: familie, mainstream, upgrading en topgrading. Vervolgens moeten deze managers zelf nadenken over wat dat in hun context betekent. Managers kunnen zich dan niet meer verschuilen achter “wat betekent die competentie precies”, maar richten zich op: “welke kwaliteiten wil ik zien bij mijn medewerkers?” Managers krijgen dus hoofdlijnen en ambitieniveaus mee, zonder verzeild te raken in allerlei details van niveaus en gedragscriteria. Een ander voordeel van de kwaliteitencirkel is dat het MD-trajecten op twee manieren kan ondersteunen. Het kan de basis vormen voor het ontwikkelen van MD trajecten en deze ook borgen en toetsen. Er kan namelijk gesteld worden dat alle kwaliteiten in de kwaliteitencirkel nodig zijn voor effectief management. De kern hierbij is en blijft: vakmanschap.
Ook kan de kwaliteitencirkel in MD programma’s opgenomen worden als de module ‘people management’. Het model is generiek, de wijze van uitvoeren eenvoudiger en daarmee bruikbaarder voor managers. Het vervangen van CM door KM lijkt voor Gasunie een reële optie. De opzet van het concept is eenvoudiger. Dit voorkomt voor een groot deel dat het concept te instrumentaal ingezet kan worden. Daarnaast is het minder tijdsintensief en verloopt het proces
