GEDOEMD TE VERDWIJNEN NA EEN
DOWNSIZING?
De invloed van empowerment en taakverrijking op
werknemersloyaliteit na een downsizing
ROSE JANSEN
Studentnummer: 1505971 Rembrandt van Rijnstraat 6 9718 PN Groningen
0616137726
rose_jansen83@hotmail.com
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
SAMENVATTING
SUMMARY
Literature shows that downsizing has a negative effect on the loyalty of employees who survived a downsizing. Employee loyalty offers some advantages, which can make it worth for employers to make sure that the loyalty of employees will be maintained after the
downsizing. Based on theory and empirical research, it is expected that empowerment and job enrichment have a positive effect on employee loyalty. The research question that is
researched in this thesis is whether empowerment and job enrichment also have this positive effect on the loyalty of layoff survivors. From an empirical research can be concluded that this actually applies for job enrichment. Nevertheless, empowerment is not positively related to the loyalty of layoff survivors. Downsizing leads to uncertainty among employees.
INHOUDSOPGAVE
1. INLEIDING...6
2. METHODOLOGIE...9
3. WERKNEMERSLOYALITEIT...10
3.1 Betekenis werknemersloyaliteit in artikelen ... 10
3.2 Definities en kenmerken van loyaliteit... 13
3.2.1 Definities van loyaliteit ... 13
3.2.2 Kenmerken van loyaliteit... 14
3.2.3 Bereidheid om bij de organisatie te blijven werken ... 15
3.2.4 Altruïstisch gedrag ... 15
3.2.5 Wederkerigheid ... 16
3.2.6 Zowel positieve als negatieve uitkomsten... 16
3.3 Voordelen loyaliteit... 17
4. WERKNEMERSLOYALITEIT EN DOWNSIZING ... 20
4.1 Definitie en kenmerken van downsizing ... 20
4.1.1 Definitie en kenmerken van downsizing ... 20
4.1.2 Waarom downsizen? ... 21
4.2 Invloed van downsizing op werknemers ... 22
4.3 Effect van downsizing op loyaliteit survivors... 24
4.4 Technieken downsizen en invloed hiervan op loyaliteit van layoff survivors ... 25
5. EMPOWERMENT, TAAKVERRIJKING, LOYALITEIT EN DOWNSIZING..25
5.1 Empowerment ... 29
5.1.1 Definitie empowerment ... 29
5.1.2 Kenmerken van empowerment ... 30
5.2 Taakverrijking ... 31
5.2.1 Definitie en kenmerken taakverrijking ... 31
5.2.2 Manieren van taakverrijking ... 32
5.4 Effect van empowerment en taakverrijking op werknemersloyaliteit ... 35
5.4.1. Empowerment en werknemersloyaliteit ... 35
5.4.2. Taakverrijking en werknemersloyaliteit... 35
5.5 Mogelijke reacties op empowerment en taakverrijking tijdens een downsizing .... 36
5.6 Empirisch onderzoek relatie tussen empowerment, taakverrijking en downsizing . 38 6. DISCUSSIE... 41
6.1 Conclusies…………...41
6.2 Implicaties ... 44
6.3 Toekomstig onderzoek en kanttekeningen ... 45
6.3.1 Toekomstig onderzoek ... 45
6.3.2 Kanttekeningen... 46
7. LITERATUURLIJST ... 47
BIJLAGE A...54
1. INLEIDING
"Today, the employer's attitude is that making money is number one; the employees are not number one anymore. Constant changes in company structures create less loyalty. In the past ten to twenty-five years, employees have acted more like free agents. . . . There is
less trust, more anxiety, and less loyalty on the employees part. . . . Loyalty to the company has to be fostered by the company." — Mid-level manager (Stroh en Reilly, 1997, p 83).
Het bedrijfsleven heeft regelmatig te maken met reorganisaties en reducties van het aantal werknemers. In de krant en op het nieuws worden vaak berichten vermeld over gedwongen ontslagen, die over het algemeen het resultaat zijn van een slechte financiële situatie van het bedrijf. Ook in de Verenigde Staten speelt downsizing een belangrijke rol in het bedrijfsleven. Het heeft honderden bedrijven en duizenden werknemers beïnvloed sinds eind jaren tachtig (Cascio, 1993). Vijfentachtig procent van de Fortune 500 bedrijven (de vijfhonderd grootste bedrijven in de Verenigde Staten, gerangschikt op de gemaakte winst) in de Verenigde Staten heeft in de afgelopen vijf jaar gedownsized en honderd procent van deze bedrijven is van plan om een downsizing door te voeren binnen vijf jaar (Buch, 1992).
Gezien het aantal downsizes dat de afgelopen jaren is doorgevoerd, zou het aannemelijk zijn om te denken dat het een perfect middel is, maar niets blijkt minder waar. Uit recente onderzoeken blijkt dat slechts vijfentwintig procent van de doorgevoerde downsizes resulteerde in het gewenste resultaat (bijvoorbeeld een hogere productiviteit of cash flow) (Mishra en Mishra, 1994).
Empirisch onderzoek heeft aangetoond dat downsizing een negatief effect heeft op de loyaliteit van de layoff survivors (Brockner, Grover, Reed, DeWitt en O’ Malley, 1987; Robinson, Kraatz en Rousseau 1994; Turnley en Feldman, 1999). Werknemers ervaren dat hun werkgever niet loyaal is naar hen toe en als gevolg daalt de loyaliteit van diegenen die nog werkzaam zijn in de organisatie (Robinson en Morisson,1995).
Loyaliteit onder werknemers biedt een aantal voordelen voor een werkgever. Dit kan het de moeite waard maken voor werkgevers om ervoor te zorgen dat de loyaliteit onder de layoff survivors gewaarborgd blijft. Met het oog op het aantal downsizes dat de afgelopen jaren is doorgevoerd en de downsizes die in de toekomst mogelijk nog volgen, lijkt het nuttig om de theorie en de empirische onderzoeken die reeds zijn beschreven te analyseren en na te gaan wat een werkgever kan ondernemen om de loyaliteit onder layoff survivors te behouden.
Om dit onderzoeksrapport af te bakenen is ervoor gekozen om twee management technieken te analyseren waarvan is aangetoond of verwacht wordt dat ze een positief effect hebben op de loyaliteit van werknemers. Ten eerste heeft onderzoek aangetoond dat er een positieve link bestaat tussen empowerment en loyaliteit (Fulford & Enz, 1995, Niehoff, Enz & Grover 1990). Ook taakverrijking kan een positief effect hebben op loyaliteit (Niehoff, Moorman, Blakely en Fuller, 2001). De vraag is of beide managementtechnieken dit positieve effect behouden bij een downsizing.
De vraagstelling die in dit onderzoeksrapport centraal staat is:
Om tot een antwoord te komen op bovenstaande vraagstelling zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
- Wat houdt werknemersloyaliteit in?
- Wat is de relatie tussen downsizing en werknemersloyaliteit? - Wat is de relatie tussen empowerment en werknemersloyaliteit? - Wat is de relatie tussen taakverrijking en werknemersloyaliteit? - Wat is de relatie tussen empowerment en taakverrijking?
- Wat zijn de mogelijke reacties van werknemers op empowerment en taakverrijking tijdens en na een downsizing?
Het volgende conceptuele model geeft inzicht in de relaties die in dit onderzoeksrapport onderzocht zullen worden.
2. METHODOLOGIE
Om een antwoord te vinden op de hoofd-en deelvragen zal gebruik worden gemaakt van reeds bestaande literatuur en onderzoeken. Deze literatuur zal gezocht worden via de zoekmachines Web of Sciene, Business Source Premier (via de RUG-site) en Google Wetenschap. Er zal worden gezocht op de trefwoorden “loyalty”, “downsizing”, “empowerment” en “job enrichment”. De termen zullen in het Engelstalig ingevoerd worden, aangezien wordt verwacht dat de meeste relevante onderzoeken in het engels zijn geschreven. Afhankelijk van welk deel van de relaties tussen de termen wordt onderzocht zullen de termen worden ingevuld in de zoekbalk. Voor data over de relatie tussen bijvoorbeeld loyaliteit en downsizing worden deze beide termen ingevuld in de zoekbalk. Om speciefieke data te vinden over bijvoorbeeld de invloed van empowerment op loyaliteit, zal “influence of empowerment on loyalty” ingevuld worden.
Er is gekozen voor deze manier van data verzamelen, omdat op deze wijze een breed scala aan wetenschappelijke artikelen en boeken gevonden kan worden met betrekking tot de onderwerpen. Bovendien worden de zoekmachines Web of Sience en Business Source Premier aangeboden door de Rijksuniversiteit van Groningen. Er zullen uitsluitend wetenschappelijke tijdschrijften gebruikt worden om zo de kwaliteit van de artikelen te waarborgen.
3. WERKNEMERSLOYALITEIT
In dit hoofdstuk zal beschreven worden wat werknemersloyaliteit inhoudt. Ten eerste zullen een aantal artikelen die betrekking hebben op werknemersloyaliteit besproken worden, waarbij is geanalyseerd wat de schrijvers van de artikelen bedoelen met werknemersloyaliteit. Daarna zullen een aantal definities en kenmerken van werknemersloyaliteit volgen. Vervolgens zal een conclusie worden gegeven, waarin duidelijk wordt gemaakt wat in dit onderzoeksrapport wordt bedoeld met werknemersloyaliteit. Als laatste zal uiteen gezet worden wat het belang is van loyale werknemers; wat is het voordeel van loyale werknemers?
3.1 Betekenis werknemersloyaliteit in artikelen
Moran (2006) schrijft in haar artikel met betrekking tot loyaliteit over de eerlijkheid van werknemers. Uit dit artikel komt naar voren dat werknemersloyaliteit te maken heeft met ethiek, voornamelijk het eerlijk handelen van werknemers. Moran (2006) linkt werknemersloyaliteit aan de vraag of werknemers nog steeds doen wat er van hen gevraagd wordt ook al is er geen leidinggevende op de vloer en of er geen diefstal wordt gepleegd.
Steen (1999) beschrijft dat over een nieuw soort loyaliteit wordt gesproken: loyaliteit tegenover een loopbaan, project of team in plaats van loyaliteit tegenover een organisatie of baan. Steen (1999) noemt twee voorbeelden. Het eerste voorbeeld gaat over een werknemer die een baan aangeboden heeft gekregen van een organisatie in een ander deel van het land. De reden om deze baan aan te nemen is niet zozeer dat de baan aantrekkelijk is, maar omdat de werknemer graag wil verhuizen naar de staat waar de baan wordt aangeboden. De overplaatsing wordt door het bedrijf bekostigd. De werknemer vindt de baan zelf niet aantrekkelijk, en is dus niet van plan lang bij deze werkgever te werken.
Bij deze twee voorbeelden is wederom sprake van het ethische aspect van werknemers loyaliteit. Is het ethisch verantwoord om een baan aan te nemen waarvan een werknemer denkt niet lang te blijven, maar waar de organisatie wel onkosten bij maakt? Is het ethisch verantwoord om een bedrijf te verlaten nadat deze betaald heeft voor een training van een werknemer, ook al is volgens het contract de periode dat van de werknemer geëist kon worden te blijven, afgelopen? Ook een ander aspect komt naar voren: beide voorbeelden gaan over het verlaten van een organisatie.
Bates (2005) brengt werknemersloyaliteit in verband met de mogelijkheid van de organisatie om werknemers te behouden. Hij geeft aan dat het voor organisaties moeilijk is om hun beste werknemers te behouden. Dit komt mede door de recessie in de economie, waardoor massaontslagen en salarisverlagingen werden doorgevoerd. In dit artikel wordt werknemers-loyaliteit beschouwd als de bereidheid van de werknemer om bij de organisatie te blijven werken. Ook wordt beschreven dat de organisatie aan de werknemers kan laten merken dat de organisatie betrokken is bij de werknemer en loyaal is naar de werknemer toe. Hieruit blijkt dat loyaliteit wederzijds is; iets wat van zowel de kant van de werknemer als de kant van de werkgever kan komen.
Johnson (2006) schrijft in haar artikel over de verandering van werknemersloyaliteit. Ze geeft aan dat het tegenwoordig niet alleen gaat om het behouden van werknemers, maar ook om het verkrijgen van toewijding van werknemers.
Karnikov (2006) beschrijft in zijn editorial van een tijdschrift dat hij onder werknemers loyaliteit niet alleen verstaat of werknemers op komen dagen of het werk verrichten wat minimaal van hen verwacht wordt. Voor Karnikov (2006) betekent loyaliteit dat werknemers zich onledig bezig houden met hun werk, bereid zijn om te doen wat nodig is en dat de werknemer trouw is naar de organisatie en haar missie. Loyaliteit moet verdiend worden; er moet in geïnvesteerd worden door het management. Loyaliteit is er niet zomaar, er gaat een proces aan vooraf.
Butler (2006) linkt werknemersloyaliteit aan de bereidheid van werknemers om bij de organisatie te blijven werken en de mate waarin medewerkers de organisatie aanprijzen bij anderen. Werknemers die in organisaties werken waarin diversiteit in de werkplaats wordt nagestreeft, scoren hoger op loyaliteit en tevredenheid. Ook hier komt naar voren dat de bereidheid van de werknemer om bij een werkgever te blijven werken een onderdeel is van werknemersloyaliteit.
Allen (2006) beschrijft in haar editorial een situatie waarin medewerkers die onlangs een grote geldprijs hebben gewonnen alsnog bij hun huidige werknemer blijven werken. Allen beschrijft dit als loyaliteit, aangezien geld verdienen voor de meeste werknemers de belangrijkste reden is om te werken. De werknemers die de geldprijs hebben gewonnen hebben voldoende geld om ontslag te nemen bij hun werkgever, maar kiezen er toch voor om werkzaam te blijven omdat ze hun werkgever niet in de steek willen laten. Ook hier komt het aspect van de bereidheid om bij de werkgever te blijven naar voren, maar ook een aspect van altruïsme. De werknemers denken niet alleen aan zichzelf, maar ook aan de situatie waarin de werkgever zou komen te verkeren als de werknemers ontslag zouden nemen.
Uit de hierboven besproken artikelen komt naar voren dat werknemersloyaliteit op verschillende manieren geïnterpreteerd kan worden. Opvallend is dat de schrijvers de term loyaliteit niet definiëren. Wat wordt bedoeld met werknemersloyaliteit zal door de lezer zelf bepaald moeten worden. Er wordt dus aangenomen dat de lezers weten wat de schrijver met loyaliteit bedoelt, terwijl loyaliteit een ambigue term is. De betekenissen die in de artikelen aan loyaliteit gegeven worden lopen uiteen van een ethische overweging tot de bereidheid om bij een organisatie te blijven werken. Deze laatste betekenis wordt het meest gebruikt voor loyaliteit. Artikelen waarin wél getracht wordt een definitie aan werknemersloyaliteit te geven, zullen in de volgende sectie worden besproken. Ook zullen een aantal kenmerken van loyaliteit gegeven worden.
3.2 Definities en kenmerken van loyaliteit
3.2.1 Definities van loyaliteit
Power (2000) neemt als uitgangspunt in zijn artikel de definitie van loyaliteit uit de Encyclopedia Britannica: “Loyaliteit betekent, als een algemene term, de toewijding of het gevoel van toewijding van een persoon aan een bepaald object. Dit object kan een ander persoon, een groep personen, een ideaal, een taak of een oorzaak zijn. Het drukt zich uit in zowel acties als gedachtes met als doel de identificatie van de belangen van de loyale persoon met de andere persoon” (Power 2001, p4). Loyaliteit kan gebruikt worden in meerdere contexten waarin loyaliteit verschillende betekenissen aan kan nemen.
Een andere definitie is die van Royce (1969, p861): “Loyaliteit betekent (...): de gewillige, praktische en diepgaande toewijding van een persoon aan een object”. Een persoon is loyaal wanneer deze een reden heeft om loyaal te zijn, hij of zij hier gewillig en diepgaand aan toegewijd is, zich uitdrukt in een praktische manier, en door acties uit te voeren in dienst van dit object. Werknemersloyaliteit wordt vaak gezien als een houding (Meyer en Allen, 1991). Jeurissen (1997) ondersteunt deze bewering. Het tweezijdige karakter van loyaliteit (acties en gedachtes) maakt de term ambigu. Moet er bij het vaststellen van loyaliteit gekeken worden naar de acties die worden ondernomen uit loyaliteit, of gaat het louter om de loyale gedachtes die iemand voelt? Aangezien loyaliteit is opgebouwd uit deze twee aspecten is het aannemelijk om te spreken van een houding (Jeurissen, 1997). Een houding kan omschreven worden als “een relatief langdurige bundeling van overtuigingen rondom een object of situatie die het mogelijk maken om te reageren op een geprefereerde (discriminerende) manier” (Rockeach 1968, p112). Een kanttekening hierbij is dat de acties die iemand onderneemt niet altijd tekenend zijn voor de mate van loyaliteit. Een soldaat in dienst zal zich over het algemeen houden aan regels, maar dit zegt niet meteen dat deze persoon loyaal is. Het motief waaruit iemand handelt, blijkt niet meteen uit de manier waarop iemand handelt.
Power (2000) neemt aan dat werknemersloyaliteit synoniem staat voor committent (verbintenis, verplichting). Patch, Rice en Dreilinger (1992) beweren het tegenovergestelde: “Commitment verschilt wel degelijk van loyaliteit. Commitment komt voort uit een beslissing om vast te houden aan een bepaalde lijn van gedrag, object of actie. Loyaliteit is iets emotioneels, een diepgewortelde affiliatie. Een persoon kan zich “verbinden” tot een dieet, maar hoe iemand zich voelt tegenover diëten is een ander punt (Patch e.a. 1992, p49).”
3.2.2 Kenmerken van loyaliteit
Het betreft handelingen die in een simpele taakbeschrijving staan, maar ook handelingen die voortkomen uit de ongeschreven regels en normen van de organisatie. Enkele voorbeelden zijn het niet verlaten van de organisatie, niet op zoek zijn naar een andere baan, discretie (geen “klokkenluiders”), bevelen opvolgen en het werk veilig uitvoeren.
Volgens Power (2000) geven de volgende factoren de betekenis van werknemersloyaliteit weer:
- de bereidheid om bij een organisatie te blijven werken; - productiviteit die boven de verwachting uitsteekt; - altruïstisch gedrag;
- wederkerigheid.
3.2.3 Bereidheid om bij de organisatie te blijven werken
Uit de artikelen die in de vorige sectie zijn geanalyseerd komt naar voren dat met werknemers loyaliteit vaak wordt bedoeld dat werknemers bereid zijn om bij hun werkgever te blijven werken. Verloop en afwezigheid van werknemers worden vaak als indicatoren van werknemersloyaliteit gebruikt. In het Walker Loyalty Report for Loyalty in the workplace (www.walkerinfo.com) wordt vermeld dat loyale werknemers zowel committed als bereid zijn om ten minste twee jaar werkzaam te blijven bij hun werkgever. De bereidheid om bij een organisatie te blijven werken blijkt één van de belangrijkste factoren van werknemersloyaliteit.
3.2.4 Altruïstisch gedrag
3.2.5 Wederkerigheid
Power (2000) beschrijft dat loyaliteit wederkerig is; de loyaliteit van een werknemer moet overeenkomen met de loyaliteit van de werkgever. Dit verklaart waarom loyaliteit op-gebouwd moet worden; het is een proces. Een werkgever moet loyaliteit “kweken” bij de werknemer. Eén van de redenen waarom de werknemersloyaliteit de laatste jaren gedaald zou zijn is de economische recessie. Hierdoor waren massaontslagen noodzakelijk en werden werknemers op zichzelf aangewezen. In geval van een massaontslag zal het moeilijk zijn voor een werkgever om loyaal over te komen; werknemers voelen zich in de steek gelaten. Hierdoor daalt ook de loyaliteit van de werknemer tegenover de werkgever. Hieruit blijkt dat loyaliteit wederkerig is; er zijn twee partijen die beide gevoelens van loyaliteit ervaren.
3.2.6 Zowel positieve als negatieve uitkomsten
Een ander aspect van loyaliteit is dat het zowel positieve als negatieve uitkomsten kan hebben. Op zichzelf is loyaliteit een positief gegeven, maar het kan echter wel negatieve uitkomsten voor een organisatie hebben. Volgens Ewin (1993) is loyaliteit één van de basisuitingen van de sociale omgang van mensen. Het kan gezien worden als de lijm die groepen mensen bij elkaar houdt. Loyaliteit maakt het mogelijk dat mensen elkaar kunnen vertrouwen.
Het hangt van de context van de situatie en het object (organisatie, leidinggevende etcetera) waartoe loyale gevoelens bestaan af, of loyaliteit negatieve of positieve gevolgen heeft. Het zal dan ook van de situatie afhangen wat voor soort loyaliteit wenselijk is; loyaliteit tegenover de leidinggevende of tegenover de organisatie zelf. Indien een werknemer loyaal is tegenover zijn leidinggevende is de loyaliteit beperkter dan wanneer een werknemer loyaal is tegenover de organisatie. Indien de werknemer alleen loyaal is tegenover de leidinggevende, zal de werknemer zich meer focussen op de belangen van de leidinggevende dan op de belangen van de organisatie. Toch zal ervoor gezorgd moeten worden dat de belangen van de organisatie vóór de belangen van een leidinggevende gaan. Dit bedoelt Ewin (1993) met het controleren van loyaliteit. Niet elke vorm van loyaliteit geeft het gewenste resultaat, en werkgevers zullen aandacht moeten besteden aan het object waar medewerkers loyale gevoelens voor voelen.
3.2.7 Sociale relaties
Jeurissen (1997) benadrukt in zijn poging om loyaliteit nader te definiëren dat loyaliteit er nooit in abstracto is, maar altijd in de concrete context van sociale relaties” (Fletcher 1993, p7). Sociale relaties hebben invloed op de vormen van loyaliteit. Zo verwacht men, afhankelijk van de relatie, in de ene situatie meer of juist minder loyaliteit. Loyaliteit wordt dus mede gevormd door de sociale relaties waarin iemand zich bevindt. Dit kunnen familieleden en vrienden zijn, maar ook collega’s, een leidinggevende en concurrenten. De invloed van sociale relaties op loyaliteit kan gezien worden als een normatieve zijde van loyaliteit.
3.3 Voordelen loyaliteit
Ten derde hebben organisaties met loyale werknemers het voordeel dat het verloop van werknemers minder hoog is; werknemers hebben minder de neiging om de organisatie te verlaten voor een betere baan. Hierdoor kan het ontwikkelen van loyaal personeel een competitief voordeel geven; werknemers met sterke of organisatie-gebonden vaardigheden zullen minder snel bij een concurrent gaan werken (Stroh en Reilly, 1997).
Gronholdt en Martensen (2001) hebben onderzocht wat de relatie is tussen werknemers-loyaliteit, loyaliteit van klanten en de profitability van de organisatie. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat er een positieve link is tussen werknemersloyaliteit en de mate waarin klanten loyaal zijn naar de organisatie toe. Deze loyaliteit van klanten resulteert weer in een hogere winst voor de organisatie. Werknemersloyaliteit kan dus een (indirecte) invloed hebben op de winst van de organisatie.
Volgens Schalk en Freese (1997) hechten werkgevers waarde aan werknemersloyaliteit, omdat er een positieve relatie bestaat tussen de aanwezigheid, het verloop,
de organisationele “citizenship” (burgerschap) en de loyaliteit van werknemers. Echter, er zijn de laatste jaren twee ontwikkelingen die het belang van loyaal personeel hebben vergroot. Ten eerste is er op de arbeidsmarkt een grote concurrentiestrijd ontstaan om getalenteerde werknemers. Dit gecombineerd met grotere investeringen in de ontwikkeling van werknemers maakt het verlies van bepaalde werknemers tot een grote kostenpost (Cliffe, 1998). Ten tweede is er een verschuiving geweest van sterke hiërarchische structuren van organisaties naar meer “empowerde structuren”. Dit betekent dat de formele controle structuren verminderd is en dat werknemers meer eigen verantwoordelijkheid krijgen. Loyaliteit speelt hierin een belangrijke rol; werkgevers zoeken de zekerheid dat de empowerde werknemers goed omgaan met de verantwoordelijkheid en handelen in het balang van de organisatie (Tsui, Peace, Porter en Hite, 1995).
4. WERKNEMERSLOYALITEIT EN DOWNSIZING
In dit hoofdstuk zal ten eerste beschreven worden wat dowszising inhoudt en wat de invloed hiervan op werknemers is. Daaropvolgend zal de relatie tussen downsizing en de loyaliteit van de werknemers die een downzising hebben overleefd besproken worden. De manier waarop de organisatie de downsizing doorvoert heeft invloed op de mate waarin de loyaliteit daalt of zelfs toeneemt. Daarom zullen de verschillende technieken van downsizing worden besproken, en de invloed van deze technieken op de loyaliteit van de overblijvers. Dit zal gedaan worden aan de hand van reeds uitgevoerde onderzoeken en een case studie.
4.1 Definitie en kenmerken van downsizing
4.1.1 Definitie en kenmerken van downsizing
4.1.2 Waarom downsizen?
Wat brengt organisaties ertoe om voor een downsizing te kiezen? Band en Trustin (1995) geven aan dat downsizing het mogelijk maakt om de positie van een organisatie op lange termijn te beïnvloeden en binnen een korte periode de productiviteit per werknemer te verhogen, mits de downsizing een geheel vormt met de complete strategie van de organisatie. Ook geven Band en Trustin (1995) aan dat het mogelijk is dat een organisatie geen andere optie heeft dan downsizing indien de organisatie in een dermate slechte financiële positie heeft dat het ontslaan van werknemers niet voorkomen kan worden.
Uit het rapport van Deloitte Touche Tohmatsu’s Human Resource Group (1993) kwam naar voren dat downsizes in Nieuw Zeeland het doel hadden om kosten te reduceren, de cultuur en richting van de organisatie te veranderen en om zich aan te passen aan een verminderde vraag naar aangeboden producten of services (Forsythe, 1993). Een belangrijke reden waarom organisaties kiezen voor een downsizing is om kosten te besparen indien de financiële positie van de organisatie slecht is. Ook wordt voor downsizing gekozen wanneer de organisatie de structuur, de cultuur of haar toekomstige positie wil beïnvloeden. Als laatste spelen omgevingsfactoren een rol; een verminderde vraag naar producten en services of een economische recessie bijvoorbeeld kunnen een reden zijn om tot downsizing over te gaan.
4.2 Invloed van downsizing op werknemers
In deze paragraaf zal besproken worden hoe layoff survivors worden beïnvloed door de downsizing; wat zijn de effecten van een downsizing op de werknemers? Er spelen een aantal factoren mee in een downsizing, maar hier zal de nadruk liggen op de invloed van één van de kenmerken van downsizing; het reduceren van het aantal werknemers. Figuur 2 (Brockner, 1988) laat zien hoe layoff survivors van een downsizing door de ontslagen worden beïnvloed.
FIGUUR 2
De invloed van ontslagen op layoff survivors (Brockner, 1988)
Ontslagen kunnen ten eerste een gevoel van onzekerheid, kwaadheid en opluchting veroorzaken. Deze gevoelens kunnen weer van invloed zijn op de prestaties, motivatie, werktevredenheid en commitment van de layoff survivors. Of de ontslagen werkelijk leiden tot deze uitkomsten hangt af van een aantal modererende factoren, zoals de mate van zelfverzekerdheid van de overblijvers en de compensaties die door de organisatie worden
Modererende factoren Ontslag
Psychologische status Survivor’s houding en gedrag Onzekerheid Gelijkheid Boosheid Opluchting Prestatie Motivatie Werktevredenheid Commitment
Identificatie met diegenen die zijn ontslagen
Zelfvertrouwen
Procedures en beleid van organisatie Sociale ondersteuning
De werknemers die werkzaam blijven na een downsizing krijgen het gevoel dat de organisatie niet loyaal is tegenover de werknemers, waardoor de werknemer zelf ook minder loyaal is tegenover de werkgever (Robinson en Morrison, 1995). Dit resulteert in onder andere meer klachten van werknemers, het verwaarlozen van belangrijke taken of een verhoging van de intentie om de organisatie te verlaten (Hirschman, 1970; Rusbult, Farrel, Rogers en Mainous, 1988).
Kozlowski, Chau, Smith, en Hedlund (1993) geven aan dat downsizen meer negatieve dan positieve effecten heeft op de layoff survivors. Ze zijn vaak boos, minder productief, hebben minder vertrouwen in de organisatie, zijn bezorgd over hun werk en financiële toekomst, zijn minder innovatief en nemen minder risico, hebben minder moraal en zijn minder tevreden over hun baan. Layoff survivors hebben ook meer gezondheidsklachten (Kanter, 1997; Vahtera, Kivimaki & Pentti, 1997).
4.3 Effect van downsizing op loyaliteit survivors
Wat is de invloed van een downsizing op de loyaliteit van de layoff survivors? Een Canadees consultancy bureau heeft in 1995 een enquête gehouden met betrekking tot downsizing, waarbuit bleek dat 50 procent van de ondervraagden minder loyale gevoelens had tegenover de organisatie (Burke en Nelson,1998). Ook Andrews (1996) schrijft dat overblijvers na een downsizing gemengde gevoelens hadden. Ze zijn blij dat ze bij de organisatie mogen blijven werken en het feit dat de organisatie niet hén, maar een ander heeft ontslagen geeft enigszins een geruststellend gevoel. Maar aan de andere kant wordt hun vertouwen en loyaliteit verminderd doordat collega’s zijn ontslagen.
Noer (1993) spreekt over “layoff-survivor sickness”, iets waar organisaties steeds meer mee te maken krijgen. Deze “ziekte” is een reactie op een downsizing en is een bundeling van attitudes, percepties en gedragingen. Enkele symptomen van layoff-survivor sickness zijn onzekerheid over het behoud van de baan, gevoelens van oneerlijkheid, depressies, stress door meer werkdruk, een angst voor verandering, verminderde loyaliteit en commitment. Ook nemen werknemers minder risico en zijn minder gemotiveerd, minder bereid om meer te doen dan wat standaard van hen verwacht wordt, hebben ze het gevoel dat ze niet voldoende op de hoogte worden gehouden en hebben minder vertrouwen in het management.
4.4 Technieken van downsizen en de invloed hiervan op de loyaliteit van layoff survivors
Downsizes kunnen op verschillende manieren worden uitgevoerd met behulp van een aantal technieken. Uit onderzoek is gebleken dat de manier waarop de downsizes worden uitgevoerd van invloed zijn op de loyaliteit van layoff survivors. Deze technieken zullen hier besproken worden, waarbij de invloed hiervan op de loyaliteit onder layoff survivors wordt aangegeven.
Watson en Shepard (2000) hebben onderzoek gedaan naar vijf verschillende manieren waarop een organisatie kan downsizen. Bij elke manier van downsizen is gekeken in welke mate de loyaliteit van werknemers werd beïnvloed. De vijf manieren van downsizen die onderzocht werden door Watson en Shepard zijn;
- het gebruik van tijdelijke werknemers;
- het gebruik van senioriteit: werknemers worden ontslagen aan de hand van het aantal jaren dat de werknemer werkzaam is bij de organisatie;
- hertrainen van werknemers: werknemers krijgen nieuwe kennis en vaardigheden aangeleerd, zodat bestaande vacatures opgevuld kunnen worden met hertrainde werknemers;
- werknemers betrekken bij het beleid;
- rekening houden met de omgeving: niet alleen de werknemers die ontslagen worden worden beïnvloed door de downsizing, ook de nabije omgeving wordt hierdoor beïnvloed. Eén voorbeeld is dat er minder inkomsten beschikbaar zijn, dus de vraag naar producten en services zal ook beïnvloed worden.
De werknemer die loyaal is en voor langere tijd werkzaam is bij de organisatie, krijgt hier loyaliteit van de organisatie voor terug doordat hij niet ontslagen wordt. Dit blijkt dus niet zo te zijn; het gebruik van senioriteit zorgt er zelfs voor dat de loyaliteit onder layoff survivors daalt.
Dolan, Belout en Balkin (1999) hebben een case studie verricht waarin drie organisaties die een downsizing hebben doorgevoerd met elkaar zijn vergeleken. De drie organisaties zijn gerangschikt op basis van een beoordeling op de consequenties van de downsizing. Deze beoordeling is gedaan aan de hand van de gemeten loyaliteit en commitment van de werknemers na de downsizing.
Bij twee van de bedrijven was de loyaliteit gedaald. Echter, bij één bedrijf was de werknemersloyaliteit juist gestegen na de downsizing. Een downsizing kan dus ook op een manier doorgevoerd worden waardoor de loyaliteit stijgt in plaats van daalt. Om duidelijk te maken wat het verschil kan maken tussen een downsizing waarbij de loyaliteit daalt of stijgt worden de organisaties met de hoogste en laagste beoordeling met betrekking tot loyaliteit en commitment na de downsizing met elkaar vergeleken. In bijlage A is een korte samenvatting van de drie downzises te vinden.
Bij de organisatie met de hoogste beoordeling (Hydro-Quebec) werd een stijging van de loyaliteit en commitment vastgesteld. In tegenstelling tot de andere twee organisaties had Hydro-Quebec ervoor gekozen om eerst de operations van de organisatie te herstructureren vóór tot de implementatie van de downsizing over te gaan. Er werd uitgegaan van het natuurlijke verloop van ongeveer zeshonderd werknemers per jaar in een periode van zeven jaar. Dit natuurlijke verloop werd gecombineerd met andere Human Resource-activiteiten als hertraining, herontwerp van banen, tijdelijk ontslag met optie om opnieuw aangenomen te worden en een vacaturestop. Al deze activiteiten maakten het downsizing-plan ingewikkeld en moeilijk om te coördineren. Hierdoor werden alle managers betrokken bij het plannen van de downsizing. Ook werden alle werknemers op de hoogte gesteld van de ontwikkelingen met betrekking tot de downsizing tijdens afdelings -en groepsbijeenkomsten.
Dolan, Belout en Balkin (1999) noemen een aantal factoren die van belang zijn tijdens een downsizing om te voorkomen dat de loyaliteit van werknemers daalt en die ervoor kunnen zorgen dat na een downsizing de loyaliteit zelfs stijgt. Ten eerste is het belangrijk dat er een planning wordt gemaakt voor de downsizing; een proactieve strategie is wenselijker dan een reactieve strategie. Bij deze planning is het belangrijk dat de Human Resource-activiteiten in lijn worden gebracht met de algemene strategie van de downsizing. Deze planning stelt de werkgever in staat om naar de werknemers te communiceren wat hen te wachten staat en wordt een deel van de onwetendheid en angst weg genomen.
Een natuurlijk verloop lijkt een van de minst pijnlijke vormen van downsizing, maar dit leidde tijdens de downsizing van alle drie de organisaties ( Hydro-Quebec, Pratt & Whitney Canada en Canadian National) niet tot het behalen van het van tevoren vastgestelde te reduceren percentage werknemers. Ontslagen op basis van senioriteit werden in de drie cases gezien als de meest eerlijke vorm van downsizen. Echter, uit het onderzoek van Watson en Shepard (2000) blijkt dat downsizing aan de hand van senioriteit negatief gerelateerd is aan de loyaliteit onder layoff survivors.
5. EMPOWERMENT, TAAKVERRIJKING, LOYALITEIT EN DOWNSIZING
Uit onderzoek (Fulford en Enz, 1995; Niehoff, Enz en Grover, 1990) is gebleken dat empowerment een positieve invloed heeft op de loyaliteit van werknemers. Niehoff e.a. (2001) hebben de verwachting dat ook taakverrijking een positief effect heeft op de loyaliteit van werknemers. In de volgende sectie zal besproken worden wat de invloed van empowerment en taakverrijking kan zijn op de loyaliteit van layoff survivors. Ten eerste zullen de termen “empowerment” en “taakverrijking” worden toegelicht, waarbij ook de relatie tussen beide termen aan bod komt. Daarna zal de invloed van empowerment en taakverrijking op de loyaliteit van werknemers besproken worden. Ten derde zullen de mogelijke reacties van werknemers op een downsizing toegelicht worden, waarbij aangegeven wordt wat de rol van empowerment en taakverrijking hierin kan zijn. Als laatste zal de relatie tussen empowerment en taakverrijking op de loyaliteit van layoff survivors worden besproken.
5.1 Empowerment
5.1.1 Definitie empowerment
5.1.2 Kenmerken van empowerment
Uit de definitie van Lee en Ko (2001) komen vier dimensies van empowerment naar voren; betekenisvol, bekwaamheid, zelfbeschikking en impact. Betekenisvol refereert naar de waarde die wordt gegeven aan het doel van de taak, waarbij deze waarde wordt gerelateerd aan de persoonlijke idealen en standaarden van de individu. Bekwaamheid is het geloof van de individu in zijn of haar vermogen om de taken bekwaam uit te voeren. Zelfbeschikking of de mogelijkheid om zelf beslissingen te maken verwijst naar autonomie in het uitvoeren van het werk, met betrekking tot zowel gedragingen als de processen zelf. Als laatste wordt met impact de perceptie van het individu over de mate van haar of zijn invloed op de strategische, administratieve of operationele uitkomsten van het werk bedoeld.
Chamberlin (1997) heeft in haar onderzoek naar empowerment een aantal kenmerken van empowerment vastgesteld.
TABEL 1
Kenmerken van empowerde werknemers
1. beslissingsbevoegdheid
2. toegang tot informatie en middelen 3. keuzeopties (niet alleen ja of nee) 4. assertiviteit
5. gevoel dat individu ertoe doet 6. leren om kritisch te denken 7. leren over en uiten van boosheid 8. deel van een groep uitmaken
9. begrijpen dat mensen rechten hebben
10. invloed hebben op iemands leven en omgeving
11. vaardigheden leren
12. veranderen van andermans perceptie over vaardigheden en capaciteit
Empowerment kan worden ondergebracht in vijf niveaus waarop teams en managers zich kunnen bevinden (Pastor, 1996). Niveau één reflecteert de laagste mate van empowerment en niveau vijf geeft de hoogste mate van empowerment aan. Op niveau één maakt de manager alle beslissingen en informeert het team hierover. Op niveau twee vraagt de manager het team om suggesties en maakt de beslissing aan de hand van deze suggesties. Op niveau drie overleggen de manager en het team en vraagt de manager om suggesties en input van het team. De manager neemt de beslissing. Op niveau vier vindt een samenwerking plaats tussen de manager en het team. Op niveau vijf delegeert de manager het maken van een beslissing naar het team. Het team werkt autonoom waarbij het belangrijke beslissingen neemt en naar eigen inzicht het management hierover informeert.
5.2 Taakverrijking
5.2.1 Definitie en kenmerken taakverrijking
Volgens Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright (2003) houdt taakverrijking in dat het werk van werknemers meer complex en betekenisvol wordt gemaakt met als resultaat dat werknemers meer tevreden zijn over hun baan. Vaak wordt taakverrijking gebaseerd op het “Job Characteristics Model” van Hackman en Oldham (1976). Volgens dit model hebben banen vijf kenmerken;
- variërende vaardigheden, dit geeft aan in welke mate verschillende vaardigheden nodig zijn om de taken uit te voeren;
- taak identiteit, dit is de mate waarin een werknemer een productieproces van begin tot eind voltooid;
- taak significantie, dit heeft betrekking op de mate waarin de baan invloed heeft op het leven van andere mensen;
- autonomie, dit is de mate waarin de werknemers zelf beslissingen kunnen nemen over de manier waarop het werk wordt uitgevoerd;
Taakverrijking heeft betrekking op de taken die de werknemer uitvoert (job design) en kan doorgevoerd worden aan de hand van bovenstaande kenmerken. Volgens Hackman en Oldham (1976) zijn drie kritieke psychologische gesteldheden nodig om tot een intrinsieke motivatie met betrekking tot het werkgedrag te komen. Deze psychologische gesteldheden zijn ervaarde betekenis, verantwoordelijkheid en kennis van resultaten. De vijf kenmerken van een baan zijn de factoren die ervoor kunnen zorgen dat deze psychologische gesteldheden ontwikkeld worden. Wanneer een baan hoog scoort op de vijf kenmerken, worden de drie kritieke psychologische gesteldheden ontwikkeld en is de kans groot dat werknemers tevreden zijn over hun baan, de prestaties van werknemers verhogen, de afwezigheid verminderd en werknemers minder snel de organisatie verlaten (Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright, 2003).
5.2.2 Manieren van taakverrijking
Dessler (2000) beschrijft vijf manieren waarop een baan verrijkt kan worden. Ten eerste kan dit gedaan worden vanuit werkgroepen. Hierin is de werknemer verantwoordelijk voor een deel van het werk waarvan het resultaat zichtbaar is. Een voorbeeld hiervan is dat een typiste niet het typewerk doet van de hele organisatie, maar alleen van de afdeling waar ze werkzaam is. Dit heeft betrekking op taak identiteit en taak significantie van de baan. De typiste zal haar werk kunnen identificeren omdat het zichtbaar is voor zichzelf en als resultaat zal ze kunnen bepalen wat voor invloed haar werk heeft op anderen.
Ten tweede kunnen taken gecombineerd worden. Zo kan een productielijn waarbij een aantal medewerkers werkzaam zijn vervangen worden door een productieproces waarbij één medewerker het totale proces uitvoert van begin tot eind. Dit heeft betrekking op de taak identiteit van de baan, aangezien de medewerker het proces van begin tot eind uitvoert.
Ten derde kunnen relaties met klanten worden ontwikkeld. Hierdoor onstaat een contact tussen de medewerkers en de klant, waardoor mogelijke feedback gecommuniceerd kan worden. Ook heeft dit betrekking op de taaksignificantie.
5.3 Relatie empowerment en taakverrijking
Empowerment en taakverrijking worden vaak in combinatie met elkaar genoemd in de literatuur. In het conceptueel model van dit onderzoeksrapport worden de twee managementtechnieken afzonderlijk van elkaar genoemd. Is dit terecht of er een bepaalde relatie tussen beide termen? In deze paragraaf zal onderzocht worden wat de relatie is tussen empowerment en taakverrijking.
Om te analyseren of de termen taakverrijking en empowerment aan elkaar gerelateerd zijn, zijn de kenmerken van beide termen gebruikt. Taakverrijking wordt gekenmerkt door de drie psychologische gesteldheden (ervaarde betekenis, verantwoordelijkheid en kennis van resultaten) die resulteren uit de vijf “Job Characteristics” (variëteit in vaardigheden, taak identiteit, taak significantie, autonomie en feedback) van Hackman en Oldham (1976).
In de definitie van Lee en Ko (2001) van empowerment worden vier kenmerken genoemd: betekenisvol, bekwaamheid, zelfbeschikking en impact. Zowel taakverrijking en empowerment bevatten de dimensie betekenisvol. De dimensie zelfbeschikking toont enige overeenkomst met de “Job Characteristics” autonomie. De twee dimensies van empowerment die geen overeenkomst hebben met het Job Characteristics model van Hackman en Oldham (1976) zijn bekwaamheid en impact.
Ook Dimitriades (2001) geeft aan dat empowerment verschilt van taakverrijking, aangezien empowerment meer is gericht op de context van de baan en taakverrijking meer op de inhoud van de baan. De context van de baan is omvangrijker dan de inhoud van de baan. De context van een baan is “de reden dat het voor de organisatie nodig is om een bepaalde taak uit te laten voeren en de algehele, organisationele omgeving waarin die taak wordt uitgevoerd” (Ford en Fottler 1995, p22). Met de inhoud van de baan daarentegen worden “de taken en procedures die nodig zijn om bepaald werk uit te voeren” (Ford en Fottler 1995, p22) bedoeld. Dit blijkt ook uit het Job Characteristics model van Hackman en Oldham (1976), dat vooral is gericht op het ontwerp van de baan.
Er zijn ook een aantal artikelen waaruit blijkt dat taakverrijking kan worden gezien als een onderdeel van empowerment. Dit blijkt onder andere uit het artikel van Menon (2001), waaruit naar voren komt dat zij taakverrijking beschouwt als een manier van empoweren. Menon (2001, p158) schrijft: “Empowerment initiatives can be as diverse as job enrichment, ……… All of these actions are expected to empower employees, resulting in enhanced organizational performance”.
5.4 Effect van empowerment en taakverrijking op werknemersloyaliteit
5.4.1. Empowerment en werknemersloyaliteit
In deze paragraaf zal beschreven worden wat de invloed van empowerment en taakverrijking is op de loyaliteit van werknemers. Empirisch onderzoek heeft aangetoond dat er een positieve relatie bestaat tussen empowerment en loyaliteit van werknemers. Mishra en Spreitzer (1998) beschrijven dat als werknemers niet empowered worden om een actieve houding aan te nemen met betrekking tot hun baan, ze minder goed met een downsizing om kunnen gaan en de kans groot is dat ze passsief reageren op de downsizing. Zonder empowerment missen de werknemers een gevoel van controle en voelen ze zich hulpeloos met het zicht op de veranderingen.
Fulford en Enz (1995) hebben een onderzoek uitgevoerd waaruit bleek dat er een significant positieve relatie is tussen de ervaren empowerment en de loyaliteit van de werknemers. Niehoff, Enz en Grover (1990) hebben een positieve relatie gevonden tussen de commitment van werknemers en de acties die werden ondernomen door het top-management, zoals bijvoorbeeld het geven van meer beslissingsbevoegdheid. Een onderzoek in de gezondheidszorg wees uit dat er een negatieve relatie bestaat tussen empowerment en de intentie van werknemers om de organisatie te verlaten. Ook bleek uit dit onderzoek dat er een positieve link was tussen empowerment en de comittment van leraren naar de school waar zij werkzaam zijn. Koberg, Boss, Senjem en Goodman (1999) hebben een negatieve invloed gevonden van empowerment op de mate waarin werknemers de neiging hebben om de organisatie te verlaten. Wu en Short (1996) hebben aangetoond dat er een positieve relatie bestaat tussen de commitment van leraren tegenover hun school en empowerment.
5.4.2. Taakverrijking en werknemersloyaliteit
Al eerder is genoemd in sectie 3.3 dat als resultaat van loyaliteit de kwaliteit van de prestaties van werknemers verhoogd en het verloop onder werknemers verminderd. De uitkomsten kunnen dus indirect gelinkt worden aan loyaliteit. Er mist echter een wetenschappelijke onderbouwing, omdat er geen empirisch onderzoek is gevonden over de invloed van taakverrijking op loyaliteit.
5.5 Mogelijke reacties op empowerment en taakverrijking tijdens een downsizing
Omdat elke werknemer anders reageert op een downsizing is moeilijk om de reacties van werknemers op de downsizing te onderzoeken (Mishra en Spreitzer, 1998). Daarom hebben Niehoff e.a. (2001) ervoor gekozen om de reacties van de werknemers te classificeren in dimensies; contructief-destructief en actief-passief. Layoff survivors met een constructieve reactie zien de downsizing niet als een bedreiging en zijn bereid om de organisatie te helpen met het doorvoeren van de veranderingen. Layoff survivors met een destructieve reactie daarentegen voelen zich bedreigt door de downsizing en zijn minder bereid om samen te werken aan de downsizing.
FIGUUR 3
Archetype van survivors reacties (Mishra en Spreitzer, 1998)
Ten eerste zijn er constructieve en actieve reacties. Kenmerken van deze categorie is dat het hoopvolle en optimistische werknemers betreft. Deze werknemers hechten waarde aan het leiderschap van het management en zien empowerment en taakverrijking als een kans om de mate van invloed die zij hebben te vergroten en op deze manier de organisatie te helpen om het doel van de organisatie te behalen. Door deze werknemers meer verantwoordelijkheid te geven en vertrouwen uit te spreken in deze werknemers (empowerment en taakverrijking), zullen deze werknemers meer zelfvertrouwen krijgen en kunnen ze beter omgaan met de extra werkzaamheden (Niehoff e.a., 2001).
Constructief Actief Passief Destructief Verplichte reacties Kalm, opluchting, commited, loyaal, bevelen opvolgen, routine gedrag
“Trouwe volgers”
Optimistische reacties Hoop, enthousiasme, optimisme, problemen oplossen,
initiatief nemen
“Actieve verdedigers”
Angstige reacties Bezorgdheid, angst, vrees, hulpeloosheid, terugtrekken, uitstellen, aarzelen
“Walking wounded”
Cynische reacties Boosheid, verafschuwing, morele verontwaardiging, cynisme,
ongemanierd, vergelding
Ten tweede zijn er constructieve en passieve reacties. Werknemers met deze reacties zijn hoopvol en worden gecategoriseerd als “trouwe volgers”. Deze werknemers zijn vanzelfsprekend loyaal en kiezen ervoor om niet op te vallen en om de taken uit te voeren die van hen gevraagd worden. Empowerment en taakverrijking kan de mate waarin ze loyaal zijn tegenover de organisatie vergroten (Niehoff e.a., 2001).
Ten derde kunnen werknemers een destructieve en passieve reactie vertonen op een downsizing. De werknemers in deze categorie worden gekenmerkt door angst, bezorgdheid en hulpbehoevendheid. Deze werknemers zoeken zekerheid in de onrust en ambiguïteit die een downsizing met zich meebrengt. Door deze categorie te empoweren en hun taken te verrijken kunnen ze een gevoel van controle krijgen, waardoor hun angst en onzekerheid vermindert. Als resultaat zullen deze werknemers het vertrouwen in het management behouden of weer terug krijgen (Niehoff e.a., 2001).
Als laatste is het mogelijk dat werknemers op een destructieve en actieve manier reageren op een downsizing. Dit uit zich in kwaadheid, cynisme en morele verontwaardiging. Bij deze categorie werknemers is niet aannemelijk dat het management snel het vertrouwen van deze werknemers terug kan winnen. De loyaliteit in deze categorie verminderd, ondanks de invoering van empowerment of taakverrijking (Niehoff e.a., 2001).
5.6 Empirisch onderzoek relatie tussen empowerment, taakverrijking en downsizing
Hieruit hebben Niehoff e.a. (2001, p104) opgemaakt dat “werknemers die rapporteerden dat hun taken verrijkt waren, door hun werkgevers werden gezien als werknemers die meer loyaliteit en ondersteunend gedrag vertoonden”. Ten derde is een significante relatie gevonden tussen empowerment en taakverrijking. Dit betekent dat, indien werknemers rapporteerden dat hun werkgever empowerend gedrag vertoonde, zij ook rapporteerden dat hun taken verrijkt waren.
Echter, als de variabelen bij elkaar worden gevoegd en uitsluitend wordt gekeken naar de relatie tussen empowerment, taakverrijking en de loyaliteit van layoff survivors, vervalt de significant positieve relatie tussen empowerment en loyaliteit. De parameter tussen empowerment en taakverrijking was .52 (p<.001). De parameter tussen taakverrijking en loyaliteit was .35 (p< .001). Er is dus een relatie gevonden tussen empowerment en taakverrrijking en tussen taakverrijking en loyaliteit. De relatie tussen empowerment en loyaliteit is niet significant. Empowerment is alleen gerelateerd aan loyaliteit door het effect van empowerment op taakverrijking. Er bestaat dus geen directe relatie tussen empowerment en loyaliteit, maar door taakverrijking toe te voegen als variabele, is empowerment door zijn effect op taakverrijking indirect gerelateerd aan de loyaliteit van layoff survivors. Het volgende figuur geeft de significantie van de relaties weer.
FIGUUR 4
Model gestandaardiseerde parameters van empowerment tot taakverrijking en loyaliteit en van taakverrijking tot loyaliteit (Niehoff e.a., 2001)
Noot:
Significante relatie
.35*** .52***
Empowerment Taakverrijking Loyaliteit
Uit het onderzoek van Niehoff e.a. (2001) blijkt dat de positieve relatie tussen empowerment, taakverrijking en loyaliteit in een omgeving waarin downsizing een rol speelt gedeeltelijk ondersteund kan worden. Er is een directe en positieve relatie gevonden tussen taakverrijking en loyaliteit in een downsizende omgeving. Maar de positieve relatie tussen empowerment en loyaliteit blijkt niet meer significant wanneer taakverrijking wordt toegevoegd in de analyse. Het is een mogelijkheid dat werknemersloyaliteit meer voort komt uit de visie op het baanontwerp (job design), zoals taak identiteit en autonomie, dan de handelingen van managers om werknemers te empoweren. Werknemers hechten meer waarde aan de werkelijke consequenties die verbonden zijn aan het baanontwerp (taakverrijking) dan aan aanmoedigende en opbeurende woorden van een manager (empowerment).
6. DISCUSSIE
In deze sectie zal de vraagstelling die centraal staat in dit onderzoeksrapport beantwoord worden. Ook zullen de conclusies over de gevonden relaties tussen de variabelen gegeven worden. Daarna zal besproken worden hoe deze conclusies in de praktijk kunnen worden gebracht. Als laatste zullen de kanttekeningen van dit onderzoek toegelicht worden en zal een aanbeveling worden gedaan met betrekking tot toekomstig onderzoek.
6.1 Conclusies
De hoofdvraag die centraal staat in dit onderzoeksrapport is: “Kan de negatieve invloed van downsizing op de loyaliteit van layoff survivors worden verminderd met empowerment en taakverrijking”?
Werknemersloyaliteit is een begrip dat vaak wordt gebruikt, maar toch onduidelijkheid kan scheppen. Het is een ambigue term zonder een eenduidige, universele definitie. Bovendien blijkt uit de analyse van een aantal artikelen in wetenschappelijke tijdschriften dat werknemersloyaliteit vaak niet wordt definiëerd en het initiatief bij de lezer ligt om uit te maken wat er wordt bedoeld met loyaliteit. Dit kan voor verwarring zorgen. Het is, mijn inziens, juist van belang om loyaliteit te definiëren, aangezien het op verschillende manieren geïnterpreteert kan worden.
Enkele schrijvers hebben getracht werknemersloyaliteit nader te definiëren en de kenmerken in kaart te brengen. In dit onderzoeksrapport is gekozen om de definitie van Niehoff e.a. (2001) te gebruiken: “loyaliteit betreft de actieve gedragingen die trots naar de organisatie uitdragen en de organisatie ondersteunen”.
Dit in combinatie met verschillende Human Resource-activiteiten (onder andere hertraining en herontwerp van banen) en het vooraf bekend maken van de plannen met betrekking tot de downsizing kunnen resulteren in een verhoogde loyaliteit onder layoff survivors. Wanneer een downsizing ad hoc wordt geïmplementeerd (wat niet onbegrijpelijk is aangezien een organisatie gedwongen kan worden tot downsizing door een slechte financiële positie) is de kans groot dat de loyaliteit onder layoff survivors verminderd.
Uit empirisch onderzoek is gebleken dat taakverrijking een positief effect heeft op de loyaliteit van werknemers. Het positieve effect van empowerment op de loyaliteit is enkel theoretisch onderbouwd. Bestaat er een relatie tussen empowerment en taakverrijking? Na een analyse van de definities bleek dat empowerment een ruimer begrip is dan taakverrijking. Empowerment is meer gericht op de context van de baan, taakverrijking is meer gericht op de inhoud van de baan. Taakverrijking omvat de tastbare aspecten van de taken die uitgevoerd worden. Zo kan een manager ervoor zorgen dat een baan meer inhoud krijgt door een taak toe te voegen. Empowerment daarentegen bestaat naast de tastbare aspecten ook uit onaantastbare aspecten, zoals opbeurende woorden van een manager.
Empowerment en taakverrijking verschillen met betrekking tot de definities wel degelijk van elkaar, maar onderzoek wijst echter ook uit dat empowerment en taakverrijking aan elkaar gerelateerd zijn. Wanneeer werknemers empowerment ervaren hebben zij ook vaak verrijkte banen. Dit betekent dat empowerment en taakverrijking vaak in combinatie met elkaar worden gebruikt. Dit sluit ook aan bij de conclusie dat taakverrijking vaak wordt beschouwd als een onderdeel om tot empowerment te komen.
Hierdoor zullen werknemers meer waarde hechten aan de werkelijke consequenties die verbonden worden aan het baanontwerp (taakverrijking), dan aan aanmoedigende en inspirerende woorden van een manager (empowerment). Wellicht heeft dit ook te maken met een verzwakt moreel of een verminderd vertrouwen in de werkgever, aangezien layoff survivors tijdens een downsizing worden geconfronteerd met ontslagen en veranderingen die van invloed kunnen zijn op hun perceptie over de werkgever. Werknemers kunnen hun werkgever als “aanstichter van het kwaad” zien in relatie tot de downsizing. Hierdoor is het niet ondenkbaar dat werknemers weinig waarde hechten aan de woorden van de werkgever (empowerment), omdat het vertrouwen en respect voor deze persoon gedaald kan zijn in verband met de downsizing.
Uit de vergelijking van de definities van empowerment en taakverrijking kwam bovendien naar voren dat bij empowerment sprake is van een relatie tussen de werkgever en de werknemer. Indien de relatie tussen de werkgever en de werknemer door de downsizing beschadigd is, is het mogelijk dat empowerment zijn effect verliest. Bij taakverrijking is geen sprake van een relatie tussen de werkgever en de werknemer, wat ervoor kan zorgen dat, ookal is de relatie tussen de werkgever en de werknemer beschadigd, het effect van taakverrijking op de loyaliteit van layoff survivors niet verminderd.
Ook bleek dat taakverrijking gezien kan worden als een middel om tot empowerment te komen. Dit sluit enigszins aan bij de conclusie van Niehoff e.a. (2001), aangezien empowerment alleen indirect gerelateerd is aan de loyaliteit van layoff survivors door de relatie tussen empowerment en taakverrijking.
6.2 Implicaties
De vraag is hoe deze conclusies in de praktijk gebruikt kunnen worden. Ten eerste lijkt het belangrijk dat werkgevers zich bewust zijn van het feit dat, in geval van een downsizing, de loyaliteit van de layoff survivors op het spel komt te staan. Of een werkgever loyaliteit onder werknemers belangrijk vindt hangt af van het feit of de voordelen die loyale werknemers met zich mee brengen van waarde zijn voor de organisatie.
Ten tweede blijkt uit de casestudie van Dolan, Belout en Balkin (1999) dat de loyaliteit onder layoff survivors niet per definitie hoeft te verminderen. De manier waarop de downsizing is doorgevoerd heeft invloed op de loyaliteit onder layoff survivors.
Downsing op basis van senioriteit en het gebruik van tijdelijke werknemers zou vermeden moeten worden, aangezien het een negatieve invloed heeft op loyaliteit onder layoff survivors. Het is het beste om de downsizingstrategie van tevoren vast te stellen, waarbij een planning wordt gemaakt die de Human Resource-activiteiten linkt aan de strategie van de downszising. Door van tevoren een planning te maken, is het mogelijk om de werknemers op de hoogte te brengen van de te verwachten veranderingen. Ook is het belangrijk om managers te betrekken in het maken en uitvoeren van deze planning. Het lijkt erop dat werknemers het zeer belangrijk vinden om betrokken te worden bij de downsizing, dat ze weten wat er gaande is en waarom. Bij een downsizing heeft een werknemer het idee de controle te verliezen over een (waarschijnlijk) belangrijk deel van zijn of haar leven: zijn of haar baan. Door ze te vertellen wat er gaande is en wat ze te wachten staat, wordt een deel van deze controle terug gegeven. Ook het rekening houden met de omgeving is positief gerelateerd aan loyaliteit; niet alleen degene die ontslagen wordt, wordt beïnvloed door de downsizing, ook zijn of haar nabije omgeving wordt hierdoor beïnvloed.
Empowerment en taakverrijking kunnen werknemers helpen om de controle over hun baan enigzins terug te krijgen. Ook kunnen ze op deze manier het gevoel krijgen dat hun baan betekenis heeft.
Door taakverrijking en empowerment te gebruiken onder layoff survivors geeft de werkgever de werknemer het gevoel dat zijn of haar baan ertoe doet en zijn of haar werk waardeert. Dit zal in veel gevallen resulteren in een verhoogd gevoel van loyaliteit onder werknemers ten opzichte van de werkgever, ook onder layoff survivors.
6.3 Toekomstig onderzoek en kanttekeningen
6.3.1 Toekomstig onderzoek
6.3.2 Kanttekeningen
Een eerste kanttekening van dit literatuuronderzoek is dat de variabelen die gebruikt worden (loyaliteit, downsizing, empowerment en taakverrijking) geen universele definitie hebben. Hierdoor is het moeilijk om data te vinden die precies met elkaar overeenkomt, aangezien in elk onderzoek een eigen definitie wordt gegeven aan de variabelen.
7. LITERATUURLIJST
Allen, R.L. 2006, Pay it forward; Invest in employee satisfaction and hit the jackpot of loyal, committed staff, Nation’s Restaurant News, 40(13): 23.
Andrews, B. 1996. How Leaders avoid scars of organizational liposuction (downsizing), Houston Business Journal,
beschikbaar op:http://www.flex.net/users/mcgovern/downsizing.html
Band, D.C & Trustin C.M. 1995, Strategic Downsizing, Management Decision, 33 (8):36.
Bates, S. 2005, Employee morale low, but loyalty stable, HR Magazine, 50 (10):34.
Brockner, J., Grover, S.L., Reed, T.F. DeWitt, R.L. & O’Malley, M.N. 1987, Survivors reactions to layoffs; We get by with a little help from our friends, Administrative Science Quarterly, 32:526.
Buch, K., 1992, “How does downsizing affect employee involvement?”, Journal for Quality and Participation, 15(1):74-7.
Buch, K. & Aldridge, J. 1991, OD under conditions of organizational decline, Organizational Development Journal, 9:1.
Burke, R.J. & Nelson, D. 1998, Merger and acquisitions, downsizing, and privatization: AA North American Perspective. In M.K. Gowing, J.D. Kraft & J.C. Quick, The new organizational reality; Downsizing, restructuring, and revitalization: p 21-54. Washington, DC: American Psychological Association
Cameron, K.S. 1994, Strategies for successful organizational downsizing, Human Resource Management, 22 (2):189.
Chamberlin, J. 1997, A Working definition of empowerment, Psychiatric Rehabilitation Journal, 20(4): 4.
Cliffe, S. 1998, Human Resources: Winning the war for talent. Harvard Business Review, 76: 18-19.
Cordery, J.L., Mueller, W.S. & Smith, L.M. 1991, Attitudinal and behavioural effects of autonomous group working: A longitudinal field study, Academy of Management Journal, 34: 464.
Dessler, G., 2000, Human Resource Management, Prentice-Hall, United States of America
Dimitriades, Z.S. 2001, Empowerment in Total Quality: Designing and implementing effective employee decision-making strategies, Quality Management Journal, 8 (2):19. http://www.asq.org/pub/qmj/past/vol8_issue2/qmjv8i2dimitriades.pdf
Dolan, S. Belout, A. & Balkin, D.B. 1999, Downsizing without degrading: Learning how firms manage their survivors, International Journal of Manpower, 21 (1):34
Drewett, G. 2005, Turnover low and loyalty high, Employee Benefits, December 2005, p 16
Ewin, R.A. 1993, Corporate Loyalty: its objects and its grounds, Journal of Business Ethics, 11 (2): 387-396
Fletcher, G.P. 1993, Loyalty; An essay on the morality of relationships, New York, Oxford UP
Ford, R. En M. Fottler, 1995, Empowerment: A matter of degree, The Academy of Management Executive, 9 (3): 2-12
Fulford, M.D. & Enz, C.A. 1995, The impact of empowerment on service employees, Journal of Manegerial Issues, 7 :161
Gandolfi, F. & Neck, P.A. 2003, Organisational downsizing; a review of the background, its developments and current status, Australasian Journal of Business & Social Inquiry, 1 (1)
Gronholdt, L. & Martensen, A., Linking employee loyalty, customer loyalty & profitability, TQM World Congress, 2001,
http://www.blweb.it/esoe/tqmwc6/CustomerSatisfactionAndLoyalty/332-339-s.pdf
Hackman, J.R. & Oldham, G.R. 1976, Motivation through the design of work;Test of a theory, Organizational Behavior and Human Performance, 16:250
Hall, D.T, 1986, Career Development in Organisations, San Fransisco: Jossey-Bass
Hirsch, P. 1987, Pack your own parachute, Reading, Massachutes; Addison Wesley
Hirschman, A.O. 1970, Exit, voice and loyalty: Responses to decline in firms, organizations, and states. Cambridge, MA: Harverd University Press
Honold, L. 1997, A review of the Literature on Employee Empowerment, Empowerment in Organizations, 5 (4):202.
Jeurissen, R. 1997, Geen organisatie zonder loyaliteit, Filosofie en Praktijk, 18 (3):169-182.
Johnson, L.K. 2006, Secure your employee’s devotion, Harvard Management Update, 11 (2):4.
Kozlowski, D., Chau, G.T., Smith, E.M & Hedlund, J. 1993, Organizationsl downsizing strategies, interventions, an research implications, International review of industrial anf organizational psychology, 8:263.
Lee, M. en Koh, J, 2001, Is empowerment really a new concept?, International Journal of Human Resource Management, 12 (3): 684.
Littler, C.R. 1998, Downsizing organizations; the dilemmas of change, Human Resource Management Bulletin, CCH Australia Limited, Sydney
Littler, C.R., Wiensner, R. Dunford, R. 2003, The dynamics of de-layering:changing management structures in three countries, Journal of management studies, 40 (2):225.
Maron, G. 2006, I Spy: is monitoring employees with camera’s worth it?. Entrepeneur, 34 (1):76.
Menon, S.T. 2001, Employee empowerment: an integrative psychological approach, Applied Psychology, 50 (1):153.
Meyer, J.P. & Allen, N.J. 1991. A Three-component conceptualization of organizational commitment, Human Resource Review, 1: 61-89.
Mishra, K.E., Spreitzer, G.M. & Mishra, A.K. 1998, Preserving Employee Morale during downsizing, Sloan Management Review, winter, p 83
Mishra, A.K. and Mishra, K.E., 1994 “The role of mutual trust in effective downsizing strategies”, Human Resource Management, 33 (2): 261-79.
Niehoff, B.P, Enz, C.A. & Grover, R.A. 1990, The impact of top management actions on employee attitudes and perceptions, Group and Organization Studies, 15: 337
Noe, R.A., Hollenbeck. J.R., Gerhart, B. En Wright, P.M., 2003, Human Resource Management: Gaining a competitive advantage, New York:Mc Graw-Hill
Noer, D.M. 1993, Healing the wounds, San Fransisco: Jossey Bass, p 13
Patch, F., Rice, D. en Dreilinger, C. 1992, A contract for commitment, Training & Development, November, p 45-51
Patterson, M.G., West M.A., en Wall T.D. 2004, Integrated manufacturing, empowerment, and company performance, Journal of Organizational Behavior, 25: 641-665
Piechota, D. & Linder, M. 1994, Layoffs, job insecurity and survivors’ work effort, niet-gepubliceert onderzoeks manuscript, MBA programma, CSUF
Powers, E.L. 2000, Employee Loyalty in the New Millennium, SAM Advanced Management School, 65 (3): 4-8
Richey, M.W. 1992, The impact of corporate downsizing on employees, Business Forum, 17 (3): 9.
Robinson, S.L., Kraatz, M.S. & Rousseau, D.M. 1994, Changing obligations and the psychological contract; A longitudinal study, Academy of Managemtn Journal, 37 :137.
Robinson, S.L. & Morrison, E.W. 1995, Psychological contracts and OCB;
