Faculteit der Maatschappij-‐ en Gedragswetenschappen
De Bibliotheek van de Toekomst
Netwerken, experimenteren, leren: Over een bibliotheek in transitie
Student: Anouk Joxhorst
Studentnummer: 10002136
Opleiding: Politieke Wetenschappen
Docent: J. Boonstra
Datum: 26 – 01 – 2013
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Samenvatting...1
Hoofdstuk 2 De context...2
Hoofdstuk 3 Inleiding...3
3.1 Probleemstelling ...3
3.2 Vraagstelling en deelvragen...4
3.3 Doelstelling...5
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader...8
4.1 Strategie en cultuur in organisaties...8
4.2 Strategie-‐opvattingen...9
4.3 Cultuurperspectief en leiderschap...10
4.4 Veranderstrategieën en interventies...11
Hoofdstuk 5 Onderzoeksmethode...13
5.1 Kwalitatief onderzoek in praktijksituatie – achterhalen van gebeurtenissen en patronen...13
5.2 Dataverzameling: documentstudie, observaties, interviews en gesprekken...14
5.3 Dataverwerking: analyse van gebeurtenissen, zoeken naar samenhang en patroonherkenning...15
5.4 Rapportage...15 Hoofdstuk 6 Analyse...16 6.1 Introductie onderzoeksveld...16 6.2 Geschiedenis...18 6.3 Beschrijving gebeurtenissen...18 6.4 Leidersschap...24 Hoofdstuk 7 Gevolgtrekkingen...25
7.1 Cultuuropvattingen en gekozen veranderstrategie...25
7.2 Interventies...27
7.3 Leiderschapsstijl...28
Hoofdstuk 8 Discussie...29
8.1 Bijdragen aan interventiemethoden...29 8.2 Bijdrage aan strategiedenken en
veranderkunde...29 8.3 Reikwijdte onderzoek ...29
Hoofdstuk 9 Conclusie...31
9.1 Conclusie vraagstelling en probleemstelling...31 9.2 Suggesties voor verder onderzoek...32
Hoofdstuk 10 Verantwoording ...33
10.1 Bronnen / Bestudeerde documenten /
gesprekspartners...33 10.2 Literatuur...35
Aantal woorden (uitgezonderd verwijzingen): 8700.
Hoofdstuk 1 Samenvatting
Vanwege een gemeentelijke bezuiniging zit de Openbare Bibliotheek Groningen op dit moment in een reorganisatie. Deze reorganisatie heeft veel onzekerheid gebracht, maar een ding is voor de meeste medewerkers wel duidelijk geworden: De werkwijze
efficiënter en effectiever moeten worden. Door het aansluiten bij netwerken en het gelijkschakelen van beleid probeert het bestuur op een zo effectieve manier beleid te maken. In plaats van dat alle verschillende bibliotheken zelf producten ontwikkelen, doet een landelijke organisatie dat. Integraal management is het sleutelwoord: Één bestuur, maar wel veel onderlinge samenwerking. Door middel van harde data en ervaringen uit de praktijk probeert de bibliotheek het beleid te vormen.
In de toekomst zal de bibliotheek zich op digitaal gebied steeds meer
ontwikkelen. Zo is de organisatie nu al actief op Facebook en Twitter, en probeert zo klanten te binden en te ontdekken wat moderne klanten willen. De bibliotheek zal echter in zijn fysieke vorm eveneens blijven bestaan. Naast het uitlenen van boeken zal de bibliotheek dan als een ontmoetingsplek dienen. Want dat is wat alle medewerkers belangrijk vinden: Dat de bibliotheek een neutrale plek blijft, zonder vooroordelen, en bereikbaar voor iedereen.
Hoofdstuk 2 De context
In dit hoofdstuk zal de context uiteengezet worden waarin de Openbare Bibliotheek Groningen zich bevindt. Met deze achtergrondinformatie zal de bibliotheek in de komende hoofdstukken makkelijker te plaatsen zijn. De Openbare Bibliotheek
Groningen maakt onderdeel uit van de stichting Biblionet Groningen, de overkoepelende Groningse netwerkorganisatie van bibliotheken in de provincie Groningen. Biblionet biedt biedt diensten aan bibliotheken in de provincie Groningen aan, zoals (marketing, ICT en personeel) en werkt bovendien met hen samen. Via Biblionet wordt het beleid provinciebreed/netwerkbreed uitgezet, dus in alle bibliotheken geïmplementeerd (Transcriptie Interview Coördinator A, Manager Marketing&Communicatie Biblionet 2013/2014; Beleidsplan; website Hetstreekblad).
De provincie en gemeente zijn belangrijke spelers in de omgeving van de bibliotheek. Via subsidies en wetgeving stuurt zij het handelingsbeleid van de
bibliotheken in Nederland. De gemeente schrijft altijd een plan, dat werkplan geeft de richting aan die de bibliotheek op moet. In het bibliotheekbeleid kijken de medewerkers niet alleen naar wat de klant wil, maar worden de subsidiegevers eveneens als een belangrijke doelgroep gezien (Transcriptie Interview Directeur OB Groningen, Interview Manager Marketing&Communicatie Biblionet, 2014).
De Tweede Kamer is op dit moment bezig om de bestaande bibliotheekwetgeving (die meer dan 25 jaar oud is) te veranderen. Zo worden er een aantal belangrijke
wetsvoorstellen besproken in de Tweede Kamer, voor een wijziging van de
bibliotheekwetgeving (de Wet stelsel openbare bibliotheekvoorzieningen, of Wsob) (Website Volkskrant). Ondanks de toenemende digitalisering in de maatschappij, is er bijvoorbeeld met betrekking tot digitalisering weinig vastgelegd. In de nieuwe
wetgeving wordt aan digitalisering daarom meer prioriteit toegekend. Zo ligt er een wetsvoorstel in de Tweede Kamer dat bepaalt dat vanaf 2015 iedere Nederlander via het internet e-‐boeken moet kunnen lenen (Website Volkskrant).
Bibliotheek.nl (BNL) is een landelijke organisatie die actief is op het gebied van bibliotheekontwikkeling, een deel van de overheidssubsidie gaat daar naartoe
(Transcriptie Interview Coördinator A, 2013).
Hoofdstuk 3 Inleiding
3.1 Probleemstelling (wat is het probleem in brede zin)
De traditionele bibliotheekstrategie en –cultuur staan op nationaal niveau al jaren onder druk. Op de overheidssubsidies wordt steeds meer ingekort (op dit moment heeft 88% van de bibliotheken daar mee te maken), in de maatschappij wordt steeds meer gedigitaliseerd en – wellicht de belangrijkste ontwikkeling – het ledenaantal daalt (Beleidsplan Bibliotheek, 2009; Website Volkskrant).
Deze veranderingen ziet men eveneens terug in de Openbare Bibliotheek (OB) in Groningen. De gemeente heeft alle culturele instellingen (inclusief de OB Groningen) in de stad Groningen een bezuiniging van 10% opgelegd. Op dit moment zit de OB daarom in een reorganisatie, om via een herstructurering van de interne structuur kosten te sparen. Vóór deze reorganisatie waren er eerder al twee reorganisaties. Hoewel er over het algemeen nog steeds veel mensen de Openbare Bibliotheek bezoeken, zien de
medewerkers zich eveneens genoodzaakt om zich te heroriënteren voor de toekomst: ‘We zitten vanaf 4 november in reorganisatie. Er moeten mensen uit. Dat zijn wij als organisatie niet gewend. Dat betekent ook dat wij in de toekomst anders moeten gaan werken, keuzes moeten maken maar ook moeten nadenken over onze
(maatschappelijke) functie. Ons bestaansrecht is niet meer vanzelfsprekend’
(Transcriptie Interview Coördinator A, 2013). De medewerkers zullen manieren moeten vinden om het bestaansrecht van de bibliotheek te legitimeren.
Om deze crisis te overkomen zal men zich niet slechts puur kunnen focussen op het saneren, maar zal er in de toekomst eveneens een grotere nadruk moeten liggen op de waardecreatie binnen de organisatie. Welke waarde voegt de bibliotheek toe aan de maatschappij en hoe zal de toekomstige bibliotheek deelnemen in de culturele en
maatschappelijke netwerken? De medewerkers dienen stil te staan bij de veranderde rol die de bibliotheek in de samenleving hoort te spelen. Naast de drie klassieke waarden (‘dichtbij’, ‘betrouwbaar’ en ‘kwaliteit’) zullen drie nieuwe waarden (‘extravert’,
‘modern’ en ‘in beweging’) voor de toekomstige identiteit van belang zijn (Transcriptie Interview Coördinatoren A -‐ B, 2013/2014; Beleidsplan, 2009; Boonstra, 2010: 296 – 299).
Kortom, om zich te kwalificeren voor de toekomst zal de crisis overwonnen moeten worden en de legitimeit zal moeten worden hersteld. De klantenbinding staat in het nieuwe denken daarom centraal. De bibliotheek zal meer greep moeten krijgen op de wensen en behoeften van de (toekomstige) klant, en zal hier haar diensten op aan moeten passen. Op dit moment slaagt de Openbare Bibliotheek er nog onvoldoende in om bestaande klanten te behouden en nieuwe potentiële klanten aan te trekken. De bibliotheek voert op dit moment vele structurele processen door om de gewenste veranderingen tot stand te kunnen brengen (Transcriptie Interview Coördinator A; Beleidsplan, 2009; Boonstra, 2010: 302 – 303; 306 – 309):
‘We moeten concluderen dat we onze (potentiële) klanten onvoldoende kennen en
bereiken. We zullen beter moeten onderzoeken aan welke (mogelijke) dienstverlening de steeds verder individualiserende consument behoefte heeft en moeten onderzoeken of de nieuwe vormen van dienstverlening die we ontwikkelen wel voldoen aan de verwachtingen. Het ligt daarbij voor de hand om de focus te verleggen naar (digitale) gemaksdiensten, maar zonder de bestaande dienstverlening aan de klanten van nu uit het oog te verliezen’ (Beleidsplan Bibliotheek 2009: 4).
Kortom, de legitimiteitscrisis en de daaruit voorkomende nieuwe waarden zorgen voor een cultuurschok binnen de bibliotheek. De medewerkers beseffen dat er keuzen moeten worden gemaakt en dat de werkwijze moet veranderen. Deze veranderingen komen in de onderzoeksvragen terug die in het volgende kader behandeld zullen worden.
3.2 Vraagstelling en deelvragen
Uit de probleemstelling kwam naar voren dat er een zekere spanning zit tussen de mate van stabiliteit en verandering binnen de bibliotheek. Enerzijds is de bibliotheek een stabiel en gevestigd instituut, zo is de naamsbekendheid bijna 100% en is eenderde deel van de bevolking lid van de bibliotheek (Beleidsplan bibliotheek, 2009). Anderzijds heeft de bibliotheek als instituut de laatste jaren aan legitimiteit verloren en is in een crisis terecht gekomen. Het ledenaantal loopt bijvoorbeeld terug en door de tekorten op
overheidssubsidies ziet de bibliotheek zich gedwongen om commerciëler te worden. Een interessante vraag die men zich in deze situatie zou kunnen stellen is:
Hoe speelt de bibliotheek in Nederland als klassiek en karakteristiek instituut in op de maatschappelijke en eigentijdse veranderingen?
De bibliotheek stamt uiteraard al uit vroegere tijden (een zogenoemd ‘klassiek’
instituut) en heeft naamsbekendheid. Daarnaast staat een bibliotheek met name bekend om het overbrengen van informatie en het aanbieden van sociale gelegenheden, en kan zodoende eveneens als een ‘karakteristiek’ instituut gekenmerkt worden. In dit
onderzoek zal onderzocht worden hoe de bibliotheek haar karakteristieke eigenschappen inzet in de omgang met een dynamische omgeving en deze
eigenschappen zodoende tot de voortstuwende kracht van de organisatie maakt, om zich op deze wijze te legitimeren voor een vruchtbare toekomst.
Nu werd er in het voorgaande stuk steeds van ‘de bibliotheek’ gesproken. Dit is uiteraard niet geheel correct – ‘de bibliotheek als instituut’ houdt an sich een leeg omhulsel in, het zijn de verschillende medewerkers die uiteindelijk de bibliotheek vormen. Hun zijnswaarden – de manier waarop zij naar de bibliotheek als instituut kijken – zijn daarom zeer belangrijk en die waarden zullen zodoende als rode draad binnen dit onderzoek dienen. Maar wat zijn nu precies de karakteristieke, onveranderde kernwaarden binnen de bibliotheek? Welke interventies hebben er plaatsgevonden en welke effecten hebben deze interventies gehad? En wat houdt de toekomstige,
hernieuwde visie van de bibliotheek in? Op deze vragen zal in de loop van het onderzoek een antwoord gegeven worden, maar het is belangrijk om eerst nog even stil te staan bij de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie. Want wat is precies de
toegevoegde waarde van dit onderzoek?
3.3 Doelstelling (kennisdoelstelling voor wetenschap en praktijkdoelstelling voor bedrijf)
Hoewel vele bibliotheken in een moeilijke situatie terecht zijn gekomen, zien de
overheid en een belangrijk deel van de Nederlandse bevolking de bibliotheek nog steeds als een belangrijk en onmisbaar instituut met een belangrijke maatschappelijke functie. Zo is een aanzienlijk deel van de Nederlandse bevolking (eenderde deel) nog wel lid van de bibliotheek (Beleidsplan bibliotheek, 2009). Zoals de filosoof Paul ter Heyne in de Volkskrant al stelt:
‘Er is geen enkele reden om in dit digitale tijdsgewricht ineens te gaan twijfelen aan de maatschappelijke opdracht van de openbare bibliotheek. (…) Ik zou een ander mens zijn geweest als bibliotheken niet hadden bestaan. (…) Ik geloof dan ook heilig in het
verlichtingsideaal zoals Immanuel Kant dat aan het eind van de 18de eeuw formuleerde: de persoonlijke ontwikkeling van het individu in epistemisch, ethisch en esthetisch opzicht. Een ontwikkeling die niet alleen het individu ten goede komt, maar de hele samenleving' (Website Volkskrant).
Dit citaat is in de kern precies wat de overheid met behulp van bibliotheken na wil streven: ‘(...) dat mensen zichzelf in de maatschappij kunnen redden. Dat je mondige en goed geïnformeerde burgers kweekt, want daarvoor worden wij (als bibliotheek) gesubsidieerd’ (Transcriptie Interview Manager Biblionet, 2014). De overheid probeert er daarom via wetgeving voor te zorgen dat de toegang van burgers tot de bibliotheek gewaarborgd blijft (Website Volkskrant). Om de bibliotheek in haar voortbestaan te ondersteunen, worden in deze bedrijfsstudie niet alleen de verschillende waarden in kaart gebracht, maar er wordt eveneens betekenis aan de verhalen gegeven. Dit
onderzoek zal een breed overzicht bieden van wat er leeft in de bibliotheek gedurende de doorgevoerde veranderingen. De medewerkers kunnen dit overzicht meenemen in hun toekomstige beleid en beslissingen.
Op wetenschappelijk niveau zijn er naar vele grote Nederlandse organisaties al bedrijfsstudies gedaan. Hoewel bibliotheken onder de belangrijkste instituten voor kennisoverdracht vallen (en bovendien een belangrijke sociale functie vervullen), is het opmerkelijk dat er nog niet zoveel bedrijfsstudies naar bibliotheken zijn gedaan. Dit onderzoek brengt de reeds bestaande kennis over bibliotheken samen en vult dit aan met nieuwe kwalitatieve data uit de interviews.
Hoofdstuk 2 zal een introductie geven van de modellen die in de analyse zullen worden toegepast. Voor een brede duiding van de verhalen zal ik de
positioneringsschool en de leerschool gebruiken. Naarmate de interviews vorderden viel het mij op dat de verhalen goed in deze (schijnbaar tegenstrijdige) scholen passen. In het licht van deze scholen denk ik dat ik het verhaal (zoals ik het vernomen heb) op deze manier het beste tot zijn recht kan laten komen. De modellen van Boonstra (2010)
zullen eveneens een belangrijke rol spelen, aangezien deze de route van
cultuurverandering helder aangeven. Daarnaast wordt er in zijn boek uitvoerig ingegaan op leiderschap en interventies, wat tevens de hoofdthema’s van deze scriptie zijn.
Hoofdstuk 3 wijdt verder uit over de kwalitatieve aanpak die in dit onderzoek
gehanteerd zal worden. Interviews met bibliotheekmedewerkers en documenten zijn de belangrijkste bronnen van dataverzameling in dit onderzoek. In hoofdstuk 4 worden de diverse gebeurtenissen en zijnswaarden beschreven en geanalyseerd, waarna in
hoofdstuk 5 de gevolgtrekkingen gepresenteerd zullen worden. In hoofdstuk 6 zullen de bijdragen en de reikwijdte van het onderzoek bediscussieerd worden. In hoeverre droegen de interventiemethoden bij aan het resultaat en wat betekent dit voor het strategiedenken en de veranderkunde in het algemeen? Hoofdstuk 7 brengt deze informatie tot slot samen in een passende conclusie.
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader
4.1 Strategie en cultuur in organisaties Positioneringsschool
De positioneringsschool legt de nadruk op analyse en berekening en geeft in een strategievorming de voorkeur aan harde gegevens en economische methoden. De positioneringsschool formuleert een beperktaantal algemene strategieën op basis van specifieke gegevens van verschillende sectoren (Mintzberg e.a., 2012: 90 – 91).
Deze denkschool weergeeft daarnaast met name het ordelijke en stabiele proces. De praktijk is echter veel complexer en dynamischer. De technieken van planning hebben om deze reden nooit gewerkt voor het formuleren van strategieën, maar voor het analyseren van een proces is een positionersbenadering heel behulpzaam gebleken. De positioneringsschool speelt daarom tegenwoordig voornamelijk een rol bij het uitvoeren van strategische analyses ter ondersteuning van een bepaald proces. Tot slot speelt competitie nog steeds een belangrijke rol in de positioneringsschool. Mintzberg e.a. formuleerden dit op positieve wijze als: 'De concurrenten van vandaag zijn de zakelijke partners van morgen, en concurrentie en samenwerking vinden gelijktijdig plaats' (Mintzberg e.a., 2012: 90 -‐ 91; 118 -‐ 119; 126 -‐ 129).
Leerschool
Doordat de omgeving zo complex en onvoorspelbaar is, kan strategievorming niet puur gebaseerd worden op weloverwogen controle en beheer. De belangrijkste vraag is daarbij hoe strategieën dan gevormd worden in een organisatie. Het antwoord is simpel: Er wordt gaandeweg geleerd. Volgens deze school leren mensen over een bepaalde situatie, hebben het vermogen om hier binnen de organisatie mee om te gaan, en
vormen vervolgens op basis daarvan nieuwe strategieën. Dit is een incrementeel proces. Het is belangrijk dat dialogen en discussies in gang gezet worden, en dat eerder
genegeerde groepen mensen inspraak in het proces krijgen. Bij meer inspraak zal
verandering sneller omarmd worden. Daarnaast zijn nieuwe perspectieven noodzakelijk voor strategische innovatie. Door op een andere manier naar het bedrijf en de
risicoarme experimenten kunnen tot slot handig zijn voor een bedrijf om te ontdekken wat wel en niet werkt Mintzberg e.a., 2012: 184 -‐ 234).
Uiteindelijk kunnen dergelijke strategieën deel uit gaan maken van de organisatie, wanneer de patronen zich gaan verspreiden en het collectieve gedrag binnen de organisatie gaan beïnvloeden. Organisaties moeten zodoende hun eigen sterke en zwakke punten ontdekken. Zoals Mintzberg e.a. al stellen: 'Realiteit komt voort uit een constante interpretatie en bijwerking van onze eerdere ervaringen' (Mintzberg e.a., 2012: 184 -‐ 234).
4.2 Strategie-‐opvattingen
Boonstra behandelt in Leiders in cultuurverandering (2010) acht routes voor
cultuurverandering (zie figuur 1). In deze scriptie worden slechts vijf van de acht routes besproken en aangewend, aangezien deze meer van toepassing zijn op de casus. De oplettende lezer heeft waarschijnlijk gemerkt dat de probleemstelling in deze scriptie de structuur van deze acht routes al volgde, waarbij de focus op het ‘overleven in crisistijd’ en het ‘versterken van de legitimiteit’ lag. In dit hoofdstuk zal er dieper worden
ingegaan op het ‘kwalificeren voor de toekomst’, het ‘versterken van de innovatiekracht’ en uiteraard op het ‘vergroten van de klantwaarden’ (Boonstra, 2010: 296 – 309). (Figuur 1)
In de inleiding werd al besproken dat een crisis tot een cultuurschok leidt en dat men beseft dat er keuzen gemaakt moeten worden. Alleen een nieuwe toekomstvisie, een heldere positionering en waardecreatie voor klanten draagt op de lange termijn bij aan een stabiele en efficiënte toekomst. Er zal een nieuwe invulling aan de zijnswaarde van de organisatie gegeven moeten worden. Door druk en kritiek vanuit de maatschappij ontstaat het besef dat de maatschappelijke legitimiteit van de organisatie eveneens
Overleven in crisistijd
Legitimiteit versterken
Kwalificeren voor de toekomst
Innovatiekracht versterken
versterkt moet worden. De essentie van de dienstverlening wordt de leidraad voor alle verbetering en vernieuwing (Ibid: 296 – 300).
Door het overleven in de crisistijd en het versterken van de maatschappelijke legitimiteit kwalificeert de organisatie zich vervolgens voor de toekomst. Veranderingen in de systemen en werkpraktijken leiden tot veranderingen in de cultuur van de
organisatie. Een vitale coalitie is essentieel voor het initiëren van veranderingen en steun van topmanagers is vervolgens van groot belang voor het mogelijk maken van brede veranderingen op alle niveaus. Deze managers creëeren de ruimte om te experimenteren (Ibid: 302 – 303)
Naarmate een organisatie zich steeds meer voor de toekomst wil kwalificeren, ontstaat als vanzelf steeds meer de noodzaak om op innovatief terrein ontwikkelingen door te voeren. Zo worden nieuwe technologie en kennis belangrijke middelen in het behouden van een voorsprong op de concurrentie. Daarnaast worden netwerken belangrijk in het delen van kennis en ervaringen en in het samenwerken aan
vernieuwing. Tijdens het innovatieproces komen routines onder druk te staan en kan de identiteit van een organisatie compleet veranderen. De zijnswaarde neemt in dit
vernieuwingsproces mogelijk eveneens toe. De klantwaarde is uiteindelijk het
uitgangspunt van elk onderdeel van de routes. De relatie met de klant staat voorop en krijgt in de toekomstvisie op een andere manier vorm. In de dagelijkse interacties met de klanten leert men de behoeften van de klanten echt kennen. Daar zal continu aan gewerkt dienen te worden (Ibid: 306 – 309).
4.3 Cultuurperspectief en leiderschap
Om een succesvolle cultuurverandering tot stand te brengen, worden in het
transformationeel leiderschap vitale coalities of teams van mensen gevormd die daarin een leidende rol willen spelen. Transformationele leiders zijn omgevings-‐ en sociaal bewust. Dat betekent dat ze de fundamentele waarden in de samenleving en de emotionele behoeften van mensen begrijpen. Omdat ze zich bewust zijn van ieders kernwaarden, weten ze ook wanneer regels moeten veranderen. Buitenstaanders worden betrokken om de visie aan te scherpen en om kritisch te blijven op de ingezette koers (Ibid: 145 – 156; 187 – 188).
Onder het waarderend leiderschap waarderen leiders verschil. Ze hebben oog voor de verschillende kwaliteiten en stimuleren dat verschillen zichtbaar en
bespreekbaar worden. Betrokkenen kunnen invloed uitoefenen op het procesverloop en de uitkomst ervan (door het delen van ervaringen en het duiden van de situatie), en het besluitvormingsproces is transparant. De uiteindelijke beslissing wordt als helder en rechtvaardig ervaren. Zo wordt er vertrouwen gecreëerd (Ibid: 169 – 175).
Tot slot kunnen medewerkers leren in een cultuurverandering. Leiders spelen daar een belangrijke rol in, ook wel lerend leiderschap genoemd. Fouten worden geaccepteerd en er wordt van geleerd, en rijke ervaringen worden gedeeld (Ibid: 177 – 182).
4.4 Veranderstrategieën (en interventies)
De structurele en instrumentele interventies grijpen in op de structuur en technologie. De structuur van een organisatie weerspiegelt de onderliggende waardesystemen. Oude waarden verdwijnen en nieuwe waarden worden belangrijker. Zo kan de oriëntatie in een nieuwe structuur bijvoorbeeld meer op de klantenbelangen gericht zijn. Er ontstaan nieuwe vormen van samenwerking. Zo kan het werk anders worden verdeeld, en
kunnen communicatiepatronen en werkprocessen veranderen. De bestaande technologie bepaalt de werkstructuur. Met het wijzigen van de technologie kan de manier waarop de werkpraktijk wordt vormgegeven eveneens wijzigen. Door middel van informatiesystemen kan kennis op worden geslagen, toegankelijk worden gemaakt en worden gedeeld (Ibid: 205 – 217).
Bij interactieve interventies worden mensen samengebracht om gedachten en visies uit te wisselen, om situaties te duiden, en om vervolgens gezamenlijke acties te ondernemen. Mensen gaan samen op zoek naar hun onderliggende waarden. Er wordt door middel van communicatie helderheid geschept over ieders rol en
verantwoordelijkheden. Door het ontwikkelen van teams worden er diverse mogelijkheden tot samenwerking gecreëerd en worden er specifieke teamdoelen gesteld. In een terugkoppelingsbijeenkomst gaat men na of de afgesproken activiteiten verricht zijn, welke problemen zich voordeden en wat de resultaten zijn. Deze evaluatie is belangrijk, omdat deze bijdraagt aan de ontwikkeling van nieuwe, effectieve plannen (Ibid: 248 – 264).
Tot slot spelen experimenten een grote rol in de leerinterventies. Hierbij gaat het om experimenteren met vernieuwing en daarvan te leren. De cultuurverandering,
waarbij nieuw gedrag wordt ontwikkeld en gestimuleerd, kan voor flinke interne spanningen zorgen (Ibid: 267 – 280).
Hoofdstuk 5 Onderzoeksmethoden
Dit onderzoek is een case study. De bevindingen uit dit onderzoek zijn namelijk
gebaseerd op een bedrijfsstudie van de Openbare Bibliotheek in Groningen. Ik heb zes gestructureerde interviews gevoerd met medewerkers van de diverse afdelingsniveaus binnen de bibliotheek gevoerd. Verder zijn er vele documenten bestudeerd en
geanalyseerd. In dit hoofdstuk wordt een verantwoording gegeven van de keuzen die binnen het onderzoek zijn gemaakt. Zo zullen de methode van onderzoek, de keuze van de organisatie, de verzameling en verwerking van de gegevens, de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek, de onderzoeksuitkomsten en uiteraard de onderzoeker zelf nader worden toegelicht.
5.1 Kwalitatief onderzoek in praktijksituatie – achterhalen van gebeurtenissen en patronen
Het is een beschrijvend onderzoek geworden. Aan de hand van bestaande theorieën worden cultuurveranderingen in de organisatie opgemerkt, beschreven en
geanalyseerd. De nadruk ligt op het beschrijven van de gebeurtenissen en patronen, en het ontdekken van de zijnswaarden die in de aanloop van de gebeurtenissen een vormende rol spelen. Nieuwe gezichtspunten en inzichten komen zo mogelijk naar voren. Gedurende de veranderingsprocessen zijn er verschillende
interventiemechanismen gebruikt. In dit onderzoek zullen deze mechanismen niet allen beschreven worden, maar aan de hand van de verhalen is een selectie gemaakt welke mechanismen van toepassingen leken op deze situatie. Ik heb bekeken welke
mechanismen de vorm boden om de verhalen zoveel mogelijk tot hun recht te laten komen. Aan het slot van dit onderzoek zal er verklaard worden welke mechanismen effectief waren en waarom. Het gebruikte framework voor dit onderzoek is in figuur 2 weergegeven.
(Figuur 2)
5.2 Dataverzameling: documentstudie, observaties, interviews en gesprekken
In de interviews heb ik met name leidinggevenden (managers en coördinatoren) gesproken over de verschillende interventies die er de afgelopen jaren plaats hebben gevonden, en de effecten die deze interventies hebben gehad. Daarom heb ik in dit onderzoek zowel het leiderschap omschreven, als de verschillende interventies en de effecten die deze interventies gehad hebben.
In dit onderzoek heb ik van iedere laag binnen de bibliotheekstructuur een medewerker kunnen spreken. Zo heb ik de marketing-‐ en communicatiemanager (die werkzaam is bij Biblionet) gesproken, evenals de directeur van de Centrale Bibliotheek Groningen (tevens clustermanager bij Biblionet), een medewerker die aan de
ondernemingsraad deelneemt, diverse coördinatoren uit het managementteam van de OB Groningen en een medewerker Communicatie en PR. Een deel van de geïnterviewden zijn eveneens bibliothekaris, dat wil zeggen dat zij in hun werkzaamheden direct contact hebben met de klanten (bijvoorbeeld vragen beantwoorden en informatie geven).
Daarnaast heb ik vele documenten bestudeerd. Zo heb ik het beleidsplan van de Openbare Bibliotheek Groningen 2009 – 2012, een organogram, het reorganisatieplan, de richtingsnotitie 2013 en een document over Biblionet en het bibliothekennetwerk bestudeerd. Naast deze documenten van de bibliotheek heb ik diverse krantenartikelen bestudeerd die over de veranderingsprocessen van bibliotheken in Nederland
verschenen zijn. Context -‐ Omgeving -‐ Missie en visie -‐ Bestaande cultuur Cultuurveranderingen Veranderaanpak Interventies -‐ Tijdsverlooop -‐ Gebeurtenissen -‐ Interacties -‐ Betekenisgeving Leiderschap Uitkomstevaluatie -‐ Cultuurverandering -‐ Resultaten -‐ Leerervaringen -‐ Succesfactoren
5.3 Dataverwerking: analyse van gebeurtenissen, zoeken naar samenhang en patroonherkenning
Een goed overzicht is weergegeven in figuur 2. In het begin van dit onderzoek is een korte schets gegeven van de huidige context waarin de OB Groningen zich verkeert. In dit onderzoek zal nog dieper ingegaan worden op de missie van de bibliotheek en de bestaande cultuur. Vervolgens zullen de cultuurveranderingen omschreven worden die de OB Groningen de afgelopen jaren heeft doorgemaakt (en die de bibliotheek nog gaat doormaken), waarbij de nadruk op de reorganisatie ligt die op 4 november 2013 gestart is (en die nu nog loopt). Zowel de leiderschaps-‐ als de interventiekant zal belicht
worden. Tot slot zal er gekeken worden welke impact de verschillende gebeurtenissen hebben gehad op de medewerkers en hoe medewerkers deze leerervaringen gebruiken voor een succesvolle toekomst.
5.4 Rapportage: presentatie aan betrokkenen in bedrijf, scriptie/artikel
Op het moment van inleveren van dit stuk, zijn de resultaten en analyses van dit onderzoek nog niet aan de betrokkenen gepresenteerd. Wel is aan ieder op een eerder moment een uitwerking van het interview gestuurd, waarop zij konden reageren. Enige onjuistheden zijn daarmee uit de interviews gehaald en in sommige stukken zijn
nuances aangebracht, deze zijn meegenomen in dit verslag.
Hoofdstuk 6 Analyse en Gevolgtrekkingen
6.1 Introductie onderzoeksveld
Door een gemeentelijke bezuiniging ziet het managementteam van Biblionet (met instemming van de ondernemingsraad) zich genoodzaakt te bezuinigen. Er is daarbij gekeken hoe er zuiniger en efficiënter gewerkt kan worden. Een deel van het personeel is ontslagen of herplaatst. Dat is helemaal via regels gegaan. Op dit moment zit de bibliotheek nog midden in de reorganisatie. De medewerkers stellen zichzelf en elkaar kritische vragen: Wat is het bestaansrecht van de bibliotheek? Wat wil de klant, en hoe moet de bibliotheek er in de toekomst uit komen te zien? De vijf doelstellingen die de gemeente heeft opgelegd blijven hierbij leidend: Informatie, Educatie, Debat,
Ontmoeting en Literatuur/Lezen (Transcriptie Interview Directeur OB Groningen, 2014). Deze doelstellingen sluiten aan bij de kernwaarden van de geïnterviewden in het onderzoek. Zo was een drijfveer van een geïnterviewde het overbrengen van het plezier in lezen. Andere geïnterviewen vonden de ontmoetingsfunctie juist erg belangrijk, en vonden dat de bibliotheek als een neutrale instelling toegankelijk moest zijn voor
iedereen (Transcriptie Interview Coördinator A, Interview Medewerker PR & Marketing, Interview Directeur OB Groningen, 2013/2014).
(Zie bijlage) Biblionet is de serviceorganisatie waar de bibliotheken bij zijn aangesloten. Doeke is clustermanager en tegelijkertijd directeur van de bibliotheek. Daaronder vallen de ondersteunende diensten (PR, ondersteuning van het management) en het
coördinatorenteam. De coördinatoren hebben vervolgens medewerkers onder zich (Interview Coördinator A, 2013).
Biblionet maakt samen met de bibliotheken het beleid. Er wordt geprobeerd om het Gronings bibliotheekbeleid wat integraal te managen. De clustermanagers brengen kennis uit de praktijk (in hun dagelijkse omgang met leden) samen met de kennis van Biblionet (die klantenonderzoek houdt naar leden en niet-‐leden). De clustermanagers koppelen wat ze besproken hebben bij Biblionet terug naar hun coördinatoren, die het terugkoppelen naar hun medewerkers. Omgekeerd kan een medewerker zijn ideëen in een werkoverleg aan de eigen manager kwijt. Vervolgens kan het idee via de manager bij Biblionet terecht komen, dus bij de afdeling marketing & communicatie of bij de afdeling HR. Daar kan het omgezet worden in een beleidsplan en toegepast worden in alle
bibliotheken in de provincie (zo kan iedereen ervan profiteren) (Transcriptie Interview Manager Marketing&Communicatie Biblionet, Interview Coördinator A, Interview directeur OB Groningen, 2013/2014).
6.2 Geschiedenis
Tijdens de eerste feministische golf (eind 19e eeuw) was er in Groningen al een vrouwenbibliotheek (deze zou uiteindelijk opgaan in de collectie van de Openbare Bibliotheek). De in 1894 opgerichte vereniging ‘De Vrouwenbond’ heeft een belangrijke rol gespeeld in de Groningse vrouwenemancipatie. Geertruide Römelingh (een in 1850 geboren boekhandelaars-‐ en uitgeversdochter) was een van de eerste leden. Een belangrijke doelstelling van de Vrouwenbond was ‘de leden bekend maken met de vrouwenquestie’. Daarom werden boeken aangeschaft die elke drie weken in leeskringen besproken werden om vervolgens in de eigen bibliotheek van de Vrouwenbond terecht te komen (Website Groningerarchieven).
De ‘Openbare Leeszaal en Boekerij’ van Groningen (voorloper van de Openbare Bibliotheek) wordt op 7 oktober 1903 aan het Martinikerkhof geopend in een pand van grootindustrieel Jan Evert Scholten. Op 1 september 1907 verhuist de bibliotheek naar het pand aan de Vismarkt. De bibliotheek van de Vrouwenbond wordt op een gegeven moment ondergebracht in het gebouw van de Openbare Leeszaal en Boekerij op de Vismarkt. In de in 1914 verschijnende catalogus van de Leeszaal en Boekerij is achterin een apart overzicht opgenomen van de boeken van de ‘boekerij’ van de Vrouwenbond. Omdat er in 1938 nog maar weinig leden over zijn en andere verenigingen ‘de
Vrouwenbond overbodig maken’, wordt de bond op 26 oktober 1938 opgeheven. In sommige oude boeken van de Openbare Bibliotheek is het stempel van de Vrouwenbond echter nog steeds zichtbaar. Uiteindelijk is de hoofdvestiging begin jaren ’90 gevestigd in een relatief modern gebouw uit 1992 aan de Oude Boteringestraat (Website
Groningerarchieven) (Zie bijlage voor de opbouw van de Openbare Bibliotheek). De Openbare Bibliotheek is tegenwoordig een Plusbibliotheek. Er bestaan in Nederland 16 Plusbibliotheken, dit zijn openbare bibliotheken die de beschikking hebben over een zwaartepunt collectie. Deze bibliotheken vullen de openbare
bibliotheekvoorziening aan, en proberen door middel van coördinatie, samenwerking en innovatie de wetenschappelijke steunfunctie in stand te houden, te ontwikkelen en te
bevorderen. Hiermee dragen de Plusbibliotheken bij aan een landelijk bibliotheek-‐ en informatienetwerk (Website Plusbibliotheken).
6.3 Beschrijving gebeurtenissen (Fasering, gebeurtenissen, gevolgde strategie en interventies)
Aangezien het aantal uitleningen daalt en er bezuinigd wordt op de subsidies, zijn de medewerkers in de bibliotheek op dit moment aan het kijken welke functie de
bibliotheek in de toekomstige maatschappij kan hebben. Hoewel de digitalisering van de bibliotheek over het algemeen als iets onvermijdelijks wordt gezien, vinden allen het fysieke gebouw minstens zo belangrijk. Het fysieke gebouw vervult namelijk een
wijkfunctie, die de digitale bibliotheek niet kan vervangen. Deze functie gaat samen met een aantal kerwaarden. Om te beginnen vinden velen vinden de laagdrempeligheid binnen de bibliotheek een kernwaarde die absoluut behouden moet blijven. Iedereen kan en mag in de bibliotheek binnen komen en vragen stellen. ‘We zijn er niet alleen voor de hoge klasse, maar ook voor alles wat daaronder ligt’ (Transcriptie Interview Coördinator A, Directeur OB Groningen, Transcriptie Interview Manager Marketing & Communicatie Biblionet, 2013/2014).
Daarnaast wordt de neutraliteit van de bibliotheek als een belangrijke waarde aangestipt. Iedereen moet de mogelijkheid kunnen krijgen, om op een vrije en
toegankelijke manier te kunnen lezen en de informatie tot zich kan nemen die voor hen belangrijk is, en daarbij geholpen worden (Ibid, 2013/2014).
Tot slot heeft de bibliotheek ook een belangrijke maatschappelijke waarde: ‘De bibliotheek moet een inspirerende gids zijn in informatie-‐ en leesland, met als
uiteindelijk doel dat mensen zichzelf in de maatschappij kunnen redden. Dat je mondige en goed geïnformeerde burgers kweekt, want daarvoor worden wij gesubsidieerd. (...) Dat is een beetje de achterliggende gedachte’ (Transcriptie Interview Manager
Marketing & Communicatie Biblionet, 2014).
Het fysieke gebouw kan(naast het uitlenen) een centrale plek worden waar mensen elkaar ontmoeten, een soort centrale plaats in de gemeenschap. De directeur van de Centrale Bibliotheek heeft er daarom (onder input van het middenkader) in een eerdere reorganisatie ervoor gekozen om dit wijkfiliaal niet op te laten gaan in een school, maar om dit filiaal open te houden met een minimaal aantal personeelsleden (Transcriptie Coördinator A, Directeur OB Groningen, 2013/2014). ‘Ik vind ook dat die
fysieke bibliotheek, in welke vorm dan ook moet blijven bestaan. Dat is ook wat mensen lokaal zien. Die fysieke bibliotheek is toch wel het gezicht van het merk. Als je dat niet meer hebt, dan heb je niks meer, dan moet je naar een internetwinkel over. Maar daar word je niet voor gesubsidieerd en ik denk dat je dan ook je maatschappelijke functie niet meer waar kunt maken’ (Interview manager Biblionet, 2014).
Reorganisatie & medewerkers
In de reorganisatie die op 4 november 2013 van start is gegaan, zijn er een aantal grote maatregelen getroffen. Een van de grootste maatregelen die ten gevolge van de
bezuinigingen getroffen zijn, is het ontslag van medewerkers. Omdat men nu met minder personeel moet werken, is in de filialen besloten om zich meer op de frontoffice te richten. De frontoffice is de voorkant van de organisatie, waar het rechtstreekse contact met de klanten is. Het inlichtingenwerk valt hier onder (het geven van informatie aan de klanten). In deze reorganisatie wordt nu besproken of de backofficetaken (alles wat achter de schermen geregeld wordt), in de toekomst
misschien beter centraal geregeld kan worden. Dat houdt in dat de mensen die eerder altijd backoffice zaten, nu frontoffice gaan zitten. Er ontstaat dan een bemensing in de bibliotheek en taken worden in de directe nabijheid van de klant gedaan. De
medewerker kan dan centraal gepositioneerd aan zijn backofficewerkzaamheden werken, en tegelijkertijd (op de momenten dat het nodig is) de klant helpen. ‘Dat is de vernieuwde dienstverlening, dat je niet alleen meer diensten achter je bureau hebt, maar dat je ook om je heen kijkt en luistert naar wat de klant wil. Wat wil de maatschappij? Waar kunnen wij als bibliotheek goed op inspelen?’
(Transcriptie Interview Coördinator A, 2013).
De reorganisatie heeft wel voor een grote onzekerheid onder de medewerkers gezorgd. Een grote vraag die onder de medewerkers speelt is: Heeft de bibliotheek nog bestaansrecht? Velen vinden het lastig om te bedenken of dit zo is, en wat dat
bestaansrecht dan is. Als voorbeeld wordt wel vaker genoemd dat iedereen
tegenwoordig van alles via Google op kan zoeken, of boeken (illegaal) kan downloaden. Maar tegelijkertijd zien de medewerkers ook dat er nog steeds veel mensen (en zeker de jeugd) voor boeken, DVD’s en CD’s komen. Desalniettemin wordt er nog steeds veel gebruik gemaakt van de bibliotheek (Transcriptie Interview Coördinator A, 2013).
Innovaties digitalisering
Het voorgaande stuk betrof nog de fysieke bibliotheek. Maar op digitaal vlak zal de bibliotheek eveneens in contact moeten komen met de klant, en zo ontdekken wat de klant wil en verwacht.
Digitalisering is echter voor een deel nog best wel lastig. Enerzijds zijn er de medewerkers die de organisatie willen veranderen (waarvan er een aantal zijn
ontslagen in de reorganisatie), maar anderszijds zijn er medewerkers die de werkwijze graag zo houden zoals die nu is (Transcriptie Interview Coördinator A, 2013). De meeste medewerkers begrijpen steeds beter dat digitalisering iets is waar de bibliotheek als instelling niet meer omheen kan. Via sociale media (Facebook, Twitter) moet de bibliotheek klanten zien te behouden en nieuwe klanten aantrekken, bijvoorbeeld via blogs. De medewerkers moeten ervoor zorgen dat de bibliotheek zichtbaar wordt bij allerlei partners. Dat betekent meer praten en zoeken (Transcriptie Interview Allen, 2013/2014).
Innovatie commercieel
Jarenlang was de bibliotheek onaantastbaar, er leefde het idee dat de bibliotheek er gewoon was en ook niet weg gaat. Maar het besef komt nu toch steeds meer dat dit misschien niet meer het geval is, zo loopt het ledenaantal bijvoorbeeld terug. ‘Dit heeft medewerkers wel de ogen geopend. Maar dat heeft ook wel enige tijd geduurd. Want jaren lang zijn wij vanzelfsprekend geweest. Nu sinds een aantal reorganisaties en dat mensen hun baan kwijt raken, ziet men in ‘misschien zijn wij helemaal niet zo
onaantastbaar en kunnen mensen ook zonder ons’. We zien concurrenten, het internet is alleen al een concurrent. Als je onze informatieve collectie ziet, die hebben we ook haast niet meer. Ik denk dat dat die hele houding veranderd heeft, en dat men ook zegt dat we onze diensten echt met cijfers en nut moeten kunnen onderbouwen’ (Transcriptie Interview Manager Biblionet, Directeur OB Groningen, 2014). Volgens deze
geïnterviewde is dat besef nog niet zo heel lang doorgedrongen (en bij sommigen nog steeds niet), de laatste 3 à 4 jaar is dat pas gekomen.
Een idee dat genoemd in de interviews naar voren kwam, is het genereren van geld ter compensatie van de bezuinigingen. ‘Wij zijn er nog niet zo goed in om onszelf te verkopen. We zitten nu in een fase dat we onszelf moeten verkopen, wie wij zijn, wat wij
zijn en kunnen, en om een nieuwe vorm te vinden’ (Transcriptie Interview Manager Biblionet, 2014). Ter inspiratie wordt onder andere naar het bedrijfsleven en naar andere bibliotheken gekeken. Zo wordt er het voorbeeld genoemd over de nieuwe directeur van de bibliotheek in Assen, die komt uit het bedrijfsleven en heeft het daar compleet anders georganiseerd. Ze heeft onder andere nieuwe functies gecreëerd die uit helemaal bibliotheekvreemd zijn (meer marketinggericht). Er wordt echter eveneens een dilemma genoemd met betrekking tot het commerciële denken. ‘Stel je wilt
commercieel werken, en de uitleencijfers zo hoog mogelijk, dan zou je allemaal boeken gaan kopen, die mensen het liefste lezen, heel veel bestsellers dus. Of dat de functie van de bibliotheek is, is nog maar de vraag. Het gaat wel om belastinggeld van de gemeente. Dus dat is altijd een beetje een dilemma: Kies je voor de uitleencijfers en commerciële dingen? Dan moet je misschien wel hele andere titels in de bibliotheek neer gaan zetten, dan wanneer je let op je functie in de maatschappij en daar je prioriteiten op stelt’ (Transcriptie Interview Medewerker PR & Marketing, 2014).
Daarnaast zullen er in de toekomst duidelijkere keuzes gemaakt moeten worden. Dat betekent dat er bij projecten duidelijke doelstellingen geformuleerd zullen moeten worden. “Dat was eerder nog niet zo ingesleten in de bibliotheek. Als er bijvoorbeeld een actie gedaan wordt om nieuwe e-‐mail adressen te verzamelen (om klanten te kunnen benaderen), dan volstaat het niet meer dat er ‘een paar nieuwe e-‐mail adressen binnen zijn’. Nu zullen er berekeningen op losgelaten worden, want ‘hoeveel mag een e-‐mail adres kosten?’. De medewerkers zullen kritischer naar hun manier van werken moeten kijken, met het oog op de klant. Bijvoorbeeld als een project niet loopt, dan moet men dat ook op durven geven, niet alles willen behouden” (Transcriptie Interview Manager Biblionet, Interview Directeur OB Groningen, 2014).
Gelijkschakeling
Een belangrijke en ingrijpende ontwikkeling is de provinciale en landelijke
gelijkschakeling van bibliotheken binnen het Nederlandse bibliotheeknetwerk. Er komt een meer integraal management, waarbij bibliotheken op dezelfde manier geleid
worden door dezelfde mensen.
Daarnaast wordt de presentatie binnen de bibliotheken heel belangrijk bevonden. De magazijnopstelling voldoet niet meer, er zal in de bibliotheek van de toekomst steeds meer volgens de retailmethode gewerkt worden. Biblionet kijkt daarom bijvoorbeeld
