Downsizing
Het ontwerp van downsizingsoperaties
Downsizing
Het ontwerp van downsizingsoperaties
Afstudeerscriptie
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration
Specialisatie: Organizational & Management Control
Auteur: Douwe R. Keegstra
Emailadres: douwe_keegstra@hotmail.com
Studentnummer: 1448803
Afstudeerbegeleider Universiteit: dr. M.P. van der Steen Tweede beoordelaar Universiteit: drs. A. Smeenge Juni, 2007
Copyright © 2007, D.R. Keegstra.
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en / of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur
Voorwoord
In het kader van mijn studie Bedrijfskunde, richting Organizational & Management Control (OMC), heb ik een literatuurstudie verricht naar het ‘downsizen’ van organisaties. Het resultaat hiervan ligt voor u in de vorm van een afstudeerscriptie.
Mijn interesse voor het onderwerp downsizing is voor een groot deel gewekt, door mijn werkervaring op een personeelsafdeling van een grote Amerikaanse organisatie. Daar heb ik verschillende kleinschalige ‘downsizingsoperaties’ van dichtbij meegemaakt.
Daarna heb ik met belangstelling de regelmatig terugkerende berichtgeving over downsizing in de media gevolgd. Zo kondigde TNT post recent nog het saneren van zo’n 11.000 banen aan. En bij ABN Amro dreigen de komende jaren, als gevolg van een overname, tussen de 19.000 en 23.000 banen verloren te gaan.
Ik heb een sterk vermoeden, dat downsizing een logisch en onvermijdelijk gevolg is van het noodzakelijke streven van organisaties naar een steeds hogere aandeelhouderwaarde. Een klimaatverandering op dit gebied is mijns inziens vooralsnog niet te verwachten.
Ten slotte wil ik een dankwoord richten aan de heer dr. M.P. van der Steen, die mijn begeleidend docent was. De samenwerking met hem is prettig verlopen en hij heeft een constructieve bijdrage geleverd aan de totstandkoming van deze scriptie.
Boerakker, 8 juni 2007 Douwe Keegstra
Inhoudsopgave
SAMENVATTING ...6 HOOFDSTUK 1 INLEIDING ...7 § 1.1 AANLEIDING ONDERZOEK...7 § 1.2 OPBOUW SCRIPTIE...9 HOOFDSTUK 2 METHODOLOGIE ...10 § 2.1 PROBLEEMSTELLING...10 § 2.2 DOELSTELLING...10 § 2.3 ONDERZOEKSVRAAG...10 § 2.4 DEELVRAGEN...10§ 2.5 METHODE VAN ONDERZOEK...11
§ 2.6 RANDVOORWAARDEN...11
§ 2.7 BEGRIPPEN...12
HOOFDSTUK 3 DOWNSIZING: DEFINITIE EN METHODEN...13
§ 3.1 DOWNSIZING...13
§ 3.2 DOWNSIZINGSVORMEN...15
§ 3.3 WORKFORCE REDUCTION...16
§ 3.3.1 Waar moet personeel weg ...16
§ 3.3.2 Welk personeel moet weg...17
§ 3.3.3 Hoe kan het personeel worden gereduceerd ...17
§ 3.4 ORGANIZATION REDESIGN...19 § 3.5 STRATEGISCH DOWNSIZEN...20 § 3.5.1 Retrenchment ...21 § 3.5.2 Downscaling ...22 § 3.5.3 Downscoping ...22 § 3.6 SAMENVATTING...23 HOOFDSTUK 4 ORGANISATIEDIMENSIES ...24 § 4.1 CONTEXTUELE ORGANISATIEDIMENSIES...25 § 4.1.1 Bedrijfsomgeving ...25 § 4.1.2 Organisatiedoelen en strategie ...27 § 4.1.3 Technisch Systeem ...27 § 4.1.4 Organisatiecultuur...27
§ 4.1.5 Bedrijfsomvang & Leeftijd ...29
§ 4.2 STRUCTURELE ORGANISATIEDIMENSIES...30 § 4.2.1 Formalisatie...30 § 4.2.2 Specialisatie ...31 § 4.2.3 Hiërarchie...31 § 4.2.4 Centralisatie...32 § 4.2.5 Professionaliteit ...33 § 4.3 SAMENVATTING...33 HOOFDSTUK 5 DOWNSIZINGSDIMENSIES ...35 § 5.1 SOORTEN DIMENSIES...35 § 5.2 STRUCTURELE DOWNSIZINGSDIMENSIES...36 § 5.2.1 Revolutionaire verandering ...37 § 5.2.2 Evolutionaire verandering ...38
§ 5.2.3 Verschillen tussen revolutionaire en evolutionaire verandering ...38
§ 5.3 DOWNSIZINGSSTRATEGIEËN EN –DIMENSIES...42
HOOFDSTUK 6 DE RELATIE TUSSEN DOWNSIZINGSDIMENSIES EN DE ORGANISATIECONTEXT ...45 § 6.1 DOWNSIZINGSOMVANG EN DE ORGANISATIECONTEXT...45 § 6.1.1 Bedrijfsomgeving ...46 § 6.1.2 Technisch systeem...47 § 6.1.3 Organisatiecultuur...51
§ 6.1.4 Organisatieomvang & -Leeftijd ...53
§ 6.2 DOWNSIZINGSTEMPO EN DE ORGANISATIECONTEXT...56
§ 6.2.1 Organisatiecultuur...57
§ 6.2.2 Organisatieomvang & -Leeftijd ...59
§ 6.3 SAMENVATTING...60
HOOFDSTUK 7 SAMENVATTING EN DISCUSSIE ...63
Samenvatting
Het downsizen van organisaties verloopt niet altijd succesvol. In veel gevallen worden de gestelde of verwachte doelen niet gehaald. Een van de oorzaken lijkt te zijn dat er vooraf geen of geen goed ontwerp van downsizingsoperaties wordt gemaakt. Zo wordt er bijvoorbeeld vaak onvoldoende rekening gehouden met de context waarin een downsizingsoperatie wordt uitgevoerd. Nader onderzoek naar het ontwerp van downsizingsoperaties is daarom alleszins gerechtvaardigd.
Aan de hand van de volgende doelstelling heb ik getracht een bijdrage te leveren aan het onderzoek naar “best practices” op het gebied van downsizing: het creëren van
een raamwerk dat hulp biedt aan organisaties die willen onderzoeken welke downsizingsmethode voor hun specifieke situatie het meest geschikt is en welke factoren daarbij een rol spelen.
Op basis van een literatuurstudie is gezocht naar relaties tussen het ontwerp van een downsizingsoperatie en de specifieke situatie waarin een organisatie verkeert. De ‘specifieke situatie’ kan worden weergegeven met behulp van de contextuele dimensies van een organisatie. Die dimensies zijn de bedrijfsomgeving, het technisch systeem, de
organisatiecultuur en de omvang/leeftijd van een organisatie. Deze organisatiedimensies
bepalen voor een belangrijk deel hoe een organisatie ‘eruit ziet’.
Deze organisatiedimensies worden vervolgens in verband gebracht met het ontwerp van een downsizingsoperatie. Als twee belangrijkste downsizingsdimensies is gekozen voor de downsizingsomvang en het downsizingstempo. De downsizingsomvang heeft betrekking op de manier waarop en de mate waarin het ‘business system’ en/of het ‘organizational system’ van een organisatie bij een downsizingsoperatie veranderen. Het
downsizingstempo gaat om de tijdspanne en de fasering van een downsizingsoperatie.
In deze studie is onderzoek gedaan naar de relatie tussen de genoemde contextuele organisatiedimensies en de downsizingsdimensies.
Uit het onderzoek kan worden geconcludeerd dat naarmate het ontwerp van een downsizingsoperatie minder goed aansluit bij de contextuele organisatiedimensies, de downsizingsoperatie minder succesvol zal zijn. Vooral de downsizingsdimensie
downsizingsomvang lijkt een sterk verband te hebben met de contextuele
organisatiedimensies. Van de contextuele organisatiedimensies speelt vooral de
organisatiecultuur een belangrijke rol bij het succes van een downsizingsoperatie.
Belangrijk is ook dat de onderzoeksresultaten oplossingen bieden voor de managementpraktijk. Op basis van de onderzoeksresultaten zijn er daarom relaties gelegd tussen de toestand van een organisatie en de meest geschikte downsizingsmethoden. Deze relaties zijn uitgewerkt in een ‘globaal’ raamwerk. Hiermee kunnen organisaties op grond van bepaalde kenmerken van hun technisch systeem, organisatiecultuur, omvang en
leeftijd bepalen, hoe een optimaal ontwerp van een downsizingsoperatie in hun specifieke omstandigheden eruit zou kunnen zien.
Hoofdstuk 1 Inleiding
Vanaf de beginjaren tachtig van de vorige eeuw is downsizing1 een waar organisatorisch fenomeen geworden. Bijna alle Fortune 1000 bedrijven 2 hebben sindsdien – volgens eigen zeggen – een bepaalde vorm van downsizing uitgevoerd (Freeman & Cameron, 1993). En dit is (letterlijk) slechts een topje van de ijsberg. De conclusie is dus gerechtvaardigd dat downsizing zich heeft ontwikkeld tot een volledig geaccepteerd en ingeburgerd verschijnsel (o.a. Freeman & Cameron, 1993; McKinley et al., 2000). Dit geldt zowel voor de publieke als de private sector.
De term downsizing heeft echter een enigszins negatieve klank. Het heeft dan ook negatieve maatschappelijke gevolgen. Volgens een schatting heeft downsizing alleen al in de VS meer dan 43 miljoen banen gekost in de periode 1979-1996 (McKinley et al, 2000). Dat wil overigens niet zeggen dat hier geen banencreatie tegenover staat. Het lijkt er echter op dat de nieuwe banen anders zijn dan de oude. Deze nieuwe banen worden namelijk in het algemeen lager betaald en het gaat ook vaak om parttime banen (Gandolfi & Neck, 2003).
Als een van de oorzaken van het fenomeen downsizing wordt het streven van bedrijven, in zowel de publieke als private sector, naar meer effectiviteit en efficiëntie genoemd (Freeman & Cameron, 1993).
Ook heeft de toenemende dynamiek en concurrentie in de bedrijfsomgeving, alsmede de toenemende globalisering veel bedrijven gedwongen te downsizen (Appelbaum et al, 1999; Freeman & Cameron, 1993).
Een andere oorzaak van downsizing is gelegen in de snelle technologische ontwikkelingen (Budros, 1997; DeWitt, 1998). Bij veranderende technologieën kan bijvoorbeeld gedacht worden aan technologie die leidt tot arbeidsbesparing (Hickok, 1998).
§ 1.1 Aanleiding onderzoek
Het downsizen van een onderneming heeft – zoals aangeven – verstrekkende gevolgen voor een organisatie en haar personeel (Morris et al, 1999; Reynolds Fisher & White, 2000; Cascio, 1993). De afgelopen decennia is er veel onderzoek verricht naar het fenomeen downsizing en hieraan gerelateerde onderwerpen. De vraag is daarom of een scriptie over dit onderwerp nog wel iets toe kan voegen.
Op basis van de door de auteur gelezen onderzoeken met betrekking tot downsizing is op zijn minst enige twijfel gerezen. Uit de gelezen (empirische) onderzoeken ontstaat namelijk de indruk dat ondernemingen de gevolgen van downsizingsoperaties nog niet altijd (voldoende) overzien. Het gebeurt bijvoorbeeld nogal eens dat bedrijven recent
1 Het begrip downsizing moet hier gelezen worden als ‘reorganisaties waarbij functies en banen verloren
gaan’. Downsizing is een moeilijk naar het Nederlands te vertalen begrip, daarom zal de Engelse term in het vervolg van de scriptie gehandhaafd worden.
2 Met Fortune 1000 wordt gerefereerd aan een lijst die wordt onderhouden door het Amerikaanse zakenblad
Fortune. De lijst bevat de 1000 grootste Amerikaanse organisaties, deze zijn gerangschikt naar de hoogte van de omzet.
ontslagen medewerkers opnieuw moeten inhuren (vaak tegen een hoger tarief) (Allan, 1997; Cascio, 1993). Deze bedrijven realiseerden zich kennelijk niet dat met het ontslaan van medewerkers ook bepaalde kennis het bedrijf zou verlaten en dat er nog steeds werk gedaan zou moeten worden. Kennelijk worden downsizingsoperaties niet altijd goed doordacht.
Kozlowski et al. (1993) maken met betrekking tot het voorgaande onderscheidt tussen twee vormen van besluitvormingsprocessen rondom downsizing. Te weten: een proactieve vorm en een reactieve vorm. Bij een proactieve benadering wordt downsizing als een lange termijn proces gezien, dat gerelateerd is aan de lange termijn doelen van een organisatie. Hierbij wordt veel aandacht besteed aan het behoud van unieke en kritieke competenties. Bij een reactieve benadering daarentegen worden de voornoemde criteria nauwelijks in overweging genomen. Verder is het tijdschema krap, worden er simplistische criteria gehanteerd en wordt het proces niet gecoördineerd. De auteurs verwachten dat deze laatst genoemde benadering van downsizing negatieve consequenties zal hebben voor de toekomstige toestand van dergelijke organisaties na de downsizingsoperatie. Het toepassen van de laatstgenoemde downsizingsvorm schijnt overigens eerder regel dan uitzondering te zijn (Cameron et al, 1991).
Het komt ook voor dat ondernemingen downsizen om korte termijn doelen te realiseren of snel financiële problemen op te lossen. Hierbij valt te denken aan het doen stijgen van de shareholdervalue of het snel genereren van cash flow (Budros, 1997).
Verder lijkt het alsof managers er vaak bij voorbaat van uitgaan dat downsizing een goede oplossing is voor het bereiken van de organisatiedoelen (McKinley et al, 2000). Wellicht dat mede hierdoor niet goed naar de gevolgen van downsizing wordt gekeken en dat downsizing daardoor niet altijd de verwachte resultaten heeft. Zo bleek bijvoorbeeld uit een onderzoek onder 1005 bedrijven die een downsizingsoperatie achter de rug hadden dat 70% hiervan dit hadden gedaan om de productiviteit te verbeteren, maar dat slechts 22% hiervan dat doel ook daadwerkelijk realiseerden (Godkin & St. Pierre, 1999). In de praktijk blijkt dus dat er een gat zit tussen het verwachte resultaat van een downsizingsoperatie en het gerealiseerde resultaat. Al met al is er voldoende reden om verder onderzoek te verrichten naar het fenomeen downsizing.
Onderhavig onderzoek wil een bijdrage leveren aan de theorievorming met betrekking tot downsizing. Dit wordt gedaan door een relatie te leggen tussen de specifieke toestand van een organisatie en de wijze waarop een organisatie vorm kan geven aan een downsizingsoperatie. De ‘specifieke toestand’ van een organisatie wordt hierbij weergegeven met behulp van de contextuele en structurele dimensies van een organisatie.
Met contextuele dimensies van een organisatie worden kenmerken bedoeld die de hele organisatie karakteriseren (Daft, 2003; Mintzberg, 1973). Dit zijn volgens Daft en Mintzberg de bedrijfsomgeving, de organisatiedoelen en –strategie, de gebruikte technologie, de organisatiecultuur en de bedrijfsomvang en -leeftijd.
Met structurele dimensies van een organisatie worden de interne karakteristieken van een organisatie bedoeld (Daft, 2003; Mintzberg, 1973). De beide auteurs onderscheiden de volgende structurele dimensies van een organisatie: formalisering, specialisatie, hiërarchie, centralisatie, professionaliteit en personeelsratio’s.
Het uitgangspunt bij het zoeken naar genoemde relaties is dat de meest geschikte downsizingsstrategie afhankelijk is van de toestand van een organisatie in termen van de contextuele organisatiedimensies. Er wordt dus een verband gelegd tussen het ontwerp van een downsizingsoperatie en de toestand van een organisatie. Dit is een toepassing van de zogenaamde contingentie theorie (zie Donaldson, 2001).
De op basis hiervan geformuleerde verbanden worden samengevoegd in een theoretisch raamwerk. Dit raamwerk moet inzicht geven in de relatie tussen de contextuele organisatiedimensies en het ontwerp van een downsizingsoperatie.
§ 1.2 Opbouw scriptie
Het vervolg van deze scriptie ziet er als volgt uit: In hoofdstuk 2 wordt de probleemstelling van onderhavig onderzoek besproken. In hoofdstuk 3 wordt het begrip downsizing gedefinieerd en wordt er vanuit de downsizingsliteratuur een overzicht gegeven van de verschillende downsizingsmethoden. Vervolgens worden in hoofdstuk 4 de organisatiedimensies besproken, die in dit onderzoek gebruikt zullen worden om organisatie te typeren. Hierbij gaat het vooral om de contextuele organisatiedimensies. In hoofdstuk 5 worden downsizingsdimensies vastgesteld. Deze zullen worden gebruikt om downsizingsoperaties te typeren. In hoofdstuk 6 worden verbanden gelegd tussen de contextuele organisatiedimensies en de (structurele) downsizingsdimensies. Dit gebeurt in de vorm van proposities. Ten slotte worden in hoofdstuk 7 aan de hand van de probleemstelling de bevindingen van het onderzoek samengevat en besproken en er wordt ingegaan op de praktische toepassing van de onderzoeksresultaten.
Hoofdstuk 2 Methodologie
§ 2.1 Probleemstelling
In het eerste hoofdstuk is beschreven wat de aanleiding van het onderzoek is. Verder is globaal aangegeven wat er onderzocht gaat worden. In dit hoofdstuk zal de onderzoeksinhoud en -aanpak nader gespecificeerd worden. Hiertoe wordt een probleemstelling geformuleerd. Een probleemstelling is volgens De Leeuw (2003) “een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van het onderzoek probeert te beantwoorden”. Een probleemstelling heeft de volgende onderdelen: een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2003). In de volgende paragrafen komen de genoemde onderdelen van de probleemstelling aan bod. Verder wordt ingegaan op de onderzoeksmethode en de randvoorwaarden bij het onderzoek.
§ 2.2 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is het creëren van een raamwerk dat hulp biedt aan organisaties die willen onderzoeken welke downsizingsmethode voor hun specifieke situatie het meest geschikt is en welke factoren daarbij een rol spelen.
§ 2.3 Onderzoeksvraag
Op welke manier kan een raamwerk worden ontwikkeld wat de relatie weergeeft tussen de contextuele organisatiedimensies en het ontwerp van een downsizingsoperatie?
§ 2.4 Deelvragen
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn een aantal deelvragen opgesteld. De eerste 4 vragen zijn opgesteld met als doel om de abstracte termen uit de doelstelling en onderzoeksvraag te operationaliseren. Vervolgens worden de antwoorden hierop gebruikt om de analytische vragen (5-7) te beantwoorden. Ten slotte kan dan de hoofdvraag worden beantwoord.
1. Wat is downsizing?
2. Welke downsizingsvormen zijn te onderscheiden?
3. Wat zijn de contextuele en structurele dimensies van een organisatie en hoe kan een organisatie op basis hiervan getypeerd worden?
4. Welke dimensies kunnen worden onderscheiden bij het ontwerp van een downsizingsoperatie?
5. Wat is het verband tussen de contextuele organisatiedimensies enerzijds en de downsizingsdimensies anderzijds?
6. Op welke manier kunnen de onderscheiden verbanden tussen de contextuele organisatie dimensies en de downsizingsdimensies in een raamwerk worden geïntegreerd?
7. Op welke manier kan dit raamwerk ondersteunen bij een onderzoek naar de gevolgen van downsizing voor een organisatie en inzicht geven in de factoren die hier een rol bij spelen?
§ 2.5 Methode van onderzoek
Onderhavig onderzoek zal worden uitgevoerd door literatuur over het onderwerp te bestuderen. De gehanteerde onderzoeksmethode is derhalve het zogenaamde bureauonderzoek. Dat is een methode waarbij gebruik wordt gemaakt van door anderen geproduceerd materiaal (Verschuren & Doorewaard, 2000). Met literatuur wordt hierbij gedoeld op boeken, (wetenschappelijke) artikelen, congrespapers e.d.
In de literatuur zal gezocht worden naar theorieën met betrekking tot het downsizen en het veranderen van organisaties. Verder zal literatuur geraadpleegd worden over het vakgebied organisatiekunde.
Aangezien in het onderzoek wordt gezocht naar verbanden tussen contextuele organisatiedimensies en het ontwerp van een downsizingsoperatie speelt de contingentie theorie hierbij op de achtergrond een belangrijke rol. Deze theorie stelt immers dat een optimaal ontwerp afhangt van bepaalde conditionele factoren (Donaldson, 2001).
Uit het voorgaande blijkt dat het onderzoek een kwalitatief karakter heeft. Het onderzoek heeft namelijk vooral een verklarend karakter. Het gaat in op de "hoe" en "waarom" vragen en is verkennend van aard (Verschuren & Doorewaard, 2000).
Het onderzoek naar het fenomeen downsizing vertoont tot nog toe een enigszins fragmentarisch karakter. Het wetenschappelijke kennisbestand met betrekking tot downsizing bestaat uit onderzoek naar tal van aspecten van downsizing, waarbij echter een duidelijke lijn lijkt te ontbreken. Het lijkt daarom nuttig om het bestaande onderzoek te systematiseren. In dit onderzoek zal daar een begin mee worden gemaakt. Dit gebeurt uiteraard binnen de voor dit onderzoek opgestelde kaders.
§ 2.6 Randvoorwaarden
Om een onderzoek uitvoerbaar te maken is het noodzakelijk een en ander af te bakenen. Hiertoe worden randvoorwaarden gesteld. De Leeuw (2003) onderscheidt twee typen randvoorwaarden als het gaat om wetenschappelijk onderzoek. Dat zijn de randvoorwaarden die betrekking hebben op beperkingen ten aanzien van de onderzoeksmethode en inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken.
Een beperking ten aanzien van de methode is, dat er uitsluitend gebruik gemaakt wordt van literatuur (theorie). Het onderzoek zal geen empirische elementen bevatten die door eigen (empirisch) onderzoek zijn verkregen.
Ten aanzien van de gebruikte literatuur, die betrekking heeft op het onderzoeksobject (downsizing) geldt, dat in dit onderzoek getracht zal worden om een zo breed mogelijk beeld van deze literatuur te krijgen. Dit zal echter door allerlei factoren niet volledig kunnen zijn.
§ 2.7 Begrippen
In de probleemstelling komen een aantal begrippen voor die nadere toelichting behoeven. Hieronder wordt van deze begrippen de voor dit onderzoek gekozen definitie vermeld.
- Contextuele organisatiedimensies: Met contextuele dimensies van een organisatie worden kenmerken bedoeld die de hele organisatie karakteriseren (Mintzberg, 1973; Daft, 2003). Dit zijn de bedrijfsomgeving, de organisatiedoelen en – strategie, de gebruikte technologie, de organisatiecultuur en de bedrijfsomvang en -leeftijd
- Structurele organisatiedimensies: Met structurele dimensies van een organisatie worden de interne karakteristieken van een organisatie bedoeld (Mintzberg, 1973; Daft, 2003). De auteurs onderscheiden de volgende structurele dimensies van een organisatie: formalisering, specialisatie, hiërarchie, centralisatie, professionaliteit en personeelsratio’s.
- Downsizingsdimensies: Hiermee worden de verschillende conceptuele dimensies van een downsizingsoperatie bedoeld. Deze dimensies worden in de loop van het onderzoek vastgesteld.
- Downsizingsoperatie: hiermee wordt gedoeld op de wijze waarop een organisatie haar downsizingsdoelen wil verwezenlijken.
- Contingentie theorie: De essentie van de contingentie theorie is dat de effectiviteit van een organisatie afhangt van de “fit” (het bij elkaar passen) tussen bepaalde organisatiekenmerken en de toestand van een organisatie (Donaldson, 2001).
Hoofdstuk 3
Downsizing: Definitie en Methoden
In dit hoofdstuk staat het begrip downsizing centraal. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verschillende definities van downsizing in de literatuur. Op basis hiervan wordt een definitie opgesteld die in dit onderzoek gehanteerd zal worden.
In de paragrafen 3.2 tot 3.4 wordt ingegaan op de in de definitie van downsizing genoemde elementen van downsizing. Te weten personeelsreducties en herstructurering. In paragraaf 3.5 wordt ingegaan op het strategisch toepassen en combineren van de genoemde downsizingselementen. Hierbij komen de methoden of strategieën die organisaties gebruiken om te downsizen aan de orde. Voor het opstellen van een overzicht van downsizingsstrategieën is gebruik gemaakt van literatuur op het gebied van organisatieverandering en downsizing.
§ 3.1 Downsizing
Wat is nu precies downsizing van organisaties? Verschillende onderzoekers hebben zich al met deze vraag beziggehouden. Desondanks is er, op basis van het huidige onderzoek, nog geen eenduidig antwoord op deze vraag te geven. Voor een onderzoek dat betrekking heeft op downsizing is het vaststellen van een definitie echter wel noodzakelijk.
In de literatuur is een breed spectrum aan definities te vinden. In dit hoofdstuk gaan we een dwarsdoorsnede van deze definities analyseren en vergelijken. Deze analyse vindt stapsgewijs plaats. Dat wil zeggen dat de definities per element bekeken worden. Op basis daarvan zal een eigen definitie worden vastgesteld.
Het eerste kenmerk van downsizing dat in de bestudeerde definities wordt genoemd, is het doelbewuste en planmatige karakter ervan. Door deze kenmerken wordt downsizing onderscheiden van organisaties waarvan het personeel uit zichzelf vertrekt. Dit bijvoorbeeld als gevolg van slechte of verslechterende toekomst perspectieven voor de vertrekkende medewerkers. Ook kan een organisatie inkrimpen als gevolg van natuurlijk verloop, waarbij leegkomende plekken niet worden opgevuld (Freeman & Cameron, 1993).
Dergelijke inkrimpingen gebeuren niet actief (doelbewust), maar passief (Kozlowski et al, 1993). Downsizing daarentegen heeft een actief karakter.
Het tweede kenmerk dat in alle definities naar voren komt is dat bij downsizing iets uit een organisatie wordt verwijderd. Dit wordt aangeduid met begrippen als reduceren (Freeman & Cameron, 1993; McKinley et al, 2000; DeWitt, 1998) en elimineren (Cascio, 1993; Lämsä, 1999). Uit de onderzochte literatuur wordt dus duidelijk dat met downsizing het doelbewust reduceren van iets wordt bedoeld. Tot zover komen alle definities overeen.
De definities beginnen uiteen te lopen als het gaat om de vraag wat gedownsized wordt. Freeman & Cameron (1993), McKinley et al. (2000) en Budros (1999) spreken in dit verband van personeel. Cascio (1993) en Lämsä (1999) scherpen dit aan tot banen
en/of functies. ‘Banen’ hebben in dit verband betrekking op personen, terwijl ‘functies’
naar de inhoud van de werkzaamheden verwijst.
Naast werknemers kunnen er dus ook werkzaamheden worden geëlimineerd. In de definities van Cascio (1993) en Lämsä (1999) wordt herstructurering3 dus impliciet ook als onderdeel van downsizing genoemd.
Het derde dat genoemd wordt als hetgeen dat geëlimineerd wordt bij downsizing is
resources (DeWitt, 1998). DeWitt doelt met het begrip resources op fysieke, menselijke en systematische elementen in een organisatie. Hiermee wordt downsizing een veel breder begrip en wordt herstructurering expliciet in de definitie meegenomen.
Een opvallende benadering van downsizing als het gaat om de vraag wat er wordt gereduceerd is afkomstig van Love & Nohria (2005). Zij conceptualiseren downsizing als het reduceren van slack. Met slack bedoelen zij een teveel aan beschikbare resources in vergelijking met de benodigde resources om de gewenste output te produceren. Deze conceptualisering van downsizing is gelijk aan die van DeWitt (1998), in de zin dat het om het verminderen van resources gaat. Echter door de term slack te gebruiken krijgt de definitie een normatief karakter en gaat daarmee dus verder. Het geeft namelijk impliciet aan dat er alleen gedownsized kan worden wanneer er slack in een organisatie aanwezig is.
Een belangrijke vraag is dus of downsizing uitsluitend betrekking heeft op het snijden in resources of dat ook herstructurering als een onderdeel van downsizing moet worden gezien. Budros (1999) geeft de voorkeur aan het maken van onderscheidt tussen downsizing en herstructurering. Dit omdat “traditioneel” ook onderscheidt is gemaakt tussen organisatieomvang en organisatie structuur. Waarbij de omvang als een oorzaak van de structuur wordt gezien (Budros, 1999).
Dat er conceptueel onderscheidt gemaakt kan worden tussen downsizing en herstructurering is zonder meer waar. Echter om het concept downsizing te beperken tot ‘minder mensen die meer werk gaan doen’ (Budros, 1999) is mijns inziens weer te beperkt en ook niet erg praktisch. Naast het elimineren van personeel kan immers ook het elimineren van functies als downsizing worden aangemerkt (Cascio, 1993). En het elimineren van functies leidt welhaast per definitie tot herstructurering. Daardoor is herstructurering van organisaties zeer nauw verbonden met downsizing. In de praktijk zijn de begrippen in elk geval nauwelijks los van elkaar te zien. In deze scriptie wordt herstructurering dan ook onder de noemer van downsizing gebracht.
Het derde kenmerk dat in de meeste definities aan de orde komt is het doel van downsizing. In de literatuur wordt als doel vaak het verbeteren van de effectiviteit4 en/of efficiëntie5 genoemd (Freeman & Cameron, 1993; Budros, 1999) of het reduceren van kosten en het verhogen van de productiviteit, en daarmee het verbeteren van de concurrentiekracht (Gandalfi & Neck, 2003). Een meer algemene omschrijving is het
3 Herstructurering is het veranderen van de formele bureaucratische structuur van een organisatie, wat
bijvoorbeeld kan resulteren in het verminderen van hiërarchische niveaus en divisies, het consolideren en samenvoegen van organisatorische eenheden of het reorganiseren van werkprocessen (Budros, 1999)
4 Effectiviteit is de mate waarin een organisatie doeltreffend opereert, “doing the right things”. 5 Efficiëntie is de doeltreffendheid van de gehanteerde werkwijze, “doing things right”.
verbeteren van de prestaties (Love & Nohria, 2005). In elk geval is de strekking van de doelomschrijving in de meeste definities hetzelfde.
Anderzijds blijkt in de praktijk echter dat downsizing ook vaak wordt gebruikt om korte termijn doelen te realiseren. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het (snel) verhogen van de shareholdervalue of het genereren van cash flows (Budros, 1997).
We zien hier dus een zekere discrepantie tussen theorie en praktijk. Dit werpt de vraag op of bij het kiezen van een definitie deze vanuit de theorie of vanuit de praktijk gekozen moet worden. Met andere woorden moet downsizing worden gedefinieerd vanuit een soort ideaalbeeld of moet rekening gehouden worden met de weerbarstige realiteit van alle dag? Deze vraag heeft overigens vooral betrekking op de formulering van het doel van downsizing.
Dit probleem zou opgelost kunnen worden door niet een expliciet doel in de definitie op te nemen, maar dit open te laten door het woord doelgericht te gebruiken in de definitie.
Op basis van bovenstaande overwegingen is de volgende brede definitie van downsizing voor dit onderzoek gekozen:
Downsizing: het doelbewust en doelgericht reduceren van posities en/of functies in een organisatie, waarbij veelal een herstructurering plaatsvindt6.
§ 3.2 Downsizingsvormen
Verschillende onderzoekers hebben zich beziggehouden met het bepalen van “best downsizing practices” (o.a. Cameron et al, 1991; DeWitt, 1998). Cameron et al. (1991) hebben – in een invloedrijke studie naar downsizingpraktijken – op basis van door organisaties gebruikte downsizingsmethoden een drietal downsizingsstrategietypen vastgesteld (zie Figuur 3-1). Uit hun (empirisch) onderzoek bleek dat alle organisaties die een downsizingsoperatie uitvoerden een vorm van workforce reduction toepasten. De organisaties die succesvol waren met hun downsizingsoperatie, hadden naast workforce
reduction ook organization redesign toegepast. En de meest succesvolle organisaties
hadden naast de genoemde ook systemic7 methoden uitgevoerd.
Een downsizingsoperatie is volgens Cameron et al. (1991) dus opgebouwd uit een of meer van de in Figuur 3-1 genoemde strategieën. Waarbij de downsizingsoperaties waarin de drie strategieën gezamenlijk worden toegepast, volgens hen het meest succesvol zijn.
6 Downsizing kan zowel de oorzaak als het gevolg van herstructurering zijn (Freeman, 1999).
7 De zogenaamde “systemic downsizing strategies” hebben als doel de cultuur van een organisatie te veranderen (Cameron et al, 1991). De essentie hiervan is het veranderen van de manier waarop medewerkers hun werk interpreteren en benaderen. Methoden die hierbij gebruikt kunnen worden zijn het veranderen van verantwoordelijkheden, een klimaat scheppen voor continue verbetering en innovatie, simplificatie en “downsizing: a way of life” (Cameron et al, 1991).
Figuur 3-1 Downsizingsstrategieën (Cameron et al., 1991)
De genoemde strategieën hebben een zeer algemeen karakter en kunnen op veel uiteenlopende manieren toegepast worden. Hiermee wordt bedoeld dat een downsizingsstrategie op verschillende manieren uitgevoerd kan worden. Er zijn bijvoorbeeld veel verschillende manieren om het personeelsbestand te reduceren. Dit kan variëren van ‘natuurlijk verloop’, in combinatie met een vacaturestop, tot gedwongen ontslagen (Greenhalgh et al, 1988).
In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op de strategietypen workforce
reduction en organization redesign. De systemic strategieën worden verder buiten
beschouwing gelaten. Dit strategietype ligt namelijk buiten de scope van dit onderzoek, omdat het realiseren van cultuurverandering niet valt binnen het bereik van de in dit onderzoek gehanteerde definitie van downsizing.
§ 3.3 Workforce reduction
Wanneer een organisatie het aantal medewerkers wil verminderen, zal zij hiervoor een aantal stappen moeten nemen. In de eerste plaats moet worden vastgesteld waar in de organisatie personeel weg kan en/of moet. Daarna moet worden bepaald welke personeelsleden daar weg moeten. In de derde plaats moet een strategie worden gekozen om dit uit te voeren (Kozlowski et al, 1993). Het gaat dus om de vragen waar personeel weg moet, welke medewerkers en ten slotte hoe dat moet.
§ 3.3.1 Waar moet personeel weg
De vraag waar personeel weg moet heeft een sterk verband met de strategie achter de downsizingsoperatie en welke rol herstructurering in het proces speelt. Downsizing kan zich bijvoorbeeld richten op:
• Geografische locaties;
• Organisatorische functies (bijvoorbeeld: Productie, HRM of R&D);
• Specifieke functies (die overtollige of verouderde bekwaamheden of vaardigheden representeren);
• Bestuurlijke niveaus;
• Downsizing zonder concreet doel, ook wel “across the board cuts” genoemd. (Kozlowski et al, 1993).
§ 3.3.2 Welk personeel moet weg
Welke medewerkers vervolgens weg moeten hangt af van de hiervoor gekozen strategie of tactiek. Denkbaar is dat geselecteerd wordt op kwaliteit, het kan echter ook zo zijn dat vanuit bepaalde ethische overwegingen wordt gekozen voor de zogenaamde last
in first out (Lifo) methode (Kozlowski et al, 1993) dit wordt ook wel het
anciënniteitbeginsel genoemd.
In de literatuur wordt met betrekking tot downsizing soms ook onderscheid gemaakt tussen “white collar” en “blue collar” medewerkers (o.a. Cameron et al, 1991; Freeman, 1999). Met “blue collar” medewerkers worden de productiemedewerkers bedoeld, dat wil zeggen het personeel dat hun werkzaamheden in een directe relatie met de output uitvoert. Het “white collar” personeel is het overige personeel, de werkzaamheden van deze personeelscategorie staan in een indirecte relatie tot de output van een onderneming (Cameron et al, 1991).
Het kan voor organisaties een overweging zijn om zich bij downsizing uitsluitend te richten op het reduceren van “white collar” personeel. In de praktijk blijkt echter dat het “blue collar” personeel in de organisaties afneemt, terwijl het “white collar” personeel toeneemt (Cameron et al, 1991).
§ 3.3.3 Hoe kan het personeel worden gereduceerd
Wanneer is vastgesteld welke functies moeten vervallen is de volgende vraag hoe het aantal medewerkers gereduceerd kan worden. Bij het beantwoorden van deze vraag wordt gebruik gemaakt van een artikel van Greenhalgh et al (1988).
Greenhalgh et al (1988) onderscheiden vijf strategieën8
voor het reduceren van personeel. Deze strategieën zijn afgeleid van variaties in een afhankelijke variabele. Deze variabele is het resultaat van de afweging die managers maken bij de keuze voor een downsizingstrategie, namelijk de afweging tussen het welzijn van de medewerkers enerzijds en de kostenbesparingen voor de organisatie anderzijds (Greenhalgh et al, 1988). Het welzijn van de medewerkers wordt hierbij gezien als een functie van hun subjectieve reactie op de downsizingstrategie, welke op zijn beurt afhangt van de mate waarin medewerkers het gevoel hebben invloed uit te kunnen oefenen op hun
8
De hieronder beschreven strategieën gaan uit van de rechtspositie van werknemers in de VS. In Nederland geldt een grotere ontslag bescherming. Desalniettemin zijn de beschreven strategieën ook in Nederland toepasbaar, zij het met meer (juridische) inspanning.
werkgelegenheid (dat wil zeggen, op het behouden van hun baan). De vijf personeelsreductiestrategieën zijn:
Natural attrition. Deze strategie is gebaseerd op ‘natuurlijk verloop’. De toestroom van
nieuwe medewerkers wordt gelimiteerd of bevroren. Op deze manier neemt het personeelsbestand na verloop van tijd gestadig af. Deze strategie kost derhalve veel tijd.
Deze strategie geeft medewerkers de meeste invloed op hun eigen werkgelegenheid, omdat het “psychologische contract” tussen de medewerkers en de organisatie niet wordt aangetast (Greenhalgh et al, 1988).
Induced redeployment. Deze strategie houdt in dat de organisatie maatregelen neemt, die
het overstappen naar onderbezette functies voor het personeel aantrekkelijker maken. Bijvoorbeeld door scholing aan te bieden.
Ook kunnen medewerkers worden aangespoord om de organisatie te verlaten. Dit kan door bijvoorbeeld (financiële) prikkels te geven voor vervroegde pensionering of medewerkers te laten merken dat er voor hen geen promotiekansen meer zijn.
De hier beschreven strategie maakt het mogelijk om de economische kosten, die worden veroorzaakt door overbezetting, sneller te reduceren dan bij de “natural attrition” strategie.
Aangezien de hier beschreven strategie voor de medewerkers een vrijwillig karakter heeft, voelen medewerkers zich niet bedreigd wat betreft hun economische zekerheid (Greenhalgh et al, 1988).
Involuntary redeployment. Bij deze methode kan van medewerkers worden gevraagd om
een andere functie uit te gaan oefenen, minder uren te gaan werken of onbetaald verlof op te nemen. Hierbij is van vrijblijvendheid dus geen sprake meer.
Dergelijke methoden leiden tot snelle kostenreducties, omdat ze op korte termijn geïmplementeerd kunnen worden.
De keerzijde van de medaille is dat medewerkers niet meer het gevoel hebben dat ze invloed op hun werkgelegenheidspositie kunnen uitoefenen. Alhoewel ze niet worden geconfronteerd met ontslag (Greenhalgh et al, 1988).
Layoffs with outplacement support. Deze strategie houdt eenvoudigweg het ontslaan van medewerkers in. Hier staat tegenover dat de onderneming wel steun aanbiedt bij het vinden van een nieuwe baan. Dit wordt bijvoorbeeld gedaan door scholing aan te bieden. Hierdoor krijgen de ontslagen medewerkers een grotere kans om weer snel werk te vinden. Ook kan door ontslagvergoedingen of andere financiële steun aan ex-medewerkers tijd worden gegeven om op een grondige manier naar een andere baan te zoeken of bij te scholen. Deze methode kost uiteraard wel veel geld (Greenhalgh et al, 1988). Het is duidelijk dat bij het toepassen van deze methode weinig waarde wordt gehecht aan het welzijn van de medewerkers.
Layoffs without outplacement support. Deze strategie houdt het ontslaan van personeel in,
zonder meer. Deze methode levert dus (op het eerste gezicht) de grootste financiële besparingen op (Greenhalgh et al, 1988).
§ 3.4 Organization redesign
Het herontwerpen of herstructureren van een organisatie is het tweede genoemde downsizingsstrategietype (Cameron et al, 1991). Volgens Cameron et al. zou dit strategietype dus in aansluiting op personeelsreducties aan de orde komen. Deze auteurs zien personeelsreducties en herstructurering, namelijk als twee aparte, op elkaar volgende strategieën.
Een andere benadering van herstructurering in de downsizingsliteratuur legt meer de nadruk op de samenhang tussen personeelsreducties en herstructurering (Freeman & Cameron, 1993; Freeman, 1999). Volgens deze benadering worden beide downsizingsstrategieën vaak tegelijkertijd toegepast. Er is als het ware een wisselwerking tussen beide strategieën. Toch, zo wordt benadrukt, zal een van beide strategieën de nadruk hebben9 (Freeman & Cameron, 1993; Freeman, 1999). Dat wil zeggen dat één van beide de hoofdmethode is. Welke dat is zal mede afhangen van het doel van downsizing.
Voorbeelden van organization redesign zijn: het elimineren van functies, het samenvoegen van organisatorische eenheden, het elimineren van managementlagen, het elimineren van producten en het herontwerpen van taken (Cameron et al, 1991).
Freeman (1999) heeft onderzoek gedaan naar de verschillende vormen van herstructurering. Op basis hiervan heeft ze een ‘hiërarchie van herstructurering’ vastgesteld (zie Figuur 3-2). In deze hiërarchie worden personeelsreducties10 en herstructurering als het ware tegen elkaar uitgewisseld. Bovenaan in de hiërarchie zijn
het de personeelsreducties die leiden tot herstructurering. Terwijl meer onderin de hiërarchie, de herstructurering leidt tot personeelsreducties. Er is dus een soort van wisselwerking tussen het reduceren van personeel en het herstructureren van een organisatie. Het hangt van de downsizingsdoelen af welke van de twee de aanleiding tot de andere vormt. Met andere woorden, het hoofddoel van downsizing is om de organisatie te veranderen of het hoofddoel is het reduceren van het personeelsbestand.
Op het eerste niveau in de herstructureringshiërarchie van Freeman (1999) is er sprake van personeelsreductie, waarbij echter geen herstructurering plaatsvindt. Hierbij worden bijvoorbeeld alleen het aantal medewerkers met dezelfde functie gereduceerd.
Op het tweede niveau in de hiërarchie vindt wel enige herstructurering plaats. Hier wordt namelijk het aantal ‘parallelle eenheden’ in de organisatie verlaagd. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het sluiten van een vestiging of het opheffen van de nachtploeg in een productiebedrijf. Personeelsreductie staat hierbij iets minder op de voorgrond. Maar het zal van dergelijke maatregelen wel onvermijdelijk het gevolg zijn.
Op het derde niveau in de hiërarchie wordt de differentiatie binnen of tussen organisatorische eenheden verlaagd. Bijvoorbeeld door afdelingen samen te voegen of supportfuncties te centraliseren.
Op het vierde niveau in de herstructureringshiërarchie van Freeman (1999) worden complete (sub)afdelingen opgeheven, zonder dat hiervoor elders vervanging wordt
9 Deze gedachtegang wijkt dus enigszins af van de redenering van Cameron et al. (1991) Zij zien een
volgorde bij personeelsreducties (1) en herstructurering (2).
10 Freeman (1999) bedoelt met het begrip downsizing: personeelsreducties. Dit wijkt dus af van de definitie
geregeld. Hierbij staat herstructurering dus op de voorgrond en zijn de personeelsreducties hier slechts een (logisch) gevolg van.
Figuur 3-2 Hiërarchie van herstructurering (Freeman, 1999)
In de volgende paragrafen worden concrete downsizingsmethoden besproken waarbij de combinatie van personeelsreducties met herstructurering centraal staat.
§ 3.5 Strategisch downsizen
In de vorige twee paragrafen zijn twee hoofdonderdelen van een downsizingsoperatie besproken: personeelsreducties en herstructurering. In deze paragraaf wordt een poging gedaan om deze twee typen met elkaar te verbinden. Het doel hiervan is het maken van een globaal overzicht van mogelijke downsizingsstrategieën, waarin zowel personeelsreducties als herstructurering een rol spelen. Deze benadering van downsizingstrategieën sluit aan bij de voor dit onderzoek gekozen definitie van downsizing.
Als het gaat om de relatie tussen personeelsreducties en herstructurering zijn er in de besproken literatuur twee zienswijzen te onderscheiden. Cameron et al. (1991) spreken van een volgorde: eerst personeelsreducties, daarna herstructurering. Freeman & Cameron (1993) en Freeman (1999) benadrukken meer een soort wisselwerking tussen personeelsreducties en herstructurering. Deze wisselwerking wordt beïnvloed door keuzes die een organisatie maakt met betrekking tot het ontwerp van een downsizingsoperatie. Het verschil tussen genoemde zienswijzen kan overigens heel goed
worden verklaard door ‘voortschrijdend inzicht’ van de auteurs, aangezien het voor een deel om dezelfde auteurs gaat.
In het vervolg van dit hoofdstuk wordt uitgegaan van de zienswijze dat er sprake is van een wisselwerking tussen personeelsreducties en herstructurering.
In de voor dit onderzoek gehanteerde definitie van downsizing ligt impliciet het strategische karakter van downsizing als methode besloten. Door de hierboven aangehaalde auteurs wordt echter nauwelijks aandacht besteed aan het strategische karakter van downsizing. Zij gaan bijna uitsluitend in op de meer praktische aspecten ervan.
DeWitt (1998) is een onderzoeker die zich wel expliciet bezig heeft gehouden met de verbanden tussen concrete downsizingsmethoden en de strategische toepassing ervan. DeWitt onderscheidt een drietal downsizingsmethoden, die aansluiten op een achterliggende strategie. Het onderscheidt tussen de downsizingsmethoden wordt bepaald door wat er in welke mate gebeurt met de fysieke middelen, het personeel en de systemen van een organisatie. DeWitt (1998) gaat dus ook uit van de hiervoor genoemde wisselwerking tussen personeelsreducties en herstructurering.
Volgens DeWitt moeten er bij een downsizingsoperatie keuzes worden gemaakt omtrent de fysieke middelen, het personeel en de systemen van een organisatie. Deze keuzes ziet de auteur als alternatieven langs een continuüm, uiteenlopend van het blijven in tot het verlaten van een bedrijfstak. Uit dit continuüm destilleert zij een drietal downsizingsbenaderingen. Deze worden in de volgende paragrafen besproken.
§ 3.5.1 Retrenchment
Bij de retrenchmentbenadering blijft de “scope” (reikwijdte) van de organisatieactiviteiten in stand. Ook de output blijft gelijk of neemt eventueel toe. Retrenchment11 tactieken omvatten centralisatie en specialisatie van productie, het
aanpassen van leveranciersrelaties en hergroepering van leidinggevende
verantwoordelijkheden. De productiviteitsverbetering wordt uiteindelijk gerealiseerd door “reengineered processes” en het elimineren van “redundant jobs and facilities” (DeWitt, 1998).
Het reduceren van personeel of andere resources, waarbij de output gelijk moet blijven is uiteraard niet altijd mogelijk. Love en Nohria (2005) gaan op dit vraagstuk in aan de hand van het concept slack. Met slack wordt het teveel aan resources bedoeld, dat overtollig is gezien de te produceren hoeveelheid output. Slack omvat hierbij meer dan alleen overtollig personeel. Overtollige resources kunnen variëren van ingehouden winst tot overtollige inventaris en werkkapitaal (Love en Nohria, 2005).
Door het reduceren van slack wordt het dus mogelijk bij een gelijkblijvende output toch besparingen te realiseren.
Er worden twee vormen van slack onderscheiden. In de eerste plaats de zogenaamde ‘available slack’, deze vorm van slack is zeer flexibel en gemakkelijk op een alternatieve manier in te zetten. De andere vorm van slack is ‘absorbed slack’, deze overtollige resources zijn niet gemakkelijk elders in te zetten. Ook is absorbed slack
moeilijk te identificeren. Volgens Love en Nohria (2005) is het doel van downsizing het reduceren van ‘absorbed slack’, en dit om te zetten in ‘available slack’.
De auteurs benadrukken overigens dat een organisatie niet zonder een bepaalde mate van slack kan. Uit onderzoek is gebleken dat slack een faciliterende functie heeft als het gaat om bijvoorbeeld innovatie, creativiteit en het nemen van risico’s. De reden hiervoor is dat slack ruimte creëert voor onderzoek en experimenten. Als er dus teveel slack uit een organisatie wordt weggehaald kan dat leiden tot afname van organisatorisch aanpassingsvermogen en flexibiliteit, afname van innovatie, afname van creativiteit, afname van risicobereidheid, en een toename van politiek gedrag.
Onderzoek heeft uitgewezen (Love & Nohria, 2005) dat de relatie tussen slack en ondernemingsprestaties wordt weergegeven door een omgekeerde U-vorm. Dit duidt er op dat het reduceren van de hoeveelheid slack die boven het optimum uitgaat (bij veel slack) zou kunnen leiden tot verbetering van de prestaties. Anderzijds zou een reductie van slack bij slack hoeveelheden onder de optimale hoeveelheid tot verslechterende prestaties kunnen leiden.
§ 3.5.2 Downscaling
De downscalingmethode beoogd door middel van reducties van personeel en resources het productaanbod en de markt te behouden, terwijl het productievolume wordt verlaagd om het aanbod in overeenstemming te brengen met de vraag (DeWitt, 1998).
Bij deze methode gaat het vooral om personeelsreducties. Van herstructurering is in principe geen sprake. Ook blijft de (productie) capaciteit in stand. Hierdoor blijft de organisatie flexibel en wordt toetreden tot de markt en/of capaciteituitbreiding van concurrenten ontmoedigd.
Het belangrijkste kenmerk van downscaling is dus het neerwaarts bijstellen van het outputvolume.
§ 3.5.3 Downscoping
Deze laatste downsizingsstrategie is erop gericht om de verscheidenheid aan activiteiten van een onderneming te verminderen. Hiertoe worden het personeel en de resources gereduceerd die in verband staan met de te stoppen activiteiten. Door het selectief inkrimpen van de ‘organisatiegrenzen’, zal de totale output wellicht dalen (DeWitt, 1998).
Downscoping gaat gewoonlijk gepaard met reducties van fysieke middelen (activa). Verder worden systemen en processen in de organisatie vereenvoudigd.
DeWitt (1998) benoemt vijf verschillende vormen van downscoping. Bij drie hiervan gaat het om het verkleinen van de “horizontale scope” en bij twee om de “verticale scope”. Deze downscopingsvormen worden hieronder kort beschreven:
• Product line pruning: bij deze vorm van downscoping wordt de horizontale scope verkleind. Dit wordt gerealiseerd door de verkoop van productie- of distributierechten of het elimineren van producten. Deze methoden worden gecombineerd met personeelsreducties.
• Market withdrawal: ook hier gaat het om het reduceren van de horizontale scope. Bij deze methode trekt een organisatie zich terug uit bepaalde oninteressante markten. De bijbehorende werknemers en faciliteiten worden geëlimineerd. Door middel van “market withdrawal” wordt zowel de scope als de scale van een organisatie gereduceerd. Ook gaat uiteindelijk de bekwaamheid om geografisch verspreide activiteiten te ontplooien teloor.
• Customer withdrawal: bij deze derde horizontale downscopingsvorm, worden de relaties met bepaalde klanten afgebroken. Het gaat om klanten die slechts een klein deel van de huidige en toekomstige activiteiten van een organisatie uitmaken. Of klanten die in onaantrekkelijke markten opereren en daardoor gevoelig zijn voor prijsschommelingen. “Customer withdrawal” gaat waarschijnlijk gepaard met het elimineren of het herplaatsen van het personeel en de fysieke activa, welke werkzaam waren voor de klant waarmee de relatie wordt beëindigt.
• Backward deintegration: bij deze verticale downscopingsvorm wordt er opwaarts in de bedrijfskolom gesneden. Bijvoorbeeld door de productie van input te elimineren.
• Forward deintegration: bij deze tweede verticale downscopingsvorm, wordt er neerwaarts in de bedrijfskolom gesneden. Bijvoorbeeld door distributie- of detailhandelfaciliteiten af te stoten.
Bij downscoping gaat het dus om ingrijpende herstructureringsactiviteiten en navenante personeelsreducties.
§ 3.6 Samenvatting
In dit hoofdstuk is in de eerste plaats gebleken dat er verschillende definities van downsizing bestaan in de literatuur. Hierbij zijn soms belangrijke verschillen te constateren. Er is op grond van dit onderzoek gekozen voor de volgende definitie van downsizing: “het doelbewust en doelgericht reduceren van posities en/of functies in een
organisatie, waarbij veelal herstructurering plaatsvindt”.
In de tweede plaats is er een indeling gegeven van downsizingsmethoden waarbij een relatie is gelegd met de strategische oogmerken van de verschillende methoden. Het onderscheid tussen de methoden is gebaseerd op wat er in welke mate gebeurt met de fysieke middelen, het personeel en de systemen van een organisatie. De drie onderscheiden methoden zijn: retrenchment, downscaling en downscoping.
In het volgende hoofdstuk wordt gepoogd om het begrip organisatie te concretiseren door een organisatie te beschrijven met behulp van contextuele en structurele organisatiedimensies. Door begrippen aan te reiken waarmee de contextuele dimensies van organisatie getypeerd kunnen worden, kan een ‘uniek’ beeld van een organisatie worden gegeven. Op basis hiervan kunnen vervolgens relaties worden gelegd met het ontwerp van een downsizingsoperatie.
Hoofdstuk 4 Organisatiedimensies
In dit onderzoek staat de vraag centraal naar de relatie tussen de contextuele en structurele organisatiedimensies en het ontwerp van een downsizingsoperatie. Voordat deze vraag kan worden beantwoord moet ingegaan worden op de contextuele en structurele organisatiedimensies zelf. Met behulp van deze twee typen dimensies kan namelijk een beeld van een organisatie als geheel worden gegeven. Het typeren van een organisatie is feitelijk ook waar het in dit hoofdstuk om te doen is. De genoemde dimensies zijn hiervoor een praktisch hulpmiddel. De nadruk ligt in dit hoofdstuk op de contextuele organisatiedimensies.
Echter voordat de verschillende organisatiedimensies worden besproken zal eerst het begrip organisatie gedefinieerd worden. Daft12 (2004) definieert een organisatie als een “doelgerichte sociale entiteit, die als een doelbewust gestructureerd en gecoördineerd activiteitensysteem is ontworpen, en is verbonden met de externe omgeving”.
In deze definitie van het begrip organisatie worden verschillende dimensies van een organisatie genoemd. Daft (2004) noemt twee soorten organisatiedimensies die expliciet te maken hebben met hoe een organisatie eruit ziet. Dat zijn de structurele dimensies en de contextuele dimensies. Mintzberg (1979) noemt dit laatste type dimensie “contingentie factoren”. De structurele organisatiedimensies hebben betrekking op de interne karakteristieken van een organisatie (formalisering, specialisatie, hiërarchie, centralisatie, professionaliteit en personeelsratio’s).
De contextuele dimensies karakteriseren een organisatie in zijn geheel (bedrijfsomvang, technologie, de bedrijfsomgeving, organisatiedoelen en –strategie en de organisatiecultuur). De contextuele dimensies beschrijven de organisatorische “setting”, die de structurele dimensies beïnvloeden en vormen. Deze dimensies kunnen worden gezien als een groep elkaar overlappende elementen, die aan de organisatiestructuur en de werkprocessen ten grondslag liggen (Daft, 2004) (Zie Figuur 4-1). De bedrijfsomgeving lijkt overigens de grootste invloed te hebben op de structurele organisatiedimensies. Dit blijkt ook uit de door Mintzberg geciteerde onderzoeken van Burns & Stalker (1966) en Lawrence & Lorsch (1967).
Met behulp van de genoemde organisatiedimensies kan dus een beeld worden gevormd van een organisatie. Door te kijken naar de contextuele dimensies en deze voor een individuele organisatie te omschrijven ontstaat namelijk een uniek beeld van een organisatie. Doordat de genoemde organisatiedimensies bij iedere organisatie een eigen karakter hebben, zal het downsizen van een organisatie ook op een unieke manier vorm gegeven moeten worden. Een downsizingsoperatie impliceert namelijk dat er veranderingen plaats vinden met betrekking tot (een deel van) de organisatiedimensies.
12 Voor het definiëren en beschrijven van een organisatie wordt hier gebruik gemaakt van het werk van o.a.
Mintzberg en Daft. Henry Mintzberg schreef het invloedrijke werk The Structuring of Organizations (1979) waarin hij de uitgebreide literatuur over organisatiestructuur samenvoegt en verder uitwerkt. Richard Daft geeft in zijn boek Organization Theory and Design (2004) een uitstekende compilatie van toonaangevende publicaties op het gebied van Organisatiekunde.
Figuur 4-1 Organisatiedimensies (Daft, 2004)
De verschillende organisatiedimensies hebben een tamelijk abstract karakter. Wanneer men een organisatie wil typeren op basis van de organisatiedimensies zijn er operationele definities van de organisatiedimensies nodig. Met een operationele definitie wordt hier een empirische definitie bedoeld die concreet aangeeft langs welke weg een bepaalde organisatiedimensie getypeerd kan worden.
In de volgende twee paragrafen wordt nader ingegaan op respectievelijk de contextuele en structurele dimensies van een organisatie. Per dimensie wordt besproken hoe deze voor een specifieke organisatie kan worden omschreven.
§ 4.1 Contextuele organisatiedimensies
§ 4.1.1 Bedrijfsomgeving
Het begrip bedrijfsomgeving wordt door Daft (2004) gedefinieerd als “alle elementen die zich buiten de organisatie bevinden en die de potentie hebben om (een deel van) de organisatie te beïnvloeden”. Sleutelelementen uit de bedrijfsomgeving zijn: de bedrijfstak, de overheid, klanten, toeleveranciers en de financiële sector (bijvoorbeeld banken en aandeelhouders) (Daft, 2004).
De druk van de bedrijfsomgeving op organisaties om te veranderen kan ontstaan door veranderingen die optreden in de bedrijfomgeving, maar ook door morele druk die vanuit de bedrijfomgeving op een organisatie kan worden uitgeoefend. Deze twee zaken kunnen er toe leiden dat een organisatie haar strategie en soms ook haar missie
(organisatiedoelen) moet aanpassen of aanscherpen (Kozlowski et al, 1993). Dit kan vervolgens weer leiden tot downsizingsoperaties.
Als het gaat om veranderingen in de bedrijfsomgeving kan onder meer gedacht worden aan de globaliseringtrend en de hierdoor toenemende concurrentie (Freeman & Cameron, 1993; Budros, 1997; Hickok, 1998). Ook veranderende technologieën, bijvoorbeeld technologie die leidt tot arbeidsbesparing, vormen een kracht die downsizing als het ware in de hand werken, en in zekere zin ook legitimeren (Hickok, 1998). Verder is de afgelopen decennia de beschikbaarheid van tijdelijke arbeidskrachten (contingent workforce) toegenomen (Hickok, 1998). Hierdoor wordt het gemakkelijker om met een kleinere personeelskern te werken. Deze kan dan indien nodig tijdelijk uitgebreid worden. De toename van deze “contingent workforce” is overigens de consequentie van de in de afgelopen decennia uitgevoerde downsizingsoperaties (Cummings & Worley, 2005).
Zoals gezegd kan ‘de bedrijfsomgeving’ ook morele druk ‘uitoefenen’ op organisaties om effectiever en efficiënter te opereren. Deze druk kan bijvoorbeeld afkomstig zijn van (institutionele) beleggers die een hogere shareholdervalue willen (Budros, 1997). De ontwikkelingen in de bedrijfsomgeving veroorzaken dus enerzijds een zekere druk voor organisaties om zich opnieuw te bezinnen op hun activiteiten en strategie, anderzijds verschaft de bedrijfsomgeving ook nieuwe mogelijkheden daartoe.
Al met al veroorzaakt de bedrijfsomgeving een bepaalde mate van onzekerheid in organisaties. Organisaties moeten met die onzekerheid zien om te gaan, teneinde hun effectiviteit te behouden (Daft, 2004). De belangrijkste oorzaken van de onzekerheid zijn een gebrek aan informatie uit en over de bedrijfsomgeving en de moeilijkheid van het voorspellen van veranderingen in de bedrijfsomgeving.
Complexiteit en stabiliteit zijn de voornaamste dimensies van de bedrijfsomgeving.
Op basis van deze dimensies is de mate van onzekerheid in de bedrijfsomgeving aan te geven (Daft, 2004; Mintzberg, 1979). Deze dimensies worden hieronder kort toegelicht.
De mate van complexiteit van de bedrijfsomgeving heeft betrekking op de hoeveelheid en de diversiteit van de – voor een organisatie – relevante elementen in de bedrijfsomgeving (Daft, 2004). De dimensie complexiteit varieert van simpel tot complex. Een bedrijfsomgeving is complexer naar de mate waarin het een organisatie noodzaakt om een gedetailleerd kennisbestand te hebben omtrent producten, klanten, etc (Mintzberg, 1979)
De mate van stabiliteit van de bedrijfsomgeving heeft betrekking op de mate waarin elementen (bijv. klanten) in de bedrijfsomgeving dynamisch zijn (dus veranderen). Een bedrijfsomgeving is stabiel wanneer zij gelijk blijft over een langere periode. In een instabiele bedrijfsomgeving daarentegen veranderen elementen abrupt (Daft, 2004). De dimensie stabiliteit varieert van stabiel tot dynamisch.
Een dynamische bedrijfsomgeving kan onder meer worden veroorzaakt door een onstabiele regering, onvoorspelbare economische ontwikkelingen of onverwachte veranderingen in de consumentenvraag (Mintzberg, 1979).
§ 4.1.2 Organisatiedoelen en strategie
Hoewel organisatiedoelen en organisatiestrategie verschillende begrippen zijn beschouwt Daft (2004) ze als één dimensie.
Een organisatiestrategie is een plan ten behoeve van de wisselwerking van een organisatie met de concurrerende bedrijfsomgeving, teneinde de organisatiedoelen te bereiken (Daft, 2004).
Organisatiedoelen definiëren waar de organisatie heen wil, en de strategie zegt hoe zij daar komt (Daft, 2004). Mintzberg (1979) noemt een organisatiestrategie de mediator tussen een organisatie en haar omgeving.
De essentie van het formuleren van een strategie is de keuze tussen twee typen strategieën. In de eerste plaats kan een organisatie zich gaan onderscheiden van haar concurrenten, door andere activiteiten uit te voeren. In de tweede plaats kan een organisatie juist gelijksoortige activiteiten gaan uitvoeren als haar concurrenten, maar dan
efficiënter (Daft, 2004). Porter (1985) spreekt in dit verband respectievelijk van een
differentiatiestrategie of een kostenleiderschapstrategie.
§ 4.1.3 Technisch Systeem
Het organisatieaspect technologie heeft betrekking op de wijze waarop input wordt omgezet in output. Technologie kan dus betrekking hebben op technieken, werkwijzen, systemen, machines, etc (Daft, 2004).
Mintzberg (1979) beperkt het brede concept technologie tot het concept “technisch systeem”. Bij dit concept onderscheidt de auteur twee dimensies:
• “Regulation”: deze dimensie beschrijft de invloed van het technische systeem op het werk van de operators. Het gaat hier dus om de mate waarin de werkzaamheden van de operators worden beheerst of gereguleerd door machines of instrumenten. Dit kan variëren van sterk regulerend tot zwak regulerend. • “Sophistication”: deze dimensie beschrijft de complexiteit of ingewikkeldheid van
het technische systeem, dus hoe moeilijk het te begrijpen is (Mintzberg, 1979). Deze dimensie kan variëren van simpel tot complex.
Het technische systeem dat in een organisatie wordt toegepast speelt een belangrijke rol bij het ontwerp van de organisatiestructuur (Mintzberg, 1979).
§ 4.1.4 Organisatiecultuur
Het is lastig om een eenduidige definitie te geven van organisatiecultuur, omdat hierover geen consensus bestaat in de literatuur (Furnham & Gunter, 1993). Aangezien het zonder definitie onmogelijk is om organisatiecultuur te behandelen, wordt hier gebruik gemaakt van de definitie van Daft (2004): “Organisatiecultuur is het geheel van waarden, normen, heersende overtuigingen en opvattingen, die worden gedeeld door het personeel van een organisatie en die aan nieuwe medewerkers, als zijnde correct, worden aangeleerd.”
In het bedrijfsleven bestaat uiteraard een verscheidenheid aan culturen. Voor het ontstaan van een specifieke cultuur in een organisatie zijn diverse oorzaken aan te wijzen.
Deze oorzaken liggen zowel in als buiten een organisatie. Daft (2004) onderscheidt in dit verband de strategische focus van de organisatie en de behoeften van de
bedrijfsomgeving. De strategische focus kan variëren van extern tot intern. De behoeften
van de omgeving variëren van de behoefte aan een flexibele organisatie tot de behoefte aan een stabiele organisatie.
Op basis van de dimensies strategische focus en behoeften van de bedrijfsomgeving kunnen vier verschillende typen culturen worden onderscheiden: de “adaptability culture”, de “mission culture”, de “clan culture” en de “bureaucratic culture” (zie Figuur 4-2).
Hieronder volgt een beknopte beschrijving van de vier cultuur types. Deze beschrijving is gebaseerd op Daft (2004).
Figuur 4-2 Organisatieculturen (Daft, 2004)
Adaptability culture. De “adaptability” cultuur wordt gekarakteriseerd door een sterk op
de bedrijfsomgeving gerichte strategische focus. De cultuur is sterk gericht op flexibiliteit en verandering, om daardoor aan de wensen van de klant tegemoet te kunnen komen. Deze cultuur stimuleert entrepreneurale normen en waarden, die de organisatie versterken als het gaat om haar capaciteit van het opsporen, interpreteren en vertalen van signalen uit de bedrijfsomgeving in nieuwe “behavioral responses”.
Een organisatie met een dergelijke cultuur speelt niet alleen snel en tijdig in op veranderingen in de bedrijfsomgeving, ze creëert ook zelf actief verandering. Innovatie, creativiteit en het delen van risico wordt gewaardeerd en beloond.
Mission culture. Een organisatie die er op gericht is om specifieke klanten in de
bedrijfsomgeving te bedienen, maar zonder de behoefte aan snelle verandering, is een goed voorbeeld van een organisatie met een “mission culture”.
De “mission culture” wordt gekarakteriseerd door de nadruk die ligt op het hebben van een duidelijke visie op de organisatiedoelen en de bijbehorende strategie, zoals omzetgroei, winstgevendheid of een stijgend marktaandeel.
Clan culture. Een organisatie met een “clan culture” is primair gefocust op de
betrokkenheid en participatie van het personeel en op de snel veranderende verwachtingen vanuit de bedrijfsomgeving. Organisaties met een dergelijke cultuur zijn meer dan andere gericht op de behoeften van het personeel. Dit wordt gezien als de manier om hoge prestaties te behalen.
Betrokkenheid en participatie creëren een gevoel van verantwoordelijkheid en “ownership” bij het personeel en daardoor een grotere verbondenheid met de organisatie.
Bureaucratic culture. Organisaties met een “bureaucratic culture” hebben een interne focus en een consequente oriëntatie op een stabiele omgeving. Dergelijke organisaties hebben een cultuur die een methodische aanpak van zaken steunt en stimuleert.
Symbolen, helden en ceremonieën worden gebruikt voor het ondersteunen van samenwerking. Verder zijn tradities en het volgen van vastgestelde beleidsrichtlijnen en procedures manieren om de doelen te bereiken.
Persoonlijke betrokkenheid is bij deze cultuur wat lager, dat wordt echter ruimschoots gecompenseerd door een hoog niveau van consistentie, conformiteit en samenwerking tussen medewerkers. Een bureaucratische organisatie slaagt, doordat ze zeer geïntegreerd en efficiënt is.
§ 4.1.5 Bedrijfsomvang & Leeftijd
De laatste contextuele dimensie gaat over de omvang en de leeftijd van een organisatie. De organisatieomvang wordt meestal uitgedrukt in aantallen medewerkers (Daft, 2004). De omvang kan worden bepaald voor een organisatie als geheel, maar ook voor bepaalde organisatieonderdelen apart. De omvang van een organisatie wordt veelal gezien als de belangrijkste invloedsfactor met betrekking tot veranderingen in de (gegeven) structuur van een organisatie (Child, 1973).
De omvang van een organisatie wordt vaak in één adem genoemd met de leeftijd van een organisatie (Mintzberg, 1979). Bij de leeftijd van een organisatie gaat het niet zozeer om de exacte leeftijd in jaren, maar meer om het groeiproces dat een organisatie doormaakt naarmate ze langer bestaat. Een andere benaming van dit groeiproces is de levenscyclus (Daft, 2004). Een levenscyclus van een organisatie heeft globaal de volgende fasen: 1. Entrepreneurial stage; 2. Collectivity stage; 3. Formalization stage; 4. Elaboration stage. (Daft, 2004)
Gedurende het doorlopen van de verschillende fasen van de levenscyclus is er een ontwikkeling gaande met betrekking tot de organisatiestructuur, de leiderschapsstijl en de
