A brand new day - L’Oréal op de black hair markt
Uitgevoerd door:
Marit van Houte S1232800
Opdrachtgever:
L’Oréal Nederland
Dr. A.D. Sacharovlaan 2
2400 AK Aplhen aan den Rijn
Begeleider: H. Pouleijn
RijksUniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
20 juni 2006
Begeleiders:
Afstudeerbegeleider: Drs. M. Boon
2
debegeleider: Drs. J. Berger
´Products are created in the factory. Brands are created in the mind.´
(Walter Landor, founder Landor Associated)
Voorwoord
Amsterdam 20 juni 2006
In september 2005 ben ik stage gaan lopen bij L’Oréal, gedurende 6 maanden heb ik hier met veel plezier gewerkt. Ik heb bij L’Oréal geweldig veel geleerd over de zakelijke en praktische kant van de marketing, wat mij zeker veel zal helpen in de toekomst.
Nu bijna 10 maanden later is het dan zover, de stage is afgerond, het onderzoek is voltooid en de scriptie is af. Dit mede dankzij de hulp van verschillende mensen, die ik daarom wil bedanken voor hun de waardevolle bijdrage aan mijn scriptie. Hans Pouleijn wil ik bedanken voor de ruimte, de middelen en de steun die ik kreeg bij L’Oréal Coiffure. Hierdoor heb ik een waardevolle en interessante scriptie kunnen schrijven. Alexander Sikkink en Ton Retera wil ik bedanken voor hun hulp met betrekking tot Mizani en alle technische informatie omtrent de producten. En natuurlijk wil ik dhr.
Boon en dhr. Berger bedanken voor hun begeleiding die zij vanuit de universiteit hebben gegeven.
Met deze scriptie rond ik niet alleen mijn studie maar ook mijn studententijd af, wat de scriptietijd tot een zware opgave maakte. Het laatste jaar was een jaar van afkicken van het studentenleven en een kijkje nemen in het bedrijfsleven. Ik wil mijn familie, club- en dispuutgenootjes bedanken voor alle mooie jaren in Groningen en speciaal mijn huisgenootje in Amsterdam door wie het werkende leven een stuk gezelliger werd.
Ik hoop dat deze scriptie veel informatie, ideeën en inspiratie oplevert voor deze, voor L’Oréal, nieuwe uitdagende markt en natuurlijk, veel leesplezier.
Met vriendelijke groet,
Marit van Houte
Management Summary
In deze scriptie wordt een introductiestrategie geformuleerd voor het nieuwe black hair merk Mizani.
L´Oréal International heeft besloten dit nieuwe merk op de Nederlandse markt te plaatsen. L’Oréal Nederland is met de Divisie Professionele Producten (DPP) actief in de kappersbranche. Op dit moment voert zij vier kappersmerken waar, zoals het nu lijkt, aankomend jaar een vijfde merk aan zal worden toegevoegd. Onder de vleugels van de Professionele Divisie wil L’Oréal Nederland het nieuwe black & mixed hair merk; ‘Mizani’, opnemen. Op deze markt is DPP momenteel niet actief.
Internationaal heeft de L’Oréal Groep met de aankoop van Mizani de stap richting de professionele black & mixed hair markt gezet. De vraag doet zich bij DPP Nederland voor; hoe zij het beste deze nieuwe markt kunnen betreden. Er is een gebrek aan kennis over hoe men dit merk op deze nieuwe markt moet zetten. Het doel van deze scriptie is dan ook:
‘Het verstrekken van beleidsondersteunende informatie aan het management van L’Oréal Nederland om een introductiestrategie voor het merk ‘Mizani’ te kunnen formuleren, waarmee het merk op de Nederlandse black & mixed hair kappersbranche geïntroduceerd kan worden en het potentieel van Mizani optimaal wordt benut.’
Om dit doel te bereiken worden er enkele vragen beantwoord die samen antwoord geven op de hoofdvraag:
‘Hoe kunnen de introductiebeslissingen ingevuld worden om het professionele merk ‘Mizani’
succesvol in de Nederlandse black & mixed hair kappersbranche te introduceren?’
Aan de hand van een framework ontwikkeld door Hultink et. al (1997, 1998) wordt getracht antwoord te geven op de hoofdvraag. Hierbij splitst Hultink de introductiestrategie in strategische en tactische introductiebeslissingen.
In het framework dat Hultink (1997) gecreëerd heeft worden de strategische beslissingen beïnvloed door bepaalde interne kenmerken van de onderneming, door externe kenmerken van de omgeving en daarnaast ook door bepaalde kenmerken van het te introduceren product. Deze drie analyses vormen de basis voor de te creëren strategie. Deze strategische beslissingen kunnen verder geoperationaliseerd worden met de marketingmix; de tactische introductiebeslissingen. De tactische beslissingen zullen worden ingevuld, wat de introductiestrategie verder formuleert. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van wetenschappelijke literatuur, secundaire bronnen als bestaande marktonderzoeken, observaties en interviews met salon eigenaren en hun klanten.
L’Oréal is meestal een follower op de markt die concurreert op basis van kwaliteit. Daarnaast staat L’Oréal bekend als een commercieel bedrijf dat haar producten promotioneel ondersteund en veel geld steekt in het onder de aandacht brengen van haar producten. L’Oréal is met haar afdeling DPP een generalistische leverancier die een ‘full service’ levert aan haar afnemers in de kappersbranche.
DPP heeft een Nederlandse vestiging wat voor de afnemer het voordeel heeft dat L’Oréal als
De markt waar Mizani geïntroduceerd wordt is een niche van de kappersbranche, namelijk de black hair kappers. Deze markt is vijandig, er zijn relatief veel aanbieders en concurrerende producten voor een klein, doch groeiend, aantal salons. De kappers en hun klanten hebben veel kritiek op de huidige markt, de geringe service en distributie van black hair producten en op de fabrikanten. Daarbij speelt een deel van de distributie zich af in het zwarte circuit.
Door de combinatie van eigenschappen die Mizani bezit en die L’Oréal kan creëren voor Mizani, kan Mizani worden gezien als een pionier op de black hair markt die concurreert op basis van kwaliteit door het kunnen leveren van ‘full service’ met specialistische strategie voor een markt die L’Oréal nog niet eigen is.
Deze verschillende kenmerken van de onderneming, de omgeving en Mizani beïnvloeden de introductie op een dusdanige wijze, dat er o.a. aanbevolen wordt dat men Mizani eerst af moet zetten aan een gering aantal afnemers, dus op beperkte schaal en met een compleet assortiment. Hierdoor kan het risico beperkt worden en kan een basis worden gelegd voor een mogelijke verdere uitbreiding.
Daarbij moet L’Oréal waarde creëren voor de afnemer door Customer Intimacy en concurreren op basis kwaliteit met de verschillende te ontwikkelen services en salonondersteuning.
Ook worden er op basis van dit onderzoek een aantal aanbevelingen gedaan voor L’Oréal om in verband met deze introductie rekening te houden. L’Oréal zal moeten denken aan een Mizani team van marketeers, vertegenwoordigers en technisch adviseurs met kennis van black hair coiffure.
Daarnaast zal een Mizani-kapperteam onder leiding van L’Oréal training moeten geven aan de
toekomstige Mizani salons, willen de Mizani-salons consistent zijn in kwaliteit en behandelingen.
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 4
MANAGEMENT SUMMARY ... 5
INHOUDSOPGAVE ... 7
HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 10
1.1 I
NLEIDING... 10
1.2 I
NTRODUCTIEL’O
RÉAL... 10
L’Oréal Groep ... 10
L’Oréal Nederland B.V... 10
Divisie Professionele Producten... 11
1.3 A
CHTERGRONDM
IZANI... 11
HOOFDSTUK 2. ONDERZOEKSOPZET... 12
2.1 I
NLEIDING... 12
2.2 A
ANLEIDING VOOR HET ONDERZOEK... 12
2.3 D
OELSTELLING... 12
2.4 O
NDERZOEKSMODEL... 13
2.5 V
RAAGSTELLING... 14
2.6 B
EGRIPSBEPALING... 14
2.7 A
FBAKENING... 14
2.8 R
ANDVOORWAARDEN VOOR HET ONDERZOEK... 15
HOOFDSTUK 3 THEORETISCHE CONCEPTEN ... 16
3.1 I
NLEIDING... 16
3.2 F
RAMEWORK... 16
3.3 K
ENMERKEN VAN DE ORGANISATIE... 17
3.4 K
ENMERKEN VAN DE OMGEVING... 18
3.5 K
ENMERKEN VAN HET PRODUCT... 20
3.6 I
NTRODUCTIESTRATEGIE... 21
3.6.1 Strategische introductiebeslissingen... 21
3.6.2 Tactische introductiebeslissingen ... 23
3.6.3 Generieke introductiestrategieën... 24
3.7 D
EELVRAGEN... 24
HOOFDSTUK 4 METHODEN VAN ONDERZOEK ... 25
4.1 I
NLEIDING... 25
4.2 T
YPE ONDERZOEK... 25
4.3 D
ATAVERZAMELING VOOR DEELVRAGEN... 25
4.3.1 Dataverzamelingsmethoden... 25
4.3.2 Gebruikte methoden per deelvraag... 26
4.4 P
OPULATIE... 27
HOOFDSTUK 5 INTERNE ANALYSE ... 28
5.1 I
NLEIDING... 28
5.2 S
TRATEGY... 28
5.3 S
TRUCTURE... 30
5.4 S
YSTEMS... 30
5.5 S
KILLS... 30
5.6 S
HAREDV
ALUES... 31
5.7 S
TYLE... 31
5.8 S
TAFF... 32
5.9 C
ONCLUSIES... 33
HOOFDSTUK 6 EXTERNE ANALYSE ... 34
6.1 I
NLEIDING... 34
6.2 A
FNEMERS ANALYSE... 34
6.2.1 De Salons... 34
6.2.2 De wensen van de afnemers... 35
6.2.3 Marktsegmentatie ... 35
6.2.4 Eisen voor segmentatie ... 37
6.3 B
EDRIJFSTAK ANALYSE... 38
6.3.1 Inleiding... 38
6.3.2 Macro-omgeving... 38
6.3.3 Vijf krachten model... 40
6.3.4 Conclusie bedrijfstak analyse ... 43
6.4 C
ONCURRENTEN ANALYSE... 43
6.4.1 Concurrenten van DPP op de Black Hair markt ... 44
6.4.2 Concurrenten van Mizani ... 46
6.4.3 Sterke en zwakke punten van de concurrentie ... 47
6.5 D
ISTRIBUTIE ANALYSE... 48
6.5.1 Distributie op macro-niveau... 48
6.5.2 Distributie op meso-niveau... 49
6.6 C
ONCLUSIE... 50
HOOFDSTUK 7 PRODUCT ANALYSE... 52
7.1 M
IZANI... 52
7.2 K
ENMERKEN VANM
IZANI... 53
7.3 V
OORDEEL VANM
IZANI... 54
7.4 C
ONCLUSIE... 55
HOOFDSTUK 8 STRATEGISCHE INTRODUCTIEBESLISSINGEN ... 56
8.1 P
RODUCTSTRATEGIE... 56
8.1.1 Relatieve product innovativiteit ... 56
8.1.2 Voordeel van de producteigenschappen ... 57
8.2 M
ARKTSTRATEGIE... 58
8.2.1 Doelgroep ... 58
8.2.2 Schaal van introductie ... 61
8.2.3 Concurrentiestrategie ... 62
8.3 O
NDERNEMINGSSTRATEGIE... 63
8.3.1 Productontwikkeling stimulans... 63
8.3.2 Innovaties ... 63
8.3.3 Waarde creërende strategieën ... 64
8.3.4 Doel van de introductie ... 64
8.4 C
ONCLUSIE... 66
HOOFDSTUK 9 TACTISCHE INTRODUCTIEBESLISSINGEN ... 67
9.1 G
ENERIEKEI
NTRODUCTIESTRATEGIEËN... 67
9.2 P
RODUCT... 68
9.2.1 product assortiment ... 68
9.2.2 Branding ... 69
9.3 D
ISTRIBUTIE... 70
9.3.1 Distributie structuur ... 70
9.3.2 Bereik... 71
9.3.3 Distributie stimulans... 71
9.4 P
RIJS... 72
9.4.1 Relatief prijsniveau... 72
9.4.2 Prijsstrategie ... 72
9.5 P
ROMOTIE... 73
9.6 C
ONCLUSIE... 77
HOOFDSTUK 10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 79
10.1 C
ONCLUSIES... 79
10.2 A
ANBEVELINGEN... 83
HOOFDSTUK 11 NAWOORD... 85
11.1 R
EFLECTIE... 85
11.2 V
ERVOLG ONDERZOEK... 86
LITERATUURLIJST ... 87
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Inleiding
Dit onderzoek wordt gedaan om voor L’Oréal een introductiestrategie aan te dragen voor het nieuwe black en mixed hair merk; ‘Mizani’. Het volgende hoofdstuk geeft een introductie van de organisatie L’Oréal, waarvoor dit onderzoek wordt uitgevoerd, en geeft achtergrond informatie over Mizani. Hierbij wordt ingegaan op de divisies en merken binnen L’Oréal. Tenslotte wordt gefocust op de afdeling Professionele Producten, de afdeling waar Mizani zal worden ondergebracht. Het doel is achtergrond informatie te geven over L’Oréal en Mizani voordat het onderzoek van start zal gaan. Ten eerste wordt een inleiding op de organisatie gegeven, vervolgens zal de achtergrond van Mizani beschreven worden.
1.2 Introductie L’Oréal
L’Oréal Groep
Het bedrijf L’Oréal is in 1907 in Parijs door de chemicus Eugène Schueller opgericht. L'Oréal startte met enkele haarkleuringsproducten voor kapsalongebruik. In de loop der tijd werd het assortiment uitgebreid met onder andere ook producten bestemd voor de consumentenverkoop.
Met de uitbreiding van haar producten op de verschillende vakgebieden is L'Oréal uitgegroeid tot het grootste cosmetica concern ter wereld. L'Oréal heeft vestigingen over de gehele wereld in 150 verschillende landen en biedt consumenten een uitgebreid en divers portfolio van 500 merken en ruim 2000 producten aan in alle sectoren van de cosmetica industrie: haarverzorging, huidverzorging, make-up, parfum en dermatologie.
Het beleid van L’Oréal is om teams van verschillende nationaliteiten, met verschillende culturele achtergronden te formeren. Deze teams werken nauw samen met één gezamenlijk doel: binnen de context van een wereldwijde strategie lokale ontwikkelingen te bewerkstelligen. L’Oréal International, ook wel de L’Oréal Groep genoemd, wil dat al haar merken een eigen identiteit bezitten en internationaal een constante uitstraling hebben.
L’Oréal Nederland B.V.
L’Oréal, marktleider in de Cosmeticabranche, is vertegenwoordigd in 150 landen. L’Oréal Nederland B.V., met ongeveer 480 werknemers, bestaat uit vier verschillende divisies:
◊ Professionele
Producten
◊ Consumenten
Producten
◊
Luxe Producten
◊
Derma-Cosmetische Producten
De merken en producten van L'Oréal Nederland zijn vertegenwoordigd in verschillende
distributiekanalen: supermarkten, drogisterijen, parfumeriezaken, kappers en apotheken. Dit
Divisie Professionele Producten
De Divisie Professionele Producten (DPP) ontwikkelt allerlei soorten haarproducten, die alleen toegepast en verkocht worden in kapsalons. De divisie omvat vier merken, te weten L’Oréal
Professionnel, Kérastase, Redken 5th Avenue New York en Matrix. Deze merken hebben ieder een eigen identiteit.
Deze divisie concentreert zich op de kappersbranche en voorziet de kappers van de meest
vooruitstrevende techniek, haarverzorging en stylingproducten. Daarnaast biedt de divisie hulp bij de ontwikkeling van kapperszaken door middel van technische en artistieke trainingen, management seminars en kappersshows.
De producten van de Divisie Professionele Producten zijn uitsluitend verkrijgbaar bij de kapper en worden, niet bij drogisterijen en supermarkten verkocht. De haarverzorging- en stylingproducten zijn zowel voor gebruik in de kapsalons als voor de verkoop aan consumenten voor thuisgebruik. Alle producten die deze divisie distribueert worden professionele producten genoemd.
1.3 Achtergrond Mizani
L’Oréal Nederland is met DPP actief in de kappersbranche. Op dit moment voert zij vier kappersmerken waar, zoals het nu lijkt, aankomend jaar een vijfde merk aan zal worden toegevoegd.
Onder de vleugels van de Professionele Divisie wil L’Oréal Nederland namelijk een nieuw merk opnemen, Mizani.
Toen L’Oréal geen voet aan de grond kreeg in Amerika heeft de L’Oréal Groep een aantal Amerikaanse merken overgenomen, waaronder Softsheen and Carson Products, om L’Oréal zo toch op de Amerikaanse markt te kunnen introduceren. Mizani was oorspronkelijk een merk van Softsheen and Carson Products in Amerika, die zowel consumenten als professionele producten produceren.
In 1991 is Mizani gelanceerd in de USA en is daar tegenwoordig het ‘#1 premium brand’ voor black &
mixed hair. In Amerika wordt Mizani gedistribueerd als een consumentenproduct, namelijk via drogisterijen, supermarkten en warenhuizen.
In 2001 werd Softsheen and Carson Products, en daarmee Mizani, overgenomen door de L’Oréal Groep. Mizani werd in Europa geplaatst onder de professionele divisie, die alleen distribueert via kapsalons. Internationaal heeft de L’Oréal Groep met deze aankoop een stap richting de professionele black & mixed hair markt gezet.
In 2004 werd Mizani gelanceerd in Frankrijk, als eerste land in Europa. Het wordt daar nu gebruikt en verkocht in ongeveer 50 salons. In 2005 is Mizani ook gelanceerd in Engeland waar het nu in gebruik en in de verkoop is in ongeveer 10 salons.
De Nederlandse samenleving is een erg multiculturele en daarmee een potentiële markt voor Mizani.
Als derde land in Europa wil L’Oréal Mizani in Nederland lanceren. Naast enkele black hair kappers en
toko’s die black hair producten gebruiken en verkopen is er weinig keus voor personen met black &
Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet uiteengezet worden. Allereerst wordt de aanleiding voor het onderzoek beschreven, zoals door DPP geformuleerd. Vervolgens zal volgens Verschuren en Doorewaard (1998) het onderzoeksontwerp uitgesplitst worden in een doelstelling, een onderzoeksmodel, de vraagstelling en begripsbepaling. Om misverstanden te voorkomen, wordt het onderzoek hier afgebakend en zullen de randvoorwaarden worden gedefinieerd.
2.2 Aanleiding voor het onderzoek
L’Oréal Nederland met de Divisie Professionele Producten (DPP), ook wel L’Oréal Coiffure genoemd, is actief in de kappersbranche. Op dit moment voert zij vier kappersmerken waar, zoals het nu lijkt, aankomend jaar een vijfde merk aan zal worden toegevoegd. Onder de vleugels van de Professionele Divisie wil L’Oréal Nederland het nieuwe black & mixed hair merk; ‘Mizani’, opnemen.
DPP heeft de ontwikkeling van het black & mixed hair segment in Nederland als een van de belangrijkste ontwikkelingen binnen de kappersbranche geformuleerd. Binnen dit segment is DPP momenteel niet actief. Internationaal heeft de L’Oréal Groep met de aankoop van Mizani de stap richting de professionele black & mixed hair markt gezet. Mizani is het eerste premium professionele merk voor black & mixed hair in Nederland en zal ook als zodanig geïntroduceerd moeten worden.
2.3 Doelstelling
De aanleiding van het onderzoek is de aankomende introductie van Mizani. De vraag doet zich bij DPP Nederland voor hoe zij het beste deze nieuwe markt kunnen betreden, nu zij door de eerder genoemde acquisitie in de gelegenheid is een black & mixed hair merk te lanceren op de professionele markt. Er is een gebrek aan kennis over hoe men dit merk op deze nieuwe markt moet zetten. Met deze redenen is er een plaats gecreëerd voor een onderzoeker om een strategie te definiëren voor de introductie van Mizani op de Nederlandse black & mixed hair markt. De belangrijkste reden hiervoor is dat het potentieel van Mizani optimaal benut wordt.
Dit onderzoek heeft tot doel de te voeren strategie te formuleren waarmee het merk Mizani, als professioneel merk, geïntroduceerd wordt op de Nederlandse black & mixed hair kappersbranche.
‘Het verstrekken van beleidsondersteunende informatie aan het management van L’Oréal
Nederland om een introductiestrategie voor het merk ‘Mizani’ te kunnen formuleren, waarmee
het merk op de Nederlandse black & mixed hair kappersbranche geïntroduceerd kan worden en
het potentieel van Mizani optimaal wordt benut.’
Strategische introductiebeslissingen
Tactische introductiebeslissingen
Aanbevelingen en conclusies ten aanzien van de introductiestrategie
van Mizani
Kenmerken omgeving Kenmerken
Mizani
Kenmerken L’oréal
Product Plaats
Promotie Prijs
Productstrategie
Marktstrategie
Ondernemingsstrategie
grond van kenmerken van de organisatie, de omgeving en het te introduceren product. Dit onderzoek moet het management van L‘Oréal Nederland bijdrage leveren aan het succesvol op de markt introduceren van Mizani.
2.4 Onderzoeksmodel
De situatie voor dit onderzoek is samengevat in een onderzoeksmodel ( figuur 2.1). Het onderzoeksmodel van Verschuren en Doorewaard (1998) is een schematische weergave van het doel van het onderzoek en de globale stappen die gezet moeten worden om de doelstelling te bereiken. Het onderzoeksmodel geeft een stappenplan van het onderzoek.
Figuur 2.1: Het ontwikkelen van een introductiestrategie van Mizani in de black and mixed hair kappersbranche
Er wordt in het eerste deel van dit onderzoek een aantal kenmerken onderzocht die invloed hebben op
de introductiestrategie van Mizani. Dit zijn kenmerken van de onderneming, het te introduceren merk
en van haar omgeving.
Deze strategische beslissingen kunnen verder geoperationaliseerd worden in de marketingmix; de tactische introductiebeslissingen (Hultink et al., 1997) Met de invulling van deze marketingmix is de introductiestrategie geformuleerd en kunnen aanbevelingen en conclusies worden gegeven.
2.5 Vraagstelling
Aan de hand van de doelstelling en het weergegeven onderzoeksmodel kan de vraag voor het onderzoek opgesteld worden.
‘Hoe kunnen de introductiebeslissingen ingevuld worden om het professionele merk ‘Mizani’
succesvol in de Nederlandse black & mixed hair kappersbranche te introduceren?’
2.6 Begripsbepaling
Uit deze doel- en vraagstelling kan de volgende term gespecificeerd worden.
De black & mixed hair kappersbranche: deze branche bestaat uit kapsalons gespecialiseerd in het behandelen van mensen met black & mixed hair.
Producten die alleen voor salon gebruik en salon distributie bestemd zijn, worden professionele producten genoemd en zijn niet verkrijgbaar bij drogisterijen en supermarkten.
2.7 Afbakening
Het onderzoek heeft tot doel een introductiestrategie formuleren om het merk Mizani succesvol in de black & mixed hair kappersbranche van Nederland te introduceren. Het is de bedoeling dat Mizani een op zichzelf staand merk wordt onder de Divisie Professionele Producten. De omvang van het onderzoek is te zien in de onderstaande figuur (figuur 2.2)
Omdat L’Oréal wereldwijd een constante uitstraling moet hebben, moet er bij alle marketinginspanningen rekening gehouden worden met de marketingvoorschriften van de L’Oréal Groep. Daarbinnen wordt dit onderzoek gedaan voor L’Oréal Nederland B.V. Het is de bedoeling dat Mizani een op zichzelf staand merk wordt onder DPP ofwel L’Oréal Coiffure in Nederland.
DPP concentreert zich op de kappersbranche. Professionele haarkleuringen en straightners zijn ontwikkeld voor exclusief gebruik en toepassing in de kapsalon. De haarverzorgings- en stylingproducten zijn zowel voor gebruik in de kapsalons als voor de verkoop aan consumenten voor thuisgebruik, dit wordt de kappersbranche ofwel de professionele markt genoemd. In dit onderzoek worden kappers die thuis werken en de consumentenmarkt (distributie via supermarkten en drogisterijen) uitgesloten.
Het uiteindelijke onderzoek is geconcentreerd op de introductiestrategie van het merk Mizani in de
Nederlandse black & mixed hair kappersbranche.
L’Oréal Groep
L’Oréal Nederland B.V .
Divisie Professionele Producten
Mizani
Figuur 2.2:afbakening van het onderzoek
2.8 Randvoorwaarden voor het onderzoek
◊
Het onderzoek zal tussen de 8 en 9 maanden voltooid zijn.
◊
Tijdens het onderzoek vindt overleg plaats tussen de faculteit en scriptieschrijver en tussen de scriptieschrijver en begeleider bij L´Oréal. .
◊
De uiteindelijk bevindingen van het onderzoek zullen gepresenteerd worden in een scriptie die voldoet aan de standaarden die voor een afstudeeronderzoek aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen gelden.
◊ De onderzoeksresultaten zijn alleen beschikbaar voor L´Oréal en de Faculteit Bedrijfskunde
aan de RUG
Hoofdstuk 3 Theoretische concepten
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden aangegeven welke relevante literatuur beschikbaar is, die kan helpen in het oplossen van de probleemstelling. Aan de hand van deze literatuur zullen in paragraaf 3.7 deelvragen worden geformuleerd om de vraagstelling van het onderzoek beter te kunnen beantwoorden. Doel van dit hoofdstuk is de lezer te informeren over de concepten die gebruikt zullen worden tijdens het onderzoek.
3.2 Framework
Centraal in het strategisch denken staat de afstemming tussen de onderneming en haar omgeving. Bij strategische beslissingen gaat het erom dat het management uitgaande van de doelstellingen van de organisatie enerzijds rekening houdt met de interne kenmerken van de organisatie en anderzijds inspringt op, voor de organisatie kansrijke en bedreigende, ontwikkelingen in haar omgeving. Beoogd wordt om met deze kennis concurrentievoordelen te verdedigen en mogelijkerwijs nieuwe, duurzame concurrentievoordelen te creëren (Day en Wensley, 1988).
Een introductiestrategie is gebaseerd op de kennis over de markt waarop de organisatie wil gaan opereren (Biemans, 2000). Met deze kennis kan een organisatie waarde creëren voor zijn potentiële klant. Biemans (2000) heeft een model geformuleerd die gebruikt kan worden voor het creëren van een waardecreërende marketingstrategie op de business markt. Hierbij gebruikt Biemans een externe analyse om punten van waarde voor de klant te ontdekken, als uitgangspunt voor de creëren marketingstrategie. Volgens Biemans (2000) is een marktanalyse echter nutteloos zonder de juiste interne coördinatie.
Alsem (2000) gebruikt een meer gedetailleerder model, hij maakt gebruik van een interne en externe analyse die samen de basis vormen voor een strategie. Volgens Alsem dient een organisatie haar marketingstrategie juist te formuleren door gebruik te maken van haar interne sterkten als uitgangspunt. De organisatie resources en core-competentie creëren namelijk een competitief voordeel.
Hultink heeft veel onderzoek gedaan om een beter totaal begrip te krijgen van de marketingstrategie voor introducties. De introductiestrategie wordt in zijn onderzoek omschreven als; “de marketingbeslissingen die nodig zijn om een nieuw product te presenteren aan de doelgroep” (Hultink, 1997). In de artikelen van Hultink (1997) heeft hij de onderzoeken naar marktgedreven introducties van o.a. Biggadike (1979) en onderzoeken naar technologisch gedreven introducties van o.a.
Crawford (1984), Cooper (1995) en Yoon en Lilien (1985) geïntegreerd om een framework te
ontwikkelen waarmee succesvolle introductiestrategieën kunnen worden gerealiseerd (Hultink et al,
1997). Hierbij splitst Hultink de introductiestrategie in strategische en tactische introductiebeslissingen.
de basis voor de te creëren strategie. Deze strategische beslissingen kunnen verder geoperationaliseerd worden met de marketingmix; de tactische introductiebeslissingen. De tactische beslissingen zullen worden ingevuld, wat de introductiestrategie formuleert.
Dit framework van Hultink zal de basis vormen voor dit onderzoek omdat zijn beslissingen goed aansluiten bij de te nemen beslissingen voor Mizani.
3.3 Kenmerken van de organisatie
In hoofdstuk 4 zal een interne analyse worden uitgevoerd. Introductiebeslissingen worden volgens Hultink (1997) beïnvloed door kenmerken de organisatie. Het doel van de interne analyse is het begrijpen van strategisch belangrijke kenmerken binnen DPP, die van invloed zijn op de introductiebeslissingen. Middels het 7-S Model van Mc Kinsey ( zie figuur 3.1) kunnen deze organisatiekenmerken onderzocht worden. Hierbij worden verschillende functionele deelgebieden zoals management, marketing, personeel en dergelijke geanalyseerd. Het model heeft zeven elementen die het handvat zijn om een organisatie intern door te lichten.
Figuur 3.1 Mc Kinsey’s 7-S model
Deze 7 aspecten houden allemaal verband met elkaar en vormen het interne netwerk waaruit de
organisatie bestaat. De 7 S’en behoren allemaal dezelfde kant uit te wijzen om een succesvolle
organisatie te creëren. De elementen zijn: Strategy, Structure, Systems, Skills, Shared Values, Style,
en Staff. De eerste drie zijn de ‘hard S’s’, deze elementen zijn makkelijker te identificeren dan de
laatste vier elementen, ook wel ‘Soft S’s’ genoemd. Deze laatste vier elementen worden in grote mate
beïnvloed en bepaald door mensen die zich in de organisatie bevinden en liggen meer onder de
oppervlakte. Op de volgende pagina staan de 7 elementen verder uitgewerkt.
The Hard S’s
Strategy Actions a company plans in response to or anticipation of changes in its external environment.
Structure Basis for specialization and co-ordination influenced primarily by strategy and by organization size and diversity.
Systems Formal and informal procedures that support the strategy and structure. (Systems are more powerful than they are given credit)
The Soft S’s
Style / Culture The culture of the organization, consisting of two components:
Organizational Culture: the dominant values and beliefs, and norms, which develop over time and become relatively enduring features of organizational life.
Management Style: more a matter of what managers do than what they say; How do a company’s managers spend their time? What are they focusing attention on? Symbolism – the creation and maintenance (or sometimes deconstruction) of meaning is a fundamental responsibility of managers.
Staff The people/human resource management – processes used to develop managers, socialization processes, ways of shaping basic values of management cadre, ways of introducing young recruits to the company, ways of helping to manage the careers of employees
Skills The distinctive competences – what the company does best, ways of expanding or shifting competences Shared Values /
Superordinate Goals
Guiding concepts, fundamental ideas around which a business is built – must be simple, usually stated at abstract level, have great meaning inside the organization even though outsiders may not see or understand them.
Schema 3.1: Uitwerking 7-S model
3.4 Kenmerken van de omgeving
In hoofdstuk 5 zal de omgeving geanalyseerd worden. Zoals eerder gezegd worden de introductiebeslissingen volgens Hultink (1997) beïnvloed door kenmerken uit de omgeving. Middels een analyse van de omgeving zullen deze omgevingskenmerken onderzocht worden.
Door het analyseren van de omgeving van de Divisie Professionele Producten wordt onderzocht wat potentiële de afnemers voor Mizani zijn, wat de behoeften zijn van de afnemer. Ook wordt onderzocht wat de intensiteit van de concurrentie zal zijn en hoe de distributie van black hair markt gestructureerd is.
Het doel van de externe analyse is het begrijpen van strategisch belangrijke kenmerken van de omgeving, die van invloed zijn op de introductiebeslissingen. Om te voorkomen dat allerlei niet relevante zaken bij de externe analyse betrokken worden is er een afbakening nodig van deze omgeving. Volgens Alsem (2005) bestaat de externe analyse uit; een afnemersanalyse, een bedrijfstakanalyse, een concurrentenanalyse en een distributieanalyse.
Als eerste wordt de afnemersanalyse uitgewerkt. Doel van de afnemersanalyse is informatie verzamelen over de afnemers om de invulling van marketingmix goed afstemmen op de potentiële afnemers van Mizani (Alsem, 2005). Informatie over de potentiële afnemers is belangrijk voor de positionering van Mizani en het succes van de introductie.
Er kunnen twee soorten afnemers voor professionele producten gezien worden. De directe afnemers;
In deze analyse zal onderzocht worden wat de vraag is van de afnemer aan haar leverancier.
Daarnaast zal onderzocht worden wat voor salons als potentiële afnemers voor Mizani aangemerkt kunnen worden. In deze paragraaf zal ook gekeken worden welke segmenten er te onderscheiden zijn op de black hair markt. Het stappenplan van Kotler met betrekking tot segmentatie en positionering is hierop van toepassing. Kotler beschrijft in zijn principles of marketing (2002) dat een positioneringsvraagstuk drie belangrijke stappen vereist, te weten: marktsegmentatie, doelgroepkeuze en marktpositionering. Het stappenplan kan schematisch worden weergegeven:
Figuur3.2. Stappenplan voor segmentatie, Kotler 2002
In deze afnemers analyse zal alleen het eerste onderdeel, de marktsegmentatie, aan de orde komen.
De laatste twee onderdelen van doelgroepkeuze en positionering zullen bij de strategische introductiebeslissingen uitgewerkt worden. Marktsegmentatie is het proces waarbij de eindgebruikers, in dit geval de salons, ingedeeld worden in duidelijk te onderscheiden groepen met gelijksoortige behoeften, gedrag of kenmerken.
Het tweede onderdeel is de bedrijfstakanalyse. Belangrijkste doel is hier inzicht te krijgen in de macro-omgeving en de marktaantrekkelijkheid door middel van de intensiteit van de concurrentie te analyseren.
Tot de macro-omgevingsvariabelen behoren variabelen die voor de onderneming en andere de andere aanbieders op de markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn. De factoren die kunnen worden onderscheiden, de zogenoemd DESTEP-factoren: Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek. Van belang voor Mizani zijn de demografische, economisch- en sociaal-culturele- factoren. De Technologisch-, Ecologisch- en Politieke factoren zijn voor dit onderzoek niet relevant aangezien er voor Mizani op de Nederlandse markt geen belangrijke punten te noemen zijn binnen deze factoren die van invloed zouden kunnen zijn op de introductiestrategie.
De intensiteit van de concurrentie wordt onderzocht met het 5 krachten model van Porter (1980), (zie figuur 3.3).
1. Criteria voor de
segmentatie bepalen.
2. Segmenten definiëren.
3. Maatstaven formuleren om de aantrekkelijkheid van het segment te meten.
4. Doelgroepkeuze
5.Positionering voor elke doelgroep uitwerken.
6. Marketingmix voor
elke doelgroep
construeren
Porter stelt dat de intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak veroorzaakt wordt door vier verschillende concurrentie krachten. Er wordt hier gekeken naar de concurrentiekrachten op de markt, zoals de machtsverdeling van aanbieders of de onderhandelingskracht van de leveranciers.
Door deze vijf krachten wordt vorm gegeven aan de bedrijfstakstructuur. De concurrentie analyse van de bedrijfstak is op macro niveau en analyseert de concurrentie als geheel. Doel is hier om te kijken naar de intensiteit van de concurrentie. Een sterke concurrentie leidt namelijk tot verhoogde marketing activiteit.
De derde stap is de concurrentenanalyse. De concurrenten binnen de huidige markt kunnen beschouwd worden als de voor de organisatie belangrijkste concurrenten, die door Porter (1980) aangeduid worden als interne concurrenten. Hier wordt het individuele gedrag van deze concurrenten geanalyseerd, dit is een concurrentieanalyse op micro-niveau. Het gaat hier om de voorspelling van het gedrag en de reacties van concurrenten.
In de concurrentenanalyse kunnen vijf fasen worden onderscheiden ( Alsem 1991).
1. Identificatie en keuze van de concurrenten 2. Afleiding van doelstellingen van concurrenten 3. Bepaling en evaluatie huidige strategie concurrenten 4. Bepaling sterk en zwakke punten van concurrenten 5. Voorspelling strategie van concurrenten
Doel van de concurrenten analyse is om inzicht te krijgen in de strategie en het toekomstig gedrag van de concurrenten.
De keuze van distributiekanalen heeft grote invloed op de marketingcommunicatie, en dus op de introductiebeslissingen. Als laatste onderdeel wordt daarom een distributieanalyse gedaan. De distributieanalyse vindt plaats op drie aggregatieniveaus: macro, meso en micro niveau.
Het macro niveau betreft het in kaart brengen van de gehele distributie kolom, het gaat hierbij om de globale distributiestructuur. Hier zal uiteengezet worden hoe de black hair producten op dit moment gedistribueerd worden. Er zal gekeken worden naar wat voor soort distributie er in de huidige situatie sprake is, en hoe L’Oréal hierop kan inspringen.
Bij het meso- niveau gaat het om de meer specifieke distributiestructuur zoals de macht va bepaalde leveranciers door bijvoorbeeld het distributieaandeel van bepaalde groothandels die aan salons leveren.
De analyse op micro niveau gaat om het achterhalen van de wensen en behoeften van distribuanten, dit is al in de afnemersanalyse aan bod gekomen en zal, om herhaling te voorkomen, niet nogmaals behandeld worden.
3.5 Kenmerken van het product
meerdere onderzoeken komt naar voren dat de relatieve nieuwe kenmerken van het merk en het relatieve voordeel van het merk voor de afnemer belangrijke kenmerken zijn van een nieuw product (Van de Graaff, 2005). Het doel van dit hoofdstuk is het aangeven van de kenmerken van Mizani die invloed hebben op de introductiebeslissingen voor Mizani.
De echt nieuwe producten (pioniers) worden meestal meer gepositioneerd voor ‘innovators’ en ‘early adapters’ (Guiltinan, 1999 en Beard en Easingwood, 1996), en op markten met minder concurrenten (Yoon en Lilien, 1985), terwijl volgers van deze echt nieuwe producten (followers) worden gepositioneerd om ‘followers’ aan te spreken, en worden op markten geïntroduceerd waar veel meer concurrenten aanwezig zijn. In dit hoofdstuk zullen de verschillende eigenschappen van het te introduceren merk Mizani onderzocht worden en zal blijken of Mizani een pionier dan wel follower is.
Bij relatieve nieuwe productkenmerken bekijk je de kenmerken van het nieuwe product ten opzichte van de kenmerken van andere al bestaande producten op de markt. Hier zal worden gekeken naar het gehele merk in vergelijking met concurrerende merken. De relatieve nieuwheid van het product geeft aan of men een volger of pionier in de markt is. Dit heeft impact op de marketingkeuzes die gemaakt worden.
Bij het relatieve product voordeel voor de afnemer wordt er geanalyseerd wat de voordelen van Mizani zijn voor de afnemer en de eindconsument, in vergelijking met concurrenten. Het gaat hier om de unieke voordelen die eerder niet verkrijgbaar waren, met het resultaat dat de behoefte van de afnemer beter bevredigd wordt. Producten die over unieke voordelen beschikken krijgen hierdoor meer waarde voor de klant dan andere producten en hebben daardoor een grotere kans op succes (Cooper, 1979).
3.6 Introductiestrategie
De introductiestrategie is de strategie die geformuleerd wordt voor de daadwerkelijke lancering. De introductiestrategie wordt in de literatuur van Hultink (1997) omschreven als; “de marketingbeslissingen die nodig zijn om een nieuw product te presenteren aan haar doelgroep en de start van het genereren van inkomsten door de verkoop van dit nieuwe product in te leiden.”
Deze marketingbeslissingen kunnen volgens Hultink (1997) worden opgedeeld in twee soorten beslissingen; strategische introductiebeslissingen en tactische introductiebeslissingen. Deze, of een vergelijkbare, verdeling wordt door meerdere auteurs gebruikt (Biggadike, 1979). Zoals in de inleiding besproken is worden deze marketingbeslissingen, die in verband met de introductie gemaakt worden, beïnvloed door verschillende factoren. De tactische introductiebeslissingen worden beïnvloed door de strategische introductiebeslissingen, die weer beïnvloed worden door bepaalde kenmerken van de onderneming, haar omgeving en het nieuwe product.
De strategische en tactische introductiebeslissingen zullen respectievelijk in deze paragraaf 3.6.1 en in paragraaf 3.6.2 worden toegelicht.
3.6.1 Strategische introductiebeslissingen
83% sneuvelen. De oorzaak hiervan ligt aan het feit dat veel bedrijven geen duidelijke strategische visie heeft als het gaat om introducties (NieuwsTribune, 1992).
De strategische beslissingen zijn de strategische context voor de lancering en vormen de grenzen van het project (Biggadike, 1979; Crawford, 1984). Eenmaal genomen zijn deze beslissingen moeilijk of kostbaar om te veranderen later in het project (Hultink et al.,1997, Biggadike, 1979, a.o.). De strategische introductiebeslissingen zijn beslissingen die samenhangen met de algemene strategie van de organisatie die het nieuwe product wil introduceren. Het draait hier om de beslissingen: wat, waar, wanneer, en waarom een product gelanceerd wordt.
Volgens Huktink (1997) kunnen strategische lancering beslissingen weer opgedeeld worden in:
variabelen van de productstrategie, de marktstrategie en de ondernemingsstrategie die de introductie beïnvloeden. Hieronder is een overzicht van de beslissingen die bij deze strategische beslissingen horen (Van de Graaff, 2005: 14).
Productstrategie
De productstrategie houdt verband met de vraag ‘wat’ er geïntroduceerd gaat worden. Hieronder staan de beslissingen die van belang zijn bij een introductie wat betreft productstrategie uitgesplitst.
◊ Product
eigenschappen
◊
Relatieve product innovativiteit
◊
Nieuwe productontwikkeling tijd
◊ Product
voordeel
MarktstrategieDe marktstrategie houdt verband met de vraag ‘waar en wanneer’ Mizani gelanceerd moet worden. Uit literatuur blijkt dat de volgende beslissingen wat betreft marktstrategie van belang zijn voor de introductie van een nieuw product:
◊
Keuze voor doelgroep
◊
Schaal van introductie
◊ Marktgroei
◊
Fase in de product-levenscyclus
◊
Concurrentie op de markt
OndernemingsstrategieDe ondernemingsstrategie houdt verband met de vraag: ‘waarom’ de organisatie een nieuw merk, zoals Mizani, gaat introduceren? Uit diverse literatuur is gebleken dat een aantal elementen van de ondernemingsstrategie belangrijk zijn voor een introductie. Zo moet een onderneming beslissingen nemen te aanzien van:
◊
De stimulans voor nieuwe productontwikkeling
◊
De innovatie strategie
◊ Doelen
3.6.2 Tactische introductiebeslissingen
Het succes van een bedrijf is afhankelijk van de manier waarop een bedrijf haar informatie over de markt kan omzetten in marketing activiteiten (Biemans, 2000). De meeste auteurs spreken hier over een set beslissingen die geassocieerd wordt met de invulling van de vier aspecten van de marketing mix (Calantone en Montoya-Weiss, 1993; Hultink, 1997): product, prijs, promotie en distributie. De tactische introductiebeslissingen komen voort uit de strategische beslissingen en zijn van operationeel niveau. Het gaat hier namelijk om de vraag: Hoe het product te introduceren? De tactische introductiebeslissingen, in hoofdstuk 9, worden in een relatief laat stadium van het project gemaakt en kunnen makkelijk of zonder al te veel kosten gewijzigd worden later in het project (Hultink et al. 1998).
Hieronder is een overzicht gegeven van de beslissingen die, volgens Hultink, bij een introductie genomen moeten worden, en daarmee invulling geven aan de vier marketinginstrumenten (Van de Graaf 2005: 15).
Product
◊ Breedte
van assortiment
◊ Branding Distributie
◊ Shows
en Demonstraties
◊ Technische
ondersteuning
◊ Distributie
structuur
◊ Bereik
◊ Distributie
stimulans
Prijs◊ Relatieve
prijsniveau
◊ Prijsstrategie Promotie
◊ Promotie
uitgaven
◊ Marketing
communicatie instrumenten
◊ Adverteren
◊ Coupons
◊ Publiciteit/educatieve
campagnes
◊ Sampling
◊
Referentie test sites
3.6.3 Generieke introductiestrategieën
Een introductiestrategie moet realiseren dat Mizani op de juiste manier wordt gepositioneerd om het potentieel van Mizani maximaal te benutten. Om dat te bereiken moet men zorgen dat tactische introductiebeslissingen goed aansluiten op de invulling van de strategische introductiebeslissingen.
Onderzoek door Hultink et al. (1998) naar verschillende introductiestrategieën heeft geleid tot inzicht in het feit dat strategische en tactische beslissingen niet willekeurig gecombineerd worden tot een algemene introductiestrategie. In dit onderzoek zijn voor drie projecttypen generieke introductiestrategieën gevormd. Dit blijken de succesvolle introductiestrategieën, die vaak toegepast worden door managers bij deze projecttypen. Als het projecttype is onderscheiden zijn de managers consistent in de set opties die ze gebruiken. Zie het conceptueel framework in bijlage 1, hierin staan de tactische introductiebeslissingen die aansluiten op de gemaakte strategische introductiebeslissingen voor deze drie projecttypen. Deze configuratie komt ook overeen met de verandering van marketingbeslissingen gedurende de fases van de Product Life Cycle (Day, 1981;
Levitt, 1969). Sommige van deze strategieën worden verwacht tot meer succesvolle resultaten te leiden dan anderen, ze zijn daarom ook geen garantie voor succes. Men kan op deze manier wel meer schematisch met introductiestrategie werken. Deze generieke introductiestrategieën hoeven niet in deze zuivere vorm uitgewerkt te worden om de reden dat ze altijd worden beïnvloed door de omgeving, organisatie en het te introduceren product.
3.7 Deelvragen
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, is het belangrijk deze vraag op te delen in deelvragen.
De beantwoorde deelvragen leveren kennis die nodig is om de hoofdvraag te beantwoorden (Verschuren en Doorewaard, 1998). Deze deelvragen zijn geformuleerd aan de hand van de literatuur en het onderzoeksmodel. Het framework van Hultink is geldt ook als de basis voor de deelvragen.
Als al de deelvragen zijn beantwoord, kan er antwoord worden gegeven op de hoofdvraag.
Ter oplossing van de deelvragen wordt gebruikt gemaakt van de voorgaande theorieën en concepten.
Deelvragen
