E E N E E N M A L I G E G E Z A M E N L I J K E U I T G A V E V A N C W I , U W V E N D I V O S A - Z O M E R 2 0 0 7
CWI, UWV en de gemeente
‘Duidelijkheid voorkomt veel agressie’
En verder:
* Toonkamer toont werkwijze van de toekomst * Klanten ondersteunen klanten in Culemborg *
* Onderzoek naar klantgerichtheid aan de hand van vijf klantprincipes *
* Interviews: klantmanagers met het inschattingsvermogen van een piloot *
* Columns: de dienstverlening in 2012 *
Klantmanager Khadija Bohassani:
Binnen in de buitenwereld Het begrip klant:
verwarring alom
Klantgerichtheid nog onvoldoende in de genen
Mensen
in de keten van werk en inkomen
Uitgave
Mensen is een eenmalige gezamenlijke uitgave van CWI, UWV en Divosa, de organisatie van sociale diensten. Aan deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.
Redactie
AKO Expertgroep Klant Aan dit nummer werkten mee:
Eline van Braak, Els Kalkman, Ronald de Kreij, Piet Leenders
Eindredactie en realisatie Yolanda van Empel Cécelle Meijer
Vormgeving en opmaak
RLF Communicatieve vormgeving, Rolf Resink en Ingrid Kleine Koerkamp
Fotografi e
Bas Beentjes, Jan Lankveld, Tjitske Sluis Druk
AD-druk, Zeist Oplage 5.000
Meer informatie?
Mail naar het AKO-secretariaat, bonnee@divosa.n
4 Klantgerichtheid nog onvoldoende in
de genen
9 Klantgerichtheid krijgt langzaam maar zeker vorm
12 Het begrip klant: verwarring alom
18 Meten is weten: vijf klantprincipes
22 Klantgerichtheid in de praktijk
34 Binnen in de buitenwereld
38 Het inschattingsvermogen van een piloot
Toonkamer toont werkwijze van de toekomst
In zeven Toonkamers wordt ervaring opgedaan met de één-loket- gedachte. De aanpak is succesvol.
Lees verder op pagina 15
Samenwerken voor samenlopers Klanten die meerdere uitkeringen tegelijkertijd hebben zijn veel minder tevreden over de dienstverlening in de keten dan klanten met een enkele uitkering.
Lees verder op pagina 42
Inhoud
Redactioneel
De AKO Expertgroep Klant (zie kader), een initiatief van het Algemeen Ketenoverleg, onderzocht de afgelopen twee jaar de stand van zaken van klantgerichtheid in de keten. De expertgroep organiseerde daartoe debatten met klanten en ketenmedewerkers en bezocht en besprak lokale initiatieven. De speurtocht bleef niet beperkt tot de interactie tussen professional en klant, maar richtte zich ook op organisatie en management.
Dit magazine geeft een weerslag van die ‘stand van zaken’. Ook komen de discussies, debatten en cases aan bod die brandpunt waren tijdens de bijeenkomsten van de AKO Expertgroep
Klant. Steeds was daar weer die prangende vraag: hoe kunnen we beter inspelen op de specifi eke situatie van elke individuele klant? En waar gebeurt dat al? Maar ook: hoever gaat die klantgerichtheid?
Naast enkele knappe staaltjes van klantgerichtheid die de expertgroep tegenkwam, stuitte zij natuurlijk ook op voorbeelden en initiatieven die niet brachten wat we ervan hoopten.
Desondanks zoomt Mensen vooral in op de ‘knappe staaltjes’. Niet om een al te rooskleurig beeld te schetsen, maar bovenal om inspiratie te bieden en te focussen op wat er wél allemaal lukt.
- de redactie -
Over de AKO Expert- groep Klant
De AKO Expertgroep Klant is in januari 2006 gestart met een discussiebijeenkomst tussen klanten, uitvoerders en bestuurders van de keten. Doel: behoeften van klanten ten aanzien van dienstverlening door de keten te achterhalen en verbeterpunten te identifi ceren. Verdere verdieping is gezocht in inhoudelijke sessies met managers, klantmanagers en klanten op diverse locaties.
De kennis en ervaring die is opgedaan door de expertgroep is verwoord in de tussenrapportage
‘Klantgerichtheid SUWI-keten:
concrete verbetervoorstellen’
en is verwerkt in dit magazine.
De klant centraal, een veelgehoord begrip in de keten van werk en inkomen.
De dienstverlening aan klanten van de keten moet focussen op mogelijkheden en talenten van mensen in plaats van hun eventuele beperkingen. En deze mag al zeker niet gehinderd worden door organisatiegrenzen en/of een gebrek aan afstemming tussen de ketenpartners.
Maatwerk aan mensen, daar draait het om.
Maar hoe geven we invulling aan deze woorden? Hoe zorgen we ervoor dat het geen loze en holle woorden worden? Zoals zo vaak blijkt de praktijk weerbarstig. CWI, UWV en gemeentelijke sociale diensten lukt het nog niet om altijd de klant centraal te stellen.
‘Nu kan ik me echt richten op de klant’
Sms-en, e-mailen en realtime inzicht in de caseload, klantuitstroom en klantdossier bekijken én een elek- tronische agenda voor gemaakte afspraken. Het klantvolgsysteem is het allemaal.
Lees verder op pagina 30 Op de foto ontbreken:
Bert Pont
directeur WW bij het UWV
Dick van Maanen
hoofd sociale dienst Hilversum Tof Thissen (voorzitter):
voorzitter van Divosa en van het Algemeen Keten Overleg Hanneke Berben:
lid Raad van Bestuur CWI en lid van het Algemeen Keten Overleg
Roel in ’t Veld:
onafhankelijk adviseur
Jan Laurier:
voorzitter Landelijke Cliëntenraad
Ray Geerling:
onafhankelijk adviseur
Cécelle Meijer:
namens Monitorgroep AKO
Agressie: klantgericht werken is de beste remedie
Klantgerichtheid heeft ook grenzen, zélfs als het schort aan de dienstverlening. Voor agressieve klanten geldt: zero tolerance.
Lees verder op pagina 36
Klantgerichtheid nog
onvoldoende in de genen
Tekst: Yolanda van Empel
Klantgericht werken begint niet alleen bij het gesprek met de klant. Allereerst moet de bedrijfsvoering ingericht worden op klantgericht werken. Alleen dan kan daadwerkelijk de cultuuromslag naar klantgerichtheid gemaakt worden. Wat is daarvoor nodig?
Op tijd de telefoon opnemen, een klant niet onnodig lang laten wachten voor een afspraak en een tijdige uitbetaling van de uitkering. Het zijn slechts enkele voor de hand liggende voorbeelden van klantgericht werken. In de meeste gevallen lijkt de bal te liggen bij de ketenmedewerker die rechtstreeks contact heeft met de klant. Maar wat als een spreekuur uitloopt doordat een ketenmedewerker uitgebreid de tijd neemt om de persoonlijke situatie met een klant door te spreken? Persoonlijke aandacht, ook één van de geformuleerde klantprincipes, staat dan lijnrecht tegenover een ander klantprincipe:
tijdigheid.
Regelruimte
Een dergelijk voorval is exemplarisch voor de klem waarin veel ketenmedewerkers zitten. Van de klant wordt fl exibiliteit en creativiteit verwacht om weer op eigen benen te leren staan, maar de eigen medewerkers hebben niet altijd evenveel regelruimte om vanuit de klant te denken. Een belangrijke reden waarom ketenpartners het uitgangspunt ‘de klant centraal’ vaak nog
onvoldoende kunnen waarmaken: de bedrijfsvoering is nog onvoldoende ingericht op klantgericht werken. En zo gek is dat niet, CWI, UWV en sociale diensten zijn van oorsprong regelgestuurde uitvoeringsorganisaties, gericht op het uitvoeren van wetten. Klantgerichtheid zit kortom nog onvoldoende in de genen. Vaststellen of iemand daadwerkelijk recht heeft op een uitkering, rechtmatigheid dus, dát zit wel in de genen.
Een ander knelpunt dat klantgericht werken in de weg staat, is het spanningsveld tussen klantgerichtheid en de taakstelling van CWI, UWV en sociale diensten. Wanneer klantgericht werken betekent dat de keten ten dienste staat van de klant en (al) het handelen bepaald wordt door de klant, ontstaat er een spanningsveld met deze taakstelling.
Want zowel CWI, UWV als sociale diensten voeren door de overheid opgelegde taken uit; hun handelen is en kan dus niet voor honderd procent bepaald worden door klantgerichtheid.
Een ander knelpunt is de organisatiestructuur van de ketenpartners. CWI en UWV werden tot voor kort gekenmerkt door sterk van bovenaf opgelegde werkinstructies en werkprocessen. Er bestond weinig ruimte voor regionale en gemeentelijke vestigingen om daarvan af te wijken en op de regio of gemeente toegesneden maatwerkafspraken te maken. Bij sociale diensten, die lokaal bestuurd worden, ligt dat iets anders. Maar ook daar voeren medewerkers vaak de taken uit die zij van hogerhand opgelegd krijgen. Maar tijden veranderen, want het besef sijpelt ketenbreed door dat uniforme afspraken voor het gehele land niet altijd werken. Daarom hebben de ketenpartners in een gezamenlijk manifest onlangs nadrukkelijk gesteld dat ze de regio’s meer ruimte willen geven,
meer ruimte voor lokale aanpakken om de match tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt te bewerkstelligen.
Om klantgerichtheid meer in de genen te krijgen, is het bovenal zaak om de bedrijfsvoering en werkprocessen kritisch onder de loep te nemen en zonodig te ‘ontregelen’. Niets mag vanzelfsprekend zijn. In ieder geval mogen de werkprocessen nooit een obstakel vormen voor de primaire doelstelling:
de klant aan het werk helpen. De hamvraag is dan ook: wat betekent klantgericht werken voor de bedrijfsvoering? En de vraag die daarop volgt: kloppen de werkprocessen daar nog bij? En zonee, op welke niveaus moeten deze dan worden aangepast?
Front offi ce
Een eerste vereiste is dan natuurlijk dat het (top)management klantgericht wil werken en deze wil ook daadwerkelijk vertaalt in de wijze waarop zij ketenprofessionals aanstuurt. Pas dan ontstaat immers het draagvlak en ruimte in de organisatie om daadwerkelijk klantgericht te kunnen werken.
In de zogenaamde Toonkamers experimenteerden de ketenpartners de afgelopen twee jaar met een nieuwe manier van werken (zie artikel op pagina 15). De geijkte werkprocessen, en dan voornamelijk die ‘aan de voorkant’ van het proces (de front offi ce), zijn in de Toonkamers ontregeld en opnieuw ingericht. Belangrijk doel: één loket voor werk en inkomen. Wat voor uitkering iemand ook aanvraagt, in de toonkamers hebben klanten niet in de gaten of zij door CWI, UWV of sociale dienst geholpen worden. Ook is in de werkprocessen meer aandacht en tijd voor de zogenaamde diagnose ‘aan de kop’
van het proces. In een diagnosegesprek, waarin de klant mag rekenen op veel aandacht voor zijn persoonlijke situatie wordt direct de diagnose gesteld en vervolgens een stappenplan, ongeacht wie de uitkering of re-integratietraject verstrekt. Een klant die voor bijstand in aanmerking komt, hoeft na het diagnosegesprek dus niet meer een nieuwe afspraak met een medewerker van de sociale dienst te maken: de uitkering wordt direct aangevraagd.
Deze werkwijze is enorm tijdbesparend; het scheelt als snel een paar weken.
Kortere doorlooptijden van uitkeringsaanvragen zijn sowieso bon ton in uitkeringsland; in de meeste gevallen moet binnen twee tot vier weken een beslissing over een uitkeringsaanvraag vallen, in plaats van de geijkte zes tot acht weken.
Ook werken ketenpartners hard aan verkorte aanvraagprocedures, zoals die van de WWB. En, niet in de laatste plaats, staat de digitalisering van dossiers (het digitaal klantdossier) en uitkeringsaanvragen hoog op de agenda. Sinds 2006 kan de WW-uitkering al met succes online aangevraagd worden, met in het kielzog de WWB, die sinds begin 2007 online is aan te vragen.
Alle pijlen op de klant
Al deze projecten en initiatieven beogen hetzelfde:
medewerkers moeten via een effi ciëntere bedrijfsvoering en betere informatie- en communicatiemiddelen alle ruimte krijgen om hun pijlen op de klant te kunnen richten. Want die moet weer ‘meedoen’ aan de samenleving. Niet goedschiks danwel ‘kwaadschiks’, bijvoorbeeld via verplichte re-integratietrajecten. Niet meedoen heeft mogelijk gevolgen voor de uitkering.
Om die afspraken over de re-integratie goed te kunnen vastleggen en niet verstrikt te raken
Back offi ce: ban alle onnodige bureaucratie uit Alle genoemde innovaties en initiatieven moeten uiteindelijk via een hogere klantgerichtheid meer mensen aan het werk helpen. Of natuurlijk een uitkeringsaanvraag voorkomen. Daarvoor is het essentieel dat ook achter de schermen, in de back offi ce, klantgerichtheid hoog op de agenda staat. Dat betekent ten eerste dat alle onnodige bureaucratie uitgebannen moet worden. Ketenmedewerkers verliezen vaak veel tijd door verslaglegging, veelal in verschillende computersystemen, nodig voor verantwoording aan de accountant. Niet de accountant is echter de bepalende factor bij de inrichting van de organisatie, maar de verantwoordelijke manager. Goede afspraken met de accountant over verslaglegging zijn daarom een must, evenals een eenduidig en toegankelijk computersysteem. De accountant werkt immers in opdracht van de organisatie, en niet andersom.
Ook de van rechtmatigheid doordrenkte werkwijzen moeten de deur uit. Natuurlijk niet geheel, maar het besef dat iemand die bijvoorbeeld bijzondere bijstand aanvraagt voor een koelkast dat echt niet voor zijn lol doet, moet ook tussen de oren van de medewerkers in de back offi ce komen, die deze aanvragen beoordelen op rechtmatigheid. Want een fl itsende aanvraag aan de front offi ce, mag niet vervolgens verstrikt raken in de bureaucratische molen in de back offi ce.
Meer werken vanuit vertrouwen zou een mooi uitgangspunt zijn. Een inmiddels beroemd voorbeeld waar het management een cultuur bevordert van werken vanuit vertrouwen is de verzekeraar Interpolis.
Het roer moest daar fl ink om, zo concludeerde de bedrijfsleiding. Er werd gekozen voor een heel nieuw concept op basis van vertrouwen en het stimuleren van verantwoordelijkheid van de eigen werknemers.
De klant die schade claimt verzandt niet langer in een uitgebreid verantwoordingsproces, maar weet op voorhand dat er wordt uitgekeerd en dat er later wel een keer, steeksproefgewijs, wordt gekeken of dat wel of niet terecht is geweest.
Klant gaat voor de regel
En, ten slotte, klantgerichtheid vraagt om het uitgangspunt: de klant gaat voor de regel. Een veelgehoorde uitspraak als: ‘Sorry, ik heb de regels ook niet bedacht, ik voer ze alleen maar uit’, behoort daarmee tot het verleden. Hiervoor moeten professionals in de keten wel ruimte krijgen om hun werk te doen. Ruimte om in re- integratietrajecten van de geijkte en betreden paden te kunnen wijken, niet vast te zitten aan bulkafspraken met re-integratiebedrijven, et cetera.
Ook moeten medewerkers letterlijk meer tijd per klant krijgen. Zo hebben de ketenpartners in sommige bedrijfsverzamelgebouwen de caseload teruggebracht van meer dan 100 tot maximaal 70 tot 90 klanten. Doel: meer persoonlijke aandacht voor de klant. Dat betaalt zich uiteindelijk wel terug door een gerichtere re-integratie en dus een hogere uitstroom in de logistiek en administratie rond papieren
werkbriefjes, werken de toonkamers met een klantvolgsysteem. Met een webbased programma kunnen medewerkers sms-en, emailen en afspraken vastleggen met de klant, maar ook met re-
integratiebedrijven (zie artikel op pagina 30).
Daarnaast richten de ketenpartners in toenemende mate de fysieke en digitale werkomgeving maximaal in op klantgericht werken en op het delen van kennis en informatie met ketencollega’s. Dat betekent niet alleen domweg loketten integreren, maar ook een slimmere en betere organisatie van deze loketten. Hooggekwalifi ceerd personeel handelt liefst in het eerste (telefoon)gesprek 80% van alle binnenkomende vragen af, zo is bijvoorbeeld de doelstelling in het Activerium in Apeldoorn. Daar zijn ze bezig om te anticiperen op vragen van mensen door informatie zoveel mogelijk te clusteren rond zogenaamde life events, zoals ‘klaar met opleiding’,
‘moeite om werk te vinden’ of ‘zoekt (ander) werk’. Op deze manier kunnen mensen voor vrijwel alle vragen die bij hun life event horen terecht bij één loket.
Zonder steeds naar een ander loket of instantie doorverwezen te worden, met de bijbehorende wacht- en doorverwijstijden van dien. Bovendien hoeft iemand die net een opleiding heeft afgerond, niet ook alle voor hem niet-relevante informatie over bijvoorbeeld arbeidsongeschiktheid en/of een WW- uitkering tot zich te nemen. Ook is alle informatie, of het nu mondeling of via een brochure of internet aangeboden wordt, naadloos op elkaar afgestemd (multichanneling). Dat alles moet verdwalen in een oerwoud van informatie voorkomen, evenals het gevoel van het kastje naar de muur gestuurd te worden.
uit de uitkering, zo is de gedachte. Het management waakt er intussen wel voor dat medewerkers hun werktempo niet aan de caseload aanpassen.
Om iedere klant maatwerk te kunnen bieden, moeten ketenmedewerkers met klantcontact ook hun blikveld
10 tips
voor een bevlogen bedrijfsvoering
verbreden. En de hele cultuur op de werkvloer moet hen daartoe uitdagen. Dat betekent niet een standaardbenadering en -reportoire op alle klanten loslaten, maar kijken wie voor je ziet. En laveren: de ene keer is een klantmanager coach en de andere keer politie-agent. Want hoe goed de front- back offi ce ook is georganiseerd: alles draait om het klantcontact.
Neem de werkprocessen kritisch onder de loep: kloppen deze bij klantgericht werken? Of zijn deze bijvoorbeeld nog voornamelijk geschoeid op
rechtmatigheid? De klant en zijn proces moeten het uitgangspunt zijn.
Het klantcontact, daar draait het om. Train medewerkers in vaardigheden, en niet alleen in kennis over nieuwe wetten en regels.
Geef medewerkers de regelruimte en beslissingsbevoegdheid om klanten zo goed mogelijk te helpen. Zorg voor doorstroom in de caseload door te wisselen van klantmanager als het niet gelijk lukt met re-integratie of wanneer persoonlijkheden botsen.
Voer een personeelsbeleid waarbij niet alleen opleiding en werkervaring maatgevend zijn maar ook creatief denkvermogen en handelen.
Richt de organisatie niet alleen in op boekhoudkundige principes maar vooral op realiseerbare doelen.
Stuur de doelmatigheid op langetermijndoelstellingen en probeer niet te gaan voor kortstondige successen .
Zadel ketenprofessionals niet op met een enorme caseload, dat demotiveert.
Geef hen de tijd om ook daadwerkelijk het gesprek met de klant aan te gaan.
Uiteindelijk levert dat ook de beste resultaten op. Tijdsdruk leidt tot een verkeerde klantbejegening, die contraproductief zal werken bij het realiseren van de uitstroom of zorgdoelstelling.
Zorg voor een gezonde doorstroom in de organisatie. Neem regelmatig mensen van ‘buiten’ aan. En laat de klantmanager niet langer dan gemiddeld vijf jaar dezelfde functie bekleden.
Laat zien dat je met je tijd meegaat. Geef medewerkers de beschikking over moderne communicatiemiddelen om met de klant te communiceren, zoals sms en goede diagnose-instrumenten. Investeer ook tijdig in het eigen maken van deze instrumenten door de medewerkers (zie ook artikel over de Toonkamers).
Zoek ook bij het aanstellen van klantmanagers naar verschillende persoonlijkheden en niet naar het grijze gemiddelde. Door het voeren van een gedifferentieerd personeelsbeleid kunnen de klantmanagers door elkaar worden geïnspireerd en gemotiveerd.
Verantwoording: Dit artikel is totstandgekomen op basis van interviews en gesprekken met onder andere Theo Berben (directeur Samenleving in Apeldoorn), Ray Geerling (adviseur Werk en Inkomen en lid AKO Expertgroep Klant) en Cécelle Meijer (AKO Expertgroep Klant).
1
2 3
4 5 6 7
8
9
10
Wie is de klant?
‘De klant centraal’ is een veelgebezigde uitdrukking in de sociale zekerheid. Ik vraag mij bij een dergelijke uitdrukking altijd af: wie is de klant? Is de klant wel te defi niëren? En is er überhaupt wel sprake van een klantrelatie in de sociale zekerheid? Bij een klantrelatie in de private markt is er immers sprake van twee partijen die in vrijheid voor elkaar kunnen kiezen. In de sociale zekerheid is er van een in vrijheid te maken keuze geen sprake. De klant kan niet kiezen tussen verschillende gemeentehuizen, CWI’s, sociale diensten of UWV’s. En toch bestaat er een relatie, een relatie tussen een vragende burger en een uitvoerende
Ray Geerling
er sprake is van afhankelijke klant. De zelfredzame klant neemt en kan zijn verantwoordelijkheid zelf nemen. Hij lost in de regel zo mogelijk zijn problemen zelf op. En doet slechts in uiterste nood een beroep op de uitvoerende instanties in de sociale zekerheid. De afhankelijke klant is niet in staat, door allerlei buiten hem zelf gelegen oorzaken, zijn problemen zelf op te lossen. Deze klant doet in zijn situatie een beroep op de faciliteiten van de publieke overheid om zijn noden verregaand op te lossen. Het onderscheiden van de soorten klanten is dus van belang voor het niveau van de dienstverlening.
Wanneer de uitvoerende instantie de verschillende soorten klanten weet te onderscheiden zal de dienstverlening meer kunnen worden afgestemd op de vragende burger als klant. De effectiviteit en de effi ciency van de uitvoering kunnen hiermee worden geoptimaliseerd. Er is dan nog geen sprake van een ondernemende publieke organisatie, maar wel van instantie die weet in te spelen op de behoefte van de vragende burger. We hoeven dan niet meer te spreken over het centraal stellen van de klant, de zelfredzame klant, de vragende klant of de klant als cliënt. We zullen dan spreken van de burger en een dienstverlenende overheid, waarop in een aantal situaties noodzakelijkerwijs een beroep moet kunnen worden gedaan.
Ray Geerling,
adviseur Werk en Inkomen instantie gepositioneerd in het publieke
domein. De uitvoerende instantie dient zich dan ook bewust te zijn van de ongelijke relatie met haar klant.
Het is interessant om te beschouwen dat menig uitvoerings-organisatie zich een ondernemende dienst/organisatie noemt, zonder zich af te vragen welke klantrelatie men heeft. De uitvoerende instantie zal zich bij voortduring moeten afvragen welke soort klanten hij dient te bedienen. Wanneer er sprake is van een zelfredzame klant dient de dienstverlening op een andere wijze te worden gerealiseerd dan wanneer
Leden van de AKO Expertgroep Klant over de dienstverlening in de keten van werk en inkomen in 2012
Klantgericht werken krijgt langzaam maar zeker vorm
‘De klant centraal’, hét uitgangspunt in de keten van werk en inkomen. Ervaren klanten ook dat zij in het middelpunt staan, dat hun talenten en mogelijkheden de uitgangspunten van ons handelen zijn? Uit verhalen van klanten blijkt dat er nog veel werk te verzetten is. Maar er zijn ook hoopvolle berichten. Een impressie.
‘Stijgende lijn duidelijk zichtbaar’
Langselkaar werkende ketenpartners, bevooroordeelde dienstverlening, bulkaanpakken waar maatwerk is vereist, verplichte sollicitatietrainingen voor mensen die een eigen bedrijf willen starten. Maar ook: jobhunters die samen met langdurig werklozen werkgevers bezoeken, volop kansen om een eigen bedrijf op te starten of om een opleiding te volgen. Ketenpartners doen er alles aan om klanten zo goed mogelijk te helpen bij hun terugkeer naar de maatschappij. De ervaringen van klanten zijn wisselend, zo blijkt ook uit de verhalen van klanten. Maar er is ook goed bericht:
de stijgende lijn is daar. Klantgericht werken krijgt langzaam maar zeker vorm in de keten.
Dat de dienstverlening van CWI, UWV en sociale diensten door klanten nog niet altijd als een feest wordt ervaren, lijkt een pijnlijke constatering. Uit de SUWI-evaluatie van 2006 bleek echter ook al dat klanten de dienstverlening van de keten over de periode 2002- 2006 nog niet aanmerkelijk beter beoordelen. Om de cultuuromslag naar klantgerichtheid en ketensamenwerking te bewerkstelligen is duidelijk een langere adem nodig. Maar gelukkig zijn de eerste gunstige tekenen al daar.
Tijdens de invoering van de wet Suwi in 2002 had ketensamen- werking nog grotendeels een politieke lading. Nu, een kleine vijf jaar later, is het besef dat ketensamenwerking niet alleen een ‘moetje’
is, maar mensen ook daadwerkelijk sneller vooruit helpt, breed doorgedrongen. Ook op de werkvloer. Dat ketenpartners steeds vaker samen gehuisvest zijn in een bedrijfsverzamelgebouw helpt ook. Ketenmedewerkers kennen elkaar en hun klanten steeds beter.
Zij zoeken samen steeds vaker op creatieve wijzen naar manieren om klanten op weg te helpen. In het land schieten de gezamenlijke initiatieven als paddestoelen uit de grond (zie ook artikel over Hilversum, Enschede en Culemborg in dit magazine, red.).’
Dit vertaalt zich op den duur onvermijdelijk in een betere beoordeling van de dienstverlening. Zo peilt CWI regelmatig de klanttevredenheid. En hoewel het steeds steekproeven zijn, is de stijgende lijn duidelijk zichtbaar. Geduld is een schone zaak, blijkt eens temeer. De cultuuromslag naar klantgericht werken heeft in grote organisaties tijd nodig. Dat er altijd tevreden en minder tevreden klanten zullen zijn, daarover hoeven de ketenpartners geen illusies te koesteren. Samen hebben CWI, UWV en sociale diensten ongeveer 1,5 miljoen klanten. Laten we het daarom vooral hebben over hoe wij hen in deze tijden van hoogconjunctuur duurzaam aan werk kunnen helpen.
‘Het bedrijf waar ik voor werkte ging een paar jaar geleden failliet, dus kwam ik in aanmerking voor een WW-uitkering.
Toen ik aangaf dat ik graag als freelancer wilde startte, moest ik gaan praten met een accountmanager, naar de Kamer van Koophandel en een bedrijfsplan schrijven.
Dat kan allemaal best nuttig zijn, maar in mijn geval kost het alleen maar geld en tijd, al die trajecten en begeleiding. Ik kreeg alleen geld wanneer ik kon aantonen dat ik zelf failliet was, maar dat was ik natuurlijk niet want ik moest nog beginnen. Ook moest ik verplicht een sollicitatietraining volgen. Ook totaal nutteloos, want ik ben eigenlijk nog nooit afgewezen voor een gesprek. Dat is het probleem helemaal niet.
Ze kijken gewoon helemaal niet naar de
mens, maar eerst naar de regels. En als je
niet bij de regels past, vinden ze dat maar
lastig. Regels eerst, mensen laatst.’
Met name dat laatste, werk als norm terug in de wijk, is een grote uitdaging voor sociale diensten om kansenloosheid te doorbreken. Ik ondervond het aan den lijve. Grote bedrijven spraken in de tweede helft van de jaren negentig in cao’s af dat zij werk-leerplaatsen zouden creëeren voor jongeren. In Roermond regelden we voor twaalf werkloze jongeren uit de zogenaamde kanswijken dergelijke plekken.
Na een aantal maanden blikten we terug.
De evaluatie van een van de jongens is me bij gebleven. De eerste maanden – van december tot maart – ging het goed.
Toen de lente kwam, werd het plotseling minder. Hij leek veel minder gemotiveerd en begon er de kantjes van af te lopen. De betrokken personeelfunctionaris ontdekte dat de jongen last had van zijn eigen straat.
Als hij ’s ochtends met zijn brommertje in alle vroegte vertrok, lag iedereen in zijn straat nog op bed. Bij thuiskomst in de wintermaanden was iedereen alweer binnen. Maar toen het voorjaar werd zat iedereen bij zijn thuiskomst buiten. Hij werd pontifi caal uitgelachen: ‘Doe bis gek!
Doe wirks!’ ( jij bent gek, jij werkt). Zijn afnemende motivatie had alles te maken met het sociale netwerk dat voor hem heel bepalend was voor slagen of falen.
Ik blijf van mening dat we de kerntaak werk en inkomen pas echt goed kunnen uitvoeren als we verbindingen weten te maken met de terreinen die ik hiervoor heb genoemd. Alleen zo kunnen we voorkomen dat de leerlingen van Chrit in een rechte lijn op uitkeringsinstanties afstevenen.
Alleen zo kunnen we afrekenen met onze eigen machteloosheid: dat we pas in het geweer komen als mensen aankloppen voor een uitkering of voor een oplossing van torenhoge schulden of een dreigende huisuitzetting.
Om ons werk goed te doen en meer mensen beter perspectief te bieden, zullen we ons maatschappelijk verantwoordelijk moeten voelen voor meer terreinen dan die van werk en inkomen alleen.
Tof Thissen Voorzitter Divosa
‘Tof, ik kan je nu al voorspellen welk kind uit groep 6 of 7 jij over een jaar of tien in de Sociale Dienst tegenkomt als moeilijk bemiddelbaar of re-integreerbaar.’
Chrit, basisschooldirecteur, vertelde mij dit in 1997 toen ik wethouder was in Roermond. ‘Wat zou ‘mijn’ sociale dienst kunnen doen om dat te voorkomen?’
vroeg ik hem. Want we waren het er snel over eens dat onderwijs niet geïsoleerd het verschil kan maken voor deze kinderen. Waarom niet?
De jongens en meisjes waar Chrit op doelde, komen vaak uit huishoudens die sociaal en economisch onder druk staan. Huishoudens waar de ouder(s) geen of maar af en toe werk hebben.
Ze wonen in buurten waar de sociale
Verbindingen maken
dynamiek er niet een is van emancipatie om mee te kunnen doen, maar er een is van afgekoppeld zijn van de meest essentiële processen in de samenleving.
Ze wonen in straten waar werkloosheid al meerdere generaties lang dominant is.
Om te voorkomen dat de leerlingen van Chrit als jongvolwassenen in de bijstand zouden komen, moest ik op wijkniveau verbindingen gaan maken met leefbaarheid, met economische structuurversterking in stad en regio, met welzijn, met kansen in en door het basisonderwijs, met jeugdzorg, met armoedebestrijding, met de woningbouwcorporaties en met het terugbrengen van werk als norm in de straat en uiteindelijk in de hele wijk.
Tof Thissen
Leden van de AKO Expertgroep Klant over de dienstverlening in de keten van werk en inkomen in 2012
‘Toen bleek dat ik serieuze plannen had om een mobiel klusbedrijf te starten, kreeg ik van mijn re-integratieadviseur de kans om een klusbus te kopen en op te knappen. De lening moet ik wel terugbetalen wanneer mijn bedrijf loopt natuurlijk, maar het is voor mij de ultieme kans.
Ik was echt positief verrast door de fl exibele medewerking van mijn re-integratiecoach.’
‘Ik wil dolgraag werken. Kinderopvang is echter duur en moeilijk te vinden. Volgens CWI hoefde ik niet te solliciteren, omdat mijn kinderen onder de vijf jaar zijn. Echter, volgens mijn klantmanager bij de sociale dienst is solliciteren verplicht. Ik krijg niet echt het idee dat de twee instanties ooit mijn dossier hebben doorgesproken, nee. Volgens mij kennen de betrokken medewerkers elkaar niet eens.’
‘Als alleenstaande ouder van een pleegzoon werk ik twaalf uur per week als docent
handvaardigheid. Twaalf uur werken per week is dan veel. Ik ben vrij chaotisch. Combineren van werk, huishouden en de zorg voor mijn pleegkind vraagt best veel van mij. Ook wil ik er graag zijn voor mijn pleegkind. Op veel begrip voor mijn persoonlijke situatie kon ik echter niet altijd rekenen. Dat pushen naar werk vind ik echt vervelend. Grootste verbeterpunt in de dienstverlening is fl exibiliteit en het persoonlijke contact. Zo waardeer ik heel erg hoe de receptionist van het Activerium (het BVG in Apeldoorn) met mensen omgaat, respectvol. Ook zijn de wachttijden de laatste tijd aanzienlijk korter geworden. Zeker voor mij als werkende moeder met een aanvullende uitkering, is daardoor een bezoek beter in te plannen. Bovendien heb ik nu steeds met dezelfde persoon te maken. Dat was voorheen wel anders.’
Wist je dat..
CWI, UWV en sociale diensten hebben samen ongeveer 1,5 miljoen klanten. Daarvan ontvangen er ongeveer 300.000 een bijstandsuitkering, bijna 750.000 mensen een WIA en circa 350.000 mensen ontvangen WW. Een deel van de klanten ontvangt meer dan één uitkering, de zogenaamde samenlopers (zie artikel op pagina 42).
‘Pas geleden ben ik met een
jobhunter op gesprek geweest bij een
woningbouwvereniging in mijn woonplaats.
En met succes: twee dagen later kon ik beginnen als onderhoudsmonteur. Twee maanden met behoud van een uitkering en later met een contract. Het is een ontzettend lekker gevoel om zo snel weer aan het werk te gaan. Zonder die jobhunter was dat niet zo snel gelukt.’
Uitspraken van klanten zijn deels gebaseerd op de dvd van Radar, vier klanten en hun verhaal. Foto’s hieronder komen ook van deze dvd.
Het begrip klant : verwarring alom
In het verleden werd gesproken over uitkerings- gerechtigden of cliënten. Tegenwoordig hebben we het over klanten. Het begrip klant is in de sociale zekerheid voor velerlei uitleg vatbaar. De één ziet bij dat begrip een zelfredzame burger voor zich, die zelfstandig keuzes kan en wil maken. De ander ziet vooral iemand die afhankelijk is en die zonder hulp van buitenaf niet verder komt. Welke boodschap krijgen deze mensen van de uitvoering? Zelfredzame klanten voelen zich waarschijnlijk teleurgesteld omdat zij in plaats van keuzes vooral opdrachten krijgen. Terwijl minder zelfredzame klanten juist te weinig begeleiding krijgen, waardoor ze zich aan hun lot over gelaten voelen.
‘Een klant heeft een keus’
Veel klanten voelen zich in ieder geval geenszins als klant behandeld, zo blijkt regelmatig. ‘Een klant heeft een keus’, vertelt een klant tijdens een bijeenkomst van de AKO Expertgroep Klant. ‘Klant ben je als je eten ga kopen. Als klant van de sociale zekerheid heb je geen keus. Punt één niet omdat ik er niet voor gekozen heb om klant te zijn. En punt twee omdat ik m’n eigen boodschappenmandje niet kan vullen: het is als een groenteboer die alleen bloemkool verkoopt.’ Ook professionals zien hun klanten niet altijd als klant: ‘Een uitkering aanvragen is iets anders dan boodschappen doen’, vertelt een adviseur werk en inkomen. ‘De uitkering vraagt wat van je en dat beperkt nu eenmaal je vrijheid.’ Zelf gebruiken ze het woord klant dan ook niet. ‘Ik zet in mijn verslagen nooit ‘de klant doet’ of ‘de klant wil’.
Ik heb het altijd over ‘betrokkene’. Want dat zijn we allebei: betrokkenen.’
Ook onder bestuurders wekt het begrip klant verwarring. Hans Ouwehand, voormalig directeur AG bij UWV: ‘Het woord klant deugt niet. Dat suggereert een keuzevrijheid die er niet is. Achter dat woord klant gaat een attitudevraagstuk schuil.
Wat wij moeten leren is dat we in de uitvoering niet denken vanuit de regels, maar vanuit de vraag en de mogelijkheden van de persoon die onze diensten nodig heeft. Dat betekent dat je niet iedereen over één kam scheert, maar dat je gaat differentiëren. Dat is nieuw. En het vereist een discussie met de politiek.’
Tenenkrommende verhalen
Een opdracht waarmee de uitvoerders in de praktijk de nodige moeite hebben. De klant mag dan geen keus hebben als het gaat om de vraag of hij weer aan het werk moet, er is wel ruimte in de keus van de weg daarheen. Maar die ruimte is niet altijd duidelijk, zo blijkt uit soms tenenkrommende verhalen van klanten: ‘Er zijn verschillende mogelijkheden bij re-integratie.
Offi cieel heb je daar keus in. Maar dat was mij daarvoor dus nooit verteld.’ Een ‘collega-klant’: ‘Ik was als secretaresse in de WAO beland met rsi. Dus ik zocht iets waarbij ik van die handicap geen last zou hebben. Ik vroeg om een opleiding als facility manager. Dat was m’n vader ook en ik weet dat dat werk me ligt. Maar nee, dat kon niet, want er waren op dat moment geen vacatures. Ik werd verwezen naar de vacaturebank. Geen poging om je even op weg te helpen, geen gesprek. Ik heb dat ervaren als een groot hiaat. Uiteindelijk heb ik zelf een pedicure-opleiding betaald. Hulp krijg je niet en het beste wat je daarvan kunt zeggen is dat ze ertoe bijdragen dat je het zelf gaat doen.’ De keuzes die de uitvoeringsinstellingen zelf maken, zijn vaak niet duidelijk en lijken meer ingegeven door de categorisering van de uitvoeringsinstellingen dan door individuen en wat zij willen en kunnen.
‘De manier waarop mensen, klanten, soms van het kastje naar de muur worden gestuurd, is inderdaad een schande’, beaamt Hanneke Berben, bestuurslid van CWI. ‘Daarom zijn we ook gestopt om mensen in fases in te delen. Die benemen ons het zicht op Tekst: Piet Leenders
‘De klant centraal’. Al jaren het eerste gebod in
de uitvoering van de sociale zekerheid. Maar
zien bestuurders en uitvoerders hun klanten
als klanten? Voelen die klanten zich als klant
behandeld? Is klant wel een hanteerbaar begrip?
mensen.’ Ook Dick van Maanen, hoofd Sociale Zaken in Hilversum, en Hans Ouwehand onderschrijven die mening. Ouwehand: ‘Het probleem waar we hier steeds tegenaan lopen is dat we met z’n allen, de instituten en de burgers, de verantwoordelijkheid in het verleden teveel hebben weggedrukt. Je hebt uitvoerders die zich verstoppen achter regels en procedures en je hebt burgers die hun verantwoordelijkheid ontwijken.’
Volwassenheid in wederzijdse relatie
Niemand blijkt kortom overeenstemming te hebben over het begrip klant; noch over de defi nitie noch over de term ‘klant’. Over de inhoud van de dienstverlening en de ontwikkeling richting klantgerichtheid zijn de meningen meer eensgezind.
Er kan meer ruimte gecreëerd worden voor creativiteit waardoor uitvoerders minder in een keurslijf zitten. Dat komt ook de bejegening ten goede: als er één ding duidelijk is geworden, dan is het dat er ruimte moet komen voor volwassenheid in de wederzijdse relatie, dat wil zeggen dat de realiteit van de burger wordt erkend, maar ook die van de vraag van de samenleving aan de burger’.
Klant, cliënt,
uitkeringsgerechtigde, betrokkene, burger...?
Hanneke Berben,
bestuurslid CWI:
‘Ik wil het begrip klant niet kwijt. Met de introductie van het begrip klant wilden we die attitudeverandering naar klantgericht werken juist een duw in de goede richting geven. Pak ons dat woord nou niet af. Als wij zeggen dat de klant de maat der dingen is, is dat niets meer of minder dan een opdracht aan onszelf.
Ik wil dat jullie je klant gaan voelen.’
Tof Thissen,
voorzitter Divosa:
‘We moeten het hebben over burgers en mensen. Niet meer over klanten. Een klant heeft een keus. De overheid is monopolist, een burger die bij CWI, UWV of sociale dienst aanklopt heeft helemaal geen keus.’
Henk Snaterse,
‘klant’:
‘Een klant ben je in mijn optiek pas als mensen je echt helpen. Op het moment dat je een vast contactpersoon hebt, en alle rompslomp voorbij, voel ik me wel een klant van de keten.
Dan doen ze hun best om alle informatie over mijn persoonlijke situatie boven tafel te krijgen. Wel zou het goed zijn om een ander woord te verzinnen misschien.
Burger vind ik te algemeen, ik ben dag en nacht burger van Nederland.’
Jan Laurier,
voorzitter Landelijke Cliëntenraad:
‘Tijdens een Divosa-congres van een paar jaar geleden, viel het woord klant vaak, heel vaak. Toen ik me echter na drie dagen en avonden congresseren afvroeg, wat er in de verschillende bijdragen nu anders zou zijn als het woord klant nu vervangen zou worden door container, kwam ik tot de schrikbarende conclusie dat dit maar bar weinig zou zijn. Het ging vooral om de klant als onderdeel van een logistieke keten. ‘
Tekst: Yolanda van Empel
Moeten de uitvoerders van de sociale zekerheid spreken over klanten?
En wat is het alternatief?
Dit artikel is geschreven op basis van het debat in de Rode Hoed van de Expertgroep Klant in 2006.
Toonkamer toont
werkwijze van de toekomst
Tekst: Ronald de Kreij Fotografi e: Jan Lankveld
In zeven Toonkamers wordt
ervaring opgedaan met de één-
loket-gedachte. De aanpak is
succesvol.
Een hogere klant- en medewerkerstevredenheid.
Een effi ciëntere bedrijfsvoering. Maar bovenal: een hogere omzet en meer winst. Het zijn uitkomsten waar elke ondernemer op voorhand voor zou tekenen.
We hebben het hier echter niet over een private producent van kantoorartikelen of een verzekeraar, maar over de publieke uitvoering van de sociale zekerheid. Ook in deze sector blijkt een marktgerichte (lees: klantgerichte) aanpak heel goed te werken. Zo bewijzen althans de Toonkamers, de proeftuinen voor een nieuw integraal
dienstverleningsconcept aan werkzoekenden waarmee de ketenpartijen CWI, UWV en gemeenten de afgelopen tijd op zeven verschillende plaatsen in het land hebben geëxperimenteerd.
De eerste, uitgebreide evaluatie van de Toonkamers levert uitkomsten zoals beschreven: tevreden medewerkers; meer tijd voor klanten doordat er minder tijd gaat zitten in overdrachtmomenten;
daardoor ook tevreden klanten; minder kosten en meer maatwerk; en een snellere uitstroom van uitkeringsgerechtigden, van wie er meer doorstromen naar werk dan bij een conventionele
aanpak. Kortom: uitkomsten waar elke manager in de sociale zekerheid op voorhand voor zou tekenen. Temeer daar de ketenpartners nu hebben uitgesproken ‘dat de Toonkamers richtinggevend zijn voor de toekomst’.
Innovaties
De eerste Toonkamer stamt uit 2004 en is te vinden in Gouda. In 2005 en 2006 gingen nog eens zes Toonkamers van start in Amsterdam-Zuidoost, Apeldoorn, Den Bosch, Dordrecht, Hilversum en Zuid- Limburg/Maastricht. Zij kregen deze opdracht mee:
zoek de meest effectieve manier om mensen – al dan niet met een uitkering – aan het werk te krijgen of te houden. Een tweede, gerelateerde opdracht was het ontwikkelen van innovaties op het gebied van re-integratie, om die aansluitend in de praktijk te testen. Hiervoor werd ook de nodige ruimte geschapen: met het oog op het experimentele karakter hoefden de Toonkamers zich niet beperkt te voelen door bestaande wet- en regelgeving.
Hoewel de uitwerking per vestiging verschilt, werken de Toonkamers op hoofdlijnen hetzelfde.
Namelijk met één aanspreekpunt, één werkproces
In de Toonkamer Amsterdam-Zuidoost zitten de medewerkers van CWI, UWV en gemeente in een gezamenlijke werkruimte. De klant merkt niets meer van het onderscheid tussen de organisaties en heeft en houdt één aanspreekpunt.
en met het leveren van maatwerk. Want als je de klant zo vroeg mogelijk maatwerk biedt, zo is de fi losofi e, hoeven in een later deel van het klantproces minder uitkeringen verstrekt te worden.
Dit laatste klopt ook, blijkt nu uit de evaluatie.
Hoewel hierbij moet worden aangetekend dat vooral mensen met een WW-uitkering sneller uitstromen. Er hebben te weinig bijstandsklanten aan de experimenten deelgenomen om ook voor deze doelgroep iets te kunnen zeggen over de effecten op hun uitstroom en mogelijke preventie.
Wel is er een sterk vermoeden dat de aanpak ook bij deze groep tot betere resultaten leidt.
Belangrijk winstpunt vanuit het perspectief van de klant is dat hij zich niet meer hoeft te verdiepen in de vraag met welke organisatie hij te maken heeft.
CWI, UWV of gemeente, het maakt niet meer uit.
zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid, denken in mogelijkheden, initiatief, lef en creativiteit. Dit geldt overigens niet alleen voor de klantmanagers, maar in meer of minder mate voor alle functies. Het management bijvoorbeeld moet de veranderingen durven ondersteunen. Waar de klantmanager kiest om de klant te vertrouwen, moet het management ook vertrouwen aan deze medewerker geven.
Zo zijn er meer zaken die aandacht behoeven om het Toonkamer-concept breed te kunnen invoeren en tot een succes te maken. Denk aan de ketensamenwerking. Binnen de Toonkamers is sprake van één nieuwe front offi ce-organisatie.
Tegelijkertijd blijven gemeenten, UWV en CWI formeel aparte organisaties. In dit spanningsveld moeten de ketenpartijen elkaar zien te vinden.
Hierbij hoort ook het vormgeven van één geïntegreerde werkgeversbenadering en de afstemming van de administratieve processen.
Het laatste punt betreft belemmerende wet- en regelgeving. In de Toonkamers is gebleken dat de huidige wetgeving rond WW, WAO/WIA en WWB genoeg mogelijkheden in zich heeft om klanten naar werk te begeleiden. Het probleem zit vooral in de uitvoeringsbesluiten van de organisaties.
Alle processen zijn gebaseerd op rechtmatigheid, controleerbaarheid en gelijkheid. Zolang deze beginselen overheersen, kan er nooit maatwerk geleverd worden. Wanneer de ketenpartners iets ruimere kaders in de uitvoeringsbesluiten durven stellen, komt dit de medewerker in zijn functioneren ten goede. En de klant heeft er optimaal resultaat van.
Acht innovaties
De belangrijkste innovaties die binnen de
Toonkamers zijn gerealiseerd, hebben betrekking op:
Lekker: geen overdracht van
dossiers meer en één geautomatiseerd klantvolgsysteem
Er is één loket, één (vast) aanspreekpunt, en één geïntegreerd ketenwerkproces. De diagnose wordt aan de kop van het proces gesteld, en op basis van de uitkomsten worden korte, functiegerichte reïntegratiemiddelen ingekocht. Er vindt geen overdracht van (papieren) dossiers meer plaats, ook niet naar het re-integratiebedrijf, en er is één geautomatiseerd klantvolgsysteem.
Ook voor de medewerkers verandert het een en ander. De klantmanager is de spil in de
dienstverlening aan de klant en in de contacten met de reïntegratiebedrijven en de competentiecentra van CWI. Hij stuurt tevens de backoffi ces van gemeente en UWV aan. Daarnaast verzorgt hij maatwerkoplossingen, die niet altijd passen binnen de huidige beleidskaders. Hij moet zich positief assertief opstellen naar zowel klanten als collega’s.
Nieuw competentieprofi el
Het succes van de Toonkamers staat of valt met de medewerkers. Het nieuwe concept stelt nieuwe eisen aan hun competentieprofi el. De klantmanager maakt niet alleen individuele afspraken met de klant, maar hij ziet ook toe op de naleving en volgt de klant tijdens zijn traject bij een reïntegratiebedrijf.
Als een klant zijn afspraken niet nakomt, spreekt hij hem hier op aan. Als dit niet leidt tot verbeteringen, dan legt hij zo nodig een sanctie op.
Om dit alles te kunnen realiseren moet fl ink wat tijd geïnvesteerd worden in de ontwikkeling van de medewerkers. Kernwoorden hierbij zijn
1. Eén aanspreekpunt 2. Diagnose aan de kop van het proces
3. Eén geïntegreerd ketenwerkproces 4. Inkoop van reïntegratiemiddelen
5. Klantbenadering 6. Gedrag en houding medewerkers 7. Klantvolgsysteem 8. Werkgeversbenadering
Meer weten?
Het AKO heeft de evaluatie van de Toonkamers samengevat in de overzichtelijke brochure
‘Eindevaluatie Toonkamers; één loket voor werk en inkomen’. De brochure is te bestellen bij het secretariaat van het AKO via bonnee@divosa.nl
2040 30 40 50
50 60 70 80 90 100
Verbetering nodig
Prioriteit (in %)
Klantprincipe: % neutraal-positief Aandacht nodig
Ideale situatie Houvast
Geen aandacht nodig Tijdigheid
Persoonlijke aandacht
Evenwichtige behandeling Bereikbaarheid
fi guur 1.
‘Klantgerichte dienstverlening
betekent niet dat de klant koning is’
Meten is weten:
vijf klantprincipes
Tekst: Eline van Braak
De klantgerichtheid van de dienstverlening van CWI, UWV en sociale diensten aan werkzoekenden wordt in 2007 in alle regio’s
onderzocht aan de hand van vijf klantprinipes. De resultaten zijn nadrukkelijk niet bedoeld om locaties op af te rekenen, maar om van elkaar te leren en om samen met lokale ketenpartners de dienstverlening klantgerichter te maken.
In het Ketenprogramma 2007 legt het Algemeen Keten Overleg (AKO) de nadruk op het ‘doen’ en op het laten zien van resultaten in de regio. Door regionale prestaties en ontwikkelingen inzichtelijk te maken willen de ketenpartners de regio’s nog beter van elkaar laten leren en ervoor zorgen dat regio’s elkaar stimuleren. ‘Het doel is niet alleen de samenwerking tussen de verschillende partijen te verbeteren, want samenwerking is geen doel op zich’, vertelt Steph Smit, projectleider van het project Prestatiemeting. ‘Het gaat erom dat de samenwerking leidt tot effectieve, effi ciënte en klantgerichte dienstverlening.’
Het project Prestatiemeting heeft als opdracht deze elementen van de dienstverlening meetbaar en inzichtelijk te maken. In 2006 is door het project de zogenaamde Indicator Klantgerichtheid ontwikkeld, die de klantgerichtheidsbeleving van werkzoekenden meet. Het instrument zal dit jaar twee keer landelijk ingezet worden om een klantgerichtheidsmeting tot op lokaal niveau uit te voeren. De uitkomsten moeten bijdragen aan de verbetering van de klantgerichtheid van de dienstverlening in de keten. ‘Klantgerichte
dienstverlening betekent niet dat de klant koning is’, zegt Smit. ‘Wel hebben klant en keten bepaalde verplichtingen naar elkaar. Het gaat erom dat deze verplichtingen worden nagekomen en dat de dienstverlening zó is ingericht, dat hij voor de klant het meest effectief is.’
Totstandkoming indicator klantgerichtheid
Daarom heeft een onderzoek onder klanten van de keten plaatsgevonden. Hen is gevraagd welke eisen werkzoekenden aan de dienstverlening stellen. Uit de antwoorden die de ketenklanten gaven zijn vijf klantprincipes voortgekomen (zie ook kader):
1. Bereikbaarheid en toegankelijkheid, 2. Tijdigheid,
3. Persoonlijke aandacht & persoonlijke inbreng, 4. Houvast,
5. Evenwichtige behandeling.
Om te kunnen meten hoe klanten elk van de principes beoordelen, is een vragenlijst ontwikkeld die per klantprincipe bestaat uit een aantal
stellingen (zie kader). Klanten geven aan in hoeverre ze het met de stellingen eens zijn. Daarnaast wordt gevraagd naar het belang dat klanten hechten aan de verschillende klantprincipes. Welk principe vindt de klant het belangrijkst wanneer hij of zij dienstverlening ontvangt van de keten? De waardering van de klantprincipes kan vervolgens in een matrix worden afgezet tegen het belang dat klanten hechten aan elk van de principes. Hierdoor ontstaat de Indicator Klantgerichtheid (zie fi guur 1).
In fi guur 1 is een voorbeeld te zien van de manier waarop de indicator in beeld wordt gebracht. Hieruit is bijvoorbeeld af te lezen dat het klantprincipe
‘Houvast’ door klanten als meest belangrijk wordt gekenmerkt (prioriteit rond 45%) en dat klanten de minst neutraal-positieve ervaringen met dit principe hebben (rond de 65%). De assen van de matrix (oranje lijnen) geven de norm aan die de keten zichzelf stelt. Deze staat overigens niet vast en kan schuiven al naar gelang de lokale situatie. Er is geen landelijke norm gesteld en er is lokale ruimte de eigen ambitie te defi niëren volgens de lokale behoefte. Uit de matrix in fi guur 1 is volgens de hier gehanteerde ambitie af te lezen dat verbetering van het klantprincipe ‘houvast’ nodig is.
Metingen
Tot nu toe is het meetinstrument op verschillende locaties, waaronder enkele Toonkamers (zie ook pagina 15), ingezet. Dit jaar wordt door het project Prestatiemeting nog meer ervaring opgedaan met het ontwikkelde instrument. Zowel in het voorjaar als in het najaar van 2007 zal een landelijke dekkende meting worden uitgevoerd, die resultaten tot op lokaal niveau oplevert. De eerste resultaten dienen als nulmeting. Naast een landelijke rapportage, krijgen alle locaties (op het niveau van de CWI-vestiging) een rapportage met eigen, lokale resultaten. De lokale rapportage kan als uitgangspunt dienen voor het gesprek dat ketenpartners op lokaal niveau voeren over de verbetering van de klantgerichtheid van hun dienstverlening.
Het afl ezen van de indicator:
1e kwadrant ‘verbetering nodig’:
als belangrijk genoemd door klanten, maar door weinigen van hen positief/neutraal beoordeeld.
2e kwadrant ‘aandacht nodig’:
punten die door weinig klanten positief/neutraal worden beoordeeld en waar klanten minder prioriteit aan geven.
3e kwadrant ‘geen aandacht nodig’:
veel klanten hebben neutraal/positieve ervaringen, maar geven weinig prioriteit aan deze punten.
4e kwadrant ‘ideale situatie’:
klanten vinden deze onderwerpen van de dienstverlening belangrijk en ze zijn er neutraal/
positief over.
V oorbeeld
Het project Prestatiemeting gaat aan de hand van de eerste resultaten met enkele locaties het gesprek aan over hoe de dienstverlening te verbeteren met behulp van de meting. CWI regio Maasland, waar onder andere de gemeente Oss onder valt, heeft zich als één van de eerste aangemeld voor deze verdiepingsslag. Met het Werkplein Maasland waren zij eerder al betrokken bij de lokale metingen.
‘Werkplein Maasland heeft klantgericht werken hoog in het vaandel staan’, vertelt Nol de Jong, CWI vestigingsmanager Maasland. ‘Of we op dat gebied
De klantprincipes
1. Bereikbaarheid & toegankelijkheid Informatie over het aanvragen van een uitkering en het zoeken naar werk is
beschikbaar en begrijpelijk. Het is duidelijk hoe, waar en bij wie werkzoekenden de juiste informatie kunnen vinden.
2. Tijdigheid Ketenpartners zijn met zowel dienstverlening als informatie op tijd. Zij handelen afspraken af binnen de toegezegde termijn.
3. Persoonlijke aandacht & De klant wordt serieus genomen in de aandacht die hij van de ketenpartners krijgt persoonlijke inbreng en de aandacht is voldoende gericht op de persoonlijke situatie van de klant. De
klant krijgt ruimte voor eigen inbreng tijdens het re-integratieproces en bij het zoeken naar werk.
4. Houvast De ketenpartners bieden voldoende ondersteuning (motivatie, hulp, vacatures) bij het vinden van werk en houden zich aan afspraken omtrent de uitkering.
5. Evenwichtige behandeling Binnen de dienstverlening van de ketenpartners bestaat er een goed evenwicht tussen de nadruk op de rechten (ondersteuning) en de plichten van de klant.
slagen moeten we van onze klanten horen. Daarom zijn we benieuwd naar de resultaten en willen we deze graag inzetten om onze dienstverlening te optimaliseren.’ In overleg met de locaties wordt ook bekeken welke rapportagevorm hiervoor het meest bruikbaar is. Daarnaast wordt de afstemming en integratie met de bestaande meetinstrumenten in de keten onderzocht. Ook wordt bekeken wat de mogelijkheden zijn om tot een Indicator Klantgerichtheid van dienstverlening aan werkgevers te komen.
De stellingen behorend bij het klantprincipe Bereikbaarheid en toegankelijkheid
1. Toen ik mij meldde bij een van de organisaties voor werk en inkomen (CWI, UWV of sociale dienst) is duidelijk verteld hoe de aanvraag van mijn uitkering verder zou verlopen.
2. Ik vind de informatie over werk zoeken en over mijn uitkering onduidelijk.
3. Als ik een vraag heb over mijn uitkering dan weet ik waar of bij wie ik antwoord kan krijgen.
4. Als ik een vraag heb over werk zoeken of over mijn uitkering dan word ik, zonodig, juist doorverwezen.
5. Toen ik mij meldde bij een van de organisaties voor werk en inkomen (CWI, UWV of sociale dienst), is mij duidelijk verteld hoe ik hulp kon krijgen bij het zoeken naar werk.
Helemaal mee eens
< >
Helemaal mee oneens
Helemaal mee eens
< >
Helemaal mee oneens
Helemaal mee eens
< >
Helemaal mee oneens
Helemaal mee eens
< >
Helemaal mee oneens
Helemaal mee eens
< >
Helemaal mee oneens
Wat zou het goed zijn als deze impressie in 2012 bewaarheid wordt. Volgens mij is het mogelijk dit wensbeeld te realiseren.
We moeten dan wel een bijdrage willen leveren aan de versterking van een groeiende onderstroom in onze maatschappij. Een onderstroom waarin het geluid doorklinkt dat we anders moeten omgaan met onze natuurlijke hulpbronnen, dat we anders moeten omgaan met elkaar. Een onderstroom waarin andere woorden dan geld, macht en quick-wins belangrijk zijn.
Een onderstroom in organisaties waarbij duurzaamheid, vakmanschap, authenticiteit, zingeving en ruimte op basis van vertrouwen centraal komen te staan. De noodzaak dat het zo niet langer kan en dat er wat moet gaan veranderen wordt steeds duidelijker. Ook Nederlands laatste regeerakkoord ademt de bedoelde sfeer.
Er worden steeds meer kritische vragen gesteld over de rol die organisaties spelen en hun verantwoordelijkheid voor hun omgeving, medewerkers en overige belanghebbenden. We zullen meer en meer af moeten van plannen van aanpak, recepten, procedures, methoden, dogma’s en rigide richtlijnen. Mensen, in de sociale zekerheid, moeten weer geprikkeld worden om mee te denken, resultaten ten gunste van anderen te willen halen en alles uit zichzelf te willen halen om het onmogelijke waar te maken.
Een utopie? Kom nou, wij weten wel beter. Dus schouders eronder. Sociaal Nederland is het waard!
Bert Pont UWV
Directeur Divisie WW Klant: Ik heb er echt wat aan gehad, die
ketencoach.
Ketencoach: Wij stellen hoge eisen aan onszelf en aan de klanten, dat moet ook wel wil je echt werk maken van je professie.
Klant: Die ketencoaches staan er stevig in, leggen de lat hoog. Maar goed, dat mag ook wel, het gaat over mijn maatschappelijke betrokkenheid en bijdrage. Ik ervaar betrokkenheid en een correcte respectvolle houding.
Onze klant in 2012:
een impressie
Ketencoach: Ik denk de afgelopen jaren te zijn uitgegroeid tot een verantwoord handelend publieke ondernemer; de klant profi teert daar optimaal van.
Minister: De klanten zijn tevreden, de uitstroom is hoog, de programmakosten dalen, de solidaire strohalm van de maatschappij staat fi er overeind, mijn ketencoaches leveren een essentiële bijdrage aan de ontwikkeling en groei van werkzoekend Nederland: een compliment is meer dan op zijn plaats!
Bert Pont
Leden van de AKO Expertgroep Klant over de dienstverlening in de keten van werk en inkomen in 2012
Klantgerichtheid
in de praktijk
Bereikbaarheid en toegankelijkheid, tijdigheid, persoonlijke aandacht en inbreng,
houvast en een evenwichtige behandeling. Dé basisprincipes van klantgericht werken (zie voorgaand artikel). Het lijken misschien voor de hand liggende uitgangspunten. Maar hoe breng je ze in de praktijk? De AKO Expertgroep Klant licht enkele praktijkvoorbeelden uit.
Groepsdynamiek met plussen
‘Het overkomt de beste’
Tekst: Ronald de Kreij en Yolanda van Empel Fotografi e: Tjitske Sluis
klanten.
De aanpak heeft de naam Werken aan Werk meegekregen en bestaat uit de verplichting aan groepen van steeds vijftien klanten om gedurende acht weken vier dagdelen per week deel te nemen aan de Toonkamer. Dat betekent dat ze worden geacht aanwezig te zijn in de speciale groepsruimte met pc’s met internetaansluiting om onder
begeleiding van coaches werk te zoeken. Zonodig worden tests, scholing, een sollicitatietraining of een werkstage aangeboden. Ook worden groepsgewijs sollicitatiegesprekken geoefend. Na vier weken volgt een tussenevaluatie.
Succescijfers
In de praktijk vinden de meesten, 70 procent volgens Smit, ongeacht hun uitkering en achtergrond binnen de genoemde acht weken een baan. Hoewel het project begin dit jaar formeel is afgesloten, gaan de ketenpartners door met de aanpak. ‘Wegens succes geprolongeerd’, zegt Smit.
Enkele cijfers die het succes onderstrepen. De doorlooptijd voor uitstroom is gemiddeld 13 weken in plaats van 24 weken regulier. De uitvoeringskosten zijn door de groepsgewijze aanpak fors lager, evenals de trajectkosten. Die bedragen 18 procent van wat er aan één op één trajecten wordt uitgegeven. De caseload van de ketenregisseurs is bovendien beperkt en
‘Individuele groepstraining’, heet de aanpak in de Hilversumse Toonkamer. Met als uitwerking dat ook klanten elkaar gaan stimuleren bij het vinden van werk.
De individuele groepstraining die de Hilversumse Toonkamer klanten aanbiedt is een succes, zegt manager Frontoffi ce Reïntegratie Marry Smit. De groepsgewijze begeleiding startte begin 2006 in het kader van het Toonkamer-project (zie artikel op pagina 15) met 120 klanten, eind 2006 was het project al uitgebreid naar 300
Houvast bieden
Eén van de vijf klantprincipes is: houvast bieden. Daarmee wordt bedoeld dat klanten daadwerkelijk en actief worden geholpen, bij voorkeur door één vast contactpersoon, bij het zoeken naar en het vinden van werk. De klant moet er bovendien op kunnen rekenen dat medewerkers van de keten zich aan hun afspraken houden, net zoals de klant dat moet doen.
overzichtelijk met 30 tot 40 personen per coach tegenover gemiddeld 100 personen regulier. En tot slot is het aantal uren dat de coaches aan de klanten besteden vele malen lager. De doorstroom is dus groter.
ABC
De Hilversumse aanpak is wat Smit noemt ‘een ABC- tje’. Oftewel: Aandacht, Beweging en Communicatie.
‘Daar draait het om. Eén aanspreekpunt, maar tevens de aandacht van andere coaches. Duidelijkheid ook door duidelijk te communiceren. De beweging ontstaat dan vanzelf.’
De groepen worden altijd door twee coaches begeleid. Ook geven de deelnemers elkaar feed back.
Zonodig begeleiden de coaches de deelnemers ook individueel. ‘Daarom hebben we het ook over een
‘groepsgewijze individuele benadering’, licht Dick van Maanen, hoofd Sociale Zaken in Hilversum, toe.
‘Iedere ketenprofessional kijkt op een andere manier naar klanten. De coaches hebben verschillende achtergronden, soms zijn het arbeidsdeskundigen of re-integratiecoaches dan weer klantmanagers of arbeidsadviseurs. De coaches kennen bovendien alle klanten en geven ook elkaar voortdurend feed back. Dat maakt een snelle bijstelling van de aanpak mogelijk.’
Houvast
Maar het belangrijkste is volgens zowel Smit als Van Maanen misschien nog wel dat er al doende een bepaalde groepsdynamiek ontstaat die bijzonder motiverend werkt. ‘De groepsdynamiek maakt dat de klanten houvast hebben aan elkaar en aan de coaching die zij krijgen.’ Met als gevolg dat ook de klanten elkaar onderling gaan stimuleren en een
van hen bijvoorbeeld een workshop voor de groep verzorgt. Ook geven de deelnemers elkaar feed back.
‘Dat is een extra plus, lijkt me.’
Bijkomend voordeel is dat de coaches de klanten op een bijzondere manier beter leren kennen. ‘Je ziet ze niet alleen in een gesprek één op één’, zegt Smit,
‘maar ook in groepsverband, terwijl ze bezig zijn met van alles en nog wat. Daardoor kom je te weten wat ieders sterke, maar ook hun zwakke kanten zijn. En dus weet je ook wat iemand nog mist en waar je versterking op in moet zetten.’
Hilariteit
De groepstrainingen houden deelnemers een spiegel voor. ‘Veel mensen zitten hier in het begin met tegenzin, omdat de training verplicht is’, vertelt Van Maanen. ‘Maar gaandeweg worden de meesten enthousiast. Bovendien zien mensen meestal snel in dat er in de trainingsruimte meer terechtkomt van het zoeken naar werk.’ Zo zorgt een nagespeeld sollicitatiegeprek bijvoorbeeld vaak voor veel hilariteit, maar is juist daardoor ook leerzaam.
Deelnemers weten: iedereen worstelt met dezelfde dingen.’ Daarom is ook bewust gekozen voor een gemêleerde groepssamenstelling: jong, oud, hoog- en laagopgeleid, alles zit samen in een groep. Van Maanen: ‘Zo koppelen we mensen aan elkaar. De hoogopgeleide ziet dat het vreemd is dat hij geen werk heeft. De lager opgeleide vraagt zich af hoe het kan dat een advocaat zonder werk zit, en ziet: het overkomt de beste. Zo kunnen deelnemers zich aan elkaar optrekken. We zien gewoon dat ze veel aan elkaar hebben.’
Een klant over de groepsaanpak
‘Toen ik bij de aanvraag van mijn uitkering hoorde dat ik verplicht enkele dagdelen aanwezig moest zijn, vond ik dat echt hinderlijk. Maar het moest. Nu geef ik eerlijk toe: de aanpak heeft ook voordelen. Vier ochtenden in de week drie uur in de Toonkamer naar werk zoeken geeft me een dagritme. In de trainingsruimte liggen alle kranten en tijdschriften waar vacatures in staan en op het internet kun je zoeken op alle vacaturesites. Ideaal.
Ook zijn er voorbeelden van sollicitatiebrieven. Verder is het een individueel gebeuren. De coaches zijn op de achtergrond aanwezig. Onderling ontstaan er wel leuke situaties. Je weet van de meesten naar wat voor baan ze op zoek zijn, en geeft elkaar tips. Zo stuitte ik pas op een vacature voor een bloembindster, precies de functie waar een ‘mede-cursist’ naar op zoek was. Het is niet altijd bingo, maar je leeft wel met elkaar mee.’
Groepsgewijze aanpak in Hilversum. Klanten zoeken samen naar werk.
Klanten ondersteunen klanten
Tekst: Yolanda van Empel en Piet Leenders
Langdurig uitkeringsgerechtigden werden tot voor kort in Huizen, Zaanstad en Purmerend extra begeleid door een andere uitkeringsgerechtigde, een gids.
Gidsen vonden zelf vaak een baan, terwijl hun reizigers actiever werden en doorstroomden tot gids. Zo is de cirkel rond. Het gidsenproject was een pilot in 2005-2006 en krijgt in 2007 landelijke vorm in Maatschappelijke Activerings Centra.
Het gidsenproject koppelt klanten aan elkaar.
Alleen gaat het hier niet om klanten die samen aan een traject deelnemen, maar om werkzoekenden (gidsen) die andere werkzoekenden (reizigers) begeleiden en activeren. De gidsen worden op hun beurt groepsgewijs ondersteund door Radar, bureau voor sociale vraagstukken. De gidsen hebben een eigen werkplek waar zij met hun reizigers kunnen werken. Ook hebben zij een kantoorruimte met ontvangstruimte.
Op sleeptouw
‘Het gidsenproject is met enthousiasme begroet’, vertelt projectcoördinator Henrie de Jong. ‘De resultaten zijn ook goed. En dan heb ik het niet alleen over het aantal klanten dat een baan vindt.
Gidsen krijgen vooral veel inzicht in de specifi eke behoeftes van mensen die al lang een uitkering ontvangen. Zo zijn er voorbeelden van mensen die maandenlang het huis niet uitkwamen en de boodschappen door de buurvrouw lieten bezorgen. Een gids neemt een klant op sleeptouw, in dit geval bijvoorbeeld door samen lange wandelingen te maken.’ Een gids stuit kortom vaak op zorgvragen waar mensen niet mee naar buiten durven te komen en die daardoor niet altijd bij ketenmedewerkers aan het licht komen. De Jong:
‘Soms blijkt acuut hulp geboden, bijvoorbeeld bij ernstige vervuiling, dringend gewenste aanpassing van de woning, of het aanmelden bij een zorg- of hulpverleningsinstantie.’
Beter beslagen ten ijs
En dat is niet alles wat gidsen doen. Ook helpen zij hun klanten met praktische zaken. Maar wat is nu het verschil met het werk van klantmanagers, re- integratiecoaches of adviseurs werk en inkomen? ‘Wij doen iets wat aan het werk van ketenmedewerkers vooraf gaat’, licht een gids toe. ‘Wij maken als het ware een begin door met mensen te verkennen wat ze zouden willen en samen te zoeken naar aanknopingspunten om dat te bereiken.’ Een andere gids: ‘Het verschil met ketenmedewerkers is dat wij meer tijd hebben en dat we praten op basis van gelijkwaardigheid:
we proberen mensen niet ergens heen te duwen op straffe van een korting. Doordat we meer tijd hebben, kunnen we klanten helpen met bepaalde stappen. Bijvoorbeeld met kinderopvang. Dat is niet alleen een kwestie van tijd. Ik ga geen kinderopvang voor mensen regelen, ik vertel ze alleen dat het verstandig is, en waar ze moeten wezen. Het is hun verantwoordelijkheid. Vaak snappen mensen niet hoe ze het moeten doen. Dan komt er niets van terecht en vervolgens lopen ze bij UWV of sociale dienst tegen een korting aan. Daarom lopen wij met ze mee. En het werkt, want door onze hulp komen ze bij ketenmedewerkers wat beter beslagen ten ijs.’
Ook voor gidsen zelf blijkt het gidsschap goed voor het zelfvertrouwen, en via die weg ook voor de zelfredzaamheid. De Jong: ‘Laatst kreeg ik een telefoontje van een gids, die nu trainer is en een baan heeft met verantwoordelijkheid. Vaak zijn het mensen die veel capaciteiten hebben, maar een impuls, een prikkel nodig hebben.’
Tip van gidsen aan ketenmedewerkers
‘Wij maken een lijstje van onze sterke punten. Op die manier kijken we wie het best bij welke reiziger past. Dat zouden ketenmedewerkers als klantmangers, re- integratiecoaches of adviseurs werk en inkomen ook moeten doen.’
Langdurig werklozen helpen andere langdurig werklozen op weg in Culemborg
