raab karcher
bouwstoffen
Transportstromen
&
de optimale allocatie
Auteur: J. Bruins
Transportstromen
&
de optimale allocatie
Juni 2004
Begeleiding vanuit Rijksuniversiteit Groningen 1e begeleider: Dr. A. Rutges
2e begeleider: Drs. R. Akkerman
Begeleiding vanuit Raab Karcher Bouwstoffen Ing. R.B. Westerhof
Auteur: J. Bruins Studentnr. 1096850
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Technische Bedrijfswetenschappen
Voorwoord
Een kleine zes maanden heb ik mij geheel toegelegd op dit onderzoek. Vele uurtjes noestige arbeid zijn erin gestopt met dit verslag als resultaat. Echter, zonder een opdracht had ik niet kunnen afstuderen. Daarom zou ik eerst Raab Karcher Bouwstoffen willen bedanken voor het aangaan van de uitdaging. Een onderzoek hoeft namelijk niet altijd baanbrekende resultaten op te leveren. De goede samenwerking met de opdrachtgever Ronald Westerhof heeft zeker bijgedragen aan het resultaat. Menig keer kwam ik met vragen bij hem aan de deur en bijna altijd was hij in voor een gesprek. Naast hem dank ik ook de andere medewerkers die mij hebben geholpen tijdens het onderzoek. Een ieder was altijd bereid om mij zaken uit te leggen. Hierdoor heb ik de organisatie goed leren kennen, wat het onderzoek zeer ten goede is gekomen. En natuurlijk dank ik iedereen op het bedrijfsbureau die al die tijd mijn praatjes hebben moeten aanhoren.
De tweede begeleider Renzo Akkerman wil ik bedanken voor de tijd die hij voor mij wist vrij te maken. We hebben samen aardig onze wiskundige kwaliteiten moeten aanspreken voor het tackelen van een routeprobleem. Helaas is de rol van tweede begeleider minder intensief geworden. Een tweede begeleider kan goed van pas komen bij specifieke elementen in een onderzoek. Ik heb geluk gehad, want een tweede begeleider hoeft in principe geen tijd meer vrij te maken tijdens het onderzoek.
De laatste die ik graag wil bedanken is mijn begeleider Ap Rutges. Regelmatig fronste hij zijn wenkbrauwen als ik weer eens te veel aandacht aan de details schonk. Hij stuurde mij telkens aan om te proberen een vereenvoudigde situatie te creëren en die te analyseren, omdat het allemaal wel erg complex was. Het moest natuurlijk ook weer geen promotieonderzoek worden. De gesprekken die wij voerden, hebben altijd gezorgd voor vernieuwende inzichten.
Ik heb met veel plezier aan de afstudeeropdracht gewerkt en ben zelf dik tevreden met het resultaat. Het was allemaal meer dan de moeite waard.
Iedereen nogmaals hartelijk bedankt,
Jurriaan Bruins
Groningen, Juni 2004
Samenvatting
Dit onderzoek is verricht voor Raab Karcher Bouwstoffen, Nederlandse grootste groothandel in bouwmaterialen. Zij leveren producten van diverse fabrikanten aan diverse klanten. Simpel gezegd kunnen deze of via een Raab Karcher magazijn of rechtstreeks vanaf de fabriek hun weg naar de klant vinden. Het transport kan dan verzorgd worden door Raab Karcher of een externe transporteur maar ook door de fabriek zelf. Zo ontstaan er meerdere soorten
transportstromen. Hieraan hangen uiteraard verschillende kostenplaatjes. Een belangrijke vraag voor het bedrijf is welke variant onder welke omstandigheden het goedkoopste is.
Helaas ontbeert het hen aan de nodige logistieke informatie om deze kosten goed in beeld te krijgen. Daarom is dit onderzoek gericht op het ontwikkelen van een methode om de optimale allocatie van een ordergroep aan de transportstromen te kunnen realiseren.
Uit literatuuronderzoek blijkt dat er meerdere methoden bestaan om de logistieke kosten van de transportvarianten te bepalen. Ze zijn echter geen van alle in staat de transportkosten eenduidig vast te stellen. Dit komt doordat orders of apart geleverd of in een route gecombineerd kunnen worden en de vrachten langs verschillende routeschema's kunnen worden rondgebracht. In dit onderzoek wordt op basis van literatuuronderzoek een nieuwe methode voorgesteld en toegepast.
Met behulp van deze methode zijn de kosten van de verschillende varianten in kaart gebracht.
Vervolgens is geanalyseerd hoe een optimale allocatie van de ordergroep aan de
transportstromen er uit ziet. Op basis hiervan zijn er voor de praktijk de volgende makkelijk te hanteren vuistregels afgeleid:
1. Lever een order altijd via het magazijn, tenzij
• het een grote order betreft en de capaciteit van het magazijn is bereikt.
2. Zet altijd intern transport in tenzij
• kleine orders apart geleverd moeten worden over een grote afstand en
• er veel extra kilometers afgelegd moeten worden door het interne en maar weinig door het externe transport.
3. Lever orders zoveel mogelijk in een route aan de klanten.
Hoewel de bedrijfsdata beperkt zijn is er tot slot toch een poging gedaan om de vuistregels te toetsen. Uit een selectie van orders in 2003 blijkt dat het toepassen van de eerste twee vuistregels geleid zou hebben tot een aanzienlijke kostenverlaging voor Raab Karcher. Een toetsing op een uitgebreidere dataset zou in de toekomst wenselijk zijn. Dit zou een
empirische ondersteuning van de aangereikte methode mogelijk kunnen maken.
Inhoudsopgave
1 Raab Karcher Bouwstoffen in een Notendop ...5
1.1 Historie ...5
1.2 Organisatie...5
1.3 Missie en Visie ...6
2 De Logistieke Organisatie van RKB regio Noord...7
2.1 De logistiek in de regio ...7
2.2 Het logistieke proces...9
2.3 Magazijnleveringen en voorraadbestellingen...12
2.4 Rechtstreekse en transitoleveringen...13
3 Probleemanalyse ...15
3.1 Budget perikelen ...15
3.2 Administratieve ‘onduidelijkheden’ ...15
3.3 Drie logistieke eilanden...17
3.4 Twee kapiteins op het transport...18
3.5 Inefficiënte communicatielijnen tussen klant en RKB ...19
3.6 Een centrale planning als oplossing ...20
3.7 Nog even kort samengevat ...22
4 Onderzoeksrichting ...24
4.1 Probleembeschrijving...24
4.2 Doelstelling...26
4.3 Onderzoeksmodel ...27
4.4 Vraagstelling...27
4.5 Verantwoording onderzoek ...28
4.6 Dataverzameling ...28
5 Een kostenmethode voor de logistiek ...29
5.1 Mission en Differential costing ...29
5.2 De Traditionele versus de Activity based costing methode ...31
5.3 Uitdieping Activity based costing methode ...33
5.4 Complicaties tussen Activity based costing en transport...36
5.5 Een combinatie van Mission, Differential en Activity based costing...40
5.6 Het logistieke kostenmodel ...41
6 De specifieke variabelen van de transportstromen...44
6.1 De distributiemissies ...44
6.2 De kostenveroorzakende service elementen...47
6.3 De specifiek aangewende resources...48
6.4 De cost drivers voor de resources en activiteiten ...49
6.5 Sterktes en zwaktes van het kostenmodel ...55
7 De logistieke kosten...58
7.1 Het orderverloop ...58
7.2 De logistieke kosten bij een gegeven ordergrootte...60
7.3 De gevoeligheid van de logistieke kosten ...62
8 De optimale allocatie en een algemene methode...68
8.1 De optimale allocatie ...68
8.2 De toetsing van de vuistregels ...69
8.3 Een algemene methode ...70
9 Conclusie en aanbevelingen...72
1 Raab Karcher Bouwstoffen in een Notendop
Raab Karcher is ooit opgericht in Duitsland en heeft zich vandaar verspreid over een gedeelte van Europa, waaronder Nederland. De historie, de organisatie en de missie van RKB worden in dit hoofdstuk nader belicht.
1.1 Historie
Raab Karcher Bouwstoffen Nederland (RKB) is een soort internationale groothandel die voorziet in de toelevering van bouwmaterialen aan aannemers, projectontwikkelaren en particulieren. De grondlegger Friedrich Carl Raab (1777-1854) en zijn partner, de industrieel Carl Heinrich Karcher (1808-1875), besluiten tot de oprichting van Raab Karcher Baustoffe in het jaar 1848. De Duitse onderneming ontwikkelt zich in snel tempo tot een organisatie die in eerste instantie delfstoffen, maar al gauw ook bouwmaterialen verhandelt. Met de rivier de Rijn als belangrijkste transportader is Raab Karcher binnen korte tijd actief in heel Europa.
Als gevolg van de grensoverschrijdende activiteiten ontstaan er dan al internationale samenwerkingsverbanden.
Een ruime anderhalve eeuw ervaring in logistiek, gedegen kennis van bouwmaterialen, het profijt van de grote inkoopkracht en een sterk Europees distributienetwerk maken RKB tot een bedrijf apart. Echter, sinds het jaar 2000 is het bedrijf een dochteronderneming van Saint- Gobain, een Franse multinational met wereldwijde vestigingen en een jaaromzet van rond de 30,4 miljard euro (in 2001). De drie belangrijkste peilers van Saint-Gobain zijn glas,
hoogwaardige materialen en bouwmaterialen. Daarmee behoort RKB tot de kernactiviteiten van Saint-Gobain. Iets wat niet het geval was toen RKB nog onder het bewind van de maatschappij VEBA stond. Dit belemmerde RKB in haar expansiedrift, want in Europa wil Raab Karcher de komende jaren verder uitbreiden. Daarbij streeft de organisatie naar een fijnmaziger netwerk om de afstand naar de afnemers verder te verkleinen.
In Nederland is het doel om in 2005 over 65 vestigingen te beschikken. De afgelopen paar jaren heeft RKB dan ook de nodige overnames gedaan. Enkele voorbeelden zijn: De Waard in Waddinxveen, Van de Venne - Van de Sluis in Nijmegen, Van Ditshuizen in Doetinchem en vrij recentelijk Heijmans N.V. in ’s-Hertogenbosch. De groothandel Raab Karcher is hierdoor gegroeid tot een omzet van een kleine half miljard euro en is zodoende marktleider in haar branche.
1.2 Organisatie
In Nederland bedient RKB haar klanten vanuit zes regio's. Onder de regionale hoofdkantoren vallen de vestigingen die samen het verkoopnetwerk vormen. De regio's worden aangestuurd vanuit het hoofdkantoor te Vught. Figuur 1 geeft een overzicht van alle vestigingen en regio’s van RKB in Nederland. Het vierkantje is het hoofdkantoor te Vught.
Noord
West
Zuid
Oost
Rijn Maas & Waal Noord
West
Zuid
Oost
Rijn Maas & Waal
Figuur 1 Overzicht Raab Karcher vestigingen
1.3 Missie en Visie
RKB heeft als missie om marktleider te blijven in de toelevering van bouwmaterialen. Kennis is daarbij de grootste troef. Om marktleider te blijven moeten zij als leverancier toegevoegde waarde leveren en niet alleen een doorgeefluik zijn. Dit trachten zij te bereiken door in de eerste plaats een breed en vooruitstrevend assortiment aan te bieden en daarnaast alles te weten wat voor projecten nodig is. Hierbij proberen zij dan ook een gedegen kennis te ontwikkelen van alle denkbare bouwmaterialen, toepassingen, innovatie, logistiek, garanties, regelgeving, milieuproblematiek en financiën. In de visie van RKB moet kennis objectief, toepasbaar, compleet en bovendien zeer toegankelijk zijn. Dat betekent dat hun kennis op alle niveaus en in alle vestigingen ervaren dient te worden. Dit proberen zij extra duidelijk te maken met hun slogan: Wat zijn we zonder kennis?
2 De Logistieke Organisatie van RKB regio Noord
De vestigingen van Raab Karcher zijn, zoals hierboven te lezen was, verdeeld over een aantal regio’s. Daar dit onderzoek betrekking heeft op regio Noord en haar logistieke activiteiten, zal in dit hoofdstuk de nodige informatie verschaft worden over de logistieke organisatie.
2.1 De logistiek in de regio
Elk bedrijf kent een organisatiestructuur, dus ook RKB en deze is weergegeven in figuur 2.
Aan het hoofd van de organisatie bevindt zich de landelijke directie welke ondersteund wordt door de nodige stafmanagers. De landelijke directie stuurt de regio directeuren aan en de regiodirecteuren op hun beurt de regio. Een overzicht van de regio’s is terug te vinden in figuur 1. Binnen de regio zijn de productgroepen verdeeld over drie afdelingen te weten Keukens Tegels Sanitair (KTS), Ruwbouw en Afbouw. Binnen deze afdelingen zijn er nog meerdere subafdelingen, maar daar zal hier niet op ingegaan worden. De logistieke afdeling draagt verantwoording af aan de regiodirecteur. De afdeling bestaat uit een expeditie-, een magazijn- en een voorraadbeheerafdeling. De expeditie plant het interne transport. De magazijnafdeling zorgt dat de producten op de juiste plaats in het magazijn komen en op de juiste vrachtwagen. De voorraadbeheerafdeling op hun beurt bestelt de goederen die op voorraad worden gehouden.
Landelijke Directie Stafmanagers
Directeur Regio
Keukens Tegels Sanitair
Ruwbouw Afbouw Logistiek Administratie Vestigings-
leiders
Magazijn
Expeditie Voorraad-
beheer Secretariaat
Landelijke Directie Stafmanagers
Directeur Regio
Keukens Tegels Sanitair
Ruwbouw Afbouw Logistiek Administratie Vestigings-
leiders
Magazijn
Expeditie Voorraad-
beheer Secretariaat
Figuur 2 Organisatieschema
De economisch minder florissante tijden laten ook hun sporen achter in de bouwwereld.
Realiseerde Raab Karcher regio Noord in 2002 nog € 58 miljoen omzet, zo boekte de regio in 2003 een omzet van € 54 miljoen. Tabel 1 geeft de omzetverdeling weer van 2002 en 2003.
Onder magazijnverkopen worden al die orders verstaan die via een magazijn naar de klant gaan. Rechtstreekse verkopen daarentegen, betreffen orders die vanaf een fabriek rechtstreeks
naar de klant gaan. Bij de laatste is RKB de schakel tussen klant en fabriek. De klant koopt bijvoorbeeld stenen bij Raab Karcher maar krijgt deze rechtstreeks geleverd van de fabrikant.
Tabel 1 Omzetverkopen in € x 1.000
Iedereen in Nederland is wel bekend met het fenomeen bouwvak. De bouwvak heeft de nodige invloed op de omzet van RKB. Figuur 3 geeft een indruk van het orderverloop. De organisatie krijgt jaarlijks zo’n 60.500 te verwerken. De daling rond december en januari komt vooral door de kerstvakantie en nieuwjaar, maar ook door eventuele vorst. Het laatste heeft weinig invloed op de binnenbouw, maar des te meer op de bouw die buiten plaatsvindt.
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
j f m a m j j a s o n d M aand 2003
Aantal orde rs
Rechtstreeks Magazijn
Figuur 3 Het orderverloop in regio Noord
De logistieke doelstelling van de directie luidt: Op tijd en compleet, tegen zo laag mogelijke kosten. Helaas heeft de omzetdaling voor RKB niet geleid tot een automatische kostendaling.
Uit tabel 2 blijkt dat de transportkosten zijn toegenomen met € 88.000. De oorzaken van deze toename zijn uitgewerkt in het volgende hoofdstuk.
Transportkosten R06 Werkelijk 2003 Budget 2003 Werkelijk 2002
Extern vervoer 896 845 896
Intern transport personeel 771 646 709 Intern transport overig 543 546 545
Vrachtvergoeding -395 -466 -423
Totale kosten 1.815 1.571 1.727 Tabel 2 Transportkosten in € x 1.000
Verkopen Werkelijk 2003 Budget 2003 Werkelijk 2002
Magazijn 24.315 28.150 25.213
Rechtstreeks 20.474 22.730 21.960
Commissie zware bouw 3.308 4.965 0 Commissie KTS 6.089 5.855 10.947 Netto Verkopen 54.186 61.700 58.120
2.2 Het logistieke proces
Het gehele logistieke proces treedt in werking zodra een klant een order heeft geplaatst bij een verkoper. De verkoper stuurt transportorders naar de planningsafdelingen en externe
vervoerders en indien nodig inkooporders naar de fabrieken. Figuur 4 geeft een overzicht van het huidige allocatieproces en de transportstromen waarmee RKB te maken heeft.
F A B R I E K E N
K L A N T E N
Franco transport Verkoop
Inkoop
Extern transport
Intern transport
Magazijn W
Magazijn K
Magazijn G Regio Noord
Franco transport
Klantorders Inkooporders
Transportorders
Routeplanning
Planning W
Planning K
Planning G
Intern transport
Intern transport
F A B R I E K E N
K L A N T E N
Franco transport Verkoop
Inkoop
Extern transport
Extern transport
Intern transport
Magazijn W
Magazijn K
Magazijn G Regio Noord
Franco transport
Klantorders Inkooporders
Transportorders
Routeplanning
Planning W
Planning K
Planning G
Intern transport
Intern transport
= Pendeltransport
= Bestaande transportstroom
= Informatiestroom Legenda
W = Wolvega K = Kampen G = Groningen
= Pendeltransport
= Bestaande transportstroom
= Informatiestroom Legenda
W = Wolvega K = Kampen G = Groningen
Figuur 4 Huidige transportstromen
Een commerciële medewerker is een belangrijke spil in het logistieke traject. De commerciële medewerker heeft zowel de functie van verkoper als inkoper, waardoor deze dus ook
inkooporders plaatst bij een fabriek. Verder geeft de commerciële medewerker transportorders af aan de verschillende expeditievestigingen en aan de externe vervoerders. Hieraan vooraf gaat een orderallocatie aan een bepaalde transportstroom. Daarmee bepaalt de commerciële medewerker op welke manier de goederen geleverd worden. Deze allocatie verloopt aan de hand van drie mogelijke soorten klantleveringen: Magazijn, Rechtstreeks of Transito. Een transito houdt in dat de goederen eerst naar het magazijn gaan en vervolgens naar de klant. De goederen zijn bij aankomst op het magazijn reeds gereserveerd voor een klant en kunnen dus niet meer aan een andere klant verkocht worden.
Naast deze drie typen verkooporders vinden indien nodig voorraadbestellingen plaats. Deze maken magazijnleveringen mogelijk. In de volgende paragraaf zal uitvoeriger worden ingegaan op de klantleveringen en voorraadbestellingen. Tabel 3 laat zien welke orders aangemaakt worden bij een gegeven levering (CM = commerciële medewerker, MVB = medewerker voorraadbeheer).
Leveringssoort Transportstroom eigenaar
Ordersoorten
Rechtstreeks CM Inkoop + Verkoop Transito CM Inkoop + Verkoop
Magazijn CM Verkoop Voorraadbestelling MVB/CM Inkoop
Tabel 3 Orderaanmaak
De tabel maakt gelijk duidelijk waar het klantorderontkoppelpunt (KOOP) zich bevindt voor de drie mogelijke klantorders. Het KOOP geeft aan hoe diep (stroomopwaarts in de
waardeketen) een klantenorder doordringt in het logistieke proces van een product of dienst.
Het KOOP speelt een centrale rol in een integraal besturingsconcept. In de literatuur wordt het KOOP om de volgende redenen aangemerkt als een belangrijk concept1:
• Het scheidt de door orders gestuurde activiteiten van de door voorspellingen gestuurde activiteiten;
• Het is de plaats waar ‘onafhankelijke vraag’ wordt omgezet in ‘afhankelijke vraag’;
• Het valt meestal samen met het laatste grote voorraadpunt in de goederenstroom, van waaruit de klanten beleverd worden;
• Het creëert een zekere graad van vrijheid om de bovenstroomse activiteiten onafhankelijk van onregelmatigheden in de marktvraag te optimaliseren;
• Het scheidt twee gebieden waar de aard van besluitvorming sterk verschilt.
Bovenstrooms ten opzichte van het KOOP is het risico van investeringen in voorraden dominant en benedenstrooms is het risico van gemiste orders dominant.
Bij rechtstreekse en transito leveringen ligt het KOOP bij de fabrikant van de producten en bij magazijnlevering ligt het bij Raab Karcher. Verderop in het onderzoek zal duidelijk worden welke invloed de positie van het KOOP heeft voor Raab Karcher. Hier wordt volstaan met enkel de aanduiding van de positie.
Figuur 5 Huidige allocatieboom
Figuur 4 en 5 geven weer wat de rol is van de expeditieplanningen in het allocatieproces. De planningsafdelingen maken in principe alleen een routeplanning voor het eigen transport.
Indien de orders niet meer kunnen worden vervoerd door capaciteitsgebrek, worden deze uitbesteed aan externe vervoerders.
Het interne transport is in principe alleen bedoeld voor het vervoer binnen de regio vanaf de magazijnen en eventueel vanaf fabrieken welke zich ook binnen de regio bevinden. De goederen die van verre komen worden altijd geleverd met extern of franco transport aan een magazijn, omdat rechtstreekse leveringen veel duurder zijn.
Voor het verzenden en retourneren van goederen beschikt de regio dus over een eigen wagenpark. De wagens zijn verdeeld over drie expeditievestigingen (Groningen, Kampen en Wolvega). Deze vestigingen plannen onafhankelijk van elkaar het transport. De zogenaamde afhaalvestigingen (Almere, Emmeloord, Leeuwarden en Swifterbant) vallen onder de drie expeditievestigingen. Deze hebben daarom geen beschikking over een eigen wagenpark en planningsafdeling. Zodoende regelt Kampen het transport voor de afhaalvestiging in Almere en Swifterbant. Wolvega verzorgt dit voor Emmeloord en Groningen doet dit voor
Leeuwarden.
1 Hoekstra, Sj. & Romme, J.H.J.M., “Op weg naar integrale structuren” in Goor, A.R. van & anderen, Goederenstroombesturing, voorraadbeheer en materials handling, Leiden/Antwerpen, Stenfert Kroese, 1993
Klantorder
Rechtstreeks
Magazijn W-K-G
Extern transport Intern transport
Extern transport Intern transport Commerciële Medewerker
Expeditie W-K-G
Naast drie plannende expeditievestigingen voor het transport naar en van de klanten, rijdt er ook dagelijks een pendeldienst langs de vestigingen. De pendeldienst verzorgt de onderlinge leveringen. Een onderlinge levering ontstaat doordat een klant een product wil kopen bij een vestiging die dit zelf niet op voorraad heeft, maar een ander magazijn wel. De pendel start ’s ochtends in Wolvega en gaat dan langs de magazijnen. Hierbij wordt niet elke vestiging elke dag aangedaan. Voor de vestiging in Leeuwarden heeft men zelfs een aparte regeling
getroffen, omdat deze te ver uit de route van de pendeldienst ligt. Mocht deze vestiging een onderlinge levering hebben van Kampen, dan gaan de goederen eerst op de pendel naar Groningen. Vanuit Groningen is er een standaard dagelijks transport naar Leeuwarden en omgeving.
2.3 Magazijnleveringen en voorraadbestellingen
Bij dit soort leveringen gaan de goederen van een fabriek naar het magazijn van RKB. Deze goederen worden op voorraad gehouden en vervolgens uit voorraad verkocht. De aanleiding tot de aanmaak van een order door een commerciële medewerker binnendienst of afhaalbalie in het systeem kan zijn:
- Een klant heeft een offerte geaccordeerd;
- Een klant plaatst direct een order;
- Er is een afroep vanuit een verkoopbevestiging;
- Een klant neemt direct goederen af bij de balie;
- Er is een verzoek om goederen te retourneren.
Het eenvoudigst is als de klant goederen aan de balie koopt. De baliemedewerker maakt een leveringsbon, vervolgens worden de goederen in het magazijn bij elkaar gezocht en de klant vertrekt met de goederen. Kortom RKB hoeft zelf geen transport te plannen of te verzorgen en verkoopt de goederen vanuit voorraad.
Een heel ander verhaal speelt indien de klant de producten bezorgd wil hebben. Zodra de klant een leverorder kenbaar heeft gemaakt aan de verkoper, maakt deze een order aan en controleert de klantgegevens en voert de orderregels in (i.e. de producten). In het jargon spreekt men nu wel van een magazijnlevering. Vervolgens bekijkt hij of de vrachtkosten doorberekend moeten worden. Zo ja, dan hanteert men het door de logistiek bepaalde tarief.
Na nog enkele andere administratieve handelingen zoals debiteurencontrole en prijsbepaling, is de order gereed voor de expeditieafdeling.
De planningsmedewerker maakt op basis van de goederen die getransporteerd moeten worden, een voorlopige transportplanning. Hierbij wordt de leverdatum als uitgangspunt genomen. Vervolgens verzamelt de magazijnmedewerker goederen, controleert deze op juistheid en zet ze klaar op de ‘klaarzetvelden’. De magazijnchef controleert of het
verzamelen van de goederen correct heeft plaats gevonden. Zodra de klaargezette goederen
overeenkomen met de betreffende order, wordt de definitieve leverbon aangemaakt op de transportplanning. De planner maakt vervolgens de definitieve routeplanning, waarna de goederen met de bijbehorende documenten worden verzonden.
Een retourorder van een klant volgt hetzelfde proces met uitzondering van het verzamelen van de goederen in het magazijn. Dat is logisch omdat de goederen geretourneerd worden in plaats van bezorgd.
Nu het duidelijk is hoe de voorraden slinken, blijft de vraag over hoe de bevoorrading van het magazijn geschiedt. Omdat de voorraad natuurlijk regelmatig aangevuld moet worden, voert de medewerker voorraadbeheer dagelijks een MRP-run uit. Aan de hand van de minimum voorraadhoogte wordt bepaald of er goederen besteld moeten worden. Dit geschiedt door middel van een besteladvies. Hierop vindt controle plaats van de aantallen, de datum en de leverancier zoals deze op het besteladvies zijn geplaatst. De medewerker voorraadbeheer stuurt de opdracht door naar de desbetreffende commerciële medewerker. Nu zijn er twee mogelijkheden:
1. De goederen komen van een leverancier;
2. De goederen komen van een andere vestiging van RKB Noord.
Voordat de goederen van een leverancier komen, vindt er een bestelling plaats. De
commerciële medewerker plaatst een inkoop en de leverancier bevestigt vervolgens de order.
De goederen kunnen door de leverancier geleverd worden en in dat geval spreekt men van een franco order. Hierbij is het transport bij de inkoopsprijs inbegrepen. Indien de goederen niet- franco geleverd worden, besteedt de inkoper het transport uit aan de hand van richtlijnen, opgesteld door het hoofd logistiek.
In het tweede geval spreekt men van een onderlinge levering. In het systeem reserveert de verkoper producten van een ander magazijn in de regio. De reservering gaat naar de
planningsafdeling van Groningen en deze verzorgt het transport. Zoals eerder beschreven rijdt er elke dag een pendeldienst langs de vestigingen van regio Noord. De vestigingen hebben de mogelijkheid om goederen te plaatsen op de pendel voor een andere vestiging. De
planningsafdeling in Groningen is verantwoordelijk voor een goed verloop van de pendeldienst.
2.4 Rechtstreekse en transitoleveringen
Een rechtstreekse order houdt in dat de goederen rechtstreeks van de fabriek naar de klant gaan. Indien er sprake is van een transito order dan komen de goederen van de fabriek naar het magazijn van RKB. De goederen zijn nu van tevoren al aan de klant toegewezen. Zodra de goederen in het magazijn komen worden ze overgeladen en bezorgd bij de desbetreffende
klant met het interne transport. Men levert in dit geval dus niet uit voorraad, maar een transito brengt wel een kortstondige bezetting van de magazijnen met zich mee.
Het totstandkomen van rechtstreekse en transito leveringen geschiedt altijd op basis van klantenorders. Tijdens de aanmaak van een order beslist de commerciële medewerker wat voor soort order het gaat betreffen. Hier kan dus geen sprake zijn van onderlinge leveranties tussen vestigingen van RKB, zoals mogelijk is bij voorraadleveringen. Wel kan net als bij voorraadleveringen het transport door de leverancier verzorgd worden. Ook hier spreken we dan van een franco order en zijn de transportkosten in de inkoopsprijs verrekend. De kosten moeten natuurlijk ook doorberekend worden aan de klant als het geen franco order betreft. De verkoper hanteert hiervoor het door de logistiek bepaalde tarief . Na de controle van de bestelling, wordt de order geplaatst bij de desbetreffende leverancier. Deze bevestigt op zijn beurt de order weer. Betreft het een franco order dan hoeft er op logistiek gebied niks meer door de verkoper geregeld te worden. Echter, in het geval van een rechtstreekse order, die niet franco geleverd wordt, dient de medewerker het gehele transport naar de klant te organiseren.
Als er in deze situatie sprake is van een transito dan regelt de verkoper alleen het transport naar een magazijn van Raab Karcher.
3 Probleemanalyse
In deze economisch minder florissante tijden, neemt ook Raab Karcher haar kosten onder de loep, zo ook de transportkosten. De huidige werkwijze van de logistiek wordt ervaren als een probleem vanwege de te grote mate van inefficiëntie. Dit hoofdstuk is gewijd aan de
knelpunten die zich voordoen.
3.1 Budget perikelen
Elk jaar stelt men een budget vast voor de transportkosten. Hier wordt een bepaald percentage van de verwachte totale omzet voor gehanteerd. Dit is geen correcte budgettering van de transportkosten omdat de productgroepen verschillende kostenstructuren hebben. Men scheert dus de hoofdgroepen ten onrechte over één kam. De kosten zijn gestegen boven het budget, omdat de productgroepen waarvoor transport wordt ingehuurd te maken hebben gehad met een omzetstijging.
Raab Karcher is het afgelopen jaar overgegaan tot het uitbesteden van het transport van de keukens. Het vervoeren van keukens vereist namelijk voorzichtige handelingen. Ze kunnen niet gecombineerd worden met alle bouwproducten en dienen gelost te worden door twee man, waarvan één in principe de klant is. Echter, het transport bracht dusdanig veel beschadigingen met zich mee, dat men het beter achtte om het keukentransport door een externe vervoerder te laten verzorgen. Daar de extra gemaakte kosten voor het uitbesteden niet opgenomen waren binnen het budget, is deze ook hierdoor verder overschreden.
Een heel andere reden voor de toename van de transportkosten ligt in de uitbreiding van de regio. In 2002 is de afhaalvestiging Almere en in 2003 eveneens de afhaalvestiging
Swifterbant toegevoegd aan regio Noord. Deze uitbreidingen hebben de transportkosten doen stijgen, omdat men te maken heeft gekregen met een hoger volume te vervoeren goederen.
Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat Almere ook regelmatig orders verwerkt, waarvan de leveringsplaats in Noord-Holland ligt. Dit is transporttechnisch gezien ongunstig voor regio Noord, daar het hier voornamelijk kleine deelvrachten betreft, die de vrachtwagens niet geheel ‘vullen’ en waarvoor veel kilometers gereden moeten worden. De vestiging Kampen, welke beschikt over twee wagens, heeft door de grotere afstanden minder goede
mogelijkheden tot combineren. Dit in combinatie met deelvrachten brengt halfvol rijdende vrachtwagens met zich mee. Het gevolg is dus een minder goede benutting van het wagenpark en indirect ‘hogere’ transportkosten.
3.2 Administratieve ‘onduidelijkheden’
De transportkosten kunnen echter ook door administratieve redenen omhoog zijn gegaan. Bij het ingeven van rechtstreekse of transito orders of voorraadbestellingen vraagt het
softwaresysteem ASQ in het inkoopdeel om een transportkostencode in te voeren. Het
invoeren van deze kostencode is belangrijk omdat met behulp van de transportkostencode de werkelijke kostprijs en marge worden berekend. De kostprijs bij transito, magazijn en rechtstreekse orders wordt namelijk bepaald door de inkoopprijs van het materiaal plus transportkosten. Dit is de zogenaamde VVP. Als richtlijn geldt dat voor elke niet-franco inkooporder (transito, magazijn of rechtstreeks), waarvoor RKB zelf het transport regelt en dus betaalt, een transportkostencode moet worden ingevoerd. De transportkostencode is het percentage van de transportkosten/materiaal inkoopkosten. De hoogte van de transportkosten kan men terugvinden in de richtlijnen van het hoofd logistiek. ASQ plaatst nu het bedrag op de grootboekrekening Vrachtvergoeding (zie tabel 2). De facturen van de vervoerders zouden hiermee moeten overeenkomen. Echter, dit is in werkelijkheid niet zo, omdat de verkopers niet altijd de transportkostencode invullen. Door het niet invullen van de transportkostencode constateert ASQ een prijsverschil en boekt dit weg op de grootboekrekening Prijsverschillen.
Deze grootboekrekening bestaat uit meerdere soorten ‘prijsverschillen’ en kan zodoende niet opgeteld worden bij de grootboekrekening Vrachtvergoeding. Het niet invullen van de transportkostencode komt enerzijds door onbekendheid bij de verkopers, omdat zij niet goed worden ingelicht door de vestigingsleider of omdat zij een te laag kennisniveau hebben en niet weten hoe de code ingevuld moet worden. Anderzijds doordat de verkopers het behalen van goede marges en inkoopprijzen meer als hun primaire taak zien en zij dit ‘gunstig’
kunnen beïnvloeden door de transportkostencode niet of gedeeltelijk in te vullen. De transportkosten worden dan namelijk (deels) uit de grote pot betaald, waardoor het lijkt dat een individuele verkoper hoge marges behaalt.
In hoeverre dit daadwerkelijk plaatsvindt, kan men nauwelijks controleren. Indien bij de transportkostencode niks wordt ingevuld kan men nog gerede vermoedens hebben en overgaan tot controle. Echter, verkopers kunnen ook lagere percentages invoeren dan de richtlijnen voorschrijven. Dit is vrijwel een onmogelijke zaak om te controleren, omdat men dan alle orders onder de loep zou moeten nemen. De verkopers zien zich gedekt en zijn op dit moment zo in staat hun marges kunstmatig te verhogen. Echter, verkopers kunnen ook een lager percentage invullen als ze bijvoorbeeld het interne transport orders laten ophalen bij een fabriek. Nu voeren ze een percentage in met de natte vinger, omdat de kosten voor het
inschakelen van het interne transport onbekend zijn bij RKB. Er komt dus een bedrag op de grootboekrekening Vrachtvergoeding, dat daar helemaal niet voor bestemd is. Immers, het externe vervoer heeft helemaal niet plaatsgevonden. Door al deze handelingen komen de transportfacturen van de externe vervoerders niet overeen met de bedragen geboekt op de grootboekrekening Vrachtvergoeding. Kortom de administratie kent op dit punt nogal wat onduidelijkheden en is niet transparant.
Naast het probleem betreffende de transportkostencode, worden de transportfacturen van de vervoerders niet gecontroleerd met de bijbehorende order. Hiermee sluit Raab Karcher een dubbele betaling aan een transporteur niet uit. Het hoofd logistiek geeft aan geen tijd beschikbaar te hebben, omdat deze controle te veel werk met zich meebrengt. Regio Noord
besteedt per maand rond de 1000 orders uit aan externe transporteurs. Administratief gezien is dit een klus welke men niet zo even naast het overige werk kan verrichten. Echter in de toekomst wil men hier toch in de één of andere vorm een oplossing voor zien te vinden.
Verder is de betrouwbaarheid van de leverbetrouwbaarheid laag. Aan het eind van elke periode is er een overzicht van de prestaties, waarin ook de leverbetrouwbaarheid voorkomt.
Het probleem met de leverbetrouwbaarheid is de juiste ingave van de gewenste leverdatum.
De klanten kunnen natuurlijk de gewenste levertijd wijzigen. Indien een commerciële medewerker dit niet goed aanpast in de order, dan zal het systeem menen dat er sprake is van een onjuiste leverdatum. In werkelijkheid wordt de order wel op de juiste datum geleverd.
Deze problematiek komt regelmatig aan de orde en veroorzaakt een prestatiemeting die niet representatief is voor de werkelijk geleverde prestaties.
3.3 Drie logistieke eilanden
Zoals beschreven, kent de regio drie planningsafdelingen, die elk hun eigen vrachtwagens inplannen. In het algemeen kan men stellen dat de planning in regio Noord op lokaal niveau optimaliseert. Elke expeditieafdeling probeert zo goed mogelijk haar wagenpark in te plannen, maar het blijkt dat dit niet tot optimalisatie voor de regio leidt. Zo komt het bijvoorbeeld wel eens voor dat men in Kampen een chauffeur nodig heeft en daarvoor een uitzendkracht inhuurt, terwijl men in Groningen twee chauffeurs naar huis stuurt bij gebrek aan werk. De interne afstemming tussen de afdelingen is ondermaats en het hoofd logistiek is nu vrijwel de enige die voor coördinatie zorgt.
Verder heeft de opdrachtgever vastgesteld dat men te veel in dezelfde gebieden uitvent. Hij heeft een gebiedsverdeling opgesteld, vanuit welk magazijn in welk postcodegebied geleverd zou moeten worden. Daaruit bleek dat men voor ongeveer 19,7% van de omzet verkopen vanaf het verkeerde magazijn en levert voor 4% buiten regio Noord. Zelfs komt het voor dat men goederen levert vanuit twee verschillende magazijnen naar dezelfde. In uitzonderlijke gevallen kan het zelfs wel eens gebeuren dat Wolvega met de lijm komt voorrijden en Groningen op hetzelfde adres met de stenen. Oorzaken zijn te vinden in overlappende routes van de expeditievestigingen en het niet goed op de hoogte zijn van ieders leveradressen. Dit is natuurlijk niet een efficiënte allocatie van het wagenpark. De gebiedsverdeling treedt pas in werking bij de invoering van een centrale planning. Over een centrale planning is in paragraaf 3.6 meer te lezen.
De efficiëntie van het wagenpark komt ook in het geding doordat de planning van Raab Karcher geconfronteerd wordt met een toename aan tijdleveringen. Steeds vaker geven klanten aan op wat voor tijdstip zij de goederen geleverd willen hebben (meestal ’s ochtends).
Dit geldt in het bijzonder voor de stukadoors en afbouwklanten. Elke expeditievestiging bestrijkt een gebied waarin zij leveren met hun vrachtwagens. Elke wagen bestrijkt weer een
klein deelgebied, waarin zij efficiënte routes kunnen rijden. Een tijdlevering, die midden in een deelgebied valt, maakt het inplannen van efficiënte routes niet makkelijker. Daarom dragen deze leveringen bij aan een minder efficiënt rijdend wagenpark. Deze situatie is geïllustreerd in figuur 6.
Magazijn
?
Efficiënte route Route met tijdlevering Leverplaats Deelgebied
Magazijn
?
Efficiënte route Route met tijdlevering Leverplaats Deelgebied
Figuur 6 Een minder efficiënte route bij een tijdlevering
3.4 Twee kapiteins op het transport
In het vorige hoofdstuk was te lezen hoe het orderproces verloopt binnen de organisatie. De oplettende lezer heeft kunnen vaststellen dat de logistieke afdeling niet altijd kan beslissen over het transport. In het geval van niet-franco rechtstreekse en transito orders regelen de verkopers het transport zelf. Ze besteden de orders dan dikwijls uit aan externe transporteurs.
Het inschakelen van externe vervoerders brengt de nodige kosten met zich mee. De logistieke afdeling heeft hiervoor richtlijnen opgesteld. Deze schrijven voor welke vervoerder men in de arm dient te nemen onder welke omstandigheden en welke kosten daarbij horen. Het hoofd logistiek maakt namelijk prijsafspraken met externe transporteurs op basis van toegekende omzetten. Daarbij hebben de transporteurs kunnen intekenen op gebieden waar zij voordeliger kunnen leveren. Zo kan bijvoorbeeld de ene vervoerder goedkoper leveren van Limburg naar Groningen en een ander van Brabant naar Flevoland.
Een juiste uitbesteding draagt dus bij aan het minimaliseren van de transportkosten. Op zich zou er geen probleem zijn indien de verkopers zich zouden houden aan de richtlijnen. Hier wringt de schoen, omdat de logistieke afdeling wel verantwoordelijk is voor deze kosten maar alleen richtlijnen kan geven. De afdeling heeft namelijk een ondersteunende functie en
daardoor hebben ze geen zeggenschap over het doen en laten van de. In de praktijk is de logistieke afdeling dan ook afhankelijk van de verkopers. De verkopers volgen de richtlijnen vaak maar gedeeltelijk op. Een oorzaak hiervoor zijn de goede betrekkingen die een verkoper soms heeft met een bepaalde vervoerder. Verder hechten de verkopers veel belang aan een hoge servicegraad van een vervoerder en zijn daarom geneigd altijd dezelfde transporteur in te
schakelen. Een andere oorzaak ligt in de onbekendheid door gebrek aan communicatie tussen de verkoopafdeling en de vestigingsleider en het hoofd productgroep.
De richtlijnen kunnen ook niet voorzien in de behoeften van een verkoper. Ze kunnen bijvoorbeeld niet worden nageleefd indien een order laadadressen in verschillende gebieden heeft waar weer verschillende transporteurs voor ingeschakeld zouden moeten worden. De verkopers besteden de order dan uit aan één transporteur, zodat de klant met één vracht de goederen geleverd krijgt. Tevens voorzien de richtlijnen niet alle mogelijke gebieden in Nederland van een transporteur. In deze gevallen zijn de verkopers genoodzaakt zelf een vervoerder te regelen. Een laatste oorzaak kan gevonden worden in de korte termijn politiek van de verkopers. Indien zij bij een andere vervoerder voor hun opdracht een goedkopere prijs kunnen krijgen dan besteden ze de opdracht liever uit aan deze vervoerder, omdat hun marge dan hoger uitvalt.
De verkopers ondermijnen met enkele van hun acties het beleid van het hoofd logistiek. Op de langere termijn heeft dit gevolgen voor de onderhandelingspositie van het hoofd logistiek met de vervoerders, omdat de laatstgenoemden de omzetten niet behalen, welke het hoofd
logistiek hun heeft toegezegd. Dit komt het contact tussen het hoofd logistiek en de transporteurs niet ten goede.
Naar aanleiding van het bovenstaande kunnen dus gerede twijfels zijn gerezen of het wel zo verstandig is om twee kapiteins te hebben op het transport. Hier blijft het echter niet bij. Deze constructie heeft namelijk meer voeten in de aarde. Doordat de commerciële medewerkers het externe transport verzorgen, is de logistieke afdeling niet in staat om die orders te combineren met het interne transport. In regio Noord bevinden zich bijvoorbeeld enkele fabrikanten. Er bestaat een goede mogelijkheid dat rechtstreekse en transito orders vanaf deze fabrikanten gecombineerd kunnen worden met het eigen vervoer. Dit zou dan tot gevolg hebben dat men minder orders hoeft uit te besteden, wat weer gunstig is voor de totale transportkosten. Deze mogelijkheid wordt in de huidige constructie vrijwel uitgesloten en de logistieke afdeling is hierbij afhankelijk van het tactische inzicht en de coöperatieve instelling van de verkopers.
Alleen als zij zulke orders aangeven, kan de planningsafdeling deze combineren met het interne transport en zo het interne transport beter benutten.
3.5 Inefficiënte communicatielijnen tussen klant en RKB
Afgezien van de bovenstaande perikelen die de transportkosten hebben doen stijgen, heeft de logistieke afdeling ook te kampen met inefficiënte communicatielijnen met haar klanten.
Indien een klant vragen heeft over zijn of haar levering en hierover contact opneemt met RKB, dan wordt deze over het algemeen doorverbonden met de expeditieafdeling. In het geval van een magazijnlevering is er geen probleem, omdat de expeditie zelf de routes van de vrachtwagens inplant en zodoende op de hoogte is van de leveringen en waar de goederen
zich op dat moment bevinden. De problemen rijzen wanneer het orders betreft waarvoor de verkoper extern transport heeft ingehuurd. De planningsafdeling heeft geen zicht op wie de order vervoert en zal dus contact moeten opnemen met de betreffende verkoper. Deze neemt op zijn beurt contact op met de externe vervoerder en handelt vervolgens de vragen af van de klant. Deze werkwijze brengt te veel schakels met zich mee. Het gevolg is een onnodig zware belasting van de organisatie en een mogelijke onprofessionele indruk op de klanten.
3.6 Een centrale planning als oplossing
In deze paragraaf is uiteengezet hoe de opdrachtgever de problemen denkt te ondervangen met de invoering van een centrale planning. Tijdens het uitvoeren van dit onderzoek, is men al begonnen met de realisatie van een centrale planning.
De opdrachtgever heeft de volgende doelen geformuleerd voor de centrale planning:
1. Een kostenverlaging te realiseren door optimale combinatiemogelijkheden;
2. De logistieke afdeling de nodige taken en verantwoordelijkheden toe te kennen, zodat zij gerichte invloed kan uitoefenen op de transportkosten;
3. Een eenduidige organisatie neer te zetten voor de communicatie met de klanten.
Ad1 kostenverlaging
Aangezien problemen vaak op vestigingsniveau worden opgelost en de expeditievestigingen een vrij beperkte beschikking hebben over wagens, worden er op regio niveau meer tijd en kilometers verbruikt dan noodzakelijk. Bij een centrale planning worden alle auto’s voor alle vestigingen ingezet en heeft men zodoende meer combinatiemogelijkheden om tot efficiëntere routes te komen. Dit in tegenstelling tot nu, waarbij iedere expeditievestiging zichzelf moet behelpen met af en toe ondersteuning vanuit Groningen.
Ook kan men het aantal leveringen in dezelfde gebieden beperken met behulp van een
gebiedsverdeling. Een centrale planning is hiertoe beter in staat, omdat zij de allocatie van het wagenpark in zijn geheel organiseren. Op deze manier zullen er minder kilometers nodig zijn voor hetzelfde aantal leveringen.
Een ander interessant onderdeel waarop kosten kunnen worden bespaard is het inhuren van extern transport. Fabrieken die in regio Noord gelegen zijn kunnen in geval van een centrale planning gecombineerd worden met het interne transport. Dit komt de benutting van het eigen wagenpark ten goede en verlaagt de kosten van uitbesteden.
Ad2 taken en verantwoordelijkheden
Een goed werkende centrale planning valt of staat grotendeels bij het toekennen van de juiste taken en verantwoordelijkheden. De opdrachtgever wil dan ook de volgende taken en
verantwoordelijkheden onderbrengen bij de centrale planning:
• De centrale planning plant het transport in voor de hele regio;
• Deze plant het externe transport in;
• De centrale planning voert de transportkostencode in of controleert deze;
• De planning controleert de transportfacturen.
Een optimale combinatie tussen het interne en externe transport kan alleen gerealiseerd worden indien de centrale planning bepaalt of een order door het eigen transport of door derden wordt vervoerd. Dit houdt in dat deze taak verschuift van de commerciële afdelingen naar de centrale planning.
Indien de centrale planning verantwoordelijk is voor het gehele transport en deze goed kan besturen, kan dat tevens een betere onderhandelingspositie voor het hoofd logistiek met zich meebrengen. De omzettoezegging van het hoofd logistiek aan de vervoerders is dan niet meer gevoelig voor een juiste inschakeling van externe vervoerders door commerciële
medewerkers.
Verder bekijkt de opdrachtgever de mogelijkheid om de orders, welke uitbesteed worden, te
‘bundelen’ en aan één externe partij uit te besteden. Dit kan het volume voordeel voor de transporteur verhogen, wat weer schaaleffecten en een lagere kostprijs met zich meebrengt.
Een lagere kostprijs voor een vervoerder komt ook deels ten goede aan RKB, waardoor de transportkosten lager zullen uitvallen.
Het onderbrengen van de uitbestedingstaak bij de centrale planning, brengt de mogelijkheid met zich mee om de centrale planning ook voor de invoering van de transportkostencode en de controle op de facturen verantwoordelijk te maken. Dit verhoogt de betrouwbaarheid van de administratieve gegevens die later weer voor de nodige analyses gebruikt kunnen worden.
Ad3 Eenduidige communicatie
Zowel in- als extern zijn er te veel communicatielijnen met betrekking tot het transport. Bij een centrale planning zal er nog maar sprake zijn van één lijn, omdat de centrale planning de logistieke vragen van de klanten afhandelt. Dit zal niet alleen de druk op de gehele organisatie doen afnemen, maar ook een efficiëntere communicatie met de klanten mogelijk maken. Bij vragen van een klant over leveringen is het niet meer nodig te weten welke expeditieafdeling het uitvoert en of het een rechtstreekse levering is en wie dus de verkoper of externe
transporteur is. Alle vragen betreffende leveringen van de klant kunnen op de centrale planning worden beantwoord.
3.7 Nog even kort samengevat
De logistieke problemen blijken zich af te spelen op vijf vlakken:
1. Budgettering;
2. Administratie;
3. Planning;
4. Aansturing transport;
5. Communicatie.
Bij het vaststellen van het budget houdt men geen rekening met de kostenstructuren van de hoofdgroepen, waardoor deze niet representatief is bij een verschuiving in de omzet. In het budget is de uitbesteding van de keukenlogistiek niet opgenomen. Men is hier toe overgegaan, omdat de keukens zich moeilijk laten combineren met andere bouwproducten in het transport.
Dit heeft de kosten verder doen rijzen boven het budget. Verder is in het budget de uitbreiding van regio Noord met de afhaalvestigingen Almere en Swifterbant niet verwerkt.
De administratie van Raab Karcher is op een aantal vlakken onduidelijk. De commerciële medewerkers voeren de transportkostencode niet altijd in of maar gedeeltelijk. Enerzijds komt dit door onbekendheid bij de verkopers, vanwege een te laag kennisniveau en een gebrekkige communicatie tussen hen en de vestigingsleider. Anderzijds omdat zij zo in staat zijn hun verkoopmarges kunstmatig te verhogen en omdat de kosten van het eigen transport onbekend zijn bij RKB. Het gevolg is dat het bedrag op de grootboekrekening Vrachtvergoeding voor het externe transport niet overeenkomt met de facturen van de externe vervoerders. Tevens vindt er geen controle plaats tussen de facturen van de vervoerders en de bijbehorende order.
Hiermee sluit RKB een dubbele betaling niet uit. Als laatste is de leverbetrouwbaarheid niet representatief voor de werkelijk geleverde prestaties, omdat de commerciële medewerkers vaak de orders niet aanpassen bij een door de klant gewijzigde leverdatum.
De logistieke planning wordt gekenmerkt door een gebrek aan coördinatie. De problemen worden op vestigingsniveau opgelost. Het resultaat is een te inefficiënt rijdend wagenpark, waarbij de drie planningsvestigingen hun wagens ook nog frequent naar dezelfde gebieden sturen. De tijdleveringen werken de inefficiëntie verder in de hand, omdat de wagens in hun deelgebied niet meer de kortste route kunnen rijden.
De aansturing van het transport is voor de logistieke afdeling niet optimaal. De commerciële medewerkers houden zich niet altijd aan de richtlijnen van het hoofd logistiek bij het
uitbesteden van orders aan externe vervoerders. Dit komt de onderhandelingspositie van het hoofd logistiek met de vervoerders niet ten goede, omdat de laatst genoemden de aan hen toegezegde omzetten niet realiseren. Doordat de logistieke afdeling niet het externe transport inhuurt, hebben zij niet de mogelijkheid om deze orders zoveel mogelijk met het interne transport te combineren. Dit komt de efficiëntie van het eigen wagenpark niet ten goede.
Als laatste zijn er problemen met de communicatie tussen Raab Karcher en haar klanten.
Zodra klanten vragen hebben op logistiek gebied worden ze doorgestuurd naar de
planningsafdeling. Deze heeft geen kijk op het externe transport en moet daarom regelmatig uitzoeken wie de verkoper is en deze dient dan weer contact op te nemen met de vervoerder.
Dit resulteert in een onnodige belasting van de organisatie en het komt onprofessioneel over naar de klanten.
De opdrachtgever denkt een oplossing te hebben gevonden voor de problemen met de
invoering van een centrale planning. Hij hoopt zo de kosten te kunnen verlagen door het eigen wagenpark efficiënter te benutten met behulp van een gebiedsverdeling en door het
gedeeltelijk te combineren met het rechtstreekse vervoer en het transport naar de magazijnen.
Hierdoor hoeven er minder orders uitbesteed te worden aan externe vervoerders. De orders die nog wel uitbesteed worden tracht hij te ‘bundelen’, zodat hij aan een vervoerder een volumevoordeel kan toezeggen. De vervoerder kan dit voordeel deels verwerken in een lagere transportprijs. Verder bestaat er de mogelijkheid om administratieve taken onder te brengen bij de logistieke afdeling. Dit zal in zijn ogen bijdragen aan een zuiverdere administratie met betrekking tot de transportkostencode. Tevens kan een controle van de transportfacturen met de bijbehorende order worden ingevoerd, wat een eventuele dubbele betaling uitsluit. Als laatste zal de belasting van de organisatie bij logistieke klantenvragen verminderen, omdat de logistieke afdeling de vragen meer zelf kan afhandelen. De communicatie met de klanten verloopt op deze manier professioneler.
4 Onderzoeksrichting
In het vorige hoofdstuk zijn de problemen rondom de logistiek uit de doeken gedaan. Uit deze problemen zal nu een onderzoeksvraag gedistilleerd worden, waar het vervolg van dit
schrijven betrekking op zal hebben.
4.1 Probleembeschrijving
De doelstelling voor de logistieke afdeling is om de goederen op tijd en compleet tegen zo laag mogelijke kosten te leveren. In de probleemanalyse is naar voren gekomen dat de logistieke activiteiten niet goed beheerst kunnen worden. Het hoofd logistiek heeft daarom een centrale planning voor het transport in gedachte. Dit zal onder meer tot gevolg hebben dat de allocatie van orders aan een transportstroom zal veranderen.
Uit figuur 7 wordt duidelijk dat een commerciële medewerker nog steeds beslist of een order rechtstreeks dan wel uit voorraad wordt geleverd. Echter, hij kan niet meer kiezen vanuit welk magazijn een order geleverd zal worden. Dit bepaalt namelijk de gebiedsverdeling, zodat men levert vanaf het dichtstbijzijnde magazijn.
Figuur 7 Toekomstige allocatieboom
Verder zal een commerciële medewerker geen extern transport meer inschakelen. Deze taak verschuift naar de centrale planning. De centrale planning gaat voor heel regio Noord bepalen of een order met het interne of externe transport geleverd wordt. Dit zorgt er voor dat de centrale planning de transportstromen beter kan beheersen en dus de logistieke activiteiten.
Figuur 8 laat zien welke bestaande transportstromen kunnen veranderen en welke nieuwe kunnen ontstaan.
Klantorder
Rechtstreeks
Magazijn volgens gebiedsverdeling
Extern transport Intern transport
Extern transport Intern transport Commerciële Medewerker Centrale planning
F A B R I E K E N
K L A N T E N
Franco transport Verkoop
Inkoop
Centrale planning
Extern transport
Intern transport
Magazijn W
Magazijn K
Magazijn G Regio Noord
Franco transport
Klantorders Inkooporders
Transportorders
Route- planning Order-
bundel
F A B R I E K E N
K L A N T E N
Franco transport Verkoop
Inkoop
Centrale planning
Extern transport
Intern transport
Magazijn W
Magazijn K
Magazijn G Regio Noord
Franco transport
Klantorders Inkooporders
Transportorders
Route- planning Order-
bundel
= Nieuwe transportstroom
= Pendeltransport
= Veranderende transportstroom
= Informatiestroom Legenda
W = Wolvega K = Kampen G = Groningen
= Nieuwe transportstroom
= Pendeltransport
= Veranderende transportstroom
= Informatiestroom Legenda
W = Wolvega K = Kampen G = Groningen
Figuur 8 Nieuwe transportstromen
Ook in de nieuwe situatie blijft de verkoper een grote invloed hebben op de uiteindelijke logistieke kosten. Immers, deze bepaalt nog steeds of de goederen rechtstreeks dan wel vanaf een magazijn geleverd worden. Hiermee blijft een commerciële medewerker ook in de nieuwe situatie de grondvorm van de transportstroom vastleggen. In principe kan de centrale planning hier geen verandering in aanbrengen. Dit staat allemaal direct in verband met de ligging van het KOOP. Bij een klantorder is de positie van het KOOP bepalend voor de invloed welke een centrale planning kan hebben. Zodoende kan een centrale planning bij een magazijnlevering niet besluiten de order toch rechtstreeks te leveren, omdat er geen inkooporder wordt geplaatst
bij de fabriek. Er wordt geen inkooporder gemaakt omdat hier de scheiding ligt tussen het vraaggestuurde en voorraadgestuurde gedeelte. Echter, indien er sprake is van een
rechtstreekse levering dan zou de centrale planning wel kunnen besluiten de goederen eerst naar het magazijn te halen en vervolgens uit te leveren aan de klant, omdat nu het KOOP bij de fabrikant ligt. Een goede afweging van de verkopers zou dit grotendeels kunnen
voorkomen.
Het interne transport is in principe alleen bedoeld voor het vervoer binnen de regio vanaf de magazijnen en eventueel vanaf de fabrieken. De goederen die van verre komen worden per definitie geleverd met extern of franco transport aan een magazijn, omdat rechtstreekse leveringen veel duurder zijn. Kortom, bij deze laatstgenoemde orders hoeft een commerciële medewerker niet te kiezen tussen rechtstreeks of via een magazijn en hoeft de centrale planning geen afweging te maken tussen extern dan wel intern transport naar het magazijn.
In breder verband gezien is het dus belangrijk dat verkopers goed op de hoogte zijn van de logistieke kosten die voortvloeien uit hun gemaakte keuze. Zeker aangezien zij te maken krijgen met mogelijke inkoopvoordelen op magazijnleveringen. Dit is een reden voor de verkopers om vanuit voorraad te leveren. Indien de kosten van de transportstromen inzichtelijk zijn, kan de verkoper een goede afweging maken.
De kennis en kunde van de centrale planning is ook een belangrijke input. Een substantieel voordeel voor de centrale planning in de nieuwe allocatiesituatie is dat zij meer kans heeft orders goed te combineren door het grotere aantal orders welke zij moet inplannen. Hierdoor kan het wagenpark efficiënter functioneren en kan RKB gerichter orders uitbesteden aan externe vervoerders. Een integrale benadering van het allocatieproces waarbij zowel gekeken wordt naar de kant van de verkopers als van de logistieke afdeling is noodzakelijk om een lokaal optimum te voorkomen. De verwachting is dat het optimaliseren van het gehele proces zal leiden tot een verlaging van de logistieke kosten, waarmee beter voldaan wordt aan de doelstelling van het management van Raab Karcher.
Kennis is nodig van de transportstromen en de bijbehorende kosten om dit te kunnen bereiken. Indien deze informatie voorhanden is, ontstaat inzicht in welke orders het beste toegewezen kunnen worden aan welke transportstroom. Echter, in de probleemanalyse is naar voren gekomen dat Raab Karcher niet over de benodigde kennis beschikt. Vandaar dat is gekomen tot de volgende doelstelling.
4.2 Doelstelling
Het aanreiken van een methode om de optimale allocatie van een ordergroep te realiseren aan de transportstromen door een analyse te maken van de logistieke kosten.
4.3 Onderzoeksmodel
Optimale allocatie aan de transportstromen Logistieke
kostenmodel
Ordergroep onder variërende omstandigheden Logistieke
theorie
Vooronderzoek
Theorie over kostenmethodes
Twee ordersets
Een methode voor het realiseren van
een optimale allocatie Optimale allocatie
aan de transportstromen Logistieke
kostenmodel
Ordergroep onder variërende omstandigheden Logistieke
theorie
Vooronderzoek
Theorie over kostenmethodes
Twee ordersets
Een methode voor het realiseren van
een optimale allocatie
Figuur 9 Onderzoeksmodel
Dit model wordt als volgt verwoord:
Een vooronderzoek en de bestudering van theorie leveren een logistiek kostenmodel op, waarmee een ordergroep onder variërende omstandigheden wordt geanalyseerd. Het resultaat is een optimale allocatie aan de transportstromen. De optimale allocatie wordt vervolgens geconfronteerd met twee ordersets. Hierdoor ontstaat een methode voor het realiseren van een optimale allocatie, welke getoetst is in de werkelijkheid.
4.4 Vraagstelling
Hoe kan een analyse van de logistieke kosten tot de optimale allocatie van een ordergroep aan de transportstromen leiden?
Deelvragen
1. Welke kostentheorie geeft een goede weergave van de logistieke kosten?
2. Wat zijn de logistieke kosten van de verschillende transportstromen gegeven een bepaalde ordergroep?
3. In welke mate variëren de kosten bij verandering van de belangrijkste parameters?
4. Hoe luidt de optimale allocatie op basis van de logistieke kostenanalyse?
5. In hoeverre leidt de aangereikte methode werkelijk tot een optimale allocatie?
Randvoorwaarden
• De ordergroep bestaat uit producten van Calduran waarvan de fabrieken in Harderwijk en Hoogersmilde staan (stenen L100);
• Het onderzoek heeft betrekking op regio Noord;
• Het onderzoek dient in zes maanden te zijn afgerond.
Definitie transportstroom
Het transporteren van goederen vanaf een fabriek naar de klant met intern of extern of franco transport, welke rechtstreeks of via een magazijn kan plaatsvinden.
Definitie logistieke kosten
De kosten die voortvloeien uit het transporteren van goederen van plaats A naar B, de handelings-, verpakkings- en opslagkosten in het magazijn en de administratieve kosten.
4.5 Verantwoording onderzoek
Het nut voor Raab Karcher is dat dit onderzoek inzicht geeft in de logistieke kosten van de verschillende transportstromen onder veranderende omstandigheden. De orders met producten van Calduran, waarvan de fabrieken in Harderwijk en Hoogersmilde liggen (regioproducten) worden betrokken in dit onderzoek. Deze zijn interessant, omdat men een inkoopvoordeel realiseert van 8% op een magazijnlevering. De levering vanaf de fabrieken geschiedt dan franco naar een RKB magazijn. Vanaf het magazijn benut Raab Karcher vervolgens intern of extern transport. De beperking is wel een maximale afname van 14 volle vrachtwagens per maand waarover het inkoopvoordeel wordt ontvangen. Een volle vracht mag daarbij ook uit meerdere productsoorten bestaan. Het onderzoek zal dus ook inzicht geven in de invloed van een inkoopvoordeel. Indien Raab Karcher over de kennis en kunde beschikt hoe dit het beste in kaart kan worden gebracht, dan kunnen ze dit ook toepassen op vergelijkbare gevallen.
Deze integrale benadering draagt bij aan het bereiken van de logistieke doelstelling van Raab Karcher.
4.6 Dataverzameling
Elke transportstroom brengt specifieke logistieke kosten met zich mee. De logistieke kosten zullen gemeten moeten worden en hiervoor is weer informatie vereist. De literatuur waarborgt dat de juiste informatie wordt verzameld. De informatie zelf kan deels verkregen worden uit de boekhouding, de administratie en deels door betrokken werknemers te interviewen.
Bij de analyse van een ordergroep is het belangrijk om het orderverloop te weten. Immers, hiermee kan een gemiddelde ordergrootte en de ordercyclus worden bepaald. Mocht er zich bijvoorbeeld een inkoopvoordeel voordoen dan volgt de hoogte hiervan uit de gemiddelde ordergrootte en is de ordercyclus een variabele voor de opslagkosten. Tevens is het van belang te weten waar het afzetgebied zich bevindt, omdat dit van invloed is op de logistieke kosten. Om deze gegevens aan het licht te krijgen is een uitdraai van het systeem ASQ noodzakelijk.
5 Een kostenmethode voor de logistiek
Kosten kunnen op verschillende manieren berekend worden, maar de vraag is welke een goed beeld geeft van de werkelijk gemaakte kosten. Daarom zullen in dit hoofdstuk de nodige kostentheorieën doorgelicht worden.
5.1 Mission en Differential costing
Christopher gaat in zijn boek Logistics and supply chain management in op mission en incremental costing. Hierbij maakt hij onderscheid tussen verschillende distributiemissies en bijbehorende activiteitencentra voor het berekenen van de kosten. Eén van de basisprincipes bij het berekenen van logistieke kosten is dat de kostenmethode in staat moet zijn om de kosten te identificeren welke ontstaan door het verlenen van customer service aan de markt.
Een tweede principe is dat de methode separate analyses van de kosten en opbrengsten per klantengroep, per marktsegment of per distributiekanaal mogelijk moet maken. Het laatste is belangrijk omdat het toepassen van gemiddelde kosten voor handelingen gevaarlijk kan zijn.
Deze kunnen namelijk sterk verschillend zijn.
De operationalisering van deze principes vereist een ‘output’ oriëntatie voor het berekenen van de kosten. Eerst zullen de vereiste outputs van het logistiek systeem vastgesteld moeten worden om vervolgens de kosten te kunnen berekenen. Een output kan omschreven worden als een missie. Een missie is een set van te bereiken customer service doelen binnen een productmarkt context. Een missie kan gedefinieerd worden in termen van een marktsegment, een productgroep en randvoorwaarden waarbinnen de service tot stand moet komen. Het volbrengen van een missie vereist de ‘input’ van functionele gebieden en activiteitencentra, welke kosten met zich meebrengen.
Zodoende dient een effectief logistieke kostenmethode de totale systeemkosten te berekenen voor het aangaan van distributiemissies (output) en de kosten voor de inputs, welke nodig zijn voor het realiseren van de outputs. Christopher omschrijft dit als mission costing (MC). De MC-methode tracht de unieke kosten van specifieke logistieke/klanten service strategieën voor marktsegmenten in kaart te brengen, waarbij men kijkt naar de verandering in de totale kosten door het aanpassen van het systeem.
De implementatie van een effectief MC-methode gaat aan de hand van vier stappen:
1. Definieer de distributiemissie(s);
2. Bepaal de factoren die variatie in de kosten voor het verlenen van service veroorzaken;
3. Bepaal de specifieke aangewende resources voor de missie(s);
4. Bereken de kosten van de activiteiten door aan de distributiemissie(s).
