Politiek merkmanagement
– Marketing in dienst van het politieke merk –
Politiek merkmanagement
– Marketing in dienst van het politieke merk –
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit bedrijfskunde Afstudeerrichting marketing
Maandag 18 April 2005
Begeleiding
Vrije Universiteit Brussel:
Prof. Dr. F.L.W. Thevissen
Bedrijfskunde:
Prof. Dr. E.M. Kneppers-Heijnert Drs. H. C. Stek
D66:
Drs. M. Veen Dhr. A. Admiraal
Auteur:
O. Morot
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de scriptie; het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur. Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in geautomatiseerd gegevensbestand worden opgeslagen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.
Olivier Morot – Keizersgracht 254 – 10 16 EV Amsterdam – 6-41241731
Dit afstudeerverslag is opgedragen aan Prof. Dr. F.L.W. Thevissen zonder wie deze scriptie nooit het daglicht gezien zou hebben.
Inhoudsopgave
INHOUDSOPGAVE ...4
VOORWOORD ...7
MANAGEMENTSAMENVATTING ...8
1. ORGANISATIE EN MANAGEMENTVRAAGSTUK ...13
1.1 HISTORISCHE SCHETS VAN D66...13
1.2 PARTIJFINANCIERING... 14
1.3 DE PARTIJ-ORGANISATIE... 15
1.3.1 Algemeen ...15
1.3.2 De Tweede Kamerfractie ...15
1.4 MANAGEMENTVRAAGSTUK... 16
2. ORGANISATIESTRUCTUUR VAN D66 ...17
2.1 HET ORGANISATIEDOEL EN PRIMAIR PROCES VAN POLITIEKE PARTIJEN... 17
2.1.1 Organisatiedoel ...17
2.1.2 Primair proces ...18
2.2 DE ORGANISATIESTRUCTUUR VOLGENS DE ONTWERPPARAMETERS VAN MINTZBERG... 18
2.1.3 De vijf basisonderdelen ...18
2.1.4 De ontwerpparameters ...21
2.3 CONCLUSIE: WIE DRAAIT AAN WELKE KNOPPEN? ...23
3. POLITIEK EN MARKETING ...24
3.1 POLITIEK, MARKETING EN POLITIEKE MARKETING... 24
3.2 HET RUILPROCES OP DE KIEZERSMARKT... 25
3.2.1 Het politiek product...25
3.2.2 De belangengroepen: de kiezer als consument ...28
3.2.6 Het concurrentiebeginsel op de kiezersmarkt...31
3.3 DE BRUIKBAARHEID VAN DE MARKETINGINSTRUMENTEN (4P’S) ...32
3.3.1 Product ...32
3.3.2 Prijs...35
3.3.3 Plaats ...36
3.3.4 Promotie ...36
3.4 CONCLUSIE... 37
4. POLITIEKE COMMUNICATIE EN MARKETING ...38
4.1POLITIEKE COMMUNICATIE ALS VAKGEBIED EN POLITIEKE MARKETING... 38
4.2MARKETINGCOMMUNICATIE IN DE POLITIEK... 39
4.2.1 Politieke communicatie en publiciteit ...39
4.3 HET POLITIEKE MARKETINGPROCES... 42
4.4 OMSLAGEN IN DE PUBLIEKE OPINIE... 44
4.4.1 De chaostheorie...44
4.4.2 Politiek als niet-evenwichtssysteem: het vlinder-communicatiemodel ...45
4.4.3 Het vlinder-communicatiemodel toegepast op de politiek ...46
4.5 CONCLUSIE... 47
5. PROBLEEMSTELLING ... 48
5.1 PROBLEEMANALYSE... 48
5.2 PROBLEEMSTELLING... 49
5.2.1 Doelstelling ...49
5.2.2 Vraagstelling ...51
5.3 THEORETISCH KADER... 52
5.3.1 Het concept van identiteit:...52
5.3.2 Identiteit in verhouding tot imago...54
5.4 BEHEERSBAARHEID VAN IMAGO’S IN DE POLITIEK... 55
5.5 CONCEPTUEEL MODEL... 56
5.6 DEELVRAGEN... 58
5.7 METHODOLOGIE EN RANDVOORWAARDEN... 59
5.7.1 Type onderzoek ...59
5.7.2 Randvoorwaarden: ...59
6. POLITIEKE MARKETING IN NEDERLAND ...60
6.1 HET POLITIEKE MARKETINGPROCES IN DE PRAKTIJK: CAMPAGNEVOERING PVDA...60
6.2 POLITIEKE MARKETINGCOMMUNICATIE EN CHAOS... 61
6.2.1 De Tweede Kamerverkiezingen van 2002 aan de hand van het vlinder- communicatiemodel ...61
6.2.2 Politieke marketingcommunicatie en chaos...62
6.3 CONCLUSIE... 63
7. DE MERKIDENTITEIT VAN D66 ...64
7.1 HET CONCEPT VAN IDENTITEIT... 64
7.1.1 Merkidentiteit:...64
7.1.2 Ondernemingsidentiteit ...66
7.1.3. Onderzoekstechnieken ...67
7.2 DE MERKIDENTITEIT VAN D66 ...67
7.2.1 Historische context ...67
7.2.2 Het identiteitsprisma van D66 ...68
7.3 CONCLUSIE... 71
8. ONDERZOEKSOPZET ...73
8.1MEET- EN WAARNEMINGSMETHODEN... 73
8.1.1 Kwalitatief en kwantitatief onderzoek: ...73
8.1.2 Merkimago als holistische impressie:...73
8.2IMAGO OP DE MEETLAT... 74
8.2.1 Q-sort methode:...75
8.3.2 Voor- en nadelen:...75
8.3.3 Waarom Q-methodologie: ...76
8.4OPZET VAN HET ONDERZOEK... 76
8.4.1 Q-samples :...76
8.4.2 De respondenten: ...77
8.4.3 Data-analyse: ...77
8.5 CONCLUSIE... 77
9. RESULTATEN EN ANALYSE KWALITATIEF ONDERZOEK ... 78
9.1 OVER DE SOFTWARE PQMETHOD... 78
9.2 DE SELECTIE VAN RESPONDENTEN... 78
9.3 ANALYSE VAN DE GEGEVENS... 78
9.4 ONDERZOEKSRESULTATEN... 82
9.5 BESPREKING VAN HET ONDERZOEK... 86
9.6 CONCLUSIE... 87
10. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 88
10.1CONCLUSIES... 88
10.2 KNELPUNTEN EN OBSTAKELS BIJ MERKMANAGEMENT BINNEN D66 ...89
10.3 AANBEVELINGEN... 92
10.3.1 Management van het merk D66: interne marketing...92
10.3.2 Het beheersen van het politiek merk in de publiciteit ...96
10.3.3 De inhoud van de communicatie...97
10.4 AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK... 98
LITERATUURLIJST ...99 BIJLAGE 1: DE FINANCIERING VAN D66 ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 2: ORGANOGRAM OP LANDELIJK, PROVINCIAAL EN LOKAAL NIVEAU ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 3: ORGANOGRAM TWEEDE-KAMERFRACTIE EN MEDEWERKERS ... ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 4: POLITIEKE COMMUNICATIE EN PUBLICITEIT ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 5: SHEET VOLGENS EEN NORMAAL VERDELING EN Q-SAMPLE ... ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van een afstudeeropdracht van de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Tegenwoordig kan met één grote zekerheid naar Amerikaanse verkiezingen gekeken worden: om de vier jaar worden nieuwe marketingtechnieken toegepast in de campagnevoering van één der kandidaten. Ook in 2004 zijn de grenzen van politieke marketing in de Verenigde Staten verlegd. Uit een interview met Jan van Lohuizen (in: Le Nouvel Observateur 20-26 Januari 2005), één van de belangrijkste politieke adviseur van G.W. Bush, blijkt dat bij de afgelopen verkiezingen gebruik is gemaakt van een grote database met daarin ontelbare informatie over kiezers: hun automerk, inkomsten, opleidingsniveau, favoriete kranten, favoriete televisieprogramma’s, aantal gepleegde telefoontjes naar het buitenland, bezochte kerk, de school van de kinderen enz. Volledig illegaal in Nederland, maar niet in de Verenigde Staten. De data zijn verwerkt met een computerprogramma, aan de hand waarvan een dertigtal typische profielen opgesteld zijn, waarvoor tevens de meest overtuigende argumenten bepaald werden om op Bush te stemmen. Voor elk profiel werd dus een aangepaste boodschap ontworpen. Zo berekende de computer dat een eigenaar van een BMW die jacht als hobby heeft zeer waarschijnlijk een republikein is. De inhoud van de boodschap wordt vervolgens door andere factoren bepaald: als hij/ zij regelmatig naar de kerk gaat, is hij/ zij zeer waarschijnlijk tegen abortus. De computer bepaalt vervolgens dat naar deze kiezer een boodschap gestuurd moet worden waarin staat dat Kerry voorstander is van abortus en dat het aantal abortussen onder zijn bewind aanzienlijk zal toenemen.
De politieke boodschap van Bush is in 2004 met een ongekende nauwkeurigheid gesegmenteerd. Zelfs de billboards werden geplaatst langs wegen waarvan de computer had aangegeven dat ze typisch in gebruik werden genomen door Republikeinse sympathisanten. Op lokale radiozenders, die niet in steden te ontvangen waren, werden ultra-rechtse boodschap uitgezonden. Radiozenders in de steden kregen echter een meer gematigde versie, aangezien de republikeinen in de steden ook meer gematigd zijn.
Politieke marketing in Nederland is daarbij vergeleken – gelukkig - heel onschuldig. De wettelijke beperkingen zijn veel groter, en de budgetten van politieke partijen veel kleiner. Maar ook in Nederland begint de invloed van marketing op de politiek langzaam zichtbaar te worden. Politieke marketing is een onderwerp waar langzaam maar zeker steeds meer over geschreven wordt. Het leek me dan ook een uitdaging om over dit onderwerp mijn afstudeerscriptie te schrijven.
Graag wil ik Prof. Dr. F.L.W. Thevissen bedanken voor de enorme steun die ik inmiddels al meer dan een jaar van hem ontvangen heb. Ook heel veel dank naar mijn begeleiders bij D66, Margreet Veen en Andor Admiraal, voor alle moeite die ze voor dit afstudeerverslag gedaan hebben, hun enorme steun en vooral: voor al hun geduld! Ook de Tweede Kamerleden van D66 en hun medewerkers wil ik graag bedanken voor hun open houding en de wijze waarop ik bij zeer gevoelige onderwerpen betrokken werd.
Uiteraard wil ik ook mijn begeleiders Prof. Dr. E.M. Kneppers-Heijnert en Drs. H. Stek graag bedanken voor alle moeite die ze gedaan hebben om dit afstudeerverslag, ondanks de vele obstakels, mogelijk te maken.
Managementsamenvatting
In de Nederlandse politiek is afgelopen decennium de aandacht voor het gebruik van marketingtechnieken aanzienlijk toegenomen. De belangrijkste partijen schakelen allemaal regelmatig onderzoeksbureaus in om nieuwe slogans en posters te testen en om marktonderzoeken uit te voeren. Een recent verschijnsel daarbij is om naar de politieke partijen te kijken vanuit een merkenperspectief.
Wanneer een merk gedefinieerd wordt als “een identificeerbaar product, dienst, plaats of persoon, waaraan voor de koper of gebruiker relevante, unieke symbolische waarden zijn toegevoegd die nauw aansluiten bij de behoeften van de consument” (Franzen 1998), kan ook een politicus (veelal de lijsttrekker) of de naam van een politieke partij als een merk opgevat worden.
Sinds de ontzuiling van de jaren zestig zijn politieke merken heel wat kwijtgeraakt aan onderscheidingsvermogen. Tegenwoordig staat de lijsttrekker of partijleider meer centraal dan ooit tevoren, een trend die waarneembaar is door bijvoorbeeld optredens van politici in talkshows e.d. “Personalisering van de politiek” bestaat al langer maar krijgt door populaire media een intensiever en alomvattender karakter (Zoonen, in Brants & van Praag 2000). De band die kiezers met de lijsttrekker of partijleider ontwikkelen lijken de instabiliteit onder de kiezers te vergroten en ten koste te gaan van de band die ze met de partij hebben. Naar analogie van de commerciële wereld zou een sterk politiek merk een basis kunnen worden voor merktrouw. D66 heeft, sinds het vertrek van oprichter Hans van Mierlo in 1998, langzaam maar zeker haar aantal zetels in de Tweede Kamer zien verminderen. De Tweede Kamerfractie is dan ook geïnteresseerd in een aanpak gericht op de lange termijn, waarmee de continuïteit van de partij gewaarborgd wordt, waarbij het politieke merk centraal (political branding) staat en niet zozeer de lijsttrekker (wat personal branding genoemd kan worden).
Het managementvraagstuk dat in deze scriptie centraal staat heeft dan ook betrekking op beeldvorming en de relatie tussen beeldvorming (reputatie) en de performance van het merk D66. Daarbij luidt de doelstelling van dit onderzoek:
Het doel van het onderzoek is het doen van aanbevelingen aan de Tweede Kamerfractie van D66 met betrekking tot de wijze waarop ze het politiek merk D66 kan versterken opdat een positieve kiezersrespons wordt bewerkstelligd onder potentiële kiezers.
De geformuleerde doelstelling leidt tot de volgende vraagstelling:
Welke dimensies liggen ten grondslag aan het imago van het politieke merk D66 onder haar potentiële kiezers en op welke wijze kan de Tweede Kamerfractie van D66 haar merk managen teneinde het te versterken?
Om deze vraagstelling te beantwoorden is, vanwege de specifieke aard van de activiteiten van de opdrachtgever, de structuur van deze scriptie feitelijk in tweeën gedeeld. De eerste helft (hoofdstukken 1 t/ m 4) betreft een theoretisch kader dat mogelijk moet maken om vanuit een bedrijfskundig en marketingperspectief naar de situatie van de Tweede Kamerfractie van D66 te kijken. De tweede helft (hoofdstukken 5 t/ m 9) gaat in op het probleem van de Tweede Kamerfractie vanuit een branding perspectief.
Het bestuderen van een politieke partij vanuit een bedrijfskundig perspectief vereist dat eerst de specifieke organisatie waaruit de opdrachtgever, de Tweede Kamerfractie van D66, opereert onder de loep genomen wordt. De partij-organisatie van D66 blijkt te
beschikken over een aantal specifieke organisatiekenmerken die niet gebruikelijk zijn in het bedrijfsleven. Zo kent de partij een hoge mate van interne democratie, en een zeer platte hiërarchische structuur. De afdelingen van de partij functioneren vrij los en autonoom van elkaar. Als gevolg daarvan is de partij sterk horizontaal en vertikaal gedecentraliseerd. Daarnaast is er een lijn gebracht in de besturing van de partij: het Landelijk bestuur is verantwoordelijk voor het dagelijks functioneren van de partij- organisatie.
Vanuit de theorie kan gekeken worden naar de mogelijkheden en beperkingen van marketing in de politiek. Marketing wordt gedefinieerd als een sociaal en managementproces waarin individuen en groepen verkrijgen wat zij nodig hebben en wensen, door producten en waarden te creëren en deze met andere uit te wisselen (Kotler, 1997). Daartoe is eerst een vertaalslag vereist van de traditionele commerciële marketing naar de politiek. Vanuit een marketingperspectief staat het ruilproces tussen kiezers en gekozenen centraal. Dit impliceert dat er sprake is van een kiezersmarkt (de plaats waar bij verkiezingen politieke partijen kiezers een bepaald aanbod doen en kiezers daar al dan niet gebruik van maken). Het concept van markt is nauw verbonden aan het definiëren van de vraag (Leeflang I, 1994:107). De vraag wordt vastgelegd door te kijken naar
- de producten/ waarden die worden gevraagd - de belangengroepen die vraagt
- de eenheden waarin gevraagd wordt - de geografische grenzen
- het tijdselement waarover wordt gemeten.
Het product/ aanbod van een politieke partij kan het beste gezien worden als een dienstverlening, bestaande uit verschillende componenten: verkiezingsprogramma, lijsttrekker, het politiek programma (beleidsvoornemens en ideologie), merknaam en reputatie van de partij/ lijsttrekker en ontleende status. Wanneer naar de belangengroepen gekeken wordt lijken het kies- en koopgedrag in zekere mate vergelijkbaar te zijn. Een belangrijke overeenkomst is dat kiezers, evenals consumenten, steeds meer wisselen tussen het aanbod van politieke partijen. Wanneer het kiesgedrag bestudeerd wordt vanuit een economisch-rationele benadering, wordt ervan uitgegaan dat kiezers op basis van warenonderzoek de partij kiezen die het meest in de buurt ligt van hun eigen standpunten. Daarnaast kan de kiezersmarkt ook in segmenten opgedeeld worden. Een groot verschil met het bedrijfsleven is echter dat politieke partijen hun aanbod niet kunnen aanpassen aan elk segment. Daarom zal er veeleer gesproken worden van doelgroepen. De eenheden waarin gemeten wordt zijn de primaire vraag (het totaal aantal uitgebrachte stemmen bij de Tweede Kamerverkiezingen), de secundaire vraag (het aantal uitgebrachte stemmen op de betreffende partij) en de selectieve vraag (het marktaandeel in aantal Tweede-Kamerzetels die volgens het aantal behaalde stemmen). De geografische grenzen van de vraag is beperkt tot de Nederlandse grenzen (hoewel Nederlanders die in het buitenland verblijven ook stemrecht hebben). Het tijdselement waar de vraag betrekking op heeft is vier jaar, hoewel door bijvoorbeeld peilingen er ook sprake kan zijn van een continu proces. Tot slot kan de Nederlandse kiezersmarkt vanuit de aanbodzijde het beste getypeerd worden als een heterogene oligopolie.
Na het bestuderen van het ruilproces tussen kiezers en gekozenen kan aandacht besteed worden aan de traditionele marketinginstrumenten (4 P’s) en de mate waarin ze relevant zijn voor politieke partijen. Het politiek product blijkt in beperkte mate als marketinginstrument bruikbaar te zijn: vruchtbare inzichten vanuit de marketing met betrekking tot het product hebben voornamelijk met het merk te maken.
Klachtenbehandeling, verpakking en productinnovatie spelen een zeer beperkte/ geen rol. Op de kiezersmarkt vindt geen financiële ruiltransactie plaatst, waardoor prijs geen relevant marketinginstrument is. Plaats, oftewel distributie, is ook nauwelijks relevant als daarmee de plaats waar gestemd bedoeld wordt. Media kunnen als distributiekanalen gezien worden, maar dit ligt eerder op de vlakte van promotie. Promotie is dan ook het instrument dat de meeste ruimte biedt. Instrumenten uit de communicatiemix kunnen
betrekking hebben op de organisatie zelf of op het product. Aangezien bij politieke partijen het product dezelfde naam draagt als de organisatie (corporate brand) is het onderscheid tussen organisatie- en marketingcommunicatie beperkt.
Vanuit een theoretisch perspectief blijkt dus dat marketing voornamelijk vanuit het marktinstrument promotie van dienst kan zijn voor de politiek. Er wordt dan ook dieper ingegaan op het vakgebied politieke communicatie en de wijze waarop marketing daarin een rol speelt. Politieke marketing wordt gedefinieerd als the application of marketing principles and procedures in political campaigns by various individuals and organzations.
The procedures involved include the analysis, development, execution, and management of strategic campaigns by candidates, political parties, governments, lobbyists and interest groups that seek to drive public opinion, advance their own ideologies, win elections, and pass legislation and referenda in response to the needs and wants of selected people and groups in a society (Newman 1999:13).
Drie soorten communicatie-instrumenten kunnen onderscheiden worden in de politiek (Maarek 1995): traditionele instrumenten (eenzijdig of interactief), audiovisuele instrumenten en direct marketing. Daarbij moet geconstateerd worden dat de scheiding tussen politiek en communicatie niet glashelder is. Communicatie heeft betrekking op de politiek, en de gevolgen van een regeringsbeleid is voor een groot deel voor de kiezers slechts merkbaar door communicatie. Onbeheersbare gebeurtenissen in de politiek vereisen een heldere communicatie vanuit politieke partijen om de impact op de kiezers zo gunstig mogelijk te beïnvloeden. Beleid, voorstellen, issues, beleidsresultaten e.d. die niet worden gecommuniceerd of niet doordringen kunnen moeilijk een rol spelen in de perceptie en dus ook niet wegen op de gunstige beïnvloeding van het kiesgedrag (want dat is precies de opzet van politieke marketing in de enge betekenis).
Het politieke marketingproces bestaat, globaal gezien, uit een aantal fasen: eerst moet onderzoek gedaan worden naar de opinies en attitudes van de kiezers en naar de concurrenten, vervolgens moet het electoraat gesegmenteerd worden en aandacht geschonken worden aan mediaplanning teneinde de lijsttrekker of de partij effectief te positioneren. Verschillen in landelijke politieke systemen, in partij-organisatie en wijze van campagnevoering kunnen uiteraard gevolgen hebben bij de invulling van deze fasen.
Een specifiek kenmerk van politieke communicatie betreft radicale omslagen in de publieke opinie. Hoewel het bedrijfsleven daar in toenemende mate mee geconfronteerd worden, behoren deze omslagen bijna tot het dagelijks leven van politici. De toepassing van de chaostheorie op de communicatie biedt inzichten over hoe het politiek systeem als een niet-evenwichtssysteem bestudeerd kan worden. Aan de hand van het vlinder- communicatiemodel blijkt dat de publieke opinie meer is dan de optelsom van individuele opinies. De publieke opinie is een patroon, of zelfs een patroon van onderling verweven patronen, dat voortdurend in beweging is. Kenmerkend voor een patroon is dat kleine verschillen een groot verschil kunnen maken. Verandering van cruciale details kan een volledige omslag teweegbrengen. Hetzelfde geldt met het merkimago: elke kiezer heeft een eigen beeld van D66, maar gezocht wordt naar de gemeenschappelijk patroon van
“het” imago.
Na dit uitgebreide theoretisch kader kan ingegaan worden op de specifieke situatie van de Tweede Kamerfractie. Vanuit een brandingperspectief wordt de situatie van D66 bestudeerd. Daaruit blijkt dat politieke merken steeds meer aan onderscheidingsvermogen verliezen en dat de markteconomische logica als gevolg heeft dat de inhoudelijke programma’s van politieke partijen steeds meer op elkaar lijken. D66 lijkt een perceptieprobleem te hebben: hoewel diverse onderzoeken en peilingen aangeven dat veel kiezers zich terug kunnen vinden in de standpunten van de partij, vertaalt dit zich niet in de behaalde kamerzetels. De oorzaak lijkt te liggen in het feit dat kiezers niet alleen inhoudelijk stemmen, maar dat ook emoties en andere factoren die eerder als imageachtig te typeren zijn een rol spelen in het kiesgedrag. Het versterken van het merk D66 zou het onderscheidingsvermogen van de partij ten goede moeten komen, merktrouw kunnen stimuleren en voor enige stabiliteit op lange termijn kunnen
zorgen. Een conceptueel model is opgesteld waaruit blijkt welke factoren van invloed zijn op het politieke merkimago.
Vervolgens is, aan de hand van een casestudy van de campagnevoering van de PvdA in 1998, bestudeerd op welke wijze het politieke marketingproces concreet gestalte kreeg in Nederland. Uit deze casestudy blijkt dat een aantal elementen uit het politieke
marketing proces ook bij de campagnevoering van de PvdA terug te vinden zijn. De PvdA heeft zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek gedaan ter voorbereiding van de campagne van 1998. Naar aanleiding van deze onderzoeken segmenteerde de PvdA de kiezers in de zogenaamde stemkansgroepen. Daarbij aansluitend positioneerde de PvdA zichzelf en de lijsttrekker als marktleider, wat resulteerde bijvoorbeeld in de leus “Sterk en sociaal.”
Mogelijke radicale omslagen in de publieke opinie worden geïllustreerd aan de hand van de verkiezingen van 2002. Deze verliepen geheel anders dan iedereen voorspellen kon.
De opkomst van Fortuyn zette de Haagse politiek onder zware druk. De campagnevoering van 2002 illustreert de inzichten die aan de hand van de chaostheorie en het vlinder-communicatiemodel verkregen zijn op treffende wijze. Anno 2005 is er nog steeds niet sprake van een stabiele politieke situatie in Nederland. De chaostheorie heeft een aantal gevolgen voor marketingcommunicatie. Ten eerste heeft elke opinie, attitude, perceptie of imago een schaduw- of keerzijde die onder bepaalde omstandigheden de overhand kan krijgen (psychodynamiek). Daarnaast is ook er sprake van een sociodynamiek: perceptieverandering kan zich versneld over een populatie verspreiden wanneer het gaat over pikante verhalen over bekende instituties/ mensen.
Het publiek vindt het interessante gespreksstof, de media vinden het sensationeel nieuws. Deze twee ontwikkelingen hebben als gevolg dat het noodzakelijk is voor politieke partijen om ontwikkelingen in de publieke opinie nauwkeurig te volgen en radicale omslagen in een zo vroeg mogelijk stadium te ontdekken. Het zo snel mogelijk bespeuren van omslagen maakt het mogelijk om daar een adequate communicatie op af te stemmen. Een laatste implicatie van de chaostheorie is dat de kiezer zelf een autonoom en complex systeem is en dus een grote mate van inherente onvoorspelbaarheid kent. Kiezers worden dermate blootgelegd aan verschillende communicatie-uitingen over de betreffende partij, dat het niet reëel is om geen rekening te houden met communicatie-uitingen van bijvoorbeeld concurrerende partijen of met groepsdynamieken. Als gevolg hiervan moet het brein van de kiezers eerder als een netwerk gezien worden waarvan de verbindingen het belangrijkste onderdeel zijn. Door deze verbindingen kunnen kleine veranderingen ervoor zorgen dat de patroon als geheel aanzienlijk verandert.
Voordat het merkimago van D66 gemeten kan worden moet eerst de merkidentiteit van D66 onderzocht worden. Dit wordt gedaan aan de hand van het merkprisma van Kapferer (1996). Deze wordt ingevuld door de merkidentiteit van D66 aan de hand van de methode van Ramanantsoa te achterhalen.
Het merkimago zelf wordt onderzocht aan de hand van een kwalitatief onderzoek. Er is gebruik gemaakt van de Q-sort om het zelfbeeld van Kamerleden te vergelijken met het beeld van D66 onder potentiële kiezers. Daaruit is gebleken dat het zelfbeeld van de Kamerleden enigszins verschilt van het beeld van D66 onder potentiële kiezers. Het zelfbeeld van de kamerleden lijkt vooral terug te brengen tot een tijdsdimensie: D66 als moderne eigentijdse partij, met een frisse en vernieuwende politiek die gericht op de toekomst is. Dit beeld wordt in zekere mate gedeeld door de potentiële kiezers, maar aanzienlijk minder dan bij de kamerleden. Bij potentiële kiezers domineert voornamelijk de dimensie van een intellectuele partij, die moeite heeft om haar boodschap aan de maatschappij over te brengen. Er zijn echter ook overeenkomsten tussen het zelfbeeld en het imago onder de respondenten. Onder kamerleden en respondenten heerst in sterke mate het gebruikersimago van kiezers die veel waarde hechten aan zelfbeschikking en van individualisten. Ook de principes van de partij worden positief gepercipieerd. Daarnaast wordt D66 onder kamerleden en onder respondenten gezien als
een betrouwbare en nette (om niet deugdelijk te zeggen) partij die geen aanleiding geeft tot onrust in de maatschappij.
Ter afsluiting van dit onderzoek zijn eerst een aantal knelpunten geformuleerd bij het toepassen van merkmanagement op een politieke partij. Politieke merken kunnen het beste vergeleken worden met dienstenmerken. Bij dienstenmerken staat de relatie met de klant onder auspiciën van het merk centraal. Evenals medewerkers bij een bank die contact met de klanten hebben en de dienst zichtbaar maken, zorgen politici van de partij voor het grootste deel van de zichtbaarheid. De geloofwaardigheid van het politieke merk is dan ook mede afhankelijk van het handelen van politici. Vervolgens zijn politieke standpunten niet octrooieerbaar, in tegenstelling tot technologische doorbraken in het bedrijfsleven. Wel kan het politieke merk als mentaal patent fungeren: de partij moet als issue-eigenaar gepercipieerd worden door kiezers. Ondanks dat percepties van kiezers grillig zijn en dat de publieke opinie vaak radicale omslagen kent, zijn imago’s in de politiek heel moeilijk bewust te veranderen. Daarbij komt ook dat politieke partijen veel meer dan bedrijven afhankelijk zijn van free publicity.
Specifieke knelpunten bij het toepassen van merkmanagement binnen D66 liggen in de kenmerken van de partij-organisatie: D66 kent een hoge mate van interne democratie en afdelingen kennen een grote mate van autonomie. Daarnaast ligt een groot deel van de macht bij de uitvoerende kern (de politici). Als gevolg van de liberale waarden van de partij (zoals individuele vrijheid) is er, vermoedelijk in tegenstelling tot partijen als de SP, bij D66 geen sterke gezagshiërarchie. Niemand is expliciet verantwoordelijk voor het merk. Vanuit het perspectief van merkmanagement kan deze grote mate van vrijheid en autonomie een gebrek aan afstemming als gevolg hebben tussen de onderdelen van de partij. Dit kan ten koste gaan van een goede externe communicatie en het merk verzwakken.
Daarnaast is de merkidentiteit van D66 inherent onduidelijk. D66 wil geen politiek vanuit dogma’s voeren en wil zonder ruggespraak politiek voeren, waardoor het niet ingebed is in een maatschappelijk krachtenveld.
Aanbevelingen aan de Tweede Kamerfractie van D66 hebben dan ook betrekking op de volgende aspecten:
- Het op gang brengen van een proces van interne marketing. Belangrijk hierbij is het vastleggen van merkdoelstellingen op partijniveau: een merkhandvest met een merkvisie en merkmissie die binnen de gehele partij geaccepteerd wordt.
- Het regelmatig volgen van de publieke opinie door media-monitoring en onderzoek.
Hiermee kan regelmatig bekeken worden of de gestelde merkdoelstellingen gehaald worden.
- Onderwijs is een van de drie speerpunten van D66. Uit de Q-sort bleek echter dat kiezers alleen weten dat D66 extra budget voor het onderwijs vrijgemaakt heeft. Wat D66 met geld wil doen/ heeft gedaan is geheel onduidelijk. D66 moet dan ook een eigen visie formuleren op het onderwijs waarmee ze zich onderscheidt van de andere partijen.
1. Organisatie en managementvraagstuk
In dit hoofdstuk wordt kort een profielschets gegeven van de politieke partij D66 en van de opdrachtgever van dit onderzoek: de Tweede Kamerfractie van D66. In de eerste paragraaf wordt een korte historische schets gegeven van de politieke partij D66. In de tweede paragraaf wordt aandacht geschonken aan de wijze waarop de partij gefinancierd wordt. Vervolgens zal kort ingegaan worden op de partij-organisatie van D66 en op de opdrachtgever van dit onderzoek, de Tweede Kamerfractie. Dit hoofdstuk wordt daarna afgesloten met de managementvraagstuk zoals die ontstaan is bij de Tweede Kamerfractie van D66.
1.1 Historische schets van D66
D66 (Democraten 66, vroeger D'66) is opgericht op 14 oktober 1966 door 44 personen (waarvan 25 in andere partijen actief waren geweest). Initiatiefnemers waren journalist Hans van Mierlo die partijleider werd, en een Amsterdams VVD raadslid, (J.) Hans Gruijters.
De oprichting is voorafgegaan door het Appèl '66. D'66 legt met name de nadruk op democratisering van de samenleving en een nieuw partijstelsel. Daarnaast benadrukt de nieuwe partij geestelijke vrijheid en individuele ontplooiing. Bij de Kamerverkiezingen in 1967 behaalt de partij 7 zetels, gevolgd in 1971 met 11 zetels. In 1972 zakt de partij naar 6 zetels. De nog desastreuzer verlopen Statenverkiezingen in 1974 leiden in 1976 tot het aftreden van Hans van Mierlo. Hij wordt opgevolgd door Jan Terlouw, die een liberalere profilering benadrukt. Onder Terlouw wint de partij de verkiezingen van 1981 met 17 zetels. D'66 treedt toe tot een coalitie met het CDA en de PvdA, maar in 1982 trekt de PvdA zich terug uit de regering. D'66 blijft in de regering, wat door de eigen aanhang niet begrepen wordt. De partij zakt bij de verkiezingen van 1982 naar 6 zetels.
In een poging de partij uit de malaise te halen keert Van Mierlo terug als partijleider. Hij pleit voor een opheffing van de polarisatie tussen de PvdA en de VVD en richt zich meer op individuele ontplooiing en thema's als milieubehoud, technologische vernieuwing en vrouwenemancipatie. De herleving van de partij is succesvol en de partij behaalt in 1986 9 zetels en in 1989 12 zetels. Dit aantal wordt bij de verkiezingen van 1994 verdubbeld tot 24 zetels. Door de electorale positie slaagt D66 er in om de eerste coalitie sinds de eerste wereldoorlog zonder confessionele partij(en) te vormen. PvdA, VVD en D66 vormen de eerste paarse coalitie.
In 1998, na een aanzienlijke verkiezingsnederlaag (14 zetels), treedt een groep partijleden op onder de naam ‘Opschudding’ en dient 27 moties in op het partijcongres.
De belangrijkste motie betreft de toevoeging sociaal-liberaal als ondertitel van de partij.
Daarbij wordt getracht een ideologie aan D66 te geven die past binnen de klassieke politieke stromingen.
Ondanks de verkiezingsnederlaag in 1998 blijft de partij deel uitmaken van een paarse coalitie. De regeringsdeelname leidt onder de nieuwe partijleider Thom de Graaf in 2002 tot een tweede nederlaag (7 zetels). D66 gaat de oppositie in, maar bij de verkiezingen van 2003 zakt de partij verder naar 6 zetels. De Graaf treedt af en wordt opgevolgd door Boris Dittrich.
Na de mislukte onderhandelingen tussen de PvdA en het CDA in het voorjaar van 2003 heeft D66 besloten om aan een kabinet onder leiding van Jan Peter Balkenende, met de VVD en het CDA deel te nemen. Dit gebeurde tegen de verwachtingen in van de publieke opinie.
Tabel 1.1: D66 anno 2004 in cijfers (bron: D66 wegwijzer).
1.2 Partijfinanciering
In deze paragraaf wordt kort ingegaan op de financiering van D66. Daarbij moet onderscheid gemaakt worden de politieke en de ambtelijke structuur.
Volksvertegenwoordigers en hun medewerkers ontvangen een vast bedrag van de overheid dat als vergoeding dient voor hun werkzaamheden. Daarentegen worden medewerkers in het partijkantoor betaald door de partij zelf.
De Tweede Kamerfractie ontvangt direct geld van de overheid, via de Stichting Fractieassistentie. Deze bijdrage is volledig afhankelijk van het aantal behaalde zetels in de Tweede Kamer en wordt voornamelijk gebruikt om salarissen van de Tweede Kamerfractie en diens medewerkers te betalen. De Stichting Fractieassistentie is de werknemer van de Tweede Kamerfractie van D66. Sommige fracties, zoals de VVD, hebben gekozen voor een structuur waarbij elk fractielid een eigen medewerker heeft (“PM-systeem”). Bij D66 is afgeweken van dit systeem: medewerkers worden volgens specifieke dossiers ingezet.
Betreffende de partij als geheel kunnen hoofdzakelijk vier bronnen van inkomsten onderscheiden worden: de overheidssubsidie, de contributie van leden, giften en sponsoring en persoonlijke afdrachten van de politici.
Bij D66 is de verdeling als volgt (zie ook bijlage 1):1
Financiële bronnen D66
34%
47% 2%
5%
12% Overheidssubsidie
pers. Afdracht Contributie giften overige
Grafiek 1.1: het relatief belang van de totale inkomstenbronnen van D66.
De overheidssubsidie (34% van de inkomsten) wordt op verschillende manieren uitbetaald: een gedeelte door het ministerie voor Binnenlandse Zaken, een gedeelte door het ministerie van Buitenlandse Zaken, en een gedeelte door de Europese Unie. Naast deze basissubsidie ontvangen politieke partijen ook een subsidie voor wetenschappelijke
1 De berekening is gebaseerd op de cijfers uit de Notitie Herijking Wet subsidiëring politieke partijen.
Hoedanigheid Aantal
Leden: 12.333 Gemeenteraadsfractieleden: 335
Deelraadfractieleden: 28
Wethouders: 35 Burgemeesters: 31 Statenleden:
Waarvan gedeputeerden: 41 0 Commissarissen van de Koningin: 2
Tweede Kamerleden: 6
Ministers: 2 Staatssecretarissen: 1
Eerste Kamerleden: 4
Europees Parlement: 1
Aantal afdelingen 248 (waarvan 2 in België)
instituten en politiek jongeren organisaties. Het bedrag is afhankelijk van het aantal behaalde kamerzetels en het aantal leden van de jongerenorganisatie. Het is te verwachten dat het subsidiebedrag vanuit de overheid binnenkort aanzienlijk zal toenemen en dat politieke partijen daar meer beleidsvrijheid over zullen krijgen. Een waarneembare trend is dan ook dat politieke partijen langzaam maar zeker financieel steeds minder afhankelijk worden van private financiering en steeds meer van overheidsfinanciering.
Op dit moment is de belangrijkste bron van inkomsten nog steeds de contributie van leden. Giften (waaronder sponsoring) spelen een marginale rol, hoewel ze wettelijk toegestaan zijn (op voorwaarde dat bedragen die hoger dan € 4.537 zijn openbaar gemaakt worden).
1.3 De partij-organisatie
Hieronder wordt kort ingegaan op de verschillende niveau’s die binnen de partij D66 te onderscheiden zijn. In het volgende hoofdstuk zal de organisatiestructuur van D66 dieper bestudeerd worden.
1.3.1 Algemeen
De organisatie van de partij D66 kent drie algemene niveaus: afdelingsniveau (gemeentes), regionaal niveau (provincies) en landelijk niveau. Op elk niveau functioneert de partij op dezelfde manier. Elk niveau heeft een eigen bestuur, een eigen ledenvergadering en eigen commissies. De kern van de organisatie op alle drie de niveaus wordt weergegeven in het organogram (zie bijlage 1).
Daarnaast heeft de partij ook een Europese fractie (EP-fractie). Deze fractie vormt echter geen vierde organisatorische laag: de EP-fractie heeft geen eigen ledenvergadering of bestuur.
De organisatie van een politieke partij kan gesplitst worden door onderscheid te maken tussen activiteiten die direct verbonden zijn aan politiek en activiteiten ter ondersteuning daarvan (de ambtelijke structuur). Zo vallen onder de politieke organen: Algemene Ledenvergadering (Congres), fracties (in Tweede Kamer, Eerste Kamer, Provinciale Staten en in Gemeenteraad) en diverse commissies. De ambtelijke of administratieve organen zijn: het bestuur (landelijk, regio- of afdelingsbestuur) en het servicecentrum (het partijkantoor) en niet-politiek gebonden commissies (zoals bijvoorbeeld de financiële commissie).
1.3.2 De Tweede Kamerfractie
In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op de opdrachtgever van dit onderzoek: de Tweede Kamerfractie van D66. Zoals gezien is de Stichting Fractieassistentie de werkgever van de Tweede kamerfractie. Onder die Stichting vallen twee staffuncties: de coördinator P&O en financiën, en ambtelijke secretaris en coördinator politiek. Vervolgens zijn er twee voorlichters, zes beleidsmedewerkers, drie secretaresses en één documentalist. De Stichting Fractieassistentie kent een Ondernemingsraad.
De kamerleden hebben een eigen fractiebestuur. Sinds 2003 heeft D66 zes kamerleden.
Drie daarvan vormen het fractiebestuur, bestaande uit een voorzitter (tevens de voorzitter van de Tweede Kamerfractie), een secretaris en een penningmeester (zie bijlage 2).
De fractievoorzitter wordt door de fractieleden benoemd: de lijsttrekker tijdens de verkiezingen wordt dus niet automatisch fractievoorzitter. De zes kamerleden verdelen de diverse politieke portefeuilles onder elkaar. Op die manier is duidelijk wie over welk onderwerp gaat en daar dus verantwoordelijk voor is.
1.4 Managementvraagstuk
De intensiteit van communicatie, zowel in de publieke als in de private sector, is de afgelopen tien jaren aanzienlijk toegenomen. Burgers, die er als consumenten aan gewend zijn geraakt dat er naar hun gunsten wordt gedongen, zijn kritischer en hebben minder vaste bindingen aan instituties. Voorlichting op zichzelf is niet meer voldoende:
media en burgers willen verantwoording. De driehoek tussen regering, volksvertegenwoordiging en burgers is als gevolg daarvan aanzienlijk complex geworden.
Bestuurders moeten zich namelijk ook rechtstreeks verantwoorden naar de bevolking toe. Zo staat in het rapport Wallage dat het gezag van een kabinet vooral ontleend wordt aan het vertrouwen dat het geniet in de Staten-Generaal, maar dat de mate waarin het imago van bewindslieden gevestigd wordt, dan wel teloor gaat, in hoge mate in de media wordt bepaald. Dit geldt uiteraard ook voor volksvertegenwoordigers: hun aanwezigheid in de media is van cruciaal belang. Voorlichting en communicatie verschuiven zo van een belangrijk verschijnsel in de marge van het proces van beleidsontwikkeling en - verantwoording naar het hart ervan. Een ontwikkeling die in lijn staat met wat zich in het bedrijfsleven al eerder en scherper aftekende.
Binnen deze geschetste context wordt het steeds lastiger voor politieke partijen om hun imago te beheersen. In toenemende mate zoeken ze dan ook de hulp op van communicatiebureaus en van nieuwe inzichten vanuit het vakgebied marketing.
Het managementvraagstuk dat in deze scriptie centraal staat heeft dan ook betrekking op beeldvorming en de relatie tussen beeldvorming (reputatie) en de performance van het merk D66. De opdrachtgever, de Tweede Kamerfractie van D66, is geïnteresseerd naar de wijze waarop inzichten vanuit de marketing van toepassing kunnen zijn voor een politieke partij om de beeldvorming omtrent hun partij beter te beheersen.
2. Organisatiestructuur van D66
De opdrachtgever van dit onderzoek is geen bedrijf, maar een politieke partij. Politieke partijen verschillen in vele opzichten van bedrijven en ook in hun organisatiestructuur.
Omdat het van belang is om vanuit een bedrijfskundig perspectief rekening te houden met de organisatie van de opdrachtgever, worden in dit hoofdstuk de specifieke kenmerken van de organisatiestructuur van D66 toegelicht. In de eerste paragraaf wordt het organisatiedoel en het primair proces van de partij D66 bestudeerd. In de tweede paragraaf komen de coördinatiemechanismen en ontwerpparameters van Mintzberg (1991) ter sprake. De inzichten over de organisatiestructuur zijn verkregen aan de hand van de statuten van de partij en aan de hand van een aantal interviews met medewerkers uit het partijkantoor.
2.1 Het organisatiedoel en primair proces van politieke partijen
Zoals gezien zijn politieke partijen te beschouwen als non-profit organisaties. Dit wil zeggen dat ze een ander organisatiedoel hebben dan bedrijven. Wat dit organisatiedoel is wordt hieronder uitgewerkt.
2.1.1 Organisatiedoel
Doelen zijn een gewenste toekomstige situatie (Paul e.a., 1996:202). Etzioni (1975:103) definieert een organisatiedoel als een situatie die de organisatie probeert te bewerkstelligen. Een doel is een beeld van een toekomstige situatie die wel of niet gerealiseerd zal worden. De geformuleerde doelstelling van een organisatie kan inzicht bieden op wat de werkelijke doelstelling is. Daarbij moet onderscheid gemaakt worden tussen publieke doelstellingen en de werkelijke sociologische doelen. Zo luidt de publieke doelstelling van D66 als volgt:
De partij stelt zich als sociaal-liberale partij ten doel een politiek te bedrijven waarin zij de mens centraal stelt: vrij, betrokken, gelijkwaardig en mondig en streeft naar een democratische, duurzame en open samenleving.
Daarbij moet opgemerkt worden dat op dit moment (mei 2005) er binnen D66 een belangrijke discussie gaande is over de vraag of bestuurlijke vernieuwing en verdere democratisering van het politieke bestel als hoofddoel van de partij moet blijven.
Etzioni maakt onderscheid tussen drie soorten organisatiedoelen: dwangmatige doelen (coercieve organisaties: hun doelen hebben betrekking op orde), economische doelen (utilitaire organisaties: produceren producten of diensten voor derden) en culturele doelen (normatieve organisaties die streven naar creatie en voorbehoud van symbolische objecten). Bedrijven vallen meestal onder organisaties met economische doelen (winst maken). Ze gebruiken voornamelijk materiele beloning om effectief te functioneren.
Bij het bepalen van het organisatiedoel van politieke partijen doen zich twee perspectieven voor, afhankelijk van wie als eigenaars van de partij worden gezien. De partij kan gezien worden als eigendom van haar leden of als eigendom van het publiek (het electoraat). In een meerpartijenstelsel (veelal in Europa) wordt voorkeur gegeven aan de partij als eigendom van de leden. De gedachte daarbij, aldus Schlesinger (in March, 1965), is dat de partij dan handelt naar de belangen van de leden en dus verwezenlijking van de ideologie als doelstelling heeft. In de Anglo-Amerikaanse traditie daarentegen wordt de partij als eigendom van het publiek gezien en handelt ze dan ook naar de belangen van een zo breed mogelijk electoraat en dus naar macht. Deze redenering is echter betwijfelbaar, om twee redenen:
- De overheid kan als mede-eigenaar gezien worden, aangezien een groeiend deel van de partijfinanciering daar afkomstig van is. Partijen kunnen beter als semi-
overheidsinstanties gezien worden, waarbij de overheid geen invloed heeft op de besluitvorming en alleen toezicht houdt op de financiële bronnen van de partij.
- In het bedrijfsleven tonen de vele beursschandalen regelmatig aan dat de raad van bestuur lang niet altijd de belangen van aandeelhouders (de eigenaars) voorop stelt. Dit staat ook bekent onder de agency theorie: een belangenconflict kan zich voordoen tussen bestuur (agent) en kapitaalverschaffers (principals). Door de scheiding van leiding en eigendom bij beursvennootschappen kan het bestuur proberen om vooral haar eigen belang na te streven. Hetzelfde gaat in principe op voor politieke partijen. Een mogelijke uitweg zou zijn om te stellen dat de Tweede Kamerfractie eigendom is van het publiek, aangezien de fractie uitsluitend door de overheid vergoed en gefinancierd wordt, terwijl de politieke partij eigendom is van de leden, aangezien die de grootste bron van inkomsten vormen. Vanuit dit perspectief handelt de Tweede Kamerfractie naar de belangen van een zo breed mogelijk electoraat, en wordt daarbij gecontroleerd door de achterliggende politieke partij die handelt naar de belangen van haar leden.
Het streven naar macht kan echter geen organisatiedoel op zich zijn, omdat macht een middel is voor de drie door Etzioni geschetste doelen (Etzioni 1975). Daarnaast is het streven naar macht waarschijnlijk een doelstelling voor een aantal ambitieuze politici, maar niet zozeer een organisatiedoelstelling. Als gevolg van dien is het organisatiedoel van D66 het verwezenlijken van haar idealen en is D66 als een normatieve organisatie te beschouwen. Daarbij wordt wel geconstateerd dat dit uitgangspunt zeer theoretisch is en zelfs in de wetenschap betwijfeld wordt.
2.1.2 Primair proces
Paul e.a. (1996:71) definiëren het primaire proces als een serie transformaties tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk.
Ervan uitgaande dat de doelstelling van een politieke partij het verwezenlijken van haar idealen is, is het primaire proces daarbij het voortbrengen van politieke standpunten en beleidsvoornemens, en het bieden van oplossingen voor maatschappelijke problemen.
In dit onderzoek bekijken we het primair proces in relatie tot de omgeving. Dit wil zeggen dat we de partijorganisatie van D66 als een open systeem beschouwen, waarbij de organisatie als een input-output systeem wordt beschreven: de organisatie onderhoudt relaties met de omgeving, ze importeert middelen die worden omgezet en exporteert producten of diensten. Vervolgens staat in dit perspectief het voortbestaan van de organisatie centraal in het licht van de bedreigingen die zich vanuit de omgeving voordoen.
2.2 De organisatiestructuur volgens de ontwerpparameters van Mintzberg De structuur van een organisatie kan eenvoudigweg gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd (Mintzberg 1991:2). In deze paragraaf worden eerst de verschillende basisonderdelen van de organisatiestructuur van de partij D66 behandeld. Vervolgens komen de coördinatiemechanismen en ontwerpparameters ter sprake.
2.1.3 De vijf basisonderdelen
De vijf basisonderdelen van de organisatie, zoals Mintzberg (1991:12) onderscheiden heeft, zijn als volgt in te vullen voor D66.
Fig 2.1: De vijf basisonderdelen van de organisatie (bron: Mintzberg 1991) ingevuld voor D66.
1- De strategische top
In de strategische top treffen we de mensen die belast zijn met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie (Mintzberg 1991). Het Landelijk Bestuur (LB) is verantwoordelijk voor het dagelijks functioneren van de partij, het verdelen van middelen, het personeelsbeleid (werving), het ontwerpen van de organisatie, voor de partijcommunicatie (publieksvoorlichting: het communiceren van de partijvisie en van standpunten op lange termijn) en voor het onderhouden van het internationaal netwerk.
2- De uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie, de operators, die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten.
(Mintzberg, 1991)
In een politieke partij vormen de politici de uitvoerende kern: politici doen het basiswerk dat onderdeel is van het primair proces. Ze zijn het hart van de organisatie: zij zorgen voor de output die de organisatie nodig heeft om te bestaan.
3- Het middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via een keten van middenmanagers met officiële bevoegdheden en gezag. (Mintzberg, 1991)
Het middenkader van een politieke partij bestaat uit de Regio- en afdelingsbesturen.
Politieke partijen hebben een zeer bijzondere organisatiekenmerk, die niet in bedrijven terug te vinden is: het Congres (ledenvergadering). Het congres neemt, mede vanwege het democratische gedachtegoed van D66, een moeilijk te plaatsen positie in de organisatie. Het Congres kan veel invloed uitoefenen op de besluitvorming, maar die invloed moet ook wel gerelativeerd worden, door twee kanttekeningen te maken:
- De analyse van Michels (1949), die geleid heeft tot de bekende ‘iron law of oligarchy’, laat zien dat bij alle organisaties een vorm van oligarchie ontstaat. Schlesinger (in March, 1965: 766) stelt dat een politieke partij, hoewel oorspronkelijk als een instrument van haar leden bedoeld, zich langzaam zal vervreemden van haar oorspronkelijke doelstelling om uitindelijk in de greep te komen van een kleine groep.
- Ook bij D66 is er een dergelijke oligarchietendens te bespeuren: uit een onderzoek, uitgevoerd door Koole (1982:47) tijdens een congres van D66, bleek dat van de 2.000 aanwezige leden, 33 het woord namen over het belangrijkste onderwerp van dat congres: de strategieresolutie. Deze 33 mensen bleken allemaal een vertegenwoordigende of besturende functie te hebben.
In deze scriptie worden leden als eigenaars van de politieke partij gezien. Vanuit dit perspectief toont een ledenvergadering de meeste overeenkomsten met een Algemene
Vergadering van Aandeelhouders (AVA). Een aandeel is een deelname in het maatschappelijk kapitaal van een BV of NV. Aan deze deelname ontleent de aandeelhouder een aantal plichten en rechten.2 Evenals aandeelhouders betalen leden een bedrag waarmee ze deelnemen in het kapitaal van de partij. In zekere mate zijn de bevoegdheden van het congres vergelijkbaar met die van een aandeelhoudersvergadering: benoeming/ schoring/ ontslag van bestuurders, van commissarissen (in een politieke partij: commissieleden), vaststelling jaarrekening, statutenwijziging en ontbinding.
Maar er zijn ook verschillen tussen een ALV en een AVA:
- aandeelhouders hebben een aantal bevoegdheden die betrekking hebben op vermeerdering of vermindering van het kapitaal. Bij politieke partijen staat de contributie vast en wordt geen financiële vergoeding uitgekeerd.
- Bij D66 heeft elk lid gelijk stemrecht. Bij aandeelhouders speelt ook de vertegenwoordiging van het geplaatst kapitaal een rol, waardoor één grote aandeelhouder veel meer invloed kan krijgen dan kleine aandeelhouders.
- Leden hebben stemrecht over veel meer uiteenlopende zaken (organisatorisch, strategisch en politiek) dan aandeelhouders. Zo zal binnenkort bij D66 een congres plaatsvinden waarin de toekomstige koers van de partij besproken zal worden, en met name de vraag of bestuurlijke vernieuwing nog steeds het hoofddoel van D66 moet blijven. Op dergelijke essentiële onderwerpen heeft het congres dan ook veel meer invloed dan gebruikelijk is bij een aandeelhoudersvergadering.
- De vergelijking komt tekort daar waar het gaat om de basismotivaties van aandeelhouders dan wel leden. Een aandeelhouder heeft als doel om er zelf financieel vooruit op te gaan, eventueel ten koste van het bedrijfsbelang. Een lid daarentegen streeft niet naar financiële winst en zal meer uit belang voor de partij denken. Dit kan tot gevolg hebben dat de ledenvergadering positief toestemt op een voorstel waar de meeste leden feitelijk negatief tegenover staan, omdat daarmee een interne crisis, die voor de partij als geheel negatief zou zijn, voorkomen kan worden. Vaak zal het congres geconfronteerd worden met belangrijke beslissingen, zoals in de afgelopen jaren: het meeregeren in Balkenende II of recenter het wel/ niet uitstappen uit Balkenende II. De beslissing zal echter voor een groot deel bepaald worden door het partijbelang. Wanneer de Tweede Kamerfractie al een beslissing genomen heeft, wordt het congres eerder om toestemming gevraagd dan daadwerkelijk een beslissing te nemen. Het zal dan ook niet vaak gebeuren dat het congres geen steun geeft aan de Tweede Kamerfractie, omdat daarmee een interne crisis veroorzaakt zou worden.
4- De ondersteunende dienst:
Eenheden met een eigen specialisatie die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk. (Mintzberg, 1991)
Dergelijke diensten kunnen zijn: een juridische afdeling, Public relations, Onderzoek en Ontwikkeling enz. Bij D66 bestaat de ondersteunende dienst uit het servicecentrum (partijkantoor) en de fractiemedewerkers. Sinds 2002 zijn de financiële administratie, de ledenadministratie en de personeelsadministratie en de kantoorautomatisering uitbesteed.
5- De technostructuur
In de technostructuur vinden we de analisten (en het bijbehorende administratieve personeel) die tot taak hebben invloed uit te oefenen op het werk van anderen.
(Mintzberg, 1991)
Bij D66 is nauwelijks sprake van een technostructuur. De enige vorm van standaardisatie van werkprocessen ligt in de trainingen die het partijkantoor (servicecentrum) aanbiedt.
Deze trainingen zijn bedoeld voor politieke en bestuurlijke functies en zijn gericht op overdracht van kennis en vaardigheden.
2 Doresteijn, A.F.M, en Verhorst, M., Inleiding Bedrijfsrecht (Deventer, 1994), p 178.
2.1.4 De ontwerpparameters
Hieronder wordt aan de hand van de ontwerpparameters van Mintzberg gekeken hoe de configuratie van D66 te typeren is. Eerst worden de voor D66 belangrijkste coördinatiemechanismen behandeld.
- Standaardisatie van normen: bij een politieke partij speelt de ideologie een hele grote rol. Bij sleutelposities in de uitvoerende kern of in de strategische top zal affiniteit met de normen en ideologie van de partij een vereiste zijn. Volgens Etzioni (1965) kunnen ze ook door socialisatie via ander werk in de partij aangeleerd worden.
- Onderlinge afstemming: afstemming middels informele communicatie speelt een hele grote rol in de politiek. Maar ook afstemming via formele communicatie is erg belangrijk, wat zich bijvoorbeeld vertaalt in vele vergaderingen.
- Direct toezicht: een aantal organen zijn ingebouwd in de organisatie om direct toezicht uit te oefenen. Zo heeft het LB o.a. als taak de ‘de vinger aan de pols te houden in de uitvoering van het verkiezingsprogramma en andere politieke keuzen’
(huishoudelijk reglement, art. 5.2). Vervolgens heeft de besluitvormingscommissie o.a. tot taak het bewaken van de uitvoering van door het congres genomen beslissingen (huishoudelijk reglement art. 4.5). In beide gevallen moeten ze de uitvoering bewaken van beslissingen die door het congres zijn genomen. Eerder is overigens gezien dat het Congres zelf als een toezichthoudend orgaan beschouwd kan worden.
1- Ontwerp van posities
Binnen de uitvoerende kern (politici) zullen de werkzaamheden horizontaal gespecialiseerd zijn in de vorm van portefeuilleverdeling. De mate van horizontale specialisatie is direct afhankelijk van een externe factor: de verkiezingsuitslag. Zo zal een kleine fractie veel minder horizontaal gespecialiseerd zijn dan een grote fractie, die de portefeuilles over een groter aantal mensen kan verdelen. Daarbij hebben fractieleden veel zeggenschap over hun taken maar is er ook sprake van onderlinge afstemming (informeel en formeel in de vorm van vergaderingen). Volgens Etzioni (1965) geschiedt formalisatie van gedrag in een politieke partij voornamelijk door het laten blijken van goed- en afkeuring. Dit komt voornamelijk omdat de output moeilijk te standaardiseren is, waardoor gedragsbeheersing door (financiële) beloning haast onmogelijk wordt. In een politieke partij wordt gedrag vooral geformaliseerd door de normen van de organisatie (socialisatie en indoctrinatie).
2- Ontwerp van de superstructuur:
Mintzberg onderscheidt twee basisvormen voor het indelen van organisaties in groeperingen en eenheden: indeling naar markt en indeling naar functie. Bij een indeling naar functie worden functionele groeperingen samengesteld om de hulpmiddelen (mensen en materiaal) van verschillende werkzaamheden samen te voegen en schaalvoordelen te behalen. Bij een indeling naar markt worden relatief autonome eenheden opgezet. Daarbij wordt gepoogd alle sequentiële (output van de ene taak vormt input voor de andere) en wederzijdse (werk gaat tussen taken heen en weer) verbanden binnen de eenheden te houden, zodat alleen de gemeenschappelijke voorzieningen overblijven. Hulpmiddelen en eventueel ondersteunende diensten komen uit de gemeenschappelijke structuur. Bij D66 is er vooral sprake van een indeling naar (geografische) markt en de structuur is voornamelijk een Product-Markt (PM) structuur.
Elke geografische markt heeft een eigen productvariant (verkiezingsprogramma/
beleidsvoornemens). Per provincie en per gemeente wordt een politieke eenheid opgezet, volgens algemene eisen zoals die in de regio- en afdelingsreglementen gesteld zijn. Elke D66-regio of afdeling heeft daardoor ongeveer dezelfde structuur. Hun autonomie is groot: het grootste deel van de besluitvorming verloopt binnen die eenheid.
Ondersteunende diensten zijn daarentegen wel voor het grootste deel gemeenschappelijk georganiseerd, via het servicecentrum. Bij een indeling naar markt staat op centraal niveau de coördinatie en samenhang van de werkzaamheden voorop.
3- Laterale verbanden
Het werk tussen alle afdelingen moet ook gecoördineerd worden. Dit gebeurt voornamelijk via liaison verbanden. Dit zijn tijdelijke of permanente werkgroepen, commissies en projectgroepen, of speciaal aangestelde functionarissen waarvan de belangrijkste opgave is om afstemming te stimuleren tussen afdelingen (Paul e.a., 1996).
In een politieke partij is afstemming onder politici vitaal. Zo is er bij D66 wekelijks een bewindsliedenoverleg waaraan bestuursleden, fractieleden en bewindslieden aan meedoen. In verkiezingstijd, wanneer de omgeving erg turbulent is, wordt een speciale liaisongroep tot leven gebracht: de campagnecommissie. Deze liaisongroep brengt diverse organisatieleden met verschillende functies tijdelijk bij elkaar.
4- Besluitvormingssystemen
Centralisatie wordt hier in termen van macht gedefinieerd. De structuur is gecentraliseerd wanneer alle beslissingsbevoegdheid geconcentreerd is in één punt in de organisatie. Wanneer deze bevoegdheid verdeeld is over veel mensen wordt gesproken van decentralisatie. Er zijn twee vormen van decentralisatie van macht: verticaal (het delegeren van formele macht naar lagere regionen van het lijngezag) en horizontaal (mate waarin niet-managers zoals operators, analisten en ondersteunende diensten besluitvormingsprocessen beheersen). Bij D66 kan geconstateerd worden dat er een hoge mate van horizontale en verticale decentralisatie is.
Verticale decentralisatie: de bevoegdheid tot de verschillende functionele beslissingen is geconcentreerd binnen de regio’s en afdelingen. Iedere eenheid wordt van de andere losgekoppeld en krijgt de bevoegdheid om alle beslissingen te nemen die betrekking hebben op het eigen geografische gebied. Een dergelijke structuur wordt ook wel
‘gedivisionaliseerd’ genoemd. Van belang hierbij is ervoor te zorgen dat de autonomie goed gebruikt wordt, dat iedere markteenheid een bijdrage levert aan de doelen die door de strategische top belangrijk geacht worden. Volgens Mintzberg is het belangrijkste coördinatiemechanisme hierbij controle van de prestaties. Bij D66 is dit in zeer beperkte mate het geval. De enige prestatienorm voor afdelingen en regio’s is het aantal leden, omdat dit bepaalt welk bedrag ze van het LB ontvangen. Een andere prestatienorm komt van de overheid en is afhankelijk van het aantal behaalde zetels. Ook heeft het LB enige directe toezicht, omdat de interne subsidieregeling ‘activiteiten aan de basis’ ervoor zorgt dat grote uitgaven door regio’s/afdelingen goedgekeurd moeten worden door het LB.
Horizontale decentralisatie: bij horizontale decentralisatie (de mate waarin niet-managers de besluitvorming beheersen) kan macht gedelegeerd worden naar één individu, naar analisten, naar experts of naar alle werknemers. Bij D66 is er sprake van horizontale decentralisatie naar de operators (politici) toe en naar alle werknemers. Wanneer macht naar de operators wordt gedelegeerd zijn de operators de deskundigen: hun expertise is de machtsbron. De organisatie is dan bureaucratisch omdat het hier gaat om professionals waarvan de normen van buitenaf worden opgelegd door de beroepsverenigingen die de operators trainen en opleiden en hen later regels opleggen om hun gedrag in vaste banen te leiden. Hoewel dit geldt voor artsen, advocaten e.d., speelt standaardisatie van vaardigheden hier nauwelijks een rol speelt: politici hebben geen gezamenlijke opleiding gevolgd en standaardisatie van normen vindt vooral plaats door socialisatie en praktijkervaring. D66 heeft een ver uitgevoerde vorm van horizontale decentralisatie: wanneer de macht naar alle werknemers gedelegeerd is, spreekt men van een democratie. Macht is dan gebaseerd op lidmaatschap en iedereen neemt in gelijke mate deel aan de besluitvorming: alles wordt bepaald door stemming of consensus. Voor zover zo’n organisatie überhaupt bestaat, is dit wel een streven van D66.
Enkele jaren later heeft Mintzberg (2000:239) nog twee krachten onderscheiden:
ideologie en conflicten. In de zendingsorganisatie zorgt ideologie ervoor dat het individu gebonden wordt aan de organisatie. D66 past het beste binnen zendingsorganisaties als hervormers: de partij heeft het hervormen van het regeringsstelsel als ideaal.
Functievervullingen zijn tijdelijk, mensen worden gekozen voor functies, en persoonlijke kwaliteiten geven bij verkiezingen de doorslag (boven objectieve kwalificaties).
Zendingsorganisaties kennen, evenals bij D66 het geval is, veel decentralisatie (elk geaccepteerd lid wordt als gelijkwaardige partner gezien die mee mag doen aan de besluitvorming). Conflicten daarentegen treden op bij politieke organisaties (die overigens geen verband hebben met politieke partijen). Conflicten zijn inherent aan politiek, en kunnen op verschillende plaatsen ontstaan. Conflicten tussen fractie en bestuur gaan vaak om macht. Een goede illustratie is te vinden bij de LPF, waar de conflicten tussen bestuur en fractie inmiddels ontelbaar zijn geworden. De andere vormen van conflicten zullen meer met politiek beleid te maken hebben. Dit kan binnen een fractie, zoals recentelijk met Wilders bij de VVD, of tussen bewindslieden en fractie.
Ook tussen een afdeling en de Tweede Kamerfractie gebeurt het vaker dat er geen eensgezindheid is, wanneer een lokaal onderwerp ook op landelijk niveau gevoerd wordt (bijvoorbeeld: boren in de Waddenzee). Bij D66 is er een geschillencollege, maar serieuzere conflicten tussen bijvoorbeeld bestuur en Tweede Kamerfractie worden meestal opgelost door een oud-politicus met aanzien binnen de partij als mediator in te schakelen.
2.3 Conclusie: wie draait aan welke knoppen?
Samengevat heeft D66 een gediversifieerde structuur, die ‘geografisch marktgericht’ is.
Afdelingen genieten van een grote autonomie en er wordt weinig op centraal niveau gecoördineerd. Er is sprake van vergaande horizontale (als gevolg van de nadruk op interne democratie) en verticale decentralisatie. Afdelingen kunnen feitelijk als filialen gezien worden die aan een aantal voorwaarden voldoen om de merknaam D66 te mogen voeren. Ook financieel zijn ze relatief onafhankelijk, aangezien het grootste deel van hun inkomsten van de overheid afkomstig is. D66 heeft daarnaast kenmerken van de professionele organisatie: de nadruk ligt op de uitvoerende kern. Politici hebben dan ook veel zeggenschap over hun eigen werk. Strategievorming is een eigen verantwoordelijkheid van de Tweede Kamerfractie wanneer het uitsluitend politiek betreft. Wel komen bestuur en fractie twee keer per jaar bij elkaar om de globale strategie van de partij te bespreken. Het Landelijk Bestuur daarentegen is verantwoordelijk voor het functioneren van de partij-organisatie en moet namens het Congres “de vinger aan de pols houden” in de uitvoering van het verkiezingsprogramma door de Tweede Kamerfractie. Er is binnen de partij D66 dan ook een scheiding te brengen tussen de ambtelijke structuur (grof gezegd: partijkantoor en Landelijk Bestuur) en de politieke structuur (politici in volksvertegenwoordigende organen). De ambtelijke structuur werkt in zekere zin ondersteunend voor de politieke structuur.
Volgens Kramer (1994:157), en zoals uit bovenstaande blijkt, wordt bij D66 gezagshiërarchie bewust zoveel mogelijk vermeden. Een sterke gezagshiërarchie past simpelweg niet binnen de partij-idealen en de partijcultuur van D66. Als gevolg hiervan vinden afdelingen telkens het wiel weer opnieuw uit: omdat ze terughoudend zijn tegenover Den Haag is er een gebrek aan continuïteit. Uit een interview met de partijvoorlichter blijkt ook dat de communicatie naar buiten toe niet altijd consistent is:
de afdelingen zijn erg autonoom, en willen vaak hun eigen weg volgen bijvoorbeeld tijdens verkiezingscampagnes. In sommige meer radicale partijen heerst een sterkere top-down management wat de consistentie en de eenheid naar buiten toe ten goede komt. In liberalere partijen als bijvoorbeeld D66 staat individuele vrijheid hoog in het vaandel, en dit geldt uiteraard ook voor de woordvoerders. Ook de afstemming van activiteiten gaat niet altijd probleemloos. Zo was in 2004 de Tweede Kamerfractie bezig een onderwijsdag te organiseren en bleek een week voor de aanvang van deze dag dat een afdeling op dezelfde datum ook bezig was met een onderwijsdag.
3. Politiek en marketing
In hoofdstuk 2 is inzicht verkregen in de organisatiestructuur van de partij D66 en de specifieke kenmerken ervan. In dit hoofdstuk wordt vanuit een theoretisch perspectief bestudeerd op welke wijze marketing toepasbaar is in de politiek. Dit vereist een vertaalslag van de traditionele commerciële marketing naar de politiek. Hiertoe wordt in paragraaf 1 kort bekeken hoe het marketingconcept ook bruikbaar is voor de non-profit sector, waaronder de politiek. Omdat het hanteren van het marketingconcept vereist dat er een ruilproces aanwezig is, wordt in paragraaf 2 nader ingegaan op de aard van het ruilproces tussen kiezers en politieke partijen. Daarbij wordt het concept van
“kiezersmarkt” geïntroduceerd. In paragraaf 3 worden de traditionele marketinginstrumenten (4 P’s), die voor bedrijven als middel dienen om hun afzet te beïnvloeden, besproken: in hoeverre zijn deze instrumenten ook bruikbaar voor een politieke partij?
3.1 Politiek, marketing en politieke marketing
Het uitbreiden van marketinginzichten en methodes van de gewoonlijke commerciële sector naar andere gebieden zoals onderwijs, zorg, cultuur, politiek e.d. is ingeleid door een paper van Kotler en Levy (1969). Deze waren van mening dat de traditionele (commerciële) marketingprincipes een bruikbaar werkkader konden bieden voor non- profit organisaties.
Volgens Hansmann (1980) kan een organisatie alleen als non-profit beschouwd worden wanneer het voor de organisatie verboden is om additionele inkomsten te verspreiden over het management of andere beheersend personeel (trustees) nadat de lonen en uitgaven verrekend zijn. Politieke partijen hebben hoofdzakelijk vier bronnen van inkomsten (zie ook bijlage 1): overheidssubsidie, ledencontributies, giften en sponsoring.
Het inkomen van volksvertegenwoordigers staat los van deze geldstromen: ze ontvangen hun vaste salaris van de overheid. Additionele inkomsten worden als gevolg daarvan dan ook niet verspreid over de politici of de bestuursleden (die vrijwillig in dienst van de partij zijn) en zijn politieke partijen dan ook als non-profit organisaties te beschouwen.
In dit onderzoek wordt onder marketing verstaan: Een sociaal en managementproces waarin individuen en groepen verkrijgen wat zij nodig hebben en wensen, door producten en waarden te creëren en deze met andere uit te wisselen (Kotler, 1997). Definities van marketing hebben meerdere fasen doorgemaakt: een productieoriëntatie (efficiency van productie en distributie), een productoriëntatie (een goed product verkoopt zichzelf), een verkooporiëntatie (verkoopbevordering waarbij consumenten overtuigd moeten worden het product te kopen) en het marketingconcept (wensen en verlangens van de consumenten staan centraal). De definitie van Kotler, waarin de wensen en verlangens van de consumenten centraal staan, is te plaatsen in de fase van marketingconcept.
Wanneer uitgegaan wordt van deze definitie van marketing, is een achterliggende aanname dat marketing in zijn eenvoudigste vorm niet door slechts één individu uitgevoerd kan worden, maar altijd een ruilproces betreft waarbij twee of meerdere individuen betrokken zijn.
Nu dat de term marketing gedefinieerd is moet, ten behoeve van dit onderzoek, ook aandacht geschonken worden aan de term politiek. De term politiek is afkomstig uit het Grieks politikos (de burger betreffend) en kan als volgt gedefinieerd worden: betrekking hebbend op de regering, met name op de voering van het regeringsbeleid in gegeven omstandigheden, en op de organisatie van het staatkundig leven (Van Dale).
In de commerciële wereld zijn succesvolle ondernemingen marktgericht en constant bezig met het creëren van toegevoegde waarde voor hun klanten. Volgens Kotler (Kotler
& Kotler in Newman 1999) hebben politici een soortgelijke instelling: ze zullen constant
