D D e e w wi i ss s se el lw we er rk ki in ng g t tu us ss se en n e er rv va ar ri in ng g e en n pl p l an a nn ne en n
AfAfssttuuddeeeerroonnddeerrzzooeekk nnaaaarr ddee mmooggeelliijjkkee iinnvvllooeedd vvaann eerrvvaarriinngg oopp ddee eeffffeeccttiivviitteeiitt eenn eeffffiicciiëënnttiiee
bibijj ddee ppeerrssoonneeeellssppllaannnininngg inin aaffddeelliinnggeenn vvaann
NSNS RReeiizziiggeerrss LLooggisisttiieekk O
Onnddeerrddeeeell vvanan NNVV NNeeddeerrllaannddssee SSppoooorrwwegegeenn
DoDooorr HHaarrrriiee ddee VVaaaann
D D e e w wi i ss s se el lw we er rk ki in ng g t tu us ss se en n e er rv va ar ri in ng g e en n pl p l an a nn ne en n
AfAfssttuuddeeeerroonnddeerrzzooeekk nnaaaarr ddee mmooggeelliijjkkee iinnvvllooeedd vvaann eerrvvaarriinngg oopp ddee eeffffeeccttiivviitteeiitt eenn eeffffiicciiëënnttiiee
bibijj ddee ppeerrssoonneeeellssppllaannnininngg i
inn aaffddeelliinnggeenn vvaann N
NSS RReeiizziiggeerrss LLooggisisttiieekk
OnOnddeerrddeeeell vvanan NNVV NNeeddeerrllaannddssee SSppoooorrwwegegeenn
Rotterdam, 10 augustus 2004
Scriptie in het kader van het afstudeeronderzoek voor de studie Bedrijfskunde aan de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen van auteur Harrie de Vaan
Eerste afstudeerbegeleider: Prof. Dr. R.J.J.M. Jorna Tweede afstudeerbegeleider: Dr. D.J. Kiewiet Verbonden aan de faculteit Bedrijfskunde
AFTITELING
Eigenlijk mag je het niet zeggen, maar ik doe het toch: “Zo dat zit er op!” Het afgelopen decennium heb ik mogen genieten van het universitaire onderwijs. Ontzettend veel geleerd en misschien nog wel meer gedaan. Inmiddels heb ik er een punt achter kunnen zetten en pas mijn opgedane
bedrijfskundige kennis toe in het werkzame leven.
Deze scriptie vormt de afronding van mijn universitaire carrière. Vele mensen heb ik in die jaren mogen ontmoeten. Niet allemaal even bevorderlijk voor de studie maar absoluut onmisbaar in de vorming. Ik wil dan ook alle vrienden bedanken tegen wie ik mijn visie op de wereld heb mogen spuien in de nachtelijke uurtjes op de kroeg of thuis. Dank aan de vele huisgenoten die voorbij zijn getrokken en dank aan de docenten die het wél leuk vinden een kritische noot te horen. Maar uiteraard is er ook een aantal mensen in het bijzonder voor wie ik aandacht zou willen vragen (giro555).
Ten eerste wil ik mijn 1e afstudeerbegeleider professor René Jorna bedanken. Door zijn
professionaliteit en gedrevenheid heb ik gedurende de discussies die wij voerden een dieper inzicht gekregen in de aard van wetenschappelijk onderzoek. Door zijn interesse in de resultaten van mijn werkzaamheden heb ik gedurende het onderzoek een goede bijdrage kunnen leveren. Daarnaast zou ik graag de overige leden van de onderzoeksgroep willen bedanken voor de samenwerking, de discussies en ondersteuning, te weten: Derk-Jan Kiewiet, Erwin Abbink, Geert Helder, Luit Gazendam en Thomas de Boer. Tevens wil ik de planners op de afdelingen bedanken voor hun medewerking aan de enquêtes en het afnemen van de orders. Het was bijzonder en leerzaam om te zien hoe gedreven en enthousiast deze planners met hun planningswerkzaamheden omgaan en mij daar graag
deelgenoot van wilden maken.
Dank aan Eric en Annie Besselink voor het bijhouden van de tuin waar ik vier weken over heb mogen uitkijken en het voeren van de worstjes om mij in staat te stellen deze scriptie af te schrijven.
Mijn vader, Henk de Vaan, maakt nu ongetwijfeld een sprongetje ergens op een wolk. Ik wil hem en mijn moeder, Truus Schepers, bedanken voor de steun en het product dat zij hebben afgeleverd.
Tegelijkertijd ook mijn excuses voor de ongerustheid die het lange wachten op het afstuderen heeft opgeleverd en voor de overheid die de ouderlijke bijdrage heeft vastgesteld. Dank voor het behouden van het vertrouwen.
Met hulp van mijn ouders heb ik mijn studie met goed gevolg kunnen doorlopen. Maar zonder de onvoorwaardelijke steun van mijn vriendin Afke was het voorlopig niet tot een afronding gekomen. De afgelopen maanden heeft zij zich door mijn chagrijnige en soms eigenaardige kuren heengeslagen en met haar niet aflatende steun, geduld, vertrouwen en vrolijke lach heb ik het stuk kunnen afmaken.
Dankjewel Afke, je weet niet half hoeveel je voor mij betekent.
Harrie de Vaan
Rotterdam, 28 augustus 2004
SAMENVATTING
Inleiding
De onderzoeksvraagstelling die beantwoord wordt in de onderhavige afstudeerscriptie is: “Zijn er verschillen aan te wijzen in het beeld van en de interactie met het domein dat ervaren en onervaren planners hebben, en zitten er verschillen in de door planners behaalde planningsresultaten op het gebied van efficiëntie en effectiviteit?”. Dit onderzoek is in 2002 uitgevoerd met vijfendertig planners van NS Reizigers op de afdelingen Jaarplan, Projecten en Extra Vervoer, die conducteurs en machinisten inplannen op treindiensten. Het onderzoek valt grofweg uiteen in drie onderdelen; de afname van een enquête, het bepalen van het domein van de planners en het maken van vier orderopgaven waarbij getracht is de praktijksituatie zoveel mogelijk te benaderen. De opgaven zijn dusdanig opgesteld dat verschillen tussen afdelingen in planningstaken, domein, communicatie en informatie geen rol spelen. Hiertoe is voorafgaand aan de opstelling van de orderopgaven een enquête afgenomen bij de planners en het domeinbeeld van de verschillende afdelingen in kaart gebracht. Omdat voor de orderopgaven geen afdelingsafhankelijke informatie of kennis verreist is, zijn gevonden verschillen terug te leiden tot de kunde van de planners om effectieve en efficiënte oplossingstrategieën te hanteren. Met de gegenereerde gegevens is geconstateerd dat er niet alleen verschillen zijn op basis van ervaring, maar vooral ook tussen de afdelingen.
Op het hoofdkantoor in Utrecht zorgen planners van de afdelingen Jaarplan, Projecten en Extra Vervoer er voor dat op elke treindienst machinisten en conducteurdiensten worden ingepland. NS Reizigers wil de planners tijdens hun werkzaamheden beter gaan ondersteunen. Daarvoor is het noodzakelijk dat inzicht wordt verkregen in de handelingen die planners uitvoeren zowel fysiek als mentaal. Doel van het onderhavige onderzoek is om verschillen op basis van ervaring weer te geven.
De planners zijn ingedeeld in de groepen ervaren en onervaren. Voor de indeling van de planners in de groepen ervaren en onervaren is het objectief toetsbare criterium van het aantal dienstjaren dat de planners werkzaam zijn als planner binnen NS-Reizigers gehanteerd. Daarbij is de grens van onervarenheid gelegd op tweeëneenhalf jaar. Met het criterium van tweeëneenhalf jaar ontstaan plannergroepen van ongeveer gelijke grootte, zowel in totaal over alle afdelingen, als binnen de verschillende afdelingen.
Uitkomsten onderzoek
Ervaring op basis van Dienstjaren
De leeftijd van ervaren en onervaren planners is vrijwel gelijk. Hieruit kan geconcludeerd worden dat startende planners gemiddeld ouder zijn dan vroeger.
Startende planners komen nu vaker uit de praktijk van het geplande domein zelf zoals machinist.
Er is geen verschil zichtbaar op basis van ervaring in tijd die verhoudingsgewijs aan het plannen zelf wordt besteed. Ongeveer 40% van de arbeidstijd wordt besteed aan andere zaken zoals informatie verzamelen, controleren en communiceren. Het is dus niet zo dat onervaren planners meer tijd kwijt zijn aan het verzamelen van informatie of controleren.
Op basis van ervaring is er alleen een verschil in de uitkomsten van de enquêtes geconstateerd met betrekking tot communicatie. Op het gebied van communicatie hebben ervaren planners meer contact met de standplaatsen als onervaren planners. Deze stelling wordt ondersteund door de domeinanalyse waarin de ervaren planners de lokale taak ook als belangrijker waarderen.
Ervaren planners waarderen de passagierstaak beduidend vaker als belangrijk. Dit duidt erop dat een onervaren planner in mindere mate bewust bezig is de effectiefste oplossing te vinden waarin passagierstaken worden voorkomen. Deze stelling wordt echter niet ondersteund door de uitkomsten van de orderopgaven.
Onervaren planners reproduceren een groter domein. Dit in tegenstelling tot de theorie waarin gesteld wordt dat het domein groeit bij toename van ervaring.
De orderopgaven laten een aantal opmerkelijke verschillen zien tussen de groepen ervaren en onervaren planners. Opvallend is dat de onervaren planners meer rekening houden met de planningshorizon. Dit terwijl het een complicerende factor is, waardoor deze afweging dan ook eerder bij de ervaren planners verwacht zou worden.
Het verschil in benodigde tijd tussen ervaren en onervaren planners krimpt bij toename van de complexiteit van de opgave. Juist bij deze complexere vragen zou verwacht worden dat de voordelen van een hogere mate van ervaring naar voren komen en het verschil groter zou worden.
Ervaren en onervaren planners gebruiken vrijwel een gelijk aantal inferenties (planningsstappen genomen tijdens oplossen).
Zowel voor de groepen ervaren en onervaren planners betekent een complexere opgave niet dat daar meer inferenties voor nodig zijn.
Met betrekking tot de antwoorden op de orderopgaven kan gesteld worden dat de onervaren planners zelfs kwalitatief betere en efficiëntere keuzes maken dan de ervaren planners en meer rekening houden met de horizon. Het verschil is echter klein.
Op basis van afdeling
Bij de analyse van de verschillen tussen ervaren en onervaren planners is uitgegaan van het objectieve criterium dat de planners boven de tweeëneenhalf jaar gerekend kunnen worden tot de ervaren planners. In hoofdstuk 5 over ervaring worden ook andere factoren dan het aantal dienstjaren behandeld die van invloed zijn op het ontwikkelingsproces welke de ervaring doen toenemen.
Belangrijk onderdeel daarbij is aandachtsgerichtheid of alertheid. Zowel door Jorna et al (1996) en Budihardjo (2002) worden deze termen gebruikt en komen ook terug in het Leids model en de behandelde indeling in drie verschillende stages van bekwaamheidsontwikkeling van Fitts en Posner (1967) beschreven door Ericsson en Oliver in Mackintosh & Colman (1995). Daaruit komt naar voren dat het verkrijgen van ervaring niet alleen door een toename van het aantal dienstjaren wordt bepaald.
Andere factoren kunnen een positieve invloed hebben of zelfs voorwaarden zijn die het opdoen van ervaring kunnen belemmeren. Deze voorwaarden, zoals cultuur van kennisoverdracht, mate van uitdagende taken en mate van computerondersteuning, zijn afhankelijk van de organisatie van de afdeling en de bijbehorende taken. De orderopgaven zijn zodanig opgesteld, dat specifieke domeinkennis geen rol speelt. Gevonden verschillen kunnen dan ook herleid worden tot de kunde en kennis van een planner. Omdat de aard van de afdeling dus invloed heeft op de mate kennisvergaring, wordt onderstaand ook een onderscheid gemaakt op basis van afdeling.
De gemiddelde leeftijd is met 46 jaar relatief hoog. De mediaan van het aantal dienstjaren is bij Jaarplan (12 jaar) vier keer zo groot als de planners bij Dagplan.
Gemiddeld over alle afdelingen wordt 30% van de tijd besteed aan andere zaken dan het daadwerkelijk plannen zelf. Bij Projecten wordt met 68% de meeste tijd besteed aan het plannen zelf, terwijl het niet door iedere planner als het belangrijkst wordt ervaren. Bij Extra Vervoer is de tijdsbesteding aan plannen slechts 40%.
Echt samenwerken komt op geen van de afdelingen voor. Bij zeer grote projecten worden de taken dusdanig opgedeeld dat elke planner individueel aan het project kan werken.
Planningstaken zijn dus autonome taken waaraan planners individueel en zonder al te veel overlap kunnen werken.
Met betrekking tot de afdelingen kan gesteld worden dat Jaarplan een autonome afdeling is, waar tijdens het plannen nauwelijks communicatie noodzakelijk is met actoren buiten de eigen afdeling.
Tijdens het plannen bij Extra Vervoer is de meeste communicatie met de lokale partijen nodig.
Opvallend is tevens dat een aantal planners bij Dagplan de communicatie met lokale partijen zelfs als voornaamste noemen. Bij Jaarplan spelen ze een marginale rol.
De verschillen op basis van horizon zijn beduidend groter tussen de afdelingen Jaarplan en Dagplan dan tussen ervaren en onervaren planners op basis van het criterium van tweeëneenhalf jaar. Dit kan deels veroorzaakt worden doordat de afdelingen in de basis plannen vanuit een verschillende horizon.
Met betrekking tot de gebruikte tijd om de orderopgaven te voltooien, is ook hier het onderscheid tussen de afdelingen groter dan het onderscheid op basis van het tweeëneenhalf jaar criterium.
Elke opgave wordt door de planners van de afdeling Dagplan sneller beantwoord. Dit zou er op kunnen duiden dat de planners van Dagplan efficiëntere oplossingsstrategieën gebruiken, wat een teken kan zijn van een hogere mate van ervaring. Ook het aantal gebruikte inferenties is lager.
Terwijl de gebruikte tijd en het aantal inferenties op de afdeling Dagplan lager zijn, zijn de gegeven antwoorden door de afdeling Jaarplan uit efficiëntie of kwaliteitsoogpunt beter. De opgaven zijn dusdanig opgesteld dat voorkennis of specifieke eigenschappen van de afdelingen niet van invloed zouden moeten zijn op hun keuze. Toch zijn de planners bij Jaarplan veel beter in staat om de complexere en efficiëntere oplossingen te onderkennen en kiezen. Daarentegen zijn
de planners bij Dagplan veel sneller in het oplossen van de orderopgaven en gebruiken zij minder inferenties.
Beslissingsruimte en alertheid
Hoewel verwacht zou kunnen worden dat de planners die kortere tijd in dienst zijn zouden kiezen voor minder efficiënte oplossingen met behulp van minder effectieve oplossingstrategieën, wordt eerder het tegendeel in dit onderzoek gevonden. Dit kan aanleiding zijn om te constateren dat de leercurve al in een vroeg stadium afvlakt. Dat wil zeggen dat de onervaren planners al in een vroeg stadium over gelijke kennis en kunde beschikken, voor zover nodig voor de in de orderopgaven aangehaalde planningstaken, als de ervaren planners.
Desalniettemin hebben een aantal planners tijdens de interviews aangegeven dat zij het inwerkproces als onvoldoende ervaren.
Of planners door extra ondersteuning en extra aandacht aan het inwerkproces sneller op gelijk niveau kunnen komen is, met het in dit onderzoek gebruikte ruime criterium van tweeëneenhalf jaar, niet te concluderen.
Tijdens het opdoen van ervaring creëren planners een visie op de planningstaak en de doelen.
Deze visie op de planningstaak hoeft echter niet overeen te komen met de eisen en wensen die NS Reizigers stelt. Juist in de beginfase van het leren is het dan ook van belang dat de nieuwe planners de juiste aannames en planningstrategieën hanteren.
De onderdelen gebruikte tijd, aantal inferenties per opgave, de gegeven antwoorden en de mate waarin rekening gehouden wordt met de horizon, kunnen worden opgedeeld in twee categorieën.
De gebruikte tijd en het benodigde aantal inferenties zegt iets over de snelheid van het plannen.
De mate waarin rekening wordt gehouden met de horizon en de efficiëntie van de gegeven antwoorden op de orderopgaven zegt iets over de kwaliteit van het plannen.
Uit bovenstaande analyse op basis van afdelingen komt een duidelijk beeld naar voren. In de categorie snelheid presteert de afdeling Dagplan beter dan Jaarplan, maar dit gaat wel ten koste van de categorie kwaliteit. In de categorie kwaliteit is het juist de afdeling Jaarplan die beter scoort. Zij gebruiken hiervoor echter wel meer denkstappen en tijd.
De afdeling Dagplan kiest voor een zo snel mogelijke afhandeling van zaken omdat zij dat gewend zijn bij hun normale werkzaamheden. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn zolang NS Reizigers de kwantiteit van de planningstaken boven de kwaliteit er van stelt.
Om door de drie stages van ervaring te klimmen moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Gezien de gevonden resultaten kan verwacht worden dat bij Jaarplan beter voldaan wordt aan de voorwaarden dan bij Dagplan. Maar ook de overgrote meerderheid van de planners bij Jaarplan kiezen niet voor de meest efficiënte oplossingen bij het maken van de orderopgaven.
A. Budihardjo (2002) noemt een drietal punten die verantwoordelijk zijn voor 27% van de variantie in de effectiviteit van planning: ervaring, beslissingsruimte en alertheid. De beslissingsruimte en de alertheid die een planner heeft zijn van invloed op de mate van ervaring die een planner kan ontwikkelen.
Het is mogelijk dat de planningstaken bij de afdeling Dagplan verder zijn opgeknipt in kleinere deeltaken dan bij Jaarplan. Door het verkleinen van de taken wordt de beslissingsruimte beperkt en bestaat het gevaar dat de deeltaken verworden tot standaardhandelingen waardoor de planner niet leert. In dat kader kan de vraag gesteld worden of een verdere ondersteuning van de planners door CREWS of VPT wel gewenst is en niet een tegengesteld effect sorteert door het verder verkleinen van de beslissingsruimte van de individuele planner en daarmee de alertheid.
Het tweede punt van A. Budihardjo is het belang van alertheid bij planners tijdens het planningsproces. Een planner met een lage alertheid zal minder snel bijleren en zal minder actief op zoek gaan naar effectievere planningstrategieën. De beslissingsruimte is van invloed op de alertheid.
Naast de invloed van de beslissingsruimte op de alertheid van de planner laten de vier punten van het Leidse model het belang zien van een betrokken en kritische planner. De planner moet zich 1) bewust zijn van de noodzaak tot veranderen, 2) gebrek aan kennis onderkennen, 3) actief op zoek gaan naar aanvullende kennis en de kennis reconstrueren en 4) actief verbeteren en gebruik maken van planningstrategieën. Als een planner zich niet bewust is van één van de vier punten, dan zal de planner niet veranderen.
Aanbevelingen
• Om in ervaring te kunnen groeien is alertheid een vereiste waarbij er voldoende beslissingsruimte aanwezig moet zijn. Het lijkt er op dat de afdeling Jaarplan met zijn structuur, cultuur en taakinhoud beter uitgerust is voor kwalitatief en efficiënt plannen. Door middel van een vergelijking van de afdelingen op beleidsmatig gebied (zoals aandacht voor feedback, taakinhoud/omvang, kennisoverdrachtstructuren, ondersteuning, etc) zou wellicht achterhaald kunnen worden waardoor de ervaring van planners bij Jaarplan verder ontwikkeld lijkt te zijn dan bij Dagplan.
Gevonden punten zouden dan door Dagplan kunnen worden overgenomen, waardoor de betrokkenheid en bewustwording van de planners wordt gestimuleerd zoals vermeld in het Leids model.
• Bij het verder ontwikkelen van nieuwe ondersteuning of het beleid op het gebied van processen, moet de vraag gesteld worden of kwaliteit of snelheid het belangrijkste uitgangspunt is bij het plannen. Daarbij zou een onderscheid gemaakt kunnen worden tussen de verschillende afdelingen op basis van de doorwerking die eventuele fouten of inefficiënties in de planning veroorzaken en de bijbehorende kosten. De gegeven oplossingen van de planners suggereren, indien de gevonden verschillen doorgetrokken kunnen worden naar de praktijk, dat de kwaliteit van de planning zeker niet optimaal is. Dit zal gevolgen hebben voor de efficiëntie van resulterende roosters.
• Computerondersteuning kan twee doelen dienen, te weten het planningsproces versnellen of de kwaliteit van het planningsproces verbeteren. De vraag is of het versnellen van het planningsproces door het overnemen van deeltaken van planners door het computersysteem niet ten koste gaat van de kwaliteit van het planningsproces omdat de beslissingsruimte van de planner verder afneemt.
• Indien de planningstaken zijn teruggebracht in omvang en complexiteit beïnvloed dit de alertheid van de planner nadelig. De planner wordt niet aan het denken gezet over zijn eigen acties en wordt niet geconfronteerd met situaties waarin hij zijn planningsstrategie moet aanpassen. De resultaten werpen de vraag op of de planners van de verschillende afdelingen wel onderling uitwisselbaar zijn. Echter vanuit het oogpunt van het vergroten van ervaring en alertheid zou het misschien juist wenselijk zijn om de planners te rouleren of door middel van groepstraining het gebruik van optimale planningsstrategieën te stimuleren.
• De Planner moet zich bewust zijn van de noodzaak tot veranderen. Alleen als een planner geconfronteerd wordt met fouten of inefficiëntie in zijn planning zal dit het geval zijn. In dat kader kan gekeken worden of de terugkoppeling en evaluatie van de planning op de afdelingen wel voldoende plaatsvindt. Door een slechte inwerkprocedure zouden anders foutief aangeleerde planningsstrategieën ook na vele dienstjaren blijven bestaan. Dit zelfde geldt voor het blijven hanteren van inmiddels niet meer valide planningstrategieën doordat de omgeving of randvoorwaarden inmiddels zijn gewijzigd, maar niet worden afgeleerd. De uitkomsten sluiten dit niet uit.
• Daarnaast moet een planner gebrek aan kennis onderkennen en actief trachten een eventuele kennisachterstand in te halen. Onderzocht zou kunnen worden of het overdragen van tacit knowledge tussen planners verbeterd kan worden. Er zou bijvoorbeeld gekeken kunnen worden of planners niet gezamenlijk in groepen aan complexere taken kunnen werken zoals dat gebeurt bij Jaarplan bij het maken van studieorders om de onderlinge kennisuitwisseling te vergroten. Ook hierbij speelt actieve terugkoppeling een rol om te ontdekken welk gebrek aan kennis, of verkeerde interpretatie daarvan, ten grondslag ligt aan minder optimale oplossingsstrategieën.
INHOUDSOPGAVE
AFTITELING ... I SAMENVATTING ...II INLEIDING... II UITKOMSTEN ONDERZOEK... II Ervaring op basis van Dienstjaren ... II Op basis van afdeling... III BESLISSINGSRUIMTE EN ALERTHEID...IV AANBEVELINGEN... V INHOUDSOPGAVE ... VI
HOOFDSTUK 1: INLEIDING... 8
HOOFDSTUK 2: ORGANISATIESTRUCTUUR ... 10
2.1INLEIDING... 10
2.2DE NATIONALE SPOORWEGEN... 10
2.3NSREIZIGERS... 10
2.4AFDELING JAARPLAN -ORGANISATIESTRUCTUUR EN ORDERVERLOOP... 11
2.5ONDERSCHEIDEN WERKZAAMHEDEN AFDELING JAARPLAN... 13
2.6AFDELING PROJECTEN -ORGANISATIESTRUCTUUR EN ORDERVERLOOP... 14
2.7AFDELING EXTRA VERVOER -ORGANISATIESTRUCTUUR EN ORDERVERLOOP... 14
2.8ONDERSCHEIDEN WERKZAAMHEDEN PROJECTEN EN EXTRA VERVOER... 15
2.9DE GEBRUIKTE PLANNINGSSYSTEMEN... 16
2.9.1 VPT bij Projecten en Extra Vervoer ... 16
2.9.2 CREWS bij Jaarplan ... 17
HOOFDSTUK 3: PROBLEEMSTELLING ... 19
3.1VRAAGSTELLING... 19
3.2DEELVRAGEN EN HOOFDSTUKINDELING... 21
HOOFDSTUK 4: PLANNEN ... 22
4.1ROOSTEREN VERSUS PLANNEN... 22
4.2PLANNEN... 23
4.3OBJECTTYPEN... 23
4.4DOELFUNCTIES EN RANDVOORWAARDEN... 24
HOOFDSTUK 5: ERVARING... 26
5.1ERVARING... 26
5.2BETERE ORGANISATIE VAN KENNIS... 27
5.3GERAFFINEERDERE REDENATIEPROCESSEN, STRATEGIE EN DOMEINBEELD... 28
5.4VOORWAARDEN VOOR EXPERTISEONTWIKKELING... 29
5.5CONCLUSIE... 31
HOOFDSTUK 6: HET VOORONDERZOEK ... 32
6.1INLEIDING... 32
6.2OPZET ENQUÊTE... 32
6.3UITKOMSTEN VAN HET VOORONDERZOEK... 33
6.3.1 Achtergrond van de planners ... 33
6.3.2 Tijdsduurverhouding werkzaamheden ... 34
6.3.3 Communicatie en samenwerking... 36
6.3.4 Gebruikte informatie ... 39
6.4KEUZE VAN GROEPEN PLANNERS... 39
6.5CONCLUSIE... 40
HOOFDSTUK 7: DOMEINEN ... 42
7.1VRAAGSTELLING... 42
7.2ANALYSE... 44
7.3CONCLUSIE... 46
HOOFDSTUK 8: ANALYSE ORDEROPGAVEN ... 47
8.1INLEIDING... 47
8.2AFNAME VAN DE ORDERS... 48
8.2.1 Orderopgave 1 ... 49
8.2.2 Orderopgave 2 ... 50
8.2.3 Orderopgave 3 ... 51
8.2.4 Orderopgave 4 ... 52
8.2.5 Orderopgaven naar Jaarplan / Dagplan ... 54
8.3INVLOED VAN DE HORIZON... 56
8.4DE GEBRUIKTE TIJDEN... 57
8.5INFERENTIES... 59
8.6CONCLUSIE... 63
8.6.1 Analyse op basis van ervaring ... 63
8.6.2 Analyse op basis van afdeling Jaarplan en Dagplan ... 64
HOOFDSTUK 9: CONCLUSIE EN AANBEVELING... 66
9.1INLEIDING... 66
9.2INVLOED VAN ERVARING... 66
9.2.1 Op basis van dienstjaren... 66
9.2.2 Op basis van afdeling... 68
9.3STELLING: ERVARING SPEELT TOCH EEN ROL... 69
9.4AANBEVELINGEN... 71 BIJLAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 1:UITLEG BIJ DE BIJLAGEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 2:ENQUÊTEFORMULIER ORGANISATIEANALYSE JAARPLAN EN DAGPLAN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 3:TABELLEN MET ENQUÊTEANTWOORDEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 4:SAMENWERKINGSVERBANDEN BENOEMD IN VRAAG 17 ... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 5:ORGANOGRAM NS-REIZIGERS... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 6:ORDERVERLOOP JAARPLAN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 7:ORDERVERLOOP DAGPLAN PROJECTEN EN EXTRA VERVOER.... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 8:PLATTEGROND JAARPLAN EN DAGPLAN EXTRA VERVOER... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 9:PLATTEGROND DAGPLAN PROJECTEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 10:DOMEINEN ONBELANGRIJK GEWAARDEERD... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 11:PLANNINGSREGELS DIENSTEN RIJDEND PERSONEEL... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 12:ORDEROPGAVEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. Bijlage 12.1: Opgave 1 ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 12.2: Opgave 2 ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 12.3: Opgave 3 ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 12.3: Opgave 3 ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 12.4: Opgave 4 ... Error! Bookmark not defined.
BIJLAGE 13:INFERENTIELIJST... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 14:GEBRUIKTE INFERENTIES... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 15:VRAAG 15 ENQUÊTE: COMMUNICATIE... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 16:VRAAG 16 ENQUÊTE: GEBRUIKTE INFORMATIE... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
HOOFDSTUK 1: INLEIDING
J.M. Hoc omschreef in zijn boek uit 1988 het feit dat destijds computers niet in staat waren om het van een schaakgrootmeester te kunnen winnen. Met de toenmalige rekenkracht zou een computer in 1988 eeuwen nodig hebben gehad om ook maar één zet te doen als alle mogelijke vervolgacties zouden worden doorgerekend. Net als de mens heeft een computer beperkte rekenkracht. Om toch een zet te kunnen doen moet de computer keuzes maken. Daarbij worden paden gekozen die hij volgt bij het vergelijken van verschillende opties met gebruikmaking van algoritmes. In 1996 heeft de supercomputer Deep Blue, de opvolger van Deep Thought, van IBM door een vergroting van de rekenkracht en steeds efficiëntere oplossingsstrategieën voor het eerst een jaarlijks gespeelde partij gewonnen van grootmeester Kasparov. Ook tijdens plannen door personen worden oplossingsstrategieën gehanteerd en is er sprake van steeds verdergaande computerondersteuning in het proces door verbeterde algoritmes. De computer kan dus een steeds grotere rol gaan innemen in het planningsproces. De algoritmes zijn echter nog onvoldoende om tot een optimale oplossing te komen. De benodigde algoritmes zijn over het algemeen erg domeinspecifiek en de inrichting van de systemen zijn moeilijk overdraagbaar naar andere situaties. Vooralsnog blijft het dan ook voornamelijk bij ondersteuning van de planner. Hoewel er op de korte termijn steeds meer valt te verwachten van een betere ondersteuning van de planner, blijft de planner dus een cruciale factor in het planningsproces.
De probleemstelling van dit onderzoek is: “Zijn er verschillen aan te wijzen in het beeld van en de interactie met het domein dat ervaren en onervaren planners hebben, en zitten er verschillen in de door planners behaalde planningsresultaten op het gebied van efficiëntie en effectiviteit?”. In hoofdstuk 3 is deze onderzoeksvraag opgesplitst in een aantal deelvragen. Het onderzoek heeft plaatsgevonden op de afdelingen Jaarplan, Projecten en Extra Vervoer binnen NS Reizigers.
NS Reizigers vervoert ruim één miljoen passagiers per dag met vijfduizend treindiensten. Op al deze treindiensten rijden conducteurs en machinisten mee. Op het hoofdkantoor in Utrecht zorgen de planners van de onderzochte afdelingen Jaarplan, Projecten en Extra Vervoer er voor dat op elke treindienst machinisten en conducteurdiensten worden ingepland. Het aantal diensten en de randvoorwaarden waar de diensten aan moeten voldoen maken het vooralsnog onmogelijk om dit geheel te automatiseren. De gebruikte algoritmes zijn nog onvoldoende verfijnd om een beter resultaat te behalen door volledige automatisering dan het laten plannen door personen. De planner speelt dan ook binnen NS Reizigers een cruciale rol. Ondanks het belang van de persoon tijdens het planningsproces, is er nog onvoldoende bekend wat er precies gebeurt in de hoofden van de planners. NS Reizigers wil de planners tijdens hun werkzaamheden beter gaan ondersteunen.
Daarvoor is het noodzakelijk dat inzicht wordt verkregen in de handelingen die planners uitvoeren zowel fysiek als mentaal.
De drie afdelingen Jaarplan, Projecten en Extra Vervoer zijn fysiek van elkaar gescheiden met elk een eigen planningstaak. Daarnaast maken de afdelingen gebruik van verschillende automatiseringssystemen. Als er meer bekend is over het planningsproces hoopt NS Reizigers de ondersteuning van de planning te kunnen verbeteren voor alle drie de afdelingen. Daarvoor wil NS Reizigers overgaan naar één verbeterd ondersteuningssysteem voor alle afdelingen. Om de ondersteuning te kunnen harmoniseren en verbeteren moet er dan ook niet alleen inzicht ontstaan over de gebruikte kennis, maar moet er voorafgaand inzicht zijn in de verschillen in planningswijze tussen de afdelingen. Voor het onderzoek naar dat laatste heeft NS Reizigers een onderzoeksgroep van de Rijksuniversiteit Groningen benaderd.
December 2002 is het resultaat van dit onderzoek gepresenteerd aan de directie van NS Reizigers.
Als lid van de onderzoeksgroep heb ik meegewerkt aan het opzetten, discussiëren over en analyseren van de onderzoeksgegevens door middel van verschillende deelvragen ten bate van dit eindresultaat.
Naast de betrokkenheid bij de beantwoording van de onderzoeksvraag van de groep, heb ik getracht een tweede vraag te beantwoorden. Tijdens het plannen moet een planner grote hoeveelheden informatie verwerken en beslissingen nemen over te volgen routes om te komen tot een voor de planner aanvaardbare oplossing. Dit door gebruik te maken van kennis, planningsstrategieën en inzicht in onderlinge verbanden. In dit kader zou ervaring een grote rol kunnen spelen in de kwaliteit van het planningsproces. Het in deze afstudeerscriptie beschreven onderzoek tracht antwoord te vinden op de vraag of er verschillen zijn aan te wijzen in planning en beeld van het domein
veroorzaakt door verschil in ervaring. In hoofdstuk 3 wordt deze vraagstelling verder uitgewerkt in deelvragen aan de hand waarvan het onderzoek heeft plaatsgevonden.
In het volgende hoofdstuk wordt de omgeving van de planners weergegeven. Daarbij wordt verder ingegaan op de organisatiestructuur van de onderzochte afdelingen en de plaats daarvan binnen de organisatie NS Reizigers. Behalve een beschrijving van de wisselwerking van processen tussen de verschillende afdelingen van NS Reizigers wordt gekeken naar de hiërarchische structuren. Bij de planningswerkzaamheden speelt computerondersteuning een belangrijke rol. Afdeling Jaarplan gebruikt het systeem CREWS en de overige twee afdelingen het oudere en minder geavanceerde systeem met de afkorting VPT. In het hoofdstuk wordt beschreven welke mogelijkheden de systemen hebben en de onderlinge verschillen.
Nadat de structuur van de afdelingen en de plaats in de organisatie is beschreven, volgt in hoofdstuk 4 de beantwoording van de deelvraag wat onder plannen wordt verstaan. In Hoofdstuk 5 wordt hetzelfde gedaan voor het begrip ervaring. Daaruit komt naar voren dat het verkrijgen van ervaring niet alleen door een toename van het aantal dienstjaren wordt bepaald. Andere factoren kunnen een positieve invloed hebben of – in het negatieve geval – het opdoen van ervaring belemmeren. Met deze voorwaarden, zoals cultuur van kennisoverdracht, mate van uitdagende taken en mate van computerondersteuning verschillen tussen de afdelingen, worden ook de verschillen tussen de afdelingen in het vervolg van het onderzoek meegenomen.
Na een oriënterende studie zijn enquêtes opgesteld. Met de analyse van de gegevens in hoofdstuk 6 ontstaat een beeld van de achtergronden van de planners en de samenstelling van de afdelingen.
Door middel van deze gegevens kan een selectie en indeling plaatsvinden van de planners in de twee groepen ervaren en onervaren. Gezien de verdeling van de planners over de afdelingen en verdeling in aantal dienstjaren is het breekpunt van onervaren naar ervaren gelegd op 2,5 jaar. Daarnaast is de gebruikte informatie en benodigde communicatie in kaart gebracht.
In hoofdstuk 7 wordt gekeken naar de verschillen in domeinkennis tussen ervaren en onervaren planners. Dat wil zeggen de vraag hoe de planners hun domein zien en ervaren. Het domein zijn de objecten en de relaties daartussen, waarop de planners hun acties uitvoeren. Hoe langer een planner in dienst is, hoe meer verschillende situaties langs zijn gekomen. De omvang van de domeinkennis zal naar verwachting dan ook groter zijn. Dit geldt zowel voor de kennis van de objecten, maar ook de bijbehorende relaties die de objecten met elkaar hebben in het domein.
Het laatste onderdeel van het onderzoek is de confrontatie van de planners met proefopgaven die lijken op de praktijksituatie van opgaven die planners uitvoeren. Bij het opstellen van de orderopgaven is de input gebruikt van open gesprekken met de planners en de resultaten uit de enquête met betrekking tot informatie en communicatie. Bij het maken van de opgaven zijn de stappen die de ervaren en onervaren planners nemen om tot de oplossing te komen bijgehouden. Dit is gebeurd door bij het maken van de orderopgaven de planners te vragen hardop te denken. De uitspraken zijn daarbij genoteerd. Daarnaast is de benodigde tijd bijgehouden. Verwacht kan worden dat onervaren planners langzamer het planningsproces doorlopen door onder andere minder efficiënte onderzoeksstrategieën. Tot slot zijn de opgaven dusdanig opgesteld dat er een oordeel gegeven kan worden over de kwaliteit van de gegeven oplossingen. In hoofdstuk 8 zijn de vier opgaven dan ook tevens op kwaliteit beoordeeld.
Met de gegevens uit de verschillende onderzoeksonderdelen wordt in hoofdstuk 9 de onderzoeksvraag beantwoord. Met het gevonden verschil op basis van dienstjaren en afdelingen worden aan het einde van de scriptie aanbevelingen gedaan voor nader onderzoek.
HOOFDSTUK 2: ORGANISATIESTRUCTUUR
2.1 Inleiding
Het onderzoek spitst zich toe op de drie afdelingen: Jaarplan, Projecten en Extra Vervoer binnen NS Reizigers. Dit hoofdstuk zal ingaan op de omgeving van deze afdelingen en de plaats die zij innemen binnen de organisatie. Ook wordt in dit hoofdstuk aangegeven welke werkwijze er wordt gehanteerd en worden middels kengetallen de complexiteit van het plannen in deze omgeving omschreven.
2.2 De nationale spoorwegen
In navolging van buurlanden België, Duitsland en Engeland laat Koning Willem I onderzoeken of een spoorwegnetwerk ook nodig is. In 1835 worden de eerste vergunningen afgegeven voor de aanleg van een spoorlijn tussen Haarlem en Amsterdam. Hoewel er lange tijd scepsis bestond, is het netwerk sindsdien gigantisch gegroeid en niet meer weg te denken uit de samenleving. Met ongeveer 5000 stoptrein-, sneltrein- en intercitydiensten op een spoor met een lengte van 2800 kilometer en 380 stations is het Nederlandse spoorwegnet de drukste ter wereld. De NV Nederlandse Spoorwegen (NS) heeft een totale netto omzet van 2,5 miljard euro met een bedrijfsresultaat van 44 miljoen euro over 2003 (Jaarverslag 2003 NV Nederlandse Spoorwegen, 2004).
De onderneming doet dat met zes bedrijfsonderdelen:
• NS Commercie ontwikkelt het commerciële beleid voor binnenlands reizigersvervoer en knooppunten en regelt de marketing en sales.
• NS Reizigers verzorgt de uitvoering van het reizigersvervoer in Nederland.
• NedTrain voert het onderhoud van de treinen uit.
• NS Internationaal is er voor het internationale reizigersvervoer.
• NS Stations verzorgt het beheer en de exploitatie van de stations, inclusief de tickets- en serviceactiviteiten.
• NS Vastgoed neemt de ontwikkeling rond de stations voor zijn rekening.
2.3 NS Reizigers
“Op drukke routes in de Randstad reist bijna de helft van de mensen in de spits met de trein. Een verlengde dubbeldekker in de spits staat gelijk aan duizend auto’s minder op de weg. Een automobilist staat gemiddeld twintig minuten per dag in de file, de treinreiziger heeft gemiddeld maar twintig minuten vertraging per week. Maar dat verhaal hoor of lees je maar zelden.” (M. Niggebrugge, 2003)
Het reizigersvervoer is, naast de ontwikkeling en exploitatie van knooppunten, de kernactiviteit van de NS. Van de totale netto omzet van de NS komt 58% ten bate van het reizigersvervoer. Met die netto- omzet van 1580 miljoen euro over 2003 is er een negatief bedrijfsresultaat van 37 miljoen voor NS Reizigers. De kerncijfers van NS Reizigers laten zien dat het gaat om de grote getallen. Met 15.940
man / vrouw personeel (FTE) worden met 123 locomotieven en 2758 rijtuigen in 2003, met in totaal 191.546 beschikbare zitplaatsen, jaarlijks 13.843 miljoen reizigerskilometers gemaakt. Om de ruim 1 miljoen reizigers dagelijks te vervoeren zijn er elke dag 5000 treindiensten ingeroosterd. (Jaarverslag 2003 NV Nederlandse Spoorwegen, 2004)
De missie van NS is om de reizigers veilig, op tijd en comfortabel te vervoeren via aantrekkelijke stations. Er zijn vijf hoofddoelstellingen: op tijd rijden, informatie verstrekken en service verlenen, bijdragen aan sociale veiligheid, voldoende vervoerscapaciteit creëren en zorgen voor schone treinen en stations.
'De reis van de klant' vormt de basis van NS Reizigers (NSR). NSR streeft ernaar dat de treinen op tijd rijden, er voldoende en comfortabel materieel is en er goede service, informatie en een adequate opvang bij verstoringen wordt gegeven. Om dit te bewerkstelligen is NSR onderverdeeld in de hoofdafdelingen Productie, Marketing & Verkoop en Personeel & Organisatie. Het onderzoek richt zich op de afdeling Productie waarbinnen de logistieke planningsafdelingen liggen.
NSR werkt vanuit vier netwerken: Noordoost, Randstad Noord, Randstad Zuid en Zuid. Deze netwerken zijn weer onderverdeeld in een aantal productiegebieden waarin één of meer standplaatsen zijn. Elk netwerk heeft voor de bijsturing van de treindienst een regelcentrum voor de bijsturing van de treindienst. De centrale planningsafdelingen zijn gevestigd in het hoofdgebouw te Utrecht.
De afdeling Logistiek binnen NS Reizigers valt onder de afdeling Productie en is onderverdeeld in zes hoofdsectoren (zoals weergegeven in het organogram in bijlage 5):
1. Dienstregeling 2. Planning Jaarplan 3. Planning Dagplan 4. Automatisering 5. Productontwerp
6. Stafmedewerkers logistiek
In het organogram in bijlage 5 zijn alle hoofdafdelingen van de afdeling Logistiek opgenomen, waarbij slechts van de relevante afdelingen een verdere opsplitsing is gemaakt in subafdelingen en ondergeschikten. Het orderverloop is voor Jaarplan en Dagplan wezenlijk verschillend. Onderstaand zal dan ook voor beide categorieën afdelingen apart het verloop worden beschreven.
Officieel komen de orders van bovenaf het systeem binnen. In de praktijk zijn er echter ook orders die direct bij de planners terechtkomen via de telefoon. Het gaat dan bijvoorbeeld om dienstindelers die de planners bellen met een vraag of verzoek. Deze laatste categorie orders zijn ook opgenomen en staan als invoer onderaan het diagram. De communicatiestromen die plaatsvinden tijdens de orderbehandeling zijn niet opgenomen. Elke planner heeft eigen contacten en manieren van werken.
Het is dan ook onmogelijk eenduidige communicatielijnen weer te geven. Het hoofdstuk over communicatie gaat hier verder op in.
2.4 Afdeling Jaarplan - Organisatiestructuur en orderverloop
In de bijlagen 5 en 6 staan schematische weergaven van de hiërarchische structuur en het orderverloop van de afdeling Jaarplan.
Onder de afdeling Productie valt de afdeling Logistiek. Jaarplan vormt binnen Logistiek één van de hoofdsectoren. Het sectorhoofd heeft regelmatig overleg met de procesleiders van de verschillende disciplines. De seniorplanners van alle disciplines en alle afdelingen komen bij aanvang van een nieuw wijzigingsblad bij elkaar. Voor Personeel binnen Jaarplan zijn er twee procesleiders, één voor de planners die machinisten inplannen en één voor de planners die de conducteurs inplannen. De procesleiders houden zich, naast overleg over de verdeling van orders met orderbeheer, bezig met de personeelszaken van de afdeling (zoals voortgangsgesprekken).
Beide disciplines, de conducteur- en machinistenplanners, hebben elk twee seniorplanners. De termen seniorplanner en projectleider worden door elkaar gebruikt, hoewel seniorplanner de officiële term is. Elke seniorplanner heeft drie planners onder zich. Die drie planners plannen dezelfde functie,
conducteur of machinist, als de seniorplanner en zitten aan hetzelfde bureaublok. Dit heeft tot gevolg dat de machinistenplanners en conducteurplanners geografisch van elkaar gescheiden zijn. Dit geldt overigens voor alle afdelingen. De grote studieorders die binnenkomen van onderdelen van het Accountmanagement of Projectbureau worden gedaan door de seniorplanners en worden daarbij ondersteund door de bij hun horende planners. De normale uitwerkingsorders worden door alle planners gedaan.
Bij Jaarplan wordt voor het plannen uitgegaan van de huidige situatie. Dat wil zeggen dat de planners bij het maken van een nieuwe dienstregeling kijken wat er veranderd moet worden in de al bestaande dienstregeling. Er wordt dus niet elk jaar een totaal nieuw personeelsplan gemaakt. Er zijn studieorders en normale orders, al is dat onderscheid niet altijd even duidelijk. Studieorders worden als testcase aangeleverd, waarbij gevraagd wordt te kijken naar de mogelijkheden voor een bepaalde vraag. Zij zijn niet bedoeld om rechtstreeks in de dienstregeling op te nemen, maar gaan terug naar de leverancier die de gegevens kan gebruiken om te kijken of hun plan met de oplossing nog interessant of mogelijk is. Normale orders hebben betrekking op een volgend wijzigingsblad of dienstregeling. Het gaat dan om concrete vragen, die na het vinden van een oplossing in het volgende wijzigingsblad terugkomen.
De studieorders en de uitwerkingsorders komen van het Accountmanagement, het Projectbureau of rechtstreeks van lokale partijen. Het Accountmanagement is opgedeeld in Productiemanagement, Productieservices en Productmanagement.
• Het Productmanagement is verantwoordelijk voor lijnen, bijvoorbeeld Heerlen – Maastricht.
• Het Productiemanagement gaat over een gebied. Een voorbeeld daarbij is het kijken of het mogelijk is een gehele nieuwe lijndienst op te zetten of het veranderen van standplaats voor sommige lijnen. Het gaat dan vaak om de langere termijn.
• Het Projectbureau is onderverdeeld in het Product Informatiepunt (PIP) en de staf Infra / Punctualiteit en Materieel. Het Product Informatiepunt is een soort klachtenlijn voor lokaal. Zij geven door aan Jaarplan of Dagplan of het direct gedaan moet worden (de zogenaamde Langlopers bij Extra Vervoer) of dat het een studie is bij Jaarplan. Meestal zijn dit de wat minder complexe orders, zoals het wegdraaien van diensten (verschuiven van dienst naar andere standplaats) om de werkdruk van een standplaats te verlichten.
Het verschil tussen Accountmanagement en Productmanagement is grofweg dat Accountmanagement weet wat NS Reizigers zou willen naar de toekomst en het Projectbureau weet wat NS Reizigers momenteel nodig heeft ter verbetering. Hoewel het officieel niet meer de bedoeling is, komen er regelmatig bij een aantal planners rechtsreeks van netwerkcoördinatoren (gaan over gebied) of roostervertegenwoordigers vragen binnen.
De orders die niet rechtstreeks binnen komen, worden door het accountmanagement ingediend bij de orderbeheerder. De orderbeheerder gaat vervolgens samen met de vier procesleiders kijken in welke volgorde de order over de disciplines verdeeld moeten worden (normaal eerst dienstregeling, dan materieel en vervolgens personeel, maar in speciale gevallen kan hiervan worden afgeweken) en door wie dat moet gebeuren. Dat laatste is niet altijd nodig, aangezien de procesleider een lijst bijhoudt waarin de beschikbaarheid (vakanties, vrije dagen, etc.) van de planners in wordt bijgehouden. De orderbeheerder kan dan met die lijst en zijn eigen gegevens over de orders, die elke planner onder handen heeft, zelf beslissen. De orders worden vervolgens door de orderbeheerder in CORSA ingevoerd, waarna de order samen met een eventuele aanschrijving van de andere disciplines aan de planners worden gegeven. De voorspelde tijd die ervoor nodig is, staat erbij en als hij klaar is, wordt ook de werkelijk benodigde tijd genoteerd. Op deze wijze kan goed bijgehouden worden hoeveel werk men heeft gehad aan de verschillende orders en welke planners eventueel tijd hebben voor een nieuwe order. De vragen van Lokaal, die direct een planner hebben benaderd, worden echter niet bijgehouden, aangezien de vragen niet in CORSA verwerkt worden. Meestal gaat het om kleine vragen of opmerkingen, maar kunnen soms toch complex zijn. Officieel is deze directe lijn niet de bedoeling, maar totdat het echt aangepakt wordt, is het de bedoeling dat de planners het binnenkort ook aan de orderbeheerder melden. Indien de planners vragen of opmerkingen hebben over de orders gaan ze naar de accountmanager. Nadat de order klaar is gaat hij naar de orderbeheerder, waarna het weer terug gaat naar de accountmanager. Studieorders worden niet en normale orders worden wel in CREWS ingevoerd en vastgelegd.
2.5 Onderscheiden werkzaamheden afdeling Jaarplan
Bij de planners kunnen, naast de leidinggevende werkzaamheden, zeven verschillende taken worden benoemd:
1) Conducteurplannen 2) Machinistenplannen
3) Verdeling in dagen van de week plannen 4) Studies
5) Mentor
6) Uitvoerproducten
7) Meten in de trein (MIDT) en Tellen in de ochtendspits (TIDOS)
• Ad 1 & 2): De werkruimte is zodanig ingedeeld in blokken van vier planners, dat elk blok één seniorplanner heeft en drie planners, die allen of conducteurs of machinisten plannen (zie plattegrond Jaarplan in bijlage 8). Ook geeft geen enkele planner aan dat zij voor beide disciplines plannen. Daarmee zijn de beide disciplines dus van elkaar gescheiden en zou je er uit af kunnen lezen, dat de disciplines intern elkaar nodig kunnen hebben, maar tussen elkaar minder overleg noodzakelijk is. In de paragraaf over communicatie zal hier verder op ingegaan worden.
• Ad 3): Binnen jaarplan is er een duidelijke verdeling naar dagen van de week die een planner doet. Deze verdeling komt van de dienstregeling die het jaar heeft opgesplitst in drie basisdagen.
Sommige planners zeiden een vliegende keep te zijn en doen alle dagen wat er maar langskomt, andere planners geven duidelijk aan, aan welke dagen ze werkten. Zij houden zich gedurende langere periodes met dezelfde basisdag bezig. Een soortgelijke verdeling is op andere afdelingen niet aanwezig.
• Ad 4): Studies zijn orders die qua omvang vrij groot en complex zijn. Het gaat dan om vragen door productmanagement of accountmanagement om een specifieke vraag op te lossen. Bijvoorbeeld kijken of op een bepaald traject meer treinen kunnen rijden of het kijken naar de gevolgen voor de planning van het opheffen van een standplaats. Gezien de complexiteit van de orders wordt dit gedaan door de seniorplanners. Zij worden hierin bijgestaan door de normale planners (meestal de planners onder de seniorplanner).
• Ad 5): Als er nieuwe planners worden aangenomen, worden ze ingewerkt door een mentor. Deze mentor was in bijna alle gevallen de seniorplanner bij wie ze waren ingedeeld. Deze taak wordt bij jaarplan redelijk serieus, maar desondanks minimaal, aangepakt. Dit gebeurt meer gestructureerd dan bij de andere afdelingen. Het bestaat voornamelijk uit meekijken, waarna zelf begonnen wordt met eenvoudige orders met behulp van ondersteuning door de benoemde mentor.
• Ad 6): Uitvoerproducten is de bruikbare informatie uit CREWS die naar de standplaatsen en andere belanghebbenden worden gestuurd. Alle seniorplanners maken die uitvoerproducten, aangevuld door twee normale planners. Bij elk wijzigingsblad zijn daar één machinistenplanner (MCN) en één conducteurplanner (CDT) ieder twee dagen mee bezig (= 28 personeelsdagen per jaar). Behalve het zorgen dat de gegevens uit CREWS komen, moeten er lijsten bijgehouden worden welke organisatieonderdelen welke informatie nodig hebben. Het is allemaal een beetje omslachtig en lijkt niet altijd even efficiënt te verlopen
• Ad 7): Eén planner doet het plannen van onderzoekers voor het project MIDT (“meten in de trein”).
Dit is het inplannen van uitzendkrachten die in de treinen kijken welke kaartsoorten er worden gebruikt door de klanten. Daarnaast doet deze planner personeelsplanning rondom TIDOS (“tellen in de ochtendspits”). Voor dat project moeten uitzendkrachten worden ingepland, die in de trein gaan meten hoeveel klanten er in de trein zitten. Op dit moment plant deze planner niet meer mee voor CDT’s en MCN’s en is fulltime met deze projecten bezig. De mensen voor beide projecten komen van uitzendbureaus.
Voor het vervolg van het onderzoek zal alleen gebruik worden gemaakt van de taken met betrekking tot het inplannen van machinisten en conducteurs inplannen. Hoewel de specifieke inhoud en randvoorwaarden van het inplannen voor MIDT en TIDOS niet wordt meegenomen in het vervolg van
dit onderzoek, zal de planner wel meedoen aan het vervolg van het onderzoek, aangezien zijn kerntaak wel plannen is. De overige werkzaamheden welke op de afdeling gebeuren, hebben niet als kerntaak het plannen op zich. Hoewel het onderzoek zich derhalve niet richt op deze overige taken, zullen zij wel meegenomen worden bij het verklaren van een aantal uitkomsten van het onderzoek.
2.6 Afdeling Projecten - Organisatiestructuur en orderverloop
In de bijlagen 5 en 7 staan schematische weergaven van de hiërarchische structuur en het orderverloop van de afdeling Projecten.
Binnen de afdeling projecten is er in tegenstelling tot de afdeling jaarplan slechts één procesleider. De procesleider doet de sociale zaken, begeleiding, functioneringsgesprekken en problemen, kortom alles wat niet hoort bij de standaard plantaken. Als de projectleider ziek wordt of vakantie neemt, neemt de procesleider zijn taken over. In het verleden is de afspraak gemaakt dat de projectleider de orders verdeelt, en niet meer de procesleider. Bij Projecten zijn er geen zogenaamde seniorplanners zoals bij Jaarplan. Binnen Projecten zijn er elf planners. Ook hier zijn de planners opgedeeld in conducteurs en machinisten. Er zijn echter meer planners die beide disciplines kunnen dan bij Jaarplan. Ze streven hiernaar om te zorgen dat er gemakkelijk ingesprongen kan worden als een discipline onverhoopt onderbezet zou zijn. De planners hebben geen rechtstreeks contact met de accountmanager. Dit hebben alleen de procesleider en de projectleider. Één planner doet zogenaamd kort cyclisch werk. Dit is een aparte functie binnen Projecten waarin zeer kleine orders gedaan worden. Deze orders worden niet aangeleverd door de projectleider, zoals de rest, maar rechtstreeks van bureau Dienstregeling. Tijdens rustige periodes bij Jaarplan helpen een aantal seniorplanners van die afdeling mee bij Projecten. Dit gebeurt bijvoorbeeld tijdens de zomerperiode, waarin veel buitendiensttellingen zijn bij Projecten, en Jaarplan al ver onderweg is in zijn planning.
De orders van Projecten gaan over buitendienststellingen en meerdaagse feesten. In het geval van een buitendienststelling houdt dat in dat op een bepaald traject tijdelijk geen vervoer mogelijk is door bijvoorbeeld werkzaamheden. Railinfrabeheer meldt de betreffende netwerkcoördinator dat zij een buitendienststelling wil. Dan geeft de netwerkcoördinator dit door aan het accountmanagement. Die voert een order in CORSA in en maakt een verdeling naar dienstregeling, materieel en personeel. De projectleider haalt vervolgens de order uit CORSA en geeft hem aan een planner. Nadat de planner de order afgerond heeft en heeft ingevoerd, gaat de order via de projectleider weer terug naar het accountmanagement door hem in te voeren in CORSA. Voor het plannen hebben de planners regelmatig contact met de dienstindelers of procesmanagers. Als een wijziging van diensttijd bijvoorbeeld meer dan dertig minuten duurt, moet er even gekeken worden of een beoogde conducteur wel beschikbaar is. De uitvoerproducten van Projecten worden door de afdeling Extra Vervoer gedaan.
2.7 Afdeling Extra Vervoer - Organisatiestructuur en orderverloop
In de bijlagen 5 en 7 staan schematische weergaven van de hiërarchische structuur en het orderverloop van de afdeling Extra Vervoer.
Dagplan Extra Vervoer gaat over de feestdagen die niet langer duren dan één dag, extra feest- en voetbaltreinen en de zogenaamde Langlopers. De accountmanager maakt hiervoor de orders en registreert die in CORSA. Deze order wordt in eerste instantie bij dienstregeling, machinisten en personeel gelijktijdig uitgezet. Op deze manier kan elke discipline even kijken of het op het eerste gezicht kan. Dit is bij personeel voornamelijk een taak van de procesleider. Hij doet een eerste screening naar de haalbaarheid met betrekking tot het personeel. Als blijkt dat het niet kan, stuurt hij de order met toelichting terug naar het accountmanagement. Op deze manier wordt voorkomen dat andere disciplines onnodig gaan plannen. Als de procesleider van mening is dat het kan, dan gaat de order in een map, waar de planners de order er uit kunnen pakken als ze klaar zijn met een andere order. Complexere orders worden echter specifiek aan een planner toegewezen. De planner kijkt vervolgens of hij alvast kan beginnen, of dat het verstandig is te wachten op een aanschrijving van bijvoorbeeld dienstregeling. In de praktijk is dit meestal het geval. Na voltooiing en invoering van de gegevens in VPT wordt de order met gegevens over bestede tijdsduur door de procesleider in CORSA verwerkt. Het accountmanagement weet dan dat de order is uitgevoerd. In het stuk over de communicatie staat welke contacten de planners onderhouden en om welke redenen ze dit doen.
De procesleider gaat over de orderverdeling en functioneringsgesprekken. Elke avond maakt de procesleider ook confrontatielijsten. Dit gebeurt voor zowel Extra Vervoer als Projecten. Terwijl bij Projecten elke planner ook individueel confrontatielijsten maakt, wordt dit nogmaals centraal gedaan bij Extra Vervoer. De uitvoerproducten gebeuren door een planner en de seniorplanner. Zij doen dit ook voor Projecten. Jaarplan doet zowel de uitvoerproducten, als de confrontatielijsten zelf. De afdeling Extra vervoer heeft naast de procesleider één senior planner waarbij het overigens niet duidelijk is geworden of de seniorplanner naast de uitvoerproducten nog aanvullende taken heeft.
De planners zijn onderverdeeld in machinisten en conducteurs. Er wordt geen onderscheid gemaakt in dagen van de week. Er zijn twee conducteurplanners en vier machinistenplanners. De reden voor dit verschil is dat de machinistenplanners ook de machinisten plannen op locomotieven voor rangeren bij lokaal plan. Dus als een extra trein wordt ingezet, regelen zij de machinisten van de plaats waar de trein vandaan komt tot aan de aflevering op de goede plek na het einde van de treinrit. Machinisten zijn dan het gehele deel betrokken, maar bij het verplaatsen naar het startpunt en wegzetten van de trein zijn natuurlijk geen conducteurs nodig. Voor de conducteurplanners zijn de werkzaamheden per order dus minder uitgebreid. Het regelen van rangeren, e.d. gebeurde vroeger bij Projecten, maar tegenwoordig niet meer.
2.8 Onderscheiden werkzaamheden Projecten en Extra Vervoer
Bij de planners op beide afdelingen kunnen, naast de leidinggevende werkzaamheden, zeven verschillende taken worden benoemd. De taken dagen-van-de-week en studies, die wel bij Jaarplan voorkomen, zijn niet van toepassing op de afdelingen Projecten en Extra Vervoer. Alle planners zijn in staat om voor alle dagen van de week te plannen en de orders worden eerder verdeeld op beschikbaarheid dan op kunde. De orders van dezelfde dag worden bij Projecten bij dezelfde planner ondergebracht, tenzij ze heel groot zijn. Dan wordt de dag opgeknipt in dag en avond om overlap te voorkomen. Bij Extra Vervoer is dat niet nodig, aangezien de extra treinen in de gaten van de dienstregeling vallen en de inzet van een extra trein dus nauwelijks gevolgen kan hebben op een eventuele andere trein. Een onderscheid tussen seniorplanner en gewone planner zoals bij Jaarplan is er dus niet.
De zeven taken zijn:
1) Conducteurplannen 2) Machinistplannen 3) Uitvoerproducten 4) Mentor
5) Kort cyclisch werk 6) FUB
7) Confrontatielijsten
• Ad 1 & 2) Conducteur en machinistenplannen: Er wordt geprobeerd om op beide afdelingen alle planners beide disciplines te kunnen laten doen. Op deze manier kunnen conducteurplanners machinistenplanners vervangen als zij ziek zijn. Deze kennis wordt op peil gehouden door de planners soms een tijdje orders van de andere discipline te laten doen.
Toch is net als bij Jaarplan overduidelijk dat er ook geografisch een onderscheid wordt gemaakt tussen de conducteurplanners en machinistenplanners. Op de plattegronden in bijlage 8 is duidelijk te zien dat de verschillende disciplines bij elkaar zijn gebracht aan hetzelfde tafelblok. Ook hier kan men dus misschien verwachten dat er binnen de disciplines meer overleg is dan daar tussen. Bij Projecten is de verhouding MCN en CDT 50/50. Bij Extra Vervoer zijn er effectief vier machinistenplanners en twee conducteurplanners omdat Extra Vervoer ook de machinisten regelt voor de locomotieven bij rangeren van de gebruikte treinen. Dat was vroeger bij Projecten ook zo, maar tegenwoordig niet meer. Slechts de seniorplanner van Extra Vervoer geeft op zijn enquête zowel de discipline MCN als CDT te kunnen, terwijl bij Projecten de helft dat aangeeft.
• Ad 3) Uitvoerproducten: Twee planners van Extra Vervoer doen de uitvoerproducten. Eén keer per week worden alle wijzigingen die gemaakt zijn elektronisch verstuurd. Dit zijn de gezamenlijke wijzigingen van Projecten & Extra Vervoer. Dit gaat met een druk op de knop en er komt geen selectie aan te pas. Er hoeven geen verzendlijsten (inclusief wensen)
bijgehouden te worden zoals bij Jaarplan. De standplaatsen moeten er zelf de voor hun relevante gegevens uit halen, en met de hand de wijzigingen aangeven op kaartjes die op de standplaatsen gebruikt worden. Bij grote wijzigingen krijgen ze gele voorgedrukte kaartjes aangezien dat handmatig teveel werk zou zijn. Het drukken van de kaartjes en gegevens gaat via de Reproafdeling, waarna ze door de twee planners worden verstuurd. De uitvoerproducten gaan heel anders dan bij Jaarplan. Hier is al op ingegaan in het stukje hierover bij de afdeling Jaarplan.
• Ad 4) Mentor: Elke nieuwe planner wordt gedurende het eerste half jaar ingewerkt en krijgt een mentor toegewezen. Bij Extra Vervoer was dit vaak degene die vertrok, wat betekende dat het snel moest en dat de mentor er niet meer was om dingen te vragen na de inwerkperiode. Een aantal planners bij beide afdelingen gaf aan eigenlijk helemaal niet te zijn ingewerkt en gewoon in het diepe te zijn gegooid met weliswaar makkelijke orders. Het is duidelijk dat niet iedereen tevreden is over deze manier van werken en men merkt dat het veel efficiënter moet kunnen. Nu komen de nieuwe planners pas veel te laat achter verschillende mogelijkheden, waardoor veel overbodig werk wordt gedaan door o.a. fouten die worden gemaakt gedurende het eerste jaar. Bij Jaarplan lijkt het inwerktraject veel serieuzer te verlopen. Dit komt doordat de seniorplanner de aangewezen mentor is en aan dezelfde tafel bij de werkzaamheden betrokken is, en doordat de nieuwe planner ook meehelpt met de studieorders van de seniorplanner.
• Ad 5) Kort cyclisch werk: Alleen bij Projecten. Dit doet één personeelsplanner in een team met een dienstregelingplanner en een materieelplanner. De orders die zij krijgen zijn zeer klein en over het algemeen eenvoudig. Zij krijgen hun orders direct van het bureau Dienstregeling.
• Ad 6) FUB: Beide afdelingen binnen Dagplan delen een gezamenlijke FUB (Functioneel Beheer (automatisering en hulp bij problemen met VPT)) die in een andere kamer gevestigd is.
• Ad 7) Confrontatielijsten: Elke nacht berekent de computer of er fouten zitten in de ingevoerde en afgemaakte orders. Dit gebeurt voor zowel Projecten als Extra Vervoer. Bij projecten print iedereen de confrontatielijsten zelf uit, bij Extra Vervoer gebeurt dit centraal door de seniorplanner. Daarnaast controleert de seniorplanner vlak voor uitvoer die van Projecten nog extra. De reden daarvoor is dat Extra Vervoer bij de meeste orders kleine wijzigingen heeft, terwijl het vaker voorkomt dat bij Projecten veel verschillende wijzigingen moeten worden doorgevoerd, wat de kans op overlappingen vergroot en daarmee de fouten. Bij individuele controle van de planners bij Projecten komen vaak veel fouten naar voren. Nadat ze die fouten hebben opgelost blijven er soms toch nog een aantal over.
2.9 De gebruikte planningssystemen
Alle afdelingen maken gebruik van computersystemen ter ondersteuning bij het plannen. Zij zijn cruciaal in het planningsproces maar zijn niet in staat, met de huidig gebruikte algoritmes, om de planners te vervangen. Onderstaand volgt een korte uiteenzetting van de belangrijkste eigenschappen van de systemen. Hiervoor is, naast de gegevens welke zijn verkregen uit de interviews met de planners, het artikel van Leo Kroon & Matteo Fischetti, Crew scheduling for Netherlands railways
“Destination: Customer” uit 2000 gebruikt.
2.9.1 VPT bij Projecten en Extra Vervoer
Bij de afdelingen Projecten en Extra Vervoer wordt gebruik gemaakt van het computersysteem VPT.
VPT staat voor Vervoer Per Trein. Dit systeem is speciaal voor de NS ontwikkeld als ondersteuning bij het planningsproces. Het systeem kan gekarakteriseerd worden als een administratiesysteem dat de mogelijkheid in zich heeft om aan de hand van een aantal voorwaarden te controleren of de ingevoerde wijzigingsvoorstellen ook daadwerkelijk mogelijk zijn. Daarnaast controleert het of er geen tegenstrijdigheden zijn met die vastgestelde voorwaarden en of het voldoet aan de eisen die het materieel stelt aan het aantal conducteurs en machinisten. VPT is echter niet in staat om alle voorwaarden te controleren. Zo is het niet in staat om behalve het opnemen van pauzes de arbeidstijdenwet volledig te controleren.
Uit het systeem worden over het algemeen eerst de werklijnen uitgedraaid, de zogenaamde veegbladen. Op elk veegblad staat een weergave van een Gantt-grafiek waarvan onderstaand een voorbeeld staat afgebeeld. Een Gantt-grafiek geeft een duidelijke en overzichtelijke weergave van de duur van taken verspreid over de tijd. De tijd staat op de horizontale as weergegeven en elke regel staat voor een dienst. Het systeem is in staat om meerdere soorten diensten weer te geven. Zo kan er gekozen worden voor de weergave van de dienst over de dag van een conducteur of machinist, maar ook voor de trein. Door onder elkaar verschillende diensten weer te geven, bijvoorbeeld van een standplaats, ontstaat er een duidelijk overzicht van de taken die door de verschillende conducteurs op de verschillende treinen gedurende de dag worden uitgevoerd. Mocht het nodig zijn om een extra trein in te leggen, dan kan op die manier op een overzichtelijke wijze de locatie van de verschillende conducteurs en machinisten bepaald worden en hun eventuele beschikbaarheid voor die extra trein worden gecontroleerd.
Nadat op de veegbladen de nodige aanpassingen zijn aangebracht worden deze in het VPT-systeem ingevoerd. VPT neemt dan ook een passieve rol in tijdens het planningsproces zelf. Het zorgt voor de administratie en verificatie van de juistheid en mogelijkheid van de handmatig bedachte oplossingen.
Bij eenvoudige orders wordt de grafische weergave op het beeldscherm gebruikt in plaats van het veegblad te gebruiken.
2.9.2 CREWS bij Jaarplan
Voor de afdeling Jaarplan is een aantal jaren geleden besloten om over te stappen op een nieuw systeem. Het nieuwe systeem CREWS is in tegenstelling tot zijn voorganger VPT niet speciaal voor de NS gebouwd, maar is aangekocht en aangepast.
Het nadeel van VPT is dat het verwerken van complexe opgaven een tijdrovend proces is. Elke wijziging moet handmatig worden ingevoerd en voor elk onderdeel moet de planner wederom handmatig op zoek gaan naar mogelijkheden. Deze bewerkelijkheid maakt het moeilijk voor NS Reizigers om grootschaligere en meer frequente studieorders te behandelen. Dit gaat ten koste van de flexibiliteit waarop de NS vooruitgang wil boeken. Om deze reden is gezocht naar een systeem dat de planners beter en inhoudelijker kan ondersteunen bij het planningsproces.
CREWS is vergeleken met VPT een grote stap voorwaarts en kan op drie manieren de planner ondersteunen. Handmatig, semi-automatisch en automatisch. In de handmatige modus geeft het systeem geen suggesties aan de planner, terwijl dat in de semi-automatische modus wel het geval is.
De planner kan dan zelf kijken of de voorgestelde oplossing wenselijk is. Bij de automatische modus gaat het planningsproces zelfs geheel vanzelf. Er is dan geen tussenkomst van de planner bij de verschillende stappen. Zelfs in de handmatige modus heeft CREWS een aantal grote voordelen boven VPT. CREWS kan op meer punten controleren of aan gestelde voorwaarden wordt voldaan en heeft naast een veel gebruiksvriendelijkere interface veel meer mogelijkheden om zaken te ordenen en in
(grafische) overzichten weer te geven. Ook in dit systeem is de primaire weergave in de vorm van Gantt-diagrammen.
Gezien de complexiteit van het plannen en de indirecte gevolgen die elke uitgevoerde actie heeft, blijken de uitkomsten van CREWS bij het automatisch plannen niet altijd optimaal te zijn. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat bij het plannen door het systeem er beperkingen moeten worden
opgelegd aan de mate waarin het naar de beste oplossing kan zoeken. Als het systeem zelfs bij niet al te grote orders alle mogelijke opties zou moeten doorberekenen, zou dat een te grote rekentijd van de computer vergen. Het aantal stappen dat het systeem maakt, is dus aan banden gelegd en de te volgen strategie is vastgelegd in algoritmes. Deze algoritmes leiden vooralsnog niet tot de meest optimale oplossingsstrategie. De planners zijn dan ook niet altijd tevreden met de uitkomsten van CREWS in de automatische modus (L. Kroon & M. Fischetti, 2000). Binnen jaarplan wordt daarom gebruik gemaakt van de modus semi-automatisch plannen.
