Internationale competenties bij
familiebedrijven
Afstudeerscriptie
Abuzar Kordi Todzil
Studie Bedrijfskunde Management, Economie en Recht Lectoraat
Internationale handel voor het MKB Mvr. L. van Weerden
1
Internationale competenties bij
familiebedrijven
Onderzoek naar de internationale competenties van directeur-grootaandeelhouders bij familiebedrijven.
Colofon
Samengesteld door: A. Kordi Todzil
Plaats: Enschede/Rotterdam
Datum: 29 juni 2015
Opdrachtgever: Mvr. L. van Weerden
Lectoraat Internationale handel voor het MKB
Contactadres: Saxion Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap M.H. Tromplaan 28
7513AB Enschede Opleiding: Bedrijfskunde (MER) Docentbegeleider: Dhr. E. Wierstra Eerste lezer: Dhr. M. Kruimelaar
2
Management samenvatting
In mijn afstudeerperiode heb ik een onderzoek gedaan naar de internationale competentie van directeur-grootaandeelhouders bij familiebedrijven. Hoewel de Nederlandse economie sterk internationaal georiënteerd is, blijkt dat slechts een klein segment (18%) van de Nederlandse bedrijven echt internationaal actief is (Ruël, 2013).
Door mee te gaan in de groeiende internationale omgeving kunnen familiebedrijven hun continuïteit waarborgen, hebben zij toegang tot grotere markten en kunnen zij hun omzet vergroten. Willen familiebedrijven internationaliseren dan is het kiezen van de juiste strategie van essentieel belang. Bij het internationalisatieproces spelen de kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen van een directeur-grootaandeelhouder een belangrijke rol (Ogrean, Herciu en Belascu, 2009).
Het doel van dit onderzoek is dan ook om inzicht te krijgen in wat het verschil is tussen de ideale internationale competenties en de perceptie van directeur-grootaandeelhouders. De centrale onderzoeksvraag in dit onderzoek is dan ook:
‘Welke internationale competenties heeft een directeur-grootaandeelhouder bij internationaal zaken doen nodig en hoe verhoudt dat zich met de internationale competenties die
directeur-grootaandeelhouders naar eigen zeggen daadwerkelijk beheersen?’
De ideale internationale competenties die directeur-grootaandeelhouders volgens de literatuur nodig hebben zijn: talenkennis, marktkennis, culturele (zaken)kennis, leidinggevende vaardigheden, taalvaardigheden, netwerken, samenwerken, aanpassingsvermogen, strategische vaardigheden, (internationale) ervaring, betrokkenheid en bewustzijn.
Gezien de hele populatie van familiebedrijven in Nederland, de toegankelijkheid van directeur-grootaandeelhouders en beschikbare tijd voor het onderzoek is er gekozen voor een operationele populatie.
Door te kiezen voor een operationele populatie is de populatieomvang bij 36 familiebedrijven gebleven. Deze familiebedrijven zijn aangesloten bij het lectoraat “Familiebedrijven en
Bedrijfsopvolging” en het lectoraat “Internationale handel voor het MKB”. Van de respondenten hebben negentien de enquête volledig ingevuld. De onderzoeksresultaten zijn alleen representatief voor de zogeheten operationele populatie.
Uit het onderzoek zijn de volgende resultaten naar voren gekomen. Van de negentien respondenten zijn er achttien grootaandeelhouders. Bij acht familiebedrijven zijn er twee directeur-grootaandeelhouders aanwezig. De meeste familiebedrijven zitten in groot- en detailhandel. Qua grootte verschillen de familiebedrijven. Zeven familiebedrijven geven aan dat zij niet internationaal actief zijn en elf familiebedrijven halen minder dan de helft van hun omzet uit het internationaal zaken doen.
Financiële risico’s worden door zes familiebedrijven als grootste barrière gezien om te
internationaliseren. Naast ‘financiële risico’ als barrière, geven familiebedrijven ook als barrière ‘verschil in productgebruik in het buitenland’, ‘cultuurverschillen’ en ‘buitenlandse wet- en regelgeving’ op.
Vanwege de kleine omvangpopulatie en de meetbaarheid van de variabelen (internationale
competenties) te garanderen, zijn de antwoordopties gefilterd in twee categorieën. Categorie 1 geeft aan dat de directeur-grootaandeelhouders aangeven de betreffende internationale competenties niet of onvoldoende te beheersen. Categorie 2 geeft aan dat directeur-grootaandeelhouders, naar eigen zeggen, de internationale competenties wel beheersen.
De internationale competenties die een directeur-grootaandeelhouder bij een familiebedrijf moet bezitten zijn;
Marktkennis. Dit is een heel breed begrip en kan te maken hebben met kennis van de buitenlandse wetgeving, demografie, lokale markt enzovoort.
3 Talenkennis. Dit is het schrijven in een andere taal dan moedertaal en of het spreken van een
vreemde taal.
Culturele (zaken) kennis. Hier kan gedacht worden aan het kennis hebben van een eigen referentiekader en kennis hebben van cultuurverschillen.
Taalvaardigheid. De definitie van de taalvaardigheid komt overeen met taalkennis.
Strategische vaardigheid. Dit is het vermogen om bedrijfseigenschappen op een dusdanige manier te gebruiken om kansen te creëren.
Aanpassingsvermogen. Dit is het efficiënt werken onder wisselende omstandigheden door steeds aan te passen aan de omgeving, taken, verantwoordelijkheden en of mensen.
Samenwerken. Met samenwerken wordt de grensoverschrijdende samenwerking bedoeld. Netwerken en contact leggen. Onder netwerken wordt verstaan het leggen en onderhouden van internationale contacten.
Leidinggevende capaciteiten. Onder leidinggevende capaciteiten vallen veel wenselijke vaardigheden en niet vaardigheden die mogelijk noodzakelijk zijn voor het internationaliseren (Johnson, 2006). Bewustzijn (v. cultuur). Deze internationale competentie heeft te maken met bewust omgaan met cultuurverschillen.
Betrokkenheid en ervaring. Dit zijn de persoonlijke eigenschappen van een directeur-grootaandeelhouder.
Uit het onderzoek valt te concluderen dat de meeste directeur-grootaandeelhouders alle internationale competenties naar eigen zeggen beheersen. Echter is strategische vaardigheid in mindere mate aanwezig.
Een aanbeveling voor een vervolgonderzoek is een grotere populatie of als populatie alle bedrijven (dus ook niet-familiebedrijven) te nemen. Hierdoor kan er een grotere steekproef gedaan worden en kunnen er betere conclusies worden getrokken uit de onderzoeksresultaten.
4
Inhoudsopgave
1. Inleiding ... 7 1.1 Aanleiding ... 7 1.2 Doelstelling... 7 1.3 De leeswijzer ... 8 2. Theoretisch kader ... 9 2.1 Internationalisering ... 92.1.1 Internationalisering bij familiebedrijven ... 9
2.1.2 Internationalisatiestrategieën ... 10
2.1.3 Internationaliseringsweerstand ... 11
2.1.4 Het Uppsala model ... 11
2.1.5 Het netwerk model ... 12
2.2 Het familiebedrijf ... 12
2.2.1 Definitie familiebedrijf ... 13
2.2.2 Kenmerken van een familiebedrijf ... 14
2.2.3 De sterkten van het familiebedrijf ... 14
2.2.4 De zwakten van het familiebedrijf ... 16
2.3 Directeur-grootaandeelhouder ... 16
2.3.1 Directeur-grootaandeelhouder en familiebedrijven ... 17
2.3.2 Directeur-grootaandeelhouders en internationalisering ... 17
2.4 Belang van internationale competentie bij directeur-grootaandeelhouders ... 18
2.4.1 Internationale competenties ... 18 3. Vraagstelling ... 20 3.1 Aanleiding en doelstelling ... 20 3.2 Centrale onderzoeksvraag ... 20 3.3 Onderzoeksvragen ... 20 4. Onderzoeksmethodologie ... 22 4.1 Type onderzoek ... 22 4.2 Dataverzamelingsmethoden ... 22 4.2.1 Literatuuronderzoek ... 22 4.2.2 De enquête ... 23 4.3 Onderzoeksgroep ... 24 4.3.1 De omvang ... 25 4.3.2 Verspreiding enquête ... 25 4.3.3 Gegevens respondenten ... 25 4.4 Variabelen ... 26
4.4.1 Meten van de variabelen ... 27
4.5 Betrouwbaarheid en validiteit ... 27
4.5.1 Betrouwbaarheid ... 27
4.5.2 Validiteit ... 27
5
5.1 Internationalisatie van familiebedrijven ... 28
5.2 Kennis ... 29 5.2.1 Marktkennis ... 29 5.2.2 Taalkennis ... 30 5.2.3 Culturele kennis... 30 5.3 Vaardigheden ... 31 5.3.1 Taalvaardigheid ... 31 5.3.2 Strategische vaardigheden/planning ... 31 5.3.3 Aanpassingsvermogen ... 32 5.3.4 Samenwerken ... 32
5.3.5 Netwerken/ contact leggen ... 33
5.3.6 Leidinggevende vaardigheden ... 33 5.4 Persoonlijke eigenschappen ... 34 5.4.1 Bewustzijn (v. cultuurverschillen) ... 34 5.4.3 Betrokkenheid ... 34 5.4.4 Ervaring ... 35 6. Conclusie ... 36 6.1 Onderzoeksvragen ... 36 6.1.1 Onderzoeksvraag 1 ... 36 6.1.2 Onderzoeksvraag 2 ... 36 6.1.3 Onderzoeksvraag 3 ... 36 6.2 De centrale onderzoeksvraag ... 37 7. Aanbeveling ... 38 Bijlagen ... 41
Bijlage 1: Overzicht van internationale competenties uit de literatuur. ... 42
Bijlage 2. De elektronische enquête ‘Familiebedrijven en internationale competenties’ ... 51
6
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie die ik heb geschreven ter afsluiting van de studie Bedrijfskunde Management, Economie en Recht aan Hogeschool Saxion te Enschede.
Mijn studieloopbaanbegeleider mevrouw J. Dalhuizen attendeerde mij er op een onderzoek te doen bij het lectoraat “Familiebedrijven en Bedrijfsopvolging”. In de eerste instantie wist ik niet wat voor afstudeeropdracht ik moest verwachten. Na een gesprek met de heer E. Wierstra werd het al snel duidelijk dat het afstudeeronderzoek zou gaan over het internationaliseringsproces van
familiebedrijven. Tijdens dit gesprek werd ook mijn interesse in het onderwerp aangewakkerd. In Nederland leveren namelijk familiebedrijven een grote bijdrage aan de economische groei. Om die groei te bevorderen hebben veel families de kans gezien om internationaal te opereren. Hoewel deze families succesvol zijn in de internationale arena, zijn er ook families die hun weg (nog) niet hebben gevonden. De moeizame start tot de internationale markt bij familiebedrijven zou volgens
onderzoekers onder andere te maken hebben de conservatieve houding van directeur-grootaandeelhouders.
Mede door persoonlijke omstandigheden heb ik dit onderzoek als een grote uitdaging ervaren. Bij mijn literatuurstudie naar familiebedrijven en internationalisering heb ik veel kennis met betrekking tot internationalisering opgedaan. Mijn inzicht en belangstelling in het internationaliseringsproces van familiebedrijven heb ik daardoor ruim verbreed.
Tot slot wil ik met dit voorwoord enkele mensen oprecht bedanken. Alhoewel het schrijven van deze scriptie een persoonlijke inspanning is, hebben andere mensen een belangrijke rol gespeeld bij de totstandkoming ervan.
In de eerste plaats wil ik de heer E. Wierstra bedanken. Erik is voor mij van zeer grote waarde geweest en heeft mij vooral de kans en ruimte gegeven om deze opdracht (weliswaar op eigen tempo) toch tot een goed resultaat te brengen. Zo nu en dan heeft Erik mij een luisterend oor aangeboden en begrip getoond in mijn situatie. Ik wil Erik bedanken voor zijn commentaar en ondersteuning. Tevens wil ik mijn opdrachtgever mevrouw Louise van Weerden bedanken voor het geven van een kans om deze afstudeeropdracht succesvol af te ronden. Daarnaast wil ik Sarah Bosvelt bedanken voor haar tijd. Zij heeft mij uitgelegd hoe ik online een enquête kan opstellen via Parantion. Als laatst wil ik ook de familiebedrijven en de personen die hebben deelgenomen aan het onderzoek bedanken voor hun tijd.
Ik spreek de wens uit dat deze scriptie bijdraagt aan de vergroting van kennis op het gebied van internationale competenties en wens u veel plezier met het lezen van dit rapport.
Abuzar Kordi Todzil Enschede, Juni 2015
7
1. Inleiding
Het doel van deze inleiding is om de context waarbinnen dit onderzoek valt onder de aandacht te brengen. Allereerst wordt in paragraaf 1.1 de aanleiding beschreven. Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 het doel van het onderzoek beschreven. In paragraaf 1.3 komt de centrale onderzoekvraag en de bijbehorende onderzoeksvragen aan bod. Als laatst treft u in paragraaf 1.4 een leeswijzer om u wegwijs te maken in dit rapport.
1.1 Aanleiding
Door de globalisering van de wereldeconomie is er sprake van een groeiende internationale
omgeving. Internationalisering wordt daarbij gezien als een waardevolle strategie om te groeien en uit te breiden. Hierdoor voelen veel bedrijven zich genoodzaakt om te internationaliseren, want bedrijven die ‘meegaan’ met de groeiende internationale omgeving zijn succesvoller dan bedrijven die niet internationaliseren (Gerlinger, 1989). Hoewel de Nederlandse economie al sterk internationaal georiënteerd is, blijkt slecht een klein segment (18%) van Nederlandse bedrijven echt internationaal actief (Ruël, 2013).
Over het algemeen kan gesteld worden dat het internationaliseringsproces bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven hetzelfde is. Alleen is het werken naar internationalisering bij niet-familiebedrijven een grotere uitdaging (Graves en Thomas, 2004). De conservatieve houding van familieleden,
voornamelijk van de directeur-grootaandeelhouder, zou een belemmering vormen voor het internationalisatieproces.
Het onderzoek van Wendy Bolster (2012) geeft aan dat er een significant verband is tussen de internationale competenties van directeur-grootaandeelhouders (DGA’s) en de exportintensiteit. ‘Wanneer de competenties van de DGA’s groter zijn, is de exportintensiteit van het familiebedrijf ook groter.’ Het risicomijdend gedrag, herinvestering van winsten én de internationale competenties van directeur-grootaandeelhouders hebben een sterke invloed op het internationaliseringsproces van familiebedrijven. Door te participeren aan internationalisering zouden familiebedrijven waarde kunnen creëren, wat ten goede komt aan het continuïteit van het familiebedrijf.
Kortom, in een internationale context is internationalisering voor familiebedrijven essentieel om
succesvol te worden en te blijven. Echter missen vaak familiebedrijven de leidinggevende capaciteiten die nodig zijn voor hun internationaliseringsproces (Gallo & Caria-Pont, 1996 en Kets de Vries, 1993).
1.2 Doelstelling
Directeur-grootaandeelhouders hebben meestal de eindbeslissing in familiebedrijven. Zij bepalen de koers/strategie van het bedrijf. Dit heeft ook invloed op het internationaliseringsproces van een familiebedrijf. Onderzoekers Pfeffer en Sutton (1999) hebben een kloof ontdekt tussen wat bedrijven ‘weten’ en daadwerkelijk ‘doen’. Het verschil hierin verklaart waarom sommige bedrijven falen in het uitvoeren van de verworven kennis, ervaring en inzicht.
In opdracht van het lectoraat “Internationale Handel voor het MKB” en het lectoraat “Familiebedrijven en Bedrijfsopvolging” van Hogeschool Saxion wordt een onderzoek verricht naar de internationale competenties van directeur-grootaandeelhouders bij familiebedrijven die verbonden zijn aan de beide lectoraten.
Het doel van dit onderzoek is het verschil tussen het meest wenselijke (ideale) en wat de directeur-grootaandeelhouders bij familiebedrijven naar eigen zeggen daadwerkelijk beheersen, inzichtelijk te maken. De uitkomsten van het onderzoek geeft de opdrachtgever input in de vorm van kennis voor een eventuele vervolgonderzoek naar internationale competenties. Daarnaast geeft dit onderzoek ook input aan belanghebbenden die geïnteresseerd zijn in het internationaliseren van hun bedrijf. Mijn persoonlijke doelstelling is meer kennis op doen in het proces van internationalisering en internationale competenties. Met de opgedane kennis en mijn culturele achtergrond wil ik mijzelf op deze manier profileren in mijn toekomstige loopbaan.
8
1.3 De leeswijzer
In hoofdstuk twee worden de centrale begrippen; internationalisering, familiebedrijven en directeur-grootaandeelhouders gepresenteerd. Tevens wordt er in dit hoofdstuk kort ingegaan op het belang van internationale competenties bij familiebedrijven. In het derde hoofdstuk komt de vraagstelling aan bod. Hoofdstuk vier is gewijd aan het onderzoeksmethodologie. Vervolgens zijn in hoofdstuk vijf de resultaten van het onderzoek uitgewerkt. In hoofdstuk zes en zeven worden respectievelijk de conclusies en aanbevelingen behandeld.
9
2. Theoretisch kader
Om voor het onderzoek tot een goede theoretische onderbouwing te komen worden in de volgende (sub)paragrafen de belangrijkste begrippen behandeld. In paragraaf 2.1 wordt het begrip
internationalisering behandeld. In de subparagrafen die daarop volgen wordt het
internationaliseringsproces van familiebedrijven beschreven. Aspecten die hierbij een rol spelen zijn de internationaliseringsstrategieën en –weerstand. Tevens komen hier twee relevante
internationaliseringstheorieën aan bod. Deze gelden zowel voor niet-familiebedrijven als familiebedrijven.
In paragraaf 2.2 wordt eerst een inleiding gegeven over familiebedrijven in Nederland. Vervolgens wordt het begrip familiebedrijf en de kenmerken ervan toegelicht. In paragraaf 2.3 wordt de rol van de directeur-grootaandeel bij een familiebedrijven behandeld. Tot slot wordt in paragraaf 2.4 het belang van internationale competenties bij familiebedrijven behandeld.
2.1 Internationalisering
Na meer dan 40 jaar aan onderzoek is gebleken dat internationalisering een veelzijdige proces is gedurende een bepaalde periode, in plaats van een reeks besluiten of specifieke gebeurtenissen (Jones & Coviello, 2005; Melin, 1992). Van Essen en Mijaard (2009) geven aan dat de redenen voor het lagere percentage internationale groeiers zijn: het gebrek aan goed personeel, gebrek aan interne vaardigheden en de risico-averse houding van de Nederlandse bedrijven. Internationalisering blijkt voor bedrijven dus een lastig opgave te zijn.
Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek [CBS] (2013) is een kleine groep multinationals gevestigd in Nederland sinds 2010 verantwoordelijk voor de algehele groei in handel en omzet na de economische groei. Het CBS (2013) rapporteert dat ongeveer 30% van de Nederlandse BBP wordt gecreëerd door de export en de productie van de uitvoer van goederen en diensten. Derhalve willen veel landen de internationalisatie van bedrijven stimuleren met als doel om de groei, de ontwikkeling en de productiviteit te vergroten.
Het internationaliseren van de bedrijfsprocessen is één van de meest complexe strategieën die een bedrijf kan hebben. Echter de noodzaak om te internationaliseren is steeds groter geworden. De globalisering van de markt zorgt namelijk voor een stijgende tendens in de buitenlandse concurrentie. ‘’Manieren van en regels voor internationaal zaken doen zoals die ontwikkelde economieën gewend waren zullen niet zondermeer dominant zijn, en ontwikkelde economieën zullen ook hun
internationaliseringsinspanningen moeten versterken om van de internationale economische krachtverschuivingen te kunnen profiteren ‘’ (Ruël, 2013).
Maar wat houdt ‘internationalisering’ bij familiebedrijven in? Internationalisering bij familiebedrijven blijkt in het praktijk lastiger te zijn dan bij niet-familiebedrijven. In de eerste instantie richten familiebedrijven hun producten en/of diensten uitsluitend op de Nederlandse markt.
Vooraanstaand kan internationalisering bij (familie)bedrijven gezien worden als het zaken doen over de grens. Dit houdt, onder andere, in de toename van buitenlandse activiteiten zoals import, export, directe buitenlandse investeringen en internationale samenwerkingsverbanden. In de volgende paragraaf wordt verder ingegaan op de relatie internationalisering en familiebedrijven
2.1.1 Internationalisering bij familiebedrijven
Familiebedrijven worden door de globalisering steeds vaker geconfronteerd met een veranderende samenleving. Om hun economische groeikansen optimaal te benutten, zijn familiebedrijven steeds vaker meer aangewezen op het vergroten van hun internationale activiteiten.
Het internationaliseringsproces bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven is hetzelfde. Alleen is het komen tot internationaal zaken doen bij familiebedrijven een grotere uitdaging (Graves en Thomas, 2004). Het verschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven is, dat familiebedrijven:
10 - later beginnen met internationalisatie;
- zich richten op landen met minder (psychologische) afstand; - langzamer de internationalisatie voortzetten (Flören, 2002, p. 33)
Hierdoor zouden familiebedrijven hun internationale kansen onvoldoende benutten. Een andere reden die hiervoor genoemd word is het botsen van bedrijfsbelangen en familiebelangen (Rigtering et al., 2013 en Gallo en Garcia Pont, 1993).
Daarnaast is uit het onderzoek van Donckels en Fröhlich (1991) bij familiebedrijven en
niet-familiebedrijven gebleken dat het aandeel van export in de omzet voor niet-familiebedrijven veel minder is dan bij niet-familiebedrijven.
Gallo en Sveen (1991) geven aan dat het succes van de implementatie van internationalisatie wordt bepaald door de mate waarin familiebedrijven zich bewust zijn van de factoren die internationalisatie stimuleren of remmen en de wijze waarop met deze factoren wordt omgegaan. Tevens kiezen familiebedrijven vaak landen dichtbij hun eigen markt en vestigen ze dichtbij de woonplaats van andere familieleden in het buitenland (Harris, Martinez & Ward, 1994). Dit is de reden waarom de familie-invloed positief wordt geassocieerd met internationale verkoop, maar negatief met het aantal landen waar familiebedrijven naar toe exporteren (Zahra, 2003). Familiebedrijven internationaliseren niet alleen omdat ze marktkansen zien, maar ook omdat internationale ervaring nuttig kan zijn voor de familieleden en/of potentiele opvolgers.
Claver, Rienda en Quer (2009) beschrijven zes dimensies die van invloed kunnen zijn op het internationaliseringsgedrag van familiebedrijven, namelijk:
1. Risicomijding. Familiebedrijven zijn terughoudender in het nemen van risico’s dan andere bedrijven. Hierdoor internationaliseren familiebedrijven later dan andere bedrijven.
2. Familiegeneratie. De verschillende generaties kunnen uiteenlopende perspectief hebben op internationalisering. Dit kan worden mede bepaald door de hogere educatie van de nieuwe generatie. Zij krijgen tijdens hun educatie meer aandacht voor internationalisering.
3. Het belang van lange termijn visie. Dit speelt een belangrijk rol voor het voortbestaan van het bedrijf.
4. Familieleden in andere landen. Familieleden in het buitenland kunnen dankzij hun netwerk, taal en kennis van zaken en cultuur in dat land de toetreding vergemakkelijken.
5. Managers die niet uit de familie komen en internationale ervaring meebrengen, kunnen een positieve bijdragen leveren op het internationaliseringsproces.
6. Zelffinanciering. Door zelffinanciering zijn familiebedrijven terughoudender met het doen van investeringen in het buitenland. Hierbij spelen twee variabelen een rol: 1. het belang van het investeringen van de familiekapitaal voor economische groei en 2. het belang van het herinvesteringen van winst.
Naast de zes dimensies van Claver et al. (2009) hebben ook het aanpassingsvermogen (Graves & Thomas, 2008) en het hebben van buitenlandse netwerk(en) (Basly, 2007) invloed op het
internationaliseringsproces van familiebedrijven.
2.1.2 Internationalisatiestrategieën
Willen familiebedrijven internationaliseren dan is het kiezen van de juiste (internationalisatie)strategie van essentieel belang. Flören (2001) geeft aan dat er twee hoofdstrategieën zijn om tot
internationalisatie te komen. Deze strategieën kunnen onderverdeeld worden in een aantal andere strategieën. De eerste hoofdstrategie is het exporteren van goederen of diensten. Deze strategie kan weer opgedeeld worden in twee strategieën, namelijk directe export en indirecte export.
Directe export is voor familiebedrijven en niet-familiebedrijven meestal een eerste stap tot
internationalisering. De bestaande producten en/of diensten worden soms ongevraagd en onverwacht in het buitenland verkocht (Okoroafo, 1999). De voordelen van directe export zijn flexibiliteit en de relatief lage investeringen die nodig zijn. Bij indirecte export worden de producten verkocht met behulp van een tussenpersoon. Een tussenpersoon is meestal een handelsagent die al in het buitenland bevindt en zodoende al bekend is met de markt in dat land. Een meerderheid van de exporterende familiebedrijven maakt gebruik van indirecte export (Flören, 2001).
11 De tweede hoofdstrategie is het direct investeren in het buitenland. De belangrijkste vormen hierbij zijn: internationale start-ups, internationale samenwerkingsverband en internationale fusies en acquisitie. Bedrijven die al enigszins actief zijn op de internationale markt gebruiken deze strategie. Andere studies geven aan dat de internationaliseringsstrategieën van familiebedrijven op vier punten afwijken dan bij familiebedrijven. De punten waarin familiebedrijven verschillen met
niet-familiebedrijven zijn:
1. Familiebedrijven internationaliseren voorzichtig en dicht bij huis. Dit heeft betrekking op de snelheid en afstand.
2. Familiebedrijven stellen minder (financiële) middelen beschikbaar. 3. Familiebedrijven ‘timen’ anders.
4. Familiebedrijven maken zich niet afhankelijk en gaan daardoor niet snel samenwerkingsverbanden aan.
2.1.3 Internationaliseringsweerstand
Sommige familiebedrijven hebben niet het verlangen om te internationaliseren, omdat ze niet de drang hebben om te innoveren en gewend zijn aan de acceptatie en herkenning van de lokale markt.
Familiebedrijven beschouwen belangrijke innovaties als een risicovolle investering. Om deze reden vermijden of vertragen zij het internationaliseringsproces (Cabrera-Suarez & Olivares-Mesa, 2005). Claver, Rienda en Quer (2009) benoemen in hun onderzoek de volgende drie factoren die bij het internationaliseringsproces een rol kunnen spelen,
1. Weerstand tot verandering. Over het algemeen zijn familiebedrijven gericht op stabiliteit en directe controle. Veranderingen kunnen commerciële risico’s met zich mee brengen, hierdoor wordt het moeilijk om veranderingen te introduceren.
2. Leidinggevende eigenschappen. Hoewel de oprichter(s) over het algemeen autoritair, conservatief en niet bereid zijn om vrijwillig hun macht af te staan of te delen, staan de opvolgers te popelen om strategische veranderingen door te voeren, persoonlijke onafhankelijkheid bereiken en grijpen zij de kans om hun vaardigheden te verbeteren (Birley, 1986; Daily & Dollinger, 1991; Geeraerts, 1984 en Levinson, 1971).
3. Financiële structuur. Bij familiebedrijven is zelffinanciering meestal de eerste optie. Dit zorgt voor beperkte financieringsmogelijkheden en kan ten koste gaan van het internationaliseringsproces. Hieronder worden internationaliseringstheorieën behandeld die zowel voor niet-familiebedrijven als familiebedrijven geldt.
2.1.4 Het Uppsala model
Door de jaren heen zijn verschillende theorieën die de fasen van internationalisering beschrijven ontwikkeld. Deze fasen theorieën worden gebruikt om twee patronen te verklaren, namelijk: 1. Waarom bedrijven internationaliseren volgens een serie van progressieve stappen? 2. Waarom bedrijven buitenlandse markten betreden?
Het meest bekende en invloedrijkste model is de fasen theorie, “het Uppsala model”. Dit model wordt ook de ‘stage theory’ genoemd en behoort samen met het innovatiemodel tot de eerste generatie fase model. De onderzoekers Johanson & Vahlne (1977) ontdekten een stapsgewijze patroon van de internationale expansie.
Het “Uppsala model” veronderstelt dat internationalisering een geleidelijke leerproces is in termen van kennis en het streven van een bedrijf tot andere (buitenlandse) markten. Bedrijven krijgen de
buitenlandse marktkennis in de eerste instantie door hun huidige zakelijke activiteiten in die markt. Deze kennis leidt hen om hun betrokkenheid te vergroten. Hierbij wordt de noodzakelijke kennis om toe te treden op buitenlandse markten geleidelijke vergroot en de onzekerheidsfactor verlaagd. Nadat het bedrijf meer internationale ervaring heeft opgedaan, gaat het bedrijf door naar de volgende fase. De vier fasen die Johanson en Vahlne (1977) beschrijven zijn:
12 Fase 2. export via onafhankelijke vertegenwoordiger(s);
Fase 3. oprichting van een buitenlandse verkoopvestiging en Fase 4. aanwezigheid van buitenlandse productie.
Het Uppsala model geeft aan dat de internationale ervaring begint bij export/distributie en de laatste fase bereikt waarbij de laatste fase bereikt wordt wanneer alle bedrijfsfunctie zijn
geïnternationaliseerd. De R&D afdeling wordt als laatste geïnternationaliseerd (Hessel et al., 2005).
2.1.5 Het netwerk model
Het netwerk model veronderstelt dat een onderneming door haar positie in een netwerk van bedrijven de aandacht op internationalisering baseert (Johanson & Mattsson, 1988). Door het hebben van een buitenlandse netwerk waar het bedrijf zich ook mee kan identificeren wordt het bedrijf voorzien mogelijkheden en beperkingen (Alexsson & Johanson, 1992). Johanson en Mattson beschrijven de mate van internationalisering op vier bedrijfsniveaus, namelijk; ‘the Early Starter’, ‘The Late Starter’, ‘The Lonely international’ en ‘The International among Others’.
‘The Early Starter’ is weinig of niet bezig met internationalisering. De reden hiervoor is dat het bedrijf weinig tot geen netwerken in het buitenland heeft. Kortom ‘the Early Starter’ beperkt zich doordat het bedrijf weinig of geen ervaring heeft met het buitenlandse markt en ook heeft het bedrijf weinig tot relatief zwakke relaties met buitenlandse bedrijven. Zij maken voornamelijk gebruik van lokale agenten, handelshuizen of andere bedrijven die wel ervaring hebben met internationaal zaken doen. Eriksson et al. (1997) geeft aan “Hoe minder een bedrijf ervaring heeft met internationalisering des te minder het bedrijf kennis heeft om te internationaliseren.”
Net als ‘The Early Starter’ kent ‘The Late Starter’ een lage graad internationalisering. Echter is ‘The Late Starter’ beter gepositioneerd in een sterke internationale markt. Daarnaast wordt ‘The Late Starter’ gekenmerkt door een lage mate van betrokkenheid en activiteit in internationale markten, een laag niveau van internationale ervaring en weinig directe internationale relaties (Johanson & Mattshon, 1995). Zij maken gebruik van hun binnenlandse netwerk voor het opstarten van buitenlandse
activiteiten. Zo stelt Bonaccorsi (1992) dat bedrijven, met name kleine bedrijven, pas besluiten om middelen in te zetten om te internationaliseren na hun ervaring op het eigen bedrijfsnetwerk. Klanten en leveranciers van het bedrijf zetten aan tot het uitbreiding van internationale activiteiten.
Hoewel ‘The Lonely International’ in een internationaal onervaren netwerk bevindt, is het bedrijf in hogere mate geïnternationaliseerd ten opzichte van ‘The late Starter’ en ‘The Early Starter’. Daarnaast heeft ‘The Lonely International’ meer ervaring en kennis over buitenlandse activiteiten en markten. Johanson en Mattsson (1988) beschrijven dat ‘The International Among Others’ in hoge mate is geïnternationaliseerd. Net als ‘The Lonely International’ heeft ‘The International Among Others’ een ontwikkelde en gevestigde positie in het buitenland. Echter heeft ‘The Lonely International’ ook een sterk geïnternationaliseerde macro-positie.
2.2 Het familiebedrijf
InleidingIn 2010 is door de Universiteit Nyenrode in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken een onderzoek gedaan naar het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie. Uit het onderzoek is gebleken dat 49% van de werkgelegenheid bij bedrijven met tenminste één personeelslid voor rekening komt van familiebedrijven, en dat de familiebedrijven gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor 53% van het bruto nationaal product (Flören, 2010).
Tabel 1. Aantal familiebedrijven in Nederland (Flören en Jansen, 2010).
Aantal werknemers
Aantal bedrijven
Percentage
familiebedrijven
Aantal
familiebedrijven
2 – 9
304.418
72,9
221.921
13
50 – 99
6.939
49,7
3.449
100 – 199
3.407
44,8
1.526
200 of meer
2.348
27,6
648
Totaal
375.158
69,3
260.050
Met de gegevens uit de bovenstaande tabel is er een schatting gemaakt wat betreft de bijdrage van familiebedrijven aan het Bruto Nationaal Product (BNP) en de werkgelegenheid.
Tabel 2. Het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie (Flören, 2010).
Indicator
Bijdrage familiebedrijven
Werkgelegenheid
49%
Bruto Nationaal Product
53%
Familiebedrijven dragen voor 49 procent bij aan de werkgelegenheid en 53 procent aan het BNP, dit op basis van de factorkosten. Deze gegevens benadrukken het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie.
2.2.1 Definitie familiebedrijf
Verschillende studies omtrent familiebedrijven geven aan dat hét familiebedrijf niet bestaat. De term zou verwijzen naar een heterogene groep ondernemingen waarvan de eigendom (voor het
merendeel) in handen is van één familie. In 1991 hebben Gallo en Sveen als één van de eerste onderzoekers het begrip familiebedrijven gedefinieerd. De definitie die zij hanteerden is dat een familiebedrijf een onderneming is waar één familie de meerderheid van de aandelen in bezit heeft en totale controle in het bestuur of management heeft.
Tegenwoordig wordt in de Europese Unie de volgende definitie voor familiebedrijf gebruikt, Ongeacht de omvang is een bedrijf een familiebedrijf als:
- De meerderheid van de zeggenschap, verbonden aan het eigendom, in handen is van een natuurlijk persoon dan wel de familie. Deze meerderheid kan direct of indirect zijn;
- Tenminste één familielid formeel betrokken is bij het bestuur van de onderneming;
- Bij beursgenoteerde bedrijven: tenminste 25% van de zeggenschap in handen van de familie is.’ Deze definitie is door een taakgroep uit 2009 in opdracht van de Europese Commissie vastgesteld en geeft aan dat ook ondernemingen met één directeur-grootaandeelhouder familiebedrijven zijn. Voor dit onderzoek is gekozen om gebruik te maken van de definitie van Flören (2002). Hij stelt dat bedrijf een familiebedrijf is als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet:
- meer dan 50% van de eigendom (aandelen of certificaten) is in handen van één familie; - één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissing;
- een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Deze definitie kan worden afgeleid uit de definitie die Shanker en Astrachan (1996) geven aan
familiebedrijven. Uit hun onderzoeken in Amerika is gebleken dat 21% tot 92% van alle bedrijven een familiebedrijf is. Het onderzoek is gebaseerd op de mate van familiebetrokkenheid. Zij geven aan dat er drie verschillende gradaties van familiebedrijven bestaan, afhankelijk van de betrokkenheid van de familie.
14 Figuur 1. Concentrische cirkels van het familiebedrijf (Shanker en Astrachan, 1996)
Volgens de nieuwe statistieken van Flören (2011) is ruim 69% van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf. De middelste cirkel illustreert de familiebedrijven waar bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelang elkaar feitelijk beïnvloeden. De binnenste schil is een enge definitie van het familiebedrijf.
2.2.2 Kenmerken van een familiebedrijf
Net als andere bedrijven is het doel van een familiebedrijf het vinden van een balans tussen het waarborgen van de continuïteit en het creëren van de winstgevendheid (Flören, 2002). Kenmerkend verschil is dat de banden van de familie bij familiebedrijven zich op een natuurlijke wijze vertaalt in betrokkenheid en toewijding. Dit uit zich in emotionele verbondenheid met het bedrijf en de invloed van de familiecultuur vinden in hoge mate hun weerslag in de werkomgeving (Flören en Wijers, 1996). Er zijn diverse kenmerken die familiebedrijven onderscheiden van niet-familiebedrijven. Een typische familiebedrijf bestaat niet, omdat er grote verschillen kunnen bestaan tussen familiebedrijven
onderling. Elk familiebedrijf staat op zich, maar er zijn wel een gemeenschappelijk ervaringspatronen. Zo hebben familiebedrijven een langere historie dan niet-familiebedrijven. Dit is vooral duidelijk in het midden- en kleinbedrijf. Familiebedrijven zijn over het algemeen kleiner in omvang (Graves & Thomas, 2004) en hun gemiddelde verkoopprijzen zijn aanzienlijk kleiner dan niet-familiebedrijven (Gallo, Tapies & Cappuyns, 2004). Daarnaast bestaat 61% van alle familiebedrijven met minimaal tien werknemers al langer dan 30 jaar, terwijl slechts 37% van alle niet-familiebedrijven meer dan 30 jaar geleden is opgericht (Flören, 2002, p.16). Tevens werken bij familiebedrijven de managers en/of directeur-grootaandeelhouders gemiddeld 20 jaar langer door dan bij niet-familiebedrijven (Flören, 2002).
2.2.3 De sterkten van het familiebedrijf
Een doorslaggevend kenmerk bij de meeste familiebedrijven is de unieke sfeer. Deze sfeer geeft de medewerkers het gevoel dat zij als geheel ergens deel van uitmaken en dat er een
gemeenschappelijke doel bestaat. Hoewel deze factor niet tastbaar is, manifesteert ze zich in een aantal concrete en positieve eigenschappen (Flören & Wijers, 1996). Deze eigenschappen bezorgen familiebedrijven een belangrijke concurrentievoordeel. Hieronder zijn de sterke eigenschappen van familiebedrijven beschreven.
Betrokkenheid/toewijding
Een kracht van het familiebedrijf is de betrokkenheid en toewijding die de familie heeft voor het bedrijf. De betrokkenheid en zichtbaarheid van de familie zorgt voor rust en straalt betrouwbaarheid uit (Flören en Jansen, 2010). De betrokkenheid van de familie zorgt voor extra betrokkenheid en loyaliteit van hun personeel. Het personeel voelt dat ze zich deel uitmaken van een team en bijdragen aan het
15 gemeenschappelijk doel. Hierdoor wordt het bedrijfscultuur in stand gehouden. De klanten en
leveranciers stellen de beschikbaarheid en de aandacht van de familie op prijs, waardoor langdurige relaties in stand worden gehouden (Flören en Jansen, 2010).
Kennis
Familiebedrijven beschikken over kennis die snel algemeen bezit is geworden in een normale commerciële omgeving. Deze kennis wordt veelal gekoesterd en beschermd binnen de familie (Flören, 2001). Vaak is deze kennis een product of dienst wat al heel lang in de onderneming
aanwezig is en generatie na generatie wordt doorgegeven. Deze kennis wordt al in een vroeg stadium aan de toetredende kinderen doorgegeven. Hierdoor leren zij op het moment van toetreden waar het allemaal om draait in het familiebedrijf.
Flexibiliteit in werk, tijd en geld
Flexibiliteit betekent in feite dat de noodzakelijke hoeveelheid werk en tijd in het bedrijf wordt gestopt en dat er alleen geld uit wordt gehaald als dit de continuïteit van het bedrijf niet in gevaar brengt (Flören & Wijers, 1996). Bovendien wordt het als vanzelfsprekend ervaren dat familieleden overuren maken en daardoor extra werk verrichten. Deze overuren worden vaak niet uitbetaald. Door deze bereidheid van de familie hebben familiebedrijven ten aanzien van niet-familiebedrijven een belangrijke concurrentievoordeel. Hierdoor kunnen familiebedrijven in tijden van economische teruggang zich snel en gemakkelijk aanpassen aan veranderende omstandigheden. Veelal nemen ook de eigenaren genoegen met een reële arbeidsbeloning en wordt het resterende rendement weer opnieuw geïnvesteerd. (Flören en Jansen, 2010).
Lange termijn-denken
Niet-familiebedrijven dienen vaker rekening te houden met externe partijen zoals financiers en aandeelhouders, die gericht zijn op rendement op de korte termijn. Deze partijen zijn meer gericht op rendement op de korte termijn. Door de directeur-grootaandeelhouder gaat het denken op lange termijn bij familiebedrijven beter af dan bij andere ondernemingen (Flören, 2001). Tevens wordt de strategische planning bepaald door de langblijvende directeur-grootaandeelhouder. Dit beperkt de korte termijn risico’s en stelt het bedrijf in staat effectiever om te gaan onverwachte gebeurtenissen. Andere bedrijven zien familiebedrijven door het langetermijndenken als betrouwbaar. Hierdoor hebben familiebedrijven een concurrentievoordeel bij internationalisatie.
Stabiele cultuur
Doordat de algemene directeur en de belangrijkste mensen in het management vele jaren samen betrokken zijn bij de onderneming, hebben zij voldoende tijd gehad om de verhoudingen en relaties te ontwikkelen en te stabiliseren. (Flören, 2001). Hetzelfde geldt voor de ethiek en de werkmethoden van de onderneming.
Platte structuur en snelle besluiten
Familiebedrijven hebben vaak een platte organisatiestructuur met korte (communicatie)lijnen. Ze hoeven in veel gevallen geen rekening te houden met externe aandeelhouders die voor belangrijke beslissingen moeten worden geraadpleegd (Blokland et. al., 1996). Het besluitvormingsproces is dan bewust beperkt tot één of twee sleutelfiguren. Hierdoor kunnen snelle besluiten worden genomen. In het bedrijfsleven heeft het nemen van snelle besluiten een commerciële waarde, hierdoor heeft het familiebedrijf in zekere zin een belangrijk voordeel.
Motivatie en trots
Familiebedrijven staan bekend om de inzet en motivatie van de familieleden. Zij hebben geen negen tot vijf mentaliteit. Die extra inzet geldt ook op financieel terrein. In moeilijke tijden zijn familieleden vaak bereid om extra geld in de onderneming te laten zitten en minder voor privégebruik uit het bedrijf te onttrekken (Blokland et. al., 1996). De motivatie staat in nauw verband met trots. Mensen die een familiebedrijf hebben, zijn daar in het algemeen trots op. Trots op het feit dat zij het bedrijf hebben opricht en opgebouwd en hun personeel is trots om te worden geassocieerd met de familie en hun bedrijf (Flören, 2001).
16
2.2.4 De zwakten van het familiebedrijf
Naast de sterke eigenschappen van familiebedrijven kennen familiebedrijven net als andere niet-familiebedrijven een aantal zwakten. Deze zwakke eigenschappen ontstaan veelal door
bedrijfsbelangen en familiewaarden. Rigiditeit
Bij een opvolging van een familiebedrijf worden vaak bepaalde gedragspatronen aan de opvolgers doorgegeven. Familiebedrijven houden zich dan vast aan tradities en zijn niet bereid om te
veranderen of te innoveren. Door het uit de weg gaan van risico’s raken sommige familiebedrijven hierdoor in financiële problemen. Familiebedrijven zien verandering dan meestal als een ontwrichting van de gebruikelijke activiteiten, maar ook als een groot commerciële risico. Door deze onverbiddelijke houding van sommige familiebedrijven lijkt het alsof de tijd dan stil heeft gestaan. Uit onderzoek is gebleken dat een beperkt aantal grote familiebedrijven met dergelijke rigiditeit te maken hebben (Flören & Weijers, 1996).
Uitdagingen
Familiebedrijven hebben met een aantal uitdagingen te maken namelijk: het moderniseren van achterhaalde vooral technische vaardigheden, het leiding geven aan veranderingen en het verkrijgen van kapitaal. Bij het moderniseren van technische vaardigheden zijn vaak de bestaande vaardigheden door de veranderende markt en technologische ontwikkelijken al snel verouderd. Het leiding geven aan veranderingen is een lastige proces. Wederom is dit te wijten aan de rigiditeit van het bedrijf. Bij het verkrijgen van kapitaal heeft de leiding vaak moeite met het gebruik maken van vreemd kapitaal. Dit komt in vergelijking tot beursgenoteerde bedrijven vaker voor bij niet-beursgenoteerde familiebedrijven. Buiten dit probleem hebben familiebedrijven een beperktere mogelijkheid als het gaat om het verkrijgen van kapitaal (Flören & Wijers, 1996). Indien de eigen middelen niet toereikend zijn, gegeven familiebedrijven de voorkeur aan externe financiering dan het betrekken van externe aandeelhouders. Hierdoor blijft de zeggenschap binnen de familiebedrijf (Blokland, 1996). Opvolging
De transitie van de ene generatie naar de volgende is binnen een familiebedrijf veelal een moeizaam proces. De gevaren van een opvolging zijn vooral te vinden in de emotionele problemen tussen familieleden (Flören & Weijers, 1996). Daarnaast besteden weinig of geen familiebedrijven aandacht aan de opvolging in eigendom. Door een gebrek aan planning worden de emotionele en
psychologische effecten vergroot.
2.3 Directeur-grootaandeelhouder
Een duidelijke omschrijving van een directeur-grootaandeelhouder is er niet. Er zijn namelijk verschillende wetten waarin een grootaandeelhouder voorkomt. Zo is een
directeur-aandeelhouder volgens de sociale verzekeringswetten iemand die meerderheidsbelangen heeft of als hij minimaal dezelfde hoeveelheid aandelen heeft als de overige bestuurders in de algemene
vergadering. Voor de Pensioenwet is iemand directeur-grootaandeelhouder als hij direct of indirect houder is van ten minste tien procent van de aandelen. Daarentegen is iemand voor de fiscale wetgeving een directeur-grootaandeelhouder als hij ten minste vijf procent van de aandelen bezit al voldoende (NBA, 2009).
Volgens de Regeling aanwijzing directeur-grootaandeelhouder art. 2 bestaan er vier groepen directeur-grootaandeelhouders, namelijk:
a. de bestuurder die, al dan niet tezamen met zijn echtgenoot, houder is van aandelen die ten minste de helft van de stemmen in de algemene vergadering van de vennootschap vertegenwoordigen; b. de bestuurder die, al dan niet tezamen met zijn echtgenoot, houder is van een zodanig aantal aandelen dat, indien in de statuten is bepaald dat het besluit tot schorsing of tot ontslag van deze bestuurder slechts mag worden genomen met een versterkte meerderheid in de algemene
vergadering van de vennootschap, de overige aandeelhouders niet over deze versterkte meerderheid beschikken;
17 c. bestuurders die in de algemene vergadering van de vennootschap allen een gelijk of nagenoeg gelijk aantal stemmen kunnen uitbrengen; of
d. de bestuurder van een vennootschap waarvan ten minste tweederde deel van de aandelen worden gehouden door zijn bloed- of aanverwanten tot en met de derde graad.
Kortom een directeur-grootaandeelhouder is iemand die de hoogste baas is binnen een BV of een NV en een groot deel van de aandelen (ten minste de helft) bezit.
2.3.1 Directeur-grootaandeelhouder en familiebedrijven
De directeur-grootaandeelhouder speelt een grote rol in het familiebedrijf. Hij is meestal de eigenaar van het bedrijf en gaat over het reilen en zeilen van het bedrijf. Het eigendom bevindt zich doorgaans in de handen van directeur-grootaandeelhouder dan wel in de echtelijke handen. Andere eigenaren zijn ook mogelijk, maar dat is dan vaak een symbolische deelneming.
De verantwoordelijkheid van de directeur-grootaandeelhouder bij een familiebedrijf is anders dan de verantwoordelijkheid van een directeur bij een niet-familiebedrijf. De directeur-grootaandeelhouder bij een familiebedrijf is toch vooral een alleenheerser. Hier is de mate van centralisatie van essentieel belang voor het internationaliseringstraject. Het bedrijf is in velerlei opzichten afhankelijk van de directeur-grootaandeelhouder. De gedrevenheid en visie van de directeur-grootaandeelhouder zorgt voor succes, maar maakt tegelijkertijd de organisatie afhankelijk van de leider.
Opvallend is dat bij minder dan de helft van alle familiebedrijven slecht één directeur-aandeelhouder is (Flören, 2002, p. 20). Bijna alle directeur-grootaandeelhouders van bedrijven met minimaal 50
werknemers zijn mannelijk en hebben kinderen. De gemiddelde leeftijd van de directeuren is 49 jaar en hiervan is 30 procent tussen de 50 en 54 jaar oud. Opvallend is dat een ruim van een kwart van de directeuren ouder is dan 55 jaar en er in dit decennium derhalve veel opvolging moeten plaatsvinden (Flören, 2001).
De familie beïnvloedt op verschillende manieren de strategie, structuur en cultuur van het bedrijf. Bij de directeur-grootaandeelhouder zal de verantwoordelijkheid voor de continuïteit van het
familiebedrijf ten bate van de familie tot ver in de toekomst, altijd voorop staan.
2.3.2 Directeur-grootaandeelhouders en internationalisering
Het besluitvormingsproces beperkt zich bij familiebedrijven meestal tot één of twee sleutelfiguren, meestal is dit de grootaandeelhouder. Bij het internationaliseringsproces speelt directeur-grootaandeelhouder een belangrijke rol (Wendy Bolster, 2012). Echter missen de meeste
familiebedrijven de leidinggevende capaciteiten die nodig zijn voor het beheren van de (internationale)groeiproces (Gallo & Caria-Pont, 1996; Kets de Vries, 1993).
Flören (2002) geeft in zijn onderzoek aan dat het lang aanblijven van een directeur voordelen kan hebben voor het internationaliseringsproces. Gemiddeld hebben de directeuren van familiebedrijven nu 15 jaar de leiding over het bedrijf, terwijl bij niet-familiebedrijven een directeur gemiddeld zeven jaar de leiding heeft (Flören, 2001). Het voordeel van lang aanblijven van een
directeur-grootaandeelhouder is dat het familiebedrijf een mogelijkheid creëert voor het langetermijnperspectief, wat belangrijk is voor het internationaliseringstraject (Flören, 2002, p. 16).
Naast het voordeel zijn er ook nadelen voor het lang aanblijven van de directeur-grootaandeelhouder. Zo kunnen de directeur-grootaandeelhouders ‘vastroesten’ in hun functie. ‘Na vele jaren kan de creativiteit en daarmee daadkracht afnemen waardoor de directeur zich meer richt op financiële zekerheid en minder bereid is om investeringen in zowel tijd, geld als energie te doen. Ook wordt de doorstroom van nieuw talent beperkt’ (Flören, 2002). Uit hetzelfde onderzoek van Flören blijkt dat de internationalisering van familiebedrijven inherent is aan het bezitten van de juiste internationale competenties. Hierbij worden creativiteit en daadkracht als relevante internationale competenties gezien. Hieruit is op te maken dat het de verantwoordelijkheid van de directeur-grootaandeelhouder is om groeikansen te signaleren en hierop in te spelen.
18
2.4 Belang van internationale competentie bij directeur-grootaandeelhouders
Verschillende onderzoeken waaronder die van Wendy Bolster (2012) geven aan dat het bezitten van internationale competenties bij familiebedrijf doorslaggevend is bij de keuze om te internationalisering. Zo geven Van Essen en Meijaard (2009) in hun boek aan dat bekwamedirecteur-grootaandeelhouders bij snel groeiende bedrijven van essentieel belang zijn voor het internationaliseringsproces. Directeur-grootaandeelhouders hebben echter bij het
internationaliseringsproces te maken met verschillende nationaliteiten, talen, culturen, maar ook met de toenemende complexiteit van organisatiestructuren, innovaties en communicatie technologieën en versnelde levenscyclus van producten (Mendenhall, Kuhlmann en Stahl, 2001).
Onderzoekers zoals Gallo & Sveen (1991), Fernandez & Nieto (2005), Cabrera-Suarez & Olivares-Mesa (2005) en Davis & Harveston (2000) geven aan dat er twee sleutelfactoren zijn die de internationale ontwikkelingen van familiebedrijven beïnvloeden. Deze zijn namelijk:
1. De externe factoren. Deze hebben betrekking op de industriële omgeving waar de bedrijven in opereren. Met de industriële omgeving wordt de omgeving waar het bedrijf mee te maken heeft bedoeld. Een voorbeeld hiervan is de rol van de overheid.
2. De interne factoren. Deze factoren zijn volgens de meeste onderzoekers belangrijker dan de externe factoren. Voorbeelden van interne factoren zijn: de strategische planning, de omvang van het bedrijf (firm size), organisatiecultuur hangt in zekere mate af van de persoonlijkheid van de
oprichter(s), leeftijd en opleiding van de directeur, bestuurlijke/leidinggevende houding/kwaliteiten, hun bereidheid om te exporteren en de betrokkenheid van de familieleden bij het familiebedrijven.
Uit het bovenstaande is op te maken dat directeur-grootaandeelhouders internationale competenties nodig hebben om het familiebedrijf succesvol te laten internationaliseren.
2.4.1 Internationale competenties
In de literatuur wordt internationale competentie als een containerbegrip beschouwd. Het begrip is (nog) niet duidelijk gedefinieerd. In deze subparagraaf worden een aantal theorieën en definities behandeld. In sommige studies wordt gesproken over ‘cross-culturele competentie’ of ‘interculturele competentie’ als synoniem voor internationale competentie (Gröschke en Bolten, 2014). De definities betekenen nagenoeg hetzelfde. Volgens Tan en Chau (2003) richten deze definities zich op wat zij noemen ‘een lijst/inventaris van cross-culturele competenties’. Hiermee bedoelen zij competenties die een individu nodig heeft om effectief te kunnen communiceren in een cross-culturele omgeving. Johnson (2006) definieert cross-culturele competentie als het vermogen van een individu om doeltreffend gebruik te maken van zijn kennis, vaardigheden en persoonlijk eigenschappen om succesvol samen te werken met mensen uit verschillende culturele achtergronden, thuis of in het buitenland. Deze definitie sluit aan bij het rapport van Vonk (2005). Hij beschrijft dat internationale competenties uit drie dimensies bestaan, namelijk:
1. Kennis. Hier wordt kennis van de cultuur, talenkennis en technische- of productkennis mee bedoeld.
2. Bekwaamheid/vaardigheden. Dit zijn onder andere commerciële vaardigheden en praktijkervaring.
3. Persoonlijkheid/houdingselementen.
Ogrean, Herciu en Belascu (2009) beschrijven dat het proces van voortdurende globalisering bedrijven aansturen om wereldwijd te concurreren. Door de globalisering is er een verschuiving ontstaan van cultuur specifieke competentie naar wereldwijde competentie. Volgens hen omvatten (interculturele/internationale) competenties:
- Kennis. Dit is kennis over de organisatie, administratieve processen en procedures, klanten en het afzetmarkt.
- (Denk)vaardigheden. Dit zijn onder andere de probleemoplossende vermogen, de analytische vermogen, rapporteren, geletterdheid en planvaardigheden.
19 - Houdingen. Dit gaat om persoonlijke eigenschappen zoals; betrouwbaarheid,
vasthoudendheid, geduld, flexibiliteit en doortastendheid;
- Motorische vaardigheden. Dit zijn de fysieke vaardigheden zoals; hand-oogcoördinatie, behendigheid, sterkte en balans.
In zijn onderzoek beschrijft Ruben (1976) zeven dimensies van interculturele competenties: 1. Tonen van respect, beschrijft het vermogen van een individu om ‘respect uit te drukken in een positief verband’ tegenover andere individuen.
2. Interactieve houding, verwijst naar het vermogen van een individu om ‘te reageren op anderen in een beschrijvend, non-evaluatieve en onbevangen manier’.
3. Oriëntatie op kennis, beschrijft het vermogen van een individu om ‘herkenning van kennis op individueel karakter’. In andere woorden de oriëntatie op kennis beschrijft het vermogen van een individu om te herkennen en erkennen dat andere mensen de wereld om hem heen op verschillende manieren interpreteren.
4. Empathie, is het vermogen van een individu om zichzelf in andermans schoenen te verplaatsen. 5. Zelf-georiënteerde rolgedrag beschrijft het vermogen van een individu om flexibel te zijn en te functioneren in verschillende rollen.
6. Interactie management, beschrijft het vermogen van een individu om zijn beurt af te wachten in een discussie en of gesprek. De individu kan een interactie beginnen en of beëindigen op basis van zijn eigen evaluatie van het gesprek.
7. Tolerantie voor ambiguïteit, beschrijft het vermogen van een individu om te reageren op nieuwe en dubbelzinnige situaties met weinig zichtbare ongemakken.
Byram (1997) stelt een vijffactoren model voor internationale competentie, deze bestaan uit: 1. De attitude(houding) factor, verwijst naar het vermogen om te relativeren.
2. Kennis, over zichzelf en anderen. Dit houdt in kennis hebben van individuele en sociale interactie en kennis hebben van sociale groepen en de deelnemers erin zowel in eigen cultuur en dat van anderen.
3. De vaardigheid van het interpreteren en verbanden leggen. 4. De vaardigheden van ontdekken en interactie.
5. Culturele bewustzijn.
20
3. Vraagstelling
In deze hoofdstuk wordt de centrale onderzoeksvraag en de (deel)onderzoeksvragen behandeld. Allereerst wordt nogmaals aandacht besteed aan de aanleiding en doelstelling.
3.1 Aanleiding en doelstelling
Door de opkomende economie en toenemende globalisering voelen veel bedrijven zich gedwongen om te internationaliseren. Verschillende studies geven aan dat met name familiebedrijven hun internationale expansie onvoldoende benutten. Door te internationaliseren zouden familiebedrijven waarde creëren aan hun bedrijfsvoering wat gunstig is voor continuïteit van het familiebedrijf. Familiebedrijven missen echter de leidinggevende capaciteiten die nodig zijn voor hun internationaliseringsproces (Gallo & Caria-Pont, 1996 en Kets de Vries, 1993). Internationale competenties bij de directeur-grootaandeelhouder blijkt een essentieel rol te spelen bij het internationaliseringsproces van familiebedrijven. Deze bevindingen komen in verschillende
onderzoeken aan bod waaronder die van die van Wendy Bolster (2012). Zij toont in haar onderzoek aan dat er een significant verband bestaat tussen de internationale competenties van directeur-grootaandeelhouders en de exportintensiteit.
In opdracht van het lectoraat “Internationale handel voor het MKB” wordt onderzoek verricht naar de internationale competenties van directeur-grootaandeelhouders bij familiebedrijven. Allereerst wordt in kaart gebracht wat de ideale internationale competenties zijn voor een directeur-grootaandeelhouder. Dit wordt onderzocht door een literatuuronderzoek uit te voeren.
Vervolgens wordt, door middel van het versturen van een enquête, onderzocht wat de perceptie van directeur-grootaandeelhouders op het gebied van internationale competenties is. Door deze twee zaken in kaart te brengen, wordt het inzichtelijk wat het verschil is tussen de ideale (wenselijke) internationale competenties en wat de directeur-grootaandeelhouders naar eigen zeggen daadwerkelijk beheersen (de perceptie).
3.2 Centrale onderzoeksvraag
In aansluiting op de aanleiding volgt de centrale onderzoeksvraag:
‘Welke internationale competenties heeft een directeur-grootaandeelhouder bij internationaal zaken doen nodig en hoe verhoudt dat zich met de internationale competenties die
directeur-grootaandeelhouders naar eigen zeggen daadwerkelijk beheersen?’
Door het verschil tussen ‘weten’ en ‘kennen’ te onderzoeken, wordt het duidelijk waarom sommige familiebedrijven misschien minder succesvol zijn dan anderen. Bij het ‘weten’ wordt het wenselijke gedeelte van dit onderzoek bedoeld. Het ‘kennen’ gedeelte wordt onderzocht door een enquête uit te sturen naar grootaandeelhouders. Hier wordt in kaart te brengen wat de
directeur-grootaandeelhouders naar eigen zeggen daadwerkelijk denken te beheersen.
3.3 Onderzoeksvragen
Om de centrale onderzoekvraag te beantwoorden, zijn er drietal (deel)onderzoeksvragen geformuleerd. De vragen zijn:
1. Welke internationale competenties zijn er in de literatuur beschreven?
Deze onderzoeksvraag wordt beantwoord door een literatuuronderzoek te doen op het gebied van internationalisering, familiebedrijven en internationale competenties. De informatie uit de literatuur wordt vervolgens met elkaar vergeleken.
21 2. Welke internationale competenties heeft een directeur-grootaandeelhouder bij een familiebedrijf volgens de literatuur nodig?
Ook deze onderzoeksvraag wordt beantwoordt door de informatie uit de literatuur te filteren. De nadruk ligt meer op de internationale competenties van een directeur-grootaandeelhouder bij een familiebedrijf.
3. Welke internationale competenties denken directeur-grootaandeelhouders naar eigen zeggen te beheersen?
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is er een enquête op gesteld. Deze enquête is verstuurd naar familiebedrijven die verbonden zijn bij het lectoraat “Familiebedrijven en Bedrijfsopvolging” en het lectoraat “Internationale Handel voor het MKB”. Met de uitkomsten van de enquête zal een antwoord worden gegeven op wat de perceptie van directeur-grootaandeelhouders binnen deze groep is. Perceptie betekent 'waarneming', in dit onderzoek is perceptie meer dan alleen het opnemen van waarnemingen. Met perceptie wordt in dit onderzoek de ideeën/meningen van
grootaandeelhouders bedoeld. Hier worden de internationale competenties die directeur-grootaandeelhouders naar eigen zeggen daadwerkelijk beheersen, onderzocht.
Figuur 2. Stappen in dit onderzoek.
1. INTERNATIONALE COMPETENTIES? 2. DIRECTEUR- GROOTAANDEEL-HOUDER BIJ FAMILIEBEDRIJVEN (ideaal) 3. DIRECTEUR- GROOTAANDEEL-HOUDER BIJ FAMILIEBEDRIJVEN (perceptie) ONDERZOEK De centrale onderzoeksvraag
22
4. Onderzoeksmethodologie
Er bestaan veel soorten onderzoeken. Om duidelijkheid te geven hoe dit onderzoek is opgezet, wordt er in dit hoofdstuk de onderzoeksmethodologie behandeld. In de eerste paragraaf kom het type onderzoek aan bod. In paragraaf 4.2 en 4.3 wordt respectievelijk de dataverzamelingsmethoden en de onderzoeksgroep behandeld. In de laatste paragraaf komt tot slot de betrouwbaarheid en validiteit aan orde.
4.1 Type onderzoek
Dit onderzoek heeft het karakter van zowel een beschrijvend als een toetsend onderzoek. In het kader van het beschrijvend onderzoek worden de internationale competenties die in de literatuur zijn
beschreven geanalyseerd. Om licht te werpen op het onderzoek verschijnsel internationale competentie is bij het theoretische kader een aantal theorieën behandeld. De internationale competenties die uit de literatuurstudie zijn voorgekomen zijn beschreven in hoofdstuk 5 bij de onderzoekresultaten.
Het eerste gedeelte van dit onderzoek is dus gericht op het verzamelen en analyseren van informatie uit de literatuur. Hierbij wordt niet nagestreefd om een theorie te ontwikkelen maar geanalyseerd welke internationale competenties in de literatuur worden behandeld. In de bijlage 1 is een overzicht van de ‘ideale’ internationale competenties te vinden.
Nadat de internationale competenties in kaart zijn gebracht, is er een enquête opgesteld. Deze is uitgezet bij directeur-grootaandeelhouders van familiebedrijven die verbonden zijn bij het lectoraat “Familiebedrijven en Bedrijfsopvolging” en het lectoraat “Internationale Handel voor het MKB”. De verzamelde data uit de literatuur en de resultaten uit enquête worden vervolgens met elkaar vergeleken. Uiteindelijk wordt er een balans opgemaakt van wat het verschil is tussen de ideale internationale competenties uit de literatuur en de percepties van directeur-grootaandeelhouders.
4.2 Dataverzamelingsmethoden
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van: bestaande gegevens uit de literatuur en het uitzetten van een enquête. Beide methoden worden hieronder toegelicht.
4.2.1 Literatuuronderzoek
In het literatuuronderzoek staan de begrippen internationale competentie, familiebedrijven en
directeur-grootaandeelhouders centraal. Tot heden is er relatief weinig tot geen literatuur te vinden die over alle drie onderwerpen tegelijk gaan. Derhalve is voor het vormen van een evenwichtige basis veel tijd besteed in het bestuderen van de literatuur. Vanuit de lectoraten is literatuur aangereikt met betrekking tot internationalisering en familiebedrijven.
Bij het bestuderen van de literatuur is onderzocht in welke artikelen de trefwoorden: familiebedrijf, internationale competentie en directeur-grootaandeelhouder voorkomen. Vervolgens is er een samenvatting van de artikelen gemaakt en zijn de internationale competenties eruit gefilterd.
In tabel 3 zijn een deel van de bronnen die tijdens de literatuuronderzoek zijn gebruikt vermeld. Hier is onderscheid gemaakt in familiebedrijven en niet-familiebedrijven. De tabel geeft aan dat er in
verhouding meer literatuur te vinden is over internationale competenties bij niet-familiebedrijven. Tevens toont de tabel aan dat er geen specifieke literatuur beschikbaar is die over internationale competenties, directeur-grootaandeelhouders én familiebedrijven gaat. In bijlage 1 is een volledige overzicht de gebruikte literatuur te vinden. Uit de literatuur zijn de ideale internationale competenties gefilterd en verwerkt in bijlage 1. Met de gegevens uit bijlage 1 zijn de onderzoeksvragen 1 en 2 beantwoordt.
23 Tabel 3. Bestaande literatuur.
Literatuur over internationalisering met betrekking tot familiebedrijven.
Literatuur met betrekking tot
internationalisering van niet-familiebedrijven.
1. Family-related Factors and Export Intensity. 2. Family Firms International Commitment: the influence of family-related factors.
3. Internationalization Strategy of Small and Medium-Sized Family Businesses: some influential Factors.
4. Determinants of the Internationalization Pathways of Family Firms: An Examination of Family Influence.
5.The internationalization of Family Business: state-of-the-art and comprehensive research framework.
6. Family versus nonfamily business: A comparison of international strategies.
7. Internationalisering door familiebedrijven. Best Practices en aanbevelingen.
1. Putting Process (Back) In: Research on the Internationalization Process of the Firm. 2. Re-internationalisation: Exploration and conceptualization.
3. The internationalization process of the firm: Progression through institutionalization, exploitative and exploratory learning.
4. Kleur geven aan ‘internationals’ in het MKB. 5. Handboek Internationalisering Website/bron:
http://www.handboek-internationalisering.be/nl/handboek/
6. Cross-cultural competence in international business: toward a definition and a model. 7. The context of cross-cultural competence. 8. Understanding and assessing intercultural competence: a summary of theory, research, and practice.
9. Competence-based management and global competencies- challanges for firm strategic management.
10. Springen over de grens.
11. ‘Internationals’ voor het MKB. Wat moet een HBO’er weten en kunnen voor de internationale beroepspraktijk in het MKB?
4.2.2 De enquête
Naast de gebruikte literatuur is voor het verzamelen van data ook een enquête opgesteld. Deze is te vinden in bijlage 3. De enquête is driedelig van opzet en heeft in totaal 23 vragen. In het algemene gedeelte van de enquête zijn vier vragen gesteld om een beeld te krijgen om wat voor familiebedrijven het gaat. Belangrijke vragen hierbij zijn vooral vraag 1 en 3. Bij deze twee vragen wordt het
onderzoeksgroep (directeur-grootaandeelhouders bij familiebedrijven) verder afgebakend.
In het tweede gedeelte wordt ingegaan op het internationaliseringsproces van het familiebedrijf. Deze gedeelte bestaat uit een zestal vragen. De laatste vraag is bedoeld als een inleiding voor de
stellingsvragen. Deze vraag heeft betrekking op de internationale competenties van het bedrijf en indirect ook op die van de directeur-grootaandeelhouder. Bij de stellingen geven respondenten aan in hoeverre hij of zij het mee eens of oneens is met een stelling. Hieruit is af te leiden wat hun perceptie is.
Bij het vormen van de stellingen is gebruik gemaakt van de verzamelde data uit de literatuur. De ideale internationale competenties zijn vervolgens verwerkt in de frequentietabel hieronder. In de frequentietabel is bijgehouden hoe vaak een internationale competentie in de literatuur voorkomt. Hier is onderscheid gemaakt tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. De cursief gedrukte
internationale competenties zijn gebruikt voor de enquête.
Categorieën
Internationale competenties
(ideale)
Frequentie
Internationale
competenties bij
familiebedrijven
Frequentie
Internationale
competenties bij
niet-familiebedrijven
Kennis
Te breed of niet gedefinieerd
5
14
24 Tabel 4. Frequentietabel internationale competenties
Met het laatste vraag ‘Welke barrières komt u tegen bij het internationaliseringsproces?’ willen wij weten welke barrières directeur-grootaandeelhouders belangrijk vinden. In bijlage 2 is de gehanteerde enquête te vinden.
4.3 Onderzoeksgroep
Volgens de statistieken van Flören (2011) is ruim 69% van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf. De hele populatie familiebedrijven bestaat uit meer dan 260.000 ondernemingen. Tevens bestaat in de literatuur nog niet algehele geaccepteerde standaard definitie van
familiebedrijven. Door de grootte van de hele populatie en de operationalisatie van het begrip van familiebedrijf is het niet mogelijk gebleken om binnen de gestelde periode een steekproef bij de hele populatie af te nemen.
