Bouwen aan een
management development gebouw
voor
“Veranderkundige aspecten van het implementeren van management development beleid”
S.E.H. Arends
Groningen/Amsterdam, oktober 2003
Bouwen aan een
management development gebouw
voor
“Veranderkundige aspecten van het implementeren van management development beleid”
Auteur: S.E.H. Arends
Studentnummer: 1218778
Opdrachtgever: Nuon, Corporate Staf HRM, afdeling Management Development Begeleiders: Dr. J.A. Neuijen
Dr. P.H. van der Meer
Bedrijfsbegeleider: Mw. drs. W. van Amstel-Leenheer
Opleiding: Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen Afstudeerrichting: Human Resources Management
Datum gereed: 27 oktober 2003
Trefwoorden: management development, verandering, mentale determinanten van gedrag
Samenvatting: Op basis van de verschillen ten aanzien van de huidige en gewenste situatie ten aanzien van management development binnen Nuon, zijn conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan om een virtueel management development gebouw binnen de organisatie te realiseren.
Voorwoord
Mijn eerste associatie met Nuon was ‘monteurs’, en direct daarna de gedachte ‘daar heb ik niets mee’. De laatste acht maanden hebben er voor gezorgd dat ik kennis heb kunnen maken met hele andere aspecten van de organisatie, waardoor mijn associaties zijn veranderd in
‘leuke collega’s, ingrijpende veranderingen en veel uitdagingen’.
Het doen van mijn afstudeeronderzoek is, zoals vast ook de bedoeling is, de moeilijkste opdracht van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen geweest. De grootte van de opdracht en het individuele karakter ervan, hebben ertoe geleid dat ik het dikwijls als een worsteling getypeerd heb. Maar nu is het klaar! En ben ik afgestudeerd!
Ondanks het individuele karakter van de opdracht, zijn er een aantal mensen in mijn omgeving die een belangrijke bijdrage aan het resultaat hebben geleverd. Allereerst wil ik Wendy bedanken voor de fijne en persoonlijke begeleiding en de vrijheid die zij mij vanaf het begin van dit onderzoek gegeven heeft. Ik moet eerlijkheidshalve bekennen dat zij meer vertrouwen in het hele project heeft gehad dan ikzelf. Geweldig!
Een volgend woord van dank gaat uit naar Bram Neuijen. Zijn kritische vragen en aanvullingen hebben zeker bijgedragen aan de diepgang van het onderzoek.
Tenslotte het thuisfront, ouders en zus. Zij zijn onmisbaar gebleken voor een relativerende lunche in Lauwersoog, het uittypen van datamateriaal en de broodnodige kost en inwoning tijdens de laatste loodjes.
Groningen, 24 oktober 2003
Simone Arends
Samenvatting
De (voorgenomen) liberalisering van de energiemarkt in Europa is al enige jaren een ‘hot item’ binnen de energiemaatschappijen. Het als organisatie succesvol kunnen opereren in een vrije markt stelt als voorwaarde dat je je als organisatie kunt onderscheiden van concurrenten die zich in dezelfde markt bevinden.
Nuon heeft naar aanleiding van deze ontwikkeling besloten dat ontwikkeling en groei van medewerkers één van de manieren was om aan concurrentiekracht te winnen. Daartoe is het plan ontstaan om binnen de organisatie een virtueel management development gebouw neer te zetten, waarin doelen, processen en instrumenten concernbreed gestroomlijnd zijn. Voor het ontwikkelen van de inhoudelijke kant van het project, is een projectgroep samengesteld waarin vertegenwoordigers uit verschillende bedrijfsonderdelen zitting hebben. Zij hebben zich in feite bezig gehouden met het ontwerpen van de gewenste situatie ten aanzien van management development binnen Nuon. De vraag dan echter nog onbeantwoord is, is de vraag hoe Nuon van de huidige situatie in de gewenste situatie kan komen. De vraag die daarom in dit onderzoek centraal staat en waarover aanbevelingen aan de senior development manager gedaan zullen worden, is:
Welke maatregelen moet Nuon nemen om het gewenste management development beleid succesvol te realiseren? De verschillen tussen de huidige situatie en het gewenste beleid zijn hierbij richtinggevend.
Nuon heeft ‘succesvol’ hierbij gedefinieerd als het realiseren van een talentmindset, een ownershipmindset en een valuecreationmindset. Dit onderzoek richt zich in het bijzonder op het realiseren van deze mindsets (houding) bij lijnmanagers, welke eigenlijk slechts leiden tot een bepaalde gedragsintentie. Of deze intentie resulteert in veranderd gedrag is een vraag die in dit onderzoek buiten beschouwing wordt gelaten, aangezien dit mede afhankelijk is van contextvariabelen.
Ter beantwoording van de vraagstelling is op basis van theoretisch onderzoek verondersteld dat een gedragsintentie tot stand komt door de mentale determinanten van gedrag. Dit zijn cognities, waarden en normen, emoties en machtsaspecten. Een tweede veronderstelling is dat de maatregelen die genomen moeten worden om verandering te realiseren, afhankelijk zijn van de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie ten aanzien van management development binnen Nuon.
Aangezien dit onderzoek in opdracht van corporate management development is uitgevoerd, is allereerst onderzocht welke richtlijnen er ten aanzien van het gewenste management development beleid door hen zijn ontwikkeld. Het doel dat ten aanzien van management development geformuleerd is, is het borgen van de randvoorwaarden voor de vereiste kwantiteit en kwaliteit van consistent leiderschap. Nuon wil dit realiseren door een (virtueel) management development gebouw in de organisatie neer te zetten, waarin aandacht wordt besteed aan de ontwikkeling van interne talenten binnen Nuon. Hierbij wordt een ‘geven en nemen’-gedachte gehandhaafd, wat betekent dat medewerkers in eerste instantie zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling en dat de organisatie hierin een faciliterende en ondersteunende rol wil vervullen.
Met deze richtlijnen in het achterhoofd is een inventarisatie uitgevoerd naar de huidige situatie ten aanzien van management development binnen Nuon. Hiervoor zijn kennismakingsgesprekken gehouden met HR-managers en vervolgens meer diepgaande interviews met zestien lijnmanagers uit zeven verschillende business units. Uit deze interviews is gebleken dat er binnen Nuon geen eenduidig beeld bestaat over wat management development inhoudt en wordt er geen eenduidige invulling aan het concept gegeven.
Management development kan daarom in de huidige situatie getypeerd worden als reactief, ad
hoc en manager afhankelijk. Management development vormt binnen de organisatie geen belangrijk of regelmatig terugkerend onderwerp van gesprek. Er zijn in het kader van ontwikkeling enkele middelen vastgelegd, namelijk het opleidingsbudget en de progesprekken, maar eigenlijk ontbreekt het gevoel dat het binnen de organisatie belangrijk is om echt in medewerkers te investeren. Daarnaast wordt de huidige situatie gekenmerkt door weinig doorstroom van medewerkers, het ontbreken van een gemeenschappelijk Nuon- gevoel, sturing van lijnmanagers op kwantitatieve doelstellingen in een prestatiecontract en het inkopen in plaats van ontwikkelen van medewerkers.
Een beeld van de gewenste situatie ten aanzien van management development is, naast door het bestuderen van de corporate visie, verkregen door het bijwonen van de bijeenkomsten van de projectgroep. In deze situatie bestaat er binnen de organisatie een helder beeld over wat Nuon onder management development verstaat en op welke manier daar invulling aan wordt gegeven. Management development is een aanwezig onderwerp binnen de organisatie en voelt daardoor als een soort routine die geïncorporeerd is in de praktijk van alledag. De situatie wordt gekenmerkt door eigen initiatief en intrinsieke motivatie ten aanzien van zowel eigen als organisatieontwikkeling. Er bestaan gemeenschappelijke doelstellingen ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers en mobiliteit op de interne arbeidsmarkt zorgt voor een brede ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers.
Een analyse van de verschillen tussen de huidige situatie en de gewenste situatie leidt tot de constatering dat het bij het realiseren van het management development gebouw niet slechts gaat om het veranderen van de houding van lijnmanagers. De mentale determinanten van gedrag bij lijnmanagers in de huidige situatie verschillen allemaal in aanzienlijke mate met de mentale determinanten van gedrag die horen bij de gewenste situatie. De mentale determinanten die passen in de gewenste situatie kunnen alleen ontstaan en blijven bestaan indien organisatiekenmerken zoals structuur, strategie, cultuur en technologie ingrijpend veranderen. Dat betekent bijvoorbeeld een vermindering van de hiërarchische verhoudingen, een verschuiving van een top down naar een meer bottum up strategie, het creëren van een sterke, gemeenschappelijke, open cultuur en volledige en toegankelijke informatiesystemen.
Aangezien het realiseren van het management development gebouw zich verder uitstrekt dan alleen het nemen van maatregelen ten aanzien van management development, zal tijdens het veranderingsproces grote aandacht besteed moeten worden aan het bewaken van consistentie, geloofwaardigheid en duidelijkheid. Zonder volledig te willen zijn, zijn er echter toch aanbevelingen mogelijk om ontwikkeling van medewerkers binnen Nuon beter op de kaart te zetten. Daarvoor zou de senior development manager zich samen met de projectgroep moeten richten op het nemen en communiceren van inhoudelijke beslissingen ten aanzien van management development, het communiceren over de voortgang en bereikte resultaten van het project en het operationaliseren van de plannen. Op meer inhoudelijk gebied zou de projectgroep zich moeten richten op het plaatsen van management development op de agenda van HR-breed en management team overleggen, het minimaliseren van externe werving, het verbeteren van de voorwaarden waaronder doorstroom plaatsvindt, het on the job ontwikkelen van medewerkers, het selecteren van leidinggevenden op kwaliteiten als people manager, het aanbieden van off the job training met een gemeenschappelijk karakter geleid door een interne trainer, het benoemen van resultaten ten aanzien van ontwikkeling als prestatiecriterium, het intensiever inzetten van groepsbeloning en het bevorderen van openheid binnen de organisatie.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 2
SAMENVATTING ... 3
1 INLEIDING ... 7
2 N.V. NUON... 9
2.1 BESCHRIJVING AAN DE HAND VAN HET 7- S MODEL... 9
2.1.1 Strategy ... 9
2.1.2 Structure... 9
2.1.3 Systems... 11
2.1.4 Staff... 11
2.1.5 Style ... 11
2.1.6 Skills ... 11
2.1.7 Shared Values... 12
2.2 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ... 12
2.2.1 Organisatie... 12
2.2.2 Inhoud... 13
3 ONDERZOEKSOPZET ...14
3.1 PROBLEEMSTELLING... 14
3.2 ONDERZOEKSMODEL ... 15
3.3 INHOUDELIJKE DEELVRAGEN ... 16
3.4 ONDERZOEKSMETHODE EN DATAVERZAMELING ... 17
3.5 VERWERKING EN RAPPORTAGE... 19
4 THEORETISCHE VERDIEPING ...20
4.1 MANAGEMENT DEVELOPMENT... 20
4.1.1 Management development gedefinieerd... 20
4.1.2 De ontwikkeling management development... 20
4.1.3 Elementen van management development: input, throughput, and output. ... 21
4.1.4 Waartoe dient management development?... 22
4.1.5 Verschillende management development systemen... 23
4.1.6 Instrumenten van management development... 23
4.1.7 Rollen en verantwoordelijkheden binnen management development... 24
4.1.8 Randvoorwaarden voor succesvol management development... 25
4.2 TOTSTANDKOMING VAN GEDRAG IN ORGANISATIES... 26
4.2.1 Mentale determinanten van gedrag ... 26
4.2.2 Cognities ... 30
4.2.3 Emoties ... 30
4.2.4 Waarden en normen... 31
4.2.5 Macht ... 32
4.2.6 Relaties tussen de determinanten... 33
4.3 VERANDERING IN ORGANISATIES ... 34
4.3.1 Soorten verandering ... 34
4.3.2 Verandering van de mentale determinanten van gedrag... 35
4.3.3 Niveaus van leren ... 39
4.4 CONCLUSIE: KOPPELING EN IMPLICATIES VOOR HET ONDERZOEK ... 40
5 CORPORATE MANAGEMENT DEVELOPMENT VISIE...42
5.1 HUMAN RESOURCES STRATEGIE ... 42
5.2 MANAGEMENT DEVELOPMENT VISIE, DOELSTELLING EN STRATEGIE ... 43
5.3 DOELGROEP ... 44
5.4 OVERIGE KADERS ... 45
5.5 CONCLUSIE... 46
6 DE HUIDIGE STAND VAN ZAKEN ...47
6.1 EEN EERSTE DIAGNOSE ... 47
6.2 TWEEDE PROBLEEMVERKENNING ... 50
6.2.1 Cognities ... 50
6.2.2 Waarden en normen... 51
6.2.3 Emoties ... 52
6.2.4 Machtsaspecten ... 53
6.3 BESCHOUWING EN CONCLUSIE... 54
7 HET VOORGENOMEN EINDSTATION...57
7.1 PROCESBESCHRIJVING PROJECTGROEP ‘MANAGEMENT DEVELOPMENT GEBOUW’ ... 57
7.2 RESULTATEN VAN DE PROJECTGROEP... 59
7.2.1 Management doelen in resultaten... 59
7.2.2 Collectieve deel PDP en het wij-gevoel ... 60
7.2.3 Rol van corporate en de interne arbeidsmarkt ... 62
7.2.4 Incorporeren van lange termijn doelen in de hectiek van alledag ... 63
7.3 TERUG NAAR HET CONCEPTUEEL MODEL... 63
7.3.1 Cognities ... 63
7.3.2 Waarden en normen... 64
7.3.3 Emoties ... 64
7.3.4 Machtsaspecten ... 65
7.4 CONCLUSIE... 66
8 ANALYSE VAN DE VERSCHILLEN...67
8.1 INHOUDELIJKE VERSCHILLEN... 67
8.1.1 Cognities ... 67
8.1.2 Waarden en normen... 68
8.1.3 Emoties ... 69
8.1.4 Macht ... 69
8.2 POSITIE VAN DE VERANDERAAR ... 70
8.3 REFLECTIE OP HET TOTAALBEELD ... 72
8.4 CONCLUSIE... 74
9 IMPLICATIES VOOR VERANDERING ...75
9.1 CONSISTENTIE ... 75
9.2 GELOOFWAARDIGHEID... 76
9.3 DUIDELIJKHEID ... 76
9.4 IMPLICATIES VOOR HET INHOUDELIJKE BELEID... 77
10 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN...78
CONCLUSIE ... 78
AANBEVELINGEN ... 80
LITERATUUR ...82
BIJLAGEN ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 1 7-S MODEL ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 2 ORGANISATIESTRUCTUUR NUON (OUD)... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 3 ORGANISATIESTRUCTUUR NUON (NIEUW) ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 4 ONDERWERPENLIJST KENNISMAKINGSGESPREKKEN... ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 5 INTERVIEWVRAGEN LIJNMANAGERS ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 6 RESULTATEN INTERVIEWS PER AANDACHTSGEBIEDERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 7 PROJECTVOORSTEL MANAGEMENT DEVELOPMENT GEBOUW... ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 8 LEEG MANAGEMENT DEVELOPMENT GEBOUW ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 9 INGEVULD MANAGEMENT DEVELOPMENT GEBOUWERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 10 RELATIE MEDEWERKER-ORGANISATIE ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1 Inleiding
Nuon is volop in beweging. Als gevolg van de ontwikkeling om de energiemarkt te liberaliseren, zal Nuon zich gaan begeven in een omgeving waarin ze zich zal moeten onderscheiden van haar concurrenten. Dit vraagt van de organisatie een omslag naar een commerciële onderneming, waarin slagvaardigheid, professionaliteit en het vergroten van de klantgerichtheid de komende jaren belangrijke aandachtspunten vormen.
Naast deze externe ontwikkeling heeft Nuon te maken met een belangrijke interne ontwikkeling, namelijk vergrijzing van haar personeelsbestand. De leeftijdsgroep van 50 tot 55 jaar is op dit moment de grootste leeftijdsgroep binnen Nuon. Een direct gevolg hiervan is dat de komende jaren door de uitstroom van deze werknemers een grote vraag ontstaat naar nieuwe managers en medewerkers.
De doelstelling ten aanzien van management development binnen Nuon luit: het borgen van de kwaliteit en kwantiteit van leiderschap binnen Nuon. Gezien de bovenbeschreven ontwikkelingen ligt er voor Nuon een grote uitdaging op dit gebied. Nuon wil deze uitdaging aangaan door het realiseren van een (virtueel) management development gebouw binnen de organisatie. Hierin moeten doelen, processen en instrumenten concernbreed gestroomlijnd zijn.
Voor het ontwikkelen van het management development gebouw is onder leiding van de senior development manager een projectgroep samengesteld. Deze projectgroep houdt zich bezig met de ontwikkeling van de inhoudelijke kant van het project. Zij denken na over de gewenste situatie ten aanzien van management development binnen Nuon. Zodra hier een beeld van bestaat, blijft echter de vraag hoe Nuon dan van de huidige situatie in de gewenste situatie komt. Dat is het onderwerp waar dit onderzoek verder op in gaat. De vraagstelling van het onderzoek luidt om die reden:
Welke maatregelen moet Nuon nemen om het gewenste management development beleid succesvol te realiseren? De verschillen tussen de huidige situatie en het gewenste beleid zijn hierbij richtinggevend.
Nuon heeft ‘succesvol’ in deze gedefinieerd als ‘het hebben van een talentmindset, een ownershipmindset en een valuecreationmindset ten aanzien van management development’.
Het gaat dus om het willen creëren van een bepaalde houding, die resulteert in een zekere gedragsintentie. Bij het onderzoek is ervan uit gegaan dat de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie bepalend zijn voor de aard van de verandering en daarmee voor de te nemen maatregelen. Het onderzoek heeft tot doel om hierover aanbevelingen te doen aan de senior development manager en het projectteam. Om die reden kan het onderzoek als beleidsondersteunend getypeerd worden.
Een kanttekening moet gemaakt worden betreffende het realiseren van een andere gedragsintentie. Natuurlijk heeft Nuon tot doel om ten aanzien van management development een gedragsverandering te realiseren. Of het hebben van een gedragsintentie daadwerkelijk leidt tot ander gedrag, is de vraag. Er zijn vele contextvariabelen die hier invloed op kunnen uitoefenen. Deze worden in dit onderzoek echter niet meegenomen. Dit onderzoek is opgehangen aan de definitie die Nuon hanteert ten aanzien van ‘succesvol’. Daarbij gaat het in feite ook slechts om de omschrijving van een gedragsintentie.
Daarnaast heeft de grootte van de organisatie, in combinatie met de beschikbare tijd voor het onderzoek, het noodzakelijk gemaakt om te keuzes te maken ten aanzien van het aantal business units en het aantal lijnmanagers dat in het onderzoek betrokken zou worden. Nuon heeft aangegeven dat haar voorkeur uitging naar het verkrijgen van een breed en algemeen beeld van de situatie binnen een aantal business units, liever dan een gedetailleerd beeld van
slechts één business unit. Hier zal rekening mee gehouden moeten worden bij de interpretatie van de resultaten.
Dit onderzoek zal in verschillende stappen tot een antwoord op de vraagstelling komen.
Allereerst zal in hoofdstuk twee een beeld van Nuon als organisatie geschetst worden. Om alle relevante aspecten van de organisatie te belichten, wordt het 7-s model gebruikt. Daarna wordt dieper ingegaan op HRM binnen Nuon. Hoofdstuk drie gaat vervolgens in op de methode van onderzoek. Hierin komen probleemstelling en deelvragen aan bod en wordt ingegaan op de methode van dataverzameling en –verwerking. In hoofdstuk vier staat de theoretische verdieping van het onderzoek centraal. Er zijn grofweg drie onderwerpen die hierin centraal staan. Ten eerste wordt aandacht geschonken aan het begrip ‘management development’ en zaken die daaromtrent van belang zijn. Vervolgens is een theoretisch onderzoek gedaan naar de mentale determinanten die gedrag bepalen en is op basis daarvan het conceptuele model van dit onderzoek vastgesteld. Tenslotte wordt vanuit de theorie aandacht geschonken aan de manier waarop deze mentale determinanten te veranderen zijn.
De deelvragen die in hoofdstuk drie van dit onderzoek geformuleerd zijn, worden in de hoofdstukken vijf tot en met negen beantwoord. Om een grof beeld te krijgen van waar Nuon als organisatie op het gebied van management development heen wil, wordt in hoofdstuk vijf de corporate visie ten aanzien van management development behandeld. De huidige situatie op het gebied van management development wordt in hoofdstuk zes geïnventariseerd en geanalyseerd. Tevens worden de resultaten van de interviews teruggekoppeld naar het conceptueel model. Hoofdstuk zeven geeft een meer gedetailleerd beeld van de gewenste situatie ten aanzien van management development. Hierin worden de ideeën van de projectgroep beschreven en geanalyseerd. Ook hier wordt een koppeling gemaakt naar het conceptuele model van dit onderzoek.
Na inventarisatie van de richtlijnen van corporate, de huidige en de gewenste situatie ten aanzien van management development binnen Nuon, is het in hoofdstuk acht tijd om de verschillen op een rijtje te zetten. Naast een overzicht van de te constateren verschillen, wordt ook aandacht besteed aan de positie van de veranderaar. Tenslotte wordt een reflectie gegeven op het totaalbeeld dat inmiddels verkregen is. Op basis daarvan kunnen in hoofdstuk negen enkele thema’s genoemd worden die een grote rol (zouden moeten) spelen tijdens het veranderingsproces. Na het doorlopen van deze stappen, wordt in de conclusie een kort antwoord op de probleemstelling gegeven en volgen enkele aanbevelingen om ontwikkeling van medewerkers binnen Nuon beter op de kaart te zetten.
2 n.v. Nuon
Dit hoofdstuk geeft een algemene beschrijving van n.v. Nuon. De beschrijving zal worden gedaan aan de hand van het 7-S model, dat verschillende elementen van de organisatie belicht en daarmee een aardig beeld geeft van de totale organisatie. Tevens zal in dit hoofdstuk toegelicht worden hoe de staf HRM binnen de organisatie is ingericht.
2.1 Beschrijving aan de hand van het 7- S model
Het 7-S model (McKinsey, in Nieuwenhuis, 2003:10) geeft de mogelijkheid om aan de hand van zeven elementen een organisatie te belichten. De elementen zijn achtereenvolgens strategie, structuur, systemen, style (stijl), staff (personeel), skills (vaardigheden) en shared values (gedeelde waarden). Bijlage 1 toont het model. Alle elementen staan met elkaar in verbinding, aangezien alle elementen elkaar beïnvloeden. Hieronder zal aan de hand van een beschrijving van relevante aspecten van elk van deze elementen een beeld van Nuon gegeven worden.
2.1.1 Strategy
Bij de strategie gaat het om de doelstellingen van een organisatie en de wegen waarlangs de organisatie tracht deze te bereiken. In het jaarverslag van Nuon (2002:11) wordt de strategie als volgt omschreven:
‘Nuon is een toonaangevend, zelfstandig, internationaal concern in marketing, verkoop en distributie van energie, water en daarmee samenhangende producten en diensten, actief voor miljoenen klanten. Wij zijn koploper in duurzaamheid. Wij realiseren evenwichtige groei voor alle stakeholders: klanten, aandeelhouders, medewerkers, milieu en maatschappij.’
De strategie wordt de laatste jaren steeds meer bepaald door de (aankomende) liberalisering van de energiemarkt in Europa. Om zelfstandig te kunnen blijven beslissen over haar toekomst, is het realiseren van schaalgrootte (en dus groei) één van de belangrijkste doelstellingen binnen de organisatie. Deze groei moet gerealiseerd worden in een beperkt aantal kansrijke Europese markten, te weten Nederland, België en Duitsland. In Nederland wil Nuon haar positie als marktleider handhaven. Nuon is actief op zowel de zakelijke als de consumentenmarkt en wil zich daarnaast onderscheiden op het gebied van duurzame energie.
Om deze doelen te realiseren zijn uitgangspunten in de bedrijfsvoering een zo groot mogelijke betrouwbaarheid en continuïteit in de levering van energie, een goede serviceverlening en een scherpe prijsstelling. Daarom vinden voortdurend investeringen plaats in de kwaliteit van het netwerk, de ontwikkeling van de in de portfolio passende, aanvullende diensten en de kwaliteit van medewerkers.
2.1.2 Structure
Het huidige Nuon bestaat nog maar zo’n twee jaar. De organisatie is ontstaan uit verschillende fusies en overnames, waarbij de belangrijkste fusie heeft plaatsgevonden in januari 1999. Hierbij waren vier partners betrokken namelijk (oud) Nuon, ENW (welke ook ontstaan is uit een fusie met vijf bedrijven in 1996), Gamog en EWR. Op deze manier is Nuon uitgegroeid tot marktleider in Nederland met een marktaandeel van 35% in de Nederlandse elektriciteits- en gasmarkt. Nuon is een naamloze vennootschap. De belangrijkste aandeelhouders zijn de provincies Gelderland, Friesland, Noord Holland en de gemeente Amsterdam. Deze partijen houden gezamenlijk meer dan 75% van de uitstaande aandelen.
Nuon bestaat uit verschillende uitvoerende bedrijfsonderdelen en ondersteunende (corporate) stafdiensten. Op 15 mei 2003 heeft Nuon besloten om de uitvoerende bedrijfsonderdelen (business units) onder te brengen in vier grote divisies en van corporate een kleine
ondersteunende stafdienst te maken. De belangrijkste reden hiervoor is het willen verbeteren van de samenwerking tussen de onderdelen van Nuon. Daarnaast wil Nuon op deze manier slimmer en goedkoper werken en hun middelen beter inzetten. Zo willen ze het hoofd bieden aan de toegenomen concurrentie. De divisies zijn verbijzonderd naar doelgroep en het soort activiteiten. Aan het hoofd van iedere divisie staat een management team. De vier divisies die in de nieuwe situatie ontstaan, zijn:
- Energy Sourcing - Netwerk Services - Business Customers - Retail Customers
Bijlage 2 en 3 tonen een organogram van Nuon in de oude en nieuwe situatie.
Ook kent Nuon een verbijzondering naar geografische plaats. Corporate is gevestigd in Amsterdam. Ook zijn er belangrijke onderdelen van Energy Sourcing en Retail Customers in Amsterdam ondergebracht. Daarnaast heeft Nuon een belangrijke vestiging in Arnhem, waar de top van Netwerk Services en belangrijke onderdelen van Energy Sourcing en Retail Customers gevestigd zijn. Gezien de werkzaamheden van Nuon, die door het gehele land plaatsvinden, beschikt Nuon over (meer uitvoerende) locaties in onder andere Leeuwarden, Duiven, Alkmaar en Haarlem.
Nuon is een lijn-staf organisatie. De stafdiensten zijn Shared Service Centre, Facilitair Bedrijf, CIO, Energy & Water Investments, SDS, Human Resources Management, Corporate Communicatie en Juridische Zaken. Deze diensten ondersteunen de uitvoerende bedrijfsonderdelen. Zij hebben een strategische functie ten aanzien van het maken van beleid.
De divisies moeten binnen de kaders van dit beleid functioneren.
Binnen Nuon is op dit moment sprake van een behoorlijke mate van centralisatie. Het beleid wordt voor een groot deel ‘hoog’ in de organisatie gemaakt en opgelegd aan de uitvoerende bedrijfsonderdelen. De wens om te decentraliseren klinkt echter in de organisatie door. Eén van de tekenen hiervan is het afslanken van corporate en het toewijzen van een uitsluitend strategische functie aan dit bedrijfsonderdeel. Om klanten beter van dienst te kunnen zijn, worden verantwoordelijkheden en bijbehorende bevoegdheden lager in de organisatie gelegd.
In de configuraties die Minzberg (1983) onderscheidt kan Nuon getypeerd worden als verschuivend van een machine bureaucratie naar een divisionele vorm. In de oude situatie werd Nuon gekenmerkt door een zware staf en technische specialisten. In de nieuwe situatie is te zien dat het middelmanagement een veel belangrijkere rol gaat vervullen en dat staf- en technische diensten een kleinere rol vervullen. De belangrijkste coördinatiemechanismen, zowel in de oude als in de nieuwe situatie, zijn standaardisatie van processen en standaardisatie van output. Standaardisatie van processen is voor een organisatie als Nuon essentieel, aangezien deze een essentiële plaats innemen bij het verlenen van een goede service aan de klant. Daarnaast worden de verschillende bedrijfsonderdelen (steeds meer) gestuurd en afgerekend op hun (financiële) resultaten, waarbij met name kostenbesparingen een belangrijke plaats innemen.
Indien de typering van Minzberg (1983) gebruikt wordt voor de afzonderlijke business units, valt het grote verschil in business units op. ET&W neigt bijvoorbeeld naar een adhocratie waarbij wederzijdse afstemming een belangrijk coördinatiemechanisme vormt. Infra Services is daarentegen een business unit die getypeerd kan worden als een machine bureaucratie waarin de standaardisatie van werkprocessen de belangrijkste manier van afstemming is.
Tijdens de start van dit onderzoek bestond Nuon zoals gezegd nog uit business units.
Halverwege het onderzoek werden deze ondergebracht in divisies. Om deze reden zal in het onderzoek zowel van business units als van divisies gesproken worden. Getracht is om
uitsluitend naar divisies te verwijzen als het gaat om het beschrijven van de toekomstige situatie.
2.1.3 Systems
Systemen en procedures nemen binnen Nuon een essentiële plaats in. Ook in het jaarverslag (2002:10) komt naar voren dat het verder verbeteren van de basisprocessen één van de belangrijkste prioriteiten voor dat jaar was. Het gaat daarbij om aanleg en onderhoud van de infrastructuur en het beheer van netwerken, factureringsprocessen en service. Met name de factureringsproblemen die zich in 2002 voordeden en breed in de pers zijn uitgemeten, hebben de afgelopen periode veel aandacht gekregen.
Om deze processen vlekkeloos te laten verlopen, is een soepele informatiestroom door de gehele organisatie noodzakelijk. Nuon heeft om die reden alle informatiesystemen in de organisatie gestandaardiseerd.
2.1.4 Staff
Binnen Nuon heeft op dit moment ongeveer tienduizend werknemers. Hiervan is de afgelopen drie jaar een groot deel extern geworven, waardoor een zeer groot deel van de werknemers een dienstverband korter dan drie jaar heeft. Ook de gemiddelde leeftijd vertoont van business unit tot business unit grote verschillen. Zo is de gemiddelde leeftijd binnen Retail bijvoorbeeld begin dertig, terwijl er binnen Infra Services sprake is van een gemiddelde leeftijd van eind veertig. Deze verschillen hebben belangrijke consequenties voor de cultuur en managementstijl binnen de organisatie (zie shared values en style).
Vervolgens is het opleidingsniveau van het personeel iets waar organisatiebreed grote verschillen in bestaan. Er zijn business units waar bijna uitsluitend professionals op het gebied van sales en marketing werkzaam zijn of academici op technisch gebied. Aan de andere kant zijn er business units die voor het grootste deel bestaan uit monteurs en call center medewerkers. Bij Nuon zijn er verder veel meer mannen dan vrouwen werkzaam.
2.1.5 Style
Bij style gaat het om de management- of leiderschapsstijl die binnen de organisatie gehanteerd wordt en de rol die managers vervullen. Nuon stelt zich tot doel coachend leiding te geven en heeft dit dan ook als één van de kerncompetenties voor leidinggevenden geformuleerd. Hieronder verstaan zij (intranet Nuon):
‘Op stimulerende, ondersteunende wijze richting en sturing geven aan medewerkers en hun ontwikkeling. Scheppen van voorwaarden bij het bereiken van gewenste resultaten. Taken, verantwoordelijkheden en (beslissings)bevoegdheden op een duidelijke wijze toedelen aan medewerkers.’
In de dagelijkse praktijk kan er echter niet gesproken worden van één stijl van leidinggeven.
De grote instroom van nieuwe medewerkers met ieder hun eigen manier van leidinggeven zorgt voor een verscheidenheid aan managementstijlen. Wel kan geconstateerd worden dat leidinggevenden voornamelijk optreden als beoordelaar, meer dan als coach. Hiervan zou de oorzaak kunnen liggen in het feit dat binnen het ‘oude’ Nuon het vooral de technisch specialisten waren die op leidinggevende posities terecht kwamen. De mate waarin deze mensen over leiderschapskwaliteiten beschikten was van ondergeschikt belang. In verschillende business units is men daarom intensief bezig geweest om het functioneren van deze managers in het kader van de veranderde strategie opnieuw tegen het licht te houden. Dit heeft erin geresulteerd dat er veel managers vervangen zijn.
2.1.6 Skills
Onder skills worden de kerncompetenties of sleutelvaardigheden verstaan die Nuon benoemd heeft. Nuon heeft voor haar medewerkers kerncompetenties gedefinieerd die belangrijk zijn
bij het realiseren van succes voor de organisatie. De kerncompetenties voor medewerkers zijn de volgende:
- communiceren - resultaatgericht - klantgericht - ondernemen - innoveren
Voor leidinggevende zijn er nog twee extra kerncompetenties benoemd, namelijk:
- coachend leidinggeven - visie
Per kerncompetentie worden vier niveaus onderscheiden, afhankelijk van de functie waar het om gaat. Ook kunnen er voor een functie aanvullende competenties benoemd worden. In de progesprekken komt de ontwikkeling van de medewerker op deze competenties aan bod.
Opvallend is dat het competenties betreft die passen bij een organisatie die in een vrij markt opereert. Ook tijdens interviews is naar voren gekomen dat in het ‘nieuwe’ Nuon andere eigenschappen belangrijk zijn en gewaardeerd worden dan in het ‘oude’ Nuon. Voor de medewerkers van het ‘oude’ Nuon is dit een grote verandering.
2.1.7 Shared Values
Zoals later in dit onderzoek nog naar voren zal komen, bestaan er binnen Nuon weinig gedeelde opvattingen of gemeenschappelijke waarden en normen. De meeste medewerkers voelen zich wel verbonden met de business unit waarin ze werkzaam zijn, maar niet met de Nuon organisatie als geheel. Daarvoor bestaat er teveel verscheidenheid en teveel onbekendheid tussen de bedrijfsonderdelen. Het ontbreken van gemeenschappelijke normen en waarden, met name het ontbreken van gemeenschappelijke doelen over bedrijfsonderdelen heen, leidt ertoe dat synergie verloren gaat. Daarnaast heeft het ontbreken van een gemeenschappelijke cultuur tot gevolg dat ‘the way we do things around here’ niet bestaat.
Het wiel wordt daardoor vaak opnieuw uitgevonden.
2.2 Human Resources Management
Na een globaal beeld van Nuon als organisatie, wordt in deze paragraaf iets specifieker gekeken naar de manier waarop HRM binnen Nuon is georganiseerd en vormgegeven.
2.2.1 Organisatie
De staf HRM is zowel vertegenwoordigd binnen corporate als ook binnen de verschillende business units. Corporate staf HRM vervult slechts een strategische functie, terwijl de HR- afdelingen binnen de business units zich bezig houden met operationele HR-taken. Corporate HR en de HR-managers van de business units ontmoeten elkaar maandelijks in het HR-breed overleg.
Corporate staf HRM bestaat uit een afdeling Beleid, Auditing (BAO) en Organisatie, een afdeling Arbeidsvoorwaarden en een afdeling Management Development. De afdeling BAO houdt zich onder andere bezig met zaken ten aanzien van beoordeling, beloning, arbozaken en diversiteitbeleid. Op de afdeling management development zijn onder leiding van de manager management development zes personen werkzaam. Deze personen houden zich bezig met het traineeprogramma, arbeidsmarktcommunicatie, coördinatie van de review voor de top 70 en het management development gebouw.
De HR-afdelingen binnen de business units zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van het HR-beleid binnen Nuon. Zij houden zich bezig met alle voorkomende operationele
werkzaamheden zoals werving en selectie voor de betreffende business unit, zorgen ervoor dat de progesprekken afgenomen worden en het bijhouden en terugdringen van het ziekteverzuim. Zij hebben geen specifieke taken ten aanzien van management development.
Tenslotte komt Nuon College naar voren komt als het gaat over HRM binnen Nuon. Nuon College is een instituut van waaruit Nuon-specifieke opleidingen ontwikkeld en gegeven worden. Nuon College ontwikkelt uitsluitend opleidingen in opdracht voor Nuon en op basis van de behoefte die binnen Nuon aanwezig is. Nuon College is gevestigd in Oosterbeek en beschikt over verschillende zalen waar trainingen of cursussen gegeven kunnen worden. Ook de bijeenkomsten met de projectgroep hebben in Nuon College plaatsgevonden.
2.2.2 Inhoud
In principe worden de kaders van het HR-beleid binnen Nuon door de corporate staf HRM vastgesteld. Binnen deze richtlijnen hebben de business units ruimte om hun eigen invulling aan HR te geven.
Betreffende werving en selectie dragen de business units verantwoordelijkheid voor hun eigen business units. Zodra het echter om kritische functies gaat, bijvoorbeeld management team leden, dan volgt er ook een gesprek met corporate staf HRM of de Raad van Bestuur. Nuon heeft per functie een competentieprofiel opgesteld dat gebruikt kan worden bij selectie.
Ook ten aanzien van ontwikkeling dragen business units hun eigen verantwoordelijkheid.
Nuon-breed is een opleidingsbudget vastgesteld dat iedere business unit hieraan mag besteden. Voor off the job trainingen wordt regelmatig gebruik gemaakt van Nuon College, maar ook veelvuldig van externe bureaus. Hoofdstuk zes gaat dieper in op de manier waarop ontwikkeling van medewerkers vormgegeven is binnen Nuon.
Nuon-medewerkers worden in steeds grotere mate op hun resultaten beoordeeld. Een groot deel van de managers heeft een prestatiecontract waaraan een prestatiebeloning is gekoppeld.
Voor het grootste deel geldt dat het om individuele prestatiecriteria gaat, maar in sommige gevallen zijn prestatiecriteria voor een groep opgesteld.
Als gevolg van de bezuinigingen en reorganisaties is uitstroom van medewerkers een actueel onderwerp binnen Nuon. Nuon heeft haar eigen jobcenter, dat zich bezig houdt met het herplaatsen van boventallig personeel binnen of buiten Nuon.
3 Onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk gaat in op het doel van het onderzoek en de methode die gebruikt wordt om dit doel te bereiken. De probleemstelling en de onderzoeksmethodologie zullen toegelicht worden. Op basis van de probleemstelling zijn deelvragen geformuleerd. Het antwoord op deze deelvragen zal door het raadplegen van empirische bronnen gegeven worden. De verzameling van het benodigde datamateriaal en de verwerking daarvan zal ook in dit hoofdstuk aan de orde komen.
In de eerste gesprekken die gevoerd zijn met Nuon is naar voren gekomen dat Nuon op concernbreed niveau meer vorm wil geven aan haar management development beleid.
Daartoe is op corporate niveau een projectvoorstel geschreven waarbij een management development gebouw in de organisatie neergezet zou worden. Het management development gebouw is een virtueel gebouw dat ´staat´ binnen de organisatie. Op concernbreed niveau moet er een eenduidige invulling worden gegeven aan het management development proces.
Dat houdt in dat er gewerkt wordt met concernbrede doelstellingen, instrumenten en procedures. Dit projectvoorstel was ten tijde van de eerste gesprekken reeds goedgekeurd.
Om vast te stellen hoe dit concernbrede beleid er inhoudelijk uit zou moeten zien, is een projectgroep samengesteld. Deze projectgroep bestaat uit vertegenwoordigers (voornamelijk HR-managers) uit de verschillende business units, vertegenwoordigers vanuit corporate management development, een vertegenwoordiger uit de centrale ondernemingsraad (COR) en een tweetal lijnmanagers. Deze projectgroep heeft tot taak om een concernbrede structuur voor het management development gebouw te ontwikkelen, natuurlijk binnen de kaders zoals deze door corporate gesteld zijn.
Naast deze inhoudelijke kant, zit er een andere kant aan het project, namelijk de veranderkundige kant. Om een concernbreed beleid succesvol in te voeren, zullen de verschillende business units hun manier van werken op elkaar moeten afstemmen. Dit houdt voor de ene business unit een grotere verandering in dan voor de andere. Aangezien veranderen meer is dan alleen het (op papier) ontwerpen van een nieuw beleid, is behoefte ontstaan aan inzicht in het menselijke aspect van het project. Het inzicht in het menselijke aspect, met als doel antwoord op de vraag hoe het management development gebouw binnen Nuon ingevoerd moet worden, is het onderwerp waar dit onderzoek op in gaat.
3.1 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat volgens de theorie van De Leeuw (1996) uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden.
Doelstelling
Als doelstelling van het onderzoek is geformuleerd:
Het doen van aanbevelingen aan de senior development manager over de maatregelen die genomen zouden moeten worden om een succesvolle invoering van een concernbreed management development beleid te realiseren.
Vraagstelling
Als vraagstelling van het onderzoek is geformuleerd:
Welke maatregelen moet Nuon nemen om het gewenste management development beleid succesvol te realiseren? De verschillen tussen de huidige situatie en het gewenste beleid zijn hierbij richtinggevend.
Succesvol is door de opdrachtgever als volgt gedefinieerd (Nuon, 2002:3):
het hebben van een talentmindset, ownershipmindset en valuecreation mindset op het gebied van management development. Dit houdt in dat managers zich continu bewust zijn van hun eigen talenten en die van anderen en deze (her)kennen en gebruiken, zich hier verantwoordelijk voor voelen en op deze manier leiderschap binnen Nuon ontwikkelen.
Productrandvoorwaarden
- Het onderzoek beperkt zicht tot Management Development.
- Het onderzoek beperkt zich tot de 7 belangrijkste BU´s van Nuon, namelijk Infra Services, Infra Assetmanagement, CCC, REP, Retail, ET&W en ESS/Nuon Business.
Deze BU´s vertegenwoordigen de stakeholders en onderscheiden zich daarnaast van de overige BU´s op het gebied van grootte en financiën.
- Het onderzoek richt zich op de mentale determinanten die gedrag bepalen.
- Het onderzoek gaat in op het beïnvloeden van de mentale determinanten van gedrag van lijnmanagers binnen de betreffende business units ten aanzien van management development.
- Het onderzoek legt een accent op het identificeren van de verschillen tussen de huidige en gewenste mindset ten aanzien van management development.
Procesrandvoorwaarden
- Het onderzoek dient uiterlijk 27 oktober 2003 voltooid te zijn.
- De onderzoeksresultaten worden in de vorm van een rapport en presentatie naar de opdrachtgever gecommuniceerd.
3.2 Onderzoeksmodel
In het onderzoeksmodel wordt een overzicht gegeven van de elementen die een rol spelen bij de voorgenomen realisatie van het management development gebouw. Zoals in de randvoorwaarden naar voren is gekomen, moet het model in het kader van management development gezien worden.
Het model is opgezet volgens het DOV-principe (diagnose-ontwerp-verandering) (De Leeuw, 1986; Cozijnsen en Vrakking, 1995). Bij de diagnose wordt de huidige stand van zaken van een situatie geanalyseerd. Een diagnose geeft zicht op de mogelijkheden om de veranderingen succesvol door te voeren (Cozijnsen en Vrakking, 1995:15 ev.). Na de diagnose kunnen, naar aanleiding van de interne of externe druk op de organisatie en in het licht van de organisatiestrategie en –visie, oplossingsrichtingen geschetst worden. Hoewel de huidige stand van zaken bij Nuon niet duidelijk in kaart gebracht is, bestaan er al wel duidelijke kaders waarbinnen deze oplossing (het ontwerp van het management development gebouw) ontwikkeld moet worden. Het in kaart brengen van zowel de huidige situatie (diagnose) en de gewenste situatie (ontwerp), vormt de uitgangssituatie voor het ontwikkelen van een passende veranderingsstrategie en het aanbevelen van passende veranderingsmethoden.
De huidige situatie rondom management development verschilt in meer of mindere mate van de gewenste situatie. De huidige situatie ten aanzien van management development wordt bepaald door hoe lijnmanagers op dit moment aankijken tegen management development, wat ze ervan vinden, wat ze ermee doen en wat ze er niet mee doen. Dit gedrag wordt voor een belangrijk deel bepaald door de mentale determinanten van het gedrag van mensen (Paul, 1994). Nuon definieert de gewenste situatie van management development als een manier van denken (talentmindset), met andere woorden, er wordt gedoeld op een psychische gesteldheid die wordt gevormd door de mentale bouwstenen van gedrag. In de praktijk moet dit natuurlijk tot uiting komen in het feitelijke gedrag van de medewerkers. Bij de opdrachtgever bestaat echter de overtuiging dat een blijvende en overtuigde gedragsverandering slechts tot stand kan komen, indien de status van de mentale determinanten van gedrag congruent is met het gewenste gedrag. Om deze reden gaat dit onderzoek in op de verandering van de mentale
determinanten van gedrag, die eigenlijk de gedragsintentie bepalen. Of deze uiteindelijk leiden tot een daadwerkelijke gedragsverandering is afhankelijk van meerdere (externe) factoren en deze worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.
De aard van de gevonden verschillen tussen de huidige situatie rondom management development en de gewenste situatie (is het verschil groot of klein, in welke aspecten zit het verschil) zal bepalen wat de aangrijpingspunten voor het veranderen van de mentale determinanten van gedrag zullen zijn. Dit vormt de veranderkundige diagnose. In feite gaat het erom de resultaten van het ontwerptraject (diagnose en oplossingsrichting) te confronteren met de weerbarstigheden en mogelijkheden van de werkelijkheid (De Leeuw, 1994:178).
Deze veranderkundige diagnose zal als basis dienen voor het veranderkundig ontwerp, waarin instrumenten aanbevolen worden die aansluiten bij de geïdentificeerde aangrijpingspunten voor verandering. Hieronder wordt het onderzoeksmodel vormgegeven.
Figuur 3.1 Onderzoeksmodel
3.3 Inhoudelijke deelvragen
Uitgaande van de geformuleerde probleemstelling en het conceptuele model, zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
1. Welke richtlijnen bestaan er op corporate niveau voor het gewenste management development beleid?
2. Wat is de huidige situatie rondom management development en wat betekent dit voor de mentale determinanten van gedrag bij lijnmanagers?
3. Wat is het gewenste situatie rondom management development en wat betekent dit voor de mentale determinanten van gedrag bij lijnmanagers?
4. Welke van de gevonden verschillen vormen knelpunt (en daarmee aangrijpingspunt) voor verandering? (veranderkundige diagnose)
5. Welke maatregelen zouden naar aanleiding van de veranderkundige diagnose genomen moeten worden om de gewenste verandering binnen de BU´s succesvol te realiseren? (veranderkundig ontwerp)
Huidige situatie t.a.v. management
development
Gewenste situatie t.a.v. management
development
Knelpunten voor verandering Voorwaarden voor effectieve
verandering
Effectieve veranderings-
methode
De onderzoeksvragen zijn opgebouwd naar diagnose (situatie op dit moment), ontwerp (gewenste situatie), veranderkundige diagnose (verschillen, knelpunten en aangrijpingspunten) en veranderkundig ontwerp (voorstellen van maatregelen).
3.4 Onderzoeksmethode en dataverzameling
In deze paragraaf wordt aangegeven hoe de inhoudelijke deelvragen van het onderzoek beantwoord zullen gaan worden. Hierbij wordt ingegaan op de methode van dataverzameling en de analyse van de data op basis van het conceptuele model en de te gebruiken theorieën.
Empirisch onderzoek zal toegepast worden om een antwoord op deelvraag één, twee en drie te verkrijgen. Deze dataverzameling zal per deelvraag toegelicht worden.
Allereerst heb ik me bij Nuon georiënteerd door middel van het verzamelen van ongestructureerde, bestaande informatie. Hierbij heb ik gebruik gemaakt van jaarverslagen, intranet en informele gesprekken met collega´s van mijn afdeling, waaronder mijn begeleidster binnen Nuon. Hierdoor kreeg ik een globaal beeld van de organisatie en ben ik meer specifiek op zoek gegaan naar de informatie die nodig was om de overige deelvragen te kunnen beantwoorden.
Deelvraag 1
Om een beeld te krijgen van de kaders en richtlijnen die vanuit corporate aan het management development beleid gesteld worden is gebruik gemaakt van interne documentatie, zoals jaarverslagen, de Human Resources visie en het document Rethinking the War for Talent.
Deze documenten geven globaal de kaders aan waarbinnen de gewenste situatie vormgegeven moet worden.
Deelvraag 2
Het datamateriaal dat nodig is om de huidige situatie rondom management development bij lijnmanagers te bepalen, is in twee fases verzameld. Hieronder worden beide fases meer in detail toegelicht.
Kennismakingsgesprekken
Allereerst zijn er kennismakingsgesprekken gehouden met de leden van de projectgroep
´management development gebouw´ en HR-managers uit de te onderzoeken business units.
Het ging hier om veertien kennismakingsgesprekken. Zij vormden een eerste handvat om met de verschillende business units in contact te komen. De kennismakingsgesprekken hadden een oriënterend karakter en dienden om een globaal inzicht in de stand van zaken met betrekking tot management development te verkrijgen. De kennismakingsgesprekken hadden grotendeels een ongestructureerd karakter, hoewel er op dat moment al wel aandachtspunten bestonden waarvan het wenselijk was dat ze in het gesprek naar voren zouden komen (zie bijlage 4).
Deze aandachtspunten werden voornamelijk bepaald door de inzichten vanuit de theorie over management development (zie paragraaf 4.1).
Interviews met lijnmanagers
Na het afnemen van de kennismakingsgesprekken is er een interview ontwikkeld dat specifieker ingaat op het vaststellen van de huidige situatie rondom management development en het onderzoeken van de mentale determinanten van gedrag bij lijnmanagers. Aangezien het in dit onderzoek gaat om het onderzoeken van mentale determinanten voor gedrag (houdingen en attitudes), is een interview de aangewezen methode (Baarda en De Goede, 2001:182). Het gaat hierbij om gestructureerde, open interviews. Gestructureerde interviews leiden meestal tot een preciezer beeld dan ongestructureerde interviews (Baarda en De Goede, 2001:181). Er is bewust gekozen voor mondelinge interviews, aangezien het bij sommige vragen om persoonlijke, vrij complexe informatie kan gaan die door middel van open vragen moet worden achterhaald. Er is gekozen voor open vragen aangezien de antwoorden van de
respondenten vele vormen kunnen aannemen en het belangrijk is de respondenten de kans te geven om in eigen woorden duidelijk te kunnen maken wat hun beweegt.
Wie zijn geïnterviewd?
Het interview is afgenomen onder lijnmanagers die binnen de business units van Nuon werkzaam zijn. Er zijn in totaal zestien interviews afgenomen verdeeld over de zeven business units die in dit onderzoek meegenomen worden. Dit komt neer op twee lijnmanagers per business unit, waarbij ESS en Nuon Business als twee verschillende business units zijn bekeken. Deze zijn namelijk pas in de periode van mijn onderzoek samengevoegd tot één business unit. Hoewel twee lijnmanagers per business unit op het eerste gezicht misschien weinig lijkt, is hier toch expliciet voor gekozen omdat de opdrachtgever de voorkeur gaf aan een breedte onderzoek in plaats van een diepte onderzoek binnen de organisatie. De namen van de lijnmanagers die geïnterviewd zijn, heb ik verkregen door tijdens de kennismakingsgesprekken aan de HR-manager van een business unit te vragen welke personen ik verder binnen zijn/haar business unit zou kunnen interviewen. Daarbij was het uitgangspunt dat deze persoon leidinggevende is.
Opzet van de interviews
Uitgangspunten bij het opstellen van de interviews was het conceptueel model (zie paragraaf 4.2) en de aandachtsgebieden die uit de kennismakingsgesprekken naar voren zijn gekomen.
De koppeling met het conceptueel model en de mentale determinanten van gedrag heeft allereerst plaatsgevonden door de manier waarop de vragen zijn gesteld en ten tweede door de onderwerpen die aan bod gekomen zijn. Dat houdt in dat om bepaalde cognities van lijnmanagers te achterhalen, veelvuldig naar hun mening of gedachten ten aanzien van een bepaald onderwerp zijn gevraagd (zie bijvoorbeeld vraag 1 t/m 5, bijlage 5). Om erachter te komen welke waarden en normen ten aanzien van management development, is er bijvoorbeeld gevraagd naar zaken die lijnmanagers tijdens hun dagelijkse werkzaamheden nastreven of welke positie management development in hun ogen inneemt (zie onder andere vraag 6 t/m 8, bijlage 5). Machtsaspecten komen in het interview naar voren door aandacht te besteden aan taakverdelingen, afhankelijkheden, verspreiding van informatie en andere machtsmiddelen (zie vraag 12, 19, 20, 21, 25, 26, bijlage 5). Emoties en gevoelens zijn aan bod gekomen door de samenhang van de bedrijfsonderdelen en de rol van corporate aan de orde te stellen (vraag 16 t/m 18 en vraag 22 t/m 24, bijlage 5). Gezien de nauwe verbanden die bestaan tussen de mentale determinanten van gedrag, is een strikte scheiding van de behandeling van deze mentale determinanten niet mogelijk. Er kan ook informatie over een determinant naar voren komen tijdens een vraag waarbij oorspronkelijk een andere determinant centraal staat.
Afname van de interviews
De interviews met lijnmanagers zijn allen opgenomen op taperecorder, aangezien dit leidt tot een gedetailleerdere vastlegging van de data en het makkelijker is om de aandacht bij het gesprek te houden doordat de informatie niet tussendoor opgeschreven hoeft te worden.
Tenslotte kunnen er op deze manier meer vragen in hetzelfde tijdsbestek gesteld worden dan wanneer meegeschreven moet worden. Gevaar is echter dat respondenten, ondanks de toezegging van mijn kant dat de resultaten alleen voor mijn onderzoek gebruikt worden, voorzichtiger worden met het vertellen wat hen werkelijk bezighoudt met betrekking tot het onderwerp. De kans op sociaal wenselijke antwoorden kan hierdoor toenemen.
Verloop van het proces
De eerste fase van dit dataverzamelingsproces is goed verlopen. Het is gelukt om met alle projectgroepleden een afspraak te maken voor een kennismakingsgesprek. In de tweede fase van het dataverzamelingsproces is dit een stuk moeilijker gebleken. Gezien de periode van het jaar, de interviews hebben in juli plaatsgevonden, heb ik een maand van tevoren met de betreffende lijnmanagers afspraken gemaakt om problemen met het vakantierooster te voorkomen. In meer dan de helft van de gevallen is de afspraak echter (soms tot drie keer toe)
afgezegd, waardoor de planning ruim overschreden is. Ook kwam het meerdere keren voor dat de betreffende manager op het afgesproken tijdstip toch niet de afgesproken 1,5 uur beschikbaar was, waardoor het niet altijd mogelijk was om alle vragen te stellen. Uiteindelijk heeft dit ertoe geleid dat er zestien in plaats van achttien interviews gehouden zijn.
Deelvraag 3
Om de gewenste situatie in het kader van management development te bepalen op meer gedetailleerd niveau te bepalen, is er regelmatig contact geweest met de projectgroep management development gebouw. Deze projectgroep heeft zich, verdeeld over verschillende werkgroepen, verdiept in een aantal belangrijke aandachtpunten voor het management development beleid. Deze verdieping heeft geleid tot een op sommige punten aanzienlijk specifiekere invulling van de gewenste eindsituatie. Uit deze gewenste eindsituatie zijn implicaties voor de mentale determinanten van gedrag af te leiden.
3.5 Verwerking en rapportage
Bij de verwerking van de data moet rekening gehouden worden met het feit dat het binnen dit onderzoek gaat om kwalitatieve data. Dat betekent dat de verwerking plaats zal vinden door het categoriseren en het aandachtig bestuderen en overdenken van het datamateriaal (De Leeuw, 1996:112).
Voor de eerste deelvraag heeft verwerking plaats gevonden door bestudering van de interne documenten die binnen corporate aanwezig waren over de richtlijnen van het HRM en management development beleid. Vervolgens is een terugkoppeling gemaakt naar de mentale determinanten van gedrag die in dit onderzoek centraal staan.
Voor de tweede deelvraag zijn de resultaten van de kennismakingsgesprekken allereerst gescreend op de mentale determinanten van gedrag en vervolgens is vanuit daar de data gegroepeerd naar onderwerp. Deze onderwerpen vormden de aandachtspunten voor verder onderzoek en kwamen dus terug in de interviews voor lijnmanagers. De verwerking van de data afkomstig uit de interviews met de lijnmanagers heeft in principe op dezelfde manier plaatsgevonden als de hierboven beschreven verwerking van de kennismakingsgesprekken.
Het ging in dit geval echter om veel meer en veel gedetailleerdere informatie. Per interviewvraag zijn de antwoorden van alle respondenten verzameld. Aan de hand van deze verzameling antwoorden, is per vraag een kwalitatieve analyse gedaan door het bestuderen van de verkregen informatie. Tenslotte is bekeken op welke manier de mentale determinanten van gedrag terug kwamen in de verkregen informatie.
De data die verkregen is ter beantwoording van deelvraag drie, is verwerkt door bestudering van het materiaal dat door de projectgroep ontwikkeld is. Tevens heeft hierover terugkoppeling met de projectleider plaatsgevonden, om te controleren of het gewenste beleid op de juiste manier geïnterpreteerd en begrepen was.
De rapportage van het onderzoek zal ten eerste plaatsvinden door middel van een schriftelijke rapportage aan corporate management development. Daarnaast zal er voor deze afdeling een mondelinge presentatie verzorgd worden. Ook veel lijnmanagers hebben hun belangstelling kenbaar gemaakt voor de resultaten van het onderzoek. Zij zijn daarom ook uitgenodigd voor de presentatie en degenen die niet aanwezig konden zijn, hebben de presentatie in digitale vorm toegestuurd gekregen.
4 Theoretische Verdieping
In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de relevante theorie rondom het probleemgebied van dit onderzoek. De theorie wordt beschreven rondom de thema´s management development, gedrag in organisaties en veranderen in organisaties. In de laatste paragraaf wordt de theorie van de verschillende thema´s gekoppeld en worden implicaties voor dit onderzoek aangegeven.
4.1 Management development
Deze paragraaf beschrijft de theorie rondom het thema management development. Allereerst zal de vraag beantwoord worden wat management development nu precies inhoudt.
Vervolgens zal de ontwikkeling aan bod komen die management development de afgelopen decennia doorgemaakt heeft. De verschillende rollen die management development binnen de organisatie heeft ingenomen zullen belicht worden en natuurlijk is het van belang om na te gaan welke rol management development tegenwoordig binnen een organisatie kan spelen.
Tevens zullen de belangrijkste instrumenten voor management development die in de theorie genoemd worden, hier beschreven worden.
4.1.1 Management development gedefinieerd
Dessler (1997) omschrijft management development als ‘alle pogingen die ondernomen worden om het huidige of toekomstige management te verbeteren door het delen van kennis, het veranderen van houding of het verbeteren van vaardigheden’. In zijn visie heeft management development als belangrijkste doel het verbeteren van het functioneren van de organisatie. Ook Baron & Kreps (1999) leggen de nadruk op de toegevoegde waarde die investeren in het menselijk kapitaal voor de organisatie kan hebben. In hun visie gaat het bij de afweging om wel of niet te investeren om de vraag of de verwachte opbrengsten de kosten voor de organisatie overschrijden.
Een definitie waarin het tweeledige karakter van management development wordt belicht wordt gegeven door Van Dijck en Hancké (geciteerd in Kluytmans, 1993). Zij verstaan onder management development:
‘een continu proces van planmatige en systematische afstemming van de behoeften en mogelijkheden van de organisatie en de (loopbaan)wensen en (loopbaan)mogelijkheden van (toekomstige) managers, resulterend in: individuele loopbaankoersen of –plannen en in daarvoor vereiste activiteiten, met het doel: een continue en adequate bezetting van hogere leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en optimale ontplooiingsmogelijkheden te scheppen voor managers.’
In deze definitie komt duidelijk naar voren dat het gaat om een afstemmingsvraagstuk tussen organisatie en individu. Anders dan bij loopbaanontwikkeling, gaat het bij management development om het ontwikkelen van managers, de leiders van de organisatie. Het gaat dus om het continu ontwikkelen van leiderschap binnen een organisatie.
Tenslotte geeft onderzoek uitgevoerd door KPMG (www.intermediair.nl) aan dat management development tegenwoordig een containerbegrip wordt voor ‘talentontwikkeling binnen organisaties, bedoeld voor iedereen die een steentje kan bijdragen aan het succes van de organisatie’. Deze omschrijving geeft aan dat er een steeds bredere kijk op management development wordt gehanteerd.
4.1.2 De ontwikkeling management development
In de loop der tijd zijn de visies op management development enigszins veranderd. Vroeger werd management development uitsluitend gezien als een opvolgingsvraagstuk om de
toekomstige uitstroom van managers op te vangen (Van Dijck en Hancké geciteerd in Kluytmans, 1993:398). Het was zaak om een “tweede exemplaar” te vinden van de persoon die op dat moment de functie bekleedde. Wat dat betreft lag er een belangrijk accent op kwantiteit. Het ging erom dat er voldoende mogelijkheden waren om top- en sleutelposities te bekleden.
In de zestiger jaren werd in een aantal grote Nederlandse ondernemingen voor het eerste management development toegepast zoals we dat nu kennen (Kluytmans, 1993:398).
Management development werd gebaseerd op Amerikaanse principes van general management, en verwees voornamelijk naar het verbreden van kennis van functionele managers. Dit werd bereikt door verbreding, despecialisatie en functiewisselingen. Dit sluit aan bij de definitie van Dessler (1997) waarin het gaat om het delen van kennis en verbeteren van vaardigheden. In de jaren zeventig ontstond er een meer systematische aanpak waarbij meer oog voor de individuele verlangens van de werknemer was. Hierin komt de tweeledige doelstelling die in de definitie van Van Dijck en Hancké (geciteerd in Kluytmans, 1993) terug.
Tegenwoordig heeft het management development beleid, als gevolg van een sneller veranderende organisatieomgeving, een steeds meer strategische functie gekregen. Handfield e.a. (2002:32) spreken de overtuiging uit dat zeker de komende twee decennia het concurrentievoordeel in belangrijke mate bepaald zal worden door de mate waarin een onderneming in staat is talent aan te trekken, te ontwikkelen, te stimuleren en vast te houden.
Deze invalshoek geeft aan dat aanzienlijk meer belang wordt gehecht aan het kwaliteitsaspect van management development dan vroeger. Er wordt niet meer op zoek gegaan naar “een tweede exemplaar”, maar naar iemand die in staat is om in een snel veranderende omgeving toch de organisatiedoelstellingen waar te maken en onder deze omstandigheden leiding te geven. Om deze reden zal steeds meer nadruk gelegd worden op het ontwikkelen van leervermogen en het kunnen nemen van besluiten onder omstandigheden van snelle verandering (Dessler, 1997:281).
4.1.3 Elementen van management development: input, throughput, and output.
Het management development proces kan weergegeven worden in termen van input, throughput en output (Van Dijck en Hancké geciteerd in Kluytmans, 1993:402 ev.).
Als input worden omgevingskenmerken en organisatiekenmerken onderscheiden. Volgens Van Dijck en Hancké worden de omgevingskenmerken gevormd door ontwikkelingen vanuit de omgeving van de organisatie. Opvallend is dat zij ook de individuele kenmerken van alle betrokken werknemers als omgevingskenmerk definiëren. Dit lijkt eerder een specifiek kenmerk te zijn van de betreffende organisatie. Voor Nuon vormt de liberalisering van de energiemarkt een belangrijke ontwikkeling. Daarnaast is de vergrijzing van het personeelsbestand een belangrijke inputfactor. Organisatiekenmerken zoals de organisatiestrategie, -structuur en –cultuur zijn tevens bepalend voor het management development beleid binnen de organisatie.
Output van het management development proces wordt gevormd door effectief leiderschap van managers in de organisatieonderdelen. Hier moet effectiviteit gezien worden in het licht van de organisatiedoelstellingen. Een tweede aspect van output is het komen tot optimale individuele ontwikkeling van medewerkers van de organisatie. Baron & Kreps (1999:374 ev.) gaan in meer detail in op de toegevoegde waarde die training (investeringen in menselijk kapitaal) kan hebben voor de organisatie. Naast een toename van de productiviteit van de werknemer, erkennen zij ook effecten op de relatie tussen werkgever en werknemer, invloed op de manier van zelfselectie van potentiële werknemers, een spin off van het geleerde naar andere werknemers, het geven van een signaal over wat (voor gedrag) binnen de organisatie gewaardeerd wordt en hoe toegewijd de organisatie ten opzichte van werknemers is. Tenslotte kan training gebruikt worden om signalen af te geven over de strategie en de cultuur van de organisatie.
Het transformeren van input naar output wordt gerealiseerd door leer- en ontwikkelingsprocessen. Deze ontwikkelingsprocessen zijn gericht op het matchen van de personele doelen en de organisatiedoelen. Er zijn verschillende instrumenten die ingezet kunnen worden om dit transformatieproces goed te laten verlopen. Later in deze paragraaf zal hier aandacht aan besteed worden.
Het proces kan op de volgende manier in een figuur weergegeven worden.
Figuur 4.1 Het management development proces
4.1.4 Waartoe dient management development?
Het onderzoek van KPMG (www.intermediair.nl) onderscheidt twee hoofddoelen waartoe management development kan dienen. Ten eerste kan management development een bijdrage leveren aan organisatieontwikkeling en ten tweede aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Wanneer management development voornamelijk gericht is op het werven en selecteren van mensen voor sleutelposities, is het gericht op organisatieontwikkeling. Als organisaties zich vooral richten op het ontwikkelen van het individu, zijn zij bezig met persoonlijke ontwikkeling.
Zoals beschreven is de oorspronkelijke doelstelling van management development het waarborgen van opvolgingsmogelijkheden voor top- en andere kritische functies binnen een organisatie. Voor de bezetting van deze functies vormt de interne arbeidsmarkt een niet te onderschatten bron. Ter voorbereiding op deze belangrijke functies binnen organisaties is management development een onmisbaar instrument (Dessler, 1997:280). Hierdoor kan management development een belangrijke bijdrage leveren aan de continuiteit van de organisatie, en tegelijkertijd kunnen er kosten bespaard worden op het gebied van interim- management omdat de organisatie zelf kan voorzien in haar behoeften.
Nu steeds meer organisaties erkennen dat het menselijk kapitaal een cruciale factor vormt bij het verkrijgen en behouden van concurrentievoordeel, wordt management development in belangrijke mate ingezet om doelen op dit gebied te verwezenlijken. Ook Nuon heeft steeds meer de visie dat het aantrekken, houden en ontwikkelen van talentvolle mensen essentieel is voor het behalen van organisatiedoelstellingen en -succes. Er vindt dus een verbreding plaats van de doelstelling van operationeel naar meer strategisch.
Op tactisch niveau levert management development een bijdrage aan het effectief functioneren van managers (Van Dijck en Hancké geciteerd in Kluytmans, 1993:399). Daarbij is congruentie van eisen van de functie, kenmerken van de organisatieomgeving, competenties van het individu en effectieve gedragspatronen van belang. Effectief functioneren van leiders kan vervolgens weer invloed hebben op het functioneren van medewerkers, zodat management development een synergetisch effect teweeg kan brengen.
Omgevingskenmerken - ontwikkelingen in
de omgeving - ontwikkelingen
rondom betrokken werknemers Organisatiekenmerken
- structuur - strategie - cultuur
Leerprocessen
Effectief leiderschap
Individuele ontwikkeling
Overige effecten
In het kader van persoonlijke ontwikkeling vormt management development een manier om te voorzien in de behoefte aan ontplooiing, het hoogste niveau in de behoeftepiramide van Maslow (Hellriegel e.a., 1996:414). Door aan deze behoefte te voldoen, kan een organisatie op haar beurt commitment en waardering van (potentiële) werknemers verwachten. Dit zou zich kunnen uiten in een hogere positie als werkgever op de arbeidsmarkt.
4.1.5 Verschillende management development systemen
Het toegenomen belang van management development binnen organisaties leidt ertoe dat steeds meer organisaties op een systematische manier invulling proberen te geven aan het management development beleid. De literatuur onderscheidt verschillende vormen van management development systemen die in meer dan wel mindere mate planmatig genoemd kunnen worden (Van Dijck en Hancké geciteerd in Kluytmans, 1993:406 ev.; Fisscher, 1998:28 ev.):
- Formalistisch systeem: een systematisch plan waarbij globaal de eerste zes jaar na het in dienst treden van een pas afgestudeerde vast liggen. Na een van tevoren uitgezet scholingstraject wordt uiteindelijk een keuze gemaakt voor een staf of lijnfunctie. Dit systeem vergt een degelijke planning op het gebied van functiewisselingen.
- Kweekvijvermodel: in dit model worden de potentiële managers boven de formatie geplaatst en houden zich de eerste twee tot drie jaar bezig met projecten binnen de organisatie om zichzelf en de organisatie te leren kennen. Na deze periode wordt een keuze voor een staf of lijnfunctie gemaakt. Nuon hanteert dit model op het gebied van het corporate trainee programma.
- Ad-hocsysteem: geen expliciet management development beleid, maar vaste basisideeën over opvolgingsvraagstukken binnen de organisatie.
Bovenstaande systemen zullen in zuivere vorm vrijwel nergens worden aangetroffen, maar geven een beeld van hoe management development binnen organisaties kan voorkomen.
Baron & Kreps (1999) noemen twee management concepten die binnen organisaties kunnen bestaan en die verschillende implicaties hebben voor ontwikkeling en carrièreverloop. Het succes van deze concepten is afhankelijk van de omgeving, strategie, technologie, cultuur en personeel waar ze mee te maken hebben. Het gaat om een Internal Labour Market (ILM) en High-Commitment HRM. Een ILM wordt gekenmerkt door langdurige arbeidsrelaties (‘van de wieg tot aan het graf’), interne werving, nadruk op senioriteit en hogere lonen dan gemiddeld gelden in de markt. Dit concept is passend in een stabiele cultuur waar continuïteit en processen een belangrijke plaats innemen. Werknemers zijn vaak hoger opgeleid en kennen een hogere gemiddelde leeftijd. In een dergelijk concept wordt veel training aan werknemers aangeboden. ILM’s gaan vaak, maar niet altijd, samen met grote, hiërarchisch gestructureerde organisaties met bureaucratische regels en procedures (Baron & Kreps, 1999:182). Het concept High-Commitment HRM wordt gekenmerkt door meer te ontvangen van werknemers door hen meer te geven. Het gaat om het verhogen van inzet, initiatief en flexibiliteit van werknemers door hun zekerheid, autonomie, informatie en een belang in resultaten te geven. Taakroulatie, nadruk op zelfmanagement, weinig hiërarchische verhoudingen, sterke socialisatie en training, openheid en een sterke cultuur komen in een dergelijk concept veelvuldig voor. Dit concept is passend in een organisatie met een sterk gevoel van gemeenschappelijkheid, een platte structuur en een omgeving en strategie die vragen om flexibiliteit. Belangrijke verschillen met een ILM zijn de binding met elkaar en organisatiedoelstellingen, openheid en mogelijke externe werving. Bij een ILM zijn werknemers vooral gebonden door het werk en wordt er alleen voor bepaalde geselecteerde functies extern geworven.
4.1.6 Instrumenten van management development
Paffen (geciteerd in Kluytmans, 1993:386 ev.) noemt verschillende instrumenten voor het ontwikkelen van medewerkers, zoals tijdelijke projecten, taakverrijking, coaching, plaatsvervanging, loopbaanworkshops en mentorrelaties. De keuze van de instrumenten is
