herontwerp logistieke besturing

(1)

herontwerp logistieke besturing

informatie over stoelen en banken bij meubelfabriek Marko Veendam

JO van der Meijden

(2)

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag.

Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

herontwerp logistieke besturing

informatie over stoelen en banken bij meubelfabriek Marko Veendam

Rijksuniversiteit Groningen Marko BV

begeleiders:

J Slomp

W Klingenberg

cluster ontwerp van

productiesystemen

begeleiders:

WJP Westerbos

directeur

J van der Woude

hoofd productie & logistiek

Veendam, juli 2004

(3)

Samenvatting

Versie 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 ⁱⁱⁱ

\\Veens01\Data\Interne Onderwerpen\Afstuderen\JotM\Onderzoeksverslag\Onderzoeksverslag.doc

Samenvatting

Dit verslag beschrijft de uitwerking van de afstudeerstage van Jot van der Meijden bij Marko BV te Veendam, in de periode van september 2003 tot en met juni 2004.

De directe aanleiding voor dit onderzoek is dat het bedrijf in 2002 en 2003 verliezen heeft geleden.

Hiervoor zijn twee belangrijke oorzaken: de markten waarop het bedrijf actief is, zijn sterk teruggelopen en de efficiency van het primaire proces is onvoldoende. Verbetering van het eerste punt is afhankelijk van macro-economische groei en wordt voor 2004 nog niet verwacht. Verbetering van het tweede punt vormt de doelstelling van dit onderzoek.

Concreet is vanuit de directie de vraag gesteld om te onderzoeken wat de opties zijn voor: aanpassing van het productenpakket (o.b.v. verkoopaantallen, -trends en marge), wel of niet maken van specials, standaardisatie van componenten, uitbesteding van werkzaamheden, bezettingsmodellen voor de productie, lay-out van de productie en investeringen.

Bij de beantwoording van deze vragen heeft veelvuldig het probleem zich voorgedaan, dat er weinig informatie beschikbaar is over het functioneren van de productie. Het probleem daarvan is dat niet exact duidelijk is welke productfamilies wel, niet of in welke mate winstgevend zijn, wat precies de invloed is van seriegroottes op de marge of hoe medewerkers/bewerkingen presteren.

De gestelde vragen kunnen allemaal met een afzonderlijk onderzoek beantwoord worden. Om tot een concreet en samenhangend onderzoek te komen is de onderzoeksvraag daarom zo breed mogelijk gesteld: “op welke manieren kan het primaire proces van Marko worden veranderd, teneinde de efficiency daarvan te verbeteren?”.

De uitwerking van deze vraag is tweeledig. Een voorwaarde voor het verbeteren van de efficiency is dat nauwkeurige informatie beschikbaar is over de prestaties in het primaire proces. Een belangrijk deel van het onderzoek is gewijd aan het beschikbaar krijgen hiervan. Deze uitkomst is zowel strategisch (problemen en de ernst daarvan kunnen inzichtelijk worden gemaakt) als operationeel (effectieve sturing van afdelingen/ medewerkers) van belang, en voor korte en lange termijn van toepassing.

Naast deze informatievoorziening is een ontwerp gemaakt voor de logistieke besturing van het primaire proces, waarmee daadwerkelijk de efficiency daarvan verbeterd kan worden. Deze oplossing is strategisch en van toepassing op de korte en middellange termijn.

Een andere mogelijkheid voor verbetering van de efficiency is de inrichting van de productie (strategisch, middellange termijn), deze mogelijkheid wordt in dit onderzoek echter niet behandeld.

In overleg is overeengekomen de opdracht op deze wijze uit te werken; ondanks dat hierdoor niet alle

concreet gestelde vragen beantwoord worden.

(4)

Samenvatting

Versie 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 ^iv

Informatie

Er is een database beschikbaar gemaakt met gegevens uit de productie over productieorders en daaraan gekoppeld gegevens over productiekenmerken en financiële gegevens. Directe uren zijn (of worden sinds 2004) geregistreerd in de database van het ERP systeem. Echter, omdat deze database niet direct benaderbaar is, is een vertaalslag gemaakt naar een andere database. Met deze database kan bijzonder flexibel elke relatie tussen kenmerken van productieorders worden geanalyseerd. Op basis daarvan kan inzicht worden verkregen in systeemdynamica en kunnen problemen/aandachtspunten worden gesignaleerd.

Een van de geconstateerde problemen m.b.t. het teruglopen van de efficiency, is dat de productiviteit per werknemer (in eindartikelen gemeten) in enkele jaren met ca. 30% is teruggelopen. Bij de aansturing van afdelingen is het bijzonder lastig om hier concreet op in te grijpen, doordat het functioneren van die afdelingen niet systematisch wordt gemeten dan wel gerapporteerd. Sturing vindt daardoor plaats op waarneming en onderbuikgevoel.

Om dit probleem op te lossen zijn prestatie indicatoren gedefinieerd. Deze meten parameters die informatie geven over kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en efficiency en kunnen wekelijks worden gerapporteerd aan de verschillende groepsleiders. Door het meten en terugkoppelen van prestaties, in combinatie met wenselijke of niet-wenselijke gevolgen, worden afdelingen en/of medewerkers in de richting van organisationele doelstellingen gestuurd.

Logistieke besturing

Naast ondersteuning voor strategische keuzeprocessen en operationele aansturing van afdelingen, is er een ontwerp gemaakt voor verandering van de logistieke besturing (production planning and control) van het primaire proces. Dit herontwerp is opgedeeld in twee fases, omdat in de aanloop naar en tijdens de seizoenspiek niet het risico mag worden genomen dat de productie wordt verstoord door ingrijpende veranderingen.

In “Fase I” wordt een aantal veranderingen aan de huidige werkwijze voorgesteld, teneinde synergievoordelen te realiseren en de noodzaak tot afstemming tussen afdelingen te doen afnemen.

Het invoeren van deze veranderingen brengt weinig/geen risico met zich mee m.b.t. het functioneren van de afdelingen.

In “Fase II” wordt de positie van klantorder ontkoppelpunten heroverwogen, zodat die het beste aansluiten bij de operationele- en vraagkarakteristieken van de afdelingen en bewerkingen. Er is voor gekozen om de eerste afdelingen (enkelvoudige halffabrikaten) per deelproces voorraad gestuurd te laten werken en alle overige afdelingen klantorder gestuurd.

Na het positioneren van de ontkoppelpunten is de aansturing van de voorraad- en klantorder gestuurde afdelingen opnieuw ontworpen. Zowel voorraad- als klantorder gestuurde afdelingen worden d.m.v.

MRP aangestuurd. In voorraadgestuurde afdelingen zijn seriegroottes/voorraadniveaus van het

grootste belang en in klantorder gestuurde afdelingen staan een korte doorlooptijd, het minimaliseren

van steltijden en een hoge leverbetrouwbaarheid centraal.

(5)

Samenvatting

Versie 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 ^v

Resultaat

Het resultaat van de verbeterde informatievoorziening op zowel strategisch als operationeel niveau, is dat effectiever gestuurd kan worden en dat inzicht wordt verkregen welke processen verbeterd dienen te worden. Door de cijfermatige onderbouwing kan achteraf worden beoordeeld hoe effectief een maatregel is geweest.

Het resultaat van het herontwerp voor de logistieke besturing in “Fase I” is het realiseren van een aantal synergievoordelen en het laten afnemen van de noodzaak tot onderlinge afstemming tussen verschillende afdelingen om een goede leverbetrouwbaarheid te kunnen garanderen.

“Fase II” resulteert in een afname van voorraden/voorraadpunten en onderhanden werk stroomafwaarts en de mogelijkheid voor het realiseren van een levertijd van 2 weken (i.t.t. de huidige 6 weken).

De oplossingen die in de twee fases worden voorgesteld sluiten goed bij elkaar aan. Het is een bekend verschijnsel dat werknemers in een organisatie weerstand hebben tegen veranderingen ([9] Kreitner).

Deze weerstand wordt sterker naarmate dienstverbanden langer duren (wat bij Marko veelvuldig

voorkomt). Door de gefaseerde invoering, met relatief kleine aanpassingen in Fase I, kan deze

weerstand gedeeltelijk worden weggenomen.

(6)

Voorwoord

Versie 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 ^vi

Voorwoord

Deze scriptie is het verslag van de stage door Jot van der Meijden, die de afronding vormt voor de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. De stage heeft tien maanden geduurd en is volbracht in de periode september 2003 t/m juni 2004. De stage heeft een volledig academisch jaar geduurd, omdat het zgn. extra jaar TBW is gevolgd, wat voor een derde bestaat uit afstuderen.

Voor de auteur is dit het tweede afstudeertraject; deze studie is een vervolg op het diploma HTS werktuigbouwkunde, dat in 2000 aan de Hogeschool van Utrecht is behaald.

De afstudeerstage is bedoeld als proeve van bekwaamheid over (een deel van) de geleerde theorie uit de studie en de kunde tot praktische toepassing daarvan. Daarnaast is de afstudeerstage een eerste aanraking voor de student met de praktijk in bedrijven.

Hoewel dit voor mij een tweede aanraking was, heb ik voornamelijk heel erg veel geleerd over het verkrijgen van informatie en het interpreteren van persoonlijke (politieke) meningen in een bedrijfssituatie.

Het belangrijkste verschil met de voorgaande afstudeerstage is dat hier minder geplaveide wegen zijn bewandeld en de te volgen aanpak van tevoren niet vast stond.

Leeswijzer

De kern van dit onderzoek is opgenomen in het verslag zelf. Voor uitgebreide uitwerkingen of lezers met specifieke interesses zijn enkele onderwerpen uitgebreid uitgewerkt in de bijlagen. Waar relevant zijn de hoofdstukken in deel II en III afgesloten met een samenvatting.

Het verslag is verdeeld in 4 delen:

-

Deel I: bedrijfsanalyse: beschrijving van producten, markten en productiestructuur,

-

Deel II: onderzoeksopzet: probleembeschrijving, probleemstelling en vraagstelling,

-

Deel III: uitwerking van het onderzoek en

-

Deel IV: bijlagen.

(7)

Voorwoord

Versie 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 ^vii

Dankwoord

Ten eerste wil ik alle mensen bedanken, die hebben bijgedragen aan de uitvoering van mijn onderzoek en het tot stand komen van dit verslag.

In het bijzonder wil ik bedanken:

Jannes Slomp voor de begeleiding vanuit de universiteit;

Wim Westerbos voor de begeleiding en het aannemen van mij voor deze opdracht;

Jeroen van der Woude voor de goede ideeën waar we toe zijn gekomen;

Ger Hakkenes voor zijn hulp ondanks zijn eigen drukte.

Verder wil ik bedanken:

Aly Bos, Erik Bakker, Hans Fekkes en

Sander Roelfsema voor de inspiratie,

Warse Klingenberg voor de begeleiding vanuit de universiteit en

Hanry de Beer van Onestop Hoofddorp voor het drukwerk.

(8)

Terminologie

Versie 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 ^viii

Begrippen

Cognos merknaam voor software waarmee een database geanalyseerd kan worden.

Geleideblad afdruk van een productieorder t.b.v. productiemedewerkers.

Groepsleider verantwoordelijke voor één of meer productieafdelingen.

Leerlingset tafel en stoel, speciaal voor het onderwijs.

Logistieke besturing production planning and control, het integrale ontwerp van de productie- besturing.

Prodin merknaam van het ERP pakket dat bij Marko wordt gebruikt.

Terugwinning in de poederstraat kan poeder dat niet aan een product heeft gehecht (overspray) worden hergebruikt indien de poedercabine van tevoren goed wordt schoongemaakt. Deze werkwijze wordt poedercoaten met terugwinning genoemd.

Voorlooptijd de tijd vanaf het bestellen t/m het afleveren van de order.

Afkortingen

CRP capacity requirement planning ERP enterprise resource planning EOQ economic order quantity fte full time equivalent MPS master production schedule mrp material requirement planning MRP manufacturing resource planning MTO make to order

KOOP klantorder ontkoppelpunt

OP ontkoppelpunt

PBC period batch control

SMED single minute exchange of dies

VMS variabel montage systeem

WLC workload control

(9)

Inhoud

Versie 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 ^ix

Inhoud Samenvatting ...3

Voorwoord... vi

Deel I. Analyse Marko BV...1

1 Marko BV ...1

1.1 Marko in cijfers ...2

2 Producten/markten...4

2.1 Producten ...4

2.2 Markten ...5

3 Het primaire proces ...6

3.1 Productie ...6

3.1.1 Afdelingen ...6

3.1.2 Productieaantallen ...7

3.1.3 KOOP...7

3.1.4 Routing ...7

3.1.5 Bottlenecks...8

3.1.6 Kwaliteit...8

3.2 Productiebesturing ...8

3.2.1 Prodin ...8

3.2.2 De planning ...9

3.2.3 MRP systematiek ...9

3.2.4 Voorraden ... 10

3.2.5 Synergie... 10

Deel II. Onderzoeksopzet...12

4 Probleembeschrijving... 12

4.1 Probleemsamenhang ... 12

4.2 Functioneel probleem ... 13

4.3 Managementinformatie ... 13

4.4 Logistieke besturing ... 14

4.5 Productiestructuur... 16

4.6 Samenvatting ... 16

(10)

Inhoud

Versie 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 ^x

5 Onderzoek... 17

5.1 Probleemstelling ... 17

5.1.1 Doelstelling... 17

5.1.2 Vraagstelling... 18

5.2 Deelvragen... 18

5.3 Randvoorwaarden ... 18

Deel III.Onderzoek...19

6 Managementinformatie ... 20

6.1 Productiestatistieken ... 21

6.2 Prestatie indicatoren... 22

6.2.1 Effectiviteit ... 22

6.2.2 Ontwerp ... 23

6.3 Samenvatting ... 25

7 Logistieke besturing... 26

7.1 Conceptuele model... 26

7.1.1 Inleiding: KOOP... 26

7.1.2 Positionering KOOP ... 27

7.2 Fasering... 27

8 Fase I: verbetering huidige situatie ... 28

8.1 Verkoop- versus voorraadorders ... 28

8.2 Afdelingsgrenzen planning... 28

8.2.1 Poederstraat ... 29

8.2.2 Conclusie... 30

8.3 Bepaling van bewerkingsvolgorde ... 30

8.4 Besturing voorraden ... 31

8.5 Samenvatting ... 31

9 Fase II: herontwerp logistieke besturing ... 32

9.1 Positionering KOOP ... 32

9.1.1 Leverbetrouwbaarheid... 33

9.1.2 Operationele karakteristieken algemeen ... 33

9.1.3 Frames... 34

9.1.4 Bladen ... 35

9.1.5 Zittingen / ruggen ... 35

9.1.6 Uitzonderingen... 36

9.1.7 Magazijnen ... 36

9.1.8 Overzicht... 36

9.2 Besturing van voorraad gestuurde afdelingen ... 37

9.2.1 Manufacturing resource planning ... 38

9.2.2 KANBAN ... 38

9.2.3 POLCA... 39

9.2.4 Conclusie... 40

(11)

Inhoud

Versie 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 ^xi

9.3 Besturing van klantorder gestuurde afdelingen ... 40

9.3.1 Expeditie ... 40

9.3.2 Overige afdelingen... 41

9.4 Organisatie van verantwoordelijkheden... 43

9.5 Veranderen ... 45

9.6 Samenvatting ... 46

10 Fase II: Productie inrichting... 47

10.1 Seriegroottebeperkingen... 47

10.1.1 Lasserij ... 47

10.1.2 Poederstraat ... 48

10.1.3 Lakkerij ... 49

10.2 Capaciteitsbeperkingen... 49

10.3 Samenvatting ... 50

11 Conclusie ... 51

11.1 Managementinformatie ... 51

11.2 Logistieke besturing ... 52

11.2.1 Voorstel korte termijn ... 52

11.2.2 Voorstel lange termijn ... 53

11.3 Evaluatie / reflectie ... 54

12 Aanbevelingen ... 55

12.1 Korte termijn... 55

12.2 Lange termijn ... 55

13 Literatuur... 57

Deel IV. Bijlagen...59

Bijlage 1 Marko BV ... 60

Bijlage 2 Productieafdelingen ... 70

Bijlage 3 Definitie prestatie indicator... 77

Bijlage 4 Voorbeeld prestatie indicator ... 79

Bijlage 5 Klantenorder ontkoppelpunt... 80

Bijlage 6 Voorstel geleideblad ... 82

Bijlage 7 Berekening seriegrootte poederstraat ... 83

Bijlage 8 Voorstel logistieke besturing ... 85

Bijlage 9 Mogelijkheden voor veranderingen in de productie ... 92

Index... 102

(12)

Analyse Marko BV Marko BV

Versie: 3 (definitief), print: 16-7-2004 10:47 1

Deel I. Analyse Marko BV

1 Marko BV

Marko BV is een productiebedrijf met ca 160 werknemers. Marko is opgericht in 1950 en ontwikkelt schoolmeubilair en werkplekinrichtingen voor organisaties, bedrijven en instellingen. Met name in de onderwijssector is Marko (van oudsher) sterk vertegenwoordigd. Marko staat voor functionaliteit, veiligheid, ergonomie, modern design en vooral kwaliteit.

Marko levert meubilair voor de inrichting van scholen;

van leerlingtafels en –stoelen, docentenmeubels, kasten, borden, arena-inrichtingen voor collegezalen tot complete inrichtingen voor practicumlokalen (Marko meubilair is overal in de gebouwen van de RuG terug te vinden).

Voor kantoorinrichtingen worden bureaus, kasten en ladeblokken geproduceerd. Artikelen t.b.v.

inrichtingen, die niet in eigen huis worden geproduceerd (zoals bureaustoelen) kunnen worden geleverd als handelsartikel.

De eigen verkooporganisatie met vestigingen in Veendam, De Meern en Lüdighausen (D) is verantwoordelijk voor de afzet van producten, er wordt niet gewerkt met tussenhandelaren. Het gevolg daarvan is dat totaalinrichtingen moeten worden geleverd, waardoor het productaanbod sterk gevarieerd moet zijn en de vraag zeer sterk fluctueert en slecht voorspelbaar is. De vraag wordt gekenmerkt door een sterke seizoenspiek aan het begin van het schooljaar (augustus, september en oktober), die een zware druk legt op de productie gedurende de vakantieperiode.

De markt voor onderwijsmeubilair staat onder druk door bezuinigen van het huidige kabinet en zal de komende jaren slechts een marginale groei laten zien doordat leerlingaantallen stabiel zullen blijven.

De markt voor projectmeubilair staat als gevolg van de slechte economische situatie op dit moment sterk onder druk; investeringen blijven uit en de markt voor tweedehands kantoormeubelen floreert.

Voor de rest van 2004 wordt geen herstel van deze markten verwacht.

Als gevolg van deze marktomstandigheden is er een sterke concurrentiedruk en alle bedrijven die actief zijn op deze markten hebben het afgelopen jaar reorganisaties doorgevoerd. Ook bij Marko heeft een reorganisatie plaatsgevonden, waarbij een kwart van de medewerkers hun arbeidsplaats heeft verloren. Naast een reorganisatie van het personeel moet ook de efficiëntie van het primaire proces sterk verbeterd worden. Dit is de directe aanleiding voor dit onderzoek.

Een uitgebreide beschrijving van het bedrijf is te vinden in Bijlage 1.

(13)

Analyse Marko BV Marko BV

1.1 Marko in cijfers

Marko

2000 2001 2002 2003

Omzet 23.982 23.479 22.520 19.405

Inkoopwaarde -9.229 -8.710 -8.148 -7.320

Bruto marge 14.753 14.769 14.372 12.085

Personeelskosten -9.249 -9.313 -9.488 -9.757

Overige kosten -4.624 -5.413 -5.801 -4.951

Resultaat voor belastingen 880 43 -917 -2.623

VpB -399 92 294 906

Resultaat na belasting 481 135 -623 -1.718

Tabel 1-1: W&V rekening Marko BV (*

€ 1.000)

De stockturn multiple (

arde voorraadwa

verkopen

) is:

₄₃_,₈

443.195

19.405.259=

Productgroepen

Figuur 1-1: kostenopbouw van de belangrijkste productgroepen

(14)

Analyse Marko BV Marko BV

Aantal Productiewaarde

Stoelen 39,2% 30,5%

Bureau's 0,7% 2,1%

Kasten 4,1% 14,5%

Borden 3,7% 5,5%

Tafels 26,6% 29,1%

Diversen 4,1% 2,4%

Scheidingswanden 0,4% 0,3%

College meubilair 0,7% 0,8%

Modula 13,6% 12,8%

Specials 7,0% 2,1%

Tabel 1-2: verhoudingen productgroepen (2003)

(15)

Analyse Marko BV Producten/markten

2 Producten/markten

2.1 Producten

De producten die Marko levert, worden voor het grootste gedeelte in eigen huis geproduceerd.

Artikelen die niet aansluiten bij de competenties (zoals bureaustoelen), maar wel noodzakelijk zijn voor inrichting van scholen of werkplekken, worden ingekocht.

De belangrijkste producten zijn tafels, stoelen, kasten en ladeblokken. Verder worden inrichtingen voor practicumlokalen en schoolborden geproduceerd. In Bijlage 1, hoofdstuk 2 is een uitgebreide beschrijving van de producten opgenomen.

De producten bestaan qua architectuur uit een gepoedercoat stalen frame (of een aantal gepoederde stalen onderdelen), waaraan houten subassemblages en inkoopdelen worden gemonteerd. Het product wordt afgewerkt met kunststof afwerkdoppen, handgrepen e.d. De producten die geleverd worden zijn een configuratie van opties als kleur en afmeting, zodat elke productfamilie uit een groot aantal configuraties kan bestaan.

In onderstaande figuur is het cumulatieve percentage van verkopen per productfamilie uitgezet tegen het aantal productfamilies dat wordt geproduceerd. Niet 20% van alle productfamilies levert 80% van de omzet (pareto), maar slechts 9% doet dit.

In totaal werden in 2003 ca. 7000 verschillende eindartikelen uit 255 productfamilies geproduceerd.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

# productfamilies

productievolume

Figuur 2-1: cumulatief productievolume van productfamilies (2003)

(16)

Analyse Marko BV Producten/markten

2.2 Markten

De markten waarop Marko actief is zijn onderwijs, project en export. Qua volume beslaan deze markten respectievelijk 67, 24 en 10% van het productievolume.

De markt voor onderwijs bestaat uit tafels, stoelen, leerlingsets (tafel & stoel), docentenmeubilair, inrichtingen voor docentenkamers, kasten, inrichting voor practicumlokalen en schoolborden. De projectmarkt (kantoorinrichtingen) bestaat een modulair bureausysteem, kasten, ladeblokken en een modulair tussenwandsysteem. De markt voor export bestaat met name uit onderwijsmeubilair.

Een uitgebreide beschrijving van deze markten is opgenomen in Bijlage 1, hoofdstuk 4. In onderstaande figuur is het belangrijkste vraagkenmerk weergeven: de seizoenspiek in augustus, september en oktober. Deze seizoenspiek wordt veroorzaakt door de onderwijsmarkt, doordat scholen in september beginnen en rond die periode geleverd willen worden.

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec

Figuur 2-2: vraag per maand in productievolume(gemiddelde over afgelopen 10 jaar)

De piekvraag in augustus, september en oktober is respectievelijk 160, 170 en 140% van het

gemiddelde van de overige maanden (7,3%).

(17)

Analyse Marko BV Het primaire proces

3 Het primaire proces

3.1 Productie

De productie is functioneel ingedeeld in 9 afdelingen, zoals is weergegeven in onderstaande figuur:

1

2

3

8

6 7

9

4

5 a

b c

d

e

a b

a b c a

b

c d

I II III

IV

V VI

VII

Figuur 3-1: primair proces Marko

In de figuur zijn vier deelprocessen te zien: het bovenste is ‘frames’, het middelste is ‘houten panelen’, het onderste is ‘zittingen/ruggen’ en het rechter is ‘samengestelde eindproducten’.

Een uitgebreide beschrijving van de productieafdelingen is opgenomen in Bijlage 2.

3.1.1 Afdelingen

De afdelingen bestaan uit de volgende bewerkingen:

1. Voorbewerking: afkorten {a}, knippen {b}, excenterpersen {c}, (CNC) buigen {d}, CNC kantpersen {e}, magazijn enkelvoudige halffabrikaten staal {I}.

2. Lasserij: MIG-, MAG-, TIG- (hand {a} / robot {b}) en autogeen lassen, magazijn samengestelde halffabrikaten staal {II}.

3. Poedercoaten: ontvetten, 3 spuitcabines en een oven voor het poedercoaten van stalen halffabrikaten.

4. Houtbewerking: (CNC)zagen {a}, CNC frezen {2}, (CNC) boren {3}, ABS rand plakken {4}, magazijn halffabrikaten hout.

5. Bladrand: aangieten van PU rand aan bladen van spaanplaat.

6. Lakkerij: lakken of beitsen van houten zittingen en ruggen.

7. Stoffeerderij: stofferen van zittingen, ruggen of wandelelementen (deze afdeling is inmiddels opgeheven en wordt verder niet behandeld in dit verslag).

8. Montage: VMS (variabel montage systeem): lopende band montage {a}, handmatige montage (grote producten) {b}, montage van kasten en ladeblokken {c}, magazijn gepoederde halffabrikaten {III}, magazijn halffabrikaten hout {V}, centraal magazijn {VI}.

9. Expeditie: expeditie, magazijn gereedproducten {VII}, servicedienst.

(18)

Analyse Marko BV Het primaire proces

3.1.2 Productieaantallen

In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van productieaantallen per productsoort.

afdeling totaal s tuks gem . serie aantal s eries max s erie Enkelvoudige halffabrikaten staal 974.319 136,7 7.129 12.000

Houten halffabrikaten 224.942 26,6 8.465 1.200

Sam enges telde halffabrikaten s taal 204.940 36,6 5.599 1.259

Eindproducten 161.060 8,9 18.009 788

Eindproducten (s pecials ) 34.229 14,0 2.447 535

Tabel 3-1: productieaantallen per soort (half)fabrikaat (2003)

3.1.3 KOOP

Er zijn verschillende klantorder ontkoppelpunten (KOOP) in de productie. Enkele eindproducten liggen op voorraad (make to stock, MTS). Voor de overige hardlopers worden stalen frames (samengestelde halffabrikaten staal) op voorraad geproduceerd die vervolgens op verkooporder worden gepoederd en afgemonteerd (make to order, MTO). Een deel van de houten onderdelen voor de verschillende productfamilies wordt op voorraad gemaakt of ingekocht. Beitsen, lakken en stofferen gebeurt op verkooporder (MTO).

Artikel

Gemiddelde waarde p st

Gemiddelde voorraadwaarde

Gemiddelde voorraad

* 1.000 * 1.000 stuks

Enkelvoudige halffabrikaten staal € 1,89 € 170 90,1 Halffabrikaten hout € 11,95 € 558 46,7 Samengestelde halffabrikaten staal € 12,31 € 172 14,0 Eindproducten € 26,91 € 644 23,9

Eindproducten (specials) € 55,48 - -

1.544

€ 175 Tabel 3-2: voorraad en voorraadwaarde per soort (half)fabrikaat (2003)

Bij Marko wordt in het systeem de poederstraat als ontkoppelpunt gehanteerd. Als definitie voor ontkoppelpunt wordt hier gebruikt, dat er in de voorbewerking en lasserij geen klantspecifieke gegevens op de geleidebladen vermeld staan (een geleideblad is de afdruk van een productieorder voor productiemedewerkers). Orders (vraag op verschillende momenten) worden indien mogelijk door het systeem naar artikel geclusterd.

3.1.4 Routing

In Figuur 3-1 is een schematische weergave gegeven van de productie bij Marko. Hoewel

bewerkingsvolgorden niet van dit schema afwijken, zijn geen vaste routings te onderscheiden wanneer

de exacte bewerkingen (buigen / CNC buigen etc.) in beschouwing worden genomen.

(19)

Analyse Marko BV Het primaire proces

3.1.5 Bottlenecks

Er zijn geen bewerkingen die een bottleneck vormen (dit duidt op overcapaciteit, maar dat is een logisch gevolg van een sterk gereduceerde afzetmarkt). Een ‘bottleneck’ zijn soms de leveranciers, die beperkingen opleggen m.b.t. levertijden voor grondstoffen of halffabrikaten.

Slechts de personele bezetting is een bottleneck en dan met name tijdens de seizoenspiek. Personeel is beperkt uitwisselbaar tussen CNC gestuurde machines. Voor deze bewerkingen kan personeel daardoor een bottleneck vormen.

3.1.6 Kwaliteit

De afdeling kwaliteit is verantwoordelijk voor het nemen van steekproeven ter bewaking van de kwaliteit van producten. Er is echter geen statistische informatie over de kwaliteit van productgroepen of afdelingen, doordat niet alle daartoe benodigde data is bijgehouden.

De doelstelling m.b.t. kwaliteit is dat minimaal 96% van de orders compleet, onbeschadigd en op tijd bij de klant wordt afgeleverd. In de praktijk wordt over 95% van de orders geen klacht ontvangen.

Over het percentage naleveringen (wanneer door uitval etc. een order niet compleet kan worden geleverd, dan wordt dit nageleverd) zijn geen gegevens bekend en doordat hierover met de klant afspraken worden gemaakt, leiden deze in praktijk zelden tot klachten.

Er zijn aanzienlijke problemen in de productie m.b.t. kwaliteit. Voor de oplossing van die problemen is een externe deskundige ingehuurd. Voor het verbeteren van de prestaties van de productie is dit een zeer belangrijk onderwerp, maar het valt verder buiten de scope van dit onderzoek. Gedurende de loop van dit onderzoek zijn er al significante verbeteringen gerealiseerd.

3.2 Productiebesturing

3.2.1 Prodin

Het ERP-systeem (enterprise resource planning) dat bij Marko gebruikt wordt is Prodin. Dit pakket is in de loop van jaren aangepast aan de wensen en eisen van gebruikers en die aanpassingen zijn in juni 2002 in een nieuwere versie als integraal deel van de software geïmplementeerd.

Pas bij invoering van de laatste versie van Prodin zijn scanners (handterminals) geïnstalleerd waarmee (geautomatiseerd) directe uren kunnen worden geregistreerd. In de voorbewerking en lasserij is dit ook werkelijk gebeurd. In de houtfabriek, bladrand, lakkerij en montage worden directe uren pas sinds 2004 geregistreerd.

Doordat deze registratie niet heeft plaatsgevonden, is het niet mogelijk (geweest) om de

voorgecalculeerde uren voor productie ook op nauwkeurigheid te beoordelen. Het gevolg daarvan, is

dat m.n. de voorbewerking en lasserij vaak uren tekort komen doordat de voorcalculatie onvoldoende

uren toekent. Enerzijds betekent dit dat de planning onnauwkeurig is en daardoor werkachterstand

voor kan komen en anderzijds betekent het dat een deel van de kostprijzen hoger ligt dan wordt

aangenomen.

(20)

Analyse Marko BV Het primaire proces

3.2.2 De planning

Prodin werkt volgens MRP (manufacturing resource planning). Dit houdt in dat niet alleen de tijdige aanwezigheid van materialen wordt gepland, maar ook rekening wordt gehouden met beschikbare capaciteit van middelen. Orders en leverdatums worden vrijgegeven na een capaciteitscheck (rough cut capacity planning; o.b.v. resource profiles) en een materialencheck. De productiecapaciteit (o.b.v.

manuren) wordt voor 100% vol gepland.

Per week brengt het systeem een advies uit over de te produceren orders. Dit advies is gebaseerd op een bepaald aantal voorraadorders (o.b.v. aggregaatplanning), die worden aangevuld met klantorders tot de beschikbare personele capaciteit voor 100% is bezet.

Productieorders in voorraadgestuurde afdelingen worden vrijgegeven volgens period batch control (PBC). Dat wil zeggen dat alle orders voor een afdeling op een vast moment en voor een vaste (en gelijke) periode worden vrijgegeven. Door deze vorm van ontkoppeling van afdelingen bestaat er een voorraad onderhanden werk tussen deze afdelingen van gemiddeld 5 dagen.

De besturing op de werkvloer blijft beperkt tot het gereed hebben van alle orders op vrijdags, volgordebepaling blijft beperkt tot het eerst verwerken van modelorders (een proefserie t.b.v.

productontwerp) en orders waarvan de geplande gereeddatum reeds is verlopen.

De volgende afdelingen worden door de planning onderscheiden: voorbewerking, lasserij, montage, houtfabriek en expeditie, zoals weergegeven in onderstaande figuur. De houtfabriek heeft een doorlooptijd van 2 weken, overige afdelingen hebben één week. Elk subproces is een kritiek pad. Er wordt één week uitgetrokken voor inkoop en planning, zodat de voorlooptijd 5 weken bedraagt (zie ook Figuur 3-3).

Voorbewerking

Lasserij

Montage

Expeditie

Houtfabriek Figuur 3-2: afdelingen in planning

3.2.3 MRP systematiek

De MRP werkt als volgt: wanneer een definitieve offerte aan een klant wordt uitgebracht, dan is de levertijd vanaf dat moment zes weken. De klant heeft vervolgens 7 werkdagen de tijd om de order definitief te maken door hem goed te keuren (de groene balk in onderstaande figuur).

Vanaf de maandag nadat de order is goedgekeurd, heeft inkoop een week tijd om materialen

beschikbaar te hebben en voor de planning om het (dagelijkse) productieplan te realiseren (roze).

(21)

Analyse Marko BV Het primaire proces

Vervolgens hebben de voorbewerking en de lasserij beide een week en de houtfabriek twee weken de tijd voor het verwerken van de order. Er wordt één dag gepland voor poedercoaten en montage. Na de montage heeft de expeditie drie dagen de tijd om de order te laden tot de externe leverdatum.

Orderbevestiging Inkoop/planning Voorbewerking Lasserij

Expeditie

Poederen & montage Houtfabriek

Week n Week n+1 Week n+2 Week n+3 Week n+4 Week n+5 Week n+6 6 weken

PBC

Offertedatum Leverdatum

7 dagen orderbevestiging

Figuur 3-3: schema MRP systematiek

3.2.4 Voorraden

Grondstoffen worden ingekocht in een hoeveelheid die is vastgesteld met de formule van Camp (berekening van de economic order quantity, EOQ, zie § 9.2.1) indien de levertijd minder dan 4 weken bedraagt. Bij een langere levertijd wordt 0,1 keer het jaarverbruik als bestelhoeveelheid gebruikt. Het bestelmoment is het gemiddelde verbruik gedurende de levertijd.

Verder wordt voor een gedeelte van de artikelen een voorraad halffabrikaten aangehouden:

enkelvoudige stalen-, gelaste stalen- en houten halffabrikaten.

Aggregaatbeheersing

Er wordt geanticipeerd op een piek in de vraag aan het einde van de zomervakantie (augustus, september en oktober). Voorraadartikelen en -aantallen worden bepaald op basis van historische gegevens, voorspellingen van verkoop en de ervaring van de planners. De seizoensvoorraad bestaat voor het grootste deel uit stalen frames, aangezien vanaf dit punt de productdifferentiatie sterk toeneemt en de productiecapaciteit voor poederen en montage relatief eenvoudig is uit te breiden met tijdelijke krachten.

3.2.5 Synergie

Een deel van de productiemiddelen bij Marko wordt gekenmerkt door lange omsteltijden. Doordat de series te klein zijn om rendabel per serie om te stellen, wordt geprobeerd series te clusteren o.b.v.

artikeltype, grondstof of vorm/afmeting.

In de voorbewerking, lasserij en houtfabriek worden productieorders automatisch door het systeem

naar artikel geclusterd. Bij de eerste bewerkingen (het knippen van staalplaat, afkorten van buis en

opdelen van houten platen) worden orders door de operators wekelijks naar grondstof geclusterd om

zodoende het aantal omstellingen nog verder te minimaliseren. Dit soort synergievoordelen zijn in de

(22)

Analyse Marko BV Het primaire proces

lasserij niet te realiseren doordat voor elk artikel een ander gereedschap (lasmal) nodig is en al naar artikel geclusterd is door het systeem.

De steltijd in de poederstraat bedraagt minder dan een minuut, wanneer niet met terugwinning wordt gewerkt. Met terugwinning wil zeggen dat het poeder dat niet aan producten hecht (overspray poeder), wordt opgevangen in een schone spuitcabine zodat het kan worden hergebruikt. Het schoonmaken van een cabine kost 30 minuten (45 als de spuitrobots zijn gebruikt). Synergievoordelen worden behaald door het clusteren van orders naar kleur, zodat grotere series ontstaan, die vaker rendabel met terugwinning kunnen worden verwerkt.

In de houtfabriek bedraagt de doorlooptijd 2 weken. Clusteren is hier zeer goed mogelijk, door een beperkt aantal grondstoffen en een (groot) aantal standaard afmetingen. Hierdoor kunnen voor verschillende bewerkingen zeer veel omstellingen voorkomen worden. Een schatting van de synergievoordelen die op dit moment worden bereikt is dat de S/R ratio in de huidige werkwijze ca.

35% is, terwijl dit zonder clustering ca. 75% zou zijn (S/R: setuptime/runtime).

De montage en bladrand zijn dermate flexibel, dat het de moeite niet loont om productieorders te

clusteren. In de lakkerij kunnen artikelen volledig door elkaar, gesorteerd naar kleur behandeld

worden zoals in de poederstraat ook gebeurt.

(23)

Onderzoeksopzet Probleembeschrijving

Deel II. Onderzoeksopzet

In dit deel van deze scriptie worden de problematiek en de opzet voor dit onderzoek behandeld. Eerst worden de problemen beschreven die centraal staan in dit onderzoek en hoe die met elkaar samenhangen. Vervolgens zullen de probleem- en vraagstelling worden opgesteld.

4 Probleembeschrijving

In dit hoofdstuk zullen de verschillende problemen (of eigenlijk: mogelijkheden voor verbetering) worden behandeld die in de loop van het onderzoek naar voren zijn gekomen.

De aanleiding voor aan dit onderzoek is dat het bedrijf in 2002 en 2003 in de rode cijfers is gedoken.

Er zijn twee oorzaken die hieraan ten grondslag liggen; de eerste is dat de markt voor onderwijsmeubelen en projecten sterk is teruggelopen in de afgelopen jaren. Het gevolg daarvan is dat de gehele bedrijfstak die aan deze markten levert genoodzaakt is tot reorganisaties, waarvan er voorbeelden te over zijn (o.a. Ahrend, Aspa).

Naast deze marktomstandigheden wordt de slechte situatie waarin het bedrijf verkeert veroorzaakt door inefficiënties in de productie. Deze inefficiënties hebben m.i. de volgende hoofdoorzaken:

1. Het ontbreken van nacalculatie (registratie van uren), waardoor de huidige status en prestaties van bewerkingen en afdelingen niet bekend zijn, zodat effectieve sturing moeilijk is.

Dit wordt nog verder versterkt doorat de wel aanwezige informatie niet eenvoudig te benaderen/analyseren is.

2. De logistieke besturing is onvoldoende effectief: enerzijds door de gebruikte voorraden/

voorraadpunten en anderzijds door de nauwkeurigheid van de planning.

3. De huidige operationele karakteristieken van de productiestructuur sluiten niet aan bij de kenmerken van de vraag.

4. De kwaliteit van producten en halffabrikaten is niet goed genoeg. Dit onderwerp valt echter buiten de scope van dit onderzoek.

4.1 Probleemsamenhang

In onderstaande figuur is het functionele probleem weergegeven en zijn de hiervoor beschreven probleemoorzaken 1, 2 en 3 weergegeven als probleemgebieden die uit verschillende functionele problemen bestaan. De samenhang is weergegeven met pijlen en zal in de volgende paragrafen worden toegelicht. De nummers geven aan in welke paragrafen de probleemgebieden behandeld zullen worden.

De vette kaders geven de problemen aan die uitgewerkt zullen worden in deel III van dit verslag. Dit

zijn die problemen die geen bovenliggende oorzaken (ingaande pijlen) hebben.

(24)

Onderzoeksopzet Probleembeschrijving

\\Veens01\Data\Interne Onderwerpen\Afstuderen\JotM\Onderzoeksverslag\Onderzoeksverslag.doc Weinig inzicht in werkelijke

kosten, systeemdynamica

Weinig inzicht in winstgevendheid productfamilies Geen (expliciete)

performance indicatoren

Ontbreken nauwkeurige productiestatistiek

Effectiviteit van productiefunctie Bedrijfsresultaat

Logistieke besturing

Functioneel probleem

Nauwkeurigheid van de logistieke besturing

Productiestructuur niet flexibel Indeling, ontkoppeling &

aansturing van afdelingen Leverbetrouwbaarheid,

kwaliteit

Seriegroottes klein

Afgenomen productiviteit / fte

6.1 6.2

7, 8, 9 Management

informatie 4.3

4.4

4.2

10 Productie

4.5

Figuur 4-1: samenhang van problemen

4.2 Functioneel probleem

De kern van het probleem is het uiteindelijke bedrijfsresultaat zoals dit de afgelopen twee jaar is gerealiseerd. Dit is aan de ene kant een gevolg van onvolledige informatie over de werkelijke productiekostprijzen van productfamilies. Aan de andere kant zijn ze het gevolg van teruggelopen productiviteit, onvoldoende leverbetrouwbaarheid en de kwaliteit van de (half-)fabrikaten.

4.3 Managementinformatie

Management: “the act, manner, or practice of managing; handling, supervision, or control”

[www.dictionary.com], “het besturen van een (grote) organisatie, m.n. van een onderneming” [Van Dale]. Met managementinformatie wordt hier bedoeld: informatie ter ondersteuning van beslissingen voor leidinggevende functies in een organisatie.

Dit onderzoek is aangevangen met de beantwoording van een aantal concrete vragen vanuit de

directie. Bij het zoeken naar informatie daarvoor, is het opgevallen dat het bijzonder lastig is om

(25)

Onderzoeksopzet Probleembeschrijving

informatie te vinden over productieaantallen en werkelijke bewerkings- en steltijden van bewerkingen in de productie (productiestatistieken). Door de rigide datastructuur van het ERP pakket is de aanwezige data en/of informatie slechts in beperkte mate opvraagbaar, verbanden tussen de data kunnen niet worden onderzocht.

Productiestatistieken

Een belangrijke oorzaak van de onvolledige data is dat pas sinds zeer korte tijd (4

^e

kwartaal 2003) nadruk wordt gelegd op de registratie van directe uren per bewerking. De hiermee beschikbaar gekomen data bevatten nog veel fouten maar zijn wel de basis van waaruit gewerkt kan worden naar nauwkeurige en valide informatie over het functioneren van afdelingen, bewerkingen en medewerkers.

Het ontbreken van deze gegevens leidt verder tot het probleem dat niet exact bekend is wat werkelijke kostprijzen van productfamilies zijn. Kleine series in de praktijk versterken dit probleem, doordat de voorcalculatie uitgaat van seriegroottes van 100 stuks. Werkelijke seriegroottes en bewerkingstijden zijn niet bekend, daardoor is het mogelijk dat er productfamilies zijn die veel minder, of zelfs een negatieve bijdrage leveren.

Prestatie indicatoren

Een belangrijke bron van managementinformatie die uit de productiestatistieken kan worden verkregen/afgeleid zijn prestatie indicatoren. Prestatie indicatoren (PI’s) zijn specifieke kenmerken van het proces, die iets zeggen over de prestaties die door bepaalde elementen over een bepaalde periode zijn geleverd.

Door systematische registratie van PI’s kunnen ontwikkelingen en patronen worden ontdekt en kan inzicht worden verkregen in systeemdynamica, op basis waarvan effectieve sturing kan plaatsvinden (systeemdynamica: de complexe interactie tussen verschillende elementen in een dynamisch systeem).

4.4 Logistieke besturing

Er doet zich een drietal knelpunten voor in het functioneren van de logistieke besturing bij Marko: de interne leverbetrouwbaarheid, het automatisch clusteren van orders en het gebruik van voorraden.

Leverbetrouwbaarheid

Doordat de voorcalculatie niet nauwkeurig is, kan het voorkomen dat teveel orders worden vrijgegeven waardoor de leverdatum niet gehaald kan worden. Dit probleem doet zich met name voor in de lasserij. Doordat daarnaast in deze afdeling geen onderscheid wordt gemaakt tussen voorraad- en klantorders, is er structurele afstemming nodig tussen de voormannen van expeditie, montage en lasserij om de prioriteit van het onderhanden werk vast te stellen.

De streefwaarde is om 96% van de orders (extern) volledig, op tijd en foutloos uit te leveren. In de

praktijk wordt momenteel ca. 95% van de orders zonder klachten geleverd. Hierin zijn geen gegevens

opgenomen van orders waarvoor (in overleg met de klant) een nalevering nodig is geweest (dit

percentage wordt niet geregistreerd).

(26)

Onderzoeksopzet Probleembeschrijving

In onderstaande tabel zijn de percentages orders opgenomen die de geplande gereeddatum niet hebben gehaald. Korte vertragingen (minder dan 2 à 3 dagen) leiden in de regel niet tot problemen met de externe leverbetrouwbaarheid. Zelfs in de montage hoeft een vertraging van 1 à 2 dagen geen vertraging voor de klant op te leveren. De kans bestaat dan echter wel dat de transportkosten hoger uitvallen, doordat routes minder efficiënt gereden kunnen worden.

2002 2003 2004

te laat gem #

dagen te laat gem #

dagen te laat gem # dagen

Enkelvoudige halffabrikaten staal 70% 9,2 29% 5,3 6% 4,0

Halffabrikaten hout 63% 20,5 49% 8,6 16% 5,5

Samengestelde halffabrikaten staal 53% 7,9 30% 6,2 6% 5,7

Gepoedercoate halffabrikaten 67% 16,0 55% 5,0 0% 0,0

Eindproducten 47% 7,3 36% 4,0 8% 2,9

Eindproducten (specials) 52% 11,9 51% 5,5 28% 5,1

Tabel 4-1: productieorders te laat per soort (half-)fabrikaat

Bij deze tabel dient te worden opgemerkt dat tijdens de seizoenspiek in 2002 grote problemen zijn geweest met de logistieke besturing doordat er toen veel problemen waren met de implementatie van de nieuwe versie van Prodin. De lage bezettingsgraad van de fabriek gedurende 2004 heeft bijgedragen aan de verder toenemende leverbetrouwbaarheid, doordat in sommige gevallen vooruit kan worden gewerkt.

Clustering orders

Een ander knelpunt van de huidige logistieke besturing is dat orders in de voorbewerking en lasserij automatisch worden geclusterd naar artikel, aangezien deze afdelingen voorraad gestuurd werken.

Het gevolg daarvan is dat indien een capaciteits- of materiaalbeperking zich voordoet, niet bepaald kan worden welk deel van een order haast heeft en welk deel uitgesteld zou kunnen worden (bijv.

vanwege een latere leverdatum of indien het een voorraadorder betreft).

Verder is het niet eenvoudig na te gaan welke productieorders verpland moeten worden, op het moment dat een eindartikel een andere leverdatum krijgt. Doordat deze exercitie handmatig plaatsvindt, komt het voor dat een halffabrikaat over het hoofd wordt gezien. Daardoor ontstaat een haastorder of wordt een leverdatum niet gehaald.

Voorraden

Een laatste nadeel t.a.v. het functioneren van de logistieke besturing heeft betrekking op het gebruik van voorraden/ontkoppelpunten. In het verleden is als strategie gekozen om de voorraden minimaal te houden om zo de voorraadkosten beperkt te houden. Inmiddels wordt voor een aantal hardlopende producten een voorraad halffabrikaten aangehouden; de vaststelling en hoeveelheid daarvan gebeurt voornamelijk op ervaring.

Een andere inefficiëntie m.b.t. voorraden is van operationele aard: bij kleine voorraadmutaties aan

artikelen die t.b.v. de seizoenspiek op voorraad worden gehouden, wordt telkens een nieuw

productieadvies gegeven, i.p.v. dat dit op een bepaald voorraadniveau (bestelmoment) plaatsvindt.

(27)

Onderzoeksopzet Probleembeschrijving

4.5 Productiestructuur

De volgende aandachtspunten zijn gedurende de stage aan het licht gekomen:

Een belangrijk knelpunt zijn de lange steltijden van de bewerkingen in de voorbewerking, waardoor niet efficiënt in kleine series kan worden geproduceerd. Een belangrijke beperking is dat daardoor series hier voldoende groot moeten zijn om rendabel in eigen huis te kunnen produceren.

In de lasserij is geen ruimte beschikbaar voor het klaarzetten van materialen en gereedschappen in de buurt van de werkplekken, logistieke routes zijn daardoor onnodig lang. Verder schiet de capaciteit van de heftruck zo nu en dan tekort; beide problemen leiden tot onnodig lange steltijden in de lasserij, maar kunnen met relatief eenvoudige aanpassingen verholpen worden.

Een experiment met korte logistieke routes heef laten zien dat de steltijden met minimaal 40% kunnen worden gereduceerd.

In de poederstraat hecht een deel van het poeder dat wordt gespoten niet aan producten (oversprey).

Dit poeder kan worden hergebruikt, mits de spuitcabine wordt schoongemaakt voordat met een nieuwe kleur wordt begonnen (poederen met terugwinning). Het schoonmaken van de cabine kost 30 of 45 minuten (afhankelijk van of de robots gebruikt zullen worden).

In 2003 bedroegen de kosten van het afvalpoeder ca. € 57.000 (zonder terugwinning zou dit ca.

€ 105.000 zijn geweest). Een berekening heeft laten zien dat t.o.v. 2003 nog eens 60 à 70% bespaard kan worden op deze kosten (zie Bijlage 7).

In de houtfabriek staan moderne machines, maar deze zijn meer geschikt voor massaproductie dan voor kleinserieproductie, dit geldt m.n. voor de opdeelzaag en de kantlijmmachine. Dit hoeft geen knelpunt te vormen doordat juist bij deze twee bewerkingen veel clustering o.b.v. materiaal en vorm/afmeting mogelijk is (zoals dat al geruime tijd de dagelijkse praktijk is).

4.6 Samenvatting

In dit hoofdstuk is de problematiek beschreven en zijn de problemen onderverdeeld in vier probleemgebieden: het functionele probleem en problemen m.b.t. (management-)informatie, logistieke besturing en productiestructuur.

De problemen die geen bovenliggende oorzaken hebben (de ingaande pijlen in Figuur 4-1) zullen het onderwerp vormen voor het verdere onderzoek. Deze problemen zijn:

-

het ontbreken van analyseerbare productiestatistieken (paragraaf 6.1),

-

het ontbreken van prestatie indicatoren (paragraaf 6.2),

-

het functioneren van de logistieke besturing (hoofdstukken 7, 8 en 9) en

-

de operationele karakteristieken van afdelingen (hoofdstuk 10).

(28)

Onderzoeksopzet Onderzoek

5 Onderzoek

Uit de voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden dat in de huidige situatie twee belangrijke beperkingen aanwezig zijn:

-

het ontbreken van informatie in de vorm van analyseerbare productiestatistieken en

-

de aanwezig productiemiddelen.

Naast deze beperkingen zijn ook mogelijkheden geconstateerd:

-

het inzichtelijk maken van aanwezige informatie en

-

het reduceren van afval, steltijden, voorraden en buffers in/tussen verschillende afdelingen.

Aan de hand van deze beperkingen en mogelijkheden zullen in dit hoofdstuk de probleemstelling, doelstelling, deelvragen en randvoorwaarden worden opgesteld, die ten grondslag liggen aan dit onderzoek.

5.1 Probleemstelling

Er zijn twee belangrijke problemen die de basis vormen voor dit onderzoek:

-

de prestaties van het primaire proces zijn onvoldoende en

-

er is onvoldoende informatie beschikbaar voor de beoordeling van de prestaties van het proces of de winstgevendheid van productfamilies.

Er wordt hier een zo breed mogelijke omschrijving gehanteerd, zodat zo min mogelijk beperkingen aan het onderzoek worden opgelegd.

5.1.1 Doelstelling

Het doel van dit onderzoek, is om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de prestaties van het primaire proces van Marko BV.

Deze bijdrage wordt gerealiseerd door verbetering van de efficiency van het primaire proces. De uitkomst van dit onderzoek is een advies gericht aan de directie, met aanbevelingen ter bevordering van de prestaties van het primaire proces waarbij alle relevante aspecten van dat proces in beschouwing zijn genomen.

Er wordt rekening gehouden met het feit dat de seizoenspiek weer voor de deur staat. De voorgestelde

oplossingen zullen worden verdeeld in oplossingen die op korte termijn ingevoerd kunnen worden

zonder de bedrijfsvoering in de aanloop naar en tijdens de seizoenspiek in gevaar te brengen en

(langere termijn) oplossingen die wel die potentie hebben.

(29)

Onderzoeksopzet Onderzoek

5.1.2 Vraagstelling

Op welke manieren kan het primaire proces van Marko worden veranderd, teneinde de efficiency daarvan verbeteren?

Geef tevens aan in welke mate de voorgestelde veranderingen (mogelijk) aan deze doelstelling kunnen bijdragen.

5.2 Deelvragen

In de probleembeschrijving zijn 3 probleemgebieden genoemd, die voor verbetering in aanmerking komen: managementinformatie, logistieke besturing en de productiestructuur. Beantwoording van de volgende deelvragen moet oplossingen voor deze probleemgebieden aandragen.

1. Managementinformatie

Hoe kunnen productiestatistieken worden gebruikt bij:

-

Analyse van het productenpakket,

-

Operationele aansturing van afdelingen en

-

Strategische besturing van het totale primaire proces?

2. Logistieke besturing

Hoe kan de logistieke besturing (LB) worden ingericht zodat kenmerken van de productiemiddelen beter aansluiten bij de kenmerken van de vraag?

-

Hoe kan LB seriegroottes vergroten in de afdelingen waar de steltijden lang zijn?

-

Hoe kan LB buffers/voorraden reduceren (en daarmee de doorlooptijd verkorten)?

-

Hoe kan LB ervoor zorgen dat meer poeder kan worden hergebruikt?

3. Productiestructuur

Moet en kan de lay-out van de productie worden aangepast zodat de kenmerken ervan beter aansluiten bij de kenmerken van de vraag, rekening houdend met de uitkomsten van deelvraag 2?

Zo ja: waar en hoe?

5.3 Randvoorwaarden

Randvoorwaarden die worden gesteld aan de uitwerking van dit onderzoek zijn:

-

Er wordt uitgegaan van de bestaande situatie qua productiemiddelen.

-

Er moet draagvlak zijn voor de voorgestelde veranderingen bij de betreffende medewerkers op de werkvloer.

-

Veranderingen moeten op korte termijn ( < 1 jaar) in te voeren zijn.

-

De duur van het onderzoek is 9 maanden exclusief 3 weken literatuurstudie, te beginnen op 1 september 2003.

-

Het resultaat zal zijn een scriptie met aanbevelingen.

(30)

Onderzoek

Deel III. Onderzoek

In dit deel van het verslag wordt per probleemgebied één of twee hoofdstukken gewijd aan de beantwoording van de deelvragen. Per deelvraag is een conceptueel model opgesteld. Daarin zijn de onderwerpen opgenomen, die relevant zijn voor de beantwoording van de vraag. Het doel van de modellen is om zo breed en volledig mogelijk te zoeken naar oplossingen voor het probleem.

Dit deel van het verslag begint met een korte inleidende paragraaf over de onderzoeksaanpak en wordt afgesloten met een conclusie en aanbevelingen.

Inleiding: onderzoeksaanpak

Het onderzoek is aangevangen met het beantwoorden van enkele specifieke vragen vanuit de directie m.b.t. verkoopaantallen en marges van standaardartikelen en seriegrootten en de invloed van specials op de bedrijfsvoering. Verder is gezocht naar de mogelijkheden voor standaardisatie van onderdelen, maar door esthetische en ergonomische beperkingen aan productontwerpen zijn hiervoor geen mogelijkheden gevonden.

Voor beantwoording van de overige vragen is begonnen met het analyseren van productiestatistiek om erachter te komen:

-

waar in de productie de grootste inefficiënties zitten,

-

waar met weinig moeite verbeteringen gerealiseerd kunnen worden en

-

welke overige inefficiënties op termijn, en op wat voor manier opgelost dienen te worden.

Uit de op dat moment beschikbare gegevens, bleek dat de kenmerken van productieorders een zodanig hoge variatie vertonen, dat de auteur het niet heeft aangedurfd om op basis van (steekproefsgewijze) observatie enige conclusie te trekken.

Vervolgens is een lange periode besteedt aan het ontsluiten/beschikbaar krijgen van de aanwezige productiedata in een formaat waarin ze geanalyseerd kunnen worden. Tijdens dit proces is langzaam het besef gegroeid, dat het niet beschikbaar zijn van deze informatie een grote belemmering vormt voor zowel de uitvoering van dit onderzoek, als voor een effectieve sturing van het primaire proces.

De tijd die hiervoor gebruikt is, is daarom ook niet verloren, maar in een belangrijke uitkomst van het onderzoek gestoken.

Vanwege de uitdrukkelijke vraag vanuit de opdrachtgever naar het realiseren van efficiency verbeteringen op korte termijn, wordt in dit onderzoek onderscheid gemaakt tussen korte termijn oplossingen die zonder verstrekkende gevolgen geïmplementeerd kunnen worden (Fase I;

hoofdstukken 6, 7 en 8) en lange termijn oplossingen, die ingrijpender veranderingen tot gevolg

hebben m.b.t. de werkwijze op de werkvloer (hoofdstukken 9 en 10).

(31)

Onderzoek Managementinformatie

6 Managementinformatie

De deelvraag m.b.t. managementinformatie luidt:

“Hoe kunnen productiestatistieken worden gebruikt bij:

-

Analyse van het productenpakket,

-

Operationele aansturing van afdelingen en

-

Strategische besturing van het totale primaire proces?”.

Voor de uitwerking van deze deelvraag is het volgende conceptuele model opgesteld. Hierbij is gebruik gemaakt van [4] Botter en [13] Neely.

Prestatie indicatoren Bedrijfsdoelstellingen

Productiestatistiek Directe tijdsregistratie

Performance measure record sheet

Validiteit

Beschikbaarheid

Strategische besturing

Operationele aansturing

Beoordeling assortiment

Figuur 6-1: conceptueel model voor managementinformatie

Voor de beantwoording van de deelvragen over managementinformatie, is het noodzakelijk dat productiestatistieken worden bijgehouden, op basis van directe tijdsregistratie. Directe tijdsregistratie en bedrijfsdoelstellingen zijn in dunne letters weergegeven, omdat deze twee inputs in dit onderzoek niet te beïnvloeden zijn.

De productiestatistieken kunnen worden gebruikt als databron voor de rapportage van prestatie indicatoren aan groepsleiders, t.b.v. operationele aansturing van afdelingen.

Daarnaast kan d.m.v. analyse van die statistieken worden vastgesteld wat de winstgevendheid is van

productfamilies en wat bijvoorbeeld de invloed van de seriegrootte daarop is. Verder kan inzicht

worden verkregen, in waar investeringen in productiemiddelen of herontwerp van de productielay-out

gewenst zijn (“strategische besturing”).

(32)

Onderzoek Managementinformatie

6.1 Productiestatistieken

Het beschikbaar maken van een database met productiestatistieken in een formaat waarmee het mogelijk is om hier analyses op uit te voeren lijkt een eenvoudige opdracht, aangezien de benodigde gegevens reeds in de database van Prodin zitten.

Problemen

Dit is echter een bijzonder grote inschattingsfout gebleken, door enkele onvoorziene problemen:

1. De auteur beschikt niet over voldoende kennis het ontwerp van databases. Hierdoor is het opstellen en valideren van de database een trial and error proces geweest.

2. De medewerkers van automatisering zijn erg druk waardoor de exports van benodigde data soms op zich laten wachten.

3. De aanwezige data is niet altijd volledig, waardoor resultaten verkeerd geïnterpreteerd kunnen worden of bij het exporteren verkeerde verbanden worden gelegd. Het valideren van deze data (het opsporen van dergelijke fouten) bleek een erg tijdrovend karwei te zijn.

4. De informatiebehoefte van de auteuris gaandeweg gegroeid, waardoor het tweede en derde punt zich enkele keren hebben herhaald.

Rechtvaardiging

Dat een niet onbelangrijk deel van de stageperiode is besteedt aan het beschikbaar krijgen van analyseerbare productiestatistieken wordt gerechtvaardigd doordat deze van cruciaal belang zijn voor:

-

het bepalen van winstgevendheid van producten,

-

het vaststellen van normtijden voor bewerkingen aan (half)fabrikaten zodat kostprijzen de werkelijkheid goed benaderen en de dagplanning nauwkeurig is,

-

de aansturing van afdelingen, bewerkingen en medewerkers,

-

het opsporen van inefficiënties in de productiestructuur en

-

het verkrijgen van inzicht in systeemdynamica.

Resultaat

Uiteindelijk is het gelukt een database beschikbaar te krijgen waarin de beschikbare

productiestatistieken geanalyseerd kunnen worden. De eerste uitkomsten van die analyses hebben

reeds geleid tot een discussie tussen het managementteam en de automatiseerder.

(33)

Onderzoek Managementinformatie

Ontwerp

Het ontwerp voor de database bestaat uit de volgende tabellen en velden:

Order: Bewerking: Financieel:

Ordernummer Ordernummer Ordernummer

Artikelkode Handmatige bewerking Artikelgroep

Aantal te fabriceren Tarief bewerking Waarde materiaal VC Aantal gerealiseerd Hoeveelheid uren VK Waarde materiaal NC Aantal uitval Hoeveelheid uren NK Waarde materiaal onvoorzien Planning gereed datum Waarde VK Waarde bewerking VC Werkelijk gereed datum Waarde NK Waarde bewerking NC

Jaar Steltijd VK Waarde bewerking onvoorzien

Waarde te fabriceren Bewerkingstijd VK Waarde opslag VC Waarde gerealiseerd Afdelingscode Waarde opslag NC

Bestemmingskode Waarde opslag onvoorzien

Ordersoort

Noot: Jaar, tarief bewerking en de waarden VC zijn bij dit schrijven nog niet in de gebruikte tabellen opgenomen. Artikelkode en Werkelijk gereed datum worden in praktijk vaak gebruikt als filter of selectiecriterium. Het verdient daarom aanbeveling deze in elke tabel op te nemen.

6.2 Prestatie indicatoren

In de bedrijfsanalyse is een korte omschrijving gegeven van de marktomstandigheden die de omgeving van Marko momenteel karakteriseren. Door de enorme concurrentiedruk is het van groot belang om de efficiency te maximaliseren. Dit kan worden gerealiseerd door het verbeteren van procedures en werkwijzen, door het besparen op (vaste) kosten en door het verhogen van de prestaties van mensen. Een prestatie kan worden afgemeten aan bepaalde kenmerken daarvan. Een prestatie indicator (PI) is de kwantitatieve uitdrukking van een bepaalde (meetbare) grootheid van de prestatie die gemeten wordt.

De keuze van PI’s is afhankelijk van de kritische succes factoren van een onderneming en moeten in lijn staan met de strategische en operationele doelstellingen van die onderneming. Een veel voorkomende misvatting is dat kosten en efficiency de enige relevante of belangrijkste PI’s zijn; dit is echter geheel afhankelijk van elke specifieke situatie.

In de volgende paragrafen wordt een korte beschrijving gegeven van prestatiemanagement (het sturen van prestaties o.b.v. meting en beloning) en een ontwerp van de gewenste parameters. Op een beloningssysteem zal niet worden ingegaan.