Een bottom-up ontwikkeling en implementatie van webbased scorecards Prestatiemeting

Een bottom-up ontwikkeling

en implementatie

van webbased scorecards

Prestatiemeting

Prestatiemeting

Een bottom-up ontwikkeling en implementatie

van webbased scorecards

Auteur: Renee Anninga Studentnummer: 1543512

Email adres: reneeanninga@hotmail.com

Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde Master of Science in Business Administration

Specialisatie Organizational and Management Control

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie welke het resultaat is van een combinatie van literatuuronderzoek en een case studie binnen Sanoma Men’s Magazines (SMM). De scriptie is geschreven ter afsluiting van de Master of Science in Business Administration, richting Organizational and Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Het onderzoek heeft betrekking op het ontwikkelen en invoeren van prestatiemeting, waarbij de literatuur is vergeleken met de praktijksituatie van SMM. Hierbij heb ik deel mogen nemen aan het projectteam, wat een waardevolle input was voor mijn afstudeeronderzoek. Ik kreeg bij SMM veel vrijheid om mijn eigen ideeën in de praktijk te brengen en zie mijn afstudeerperiode dan ook als een geweldige ervaring.

Management samenvatting

Sanoma Men’s Magazines (SMM) heeft zowel een intern als extern argument voor het invoeren van prestatiemeting. De externe reden is dat internet een steeds grotere rol speelt en voor een gedeelte de tijdschriftenmarkt overneemt. Verder is intern een project opgestart om te onderzoeken op welke wijze SMM de processen uitvoert. Hierbij is behoefte ontstaan aan de implementatie van scorecards. Dit afstudeeronderzoek richt zich op het gehele traject van de selectie van indicatoren tot en met de implementatie van de scorecard. Hiertoe is allereerst onderzoek gedaan naar literatuur met betrekking tot zowel prestatiemeetsystemen als de cyclus van prestatiemeting. De bevindingen zijn vervolgens gekoppeld aan de case studie binnen SMM. Het onderzoek probeert antwoord te geven op onderstaande centrale vraag. Uit welke onderdelen dient de webbased scorecard te bestaan en op welke wijze dient deze geïmplementeerd te worden zodanig dat de prestatie-indicatoren bijdragen aan de control en de beoordeling van de prestaties van zowel de medewerkers als de organisatie als geheel en de strategie van SMM?

Literatuur

Prestatiemeetsystemen

Het eerste gedeelte van de centrale vraag betreft de onderdelen waaruit het prestatiemeet-systeem dient te bestaan. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten prestatiemeetsystemen. Deze systemen hebben alle een top-down benadering vanuit de strategie naar processen. In deze scriptie is onderzoek gedaan naar verschillende soorten prestatiemeet-systemen. Hiertoe zijn de Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1992), het EFQM Excellence Model, de Performance Pyramid (Lynch en Cross, 1991) en Value Based Management onderzocht. Deze systemen zijn vergeleken op basis van de voordelen en beperkingen (zie onderstaande tabel).

PMS Voordelen Beperkingen

BSC - in één oogopslag integraal beeld van de business - vergroot het lerend vermogen van de organisatie - beschermt tegen suboptimalisatie

- kostbaar in ontwikkeling - onduidelijkheid over juiste balans - benadering is erg top-down EFQM - een goede implementatie heeft een bewezen positief

effect op financieel resultaat

- houdt rekening met maatschappelijk aspect

- succes volledig afhankelijk van management tijdsinvestering en support

VBM - gericht op maken van waardetoevoegende beslissingen in de gehele organisatie

- kost veel tijd

- kan te complex zijn voor medewerkers om te begrijpen

Prestatie-piramide

- krachtig instrument voor ontwikkelen van concurrentievoordeel van de organisatie

- zowel top-down als bottom-up in één instrument

- ontbreken van een evaluatiemechanisme

Cyclus prestatiemeting

De tweede fase betreft de implementatie van het PMS. In deze fase worden systemen aangepast en procedures ingevoerd om de gegevens te verzamelen en verwerken die nodig zijn voor het bepalen van de KPI’s. Tijdens de derde fase wordt het systeem daadwerkelijk in gebruik genomen. Verder wordt tijdens deze fase gewicht toegekend aan elke KPI en kan de norm aangepast worden zodra de doelen behaald zijn. De laatste fase betreft onderhoud en evaluatie, waarbij het cruciaal is dat het PMS voorzien is van een effectief mechanisme voor het herzien en controleren van de doelen en normen.

Case studie

Prestatiemeetsystemen

De prestatiemeetsystemen die besproken zijn in de literatuur hebben alle een top-down benadering vanuit de strategie. Binnen SMM is echter gekozen voor een bottom-up aanpak door de processen in kaart te brengen. De input voor het PMS betrof het houden van interviews met managers in de organisatie en het houden van discussies. De gespreksonderwerpen van de input waren de processen in de organisatie. Er is bepaald hoe deze zouden moeten verlopen om succesvol te zijn en welke metingen moeten worden verricht om succesvol te blijven. In het geval van SMM zijn de primaire processen abonnementen, advertenties, redactie, losse verkoop en handel & webshops. De secundaire processen zijn personeel en organisatie, finance en de business sites. Per proces zijn in overleg met de verschillende afdelingen prestatie-indicatoren opgesteld. Vervolgens zijn de gegevens die bijgehouden worden in verschillende systemen (SAP, excel, externe data) boven tafel gekomen en gebruikt voor het bepalen van de KPI’s. De output van het PMS van SMM bestaat uiteindelijk per KPI uit de prestatie, de norm en de trend die door middel van het systeem maandelijks berekend worden.

Cyclus prestatiemeting

Tijdens de case studie binnen SMM is een cyclus gevolgd die enigszins afwijkt van het proces beschreven in de literatuurverkenning. De doelen zijn niet vanuit de strategie, maar vanuit interviews en discussies binnen de afdeling Business Control opgesteld. Dit betekent dat de eerste activiteit van de fase ‘ontwerp’ (identificeren doelen om te meten) op een andere wijze tot stand gekomen is. Tijdens de case studie zijn binnen elke fase een aantal stappen extra genomen die voor SMM succesvol lijken te zijn. Bij de ontwerpfase is allereerst bij het identificeren van de doelen om te meten, ‘het houden van interviews met managers’ toegevoegd. Verder is de activiteit ‘keuze technische ondersteuning PM’ toegevoegd waarbij de keuze gemaakt moet worden tussen een bestaand of een nieuw systeem voor de organisatie. Bij de implementatiefase is de activiteit ‘documentatie’ toegevoegd. Tenslotte is bij de fase gebruik ‘het houden van een kick-off workshop’ toegevoegd. Deze workshop is binnen SMM bij lancering van de eerste scorecard gehouden.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Inleiding 7

§ 1.1 Introductie 7 § 1.2 Aanleiding onderzoek 7 § 1.3 Relevantie 7 § 1.4 Introductie Sanoma Men’s Magazines 8 § 1.5 Opbouw scriptie 8 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 9 § 2.1 Probleemstelling 9 § 2.2 Vraagstelling 9 § 2.3 Definities 10 § 2.4 Onderzoeksmethode 10 Hoofdstuk 3 Literatuurverkenning 13 § 3.1 Inleiding 13 § 3.2 Prestatiemeetsystemen 15 § 3.3 Ontwerp PMS 20 § 3.4 Implementatie PMS 22 § 3.5 Gebruik PMS 23 § 3.6 Onderhoud en evaluatie PMS 24 § 3.7 Koppeling prestatiemeting en strategie 24 Hoofdstuk 4 Case studie Sanoma Men’s Magazines 27

§ 4.1 Inleiding 27 § 4.2 Organisatie- en marktschets 27 § 4.3 Prestatiemeetsysteem 29 § 4.4 Ontwerp 30 § 4.5 Implementatie 31 § 4.6 Gebruik 32 § 4.7 Onderhoud en evaluatie 32 Hoofdstuk 5 Analyse 33 § 5.1 Inleiding 33 § 5.2 Koppeling SMM met SU 33 § 5.3 Koppeling PMS SMM met literatuur 35 § 5.4 Koppeling proces prestatiemeting SMM met literatuur 36

Hoofdstuk 6 Conclusie 39

Hoofdstuk 7 Beperkingen en vervolgonderzoek 41

Literatuurlijst 42

Bijlagen 1 Organogram Sanoma Men’s Magazines 2 Interviews

3 Vergelijking indicatoren

4 Concept scorecard versie mei 2007 5 Concept scorecard versie juli 2007 6 KPI beschrijving

September 2007 7

Hoofdstuk 1

Inleiding

“What gets measured gets attention, particularly when rewards are tied to the measures.” (Eccles, 1991).

§ 1.1 Introductie

Prestatiemeting staat binnen het bedrijfsleven volop in de belangstelling. Organisaties moeten hun activiteiten goed kunnen blijven plannen, sturen en beheersen. Tevens worden ze steeds vaker aangesproken op de maatschappelijke effecten van hun prestaties. De verantwoording aan zowel interne als externe partijen betreft daarom niet alleen de financiële cijfers, maar ook allerlei aspecten van de bedrijfsvoering en operationele prestaties (www.mab-online.nl). Steeds meer bedrijven erkennen het feit dat een continu veranderende omgeving en strategie vraagt om nieuwe systemen voor het meten van prestaties. De vraag die hierbij speelt is welke prestaties gemeten moeten worden. De kern van deze revolutie ligt ten grondslag aan de verschuiving van uitsluitend financiële maatstaven bij prestatiemeting naar het gebruik van zowel financiële als niet-financiële maatstaven (Eccles, 1991). Deze verschuiving komt voort uit de kritiek die geuit wordt op maatstaven die afkomstig zijn uit kost- en accounting-systemen.

Een aanzienlijk deel van de literatuur gaat in op de bevordering van prestatiemeting (Eccles, 1991, Simons, 1995, Kaplan en Norton, 1996). Recente literatuur besteedt bovendien aandacht aan de moeilijkheden en uitdagingen van de invoering van prestatiemeetsystemen (Meekings, 1995, Bourne e.a., 2000, Bourne, 2005), aangezien gebleken is dat 70 procent van de prestatiemeting initiatieven falen (McCunn, 1998).

Prestatiemeetsystemen (PMS) spelen een belangrijke rol bij het ontwikkelen van strategische plannen, evaluatie van het al dan niet behalen van organisatiedoelen en het belonen van managers. Veel managers vinden dat de traditionele, op accounting gebaseerde meetsystemen deze functies niet langer adequaat vervullen (Ittner en Larcker, 1998).

§ 1.2 Aanleiding onderzoek

Binnen Sanoma Men’s Magazines (SMM) is zowel een intern als extern argument voor het invoeren van prestatiemeting. De externe reden heeft te maken met de dalende trend van de tijdschriftenmarkt. De interne reden heeft te maken met het project dat eind 2006 opgestart is om te onderzoeken op welke wijze de organisatie haar bedrijfsprocessen uitvoert. Hierbij is gekeken naar de efficiëntie en effectiviteit van de interne processen. Hieruit is naar voren gekomen dat prestatie-indicatoren opgesteld moeten worden om acties te kunnen volgen. Om deze verbeteringen daadwerkelijk te realiseren is er behoefte ontstaan aan een nieuw instrument voor het implementeren van scorecards. Dit afstudeeronderzoek richt zich op het gehele traject van de selectie van indicatoren tot en met de implementatie van de scorecards. § 1.3 Relevantie

Binnen de literatuur is prestatiemeting een veelbesproken onderwerp. Deze interesse komt voort uit de ontevredenheid met traditionele, op accounting gebaseerde prestatiemeet-systemen. In de literatuur wordt veelal uitgegaan van een top-down benadering, waarbij de prestatie-indicatoren afgeleid worden vanuit de strategie van een bedrijf (Kaplan en Norton, 1996).

September 2007 8

Op die manier krijgen managers de gelegenheid om mee te denken over belangrijke prestatie-indicatoren. De reden hiervan was om een groter draagvlak te creëren onder medewerkers van SMM.

Ten tijde van het onderzoek bij SMM was tevens binnen Sanoma Uitgevers (SU) een project gestart voor de definitie van prestatie-indicatoren. Hier werd echter een top-down benadering gehanteerd, waarbij vanuit de strategie kritische succesfactoren (KSF’en) werden opgesteld, die als uitgangspunt golden voor de prestatie-indicatoren. De aanpak binnen SU zal als referentiekader gebruikt worden en wordt vergeleken met de SMM methode en de wijze die in de literatuur beschreven wordt.

§ 1.4 Introductie Sanoma Men’s Magazines

Sanoma Uitgevers (voorheen VNU Tijdschriften) maakt sinds 2001 onderdeel uit van SanomaWSOY, het Finse communicatieconcern met dagbladen, televisie, radio, kiosken en tijdschriften. Sanoma Uitgevers valt onder de divisie Sanoma Magazines die behalve in Nederland en Finland in nog zeven andere Europese landen publiekstijdschriften uitgeeft. Sanoma Uitgevers in Hoofddorp is ontstaan vanuit een samenvoeging van verschillende werkmaatschappijen1.

SMM is onderdeel van Sanoma Uitgevers en is in 2002 gestart vanuit een samenvoeging van de titels AutoWeek, GTO, KIJK, Nieuwe Revu, Panorama en Playboy van Sanoma Uitgevers, de titels Fiets, FietsActief, Formule 1 RaceReport, Grasduinen, Motor, MOTO73 en Truckstar van Uitgeverij Veldhuis, Computer Idee (50%) van VNU Business Publications en de titel Sportweek. SMM kijkt naar de markt vanuit vier interessedomeinen: Lifestyle, Nieuws & Entertainment, Automotive en Sport. Deze interessedomeinen worden ingevuld via print en internet.

SMM bouwt de platforms om mannen te bereiken. Uiteraard met de tijdschriften, maar ook met (titelgerelateerde) websites, evenementen en boeken en crossmediale concepten. Een succesvolle crossmediale campagne nodigt de consument uit om een overstap van het eerste medium naar het volgende te maken. Dit om een stapje dichter bij deze consument te komen, en zo nodig de dialoog aan te gaan. Een succesvolle crossmediale campagne speelt in op de nieuwsgierigheid of de behoefte van de consument. Hierdoor verandert de communicatie van eenrichtings- naar tweerichtingsverkeer.

§ 1.5 Opbouw scriptie

In deze inleiding is de aanzet gegeven voor het onderzoek naar prestatiemeting binnen SMM. Hoofdstuk 2 bestaat uit de onderzoeksopzet, waar ingegaan wordt op de doel- en vraagstelling, veelgebruikte definities en de methode van onderzoek. Hoofdstuk 3 behandelt relevante literatuur met betrekking tot prestatiemeting en hoofdstuk 4 bevat de case studie bij SMM. Hoofdstuk 5 omvat een analyse van de bevindingen en een koppeling tussen literatuur en de praktijk van SMM . In hoofdstuk 6 wordt de conclusie gegeven en hoofdstuk 7 bevat ten slotte de beperkingen van het onderzoek en suggesties voor nader onderzoek.

1

September 2007 9

Hoofdstuk 2

Onderzoeksopzet

De basis van het onderzoek wordt door middel van de probleemstelling duidelijk gemaakt. Uit de probleemstelling is de vraagstelling afgeleid die bestaat uit een hoofdvraag en deelvragen. § 2.1 Probleemstelling

De probleemstelling voor het afstudeeronderzoek luidt als volgt:

Het ontwikkelen en implementeren van webbased-scorecards op basis van prestatie-indicatoren die gehanteerd kunnen worden bij de control en de beoordeling van de prestaties van zowel de medewerkers als de organisatie als geheel en het toetsen van de mate waarop de prestatie-indicatoren bijdragen aan de strategie van SMM.

§ 2.2 Vraagstelling

De onderstaande hoofdvraag moet een antwoord geven op de bovenstaande probleemstelling: Uit welke onderdelen dient de webbased scorecard te bestaan en op welke wijze dient deze geïmplementeerd te worden zodanig dat de prestatie-indicatoren bijdragen aan de control en de beoordeling van de prestaties van zowel de medewerkers als de organisatie als geheel en de strategie van SMM?

Deelvragen

De hoofdvraag is op te delen in de volgende deelvragen en bestaat uit drie onderdelen, namelijk literatuur, praktijk en de koppeling tussen beide:

Literatuur

− Wat zijn prestatie-indicatoren?

− Welke rol spelen prestatie-indicatoren binnen prestatiemeting?

− Hoe kunnen prestatie-indicatoren worden gebruikt om op organisatiedoelen te sturen en deze te beheersen?

− Welke verschillende prestatie meetsystemen (PMS) worden in de literatuur gehanteerd? − Tussen welke soorten prestatie-indicatoren wordt onderscheid gemaakt in de literatuur? − Welke modellen bestaan er om KPI’s te identificeren en te onderscheiden van

prestatie-indicatoren?

− Hoeveel indicatoren dienen maximaal opgesteld te worden om goed te kunnen sturen? − Hoe kunnen indicatoren het best gekwantificeerd en gemeten worden?

− Welke voorwaarden beschrijft de literatuur over het opstellen van normen voor prestatie-indicatoren?

− Wat is in de literatuur bekend over het succesvol implementeren van scorecards en prestatie-indicatoren?

− Wat is in de literatuur bekend over het koppelen van prestatie-indicatoren aan prestatiebeloning?

Praktijk

Deel 1: inventarisatie (huidige en nieuwe situatie)

− Welke prestatie-indicatoren staan op dit moment centraal bij het bepalen van de prestaties van zowel de organisatie als de medewerkers?

− Hoe en hoe vaak worden de prestaties binnen SMM op dit moment gemeten? − Welke indicatoren achten managers binnen SMM van belang bij prestatiemeting? − Op welke manier worden de nieuwe prestatie-indicatoren opgesteld?

September 2007 10

− Op welke manier vindt de implementatie van de scorecards plaats?

− Welke acties worden ondernomen om medewerkers achter de implementatie te krijgen? − Hoe worden de prestaties geëvalueerd en hoe worden de normen van prestatie-indicatoren

bijgesteld?

− In hoeverre worden uitkomsten van prestatie-indicatoren gekoppeld aan prestatiebeloning van medewerkers?

Deel 2: link strategie en prestatie-indicatoren − Wat is de strategie van SMM?

− Hoe kunnen de klanten van SMM gedefinieerd worden? − In welke (deel)markt(en) is SMM werkzaam?

− In hoeverre dragen de prestatie-indicatoren die opgenomen zijn in de scorecards bij aan de uitvoering van de strategie?

− Welke prestatie-indicatoren dragen niet bij aan de strategie en zouden eventueel weggelaten kunnen worden?

− Welke prestatie-indicatoren ontbreken en zouden toegevoegd moeten worden? Koppeling literatuur en praktijk

− Wat zijn de verschillen in aanpak bij het opstellen van prestatie-indicatoren tussen literatuur en praktijk?

− In hoeverre draagt/voegt de literatuur bij/toe aan de praktijk en vice versa? § 2.3 Definities

Performance measurement kan gedefinieerd worden als het proces van kwantificeren van efficiëntie en effectiviteit van een actie (Neely e.a., 1995). In het vervolg van deze scriptie zal voor performance measurement de term prestatiemeting gebruikt worden.

Een performance measure is een maatstaf die gebruikt wordt voor het kwantificeren van de efficiëntie en effectiviteit van een actie. Dit kan uitgedrukt worden zowel in termen van de eigenlijke efficiëntie of effectiviteit van een actie als het eindresultaat van de actie (Neely e.a., 1995). In het vervolg van deze scriptie zal voor performance measure de term prestatie-indicator gebruikt worden.

Een key performance indicator is een factor die belangrijk genoeg is om ervoor te kunnen zorgen dat de strategie faalt (Simons, 2000). In het vervolg van deze scriptie zal voor key performance indicator de term kritische prestatie-indicator (KPI) gebruikt worden.

Een performance measurement system (PMS) is de set van maatstaven die gebruikt wordt om de efficiëntie en effectiviteit van acties te kwantificeren (Neely e.a., 1995). In het vervolg van deze scriptie zal voor performance measurement system de term prestatiemeetsysteem (PMS) gebruikt worden.

§ 2.4 Onderzoeksmethode

September 2007 11

Literatuuronderzoek

Het literatuuronderzoek bestaat allereerst uit algemene informatie over prestatiemeting en prestatie-indicatoren. Vervolgens worden verschillende prestatiemeetsystemen besproken en beoordeeld. Hieruit worden conclusies getrokken en een conceptueel model opgesteld (zie hoofdstuk 3) dat gebruikt kan worden bij de invoering van de scorecard tijdens de case studie. Daarna wordt de cyclus van prestatiemeting besproken, van ontwerp tot evaluatie. Aan het eind van elke paragraaf binnen het hoofdstuk literatuurverkenning wordt een korte conclusie geformuleerd met een vooruitblik naar de case studie. Hierbij worden de volgende factoren per paragraaf samengevat: processen en succes- en faalfactoren. Zie onderstaande legenda voor de weergave van de factoren. Deze vroegtijdige koppeling tussen literatuur en praktijk heeft als doel per paragraaf de belangrijkste punten op een rij te krijgen zodat hier bij SMM rekening mee gehouden kan worden.

Figuur 3.1 Legenda weergave factoren Case studie

Voordat ingegaan wordt op de case studie is enige verheldering wat betreft de organisatie-structuur op zijn plaats. De hoofdredacteur is verantwoordelijk voor alle redactionele stukken, de salesmanager voor het binnenhalen van advertentieomzet en de marketingmanager voor het exploiteren van de merken. Boven de hoofdredacteur staat de uitgever die eindverantwoordelijk is voor de prestaties van een aantal titels. Voor een beter begrip van de hiërarchische verhoudingen worden deze nader besproken in hoofdstuk 4, de case studie. Allereerst is ten behoeve van de case studie een inventarisatie gemaakt van de huidige situatie binnen SMM wat betreft prestatiemeting. Hierbij komt aan de orde op welke manier de organisatie haar prestaties op dit moment meet en follow-up geeft aan resultaten (besprekingen resultaten en bijstelling normen) en eventuele verbeterpunten opstelt. Verder is achterhaald wat volgens managers belangrijke prestatie-indicatoren zijn. Dit heeft plaatsgevonden op operationeel niveau door middel van interviews met managers. Met managers wordt in dit geval bedoeld: eindredacteuren, salesmanager en marketingmanager. Deze interviews zijn semi-gestructureerd opgesteld, enerzijds om de geïnterviewde ruimte te geven voor eigen inbreng, anderzijds om enige consistentie tussen de interviews te waarborgen. Tijdens de interviews zijn voornamelijk open vragen gesteld, om zoveel mogelijk informatie van de geïnterviewde te krijgen. Nadat de managers hun mening hadden gegeven is een aantal KPI’s voorgelegd die al opgesteld waren. Hier konden de geïnterviewden hun oordeel over geven en dit gaf ze tevens de mogelijkheid om zelf nieuwe ideeën te genereren.

De informatie naar aanleiding van de interviews is meegenomen bij het opstellen van de uiteindelijke prestatie-indicatoren. De uiteindelijke prestatie-indicatoren zijn tevens opgesteld naar aanleiding van huidige processen en hoe deze efficiënt en effectief uitgevoerd kunnen worden.

September 2007 12

Na het opstellen van de eerste 15 indicatoren is gesproken met uitgevers en de algemeen directeur en ook tijdens het MT2 is de scorecard besproken. De reden hiervoor is om draagvlak te creëren en een extra moment in te voeren voor het toetsen van de KPI’s.

Bij de definiëring is het van belang om een aantal aspecten met betrekking tot de prestatie-indicatoren te bepalen, zoals de omschrijving, de doelstelling, de berekening, de norm en de bron van de gegevens voor de prestatie-indicatoren. Verder is de frequentie van het meten van de prestatie-indicator en het organisatieniveau waarvoor de prestatie-indicator wordt gedefinieerd vastgesteld. In principe zullen uiteindelijk dus meerdere scorecards beschikbaar zijn, zowel op verschillende disciplines (abonnementen/ advertentie/ redactie) als op verschillende organisatieniveaus.

Voor de implementatie van de prestatie-indicatoren in de organisatie is een instrument geselecteerd in de vorm van een webbased-scorecard. Aan het eind van de eerste fase van de onderzoeksperiode vindt de implementatie van het instrument plaats. In de tweede fase is gekeken of de prestatie-indicatoren daadwerkelijk bijdragen aan de visie en strategie van SMM. Hierbij is vanuit de strategie naar de prestatie-indicatoren gekeken en naar de match tussen beide. Er is dus, tegenovergesteld aan wat gebruikelijk is, eerst gekeken naar behoeften op operationeel gebied en vervolgens naar de strategische fit.

2

September 2007 13

Hoofdstuk 3

Literatuurverkenning

In dit hoofdstuk wordt bestaande literatuur met betrekking tot prestatiemeting verkend om een vergelijking te kunnen maken met de praktijksituatie van SMM. Allereerst worden prestatiemeting en –indicatoren en de trends binnen de literatuur in kaart gebracht. Vervolgens worden verschillende prestatiemeetsystemen (PMS) behandeld en voordelen en beperkingen besproken, zodat hier bij het ontwerp van het systeem binnen SMM rekening mee gehouden kan worden. Daarna zullen de fasen van het invoeren van prestatiemeting – ontwerp, implementatie, gebruik en onderhoud en evaluatie – aan bod komen. Tenslotte zal besproken worden hoe de terugkoppeling van prestatiemeting naar de strategie gemaakt kan worden. Op die manier kan bepaald worden in hoeverre prestatiemeting bijdraagt aan de strategie van de organisatie.

Het doel van de literatuurverkenning is allereerst om te inventariseren welke prestatiemeet-systemen voorhanden zijn en wat voor SMM de meest geschikte oplossing zal zijn. Wat betreft het proces worden vervolgens de verschillende stappen besproken en eventuele faal- en succesfactoren weergegeven. Uiteindelijk zal in de laatste paragraaf de informatie overzichtelijk weergegeven worden in een conceptueel model. Het conceptueel model zal in hoofdstuk 5, analyse, gebruikt worden en vergeleken worden met de situatie bij SMM. § 3.1 Inleiding

De laatste jaren is er aanzienlijke belangstelling voor prestatiemeting, zowel vanuit management perspectief, gezien de hoeveelheid conferenties, als academisch perspectief, gezien het aantal artikelen dat gepubliceerd is (Neely e.a., 1995). Deze interesse komt voort uit de ontevredenheid met traditionele, op accounting gebaseerde, prestatiemeetsystemen. Begin jaren ’90 leidde deze ontevredenheid tot de ontwikkeling van multidimensionele raamwerken voor prestatiemeting (Bourne e.a., 2000). Voorbeelden hiervan zijn:

- Keegan e.a. (1989) stellen een balans voor tussen interne, externe en financiële en niet-financiële maatstaven;

- Cross en Lynch (1988) beschrijven een piramide van maatstaven die de samenhang weergeeft tussen prestatie-indicatoren binnen hiërarchische niveaus van een organisatie; - Fitzgerald e.a. (1991) maken onderscheid tussen de resultaten en hun determinanten en - Kaplan en Norton (1992) onderscheiden de vier perspectieven van hun Balanced

Scorecard (Bourne e.a., 2000).

Prestatiemeting binnen management control

Management control omvat alle hulpmiddelen en systemen die managers gebruiken om te verzekeren dat het gedrag en de beslissingen van de medewerkers consistent zijn met de doelstelling en strategie van de organisatie. De systemen zelf worden management control systemen genoemd. Merchant en Van der Stede (2003) onderscheiden vier management control alternatieven, namelijk results control, action control, personnel control en cultural control. Prestatiemeting valt onder de categorie results control.

Trends

September 2007 14

Naast deze negatieve effecten hebben een aantal externe factoren aanleiding gegeven tot een bredere focus bij prestatiemeting. De druk van wereldwijde concurrentie, de toenemende aandacht voor Total Quality Management en de invloed hiervan op leveranciers, het groeiende belang van klanttevredenheid, de ontwikkeling van benchmarking en verbeterde toepassingen van informatietechnologie hebben bijgedragen aan de relevantie van niet-financiële prestatie-indicatoren (Eccles, 1991).

Desondanks blijkt uit case studies dat moeilijkheden ontstaan bij de invoering van niet-financiële maatstaven. Er wordt gezegd dat veel niet-niet-financiële prestatie-indicatoren ‘leidende indicatoren’ zijn die informatie verschaffen over toekomstige prestaties, terwijl de traditionele indicatoren hier geen inzicht in geven. Ondanks dat de literatuur verzekert dat de voorspellende capaciteit één van de belangrijkste voordelen is, geven case studies de indicatie dat bedrijven moeite hebben met het daadwerkelijk schatten van toekomstige prestaties (Ittner en Larcker, 1998). Bovendien blijken vertragingen te ontstaan bij de implementatiefase, onder andere door het ontbreken van vertrouwen van het topmanagement (Bourne e.a., 2000). Mogelijke problemen die ontstaan tijdens de implementatiefase van een PMS worden in paragraaf 3.4 verder besproken.

Prestatie-indicatoren

Om ervoor te zorgen dat prestatiedoelen worden bereikt, is het van belang om prestatie-indicatoren te definiëren. Een prestatie-indicator is een maatstaf die gebruikt wordt voor het kwantificeren van de efficiëntie en effectiviteit van een actie (Neely e.a., 1995). Simons (2000) definieert een prestatie-indicator als een kwantitatieve waarde die in een schaal ingedeeld en gebruikt kan worden voor vergelijkingsdoeleinden. Een prestatiemeetsysteem is een set van indicatoren die gebruikt wordt om de efficiëntie en effectiviteit van acties te kwantificeren (Neely e.a., 1995).

Prestatiemeetsystemen bestaan uit een aantal individuele prestatie-indicatoren die op verschillende manieren gecategoriseerd kunnen worden. Simons (2000) deelt prestatie-indicatoren in aan de hand van het organisatorische proces model. Volgens hem moeten managers het proces begrijpen waarbij input geconverteerd wordt naar output. Zo kunnen alle processen ingedeeld worden in input, transformatieproces en output. Managers zijn er verantwoordelijk voor dat input geschikt is voor de betreffende taak en adequaat is in kwaliteit en kwantiteit. Het transformatieproces moet efficiënt zijn en de output conform specificaties. Om deze aspecten te kunnen garanderen kunnen de drie soorten prestatie-indicatoren zowel financieel als niet-financieel zijn. Kaplan en Norton (1992) verdelen prestatie-indicatoren van hun Balanced Scorecard in financieel, intern, klant en groei en leren perspectief (zie volgende paragraaf). Leong e.a. (1990) beweren dat de belangrijkste dimensies van het productieproces gedefinieerd kunnen worden in termen van kwaliteit, levertijd, betrouwbaarheid van levering, prijs en flexibiliteit (Neely e.a., 1995). Een andere indeling van prestatie-indicatoren is op basis van alle stakeholders van een bedrijf. Hierbij kan gedacht worden aan prestaties die van belang zijn voor klanten, leveranciers, medewerkers, aandeelhouders en de omgeving (milieu, maatschappelijk verantwoord ondernemen).

Conclusie

September 2007 15

Er zal gefocust moeten worden op het voorspellen van prestaties als het gaat om niet-financiële indicatoren. Door toekomstige prestaties te voorspellen kan een inschatting gemaakt worden van de gewenste resultaten. Op basis hiervan kan de norm bepaald worden voor de indicatoren. In § 3.3, ontwerp van het PMS, wordt het stellen van de norm verder besproken. Verder is het vertrouwen van het topmanagement belangrijk voor het slagen van prestatiemeting. Binnen SMM is het van belang om tijdens het introduceren van prestatiemeting vertrouwen van het MT te winnen voor het concept.

Figuur 3.2 conclusie § 3.1 § 3.2 Prestatiemeetsystemen

In de vorige paragraaf is de definitie van een PMS aan de orde gesteld en in deze paragraaf worden verschillende prestatiemeetsystemen besproken. Per PMS zal allereerst de inhoud en het doel behandeld worden om vervolgens in te gaan op de voordelen en beperkingen.

§ 3.2.1 Balanced Scorecard (Kaplan en Norton)

De Balanced Scorecard (BSC), ontworpen door Kaplan en Norton (1992), is een set van prestatie-indicatoren die topmanagers een snel, maar veelomvattend overzicht geeft van de business (zie figuur 3.3).

Figuur 3.3 Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1992)3

De BSC bevat financiële maatstaven die de resultaten van acties in het verleden weergeven. Verder wordt het financiële perspectief aangevuld met operationele indicatoren met betrekking tot klanttevredenheid, interne processen en het innovatief en lerend vermogen van de organisatie.

3

Bron: www.hcg.net/publicaties/otbb/MI_bsc.html

Trend: Focus op niet-financiële indicatoren

Voorspellen toekomstige prestaties

September 2007 16

Deze operationele indicatoren zijn de drijfveren van toekomstige financiële prestaties. De BSC geeft managers de mogelijkheid om op vier verschillende manieren te kijken naar de business en antwoord te geven op de volgende vragen: Hoe zien onze klanten ons?, Voeren we onze processen efficiënt en effectief uit?, Hoe kunnen we verder verbeteren en waarde creëren? en Hoe zien aandeelhouders ons?

Voordelen

De kracht van de BSC ligt in het aanbrengen van onderlinge relaties tussen de vier verschillende perspectieven, met als doel een samenhangend en uitgebalanceerd overzicht te krijgen in alle relevante dimensies van de bedrijfsvoering (Gillissen, 2000). Een aanzienlijk aantal bedrijven heeft de BSC geïmplementeerd en uit ervaring blijkt dat de scorecard tegemoet komt aan meerdere managementwensen. Ten eerste brengt de BSC in één managementrapport vele cruciale elementen samen, zoals klantgericht zijn, verkorten van de responstijd, kwaliteitsverbetering en lange termijn oriëntatie. Ten tweede beschermt de BSC tegen suboptimalisatie, doordat de scorecard inzicht geeft in de mate waarop verbeteringen in het ene perspectief ten koste van andere perspectieven gerealiseerd worden (Kaplan en Norton, 1992).

Beperkingen

De BSC is relatief kostbaar om te ontwikkelen, mede door de tijd die het management er in dient te steken. De winst die behaald kan worden hangt af van de mate waarin de BSC bijdraagt aan de besluitvorming van managers (Lipe en Salterio, 2000). Een ander onderwerp waarover gediscussieerd wordt is de definitie van ‘gebalanceerd’ en in hoeverre deze balans prestaties bevordert (Ittner en Larcker, 1998). De maatstaven moeten afgeleid zijn vanuit de bedrijfsvoering, echter zodra de omgeving verandert, bestaat de kans dat de maatstaven minder relevant zijn. Nørreklit (2000) heeft de BSC kritisch geanalyseerd en een aantal zaken ter discussie gesteld. Nørreklit concludeert dat de perspectieven niet een causale relatie hebben, maar logisch afhankelijk zijn. Om bijvoorbeeld de financiële consequenties van verhoogde klanttevredenheid of kwaliteitsverbetering te achterhalen, is een financiële berekening nodig. Acties die een hoog niveau van klantwaarde teweeg brengen tegen lage kosten leiden tot goede financiële resultaten. Dit is geen causale relatie, maar een logisch gevolg.Tevens ontbreekt bij de BSC een tijdsdimensie, die nodig is om een oorzaak-gevolg relatie te kunnen waarnemen. Ten tweede verklaart Nørreklit dat de BSC een gebrekkig strategisch management instrument is, aangezien de benadering erg top-down is en daardoor de kans aanwezig is dat er geen draagvlak is vanuit de organisatie. Zodoende zal er een kloof ontstaan tussen de strategie vertaald in acties die daadwerkelijk ondernomen zijn en de geplande strategie (Nørreklit, 2000).

§ 3.2.2 EFQM Excellence model

Het EFQM model is een raamwerk voor verbetering, verandering, accuraat management op alle niveaus en voor training (Sandbrook, 2001). Het EFQM Excellence model is in 1992 geïntroduceerd als een raamwerk voor het toetsen van organisaties voor de European Quality Award. Tegenwoordig is het een veelvuldig gebruikt raamwerk in Europa, veelal voor het definiëren van een doel om vervolgens te kijken hoe het doel kan worden bereikt (Sandbrook, 2001). Het doel geeft de behoeften van alle stakeholders, met name de klanten, weer.

September 2007 17

De feedbackloop wordt in de figuur aangegeven door middel van de pijl ‘innovatie en leren’. Doel

Het doel van het EFQM model is het voorzien van een raamwerk voor het managen en voortdurend verbeteren in een organisatie. De vier elementen binnen de resultaten definiëren de doelen van de organisatie, terwijl de vijf enablers een route aangeven voor het bereiken van de resultaten.

Het Excellence Model is een praktisch instrument dat gebruikt kan worden voor selfassessment, voor het mogelijk maken van benchmarking, voor het ontwikkelen van een handleiding voor verbetering en als structuur voor het management control systeem van een organisatie4.

Figuur 3.4 EFQM Excellence Model5

Voordelen

Er is onderzoek gedaan door de European Foundation for Quality Management en British Quality Foundation onder bedrijven die het Excellence Model hebben geïmplementeerd. Het onderzoek wijst uit dat vergeleken met de bedrijven in de steekproef, EFQM award-winnende bedrijven grotere stijgingen waarnemen in de verkopen, aandeelhouderswaarde en grotere daling van de kosten van verkopen. Deze verbeterde financiële resultaten deden zich zowel één, drie als vijf jaar na het winnen van de eerste prijs voor (Boulter e.a., 2005).

Beperkingen

Het succes van het EFQM Excellence model is afhankelijk van de tijd die het management erin investeert en van het feit dat het management volledig achter het initiatief staan. Dit maakt dat veel pogingen om het model in te voeren falen.

§ 3.2.3 Value Based Management

Alle stakeholders, maar voornamelijk de aandeelhouders hebben belang bij goede financiële prestaties van een organisatie. Organisaties worden dan ook nauwlettend in de gaten gehouden door aandeelhouders. Een manier om hierop in te spelen is bij alle acties die ondernomen worden rekening te houden met de waarde die het voor de organisatie creëert.

4

Bron: www.efqm.org

5

September 2007 18

De waarde van een organisatie kan bepaald worden door de toekomstige kasstromen te verdisconteren. Waarde wordt gecreëerd wanneer organisaties vermogen investeren tegen resultaten die de kosten van vreemd vermogen overstijgen (Koller, 1994). Een prestatiemeetsysteem waarbij rekening gehouden wordt met de waardecreatie is Value Based Management. VBM is een integraal managementconcept gericht op het vergroten van de waarde van de onderneming en het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. Hiervoor is het van belang dat managers op de hoogte zijn van de waardebepalende factoren, ook wel waardestuwers genoemd (value drivers) (Jager en Koster, 2005). Een waardestuwer is een variabele die de waarde van een bedrijf beïnvloedt. Waardestuwers moeten georganiseerd worden zodat managers kunnen beoordelen welke de meeste impact hebben op de waarde. Bovendien moeten managers zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten zodat de gestelde doelen behaald worden (Koller, 1994). Ontleding van de waardemaatstaf geeft inzicht in de componenten van de waardestuwers, die zijn opgebouwd uit algemene financiële (omzet, kostprijs, werkkapitaal) en operationele (voor elke organisatie specifieke) stuwers. Door gebruik te maken van een waardeboom (figuur 3.5) kunnen de waardestuwers geïdentificeerd worden. Deze methodiek is gebaseerd op het Du-Pont schema voor return on investment. De gekozen waardemaatstaf wordt ontrafeld met als resultaat een waardeboom die is opgebouwd uit nauwkeurig gekozen financiële en operationele waardestuwers (Jager en Koster, 2005).

Figuur 3.5 Waardeboom6

Doel

Het doel van VBM is om zowel topmanagers als lijnmanagers te ondersteunen bij het nemen van beslissingen die waarde toevoegen voor de organisatie. Managers kunnen met VBM gericht sturen op basis van de geïdentificeerde waardestuwers (Jager en Koster, 2005). VBM tracht te voorzien in een koppeling tussen financiële prestaties en het nemen van strategische besluiten. Vervolgens is het doel inzicht te geven in het proces van resource verdeling (Siti-Nabiha en Scapens, 2005).

6

September 2007 19

Voordelen

VBM is een concept dat gericht is op het nemen van beslissingen door medewerkers binnen de gehele organisatie die waardetoevoegend zijn. Een voordeel hiervan is dat medewerkers inzicht krijgen in de verschillende waardestuwers en hun financiële invloed.

Beperkingen

Het gevaar bestaat dat VBM veel tijd kost zonder dat het effect heeft op de managers die beslissingen moeten nemen. Verder kan VBM te complex zijn voor medewerkers om te begrijpen hoe hun acties invloed kunnen hebben op de waarde van de organisatie (Ittner en Larcker, 1998).

§ 3.2.4 Performance pyramid (Lynch en Cross)

De performance pyramid (zie figuur 3.6), ontwikkeld door Lynch en Cross (1991), gaat in op ontwikkelingen die tegenwoordig nog steeds van cruciaal belang zijn. Deze ontwikkelingen zijn klanttevredenheid, flexibiliteit en productiviteit. Klanttevredenheid uit zich in alle activiteiten van adverteren tot en met medewerker-van-de-maand verkiezingen. Flexibiliteit kenmerkt zich door tijdige leveringen, korte reactietijden naar klanten toe, maar ook snelle product-marktintroducties. Het derde punt, productiviteit, is in ontwikkeling vanwege globalisatie en de druk die ontstaat op de marges. Hierdoor zijn organisaties genoodzaakt om te herstructureren, kosten te verlagen en meer te doen met minder middelen.

Figuur 3.6 Performance Pyramid7

De performance pyramid geeft de blokken van het prestatie informatienetwerk weer. Op het bovenste niveau wordt een visie geformuleerd door het topmanagement en op niveau twee worden doelen in markt- en financiële termen geformuleerd voor elk bedrijfsonderdeel. Vervolgens worden strategieën bepaald die beschrijven hoe de doelen bereikt zullen worden.

7

September 2007 20

Op het derde niveau worden voor elk kernproces tastbare indicatoren vastgesteld in termen van klanttevredenheid, flexibiliteit en productiviteit. Onderaan de piramide worden doelen geconverteerd naar specifieke, operationele criteria: bijvoorbeeld kwaliteit, levertijden, doorlooptijden en afval.

Doel

De piramide met doelstellingen en indicatoren verzekert een effectieve link tussen de strategie en de processen door het top-down vertalen van strategische doelen en bottom-up vertalen van de indicatoren.

Voordelen

Prestatie-indicatoren in de vorm van de prestatiepiramide vormen een krachtig instrument en kunnen een kritieke rol spelen in het ontwikkelen van het concurrentievoordeel van een bedrijf (Lynch en Cross, 1991). De piramide wordt zowel top-down als bottom-up ingevuld, waardoor de kans dat binnen de gehele organisatie draagvlak gecreëerd wordt aanzienlijk is. Beperkingen

Binnen de prestatiepiramide is niet expliciet rekening gehouden met lerend en innovatief vermogen, zoals wel het geval is bij de BSC en het EFQM model. Een feedbackloop waarin het systeem geëvalueerd wordt zou deze beperking kunnen wegnemen. Verder wordt geen rekening gehouden met concurrenten.

Conclusie

In tabel 3.1 zijn de voordelen en beperkingen van de prestatiemeetsystemen weergegeven. Door de verschillende prestatiemeetsystemen te combineren wordt voor SMM de meest geschikte manier in kaart gebracht.

PMS Voordelen Beperkingen

BSC - in één oogopslag integraal beeld van de business - vergroot het lerend vermogen van de organisatie - beschermt tegen suboptimalisatie

- kostbaar in ontwikkeling - onduidelijkheid over juiste balans - benadering is erg top-down EFQM - een goede implementatie heeft een bewezen positief

effect op financieel resultaat

- houdt rekening met maatschappelijk aspect

- succes volledig afhankelijk van management tijdsinvestering en support

VBM - gericht op maken van waardetoevoegende beslissingen in de gehele organisatie

- kost veel tijd

- kan te complex zijn voor medewerkers om te begrijpen

Prestatie-piramide

- krachtig instrument voor ontwikkelen van concurrentievoordeel van de organisatie

- zowel top-down als bottom-up in één instrument

- ontbreken van een evaluatiemechanisme

Tabel 3.1 Voordelen en beperkingen PMS’en

Ongeacht welk PMS gekozen wordt voor het meten van prestaties, zal een aantal fasen doorlopen moeten worden voordat de PMS operationeel is. De volgende paragrafen gaan in op deze fasen, namelijk ontwerp, implementatie, gebruik en onderhoud en evaluatie.

§ 3.3 Ontwerp PMS

September 2007 21

Van prestatie-indicator tot KPI

Bij het ontwerp is het van belang de indicatoren te selecteren die kritisch zijn bij het ten uitvoer brengen van de strategie van de organisatie. Allereerst dient deductief te werk worden gegaan en moeten alle potentieel belangrijke prestatiestuwers (performance drivers) worden geïdentificeerd. Prestatiestuwers zijn variabelen die de kans op succesvolle invoering van de strategie vergroten of het grootste potentieel voor marginale winst bevatten (Simons, 2000). Vervolgens moeten uit deze lijst van prestatiestuwers de kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) gekozen worden. Hiertoe moeten managers zich afvragen welke factoren belangrijk genoeg zijn om ervoor te kunnen zorgen dat de strategie faalt (Simons, 2000).

De KPI meetbaar maken

Om ervoor te zorgen dat de doelen worden bereikt, moeten maatstaven gekoppeld worden aan de kritische prestatie-indicatoren. Een maatstaf is een kwantitatieve waarde die in een schaal ingedeeld en vergeleken kan worden. Om te bepalen of een maatstaf geschikt is als KPI moet deze voldoen aan drie aspecten. Allereerst moet bepaald worden of de maatstaf in lijn is met de strategie. Ten tweede moet de maatstaf effectief gemeten kunnen worden, dat wil zeggen: objectief, compleet en beïnvloedbaar zijn. Ten derde moet de maatstaf gekoppeld zijn aan waarde(creatie). In het geval van lagging indicatoren, ofwel output indicatoren, kan met grote zekerheid bepaald worden of een maatstaf tot waardecreatie leidt. Leading indicatoren, ofwel proces of input indicatoren, zijn alleen valide wanneer managers oorzaak-gevolg relaties begrijpen (Simons, 2000).

Het stellen van de norm

Om de prestatie te kunnen meten zal voor elke indicator een norm gesteld moeten worden. De norm geeft per KPI het doel aan dat behaald dient te worden. Simons (2000) spreekt van de term performance goal, waarmee hij bedoelt: een te behalen niveau waartegen de actuele resultaten afgezet kunnen worden. Een norm kan op verschillende manieren gesteld worden, zoals het gebruiken van de begroting, door middel van benchmarking, op basis van historische resultaten of door toekomstige resultaten te voorspellen. Zodra de norm bepaald is, kan nagedacht worden over het eventueel koppelen van beloningen aan prestaties en de voor- en nadelen voor de organisatie. In §3.5 wordt nader ingegaan op daadwerkelijk gebruik van beloningen bij prestatiemeting.

Het aantal indicatoren

Om de strategie effectief te implementeren is het van belang dat managers focussen op een beperkt aantal KPI’s. De indicatoren worden gebruikt om bepaalde prestaties te communiceren door de organisatie en zoals bekend is: wat gemeten wordt, krijgt aandacht en kan beter gemanaged worden. Professor G. Miller geeft aan dat the magic number seven bij veel gelegenheden een effectief aantal is. Mensen zijn in staat om zich zeven eenheden informatie te herinneren, er creatief mee om te gaan en te verwerken (Simons, 2000). Managers moeten dus niet meer dan zeven KPI’s toewijzen aan één persoon.

Conclusie

September 2007 22

De reden hiervoor is dat prestatiemeting bij SMM bottom-up gedaan wordt. De indicatoren worden niet vanuit de strategie bepaald en moeten wel een bijdrage leveren aan de strategie.

Figuur 3.7 Conclusie §3.3

§ 3.4 Implementatie PMS

De implementatie wordt gedefinieerd als de fase waarin systemen en procedures aangepast en ingevoerd worden om de gegevens te verzamelen en verwerken. Deze gegevens zijn nodig voor het genereren van de indicatoren. De fase bestaat onder andere uit programmeren, om data die al in systemen staan, te combineren en presenteren. Verder zouden nieuwe procedures geïnitieerd kunnen worden voor het bijhouden van gegevens die nog niet gerapporteerd worden (Bourne e.a., 2000).

Uit onderzoek bleek dat drie van de zes onderzochte initiatieven van prestatiemeting uiteindelijk niet geïmplementeerd werden (Bourne, 2005). Deze ontdekking heeft geleid tot meer onderzoek naar de succes- en faalfactoren van prestatiemeting. Hieruit is naar voren gekomen dat de volgende twee factoren de voortgang van het project bevorderen: inzicht in de voordelen die het project oplevert en commitment van het topmanagement. Ook kwam een aantal aspecten uit het onderzoek naar voren die bij de betreffende bedrijven het project geblokkeerd hebben. Allereerst de inspanning die het gehele project heeft gekost, ten tweede de moeite die het kostte om gegevens uit de systemen te halen, tenslotte werd het project ingehaald door invoering van nieuwe projecten (Bourne, 2005).

Eccles (1991) onderscheidt vijf activiteiten die ondernomen moeten worden: allereerst het ontwikkelen van een informatieomgeving voor het meetsysteem, waarin maatstaven gekoppeld worden aan de strategie. Hier moet tevens een verantwoordelijke aangewezen worden voor elke indicator, die ervoor zorgt dat de methoden ontwikkeld worden. Ten tweede moet een technologie geïmplementeerd worden die de prestatieomgeving ondersteunt. Ten derde moeten prikkels worden gekoppeld aan het nieuwe systeem door medewerkers te belonen voor prestaties die bijgedragen hebben aan de indicator. Ten vierde is het van belang gebruikers van het systeem te informeren.

Identificeren doelen om te meten Ontwerp PMS

Ontwerp indicatoren zelf: identificeren prestatiestuwers

Identificeren KPI’s

Meetbaar maken KPI’s: maatstaf koppelen aan indicator

- In lijn met strategie (waardecreatie) - Effectief kunnen meten

Normering

- Op basis van begroting - Door benchmarking - Uit historische resultaten

- Voorspelling toekomstige resultaten Nadenken over koppeling van

September 2007 23

Als laatste moet een procedure ontworpen worden om er voor te zorgen dat voorgaande stappen uitgevoerd worden. Hierbij dienen twee keuzes gemaakt te worden, namelijk wie de eindverantwoordelijke wordt van het project en alles in goede banen moet leiden en welke groep of afdeling intern of extern de uitvoerende taken toebedeeld krijgt (Eccles, 1991). Conclusie

Tijdens de implementatiefase dienen de verschillende stappen doorlopen te worden die in onderstaande figuur weergegeven zijn. In de gekleurde kaders zijn de succes- en faalfactoren samengevat die van invloed zijn op de implementatie. Binnen SMM zal tijdens de case studie een keuze gemaakt moeten worden voor een instrument dat het ontwikkelen van de scorecard kan ondersteunen. Er zal gekeken worden in hoeverre gegevens voorhanden zijn voor het bepalen van de KPI’s en of wellicht bepaalde maatregelen opgezet moeten worden om de gegevens te verkrijgen.

Figuur 3.8 Conclusie §3.4

§ 3.5 Gebruik PMS

Bourne e.a. (2000) onderscheiden twee categorieën binnen het gebruik van een PMS. Aangezien de indicatoren afgeleid zijn vanuit de strategie zal ten eerste het PMS gebruikt worden om te bepalen in hoeverre de strategie succesvol geïmplementeerd is. Ten tweede zal de informatie en feedback vanuit de indicatoren gebruikt worden voor een kritische reflectie van de aannames en voor het testen van de validiteit van de strategie. Tevens zal de implementatie van de individuele indicatoren niet gelijk een PMS creëren. Hiervoor is een forum specialisten nodig die de indicatoren continu herziet.

Beloningen koppelen aan PMS

Vaak worden beloningen gekoppeld aan prestaties, maar er zijn hierbij valkuilen te noemen. Kaplan en Norton (1996) benadrukken drie potentiële moeilijkheden bij het integreren van indicatoren met formule-gebaseerde beloningplannen. Allereerst moet een gewicht toegekend worden aan elke indicator naar gelang het belang ervan, wat een lastige taak blijkt te zijn binnen veel organisaties. Ten tweede kan het koppelen van beloningen gaming veroorzaken, dat wil zeggen dat medewerkers resultaten kunstmatig hoog houden terwijl de beste oplossing voor het bedrijf uit het oog verloren wordt. Ten derde staat formule-gebaseerde beloning toe dat hoge beloningen behaald kunnen worden zonder dat de prestaties in evenwicht zijn. Het kan zijn dat teveel gewicht toegekend wordt aan bepaalde indicatoren die minder belangrijk zijn dan andere en daardoor de beloningen (onterecht) hoog zijn. Een methode om dit te beperken is het invoeren van subjectieve prestatie-evaluatie. Hierbij kan disfunctioneel gedrag of gaming onderschept worden en niet-kwantificeerbare, softe indicatoren meegenomen worden bij de beoordeling (Ittner en Larcker, 1998).

Implementatie PMS

Ontwikkeling informatieomgeving Ontwikkeling technologie

Gebruikers informeren

Ontwerp nieuwe procedures

- Inzicht in de voordelen van het project - Inspanning van topmanage-ment - Veel inspanning - Moeilijk gege-vens uit syste-men te halen - Nieuwe pro-jecten die de prioriteit krijgen

September 2007 24

Het verschil tussen het koppelen van beloningen in deze fase en in de ontwerpfase is dat in de ontwerpfase alleen nagedacht moet worden in hoeverre het koppelen van beloningen mogelijk en wenselijk is binnen de organisatie. In deze fase, gebruik PMS, worden daadwerkelijk acties ondernomen zodat tijdens functioneringsgesprekken de prestatiebeloning naar voren kan komen en doelen gesteld kunnen worden.

Conclusie

De verschillende activiteiten behorende bij de fase ‘gebruik PMS’ zijn in onderstaande figuur weergegeven.

Figuur 3.9 Conclusie §3.5

§ 3.6 Onderhoud en evaluatie PMS

Volgens Bourne e.a.(2000) is het proces van prestatiemeting niet simpelweg het ontwerpen van een PMS en het gebruik van de indicatoren. Het PMS vereist ontwikkeling en herziening op een aantal verschillende vlakken. Allereerst moet het PMS voorzien zijn van een effectief mechanisme voor het herzien en controleren van de doelen en normen gekoppeld aan de prestatie-indicatoren (Ghalayini en Noble, 1996). Tevens moet een PMS een proces bevatten voor het ontwikkelen van individuele indicatoren wanneer prestaties en omstandigheden veranderen (McMann en Nanny, 1994). Bij het ontwerpen van de PMS dient dus een feedbackloop opgezet te worden, waarbij herhaaldelijk de indicatoren, de normen en de prestaties geëvalueerd worden. Hierbij moet gekeken worden naar zowel de mate waarin de indicatoren aansluiten op de strategie van de organisatie als naar een veranderende omgeving (klanten, concurrenten, markt).

Conclusie

Wat betreft de evaluatie binnen SMM zal allereerst een procedure opgezet moeten worden zodat bekend is op welke manier geëvalueerd wordt. Daarna zal bepaald moeten worden wie de eigenaar en de beheerder zullen zijn van de scorecard. De eigenaar kan verantwoordelijk gehouden worden voor het evalueren van de KPI’s.

Figuur 3.10 Conclusie §3.6

§ 3.7 Koppeling prestatiemeting en strategie

De business strategie staat aan de wortel van effectieve prestatiemeting, en wel om twee redenen. Ten eerste vormt het PMS een middel om de strategie te formaliseren en te verzekeren dat strategische doelen gecommuniceerd worden door de organisatie. Ten tweede is een PMS het primaire mechanisme om de implementatie van de strategie te monitoren (Simons, 2000).

Gebruik PMS

Gewicht toekennen aan elke KPI

Norm uitdagen (feedback uit KPI’s)

Beloning koppelen aan PMS - Gevaar van ‘gaming’ _{- Te hoge beloning t.o.v. gewicht}

Blijkt in praktijk moeilijk te bepalen

Onderhoud en evaluatie

Evaluatieprocedure ontwikkelen

September 2007 25

Strategie is een begrip dat op veel verschillende manieren wordt gebruikt in de literatuur en in de praktijk. Simons (2000) maakt onderscheid tussen corporate strategy en business strategy. De corporate strategie definieert de manier waarop een organisatie tracht de waarde van de beschikbare bronnen te optimaliseren. Hierbij moet besloten worden in welke markt de organisatie wil concurreren. De business strategie vertaalt de manier waarop geconcurreerd moet worden in een bepaalde markt. Het proces van business strategie formulering wordt weergegeven in figuur 3.11. De missie, een kernachtige uitdrukking van de bestaansreden van een organisatie, geeft richting aan de strategie. De strategie bepaalt weer de prestatiedoelen en –indicatoren en uiteindelijk de actiepatronen (Simons, 2000).

Figuur 3.11 Hiërarchie van de business strategie8

Bourne (2000) concludeert dat strategie en prestatie-indicatoren in onderlinge afstemming moeten blijven, waardoor het van belang is dat een proces ontstaat waar de indicatoren regelmatig met de strategie vergeleken worden.

Conclusie

Zodra bij SMM de KPI’s ten behoeve van de scorecard gedefinieerd zijn, zal gekeken moeten worden naar de strategische fit. Dit kan uitgevoerd worden door de KPI’s te analyseren en te koppelen met de kritische succesfactoren (KSF’en) die binnen Sanoma Uitgevers opgesteld zijn. Wanneer blijkt dat bepaalde KSF’en niet door een KPI ondersteund worden, zouden extra KPI’s opgesteld kunnen worden. Verder kan het voorkomen dat bepaalde KPI’s niet binnen één van de KSF’en past en overwogen wordt deze weg te laten.

Figuur 3.12 bevat een overzicht van alle fasen van de levenscyclus van prestatiemeting die in het literatuuronderzoek aan de orde zijn geweest. Tijdens het onderzoeken van de fasen zijn de bijbehorende activiteiten in kaart gebracht en aan het model (tweede kolom) toegevoegd. In de derde kolom staan alle factoren die van invloed kunnen zijn op de activiteiten van een fase. Het gaat hier om zowel faal- als succesfactoren en om proceselementen.

September 2007 26

September 2007 27

Hoofdstuk 4

Case studie Sanoma Men’s Magazines

In 2006 is binnen Sanoma Men’s Magazines (SMM) een project opgestart om te onderzoeken op welke wijze de organisatie haar bedrijfsprocessen uitvoert. Hier zijn acties uit naar voren gekomen ter verbetering van deze processen. Hierbij is gebleken dat prestatie-indicatoren opgesteld moeten worden om acties te kunnen volgen. Om deze verbeteringen daadwerkelijk te realiseren is er behoefte ontstaan aan een nieuw instrument voor het implementeren van scorecards.

§ 4.1 Inleiding

Om inzicht te kunnen krijgen in de organisatie en de case studie beter te kunnen plaatsen zal allereerst een schets van de organisatie gegeven worden. Dit hoofdstuk zal verder aan de hand van de verschillende fasen van prestatiemanagement (zie hoofdstuk 3 literatuurverkenning) de case studie beschrijven. Elke paragraaf eindigt met een terugkoppeling aan de literatuur en eventuele succes- en faalfactoren uit de praktijk.

§ 4.2 Organisatie- en marktschets

Internet neemt de laatste jaren steeds meer een belangrijke plaats in in het concurrentieveld van uitgeverijen. Consumenten krijgen de voorkeur voor internet aangezien de informatie op elk gewenst moment verkregen kan worden en omdat internet altijd up-to-date en interactief is. Een gevolg hiervan is dat de abonnementen- en losse verkoop een dalende trend laten zien. Door deze dalende trend blijft het voor uitgeverijen belangrijk om zowel op de kosten te letten als innoverend te zijn. Dit is één van de redenen dat SMM een kostenonderzoek heeft laten uitvoeren, naar aanleiding waarvan prestatiemanagement ingevoerd zal worden. Dit maakt betere planning, sturing en beheersing van de organisatie mogelijk.

Binnen de wereld van uitgeverijen is sprake van twee verschillende soorten klanten, namelijk adverteerders en lezers. De verhouding ligt bij SMM gemiddeld op 20% omzet uit advertenties, 70% uit abonnementen en losse verkoop en 10% uit line and brand extensions (boeken, evenementen en internet). Bij SMM is de afdeling sales verantwoordelijk voor de advertentieomzet en de marketingafdeling voor het exploiteren van de merken. Zoals in het organogram te zien is, (bijlage 1) zijn vier stafafdelingen gedefinieerd, namelijk centrale marketing, sales, controlling en personeel en organisatie. Aan het hoofd van de lijnafdelingen staan de uitgevers van de clusters: natuur en wetenschap, actualiteit, sport, automotive en nieuwe media. De uitgever is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit en verkoopaantallen van een aantal titels en coördineert het jaarlijkse uitgeefplan. Iedere titel bestaat uit een redactie en een marketingafdeling met marketingmanagers en marketingassistenten, redacteuren en een eindredacteur. De hoofdredacteur is eindverantwoordelijk voor de inhoud van het blad. De titels en websites van SMM zijn onderverdeeld in Special Interest (SI) en General Interest (GI). Onder GI vallen de onderwerpen actualiteit en lifestyle en onder SI: automotive, golf, sport en verkeer. In tabel 4.1 worden per interessegebied de bijbehorende titels en websites weergegeven.

Interessegebied Titel Website

Automotive - Autoweek - GTO - Motor Magazine - Moto73 - Truckstar

- RaceFreaks.nl - WheelzTV.nl - Oliepeil.nl Lifestyle - Playboy - James

- KIJK - Grasduinen - TriV’ - Motorjacht

September 2007 28

Interessegebied Titel Website

Nieuws&Entertainment - Nieuwe Revu - Panorama - Computer Idee - Lucratief - TVFilm

- Belegger.nl

Sport - Sportweek - Zeilen - Fiets Actief - Fiets

- GolfNieuws - GOLFjournaal - Golfers Magazine - Duck Out - Formule 1 RaceReport - De Nationale Botenbank

- Voetbalnext.nl - Fietspraat.nl - Xsport.nl

Tabel 4.1 Overzicht interessedomeinen SMM

Startsituatie SMM

Bij aanvang van het project zijn interviews gehouden met personen in de organisatie. Het houden van de interviews diende verschillende doelen ten behoeve van het KPI project. Allereerst om informatie te verkrijgen over de afdelingen en welke facetten belangrijk gevonden worden om succesvol te zijn als organisatie. De bevindingen hiervan worden verderop besproken in §4.3 bij het ontwerp van de prestatie-indicatoren. Verder was het doel om de geïnterviewden alvast kennis te laten maken met het feit dat prestatiemanagement ingevoerd zal worden. Door te discussiëren en om hun mening te vragen werden de managers betrokken bij het ontwerp van de indicatoren en enthousiast over het nut van een scorecard. Dit is alvast een eerste stap die gezet moet worden wil de scorecard succesvol zijn, aangezien het idee van prestatiemanagement draagvlak moet hebben binnen de organisatie. Tenslotte werd door het houden van interviews de uitgangssituatie wat betreft prestatiemanagement achterhaald per organisatieonderdeel. De interviewvragen zijn opgenomen in bijlage 2.

Redactie

Tijdens de interviews met hoofdredacteuren werd onder andere gevraagd naar de mate waarop prestaties gemeten worden op de redactie en in hoeverre beloningen aan prestaties gekoppeld worden. Het verschilt erg per afdeling in hoeverre planning, sturing en beheersing is ingevoerd. De grotere redacties (veelal de weekbladen) zijn strakker georganiseerd en hebben met meerdere deadlines per week te maken. Bij een enkele redactie wordt bijgehouden hoeveel pagina’s elke redactiemedewerker schrijft. Bij de kleinere redacties zijn meestal minder strakke schema’s en worden de prestaties niet formeel gemeten. Er worden geen specifieke methoden gebruikt bij het managen van processen. De medewerkers worden vrijgelaten en kunnen thuis werken en verantwoordelijkheid nemen voor eigen taken. Bij zowel grote als kleine redacties houdt de hoofdredacteur in de gaten wat de redactionele bijdrage van diverse medewerkers is. Verder worden de kosten in de gaten gehouden door een integrale paginaprijs9 te bepalen voor een blad. Binnen geen van de redactieafdelingen worden beloningen aan prestaties gekoppeld.

Marketing

Marketing is verantwoordelijk voor het exploiteren van de merken en de verkoopaantallen. De marketingorganisatie bestaat uit een centraal deel, dat als stafafdeling functioneert en een decentraal deel dat per titel georganiseerd is. De centrale marketing afdeling bestaat uit Trade Marketing (TM) en Centrale Abonnementen Management (CA). TM houdt zich bezig met de losse verkoop en het doel is om door middel van goede kanaalkeuzes en samenwerking met de retailer zowel de eigen business als die van de retailer te optimaliseren10.

9

De integrale paginaprijs bestaat uit interne en externe redactionele- en vormgevingskosten

10

September 2007 29

CA stuurt alle werfactiviteiten en alle activiteiten voor het behoud van abonnementen aan. Het doel van CA is allereerst om methoden voor werving en behoud te verbeteren teneinde de respons, het rendement en de levensduur te optimaliseren. Verder om meer inzicht te verkrijgen met betrekking tot abonnementenwerving en –beheer teneinde marketing (decentraal) en management te kunnen adviseren11. Decentrale marketing is per titel georganiseerd en bevindt zich letterlijk dicht bij de betreffende redacties.

Naar aanleiding van de begroting die gemaakt is voor 2007 is een marketingplan opgesteld door centrale marketing. Hierin worden doelen gesteld die dat jaar behaald moeten worden. Per titel wordt door de decentrale marketingafdelingen een detailplan gemaakt waarin staat wat de marketingacties zullen zijn, wanneer die plaatsvinden en wie er verantwoordelijk voor is. Per marketeer worden doelen gesteld die gehaald moeten worden en waarop een gedeelte van het salaris gebaseerd is.

Sales

Sales is verantwoordelijk voor de advertentieomzet van SMM; hierbinnen wordt onderscheid gemaakt tussen General Interest (GI) en Special Interest (SI) titels. De afdelingen hebben elk een eigen verantwoordelijke manager die leiding geeft aan de account executives en accountmanagers. De accountmanagers die onder GI werken, zijn verantwoordelijk voor elk een eigen branche en verkopen ook advertenties voor bladen die vallen onder SI. De accountmanagers van SI zijn verantwoordelijk voor een eigen titel. Het kan dus voorkomen dat een adverteerder van SMM twee verschillende contactpersonen (accountmanagers) heeft. Zowel Business Control (BC) als de account executive binnen Sales leveren rapportages aan waarin de prestaties van accountmanagers bijgehouden worden. Er wordt hierin weergegeven hoeveel omzet/klantbezoeken/contactmomenten de accountmanager heeft behaald ten opzichte van de gestelde targets. Zodra er onder de norm gepresteerd wordt, is een rood vakje zichtbaar. De salesmanager houdt de prestaties in de gaten en wil geen prestaties onder de norm zien. Hij stuurt waar nodig direct bij. Het salaris van de accountmanager bestaat uit een vast en een variabel deel dat mede afhankelijk is van de prestaties.

SMM KPI project

Om prestatiemanagement binnen SMM te realiseren is een projectgroep opgesteld die bestaat uit twee business controllers en de afstudeerder binnen SMM en twee externe consultants, waarvan één projectleider en één SAP BW consultant. De looptijd van het project is van begin mei tot en met eind september 2007. Het is de bedoeling dat per 1 juli de eerste KPI’s opgeleverd worden en dat september en oktober gebruikt worden om de overige KPI’s te ontwikkelen en implementeren. Tevens zal dan het project overgedragen worden aan de volgende onderzoeker die kan assisteren bij het implementeren van de volgende serie KPI’s. § 4.3 Prestatiemeetsysteem

Sanoma Men’s Magazines is een bedrijf dat gekenmerkt wordt door pragmatisch denken en handelen. Het motto komt dicht in de buurt bij “A little less conversation, a little more action” (E. Presley). Bij het opstarten van een project wordt goed nagedacht over de mate waarop deze bijdraagt aan de effectiviteit en efficiëntie van de processen. Dit zijn redenen waarom gekozen is voor een bottom-up invoering van prestatiemanagement. Dit is gedaan door vanuit de processen te bepalen wat in ieder geval goed moet gaan om succesvol te zijn als organisatie. Voor aanvang van dit afstudeeronderzoek is een besluit genomen over de software die gebruikt wordt voor het opstellen van de scorecard.

11