Johan Uithoff
Procesoptimalisatie:
Het heroverwegen en herontwerpen van de Halyester assemblageafdeling binnen
Eaton Electric N.V.
Master thesis of Technology Management
Maart, 2008
Auteur: Johan Uithoff
Studentnummer: 1579320
Opdrachtgever: Locatie: Afdeling: Begeleider: Eaton Electric N.V. Hengelo Operational Excellence Dhr. Vleerbos Rijksuniversiteit Studie: 1e docent: 2e docent: Groningen Technologie Management Prof. Dr. Ir. SlompVoorwoord
Dit rapport is geschreven als masterthesis van de opleiding Technologiemanagement aan de Rijksuniversiteit te Groningen (RUG). Dit onderzoek valt onder de noemer van een zogenaamd ‘diagnoses research project’. Het onderzoek richt zich op een technisch gerelateerd probleem. Hierbij wordt een bedrijf geadviseerd betreffende acties die ondernomen kunnen worden om bijvoorbeeld processen te verbeteren.
Via de begeleidend docent prof. dr. ir. Slomp, docent aan de RUG, Faculty of Economic and Business, ben ik aan een opdracht gekomen bij Eaton Electric N.V. De opdracht kwam voort vanuit het Lean Operations Research Center (LO-RC). Dit is een kenniscentrum wat zich richt op Lean.
Eaton Electric N.V. (Eaton) is een bedrijf wat onderdeel is van de Eaton Corporation. Dit is een groot internationaal bedrijf. Het onderzoek richt zich op de inrichting van het assemblageproces van een productserie binnen Eaton.
De medewerking die ik kreeg binnen Eaton was goed. Ik kon bij iedereen terecht voor vragen en er werd oprechte belangstelling getoond voor mijn project door zowel mensen binnen de afdelingen waar ik actief was als mensen daarbuiten. Dit heeft eraan bijgedragen dat ik elke dag met plezier aan de opdacht heb gewerkt. Daarom wil ik de medewerkers van de OpEx afdeling en de Halyesterafdeling bedanken voor hun medewerking. Verder bedank ik de heer Vleerbos, manager Operational Excellence, van Eaton Electric N.V. voor dit project, zijn medewerking en zijn begeleiding gedurende de afgelopen tijd. Tot slot wil ik prof. dr. ir. Slomp bedanken voor de begeleiding tijdens dit project vanuit de RUG en het LO-RC.
Hengelo, 3 maart, 2008
Samenvatting
Eaton Electric N.V. (Eaton) is reeds enkele jaren bezig met het toepassingen van Lean Manufacturing. Hierbij worden de lean tools gebruikt als een praktische ondersteuning bij veranderprojecten en procesoptimalisatie(s).
Dit geldt ook voor dit onderzoek dat zich gericht heeft op de Halyester assemblageafdeling. Hier worden ‘commodity’ producten geproduceerd die onder de noemer vallen van laagspanning schakel- en verdeelkasten. Echter de afnemers stappen steeds vaker over op producten van de concurrenten, omdat deze goedkoper zijn. Daarom is Eaton genoodzaakt zijn kostprijs te verlagen. Daarnaast wil Eaton de leveringsbetrouwbaarheid van de producten verhogen.
Dit heeft erin geresulteerd dat het management heeft besloten dat de Halyesterafdeling heroverwogen moet worden, waarbij een aantal richtlijnen zijn opgesteld. Deze richtlijnen hebben betrekking op onderwerpen als het produceren op klantorder, inspelen op volume- en mixflexibiliteit en het inbouwen van kwaliteit in het proces. Wat de gevolgen zijn van deze richtlijnen voor de assemblage is onduidelijk. Dit resulteert in de volgende onderzoeksvraag:
… … …
Inhoudsopgave
Voorwoord _______________________________________________________________________ III Samenvatting_____________________________________________________________________ IV Inhoudsopgave ___________________________________________________________________ V 1 Inleiding _____________________________________________________________________ 7 1.1 Eaton Hengelo _____________________________________________________________ 7 1.2 Eaton Electric NV ___________________________________________________________ 9 1.3 De producten en markten ____________________________________________________ 11 1.4 De Halyesterafdeling _______________________________________________________ 12 1.5 Opbouw verslag ___________________________________________________________ 12 2 Onderzoeksopzet _____________________________________________________________ 13 2.1 Aanleiding onderzoek _______________________________________________________ 13 2.2 Het probleem _____________________________________________________________ 14 2.3 Doel ____________________________________________________________________ 15 2.4 Afbakening _______________________________________________________________ 16 2.5 Vraagstelling ______________________________________________________________ 17 2.6 Conceptueel model_________________________________________________________ 172.7 Methode van onderzoek _____________________________________________________ 20
3 Wat zijn de personele en sociale factoren die invloed hebben op de aansturing, organisatie en
ontwerp van de assemblage, en hoe kan hiermee omgegaan worden? ______________________ 21
3.1 Historie __________________________________________________________________ 21 3.2 Stakeholders______________________________________________________________ 21 3.3 Change management _______________________________________________________ 21 3.4 Conclusie ________________________________________________________________ 21 4 De huidige situatie ____________________________________________________________ 22 4.1 De lay-out ________________________________________________________________ 22 4.2 Werkvolgorde _____________________________________________________________ 22
5 Wat houdt het op klantorder aansturen in ten aanzien van het huidige assemblageproces? ___ 23
5.1 Op klantorder produceren____________________________________________________ 23
5.2 De huidige situatie _________________________________________________________ 23
6 Wat moet er veranderd worden in het ontwerp van het assemblageproces wanneer er op
klantorder geproduceerd wordt? _____________________________________________________ 24
6.1 Een Lean proces __________________________________________________________ 24
6.2 Opzetten van de testlijn _____________________________________________________ 24
6.3 Resultaten testlijn(en)_______________________________________________________ 24
6.4 Conclusie ________________________________________________________________ 24
7 Hoe ziet de aansturing en organisatie van het assemblageproces eruit wanneer er op klantorder
geproduceerd wordt?______________________________________________________________ 25
7.1 Aansturing________________________________________________________________ 25
7.2 Organisatie _______________________________________________________________ 25
7.3 Conclusie ________________________________________________________________ 25
8 Wat levert het op wanneer er op klantorder geproduceerd wordt? _______________________ 25
9 Conclusies __________________________________________________________________ 25
10 Aanbevelingen ____________________________________________________________ 25
10.1 De assemblagelijn voor één familie __________________________________________ 25
10.2 Implementatieproces _____________________________________________________ 25
1 Inleiding
Dit hoofdstuk bevat een introductie van het bedrijf Eaton Electric N.V. Vervolgens komt het productassortiment aan bod waarbij de nadruk ligt op de Halyester producten serie. Deze serie staat centraal in dit onderzoek. Tot slot volgt een uitleg van de opbouw van de rest van het verslag.
1.1 Eaton Hengelo
Eaton Electric N.V. (EENV) is een in Hengelo gevestigde onderneming die systemen en componenten voor de distributie en beveiliging van elektrische energie ontwikkelt, produceert en levert. De onderneming heeft ongeveer 1000 medewerkers in dienst en heeft in 2006 een omzet gerealiseerd van 135,9 miljoen euro. Eerst zal er een korte beschrijving gegeven worden van de historie van het huidige EENV waarna een korte beschrijving volgt van de Eaton Corporation waarvan EENV een onderdeel is.
Historie
1De oorsprong van Eaton Electric N.V. ligt bij de oprichting van Hazemeyer in 1907 in Hengelo. In 1963 is de overkoepelende onderneming Holec ontstaan uit een samenwerkingsverband tussen een drietal elektrotechnische ondernemingen, namelijk Hazemeyer, Smit Slikkerveer en Heemaf. In 1969 werd Holec uitgebreid door de toetreding van nog twee ondernemingen, Coq Utrecht en Smit Nijmegen.
Na een moeilijke periode in 1990 waarin verlies werd geleden, is Holec overgenomen door de Koninklijke Nederlandse Begemann groep. Deze vormt in 1991 Holec om tot een groepsmaatschappij onder de naam Holec International. De activiteiten van deze groepsmaatschappij richten zich op veilige en efficiënte distributie van elektrische energie en vallen onder een van de vier hoofdactiviteiten van Begemann, de winning, conversie en gebruik van energie. Binnen deze groepsmaatschappij heeft Holec Systemen en Componenten B.V. een centrale plaats. Zij bestaat uit vijf industriegroepen, te weten:
• Hoogspanning;
• Middenspanning;
• Laagspanning;
• Power protection Group;
• Algemene toelevering.
1
In 1995 is Holec Hoogspanning verkocht aan Elinn Gmbh. Vervolgens is in dat jaar de rest van Holec systemen en componenten met uitzondering van de Power Protection Group overgenomen door de Zwitserse bank UBS en de participatie maatschappij CINven. Zij vormen Holec Holland N.V., die dan bestaat uit drie werkmaatschappijen. Na een teruggetrokken beursgang wordt de onderneming in 1998 onderdeel van de Engelse beursgenoteerde onderneming Delta PLC. Delta PLC had met deze acquisitie als doel haar elektrische divisie te versterken. In 1999 verzelfstandigen ze één van de drie werkmaatschappijen, Holec Algemene Toelevering door middel van een management buy-out.
In februari 2003 heeft de Amerikaanse Multinational Eaton Corporation de gehele elektrische divisie van Delta PLC overgenomen en toegevoegd aan haar eigen elektrische divisie. Holec Holland N.V. en al haar bedrijfsonderdelen, Laagspanning, Middenspanning maar ook de intussen teruggekochte Holec Algemene Toelevering worden ondergebracht in Eaton Electric N.V. De naam Holec is daarmee verdwenen als ondernemingsnaam en keert terug als merknaam voor de producten, die gemaakt worden in Hengelo.
Eaton Corporation
Eaton Corporation is een Amerikaanse beursgenoteerde gediversifieerde industriële multinational die bestaat uit vier divisies (zie figuur 1).
Eaton Corporation heeft 55.000 medewerkers wereldwijd, zij heeft productieactiviteiten in 28 landen en verkoopt haar producten in meer dan 100 landen. De totale omzet in 2006 was 12,37 miljard dollar (USD)2.
2
Eaton Corporation, annual report, 2006
55,000 Employees $ 8.1 Billion
$ 2.8 Billion $ 2.3 Billion $ 1.7 Billion $ 1.3 Billion
Fluid Power / Aviation 34% Electrical 29% Automotive 21% Truck 16%
1.2 Eaton Electric NV
3Samen met zeven andere ondernemingen in Engeland, Denemarken, Maleisië en Australië vormt Eaton Electric N.V. (EENV) de Eaton Electric Europe divisie.
Eaton Electric Europe (ook wel triple E of EEE) is onderdeel van de divisie Power and Control Systems Operations van de Electrical groep van de Eaton Corporation.
In de volgende paragraaf wordt de organisatie van EENV beschreven aan de hand van achtereenvolgens de “Missie en Strategie” en de “Structuur”. Deze drie elementen zijn afgeleid van het 7-S model van McKinsey.
Missie en Strategie
Op basis van de missie en strategie van Eaton Corporation heeft EEE en EENV een eigen missie en strategie ontwikkeld. Deze missie en strategie zijn afgestemd op de markten die worden bediend, de wijze waarop zij waarde wil creëren voor de klanten en de manier waarop EENV zich wil onderscheiden van de concurrentie.
De missie van EEE en EENV is om:
1. “De beste leverancier te zijn voor onze klanten, met een onderscheidend en
hooggewaardeerd aanbod van producten, diensten en oplossingen”
2. “De snelste leverancier worden van elektrotechnische oplossingen”.
De strategie van de onderneming is er op gericht om zich op vijf gebieden te versterken, namelijk:
• Groei uitgedrukt in netto omzet
• Service aan klanten uitgedrukt in leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd
• Winstgevendheid uitgedrukt in winst als percentage van de omzet en verlaging van de
vlottende activa.
• Operationele uitmuntendheid uitgedrukt in scores voor EBE (Eaton Business Excellence) en ELS (Eaton Lean System)
• Organisatie ontwikkeling uitgedrukt in opleidingsuren per medewerker en
werknemersbetrokkenheid.
Voor deze gebieden zijn doelen gesteld voor het lopende jaar maar ook voor de middellange termijn. De beschreven elementen worden jaarlijks aan alle medewerkers gecommuniceerd door middel van een zakkompas ondernemingsstrategie, een strategisch plan voor het jaar en een “kaartje”, formaat credit card. Afdelingsplannen en persoonlijke doelstellingen moeten er op zijn afgestemd om zo een bijdrage te leveren aan het bereiken van de gestelde doelen van de onderneming.
3
Structuur
Eaton Electric N.V. is georganiseerd in de vorm van een “onzuivere” matrixstructuur. De basis is een functionele structuur waarbij horizontale verbindingen worden aangebracht door middel van productlijnteams.
De productlijn teams bestaan uit medewerkers van alle functionele afdelingen. Zij hebben een sterke product/markt focus en zijn onder andere verantwoordelijk voor product- en marktstrategie, ontwikkelingsprogramma’s, omzet en resultaat realisatie. De teams worden geleid door productlijn managers. Dit zijn medewerkers van de afdeling marketing. Zij rapporteren aan de marketing manager. Zij hebben geen hiërarchische bevoegdheden over hun teamleden, deze rust bij de managers van de functionele afdelingen.
De managers van de functionele afdelingen zijn lid van het management team van de organisatie. Zij zijn verantwoordelijk voor de strategie en doelen van de onderneming als geheel en voor de ontwikkeling van de organisatie en de functionele expertise. Zij zijn zowel sturend als faciliterend naar de productlijnteams. Figuur 2 toont de “functionele matrixstructuur” van Eaton Electric Hengelo.
Organisation EENV
HR Finance
Business Excellence
Sales Marketing R&D Supply Chain Operations Service
MD
1.3 De producten en markten
4Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk al genoemd ontwikkelt, produceert en levert EENV systemen en componenten voor de distributie en beveiliging van elektrische energie.
EENV levert producten en diensten aan vijf marktsegmenten (zie figuur 3), namelijk:
• de energie utiliteitsmarkt (zowel substations als transformatiestations),
• de bouw c.q. huis toepassingen,
• proces en petrochemische industrie,
• algemene industrie,
• grote gebouwen (zoals ziekenhuizen en scholen)
Klanten in deze segmenten zijn onder andere consultants, aannemers, distributeurs en Original Equipment Manufacturers (OEM’s). Historisch gezien is de Nederlandse thuismarkt de grootste markt voor EENV met circa 70% van de omzet. De omzet voor de Europese markt bedraagt ongeveer 20% en de overige 10% van de omzet wordt gerealiseerd in de rest van de wereld. Het marktaandeel van EENV in Nederland verschilt per productlijn en segment variërend van 25% tot 55%.
De grootste concurrenten voor EENV zijn ABB, Schneider, Siemens en General Electric (GE). Niet alleen op de Nederlandse thuismarkt maar op ook op alle andere markten in de wereld wordt er gestreden om marktaandeel. Hoewel veel van de omzet wordt gegenereerd in Nederland en de rest van Europa betekent dat niet dat er gebruik gemaakt kan worden van een productstandaard. In veel landen wordt nog altijd gebruik gemaakt van eigen specifieke eisen en specificaties waardoor veelvuldig klantspecifieke aanpassingen noodzakelijk zijn.
4
P. van Buuren, (2004) organisatiebeschrijving Eaton Electric N.V.
Generation Distribution and application
power plants
commercial buildings
substations
transformer stations
heavy and process industry main feeder stations residential applications industry High Voltage >36 kV
Medium & Low Voltage < 36 kV
1.4 De Halyesterafdeling
Het verdere verslag zal zich hoofdzakelijk richten op de assemblageafdeling waarin de Halyesterserie wordt geproduceerd. De Halyesterserie bestaat uit producten die onder de noemer laagspanning schakel- en verdeelkasten vallen die toegepast worden in de industrie en utiliteitgebouwen. Deze serie bestaat uit een 350 tal producten die in verschillende configuraties bij de eindklant geplaatst kunnen worden. Binnen deze afdeling zijn negen operators werkzaam die ondersteund worden door een supervisor, planners en werkvoorbereiders.
Hoofdzakelijk worden de producten aan distributiecentra geleverd zoals de ‘Technische Unie’; maar er wordt ook
geleverd aan installateurs. De producten kunnen
voornamelijk gezien worden als ‘catalogus’ producten of zogenoemde standaard producten.
Ongeveer 5% van de geproduceerde artikelen vallen onder de categorie ‘klantspecifiek’. Daarbij gaat het om compleet
geassembleerde systemen (een configuratie van
verschillende Halyester producten die door Eaton
geassembleerd worden) of producten die gespecificeerd worden naar de wensen van de klant. Onder gespecificeerde producten vallen producten waaraan kleine aanpassingen gedaan moeten worden. Een voorbeeld hiervan is een standaard product met een naar klanteisen gefreesde deksel.
1.5 Opbouw verslag
In de inleiding is reeds een algemene beschrijving gegeven van de Eaton Corporation, Eaton Electric, haar producten en de afdeling Halyester. Hoofdstuk twee zal de aanleiding en de onderzoeksopzet behandelen. Voor een beter begrip van de problematiek rondom de Halyesterafdeling zal vervolgens de huidige situatie beschreven worden. In de hierop volgende hoofdstukken worden de deelvragen per hoofdstuk behandeld. Het verslag wordt afgesloten worden met een algemene conclusie en de daarbij behorende aanbevelingen.
2 Onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk behandelt de opzet van het onderzoek. Eerst wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven. Vervolgens wordt het onderzoek afgebakend waarna het conceptuele model wordt behandeld. Tot slot worden de te gebruiken methoden besproken.
2.1 Aanleiding onderzoek
De assemblageafdeling Halyester
wordt momenteel gezien als één van de meest winstgevende afdelingen binnen Eaton.
Dit wordt geïllustreerd met behulp van figuur 4 (Y-as is de profit x € 1.000) waarbij Halyester onder RLCE valt en dus een grote bijdrage levert aan de winstgevendheid.
De Halyesterproducten kunnen gezien worden als commodity producten: er zijn dus veel concurrerende producten beschikbaar. Als gevolg van de concurrentie komen de prijzen van de Halyester producten steeds meer onder druk te staan. Hierbij moet de huidige prestaties van de leverbetrouwbaarheid en de kwaliteit minimaal gewaarborgd worden/blijven. Ook merkt Eaton dat men moeilijk kan concurreren bij projectaanbestedingen.
Snelle en betrouwbare leveringen van goede kwaliteit zijn randvoorwaarden om de groei volgens het meerjarenplan te gaan halen. Ondanks de groeiende concurrentiedruk ziet men wel mogelijkheden tot groei (voor 2008 een verwachte groei van XX%) voor de Halyesterafzet door een nieuwe markt aan te boren. Deze nieuwe markt is de petrochemische industrie waaraan systemen geleverd worden. Deze systemen bestaan uit een configuratie van standaard Halyesterproducten die vervolgens door Eaton
zelf, in plaats van door een installateur, geassembleerd worden. Hierbij worden de standaard
Halyesterproducten geproduceerd in het assemblageproces waarna van deze kasten een systeem gebouwd wordt een job-shop assemblagestation.
De verwachte groei in combinatie met een groeiende druk van concurrenten heeft geresulteerd in een besluit van het management dat de lay-out en de aansturing van de assemblageafdeling heroverwogen moet worden en waar nodig herontworpen. Hierbij heeft het management de volgende ontwerprichtlijnen aangegeven betreffende het Halyester assemblageproces:
• Om aan de door de klant gevraagde prijs, levertijd en kwaliteit te voldoen met maximale eliminatie
van verspilling, is het noodzakelijk dat de productielijn zich ontwikkelt van Assembly To Stock (ATS) naar Assembly To Order (ATO). Hierbij moet stuksproductie toegepast worden evenals productie op takt (ritme).
• Het op klantvraag produceren van diverse varianten vraagt om volume en mixflexibiliteit. Het is noodzakelijk dit samen met de kwaliteit in te bouwen in het proces.
• De aanvulmechanismen van onderdelen moeten gebaseerd zijn op ‘Pull’.
• Het Eaton Lean System bestaat uit een achttal gereedschappen die het proces moeten
ondersteunen door er op een praktische manier gebruik van te maken.
• Veiligheid en ergonomie zijn belangrijke aspecten bij het inrichten van de assemblagelijn.
Het idee om voortaan op ATO te produceren komt ook voort uit het idee dat:
• er nu veel producten op voorraad liggen maar dat dit vaak de verkeerde producten zijn,
• er nu veel extra handelingen plaats vinden in het magazijn gereed product met betrekking tot het
inboeken, opslaan en uitboeken van producten.
Met de ontwerprichtlijnen betreffende het assemblageproces moet rekening worden gehouden bij het herontwerp van het assemblageproces.
2.2 Het probleem
2.3 Doel
Het doel van het project kan als volgt omschreven worden:
De onderbouwde keuzes moeten gebaseerd zijn op de lean filosofie die vanuit Eaton wordt nageleefd. Het heroverwegen van de assemblageproces moet resulteren in:
1. een grotere flexibiliteit (mogelijkheid om ATO te produceren en korte/beheerste doorlooptijden);
2. lagere eindvoorraden in het distributiecentrum. Het is moeilijk te voorspellen wat de klant gaat vragen en de eindvoorraad wordt gezien als een groot kapitaalbeslag (+/- € XXX,- aan voorraad). Ook wordt het distributiecentrum gezien als een kostenpost door de benodigde ‘extra’ handelingen die gepaard gaan met het voorraadbeheer (inboeken, opslag, handeling en uitboeken van gereed product);
3. betrouwbare toelevering van onderdelen. Onderdelen moeten via kanban beschikbaar zijn bij de lijn en de aansturing moet via ‘Pull” geschieden. Het per productieorder pikken van de onderdelen uit een centraal magazijn is tijdrovend en heeft veel extra administratieve handelingen tot gevolg. Dit heeft een negatieve invloed op de doorlooptijd van een productieorder;
4. lager onderhanden werk (= Work In Progress afgekort als WIP), uitgedrukt in geld; 5. en het elimineren van ‘waste’ in het assemblageproces.
2.4 Afbakening
Nu de aanleiding van het onderzoek en het doel duidelijk zijn, kan het onderzoek als volgt worden afgebakend:
• Het onderzoek richt zich op het Halyester assemblageproces. Andere processen blijven buiten beschouwing;
• R&D onderwerpen zoals het productontwerp (betreffende standaardisatie, modulariteit etc.) blijven buiten beschouwing;
• Handelingen die plaats vinden in het Eaton Electric General Supplies (EEGS, de interne
toeleverancier) blijven buiten beschouwing. Alleen de materiaalstromen vanuit het EEGS naar de Halyesterafdeling (Direct Line Delivery, DLD) zullen aan bod komen;
• Invoeren van productie op klantorder (ATO);
• Praktisch gebruik maken van de Eaton Lean Tools;
• Het eindresultaat van het gehele project is een implementatieplan, wat aan de klant- en managementeisen voldoet;
• De toeleveranciers (o.a. onderdelenmagazijn) en het distributiecentrum (DCC) worden
meegenomen in het onderzoek. De gestippelde lijn in figuur 5 geeft aan waar het onderzoek zich hoofdzakelijk op richt.
Hierbij worden de materiaal/onderdeelstromen vanuit de voorraad meegenomen evenals de stromen naar het distributiecentrum. Echter de inrichting en de processen binnen deze afdelingen vallen buiten het onderzoek.
2.5 Vraagstelling
De aanleiding en het doel (zie §2.1 & §2.3) van het project resulteren in de volgende vraagstelling:
Om deze vraag te beantwoorden is eerst een conceptueel model opgezet.
2.6 Conceptueel model
In figuur 6 is het conceptuele model uitgewerkt. In het conceptueel model staan de variabelen, die van belang zijn bij het onderzoek, in relatie tot elkaar. Deze zullen hierna verder worden uitgewerkt.
Het ontwerp, de
aansturing en de
organisatie van het
assemblageproces staan
in nauwe relatie tot
elkaar. Hierbij staat
“Ontwerp assemblage”
voor de fysieke inrichting
van het proces. Nadat er een keuze voor een ontwerp gemaakt is zal er gekeken worden naar de “aansturing van de assemblage”. De aansturing vindt plaats op basis van de ordervrijgave. Dit moet in nauw verband worden gezien met het op klantorder kunnen produceren wat een prestatie is waaraan de assemblage moet gaan voldoen.
Het is onduidelijk in hoeverre er zuiver op klantorder geproduceerd kan worden. Verder komen er bij het op klantorder produceren begrippen als volume- en mixflexibiliteit kijken. Deze begrippen hebben op hun beurt naast de aansturing ook een relatie met de organisatie en ontwerp van de assemblage. “Organisatie assemblage” betreft de taken en verantwoordelijkheden van de operators.
De laatste, nog onbehandelde, variabele is de moderator welke de personele en sociale factoren omvat. Deze factoren is als een aparte variabele benoemd omdat gedurende het voortraject veel scepsis was ten aanzien van het project. Dit komt voort uit het idee dat alles straks in een assemblagelijn(en) gaat gebeuren en dat het proces met minder werknemers gedaan moet worden. Het goed omgaan met deze sociale en personele factoren vormen de 'softe' kant van het project (het verandermanagement gedeelte). Deze variabele is moeilijk te bevatten en heeft invloed op het al dan niet slagen van het project
Aansturing assemblage Ontwerp assemblage Organisatie assemblage Personele/ sociale factoren Prestataties
Figuur 6: Conceptueel model
Definities
Volume flexibiliteit: is flexibiliteit op operationeel niveau gedefinieerd; de afdeling is in staat per periode het totaal aantal geproduceerde producten of gewerkte uren te variëren (Bertrand, 1998).
Mix flexibiliteit: is de mate waarin het mogelijk is om een grote variëteit aan verschillende producten vrijwel gelijktijdig te produceren. De mix van producten kan gevarieerd worden gegeven een bepaald volume (Bertrand, 1998).
Organisatie: is een door een waarnemer vanuit een functioneel perspectief uit de
werkelijkheid geselecteerde bundel van relaties (De Leeuw, 2002).
Takt: staat voor de productiesnelheid waarbij deze wordt aangepast aan het tempo
van de verkoop (Baudin, 2002)
Aansturing: Coördineren (Van Dale) van de binnengekomen orders, personele bezetting
en de materiaal/productstromen.
Deelvragen
Vanuit het conceptuele model zijn een aantal deelvragen af te leiden. Deze zullen kort toegelicht worden waarna er dieper op in gegaan zal worden in de hoofdstukken drie tot en met acht.
1. Wat zijn de personele en sociale factoren die invloed hebben op de aansturing, organisatie en ontwerp van de assemblage, en hoe kan hiermee omgegaan worden?
Deze vraag richt zich op de moderator binnen het conceptuele model. Deze vraag houdt zich meer bezig met de ‘change management’ zaken rondom dit project. Hierbij zal change management literatuur geconfronteerd worden met de huidige gang van zaken binnen de Halyesterafdeling. De informatie hierover komt voort uit de bijeenkomsten met de gehele groep en individuele gesprekken.
2. Wat zijn de gevolgen van het op klantorder aansturen ten opzichte van het huidige assemblageproces?
3. Wat moet er veranderd worden in het ontwerp van het assemblageproces wanneer er op klantorder geproduceerd wordt.
Op basis van de bevindingen uit deelvraag twee, de managementrichtlijnen en de literatuur zal er een ontwerp van het assemblageproces gemaakt worden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van procesflows, Value Stream Mapping (VSM), testen en gereedschappen voor het balanceren van het proces zoals operator balans grafieken. De bevindingen uit de analyse van het huidige proces zijn besproken met het projectteam. Hierop volgend zijn verschillende procesontwerpen zijn getest door middel van een testopstellingen.
4. Hoe ziet de organisatie en aansturing van het assemblageproces eruit wanneer er op klantorder geproduceerd wordt.
Wanneer het bekend is hoe het ontwerp voor de assemblage eruit komt te zien, zal nagegaan worden wat de gevolgen hiervan zijn voor de organisatie en aansturing. Hierbij komen onderwerpen als bezetting en planning aan bod. In dit hoofdstuk zal de literatuur rondom lean een grote rol spelen waarbij gekeken wordt wat dit inhoudt in de praktijk.
5. Wat levert het op wanneer er op klantorder geproduceerd wordt?
2.7 Methode van onderzoek
Om de deelvragen te kunnen beantwoorden zal in deze paragraaf de gekozen methodes uitgewerkt worden.
Onderzoeksniveau
Het onderzoek zal zich voornamelijk richten op het operationele niveau. De dagelijks gang van zaken is onder de loep genomen met de daarbij behorende problematiek. Echter de strategische doelstellingen van Eaton, waarin de klant ‘altijd’ centraal staat, mogen niet uit het oog verloren gaan. Om hieraan te voldoen is er een visie opgesteld voor onder andere de Halyesterafdeling. Deze visie houdt in dat er op klantorder geproduceerd moet worden, maar eveneens moet er stuksproductie toegepast kunnen worden. De visie moet tijdens het onderzoek in het achterhoofd gehouden worden. Vervolgens zal nagegaan worden of deze visie realiseerbaar is.
Methodologie
Het type van onderzoek dat zal worden toegepast in dit onderzoek zal gericht zijn op ‘action research’ (actie-onderzoek). Het idee achter dit type onderzoek is dat wetenschappers zich intensief met werkelijke problemen behoren in te laten als zij geldige kennis willen verwerven (Van der Zwaan, 1995). Hierbij komt de gefaseerde indeling overeen met figuur 7. Belangrijk bij actie-onderzoek is het samenwerken met de betrokkenen in vorm van bijvoorbeeld een stuur- of projectgroep. In het geval van het onderzoek binnen Eaton is een projectteam geïnstalleerd die verantwoordelijk is voor het ontrafelen van problemen en het uitvoeren van acties die voortvloeien uit het onderzoek.
De eerste onderzoeksvraag heeft tot doel meer inzicht te geven in het probleem (diagnose). Wanneer dit duidelijk is, is de volgende vraag hoe bij het ontwerp van de assemblage hiermee het best kan omgaan. Het ontwerp wordt vervolgens ontwikkeld, getest en uitgevoerd waarna het wordt geëvalueerd met de projectgroep. Deze resultaten bepalen de verdere richting van het onderzoek. Deze richting wordt verder uitgewerkt aan de hand van de literatuur waarna er aanbevelingen volgen hoe dit geïmplementeerd kan worden.
Diagnose, probleem ontleding Actieplanning, programma ontwikkeling Uitvoering, plan/actie Evaluatie Nieuwe diagnose ...
3 Wat zijn de personele en sociale factoren die invloed
hebben op de aansturing, organisatie en ontwerp van de
assemblage, en hoe kan hiermee omgegaan worden?
Dit hoofdstuk behandelt kort de personele en sociale factoren die meespelen in het project om te veranderen van een op voorraad gestuurd proces naar een op klantorder gestuurd proces. Hierop wordt eerst kort ingegaan op de historie rondom projecten op de Halyesterafdeling. Vervolgens worden de betrokkenen (stakeholders) benoemd. Tot slot volgt de kijk op het project vanuit een ‘change management’ perspectief.
3.1 Historie
3.2 Stakeholders
4 De huidige situatie
Voordat er verder wordt gegaan met het beantwoorden van de deelvragen zal er eerst een beschrijving van de huidige situatie gegeven worden. Hierin wordt de lay-out en de werkvolgorde van de Halyesterafdeling besproken. Dit heeft als doel om meer inzicht te krijgen in en gevoel te krijgen voor de problematiek rondom de Halyesterafdeling.
5 Wat houdt het op klantorder aansturen in ten aanzien
van het huidige assemblageproces?
Uit de titel van dit hoofdstuk komen twee begrippen duidelijk naar voren, het begrip klantorder en het assemblageproces. Deze zullen afzonderlijk en gezamenlijk behandeld wordt in dit hoofdstuk. Het onderzoek is gestart aan de hand van een ‘quick scan’ betreffende de problematiek binnen de Halyesterafdeling. Dit onderdeel van het onderzoek binnen de Halyesterafdeling heeft plaatsgevonden in samenwerking met Hans van Roest en Wouter van der Mey (bachelorstudenten technische bedrijfskunde, RUG) onder de begeleiding van dhr. Slomp. Er is invulling gegeven aan de quick scan aan de hand van interviews en data-analyse.
5.1 Op klantorder produceren
5.2 De huidige situatie
6 Wat moet er veranderd worden in het ontwerp van het
assemblageproces wanneer er op klantorder
geproduceerd wordt?
De tweede deelvraag zal in dit hoofdstuk behandeld worden. Een antwoord hierop zal voortvloeien uit een oriëntatie in de literatuur waarbij de managementrichtlijnen (o.a. stuksproductie en takt) in acht genomen worden. Daarna zal er via Lean gereedschappen zoals Value Stream Mapping (VSM) en gereedschappen voor het balanceren van het proces zoals operator balans grafieken een verdere invulling gegeven worden aan een ontwerp van het assemblageproces. Ook zullen verschillende alternatieven getest worden in dit hoofdstuk.
6.1 Een Lean proces
7 Hoe ziet de aansturing en organisatie van het
assemblageproces eruit wanneer er op klantorder
geproduceerd wordt?
Waar in het vorige hoofdstuk het ontwerp behandeld is zal er nu nagegaan worden wat de consequenties van het ontwerp zijn voor de aansturing en organisatie van de assemblage. Bij de aansturing zal er vastgesteld worden hoe er omgegaan moet worden met de productfamilies. De organisatie zal zich echter meer richten op de bezetting van het assemblageproces. Hierbij worden de taken/rollen behandeld die uitgevoerd moeten worden.
7.1 Aansturing
7.2 Organisatie
7.3 Conclusie
8 Wat
levert
het
op
wanneer
er
op
klantorder
geproduceerd wordt?
9 Conclusies
10 Aanbevelingen
Literatuur:
1. Tubantia 14-02-2004 “Bewogen Historie”
2. Eaton Corporation, (2006), annual report
3. P. van Buuren, (2004) organisatiebeschrijving Eaton Electric N.V.
4. Presentatie, (2007), visie van het Eaton management betreffende de Halyester
assemblageafdeling
5. Slack, N., Chambers, S. en Johnston, R., (2001), Operations Management, 3rd edition, Prentice Hall
6. Zwaan, van der, A.H., (1995), Organisatie onderzoek, derde druk, Van Gorcum, Assen
7. Bertrand, J.W.M., Wortman, J.C. en Wijngaard, J.W., (1998), Productiebeheersing en
material management, tweede druk, Educatieve Partners Nederland, Houten
8. Hiatt, J. M., (2006), ADKAR, a model for change in business, government and our
community, first edition, Prosci research, Loveland, Colorade, USA.
9. Nicholas, J. M.,(1998), Competitive Manufacturing Managament, Irwin McGraw-Hill,
Singapore
10. Duggan, K. J., (2002),creating mixed model value streams, practical lean techniques for building to demand, productivity press, New York
11. Hill, T. (2000), Manufacturing strategy, Text and Cases, second edition, Palgrave
12. Rother, M. en Shook, J,. (2003), Leren zien, waardecreatie door het in kaart brengen van
de value stream en het elimineren van verspilling, (vertaling) Brookline, Massachusetts, VS
13. Baudin, M., (2002), lean assembly, Productivity Press, New York
