W.J. Spronk
Doelmatige inzet van personele
middelen in de verzorging
Doelmatige inzet van personele middelen in de verzorging
Een explorerend onderzoek naar de mogelijkheden tot doelmatigheidsverbetering in de werkorganisatie van een verzorgingshuis.
Door:
Willem Spronk Studentnummer 1064797
Groningen, vrijdag 9 april 2004
Afstudeerbegeleiders Rijksuniversiteit Groningen:
Dr. M. Broekhuis Drs. G.J.N. Nooij
Begeleiders Exploitatiestichting Westerholm/Rikkers-Lubbers:
Dhr. J. Langeveld Dhr. F. Kalmeijer
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van
het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
Dit onderzoek gaat over de mogelijkheden van de Exploitatiestichting Westerholm/Rikkers- Lubbers om efficiënter met de haar beschikbare middelen om te springen. Ik hoop dat dit onderzoek een beter inzicht verschaft in de mogelijkheden tot verbetering van de doelmatigheid van de Exploitatiestichting.
Een interessant punt dat ik hier kort wil aanhalen, was dat tijdens het uitvoeren van dit onderzoek de overheid juist landelijk een doelmatigheidsbevorderende korting doorvoerde.
Hierdoor kwam mijn onderzoek in een ietwat ander daglicht te staan. Dit ondanks het feit, dat dit onderzoek een uitwerking is van een aantal punten uit het beleidsplan van de stichting in 2001.
Ik wil hier graag mijn afstudeerbegeleidster, mevrouw Broekhuis, bedanken omdat zij mij steeds weer stimuleerde om dieper in te gaan op de theoretische achtergrond en de uitwerking hiervan. Tevens heb ik veel steun ondervonden van mijn beide begeleiders in de afstudeerorganisatie, dhr. Langeveld en dhr. Kalmeijer. Zij hebben veel geduld getoond en hebben mij van veel praktisch inzicht voorzien. Ook wil ik de dames en heren van de afdelingen Verzorging graag bedanken. Zij hebben mij thuis laten voelen in de stichting en hebben de tijd genomen om mijn vragen te beantwoorden. Tenslotte wil ik mijn vrienden en studiegenoten bedanken, bij wie ik mijn twijfels en frustraties kwijt kon.
Groningen, 5 maart 2004
Willem Spronk
Samenvatting
In de afgelopen jaren is er veel veranderd voor de zorgwereld. De zorgsector is nu
vraaggericht en concurrentie tussen zorginstellingen wordt gestimuleerd door de overheid.
In dit licht is het doel van dit onderzoek geweest aanbevelingen te doen ter verbetering van de doelmatigheid. Dit onderzoek is verder toegespitst op de afdelingen Verzorging, waar
verreweg het meeste personeel in dienst is en waar na een eerste verkenning mogelijkheden tot doelmatigheidsverbetering verwacht werden. De centrale vraag in dit onderzoek betrof de mogelijkheden tot doelmatigheidsverbetering door veranderingen aan te brengen in deze werkorganisatie.
Op de afdelingen Verzorging werd aan de hand van een taakinventaris en interviews gezocht naar de aanwezigheid van handelingen die weggelaten konden worden en handelingen die wellicht goedkoper door een andere organisatie uitgevoerd zouden kunnen worden. Daarnaast werd bekeken of het werkproces in zijn geheel doelmatiger kon verlopen, en of herschikking van handelingen de doelmatigheid kan bevorderen.
Aan de hand van informatie uit de taakinventarisaties en interviews werden geen praktische mogelijkheden tot doelmatigheidsverbetering gevonden door taken te elimineren of uit te besteden. Ook werden er in het proces van zorg verlenen op de afdeling geen concrete mogelijkheden aangetroffen om de doelmatigheid te bevorderen.
Aan de hand van herschikking is echter wel een mogelijkheid gevonden middels het invoeren van een nieuwe functiegroep: de bewonersassistent. Hoewel aan de hand van de
taakinventarisaties geen exacte tijdsinschatting gegeven kan worden, is wel uit de taakinventarisaties gebleken dat een groot deel van de uitgevoerde handelingen op de afdelingen Verzorging door een lageringeschaalde functie uitgevoerd kunnen worden en op die wijze de doelmatigheid in de werkorganisatie bevorderen. Dit is uitgewerkt in het vijfde hoofdstuk en vormt de belangrijkste aanbeveling aan de Exploitatiestichting
Westerholm/Rikkers-Lubbers.
Inhoudsopgave
Inleiding 1
Probleemstelling 3
2 Organisatiebeschrijving 4
2.1 Een stukje geschiedenis 5
2.2 Doel en strategie 5
2.3 De verleende diensten 5
2.4 Het zorgproces voor de zorgvrager 7
2.5 Kwaliteit van de geleverde zorg en protocollering 9
2.6 Inrichting van de werkorganisatie 10
2.7 Personeelsbeleid 12
3 Vormgeving van het onderzoek 15
3.1 Doelmatigheid in perspectief 15
3.2 Het systematisch herontwerpen met de ESIA-methode 16
3.3 De operationalisering van de deelvragen 17
3.3.1 Stap 1A – Eliminatie: Terugdringen van bureaucratie 18
3.3.2 Stap 1B – Eliminatie: Uitbesteden 18
3.3.3 Stap 2 – Simplificatie: Beheersen van de werklast 19 3.3.4 Stap 3 – Integratie: Herschikking van functies 20
3.4 Benodigde gegevens voor het onderzoek 21
3.5 Verzameling van de gegevens 23
3.5.1 Theoretische achtergrond van de inventarisatie 23 3.5.2 Opstellen van de taakinventarisatie 24 3.5.3 Selectieve steekproef voor de taakinventarisatie 25
3.5.4 Vormgeving van de interviews 26
4 Uitspraken over de doelmatigheid van de afdelingen Verzorging 27
4.1 De taakinventarisatie als uitgangspunt 27
4.2 Uitspraken over mogelijkheden tot doelmatigheidsverbeteringen 29 4.2.1 De eerste deelvraag: eliminatie van activiteiten 29 4.2.2 De tweede deelvraag: uitbesteding van handelingen 30 4.2.3 De derde deelvraag: het proces van zorg verlenen 31 4.2.4 De vierde deelvraag: verdeling van handelingen over de niveau’s 35
4.3 Conclusie 38
5 Integratie van de bewonersassistent in de werkorganisatie 40
5.1 Inleiding 40
5.2 Functiedifferentiatie als optimaliseringvraagstuk 40 5.3 De invulling van de functie van bewonersassistent 41
5.4 Conclusie 48
6 Conclusies en aanbevelingen 50
6.1 Inleiding 50
6.2 De conclusies uit het onderzoek 50
6.3 Sterktes, zwaktes en generaliseerbaarheid van het onderzoek 52 6.4 De aanbevelingen aan de Exploitatiestichting 54
Literatuurlijst 56 Bijlage 1 Functionele structuur Exploitatiestichting Westerholm/Rikkers-Lubbers Bijlage 2 De taakinventarisatie
Bijlage 3 Samenhang tussen de drie onzekerheidsvariabelen.
Bijlage 4 De 64 handelingen uit de taakinventarisatie
Bijlage 5 Overzicht van de dagelijkse werkzaamheden op de afdelingen Verzorging
Bijlage 6 Dagelijkse en wekelijkse werkzaamheden van een afdelingsassistent
Inleiding Situatieschets
De organisatie waar dit afstudeeronderzoek wordt verricht, is de Exploitatiestichting Westerholm/Rikkers-Lubbers. Deze stichting biedt zorg aan ouderen, zowel in verzorgingshuizen als in aanleunwoningen.
Met ingang van 1 januari 2001 is de zorg, die verzorgingshuizen leveren, ondergebracht in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Afhankelijk van het aantal plaatsen dat zij kan bieden, heeft de stichting een vastgesteld budget (via Wet Tarieven Gezondheidszorg) dat zij uit kan geven aan de zorg. Dit budget vormt als het ware een grens waarbinnen de stichting haar zorg aan kan bieden. De hoeveelheid plaatsen die de stichting aanbiedt wordt vastgesteld met het College Tarieven Gezondheidszorg.
De belangrijkste maatschappelijke ontwikkeling in de zorgsector voor de exploitatiestichting is de toenemende vraag van senioren naar een grotere zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. De zorgverlener bepaalt niet langer wat er moet gebeuren, maar de zorgvrager zelf doet dat.
Bovenstaande transformatie heeft ook zijn weerslag gevonden in een modernisering van de AWBZ. Niet langer bepaalt het beschikbare zorgaanbod de verleende zorg, maar de behoefte van de zorgvrager. De zorgsector is daardoor vraaggerichter geworden (ABF Research 2003).
Vanaf 1 april 2003 mag de zorgvrager zelf bepalen waar hij of zij zorg inkoopt middels een persoonsgebonden budget of zorg in natura(Op Kop Zorg; 2003). Dit heeft tot gevolg dat de concurrentie tussen zorgaanbieders zal gaan toenemen en de zorgaanbieder klantgerichter moet gaan werken.
Naast de eigen keuze van de zorgvrager is er een tweede gevolg van de modernisering van het AWBZ die van invloed is op de exploitatiestichting. In de nieuwe wet zijn de grenzen tussen de verschillende zorgsectoren komen te vervallen. Hierdoor ontstaan er nieuwe mogelijkheden in het aanbieden van de zorg, maar ook een toenemende concurrentie van zorgaanbieders die zich voorheen in een andere zorgsector bevonden.
Stichting Rikkers-Lubbers is opgericht met tot doel het bieden van verantwoorde zorg van goed niveau aan ouderen, waarbij de (reële) behoefte van de bewoners centraal staat. Door het volgen van deze strategie richt zij zich op de bovenkant van de markt. Het bestuur is van mening dat de stichting concurrerend blijft door een relatief hoge kwaliteit zorg aan te bieden in een kleinschalige woonomgeving.
Omdat de stichting hoge kwaliteit wil leveren en zij hier geen extra budget voor aan kan
trekken, is het gevolg van de gekozen strategie dat de focus zal gaan liggen op de interne
processen van de organisatie. Door het spanningsveld tussen de gekozen strategie (de hoge
kwaliteit van de verleende zorg) en het budget dat de organisatie toegewezen krijgt, is de
vraag ontstaan of de processen efficiënter ingericht kunnen worden. Het afstudeeronderzoek
zal zich hier op gaan richten.
Opbouw van dit onderzoeksverslag
In het eerste hoofdstuk wordt de probleemstelling voor dit onderzoek gepresenteerd. Het doel, de centrale vraag en de deelvragen worden hier uiteengezet.
In hoofdstuk twee wordt de organisatie beschreven. Hier wordt aandacht besteed aan de geschiedenis van de stichting, haar doel en strategie en de diensten die de stichting verleent.
Daarnaast wordt ingegaan op kwaliteit aan zorg die de stichting levert, het verloop van het zorgproces voor de zorgvrager, de beschrijving van de werkorganisatie en tenslotte het personeelsbeleid van de stichting.
In het derde hoofdstuk wordt de probleemstelling uitgewerkt. Aan de hand van theorieën wordt hier aangegeven op welke wijze naar de centrale vraag in dit onderzoek gekeken gaat worden. Vervolgens wordt besproken welke gegevens er voor de beantwoording van de centrale vraag en deelvragen nodig is, en op welke wijze deze gegevens verzameld gaan worden.
Uitspraken over de verzamelde gegevens komen in hoofdstuk vier aan de orde. Hier worden uitspraken gedaan over de validiteit en consistentie van de gegevens. Daarnaast wordt antwoord gegeven op de deelvragen, die in hoofdstuk drie behandeld zijn. Deze zullen
gezamenlijk antwoord geven op de centrale vraag in dit onderzoek, die in de probleemstelling uiteengezet is.
Het vijfde hoofdstuk vormt het herontwerp, dat een nadere uitweiding vormt van de
conclusies uit het vierde hoofdstuk. Hier zal worden ingegaan op de integratie van een nieuwe functie in de bestaande werkorganisatie. Behandeld zal worden welke taken onder deze functie vallen, hoeveel tijd er met deze handelingen gemoeid is, de plek van deze functie in de bestaande werkorganisatie, het functieprofiel van deze nieuwe functie en een aantal richtlijnen voor de invoering van deze nieuwe functie.
Het zesde en laatste hoofdstuk vormt de afsluiting van dit onderzoeksverslag. Hier worden de
conclusies uit dit onderzoek kort uiteengezet. Daarnaast wordt ingegaan op de sterke en
zwakke punten van dit onderzoek en de toepasbaarheid van dit onderzoek binnen andere
zorginstellingen. Als laatste worden de aanbevelingen gedaan aan de stichting. Hierin zal
teruggekoppeld worden aan een aantal bevindingen uit hoofdstuk vier en het herontwerp dat
in hoofdstuk vijf gepresenteerd werd.
Probleemstelling
In de inleiding kwam al naar voren, dat het doel van de organisatie is om verantwoorde zorg van goed niveau aan ouderen te bieden. De stichting wil dit doel verwezenlijken in een kleinschalig verband. Doordat de stichting kleinschalig is, kunnen zij niet profiteren van schaalvoordelen zoals die doorgerekend zijn in de zorgbudgetten.
Vanuit de organisatie is nu de vraag ontstaan of er binnen de grenzen van de organisatie nog mogelijkheden zijn om efficiënter met de haar beschikbare middelen om te gaan. In het beleidsplan 2003 zijn hiertoe onder meer de volgende actiepunten gesteld:
Wanneer de kosten van de Exploitatiestichting bekeken worden, dan valt op dat de personeelskosten de grootste lastenpost is, te weten 56% van de totale kosten op jaarbasis (gebaseerd op cijfers uit het jaarverslag 2002). In vergelijking met de op één na grootste lastenpost (voedingsmiddelen en hotelmatige kosten) van 8,4% is dit een schril contrast. Dit maakt de werkorganisatie een specifiek aandachtsgebied binnen dit onderzoek, naast een eerste verkenning waarin de interesse voor de werkorganisatie gewekt is. Dit onderzoek zal om bovengenoemde redenen afgebakend worden tot deze werkorganisatie.
De volgende probleemstelling dient zich nu aan:
Doel van het onderzoek
Het doel van dit onderzoek is te zoeken naar manieren om binnen de werkorganisatie van de Exploitatiestichting Westerholm/Rikkers-Lubbers de doelmatigheid te bevorderen.
Vraagstelling
Welke mogelijkheden zijn er om de doelmatigheid van de Exploitatiestichting te vergroten door veranderingen aan te brengen in de werkorganisatie?
Deelvragen
Om kosten te kunnen besparen door te 'sleutelen' aan de activiteiten binnen de werkorganisatie zal antwoord gegeven worden op de volgende vragen:
1. Wat wordt er binnen dit onderzoek onder doelmatigheid verstaan?
2. Wat wordt hier bedoeld met de werkorganisatie?
3. Zijn er activiteiten aanwezig die weggelaten kunnen worden?
4. Zijn er activiteiten die zich lenen voor uitbesteding?
5. Zijn er activiteiten aanwezig die procesmatig doelmatiger kunnen verlopen?
6. Kunnen bepaalde activiteiten de doelmatigheid bevorderen door ze te herschikken?
Randvoorwaarden
Aanbevelingen die gedaan worden aan de Exploitatiestichting mogen niet ten koste gaan van de geleverde kwaliteit aan zorg en de kwaliteit van de arbeid.
De uitwerking van deze centrale vraag en deelvragen komen in het derde hoofdstuk aan bod.
Eerst wordt in het volgende hoofdstuk een beschrijving gegeven van de organisatie waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd.
- Onderzoek of de organisatie nog beter ingericht kan worden
- Vaststellen hoe het hoge kwaliteitsniveau van onze zorg in stand gehouden kan worden - Samenwerkingsmogelijkheden met andere organisaties onderzoeken en afwegen - Uitbestedingsmogelijkheden onderzoeken en afwegen
2 Beschrijving van de Exploitatiestichting
In dit hoofdstuk zal de Exploitatiestichting Westerholm/Rikkers-Lubbers (verder te noemen
‘de stichting’), die onderwerp is van dit onderzoek, beschreven worden. Eerst wordt kort de geschiedenis van de organisatie uiteengezet. Vervolgens wordt de doelstelling weergegeven.
Daarna worden de verleende diensten en zorgzwaarten behandeld. Vervolgens wordt ingegaan op de financiering van de zorg en de kwaliteit van de zorg in de organisatie. Tenslotte wordt het personeelsbeleid beschreven.
2.1 Een stukje geschiedenis
De laatste wens van het echtpaar Rikkers-Lubbers was om de baten van hun nalatenschap onder te brengen in een stichting met hun naam: de Rikkers-Lubbers Stichting. Het doel van deze stichting zou zijn: ”Het verzorgen van wijkverpleging en pension of enkel een pension voor katholieken”.
De oprichting van deze stichting vond plaats op 7 juni 1928. vijf jaar later werd het eerste hoekpand aangekocht op de Heresingel/Verlengde Oosterstraat te Groningen, dat het latere Huize Rikkers-Lubbers zou worden. De uitgegeven brochure in 1934 sprak van een:”Pension voor Dames en Heeren, uitsluitend eerste klas”. Hoewel er al direct na de oorlog plannen bestonden om een tweede verzorgingshuis op te richten, ditmaal in Haren, duurde het tot oktober 1970 voordat Huize Westerholm haar deuren kon openen. Hier konden oorspronkelijk 82 bewoners ondergebracht worden. Dit is later teruggebracht tot 70 bewoners op verzoek van de provincie.
De Exploitatiestichting Westerholm/Rikkers-Lubbers, de organisatie waarbinnen dit onderzoek wordt verricht, is opgericht in 1982 door de Rikkers-Lubbers Stichting. “De Exploitatiestichting heeft tot doel het beheren en exploiteren van instellingen en het treffen van voorzieningen ten dienste van ouderen in de ruimste zin van het woord” (Jaarverslag 2001).
Tot begin jaren negentig hebben religieuze zusters van verschillende ordes een belangrijke rol gespeeld bij de verzorging van de bewoners van beide huizen. Zij werden hierin bijgestaan door lekenzusters en vrijwilligers. In de laatste decennia van de vorige eeuw kwam daar steeds meer ‘gewoon’ personeel bij en werd afscheid genomen van de laatste religieuze directrice.
In 1998 is de locatie Westerholm grondig verbouwd om beter te kunnen voldoen aan de veranderende wensen van de (toekomstige) bewoner, en zijn onder meer de kamers verruimd door het aantal beschikbare plaatsen terug te brengen naar 50 appartementen. Door deze verbouwing is de locatie Westerholm volledig up-to-date.
In de afgelopen jaren is gebleken, dat het steeds meer moeite en inspanning kost, om in Huize
Rikkers-Lubbers een goede woon-, leef- en werkomgeving te bieden. In 2001 is het interieur
in het pand nog aangepast, maar desondanks heeft de stichting bij het Zorgkantoor aanvraag
gedaan voor vervangende nieuwbouw van de 30 verzorgingsplaatsen bij Huize Rikkers-
Lubbers.
2.2 Doel en strategie
De stichting stelt zich ten doel verantwoorde zorg van goed niveau aan ouderen te bieden die doeltreffend, doelmatig en bewonersgericht geleverd wordt en afgestemd is op de reële behoefte van de bewoners.
Binnen de organisatie wordt de emancipatorische zorgvisie gevoerd. In deze visie staat de bewoner met zijn of haar behoeften, wensen en belevingswereld centraal. In het zorgproces heeft de bewoner van het verzorgingstehuis hiermee een actieve rol.
De organisatie wil de bewoner centraal stellen. De bewoners zelf geven richting aan hun leven. De nadruk ligt dus op een persoonlijke benadering en de actieve rol van de bewoners.
De hele klantbenadering van de organisatie is ingericht volgens het principe: hoogwaardige zorg- en woonkwaliteit in kleinschalig verband.
De organisatie richt zich op de ‘bovenzijde van de markt’. Niet alleen ligt de gemiddelde leeftijd van de bewoners boven het landelijk gemiddelde, tevens is de zorgzwaarte groter (en worden er daardoor meer zorgminuten besteed dan het landelijk gemiddelde).
2.3 De verleende diensten
De stichting biedt zorg aan ruim tachtig bewoners. Er zijn 50 zorgappartementen aanwezig in Huize Westerholm (waaronder een aantal appartementen voor echtparen), 30 zorgappartementen in Huize Rikkers-Lubbers (waaronder ook appartementen voor echtparen) en 1 kortdurende opvangappartement in Huize Rikkers-Lubbers. Daarnaast biedt de stichting extramurale steun aan in zeventien aanleunappartementen in de vrije sector (gevestigd op de locatie Westerholm).
De stichting biedt huisvesting, verzorging en begeleiding aan zorgvragende ouderen (en daarnaast extramurale zorg aan bewoners van de aanleunappartementen). Om een overzicht te geven van de diensten, die de instelling biedt, is hieronder een tabel met de verleende diensten opgenomen. Deze tabel is deels gebaseerd op informatie van het College voor Zorgverzekeringen:
Onderdeel Producten/Diensten Verstrekking
1 Appartement
1. Aanpassen Appartement Ja (geschiktheid voor bewoning
(verhoogd toilet, handgrepen e.d.) door zorghoevende ouderen)
2. Opknappen Appartement Ja
(witten, gaten vullen e.d.)
3. Standaardinventaris Goederen Ja
4. Opstal- en glasverzekering Ja
5. Alarmering Ja
6. Opladen elektrische hulpmiddelen Ja
7. Administratiekosten bij opname Ja
2 Voeding
8. Warme maaltijd Ja
9. Broodmaaltijd Ja
10.Tussendoortjes Ja
(hieronder vallen ook melk en fruit)
3 Huishouding
11. Standaardschoonmaakprogramma Ja (wekelijkse standaardwerkz.)
12. Schoonmaakartikelen Ja
13. Incidentele schoonmaak- Ja (hier valt de reiniging van de
werkzaamheden vloerbedekking niet onder)
4 Ontspanning
14. Recreatieve activiteiten Ja
(organisatie en begeleiding bij uit-
voering hiervan)
15. Het bieden van faciliteiten voor Aanwezig bij Westerholm;
kappers en schoonheids- niet gebudgetteerd of verrekend
specialisten
5 Verzorgende handelingen
16. Alle noodzakelijke zorghandelingen Ja voor en begeleiding van bewoners
Tabel 2.1 Verleende diensten door de stichting (Gedeeltelijk gebaseerd op: Daar kunt u op rekenen in een verzorgingshuis; Informatie over verstrekkingen bij verblijf in een verzorgingshuis: CVZ, januari 2001)
Voor iedere bewoner wordt een zorgdossier aangelegd en bijgehouden aan de hand van het softwareprogramma VDS Zorgvrager 2000. Het zorgdossier bevat onder andere persoonsgegevens, persoonlijk zorgdoel, de huisarts, apotheek, medicatie, ziektegeschiedenis, contactadressen van wettelijke vertegenwoordigers, verleende zorg, samenvattende rapporten, eventuele incidenten en gebruikte verpleegartikelen (denk bijvoorbeeld aan rolstoelen en hoog-laag bedden).
De hoeveelheid tijd die de stichting kan besteden aan zorg, hangt af van de relatieve zorgzwaarte van de bewoner. Hoe zwaarder de benodigde zorg, hoe meer zorg er in de indicatie kan worden opgenomen en hoe meer tijd er (volgens het door de overheid vastgestelde systeem) aan de bewoner besteed kan worden.
Om aan te geven welk zwaarte zorg de stichting levert, kan de zorg opgedeeld worden in niveaus, die de zorgzwaarte opdelen van lichte lichamelijke en psychische zorg tot meervoudige ernstige lichamelijke en psychische zorg:
Zorgzwaarte Westerholm Rikkers/Lubb. Landelijk
Cliënttype 1
Cliënten met een lichte zorgproblematiek op
beide 36,42% 25,00% 28,48%
Aspecten (lichamelijk en psychosociaal) Cliënttype 2 Cliënten met een enkelvoudige psychosociale 3,85% 17,86% 13,16%
Problematiek in matige of ernstige vorm Cliënttype 3 Cliënten met een enkelvoudige lichamelijke 25,00% 17,86% 13,97%
Problematiek in matige of ernstige vorm
De bewoners krijgen maandelijks een tegemoetkoming voor de wasdienst, die wel gebudgetteerd wordt, maar niet geboden bij de stichting. Wel kunnen bewoners tegen betaling van de wasmachines van de huishoudelijke dienst gebruikmaken.
in matige vorm
Cliënttype 5 Cliënten met een meervoudige zorgproblematiek 3,85% 3,57% 8,03%
bestaande uit ernstige psychosociale problemen
en matige lichamelijke beperkingen
Cliënttype 6 Cliënten met een meervoudige zorgproblematiek 13,46% 3,57% 8,35%
bestaande uit ernstige lichamelijke beperkingen
en
een matige psychosociale problematiek
Cliënttype 7 Cliënten met een meervoudige zorgproblematiek 11,54% 14,29% 13,63%
in ernstige vorm
Tabel 2.2 De cijfers achter de zorg (Jaarverslag 2002)
Per 2002 verzorgde de stichting naast de intramurale zorg en de extramurale zorg het Meerzorgproject. In dit project is sprake van twee producten: groepsverzorging in het verzorgingshuis en aanvullende somatische verpleeghuiszorg voor de individuele bewoner in zijn of haar appartement. Welke van de twee de bewoner ontvangt hangt af van de indicatie.
Het doel van de groepsverzorging is bewoners met psychogeriatrische problematiek meer structuur in hun dag te bieden door middel van een gestructureerde activiteitenindeling (door middel van een gezamenlijke woonkamer). De doelgroep voor de aanvullende somatische verpleeghuiszorg wordt gevormd door bewoners die binnen de stichting aanvullende zorg wensen te ontvangen. De combinatie van groepszorg en meerzorg is ook mogelijk.
In 2002 werd in Huize Westerholm in totaal 4952 dagen aan meerzorg gerealiseerd en in huize Rikkers-Lubbers 830 dagen.
Hieronder is een tabel weergegeven waaruit het aantal bewoners is af te lezen die de stichting verzorgde per 31 december 2002. De gemiddelde bewoner is 88 jaar oud:
Huize Westerholm
Mannen 13
Vrouwen 39
Huize Rikkers-
Lubbers
Mannen 4
Vrouwen 25
Aanleunwoningen
Mannen 4
Vrouwen 14
Tabel 2.3 Bewoners van de Exploitatiestichting Westerholm/Rikkers-Lubbers (Uit: Jaarverslag 2002)
2.4 Het zorgproces voor de zorgvrager
Ouderen die zorg willen ontvangen, doorlopen de zogenaamde ‘zorgketen’. Mensen die
verzorging nodig hebben, dienen hiertoe een indicatiestelling in. Het Regionale Indicatie
Orgaan geeft indicatiebesluiten af die betrekking hebben op zorg, wonen en welzijn (dit
gebeurt volgens landelijke richtlijnen en een vast protocol). Vervolgens kan het Zorgkantoor
de geïndiceerde zorg inkopen bij gecontracteerde zorgaanbieders (zorg in natura) of de
zorgvrager een persoonsgebonden budget toekennen aan de hand waarvan de zorgvrager zelf
de zorg in kan kopen op de plek waar hij/zij wil en bij wie hij/zij wil.
Figuur 2.1 De zorgketen (Brochure VWS: Modernisering AWBZ; Klanten Kiezen)
Aan de hand van de zorgindicatie ontvangt de stichting een All-in tarief. Per bewoner ontvangt de stichting eenzelfde vaststaand budget. Binnen de stichting verschillen de zorgactiviteiten per bewoner en worden (vanuit de emancipatorische zorgvisie) op maat geleverd.
Indien de zorgvrager een zorginstelling op het oog heeft voor het verlenen van intramurale (of extramurale) zorg, dan wordt de zorgvrager door het zorgkantoor op de wachtlijst voor de desbetreffende instelling geplaatst. Op dit moment is de wachttijd voor de locatie Westerholm ongeveer 12 maanden. Op de locatie Rikkers-Lubbers is er doorgaands een wachttijd van drie maanden. De wachttijd voor de aanleunappartementen ligt momenteel rond de vijf jaar.
De organisatie kan zorg bieden naar de indicatie van de benodigde zorg door het Regionale Indicatieorgaan (RIO). In Groningen wordt deze indicatie uitgevoerd door het Centraal Meldpunt Zorg, dat het uitvoerende orgaan is van het RIO. Deze dient samen met de stichting een voorstel in bij het College Tarieven Gezondheidszorg (CTG). De stichting krijgt vervolgens via bevoorschotting in twaalf termijnen middels het regionale zorgkantoor het voorlopig vastgestelde budget vergoed, dat afhankelijk is van vooraf gemaakte productieafspraken tussen de stichting en het CMZ. Achteraf kan eventueel bijstelling van het gehele budget plaatsvinden indien er een hogere of lagere productie wordt behaald dan vastgesteld was.
De hoogte van het budget (of het nu zorg in natura of een persoonsgebonden budget betreft) is de som van:
- De loonkosten voor de benodigde zorg - Geld voor goed werkgeverschap - Indirecte kosten van de zorgaanbieder
Bewoners dragen bij in de kosten van de zorg via een wettelijk vastgestelde inkomensafhankelijke eigen bijdrage die jaarlijks wordt vastgesteld door het College tarieven gezondheidszorg.
De branchevereniging Arcares heeft een meetinstrument ontwikkeld, aan de hand waarvan zij periodiek per huis aan kan geven hoeveel minuten zorg per bewoner per dag wordt geleverd,
Cliënt/zorgvrager
Regionaal Indicatie Orgaan
Aanvraag zorgindicatie
Zorgkantoor
Zorgaanbieder
Indicatie zorgbehoefte
Inkopen zorg (zorg in natura)
Persoonsgebonden budget
waarin de cliënt afhankelijk is van lichamelijke hulp en 10 vragen over het psychosociaal functioneren wordt bepaald hoeveel tijd de stichting nodig heeft om adequate zorg te leveren aan haar bewoners.
Arcares komt met haar instrument tot de conclusie dat over 2002 Huize Westerholm gemiddeld 114,13 minuten zorg per dag nodig had voor haar bewoners. Huize Rikkers- Lubbers kende een gemiddelde zorgvraag van 105,36 minuten per dag. Vergeleken met de formeel gebudgetteerde uren (van 42,18 minuten per dag) is het verschil tussen de gebudgetteerde en werkelijk gebruikte zorgminuten opmerkelijk. Dit tijdsverschil vertaalde zich in een hogere werkdruk op de werkvloer (beleidsplan 2003).
2.5 Kwaliteit van de geleverde zorg en protocollering
De stichting streeft ernaar zorg te leveren van een hoge kwaliteit. Dit is terug te zien in de maatregelen die de stichting treft om een zo goed mogelijke kwaliteit zorg te kunnen leveren.
De stichting streeft een actief kwaliteitsklimaat na, dat integraal verweven is in het dagelijks handelen van alle medewerkers.
Wettelijk moet de geleverde zorg in ieder geval voldoen aan drie door de overheid opgestelde doelstellingen (kwaliteitswet van 1 april 1996):
1. kwaliteit als effectiviteit van een behandeling 2. kwaliteit in de vorm van patiëntgerichtheid 3. kwaliteit als doelmatigheid van de geleverde zorg
In de kwaliteitswet wordt aan instellingen opgedragen een kwaliteitssysteem op te zetten, waarmee getoetst kan worden hoe de kwaliteit van de zorg ervoor staat (volgende de in de kwaliteitswet gestelde doelen) en of het gevoerde kwaliteitsbeleid succes heeft. Tevens behoren instellingen elk jaar een kwaliteitsverslag te schrijven dat inzicht biedt in het gevoerde kwaliteitsbeleid. Bij de stichting is dit jaarlijkse kwaliteitsverslag opgenomen in een apart hoofdstuk van het jaarverslag.
Daarnaast hebben bewoners invloed op het leefklimaat en dagelijkse zorg- en dienstverlening via de cliëntenraad (Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen), die advies- en instemmingsrecht heeft. In overeenstemming met de cliëntenraad is de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden aangewezen als commissie van vertrouwenslieden voor de organisatie. Tweemaal per jaar komt tevens een Klachtencommissie bijeen (in navolging van de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector), die eventuele klachten van bewoners in behandeling nemen.
Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport stelt in haar periodieke uitgave Documentatie (1997), dat organisaties verantwoorde zorg kunnen bereiken door een verscheidenheid aan activiteiten: bijscholing van personeel, opstellen van kwaliteitshandboeken, het aanstellen van gespecialiseerde kwaliteitsfunctionarissen of enquêtes onder patiënten. Van belang is hier het planmatig werken aan het behouden en verbeteren van de kwaliteit van de zorg.
In de organisatie is (per februari 2002) aan de hand van een kwaliteitshandboek een
organisatorische structuur opgezet, die de kwaliteit van de geleverde zorg controleert en
waarborgt. Aan de hand van jaarlijkse herziening wordt deze up-to-date gehouden. In dit
handboek wordt uiteengezet hoe de stichting de kwaliteit van haar producten en diensten
waarborgt. Aan de hand van protocollen wordt weergegeven hoe de verschillende procedures,
processen, voorzieningen en verantwoordelijkheden zijn geregeld om ervoor te zorgen dat alle
noodzakelijke maatregelen voor het verlenen van verantwoorde zorg van goede kwaliteit worden genomen. Dit kwaliteitshandboek wordt tenminste éénmaal per jaar gecontroleerd om te bekijken of de inhoud van het kwaliteitshandboek in overeenstemming is met het praktisch functioneren van het kwaliteitssysteem. Aan de hand van permanente werkgroepen (Milieuzorg, Verzuim/Arbobeleid) wordt de deskundigheid van medewerkers ingebracht om op die manier bij te dragen aan de kwaliteit van de organisatie. Ook via gesprekspartners als de Inspecteur van de gezondheidszorg, evenals overleg met externe partijen zoals het Sociaal Medisch Team, Multidisciplinair overleg en met de medisch adviseur, wordt de kwaliteit binnen de organisatie onder de loep genomen.
Bijscholing van werknemers draagt bij tot een optimale zorgverlening. Door het voeren van een goed opleidingsbeleid zijn werknemers immers beter in staat de benodigde zorg te bieden.
De mogelijkheid tot bijscholing van de werknemers is opgenomen in de CAO Verpleging &
Verzorging, waar de stichting ook aan gebonden is. Daarnaast schenkt de stichting extra aandacht aan het gevoerde opleidingsbeleid. De stichting onderkent, dat regelmatige bijscholing bijdraagt tot een hoge kwaliteit geleverde zorg en dat de verantwoordelijkheid hiervoor zowel bij de stichting als bij de werknemers ligt.
Onderdeel van de kwaliteitswetgeving is het houden van een bewoners- tevredenheidsonderzoek. Alles wat in de organisatie gebeurt staat tenslotte ten dienste van de bewoner. Het is dus van belang voor het beoordelen van de kwaliteit van de zorg, hoe de bewoners hierover denken. De branchevereniging Arcares heeft hiertoe een instrument ter beschikking gesteld, aan de hand waarvan deze bewonertevredenheid gepeild kan worden.
In november/ december 2001 is aan de hand van het instrument van Arcares een tevredenheidsonderzoek gehouden onder de bewoners van Huize Westerholm en Huize Rikkers-Lubbers. Het doel hiervan was na te gaan hoe de individuele bewoner denkt over de verschillende zaken op het gebied van de opnameprocedure, woning, leefklimaat, dienstverlening, voeding, verzorging en begeleiding, organisatie rondom de verzorging, ontspanningsactiviteiten, en privacybejegening.
Uit de antwoorden van de bewoners (op een driepuntsschaal: ontevreden, matig tevreden en tevreden) bleek dat het overgrote deel van de bewoners tevreden is met het totaalpakket dat de stichting levert (van de vragen waarop een antwoord werd gegeven was gemiddeld 89,5%
tevreden met de stichting op eerdergenoemde gebieden).
Het voornaamste punt van interesse uit het tevredenheidsonderzoek is de accommodatie bij Huize Rikkers-Lubbers. Binnen deze locatie is het niet mogelijk om bijvoorbeeld meer parkeergelegenheid of een betere rolstoeltoegang te bieden. Ook op het gebied van de maaltijdvoorziening en ontspanningsactiviteiten blijft deze locatie wat achter bij Huize Westerholm.
2.6 Inrichting van de werkorganisatie
In deze paragraaf zal dieper ingegaan worden op de wekorganisatie. Met de werkorganisatie
wordt hier bedoeld de wijze waarop de taken georganiseerd zijn binnen de organisatie. In een
eerste verkenning van de organisatie is naar voren gekomen, dat de afdelingen Verzorging het
meest interessant zijn te onderzoeken op mogelijke doelmatigheidsverbeteringen. De
achterliggende gedachte van deze keuze ligt in de veranderlijkheid van de zorgbehoefte van
de bewoners. Dit beïnvloedt de wijze waarop de werkzaamheden het beste georganiseerd
kunnen worden.
Hieronder zal kort de plek van de afdelingen Verzorging in de organisatie verduidelijkt worden. In bijlage 1 is de functionele structuur opgenomen van de Exploitatiestichting opgenomen. Hieruit valt al op te maken, dat beide verzorgingshuizen de directie, administratie, receptie en keuken delen. Er zijn aparte afdelingen voor de beide vestigingen op het gebied van de verzorging van de bewoners, de civiele dienst en de ontspannings- en recreatiemogelijkheden. Voor het overzicht worden alle afdelingen in de rest van dit onderzoek centraal behandeld.
Het doel van de afdelingen Verzorging is gedurende 24 uur per dag verantwoorde zorg, begeleiding en ondersteuning te bieden aan de bewoners van de stichting en de aanleunwoningen. Op deze afdeling, die verspreid is over beide locaties, werken 40 van de 72 medewerkers (24,87 FTE’s). Hier zijn 894,12 van de 1527,63 contract-uren per jaar (58%) terug te vinden.Er wordt op deze afdeling gewerkt in teamverband.
Aan het hoofd van deze afdeling staat het hoofd Verzorging/Huishouding. Hij heeft de leiding over zowel de verzorging als de civiele dienst. Huize Westerholm heeft twee afdelingsteams en Huize Rikkers-Lubbers heeft één team. Het hoofd Verzorging/Huishouding is verantwoordelijk voor de roosterplanning voor de gehele organisatie, voor de uitvoering van het vastgestelde personeels-, arbo- en sociaalbeleid en voor de uitvoering van het opleidingsbeleid. Hij onderhoudt contacten met collega’s, directie en externen over onder meer zorgaspecten en bestellingen van benodigde middelen.
Elk team heeft een teamleider, die naast de formele leiding over de afdeling zorg draagt voor onder meer het up-to-date houden van de individuele zorgplannen, het beheren van voorraden en hulpmiddelen, het opstellen van structureel werkoverleg met medewerkers en het bespreken van werknemersproblematiek met het hoofd Verzorging/Huishouding. Daarnaast biedt de teamleider begeleiding en verzorging aan bewoners en draagt zorg voor een up-to- date rapportage van bijzonderheden over de bewoners en de werkorganisatie. De hoofdlijnen van de rapportages worden doorgenomen met de directie. De rapportages worden tevens doorgenomen door de verzorgende die daaropvolgend dienst heeft. De teamleider onderhoudt ook contacten met externe hulpverleners en familieleden van de bewoners.
Binnen elk zorgteam zijn er naast de teamleider enkele andere functies aan te geven. De verzorgende Niveau 3 biedt lichamelijke en huishoudelijke hulp, sociale begeleiding en verpleging aan zowel de bewoners van de zorgappartementen als de bewoners van de aanleunwoningen, stemt de te verlenen zorg af op de lichamelijke en geestelijke conditie van de bewoners, herkent ziektebeelden en verrichten van handelingen op basis van het daarvoor geldende protocol. Daarnaast legt hij/zij overledenen af, onderhoudt persoonlijk contact met de bewoners en begeleidt bewoners naar externe activiteiten.
De verzorgende Niveau 2 verricht dagelijkse huishoudelijke en verzorgende werkzaamheden op basis van individuele zorgplannen, biedt lichamelijke hulp aan bewoners en verzorgt de distributie van maaltijd en drankvoorzieningen. Daarnaast meldt hij/zij bijzonderheden in sociaal en lichamelijk gedrag van ouderen en huishoudelijke en technische gebreken in woning, stelt dagrapporten op en rapporteert bijzonderheden in de zorgplannen.
Naast bovenstaande twee functies is er tenslotte nog de verzorgingshulp. Deze assisteert bij
het ronddelen van de maaltijden en het bereiden van de broodmaaltijden en verricht kleine
huishoudelijke taken. Een overzicht van de dagelijkse werkzaamheden is te zien in kader 2.1
op de volgende pagina.
Kader 2.1 Werkzaamheden op de afdeling Verzorging
2.7 Personeelsbeleid
Het personeel van de twee vestigingen en de aanleunappartementen is in te delen in zeven functiegroepen: verzorging, keuken, civiele dienst, administratie, receptie, technische dienst en activiteitenbegeleiding.
In onderstaande tabel vallen de cijfers achter de medewerkers af te lezen (per 31 december 2002). Er wordt in aan gegeven hoeveel medewerkers er per functiegroep werkzaam zijn en hoeveel contract-uren er per functiegroep zijn gebruikt.
Afdeling Vestiging
Aantal Medewerkers
Aantal
Contracturen FTE's
Directie 1 36 1
Administratie/receptie 2 40 1,11
Keuken 12 222 6,18
Civiele dienst Westerholm 4 82 2,29
Rikkers/Lubbers 7 119 3,3
Verzorging Westerholm 29 626,12 17,41
Rikkers-Libbers 11 268 7,46
Onderhoud 1 30 0,83
Activiteiten Westerholm 4 76 2,67
Rikkers-
Lubbers 1 8,5 0,24
Tabel 2.4 De cijfers achter de medewerkers (Uit: Jaarverslag 2002)
In totaal waren er eind 2002 42,48 fulltime werknemers (FTE’s) in dienst bij de stichting.
Een standaard dag ziet er op de zorgafdeling als volgt uit: ’s morgens worden eerst de bijzonderheden van de vorige dag doorgenomen en worden de werkzaamheden verdeeld over de werknemers van de afdeling.
Rond negen uur worden mensen uit bed geholpen, gewassen en aangekleed. Vervolgens wordt er koffie en thee rondgebracht. Bewoners kunnen er ook voor kiezen om de koffie gezamenlijk in de recreatiezaal te nuttigen. Daarnaast beïnvloeden eventuele activiteiten of de mensen hun koffie samen nuttigen.
Voor tien uur ’s ochtends worden de medicijnen verstrekt aan diegenen die dit overlaten aan de verzorging.
Even later volgt een tweede ronde koffie. Bedden worden verschoond en eventueel worden de kamers en de was opgeruimd. Aan het einde van de morgen worden waar nodig mensen begeleid naar het winkeltje (geopend op maandag, woensdag en vrijdag gedurende een uur), dat in het souterrain aanwezig is. Tegen het middaguur worden de maaltijden rondgedeeld en krijgen de bewoners hulp bij het eten.
’s Middags rond half twee worden aantal bewoners naar bed gebracht, wordt incontinentiemateriaal vervangen en wordt de vuile vaat van de bewoners afgewassen. Nadat mensen uit bed geholpen zijn na hun middagdutje wordt een uur later wederom koffie en thee geserveerd. Vanaf 16:00 uur vindt zorg alleen nog maar plaats op afroep. De avonddienst gaat in om 17:00 uur. In de avonddienst is er een bepaalde verhouding in het niveau van verzorging aanwezig om ook ’s avonds goede zorg te kunnen leveren. De nachtdienst begint om 22:30 uur. Er is dan nog één gediplomeerde verzorgende aanwezig, die aan de hand van een semafoon terug kan vallen op een verpleegkundige en extra verzorgenden in kan schakelen op oproepbasis. De nachtdienst treft ook voorbereidende activiteiten voor de volgende dag.
Arbeidsvoorwaarden
De arbeidsvoorwaarden zijn geregeld in de CAO Verpleging & Verzorging. Hierin zijn.
Hierin zijn onder meer bepalingen vastgelegd over de wederzijdse verplichtingen tussen werkgever en –nemer, functiewaardering, vergoedingen, salariëring, vakantie/verlof en arbeidsongeschiktheid. In paragraaf 2.4 werd al genoemd, dat het bijscholen van personeel, wat door het ministerie van VWS wordt aangegeven als één van de activiteiten waarmee verantwoorde zorg bereikt kan worden, is opgenomen in de CAO V&V. Zoals eerder genoemd is er in de organisatie de werkgroep Verzuim/Arbobeleid aanwezig, die eenmaal per kwartaal bijeenkomt en de arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en verzuimcijfers behandelt.
Functioneringsgesprekken
Binnen de stichting worden periodiek functioneringsgesprekken gehouden. Bij indiensttreding van een nieuwe werknemer wordt voor het eerste jaar een evaluatieschema opgesteld. Na het eerste jaar worden minimaal één keer per jaar functioneringsgesprekken met de individuele medewerkers gehouden. Naast aandacht voor het functioneren van de medewerker en alle daaraan gerelateerde onderwerpen komen in het gesprek onderdelen aan bod als ziekteverzuim, eventuele seksuele intimidatie, pesten, discriminatie en agressie op de werkplek. In het functioneringsgesprek wordt eveneens de opleidingsbehoefte c.q. noodzaak vastgesteld aan de hand waarvan afspraken worden gemaakt over de te volgen opleidingen.
Opleiding en scholing
Het gevoerde opleidingsbeleid binnen de stichting heeft tot doel enerzijds de geboden zorg te kunnen waarborgen en anderzijds haar medewerkers ontwikkelingsmogelijkheden te bieden.
De stichting stelt bepaalde normen aan de kennis en ervaring van de werknemers wat betreft de vakkennis die nodig is voor het vervullen van hun functie. Deze normen vloeien onder andere voort uit het vereiste kwaliteitsniveau. Om ervoor te zorgen dat de medewerkers aan de door hen te vervullen functie gekoppelde eisen blijven voldoen, wordt de mogelijkheid gestimuleerd opleidingen te volgen (tevens in navolging van de CAO V&V). In 2002 is een operationeel Scholingsplan 2002/2003 voor de medewerkers vastgesteld, waarin de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerkers vastgelegd zijn.
Deelname Medewerkerraadpleging “Werk in Beeld”
Medio 2002 hebben de medewerkers van de stichting een vragenlijst in kunnen vullen over hun mening met betrekking tot de arbeidsomstandigheden met behulp van de methodiek
“werk in beeld”, dat landelijk bij alle zorginstellingen is afgenomen. Aan deze methodiek hebben 1.462 verpleeg- en zorginstellingen hun medewerking verleend. Van de 198.399 verstuurde vragenlijsten zijn 86.158 vragenlijsten ingevuld geretourneerd (een response van 43,3%). Van de stichting zelf hebben 33 medewerkers hebben deze vragenlijst ingevuld geretourneerd (50%). In vergelijking met een landelijk gemiddelde van 43% is dit vrij hoog.
Enkele opvallende uitkomsten van deze vragenlijst waren, dat de klachtenregeling over de arbeidsvoorwaarden bij 50% van de medewerkers niet bekend is en dat de lichamelijke belasting is toegenomen. Maar ook is gebleken dat tweederde van de medewerkers tevreden is met de organisatie en dat het merendeel zich prettig voelt in zijn of haar werk.
Risico-inventarisatie en evaluatie
In februari 2003 heeft Mætis Arbo een vernieuwing van de risico-inventarisatie en evaluatie
(RI&E) uit 1997 uitgevoerd door middel van gesprekken met directie, leidinggevenden en de
werkgroep Arbo en milieu, evenals een rondgang in beide locaties. In deze RI&E is tevens
gebruik gemaakt van de medewerkerraadpleging ‘Werk in Beeld’, dat in het kader van de CAO V&V in medio 2002 was uitgevoerd.
Hierin zijn zaken behandeld over onder meer het ziekteverzuim (was eind 2001 nog 13,39%;
eind 2002 is deze gedaald tot 8,82%), het Arbo-zorgsysteem en het gevoerde Arbobeleid. De conclusie van Mætis Arbo is:
Kader 2.2 Conclusie van M
ætis Arbo over het gevoerde Arbobeleid van de stichting
“… dat de Exploitatiestichting een goed lopend Arbo-zorgsysteem draaiend houdt, waarin veel aandacht gegeven wordt aan optimalisering van de arbeidsomstandigheden en dat men vooral de belangrijkste knelpunten, namelijk de werkdrukproblematiek en de lichamelijke belasting, goed in het oog houdt. Uit de medewerkerraadpleging blijkt, dat de laatste twee items signalerend scoren, waardoor bevestigd wordt dat voortdurend alert zijn nodig is. Verder blijkt dat de medewerkers van Westerholm/Rikkers-Lubbers t.o.v. de landelijke trend gelijkwaardig scoort op de onderdelen van de medewerkerraadpleging. In het plan van aanpak zijn een aantal knelpunten (uit ‘Werk in beeld’) opgenomen, die voor het grootste deel al wel bekend waren en deels ook al aangepakt.”
(Uit: Mætis Arbo: Rapportage Upgrading RI&E Westerholm/Rikkers-Lubbers, februari 2003; pagina 3)
3 Vormgeving van het onderzoek
Na de algemene beschrijvingen van de organisatie in en de werkorganisatie in het bijzonder, is duidelijk geworden waar de organisatie voor staat en waar zij naar streeft. In het eerste hoofdstuk zijn de probleemstelling, de vraagstelling, doelstelling en deelvragen gesteld. De vraagstelling en doelstelling zijn hieronder herhaald:
Doel van het onderzoek
Het doel van dit onderzoek is te zoeken naar manieren om binnen de werkorganisatie van de Exploitatiestichting Westerholm/Rikkers-Lubbers de doelmatigheid te bevorderen.
Vraagstelling
Welke mogelijkheden zijn er om de doelmatigheid van de stichting te vergroten door veranderingen aan te brengen in de werkorganisatie?
In dit hoofdstuk zal behandeld worden op welke wijze antwoord gegeven gaat worden op de vraagstelling (en deelvragen). In de eerste paragraaf wordt de doelmatigheid in een context gezet van kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de geleverde zorg. In de tweede paragraaf komt de ESIA-methode aan bod, die het theoretische raamwerk vormt voor de verdere beantwoording van de deelvragen. De derde paragraaf gaat dieper in op drie van de stappen van het ESIA-raamwerk. In de vierde paragraaf worden de variabelen en data uiteengezet die benodigd is voor de beantwoording van de deelvragen. In paragraaf vijf worden de manieren waarop de gegevens verzameld worden uiteengezet. In de laatste paragraaf wordt dieper ingegaan op de specifieke uitwerking van deze meetmethoden.
3.1 Doelmatigheid in perspectief
Een zorgverlenende organisatie heeft op elk moment te maken met drie verschillende belangen, die onderling samenhangen: de kwaliteit van de geleverde zorg, de kwaliteit van de arbeid en de doelmatigheid van de bedrijfsvoering (Bloemendaal, De Vries-Griever en Grunsveld, in: Pool & Van Dijk, 1999 Deel 2). Op elk van deze drie punten is ingegaan bij het bespreken van de kwaliteit in de organisatie (hoofdstuk 2).
Figuur 3.1 Zorgdriehoek (Uit: Bouwstenen voor Personeelsmanagement in de Zorg, deel 2:1999)
Doelmatigheid
(Financiën)
Arbeid
Medewerker
Zorg
Patiënt
Evenwicht in belangen
In de omgeving heeft de organisatie weinig speelruimte. Externe factoren als het beschikbare budget, het cliëntenbestand en de arbeidsmarkt zijn niet goed beïnvloedbaar door de organisatie. Voor het management is het nu van belang, om in de speelruimte binnen de organisatorische grenzen een goede afstemming te vinden tussen zorgvisie, visie op het personeelsbeleid en de gewenste doelmatigheid. Het leggen van teveel nadruk op één van de genoemde belangen leidt tot het verwaarlozen van de andere twee belangen. Bij het aandragen van eventuele verbetervoorstellen op het gebied van de doelmatigheid mogen de andere twee aandachtsgebieden uit de zorgdriehoek (de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de zorg) dus niet uit het oog verloren worden. Deze visie op het optimaliseringvraagstuk binnen de organisatie zal de randvoorwaarde vormen bij de verdere afwikkeling van dit onderzoek.
3.2 Het systematisch herontwerpen met de ESIA-methode.
Bij het herontwerpen van (delen van) een organisatie wordt over het algemeen gekeken naar manieren verbetering te krijgen in prestatiemaatstaven als kosten, kwaliteit/service en snelheid (Pool & Van Dijk, 1999; deel 3). Met verbetering in kwaliteit/service wordt in deze zin bedoeld het verkrijgen van een hogere tevredenheid onder de klanten van de organisatie, in dit geval de bewoners van de beide locaties van de stichting. Met verbetering in snelheid wordt hier bedoeld de snelheid waarmee de organisatie in kan springen op de zorgvraag van de bewoners. De nadruk zal binnen dit onderzoek echter liggen op de laatste dimensie:
goedkoper. Bij de uitwerking van het begrip doelmatigheid wordt hier uitgegaan van doelmatigheid in technische zin:
R. Goudriaan et. al.(1989), Doelmatig Dienstverlenen; een onderzoek naar de productiestructuur van vier voorzieningen in de kwartaire sector. (SCP: Sociale en Culturele Studie – Nr. 11): Rijswijk.
Binnen de stichting zal dus gekeken worden waar middelen vrijgemaakt kunnen worden, met als doel meer zorg te kunnen leveren aan de bewoners.
Een methode om systematisch naar de doelmatigheid te kijken is de ESIA-methode van Peppard & Rowland. Deze methodiek zal als raamwerk dienen voor het toepassen van overige concepten, methoden en theorieën binnen dit onderzoek. In de ESIA-methodiek wordt gesteld, dat het ultieme doel van de organisatie is dat alle verrichte activiteiten binnen de organisatie waarde toevoegend zijn voor de afnemers. Bij het herontwerpen van de processen binnen de organisatie zal de nadruk daarom moeten liggen op het elimineren van alle activiteiten die geen waarde toevoegen voor de afnemer en daarnaast het 'stroomlijnen' van alle activiteiten die wel waarde toevoegen voor de klant.
De methode biedt vier stappen om het proces van doelmatigheidsverbetering te sturen:
1. Elimineren 2. Simplificeren 3. Integreren 4. Automatiseren
Ad 1. Elimineren:
Er zijn een aantal typische activiteiten die in aanmerking kunnen komen voor eliminatie.
Deze activiteiten zijn:
Het voortbrengen van het maximale productievolume dat technisch mogelijk is
bij een gegeven set van middelen.
- De handeling zelf (heeft de handeling wel een duidelijk doel).
- De administratieve handelingen ten behoeve van de voorraden.
- Defecten, fouten en opnieuw moeten uitvoeren.
- Dubbel uitgevoerde werkzaamheden.
- Het verwerken van gegevens die een ander gegenereerd heeft.
-
Het nakijken/controleren van andermans werkzaamheden. Ad 2. Simplificeren:
Nadat overbodige taken zijn weggestreept is het van belang de overgebleven taken zo veel mogelijk te simplificeren. De zoektocht naar gebieden waar gesimplificeerd kan worden vindt plaats door het identificeren van de volgende zaken:
- Dossiers (foutief ingevuld of te ingewikkeld).
- Procedures/protocollen (te ingewikkeld).
- Communicatie op de werkvloer (taalgebruik is veel te ingewikkeld).
- Gebruik van technologie (hightech oplossingen voor low-tech vraagstukken).
- Processen (stroomlijnen en simplificeren door bijvoorbeeld een betere toewijzing van personeel aan klanten).
-
Andere probleemgebieden (aangedragen door personeel).Ad 3. Integreren:
De gesimplificeerde, waardetoevoegende activiteiten kunnen geïntegreerd worden om een soepele stroom te creëren in het leveren van de dienst:
- Functies (mogelijkheid om meerdere functies of delen hiervan te combineren tot één functie. Elke keer als werk wordt overgedragen bestaat de kans op fouten).
- Teams (door het werken in teams wordt de afstand die informatie, materialen en papierwerk aflegt geminimaliseerd en wordt communicatie tussen werknemers op een afdeling verbeterd).
- Klanten (mensen die zich op hun plek voelen kunnen wellicht ook meer zelf doen. Op organisatieniveau valt hierbij te denken aan serviceverlening buiten de organisatiegrenzen om).
-
Toeleveranciers (mogelijkheid tot efficiëntie door wegstrepen van overbodige administratieve handelingen).Ad 4. Automatiseren:
Tenslotte wordt gekeken of de resterende activiteiten geautomatiseerd kunnen worden.
Handelingen die zich kunnen lenen voor automatiseren zijn hier:
- Saai (elke taak die saai of repeterend is kan in aanmerking komen voor automatisering)
- Het vastleggen van gegevens (door gebruik van bijvoorbeeld streepjescodes kunnen zaken als bestellen en inventariseren veel sneller verlopen)
- Overdracht van gegevens (door automatisering hoeven gegevens bijvoorbeeld niet meer opnieuw ingevoerd te worden)
Deze laatste stap wordt in de rest van dit onderzoeksverslag buiten beschouwing gelaten. De redenen hiervoor zijn, dat enerzijds de aard van de werkzaamheden (het verlenen van zorg) niet veel automatisering toelaat en dat anderzijds uit een eerste verkenning is gebleken dat de organisatie waar mogelijk al automatisering toepast. Het is hierom niet zinvol deze stap mee te nemen in dit onderzoek.
3.3 De operationalisering van de deelvragen
In de vorige paragraaf is het theoretische raamwerk voor dit onderzoek uiteengezet. In deze
paragraaf wordt op de eerste drie stappen van de ESIA-methodiek dieper ingegaan en wordt
aangegeven hoe de deelvragen beantwoord worden.
3.3.1 Stap 1A - Eliminatie: Terugdringen van bureaucratie
Aan de hand van deze (sub)stap wordt antwoord gegeven worden op de eerste deelvraag:
Redenerend vanuit de emancipatorische zorgvisie (zie paragraaf 2.2) voert men alleen zorghandelingen uit die de bewoner niet langer zelfstandig kan doen. Hierdoor is de (mogelijke) eliminatie van deze directe zorgverlenende activiteiten uitgesloten. Zij zijn tenslotte noodzakelijk en kunnen niet weggelaten worden. Tijdens een eerste verkenning van de organisatie viel echter wel op, dat er een aantal kenmerken van een bureaucratische inrichting van de organisatie aanwezig zijn. Hiermee wordt gedoeld op de aanwezigheid van vertragingen, uitgebreide administratieve handelingen, uitgebreide documentatie en de aanwezigheid van herzieningen en goedkeuringen (Harrington, 1997). Hierop zal de nadruk dan ook liggen bij de verdere uitwerking van de eerste deelvraag.
Harrington (1997) stelt, dat een organisatie de gebruikte middelen moet minimaliseren die benodigd zijn voor elke taak en alle activiteiten die geen waarde toevoegen moet elimineren om een betere efficiëntie te bereiken. Harrington biedt hier een aantal kernvragen om inzichten te verwerven in de bureaucratische gang van zaken binnen de organisatie:
•
Zijn er onnodige controles aanwezig?
•
Betreft de activiteit het inspecteren of goedkeuren van andermans werk?
•
Is er meer dan één handtekening nodig?
•
Zijn er meerdere kopieën nodig?
•
Worden kopieën opgeslagen zonder duidelijke reden?
•
Worden kopieën gestuurd naar mensen die de informatie niet nodig hebben?
•
Zijn er mensen of partijen betrokken bij het proces die de effectiviteit en de efficiëntie benadelen?
•
Is er overbodige geschreven correspondentie aanwezig?
•
Zijn er procedures aanwezig die regelmatig de efficiënte, effectieve en stipte uitoefening van de diensten in gevaar brengen?
•
Is iemand iets aan het goedkeuren wat hij/zij al eens heeft goedgekeurd?
Voor het beantwoorden van de eerste deelvraag zal informatie verzameld worden over activiteiten die kenmerkend zijn voor bureaucratische procedures. Deze activiteiten zijn interessant in het licht van mogelijke eliminatie.
3.3.2 Stap 1B – Eliminatie: Uitbesteden
Aan de hand van deze (sub)stap zal antwoord gegeven worden op de tweede deelvraag:
De vraag, of bepaalde activiteiten beter door een andere organisatie uitgevoerd kunnen worden, sluit aan bij de gedachtegang van de ESIA-methode en de achtergrond van de methodiek (Business Process Reengineering). Bij uitbesteden wordt de beslissing genomen welke activiteiten niet langer door de organisatie zelf worden uitgevoerd, maar door een ander. Dit kan gezien worden als een speciale vorm van eliminatie.
Onder uitbesteding (of outsourcing) wordt hier verstaan:" het overdragen van de uitvoering van bepaalde werkzaamheden aan anderen, waarbij het uitbestedende bedrijf de specificaties
Zijn er activiteiten aanwezig die weggelaten kunnen worden?
Zijn er activiteiten die zich lenen voor uitbesteding?
Uitbesteding is een begrip dat gestoeld is op de gedachte van de kostenbesparing. Als een andere partij een activiteit goedkoper kan uitvoeren, dan kun je als organisatie overwegen deze activiteit door die derde partij te laten overnemen. Voor een effectief uitbestedingsbeleid is het van belang een goede visie te hebben op wat de eigen kernactiviteiten zijn. Hiemstra &
Van Tilburg benadrukken in dit verband dat activiteiten die voor uitbesteding in aanmerking komen die activiteiten zijn, die geen (verwacht) concurrentievoordeel op kunnen leveren voor de organisatie. Bij elke activiteit dient stil te worden gestaan of de organisatie er goed in is, of de activiteiten in de toekomst het concurrentievermogen beïnvloeden en of er technologieën zijn die dit concurrentievermogen voor deze activiteit kunnen vergroten.
Concurrentie in de zorgsector heeft in dit licht een andere betekenis dan in de marktsector, mede omdat de concurrentie op basis van prijsverschillen niet mogelijk is. Bij de stichting geldt, dat het concurrerende vermogen van de stichting bepaald wordt door de kwaliteit van de zorg die zij leveren. Elke activiteit, die bijdraagt aan deze kwaliteit behoort hiermee tot de kernactiviteiten.
Voor het beantwoorden van bovenstaande deelvraag zal informatie verzameld worden over activiteiten die niet direct bijdragen aan de kwaliteit van de geleverde zorg en daarnaast goedkoper door een ander uitgevoerd kunnen worden. Deze activiteiten zijn in principe geschikt voor uitbesteding.
3.3.3 Stap 2 - Simplificatie: beheersen van de werklast
In het licht van deze stap zal antwoord gegeven worden op de derde deelvraag:
In de beschrijving van de organisatie kwam al naar voren, dat de werkdruk door de medewerkers als redelijk ervaren werd. Enerzijds is deze te relateren tot problemen met de werklast, en anderzijds tot problemen die het gevolg zijn van onregelmatige en onvoorspelbare verdeling van die werklast over de dag (Bodt, 1995).
In de zorgsector hebben verzorgenden en verpleegkundigen onvoldoende zicht op de hoeveelheid werk die op hen afkomt en missen daardoor de mogelijkheid tot sturing van hun eigen werkstroom (Bodt, 1995). Men kan niet voorspellen wanneer de werklast hoog zal zijn, en als hij hoog is, weet men niet te kiezen waar men moet beginnen. Zo kan het voorkomen dat door de omgeving wordt verwacht het aangeboden werk snel af te werken, terwijl de voortgang van de basale verzorgende werkzaamheden op de afdeling daarmee in gevaar komt.
Het gevolg van deze onzekerheid is een slechte afstemming tussen zorgvraag en zorgaanbod en daarmee een inefficiënte bedrijfsvoering (een betere afstemming leidt tot een betere benutting van de aanwezige middelen).
Om inzicht te verkrijgen in bovenstaande problematiek kunnen de handelingen verdeeld worden in vijf groepen (combinaties van de mate van voorspelbaarheid, mate van uitstelbaarheid en mate van planbaarheid). De vijfdeling is als volgt (vrij uit: Bodt; 1995):
a. Handelingen waarvan aan het begin van de dagdienst vaststaat dàt ze die dag uitgevoerd moeten worden, en op welk tijdstip dat moet gebeuren (voorspelbaar, planbaar en slecht uitstelbaar).
b. Handelingen waarvan aan het begin van de dagdienst vaststaat dàt ze uitgevoerd moeten worden, maar waarvan het exacte tijdstip van uitvoering aan de verzorgenden zelf wordt overgelaten. Het betreft meestal basale, verzorgende activiteiten die binnen bepaalde tijdsgrenzen tot uitvoering moeten komen (voorspelbaar, planbaar en redelijk uitstelbaar).
Zijn er activiteiten aanwezig die procesmatig sneller kunnen verlopen?
c. Handelingen waarvan aan het begin van de dagdienst vaststaat dat zij zich zullen aandienen, maar men weet niet wanneer. Wanneer zij zich echter aandienen moeten zij onmiddellijk worden uitgevoerd (redelijk voorspelbaar, niet uitstelbaar en niet planbaar).
d. Handelingen die onvoorspelbaar zijn maar wel uitstelbaar. Het betreft hier handelingen die niet noodzakelijk op korte termijn uitgevoerd hoeven te worden (hoge planbaarheid).
e. Handelingen waarvan bij het begin van de dagdienst noch vaststaat of zij zich de komende dagen aan zullen dienen, noch bekend is op welk moment dat kan gebeuren. Wanneer zij zich aandienen moet er onmiddellijk gehoor aan gegeven worden. Deze handelingen zijn onverwacht, onvoorspelbaar en niet uitstelbaar. Dit soort handelingen doet zich voort vanuit de bewoner, als deze zich plotseling niet goed voelt of om een andere reden hulp nodig heeft.
De wijze waarop verzorgenden in kunnen springen op de voorspelbaarheid, uitstelbaarheid en planbaarheid bepaalt vervolgens hoe adequaat men om kan gaan met de werkdruk op de afdeling. Ik noem hier als voorbeeld een gebrekkig inzicht in niet uitstelbare activiteiten die wel voorspelbaar zijn, maar waar de roosterplanning vanwege een gebrekkig inzicht niet op inspeelt. Binnen de organisatie kan vervolgens gekeken worden hoe groot de voorspelbaarheid en planbaarheid is, en hoe er op deze voorspelbaarheid en planbaarheid wordt ingesprongen (de speelruimte).
Buffer/ + Speelruimte
-
Voorspelbaarheid ++ + - --
Planbaarheid ++ + - --
Figuur 3.2 De relatie tussen voorspelbaarheid, planbaarheid en buffer/speelruimte. Uit: Hoorn e.a 1991
