Inclusief leiderschap
Het effect van een diversiteitsbeleid op de relatie tussen inclusief
leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven.
Tim Groeneveld - 11013567 26 – 06 – 2018
Supervisor: R.E. van Geffen Studiejaar 2017/2018
2 Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Tim Groeneveld, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op mij neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
3 Abstract
Om concurrerend te blijven is het voor bedrijven belangrijk dat werknemers zich volledig inzetten en een hoge intentie hebben om te blijven. Door globalisatie wordt het managen van diversiteit in bedrijven ook steeds belangrijker. Aan de hand van een diversiteitsbeleid kunnen de verschillen tussen werknemers optimaal benut worden. Een leiderschapsvorm die zorgt voor de volledige inzet van werknemers en het optimaal benutten van verschillen tussen werknemers is inclusief leiderschap. In dit onderzoek wordt de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven onderzocht. Ook wordt de invloed van de moderator diversiteitsbeleid onderzocht. De hypotheses zijn getest aan de hand van een vragenlijst die is ingevuld door 132 Nederlandse werknemers uit verschillende bedrijven. Uit de resultaten blijkt dat een diversiteitsbeleid positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven. Er is geen statistisch bewijs gevonden om te veronderstellen dat inclusief leiderschap positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven. Ook is er geen bewijs gevonden om te veronderstellen dat de moderator diversiteitsbeleid de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie om te blijven verzwakt. Hoewel niet alle resultaten significant zijn, geeft dit onderzoek wel een bijdrage aan de literatuur over inclusief leiderschap en is het een beginpunt voor verder onderzoek.
4 Inhoudsopgave
Verklaring eigen werk ... 2
Abstract ... 3
1. Introductie ... 5
2. Theoretisch Kader & Hypotheses ... 9
2.1 Intentie om te blijven ... 10 2.2 Inclusief leiderschap ... 12 2.3 Diversiteitsbeleid ... 16 3. Methode ... 23 3.1 Onderzoeksopzet ... 23 3.2 Steekproef en procedure ... 24 3.3 Metingen ... 25 3.4 Analysetechnieken ... 27 4. Resultaten ... 28 4.1 Beschrijvende statistieken ... 28 4.2 Regressie-analyse ... 29
4.3 Extra analyses – moderator diversiteitsbeleid ... 31
5. Discussie ... 31
5.1 Hypotheses en link met de theorie... 31
5.2 Beperkingen... 35
5.3 Bestuurlijke en praktische implicaties ... 37
5.4 Suggesties voor verder onderzoek ... 38
6. Conclusie ... 39
Bibliografie ... 41
Appendix I ... 52
5 1. Introductie
Door veranderingen die worden veroorzaakt door globalisatie, individualisatie, diversiteit en technologische vooruitgang is de werkomgeving de afgelopen jaren veranderd (Ryan & Wessel, 2015). Voorbeelden van technologische vooruitgang zijn bijvoorbeeld dat organisaties steeds meer communiceren via technologie en dat werkrelaties afhankelijk zijn van technologie. Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van virtuele teams in plaats van persoonlijke communicatie (Martins, Gilson & Maynard, 2004). Door de vele veranderingen is het voor bedrijven daarom van belang om dynamisch te zijn. Bedrijven moeten kunnen anticiperen en reageren op veranderingen in de omgeving. Hoe dynamisch een bedrijf is ligt aan verschillende factoren. Interne factoren zijn factoren die afhankelijk zijn van keuzes van het bedrijf en bestaan volgens Eriksson (2014) uit structurele en sociale factoren. Structurele factoren bestaan uit de organisatiestructuur en het business model en bij de sociale factoren is de leiderschapsvorm het meest belangrijk.
Leiders hebben de kracht om de cultuur in een bedrijf te creëren en te veranderen (Lindgreen, Palmer, Wetzels & Antioco, 2008). De leiderschapsvorm in een bedrijf is belangrijk, omdat het invloed heeft op de werknemerstevredenheid (Madlock, 2008), het behalen van organisatorische doelen en prestaties (McColl-Kennedy & Anderson, 2002) en op het organisatorisch leren (Edmondson, 1999). Uit onderzoek van Saks en Gruman (2014) blijkt dat de leiderschapsvorm in een bedrijf aan de kern staat van de werkbeleving van werknemers. De werkbeleving bestaat volgens Saks en Gruman (2014) uit betrokkenheid, psychologische condities en verschillende middelen. Zij stellen dat de leiderschapsvorm invloed heeft op bijna alle factoren in een bedrijf.
In de afgelopen decennia zijn onderzoekers tot de conclusie gekomen dat de leiderschapsvorm vanuit één individu, in een hiërarchisch en top down proces steeds minder populair is geworden (Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006; Farmer, Slater &
6 Wright, 1998; Hargreaves & Ainscow, 2015). De autoriteit in organisaties is gezakt naar een lager niveau, omdat organisaties minder hiërarchisch zijn geworden (Hirschhorn, 1998). Door deze veranderingen moeten leiders juist aandacht voor anderen hebben en minder voor zichzelf. Hierbij moeten werknemers gewaardeerd en gestimuleerd worden om bijdragen te leveren aan het bedrijf. Om bijdragen te kunnen leveren is het belangrijk dat werknemers een grotere verantwoordelijkheid in het bedrijf krijgen (Zhu, May, Avolio, 2004). Uit onderzoek van Maynard, Gilson en Mathieu (2012) blijkt dat de mate van verantwoordelijkheid van werknemers een positief verband heeft met het behalen van doelstellingen en bedrijfsdoelen. Academici hebben aangetoond dat een grotere verantwoordelijkheid van werknemers leidt tot meer betrokkenheid van werknemers voor het bedrijf (Spence-Laschinger, Finegan & Shamian, 2002), een hogere baantevredenheid (Morrison, Jones & Fuller, 1997) en betere organisatorische prestaties (Maynard et al., 2012).
Het is daarom belangrijk dat werknemers meer verantwoordelijkheid hebben om bijdragen te kunnen leveren aan het bedrijf. Een leiderschapsvorm waarin leiders bijdragen van werknemers waarderen en aanmoedigen is inclusief leiderschap (Nembhard & Edmondson, 2006). De afgelopen jaren is onderzoek naar inclusief leiderschap toegenomen. Een groeiend aantal onderzoeken toont aan dat inclusief leiderschap een leiderschapsvorm is die succesvol is. Zo blijkt onder andere uit onderzoek dat inclusief leiderschap zorgt voor betere teamprestaties (Mitchell et al., 2015), een hogere psychologische veiligheid (Nembhard & Edmondson, 2006), een grotere betrokkenheid van werknemers (Choi, Tran & Park, 2015) en het verminderen van statusverschillen in een bedrijf (Hirak, Peng, Carmeli & Schaubroeck, 2012).
Uit onderzoek van Brown, Faser, Wong, Muise en Cummings (2013) blijkt dat de leiderschapsvorm in een bedrijf invloed heeft op de intentie van werknemers om te
7 blijven. Voor bedrijven is het belangrijk als werknemers willen blijven, omdat het veel kosten met zich mee brengt als werknemers besluiten om te stoppen (Katsikea, Theodosiou & Morgan, 2015). De grootste kostenpost zijn de vervangingskosten voor werknemers (Ongori, 2007). Het kost geld voor bedrijven om nieuwe werknemers te zoeken en te gaan trainen. Daarnaast zijn er ook scheidingskosten tussen de werkgever en werknemer die bestaan uit een compensatie voor de werknemer en uit administratieve kosten (Tziner & Birati, 1996). Ook zijn er indirecte kosten zoals het verliezen van bewuste en onbewuste kennis (Droege & Hoobler, 2003). De invloed van inclusief leiderschap op de intentie van werknemers om te blijven is daarom een belangrijk thema en in dit onderzoek wordt deze relatie onderzocht.
Inclusief leiderschap zorgt ervoor dat de bijdragen van alle werknemers worden gewaardeerd. Hierdoor durven werknemers zich sneller en vaker uit te spreken. Bij inclusief leiderschap gaat het om respect en samenwerking (Smith, Morgan, King, Hebl & Peddie, 2012). Werknemers kunnen zichzelf zijn zonder angst of uitsluiting (Carmelli, Brueller & Dutton, 2009). Dit is vooral belangrijk wanneer de diversiteit in een bedrijf heel groot is. Minderheden hebben daardoor het gevoel dat zij worden gewaardeerd en gaan zich inspannen om bijdragen te leveren (Mamman, Kamoche & Bakuwa, 2012).
Door de veranderende wereldeconomie is een diversiteitsbeleid een belangrijk en relevant thema voor bedrijven (Barak, 2016). Werknemers en werkgevers hebben door globalisatie meer contact met mensen met verschillende achtergronden. Mensen leven en werken niet alleen meer met mensen van dezelfde cultuur, maar met verschillende culturen. Deze veranderingen worden veroorzaakt door immigranten en verschillen in religie en etniciteit (Barak, 2016). Daarom wordt er in dit onderzoek onderzocht welke invloed een diversiteitsbeleid heeft op de intentie van werknemers om te blijven en op de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie om te blijven.
8 Een theorie die invloed heeft op de communicatie van een diversiteitsbeleid naar de werknemers toe is de signaling theorie. Dit is een theorie die beschrijft dat de zender van een bericht moet kiezen hoe hij of zij een bericht met informatie communiceert (Connelly, Certo, Ireland & Reutzel, 2011). De zender van een bericht kan ook een organisatie zijn die een beleid met de werknemers communiceert. De ontvanger van het bericht moet kiezen hoe hij of zij het bericht met informatie interpreteert. Volgens Connely et al. (2011) kan informatie asymmetrie ervoor zorgen dat werknemers minder weten dan het management. Het is daarom belangrijk dat er goed gecommuniceerd wordt en dat een diversiteitsbeleid transparant is. Als het diversiteitsbeleid niet goed gecommuniceerd wordt dan interpreteren werknemers het beleid op een verschillende manier. Uit onderzoek van Scott et al. (1999) blijkt dat het slecht communiceren van informatie dat bedoeld is voor de hele organisatie kan leiden tot een lagere intentie van werknemers om te blijven.
In dit onderzoek wordt de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven onderzocht. De volledigheid van het benoemen van de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven is beperkt door gebrek aan onderzoek tussen de relatie van deze variabelen. Het is relevant om te onderzoeken, omdat dit onderzoek gevolgen kan hebben voor bedrijven en voor de literatuur. Inclusief leiderschap heeft invloed op de intentie van werknemers om te blijven of om het bedrijf te verlaten. Dit is voor bedrijven belangrijk om te weten, omdat de intentie van werknemers om te blijven verschillende voordelen heeft en de intentie om het bedrijf te verlaten meerdere nadelen heeft. Voor de literatuur is dit onderzoek een toevoeging, omdat deze relatie nog niet onderzocht is en het onderzoek kan een beginpunt zijn voor verder onderzoek naar de relatie tussen leiderschapsvormen en de intentie van werknemers om te blijven. De toevoeging van de moderator diversiteitsbeleid is relevant om te onderzoeken,
9 omdat bedrijven door globalisatie steeds meer divers worden. Als bedrijven goed gebruik maken van diversiteit kan dat verschillende voordelen opleveren. In dit onderzoek wordt ook onderzocht welke invloed een diversiteitsbeleid heeft op de intentie van werknemers om te blijven.
Aan de hand van verschillende hypotheses beoogt dit onderzoek de positieve of negatieve invloed van de moderator diversiteitsbeleid op de relatie tussen inclusief leiderschap en intenties om te blijven te onderzoeken. De onderzoeksvraag hierbij is: in
hoeverre heeft een diversiteitsbeleid invloed op de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden wordt er eerst in het theoretisch kader onderzoek gedaan naar de bestaande literatuur over de variabelen. De variabelen inclusief leiderschap, diversiteitsbeleid en de intentie van werknemers om te blijven worden uiteengezet.
Aan de hand van de bestaande literatuur worden vervolgens de hypotheses opgesteld met een bijbehorend conceptueel model. Daarna volgt de methode waarin wordt uitgelegd hoe de data wordt verzameld, gemeten en geanalyseerd. Vervolgens worden in de resultaten de verschillende testen gedaan en worden de hypotheses getest. Tot slot volgen de discussie en conclusie.
2. Theoretisch Kader & Hypotheses
In het theoretisch kader worden de begrippen intenties om te blijven, inclusief leiderschap en diversiteitsbeleid gedefinieerd en uiteengezet. Dit wordt gedaan aan de hand van bestaande literatuur. De informatie over de variabelen legt de basis voor het verdere onderzoek naar het effect van inclusief leiderschap op de intentie van werknemers om te blijven met als moderator een diversiteitsbeleid.
10 2.1 Intentie om te blijven
De intentie van werknemers om te blijven of om te stoppen met een baan is voor werknemers een ingewikkeld beslissingsproces. Mobley (1977) heeft dit beslissingsproces in kaart gebracht. De eerste stap in dit proces is de evaluatie van de huidige baan. Daarna volgen factoren die invloed hebben op de intentie van werknemers om te blijven of te stoppen. Als een werknemer de intentie heeft om te stoppen dan moeten de kosten voor de werknemer om te stoppen in beeld worden gebracht. Bij het stoppen verliest een werknemer anciënniteit en zijn of haar verworven voordelen. Hierna gaat een werknemer op zoek naar alternatieven en vervolgens vergelijkt de werknemer de huidige baan met het alternatief. Tot slot besluit de werknemer of hij of zij wil blijven. Het is belangrijk voor het management om te weten of werknemers de intentie hebben om te blijven of om de organisatie te verlaten, omdat dit grote invloed kan hebben op het bedrijf (Van Dick et al., 2004).
Als werknemers de intentie hebben om het bedrijf te verlaten heeft dit een negatieve invloed op de productiviteit (Flinkman, Leino-Kilpi & Salenterä, 2010). Dit komt omdat werknemers minder gemotiveerd zijn als zij de intentie hebben om het bedrijf te verlaten. Dit wordt veroorzaakt omdat werknemers zich minder verantwoordelijk en betrokken voelen (Williams & Hazer, 1986). Wanneer werknemers besluiten om de organisatie te verlaten dan zorgt dat voor extra kosten voor het bedrijf, omdat er nieuwe mensen aangenomen moeten worden die ook training nodig hebben. Ook zijn er indirecte kosten zoals het verliezen van kennis (Droege & Hoobler, 2003). Daarnaast zorgen werknemers die het bedrijf verlaten voor een vermindering van het organisatorisch leren in een organisatie, omdat werknemers kennis en ervaring meenemen uit een organisatie (Alfes, Shantz & Saksida, 2015). Aan de hand van drie categorieën worden de factoren besproken die invloed hebben op de intentie van werknemers om te blijven. Deze drie categorieën zijn organisatorische factoren, rol-factoren
11 en persoonlijke factoren. Deze categorieën zijn voor het eerst gebruikt in het onderzoek van Brown et al. (2013) naar de intentie om te blijven van verpleegkunde managers.
De eerste categorie die invloed heeft op de intentie van werknemers om te blijven zijn organisatorische factoren. Dit zijn factoren die afhankelijk zijn van de organisatie en worden bepaald door personen of gebeurtenissen, onafhankelijk van de werknemers (Brown et al., 2013). Een belangrijke factor die invloed heeft op de intentie om te blijven is de leiderschapsvorm. De leiderschapsvorm in een bedrijf heeft invloed op de betrokkenheid en werktevredenheid van werknemers (Lok & Crawford, 2004). Uit onderzoek van Laschinger et al. (2008) blijkt dat transformeel leiderschap een positief verband heeft met de intentie van werknemers om te blijven. Dit komt omdat werknemers zich gewaardeerd voelen, waardoor zij sneller willen blijven. Andere organisatorische factoren die invloed hebben op de intentie van werknemers om te blijven zijn de grootte van de organisatie (Ingham, 1970) en de organisatiecultuur (Way et al., 2007). Als werknemers zichzelf vinden passen in de organisatiecultuur dan zorgt dit voor hogere intenties om te blijven. Onder organisatiecultuur behoren respect voor werknemers, organisatorisch leren en de filosofie van een bedrijf (Brown et al., 2013).
De tweede categorie die invloed heeft op de intentie van werknemers om te blijven zijn rol-factoren. Dit zijn factoren die afhankelijk zijn van de functie die een werknemer heeft binnen een bedrijf (Brown et al., 2013). Een belangrijke factor in deze categorie zijn de verwachtingen die werknemers en leiders van elkaar hebben (Porter & Steers, 1973). Hierbij is het van belang dat werknemers vooraf voldoende informatie hebben zodat zij realistische verwachtingen hebben als zij beginnen met een baan. Porter en Steers (1973) stellen dat als deze verwachtingen later worden waar gemaakt dit zorgt voor een hogere werktevredenheid. Als leiders echter te veel verwachten van werknemers en werknemers dit niet waar kunnen maken zorgt dit voor een hogere intentie om te stoppen (Wotruba & Tyagi, 1991). Een andere
12 factor die invloed heeft op de intentie van werknemers om te blijven is de mate van verantwoordelijkheid van een werknemer. Uit onderzoek blijkt dat een hogere verantwoordelijkheid van werknemers zorgt voor een hogere intentie om te blijven (Curry, Wakefield, Price, Mueller & McCloskey, 1985). Als werknemers meer verantwoordelijkheid hebben leidt dit tot meer betrokkenheid van werknemers voor het bedrijf (Spence-Laschinger et al., 2002).
De derde categorie die invloed heeft op de intentie van werknemers om te blijven zijn persoonlijke factoren. Dit zijn factoren die uniek en persoonlijk zijn voor een individu (Porter & Steers, 1973). Belangrijke persoonlijke factoren zijn werktevredenheid en psychologische veiligheid. Uit meerdere onderzoeken blijkt dat werktevredenheid positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven (Brown & Yoshioka, 2003; Laschinger et al., 2008; Van Dick et al., 2004). Uit onderzoek van De Vos, Meganck en Buyens (2005) blijkt dat psychologische veiligheid van werknemers zorgt voor hogere intenties om te blijven. Als werknemers het gevoel hebben dat zij worden gewaardeerd dan veranderen werknemers minder snel van baan. Ook zorgen organisatorische betrokkenheid (DeConinck & Bachmann, 1994), het aantal jaren dienstverband (Griffeth, Hom & Gaertner, 2000) en ontwikkelingsmogelijkheden (De Vos et al., 2005) voor de intentie van werknemers om te blijven.
2.2 Inclusief leiderschap
Inclusief leiderschap is een leiderschapsvorm waarover de laatste jaren veel is gepubliceerd. Het is een relationele leiderschapsvorm die gerelateerd is aan participatief leiderschap en transformeel leidershap (Nishii & Mayer, 2009). Inclusief leiderschap verschilt van participatief leiderschap en transformeel leiderschap, omdat inclusief leiderschap vooral gericht is op verschillen in status en verschillen in gedrag door diversiteit (Nembhard & Edmondson, 2006). Inclusief leiderschap richt zich namelijk op het waarderen van bijdragen
13 van alle werknemers in de organisatie, ongeacht de hiërarchie en diversiteit. In de praktijk betekent dit dat elke werknemer in de organisatie zich veilig moet voelen om zijn of haar mening te delen, ook als deze werknemer veel lager in de hiërarchie staat of behoort tot een minderheid. Participatief leiderschap en transformeel leiderschap richten zich minder op verschillen tussen werknemers en meer op het coachen en motiveren van werknemers (Nembhard & Edmondson, 2006).
Inclusief leiderschap wordt gedefinieerd als: ‘woorden en daden van leiders die wijzen op de waardering voor bijdragen van anderen’ (Nembhard & Edmondson, 2006, p. 947). Volgens Nembhard & Edmondson (2006) luisteren inclusieve leiders naar de bijdragen van alle werknemers in de organisatie. De waardering van leiders zorgt ervoor dat werknemers worden aangemoedigd om bijdragen te leveren aan het bedrijf. Dit blijkt ook uit onderzoek van Wiley (1997) die stelt dat de waardering en erkenning voor het werk dat werknemers doen een positief effect heeft op de motivatie van werknemers. Uit onderzoek van Saks (2006) blijkt dat de waardering van bijdragen van werknemers leidt tot een grotere betrokkenheid van werknemers. Ook zorgt een hogere mate van inclusief leiderschap voor een grotere betrokkenheid en bevlogenheid van werknemers (Choi, Tran & Park, 2015). Dit komt door de waardering en erkenning die werknemers ontvangen van leiders. Om bijdragen van werknemers te stimuleren moeten leiders open, toegankelijk en beschikbaar zijn voor de werknemers (Edmondson, Kramer & Cook, 2004). Ook moeten leiders zelf pogingen doen om werknemers te betrekken in discussies om verschillende meningen en perspectieven te horen.
Inclusieve leiders betrekken werknemers in discussies, staan open voor andere inzichten en zijn toegankelijk voor werknemers. Zo zorgen zij ervoor dat werknemers zich veilig voelen om zich uit te spreken over problemen en mogelijke mislukkingen (Hirak et al., 2012). Als werknemers het gevoel hebben dat de opvattingen die zij hebben worden
14 gewaardeerd, durven zij zich nog vaker uit te spreken. Dit blijkt ook uit onderzoek van Nembhard en Edmondson (2006) en Carmelli, Brueller & Dutton (2009). Zij stellen dat inclusief leiderschap gedrag beschrijft dat zorgt voor psychologische veiligheid bij werknemers. De waardering en erkenning voor ideeën van werknemers door leiders zorgt ervoor dat werknemers zich veilig voelen om ideeën en meningen te delen. Psychologische veiligheid van werknemers zorgt voor een hogere betrokkenheid van werknemers (Carmeli, Reiter-Palmon & Ziv, 2010).
Naast dat werknemers zich psychologisch veilig voelen door inclusief leiderschap zorgt inclusief leiderschap ook voor het verminderen van statusverschillen in een bedrijf (Hirak et al., 2012). Dit komt omdat werknemers het gevoel hebben dat de bijdragen die zij leveren evenveel worden gewaardeerd als bijdragen van andere werknemers die hoger in de hiërarchie staan. Mitchell et al. (2015) hebben deze negatieve relatie tussen inclusief leiderschap en statusverschillen ook aangetoond. Zij stellen dat de bijdragen van iedereen evenveel worden gewaardeerd. Het maakt dus niet uit wat voor functie of hiërarchische positie een werknemer heeft in een bedrijf. Volgens Mitchell et al. (2015) zorgt de vermindering van statusverschillen in een bedrijf voor betere prestaties in teams. De reden hiervoor is dat werknemers zich meer richten op de positieve aspecten van het delen van kennis en minder op conflicten binnen teams.
Uit onderzoek van Brown et al. (2013) blijkt dat er drie categorieën zijn die invloed hebben op de intentie van werknemers om te blijven. Deze drie categorieën zijn organisatorische factoren, rol-factoren en persoonlijke factoren. Een belangrijke organisatorische factor is de leiderschapsvorm. Uit de huidige literatuur blijkt dat inclusief leiderschap een leiderschapsvorm is waarin leiders de bijdragen van anderen waarderen en stimuleren (Nembhard & Edmondson, 2006). Als werknemers het gevoel hebben dat zij worden gewaardeerd kan dit leiden tot een grotere betrokkenheid (Saks, 2006). Uit onderzoek
15 blijkt dat een grotere betrokkenheid een positieve invloed heeft op de intentie van werknemers om te blijven (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002).
Rol-factoren hebben ook invloed op de intentie van werknemers om te blijven. De mate van verantwoordelijkheid is een belangrijke rol-factor. Inclusief leiderschap zorgt voor een grotere mate van verantwoordelijkheid, omdat werknemers de kans krijgen om met ideeën te komen en deze uit te voeren. Curry et al. (1985) hebben aangetoond dat een grotere mate van verantwoordelijkheid zorgt voor een hogere intentie om te blijven. Ook zorgt een grotere verantwoordelijkheid voor meer betrokkenheid van werknemers, omdat werknemers het gevoel hebben dat zij bijdragen leveren aan het bedrijf (Spence-Laschinger et al., 2002).
Tot slot hebben persoonlijke factoren invloed op de intentie van werknemers om te blijven. Voorbeelden van persoonlijke factoren zijn de werktevredenheid en psychologische veiligheid. Uit onderzoek blijkt dat inclusief leiderschap een positief effect heeft op de psychologische veiligheid van werknemers (Carmeli et al., 2009; Hirak et al., 2012; Nembhard & Edmondson, 2006). Ook zorgt inclusief leiderschap voor een grotere betrokkenheid van werknemers. Een grotere betrokkenheid van werknemers leidt volgens Saks (2006) tot een hogere werktevredenheid. Een hogere werktevredenheid (Brown & Yoshioka, 2003; Laschinger et al., 2008; Van Dick et al., 2004) en psychologische veiligheid (De Vos, Meganck & Buyens, 2005) zijn factoren die een positieve invloed hebben op de intentie van werknemers om te blijven. Uit bovenstaande blijkt dat inclusief leiderschap een positief effect heeft op alle factoren die positief gerelateerd zijn met de intentie van werknemers om te blijven. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 1[H1]: Inclusief leiderschap is positief gerelateerd met de intentie van werknemers om te blijven.
16 2.3 Diversiteitsbeleid
Door veranderingen in de bevolking en de eis voor meer rechten van minderheden en vrouwen is een diversiteitsbeleid een relevant thema voor bedrijven (Thomas & Ely, 1996). Diversiteit wordt gedefinieerd als het erkennen, begrijpen en accepteren van verschillen tussen individuen (Esty, Griffin & Hirsch, 1995). Volgens Bond en Haynes (2014) kan diversiteit opgedeeld worden in drie verschillende soorten. Als eerste zijn er verschillen in demografische kenmerken, daarnaast zijn er verschillen in taak-gerelateerde kenmerken en tot slot zijn er verschillen in psychologische kenmerken. Door middel van een diversiteitsbeleid kunnen deze verschillen in een bedrijf optimaal benut worden. De kijk op diversiteit is veranderd naar een strategisch concept (Allen, Dawson, Wheatley & White, 2007). Bedrijven zien een diversiteitsbeleid als een factor die kan zorgen voor een concurrentievoordeel. Volgens Allen et al. (2007) komt dit omdat diversiteit ervoor zorgt dat er op verschillende manieren naar een probleem kan worden gekeken, wat kan zorgen voor unieke en creatieve oplossingen.
De groeiende focus op een diversiteitsbeleid in bedrijven geeft dus kansen voor individuen, teams en organisaties (Bond & Haynes, 2014). Daarentegen veroorzaakt een diversiteitsbeleid ook verschillende uitdagingen (Joplin & Daus, 1997). Voorbeelden van deze uitdagingen zijn het bestrijden van discriminatie, waarderen van verschillen en het bevorderen van inclusie (Green, Lopez, Wysocki & Kepner, 2002). Academici stellen dat het effect van een diversiteitsbeleid op bedrijven verschillende voor- en nadelen heeft (Aghazadeh, 2004; Triandis, Kurowski & Gelfand, 1994)
Een nadeel van diversiteit is een toename in het aantal conflicten binnen een bedrijf (Jehn, Northcraft & Neale, 1999). Conflicten door diversiteit ontstaan vooral volgens Jehn et al. (1999) door onwetendheid, vooroordelen en verkeerde opmerkingen. Volgens White (1999) ontstaan echter de meeste conflicten doordat een individu zich superieur voelt
17 tegenover een ander individu. Voor bedrijven is het belangrijk dat zij dit gedrag afkeuren, omdat conflicten kunnen leiden tot contraproductief werkgedrag (Ayoko, Callan & Härtel, 2003), een vermindering van team cohesie en verslechterde communicatie (Webber & Donohue, 2001).
Als een bedrijf wel een diversiteitsbeleid heeft, maar het wordt niet goed uitgevoerd kan het slecht managen van diversiteit verreikende effecten hebben op werknemerstevredenheid en productiviteit (Aghazadeh, 2004). Door het slecht managen van diversiteit voelen minderheden binnen een bedrijf zich minder gewaardeerd dan de gemiddelde werknemer. Dit kan volgens Aghazadeh (2004) leiden tot het niet benutten van unieke vaardigheden en een slechtere motivatie voor werknemers.
Daarentegen is een groot voordeel van diversiteit de toename van creativiteit en innovatie binnen een bedrijf (Basset-Jones, 2005; Cox & Blake, 1991). Een grote diversiteit van mensen levert nieuwe inzichten en ideeën op. Volgens Cox en Blake (1991) zorgt diversiteit ook voor het verbeteren van besluitvorming en probleemoplossing door verschillende perspectieven en ervaringen. Ook blijkt dat een diversiteitsbeleid kan leiden tot een verbetering van de organisatorische flexibiliteit, omdat een bedrijf zich beter en sneller kan aanpassen aan veranderingen (Hall & Parker, 1993).
Uit onderzoek van Williams en Bauer (1994) blijkt dat werknemers bedrijven met een grote diversiteit zien als aantrekkelijker en positiever. Allen et al. (2007) heeft aangetoond dat de percepties van werknemers over diversiteit in het management en op de werkvloer positief gerelateerd zijn met percepties van organisatorische prestaties. Bedrijven met een grote diversiteit hebben dus een goede reputatie en worden gezien als succesvol. Bedrijven met de beste reputatie op het gebied van diversiteit trekken de beste vrouwelijke werknemers en etnische minderheden aan (Cox & Blake, 1991).
18 Het effect van een diversiteitsbeleid op de intentie van werknemers om te blijven is een belangrijk thema om te onderzoeken voor bedrijven, omdat bedrijven dan weten in hoeverre een beleid invloed heeft op de werknemers. Uit bovenstaande blijkt dat een diversiteitsbeleid meerdere voordelen heeft. Een nadeel van diversiteit was volgens Jehn et al. (1999) een toename in het aantal conflicten. Deze toename in het aantal conflicten heeft verschillende nadelen (Ayoko, Callan & Härtel, 2003; Webber & Donohue, 2001). Door het goed managen van een diversiteitsbeleid kan het aantal conflicten door diversiteit worden verminderd. Aan de hand van de drie categorieën van Brown et al. (2013) die invloed hebben op de intentie van werknemers om te blijven wordt de invloed van een diversiteitsbeleid op de intentie om te blijven onderzocht.
De belangrijkste organisatorische factor is de organisatiecultuur. Uit onderzoek van Moran en Volkwein (1992) blijkt dat de organisatiecultuur invloed heeft op het sociale klimaat in een organisatie. Volgens Hicks-Clarke en Iles (2000) wordt de organisatiecultuur in een bedrijf beïnvloed door het beleid van het management. De manier waarop werknemers het beleid begrijpen en interpreteren zorgt voor het sociale klimaat. Om diversiteit succesvol te kunnen managen moet een organisatie een positief klimaat voor diversiteit ontwikkelen (Hicks-Clarke & Iles, 2000). Als werknemers het diversiteitsbeleid als positief ervaren dan heeft dan invloed op individuele factoren (Cox, 1993). Een positief klimaat wordt ervaren door werknemers als zij het gevoel hebben dat het diversiteitsbeleid zinvol is en het goed werkt. Een positief klimaat voor diversiteit leidt volgens Cox (1993) tot een hogere werktevredenheid en betrokkenheid. Dit zijn factoren die leiden tot een hogere intentie van werknemers om te blijven (Brown & Yoshioka, 2003; Laschinger et al., 2008; Van Dick et al., 2004).
De tweede categorie factoren die invloed heeft op de intentie van werknemers om te blijven zijn rol-factoren. Voorbeelden van rol-factoren zijn verwachtingen en
19 verantwoordelijkheden (Brown et al., 2013). Een diversiteitsbeleid zorgt ervoor dat alle werknemers in een organisatie gelijke kansen krijgen. Daarnaast zorgt diversiteit in een bedrijf voor meer unieke en creatieve oplossingen (Allen et al., 2007). Een diversiteitsbeleid stimuleert de bijdragen van alle werknemers in een bedrijf, ook de werknemers die tot een minderheid behoren. Daarom kunnen alle werknemers zich veilig uitspreken, wat leidt tot een grotere verantwoordelijkheid. Curry et al. (1985) hebben aangetoond dat een grotere mate van verantwoordelijkheid zorgt voor een hogere intentie om te blijven, omdat werknemers zich belangrijker en meer betrokken voelen.
De derde categorie zijn persoonlijke factoren. Uit onderzoek blijkt dat een diversiteitsbeleid invloed heeft op de perceptie van werknemers over de werkomgeving (Gonzalez & Denisi, 2009). Uit onderzoek van Acquavita, Pittman, Gibbons en Casellanos-Brown (2009) blijkt dat de perceptie over de werkomgeving invloed heeft op persoonlijke uitkomsten, zoals welzijn en werktevredenheid. Gonzalez en Denisi (2009) stellen dat werknemers die een positief diversiteitsbeleid interpreteren een hogere organisatorische betrokkenheid hebben en een lagere intentie om het bedrijf te verlaten. Dit blijkt ook uit onderzoek van Brimhall, Lizano en Barak (2014). Zij stellen dat het managen van een diversiteitsbeleid kan leiden tot positieve percepties over inclusie en organisatorische resultaten.
Inclusie in de organisatie is het gevoel dat werknemers deel uit maken van het bedrijf, zowel bij formele en informele activiteiten (Barak, 2016). De mate van inclusie in de organisatie is positief gerelateerd met werktevredenheid (Brimhall et al., 2014). Uit meerdere onderzoeken blijkt dat werktevredenheid positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven (Brown & Yoshioka, 2003; Laschinger et al., 2008; Van Dick et al., 2004). Uit bovenstaande blijkt dat een diversiteitsbeleid verschillende gevolgen heeft op organisatorische factoren, rol-factoren en persoonlijke factoren. Die gevolgen hebben een
20 positieve invloed op de intentie van werknemers om te blijven. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 2 [H2]: Een diversiteitsbeleid is positief gerelateerd met de intentie van werknemers om te blijven
De laatste hypothese bevat een moderator. Het is belangrijk om een moderator te identificeren omdat het niet alleen de condities verklaart waarin inclusief leiderschap een sterker of zwakker effect heeft op de intentie van werknemers om te blijven, maar het helpt ook om de onderliggende processen van de relatie tussen inclusief leiderschap en intenties om te blijven te begrijpen (Nishii & Mayer, 2009).
Uit onderzoek van Nishii en Wright (2007) blijkt dat er een grote kans is dat het werkelijke beleid kan verschillen van het voorgenomen beleid. Dit kan worden veroorzaakt door de manier waarop het beleid wordt geïmplementeerd. Ook kan het veroorzaakt worden door de verschillende percepties die werknemers hebben over het beleid, als gevolg van individuelen verschillen en verschillen in groepen (Nishii & Wright, 2007). Werknemers kunnen een diversiteitsbeleid ook op verschillende manieren interpreteren. De verschillen tussen individuen worden volgens Nishii en Wright (2007) veroorzaakt door verschillen in persoonlijkheid, ervaringen, competenties, verwachtingen en normen en waarden. De verschillen in de perceptie van groepen kunnen worden verklaard door de social identity theorie (Hogg, 2016). Volgens deze theorie wordt de sociale realiteit grotendeels bepaald door de groep waar je bij hoort.
Werknemers hebben verschillende percepties over een beleid en het is daarom belangrijk dat het beleid in de organisatie consistent is (Nishii & Wright, 2007). Volgens Bowen en Ostroff (2004) moeten werknemers verschillende situaties hetzelfde interpreteren
21 om weinig verschil in perceptie over een beleid te krijgen. Beleid dat volgens werknemers een hoge mate heeft van onderscheidend vermogen, consistentie en consensus, is een sterk beleid (Bowen & Ostroff, 2004). In een sterk beleid wordt de variabiliteit van percepties van werknemers verminderd. Daardoor wordt ook op groepsniveau de perceptie van werknemers gedeeld.
De Conservation of Resources (COR) theory is een theorie die beschrijft dat een beschikbaar middel die verloren is, kan worden vervangen door een tweede middel die ongeveer dezelfde waarde heeft, maar van een andere plek komt (Hobfoll, 2001). Aan de hand van deze theorie blijkt uit onderzoek van Kalshoven en Boon (2012) dat ethisch leiderschap en HRM beleid substituten zijn. Als er bijvoorbeeld een laag niveau van HRM is in de organisatie, dan zijn er weinig HRM middelen beschikbaar. Het gebrek aan beschikbare middelen kan gecompenseerd worden door een hoge mate van ethisch leiderschap. Een ethische leider kan dit compenseren door behulpzaam te zijn, werknemers eerlijk te behandelen en emotionele ondersteuning te bieden (Kalshoven & Boon, 2012). Een lage mate van ethisch leiderschap kan dan weer gecompenseerd en vervangen worden door een hoog niveau van HRM.
Deze theorie zou ook van toepassing kunnen zijn op de variabelen inclusief leiderschap en diversiteitsbeleid. Als er een laag niveau van een diversiteitsbeleid is in de organisatie, dan kan dat gecompenseerd worden door een hoog niveau van inclusief leiderschap. Een laag niveau van diversiteitsbeleid zorgt ervoor dat de werkvloer niet divers is en dat niet iedereen dezelfde gelijke kansen krijgt. Een hoog niveau van inclusief leiderschap kan dit compenseren door de bijdragen van alle werknemers te waarderen, statusverschillen te verminderen en psychologische veiligheid te creëren. Als er daarentegen een hoog niveau van diversiteitsbeleid is, dan krijgt iedereen in de organisatie dezelfde kansen en is er een grote diversiteit in de organisatie. Op dat moment hebben de effecten van inclusief leiderschap
22 minder effect. Een diversiteitsbeleid en inclusief leiderschap kunnen gezien worden als substituten.
Als een diversiteitsbeleid en inclusief leiderschap beiden een hoog niveau hebben dan is de kans groot dat sommige beschikbare middelen niet nodig zijn of niet bij elkaar passen. Hierdoor gaan sommige middelen elkaar compenseren, waardoor het effect niet versterkt wordt (Hobfoll, 2001). Een diversiteitsbeleid kan worden gezien als een ‘vervanger’ voor leiderschap in de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven. Inclusief leiderschap is minder belangrijk als het niveau van een diversiteitsbeleid hoog is. Bovenstaande theorieën leiden tot de volgende hypothese:
Hypothese 3 [H3]: Diversiteitsbeleid modereert de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven op een negatieve manier. Als er een sterk diversiteitsbeleid is, dan heeft inclusief leiderschap een zwakker effect op de intentie van werknemers om te blijven.
23 3. Methode
In de vorige paragrafen is de huidige literatuur over de variabelen uiteengezet en zijn de hypotheses en het conceptueel model besproken. Het doel van dit onderzoek is de relatie van inclusief leiderschap op de intentie van werknemers om te blijven te onderzoeken. Ook wordt het effect van een diversiteitsbeleid op de intentie om te blijven en op de relatie tussen inclusief leiderschap en intenties om te blijven onderzocht. Aan de hand van kwantitatieve data worden deze relaties onderzocht. In dit hoofdstuk wordt de methode uitgelegd voor het verzamelen, meten en analyseren van de data. De methode bestaat uit de onderzoeksopzet, steekproef en procedure, metingen en analysetechnieken.
3.1 Onderzoeksopzet
Om de relatie tussen de variabelen te onderzoeken is gebruik gemaakt van kwantitatief onderzoek. De benodigde kwantitatieve data werd verzameld aan de hand van een vragenlijst. Toen de data verzameld was kon de data worden geanalyseerd om de hypotheses te testen, die gebaseerd zijn op de theorie. Om betrouwbare resultaten te krijgen is het belangrijk dat de vragenlijst door veel verschillende mensen wordt ingevuld om een goede afspiegeling van de samenleving te krijgen. Aan het gebruik van een vragenlijst zitten verschillende voordelen en nadelen (Yauch & Steudel, 2003; Saunders, Lewis & Thornhill, 2011).
Voordelen van het gebruik van een vragenlijst zijn dat er veel data kan worden verkregen op een spaarzame manier, dat de data snel kan worden geanalyseerd met gebruik van statistiek en dat de data eenvoudig met elkaar kan worden vergeleken (Saunders et al., 2011). De tekortkomingen van het gebruik van een vragenlijst zijn ook belangrijk om te noemen. Nadelen zijn dat respondenten snel en eenvoudig kunnen stoppen tijdens het invullen van een vragenlijst (Saunders et al., 2011, p.179) en dat respondenten vragen anders kunnen
24 interpreteren (Yauch & Steudel, 2003). Dit geldt ook voor respondenten die de taal van de vragenlijst niet goed begrijpen (Yauch & Steudel, 2003).
3.2 Steekproef en procedure
Het verzamelen van data is gedaan door drie bachelor studenten van de Universiteit van Amsterdam. Alle drie de studenten doen onderzoek naar inclusief leiderschap, maar hebben verschillende variabelen en een andere onderzoeksvraag. De meeste respondenten kwamen uit of via directe kringen van de studenten. De respondenten zijn benaderd via e-mail of WhatsApp. Hierdoor kon er goed zicht worden gehouden op de mensen die werden uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen. De voorwaarden voor het invullen van de vragenlijst waren dat de deelnemers werknemers zijn en minimaal twintig uur per week werken. Ook moesten deze werknemers een werkgever hebben, omdat sommige vragen over de werkgever gingen. Daarom konden zelfstandigen de vragenlijst niet invullen. De vragenlijst was een online vragenlijst van Qualtrics. Het gebruik van Qualtrics is eenvoudig omdat de resultaten eenvoudig te exporteren zijn naar SPSS, waarmee de data is geanalyseerd.
Om ervoor te zorgen dat alle respondenten duidelijk wisten waar het onderzoek over ging en wat er gedaan zou worden met de resultaten stond deze informatie duidelijk vermeld in de introductie van de vragenlijst. Ook stond hier duidelijk vermeld dat alle antwoorden anoniem waren. Op de laatste pagina van de vragenlijst hadden respondenten de optie om hun e-mailadres in te vullen zodat wij de resultaten na de analyse konden sturen. De vragenlijst was alleen in het Nederlands beschikbaar om ervoor te zorgen dat vragen niet anders konden worden geïnterpreteerd in het Engels. Daardoor hebben alle respondenten Nederlands als moedertaal of als tweede taal.
Uiteindelijk zijn 186 werknemers aan de vragenlijst begonnen en hebben 132 werknemers alle vragen ingevuld. Uit de demografische kenmerken blijkt dat van de 132
25 respondenten 54,1% vrouw is en 45,1% is man. Eén iemand heeft deze vraag niet beantwoord. De leeftijdscategorieën van de respondenten waren heel verschillend en varieerde tussen 20-30 jaar (22,6%), 31-40 jaar (16,5%), 41-50 jaar (16,5%), 51-60 jaar (33,1%) en ouder dan 60 jaar (11,3%). Het hoogst genoten onderwijsniveau van de respondenten varieerde van middelbare school (6%) tot MBO (15,8%), HBO (33,1%) en Universiteit (45,1%). Het aantal jaren dienstverband voor de huidige werkgever varieerde tussen een minimum van 2 maanden en een maximum van 40 jaar (M=10,87; SD=10,64). De respondenten werken in verschillende sectoren in Nederland. De sectoren varieerde van gezondheidszorg en vastgoed tot horeca en onderwijs.
3.3 Metingen
Om de hypotheses te testen werd er gebruik gemaakt van verschillende metingen en schalen. De schalen die gebruikt zijn komen uit eerdere onderzoeken en waren alleen in het Engels beschikbaar. De schalen zijn vertaald naar het Nederlands voor de vragenlijst. Om ervoor te zorgen dat de vragen hetzelfde betekenen in het Nederlands en Engels zijn ze vertaald door meerdere studenten. Dit is om eventuele misinterpretaties te voorkomen en de validiteit te verbeteren. De metingen en schalen van de variabelen zijn hieronder gedetailleerd beschreven.
Afhankelijke variabele intentie om te blijven
De intentie van werknemers om te blijven is gemeten aan de hand van vijf items die ontwikkeld zijn door Crossley, Bennett, Jex en Burnfield (2007). Een voorbeeld van één item is: ‘Ik ben niet van plan om deze organisatie op korte termijn te verlaten.’ De respondenten konden de vragen beantwoorden aan de hand van een 7-punts Likert schaal (1= helemaal niet van toepassing, 7= helemaal wel van toepassing). Een hoge score op de Likert schaal duidt op
26 een hoge intentie van de werknemer om te blijven. De Cronbach’s alfa meet de betrouwbaarheid van de schaal. De Cronbach’s alfa van de intentie van werknemers om te blijven (α = 0,875) is betrouwbaar. De complete schaal van de variabelen kan worden gevonden in Appendix II.
Onafhankelijke variabele inclusief leiderschap
Inclusief leiderschap is gemeten met negen items door een schaal van inclusief leiderschap die ontwikkeld is door Carmeli et al. (2010). Deze schaal bevat drie dimensies van inclusief leiderschap: openheid, beschikbaarheid en toegankelijkheid van de leider. De dimensie openheid van de leider bestaat uit drie items en een voorbeeld is: ‘Mijn manager staat open
voor nieuwe ideeën.’ De dimensie beschikbaarheid bestaat uit vier items en een voorbeeld is: ‘Mijn manager is beschikbaar voor professionele vragen waarover ik graag advies van hem/haar krijg.’ Tot slot bestaat de dimensie toegankelijkheid van de leider uit twee items en
een voorbeeld is: ‘Mijn manager moedigt mij aan om hem/haar te benaderen als er
problemen optreden.’ Respondenten konden de vragen beantwoorden aan de hand van een
5-punts Likert schaal (1= helemaal niet van toepassing, 5= helemaal wel van toepassing). Een hoge score op de Likert schaal duidt op een hoge mate van inclusief leiderschap. De Cronbach’s alfa van inclusief leiderschap (α = 0,926) wordt beschouwd als betrouwbaar.
Moderator diversiteitsbeleid
De moderator diversiteitsbeleid werd gemeten met een schaal van vijf items van Jin, Lee en Lee (2017). Oorspronkelijk heeft deze schaal negen items, maar er zijn er vier weggelaten omdat deze vooral over de beloning van prestaties gingen. De schaal diversiteitsbeleid bestaat uit vier verschillende dimensies. Deze dimensies zijn: open communicatie en de eerlijkheid van een diversiteitsbeleid, communicatie-actie rechtvaardigheid, eerlijke erkenning van
27 prestaties en tot slot diversiteitstraining. De eerste dimensie open communicatie en de eerlijkheid van een diversiteitsbeleid bestaat uit één item en deze is: ‘Ik kan een vermoedelijke
overtreding van de wet of regels aankaarten zonder angst voor vergelding.’ De dimensie
communicatie-actie rechtvaardigheid bestaat uit één item en deze is: ‘Het overtreden van de
regels voor persoonlijk gewin wordt niet geaccepteerd.’ Vervolgens bestaat de dimensie
eerlijke erkenning van prestaties uit twee items en een voorbeeld is: ‘Op mijn werk zijn
beloningen afhankelijk van hoe goed werknemers presteren.’ Tot slot bestaat de dimensie
diversiteitstraining uit één item en deze is: ‘Op mijn werk wordt diversiteit actief bevorderd
op de werkvloer.’ De respondenten konden de vragen beantwoorden aan de hand van een
7-punts Likert schaal (1= helemaal niet van toepassing, 7= helemaal wel van toepassing). Een hoge score op de Likert schaal duidt op een hoge mate van een diversiteitsbeleid. De Cronbach’s alfa van een diversiteitsbeleid (α = 0,700) wordt beschouwd als betrouwbaar.
3.4 Analysetechnieken
IBM’s Statistical Package for Social Sciences (SPSS) is gebruikt om de data te analyseren. Voorafgaand aan de data-analyse is de data gecontroleerd op eventuele missende waarden. Het testen van het conceptueel model bestond uit twee stappen. In de eerste stap werden hypothese 1 en hypothese 2 getest. Hier werd getest of inclusief leiderschap en diversiteitsbeleid gerelateerd zijn met de intentie van werknemers om te blijven. Om dit te testen werd gebruik gemaakt van een enkelvoudige regressie-analyse. De tweede stap bestond uit het testen van de derde hypothese. Deze hypothese bestond uit een moderator en test of een diversiteitsbeleid invloed heeft op de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven. Hypothese 3 werd getest aan de hand van een moderatie-analyse.
28 4. Resultaten
Hoofdstuk vier gaat over de analyses en resultaten. In de eerste paragraaf worden de beschrijvende statistieken besproken aan de hand van tabel 1. Ook worden de correlaties van de hypotheses besproken. Vervolgens worden in de tweede paragraaf de hypotheses getest. Hypothese 1 en 2 gaan over directe relaties tussen de variabelen. In Hypothese 3 wordt de invloed van de moderator diversiteitsbeleid op de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven onderzocht. Tot slot wordt nog een extra analyse gedaan.
4.1 Beschrijvende statistieken
De analyses zijn gedaan met data over 132 respondenten. Deze respondenten hebben alle vragen over de variabelen ingevuld. De tabel hieronder laat gemiddeldes, standaarddeviaties, correlaties en de betrouwbaarheid voor alle variabelen zien (Tabel 1). De correlaties van de intentie om te blijven, inclusief leiderschap en het diversiteitsbeleid zijn relevant om te weten, omdat dit iets zegt voor de manier waarop de scores met elkaar samenhangen.
Uit de resultaten blijkt dat inclusief leiderschap positief gecorreleerd is met de intentie van werknemers om te blijven, r (132) = 0.136, p = 0.118. De verwachting was dat deze correlatie positief zou zijn, maar uit de resultaten blijkt dat de correlatie niet sterk en niet significant is. Verder blijkt uit de resultaten dat een diversiteitsbeleid positief gecorreleerd is met de intentie van werknemers om te blijven, r (132) = 0.180, p = 0.038. Deze correlatie is ook niet sterk, maar is wel significant met een niveau van 0.05. Tot slot is inclusief leiderschap positief gecorreleerd met een diversiteitsbeleid, r (132) = 0.319, p = 0.000. Deze correlatie is sterker dan de vorige, maar nog wel laag. Deze correlatie is significant met een niveau van 0.01.
29
N=132
Correlatie is significant met een niveau van 0.01 (tweezijdig) * Correlatie is significant met een niveau van 0.05 (tweezijdig)
a 1 = vrouw, 2 = man
b 1 = jonger dan 20, 2 = 20-30 jaar, 3 = 31-40 jaar, 4 = 41-50 jaar, 5 = 51-60 jaar, 6 = ouder dan 60 jaar c 1 = geen/lager- of basisonderwijs, 2 = middelbare school, 3 = MBO, 4 = HBO, 5 = Universiteit
Cronbach's alfa is weergegeven op het diagonaal tussen haakjes.
4.2 Regressie-analyse
In deze paragraaf worden de hypotheses uit het conceptueel model getest met gebruik van de regressie-analyse. In het conceptueel model wordt het effect van de moderator getest. Inclusief leiderschap is de onafhankelijke variabele (X), de intentie van werknemers om te blijven is de afhankelijke variabele (Y) en het diversiteitsbeleid is de moderator (M).
De eerste hypothese test de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven. De verwachting was dat inclusief leiderschap positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven. De resultaten van de regressie zijn te vinden in Tabel 2, β = 0.078, t = 1.910, p > 0.05. Hieruit blijkt dat de relatie positief is, maar niet significant. Hypothese 1 wordt verworpen omdat de relatie niet significant is. Dit wil zeggen dat er statistisch geen bewijs is om te veronderstellen dat inclusief leiderschap positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven.
De tweede hypothese is ook getest met behulp van een regressie-analyse. Deze hypothese test of een diversiteitsbeleid positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven. Zoals verwacht blijkt er een positief significant verband te zijn, β = 0.190, t =
Variabelen Gem SD 1 2 3 4 5 6 7 1. Geslacht 1.470 0.516 2. Leeftijd 3.940 1.364 .057 3. Onderwijsniveau 4.170 0,909 .215* .285** 4. Jaren dienstverband 10.870 10.640 .019 .565** .277** 5. Intentie om te blijven 5.332 1.376 .060 .246** .089 .287* (.875) 6. Inclusief leiderschap 3.730 0.747 .123 .071 .060 .024 .136 (.926) 7. Diversiteitsbeleid 4.715 1.022 .269** .061 .207* .005 .180* .319** (.700)
30 2.108, p < 0.05. Hieruit blijkt dat Hypothese 2 kan worden aangenomen en er voldoende statistisch bewijs is gevonden om te veronderstellen dat een diversiteitsbeleid positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven.
De derde en laatste hypothese bevat een moderator. Onverwacht toont model 3 niet aan dat de moderator significant negatief is op de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven, β = 0.078, t = 0.922, p > 0.05. Hieruit blijkt dat Hypothese 3 wordt verworpen en dat er geen statistisch bewijs is gevonden om te veronderstellen dat een diversiteitsbeleid een negatieve invloed heeft op de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven.
De determinatie coëfficiënt R2 in model 2 geeft aan dat 14.5% van de variatie wordt
verklaard door de intentie om te blijven van werknemers. In model 3 met interactie effecten wordt 15.1% van de variantie verklaard door de afhankelijke variabele intentie om te blijven.
Tabel 2: Regressie resultaten van hoofdeffecten (Model 2) en interactie effecten (Model 3)
Intentie om te
blijven (DV) Model 1 Model 2 Model 3 Coëfficiënt SE Bèta Coëfficiënt SE Bèta Coëfficiënt SE Bèta Constante 4.660*** .801 5.335*** .118 5.310*** .122 Geslacht -.166 .231 -.062 -.257 .237 -.096 -.274 .238 -.103 Leeftijd .121 .104 .120 .137 .103 .136 .126 .103 .125 Onderwijsniveau .033 .137 .022 -.008 .138 -.005 -.020 .138 -.013 Jaren dienstverband .029* .013 .227 .027* .013 .212 .028* .013 .218 IL .144 .166 .078 .151 .166 .082 DB .255* .126 .190 .268* .127 .199 IL*DB .115 .125 .078 R2 R2=.097 R2=.145 R2=.151
Noot: *p<.05 eenzijdig, **p<.01 eenzijdig, ***p<.001 eenzijdig
31 4.3 Extra analyses – moderator diversiteitsbeleid
De schaal diversiteitsbeleid bestaat uit vier verschillende dimensies. Uit de resultaten blijkt dat de moderator niet significant was en daarom is er een extra analyse gedaan. In deze extra analyse is er één specifieke dimensie van diversiteitsbeleid als moderator getest. Deze dimensie was diversiteitstraining en bestond uit één item: ‘Op mijn werk wordt diversiteit
actief bevorderd op de werkvloer.’ Dit item is anders dan de andere items van een
diversiteitsbeleid, omdat de vraag specifiek over een diversiteitsbeleid gaat, waar de andere vragen over de communicatie en erkenning van een diversiteitsbeleid gaan.
Uit de resultaten blijkt dat de moderator negatief is, maar niet significant (β = -0.242, t = -0.806, p > 0.05). Dit is in tegenstelling tot de moderator met vijf items waaruit bleek dat de bèta en de t-waarde positief waren. Hypothese 3 stelt dat de moderator diversiteitsbeleid de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven op een negatieve manier modereert. Uit beide analyses blijkt dat er niet voldoende bewijs is gevonden om dit te kunnen veronderstellen.
5. Discussie
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de hypotheses kort samengevat en worden deze besproken aan de hand van de huidige literatuur. Ook worden de beperkingen, validiteit en betrouwbaarheid met betrekking tot dit onderzoek uiteengezet. Vervolgens worden bestuurlijke en praktische implicaties besproken en tot slot volgen suggesties voor verder onderzoek.
5.1 Hypotheses en link met de theorie
Het is tegenwoordig belangrijk dat bedrijven kunnen omgaan met concurrentie en snel veranderende omgevingen. Leiders hebben de macht om een bedrijf dynamisch te maken. De
32 leiderschapsvorm heeft volgens Saks en Gruman (2014) invloed op bijna alle factoren in een bedrijf. Werknemers vinden het tegenwoordig belangrijk dat zij bijdragen kunnen leveren aan het bedrijf om een concurrentievoordeel te bemachtigen. Een leiderschapsvorm waarin werknemers een hoge verantwoordelijkheid hebben en gestimuleerd worden om bijdragen te leveren is inclusief leiderschap (Nembhard & Edmondson, 2006). Door globalisatie is een diversiteitsbeleid een belangrijk thema voor bedrijven en is diversiteit verandert naar een strategisch concept (Allen, Dawson, Wheatley & White, 2007). Door middel van een diversiteitsbeleid kunnen verschillen tussen werknemers optimaal benut worden. Al met al zijn inclusief leiderschap, intentie van werknemers om te blijven en een diversiteitsbeleid belangrijke factoren voor bedrijven om effectief om te gaan met het dynamische bedrijfsleven en om een concurrentievoordeel te creëren of te behouden.
Dit onderzoek probeert om met drie hypotheses een bijdrage te leveren aan de huidige literatuur. Als eerste werd geprobeerd om een bijdrage te leveren aan de literatuur over de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven. Ook werd de relatie tussen een diversiteitsbeleid en de intentie van werknemers om te blijven onderzocht. Tot slot werd een diversiteitsbeleid als moderator gebruikt om te onderzoeken welke invloed deze moderator heeft op de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven. De resultaten van deze hypotheses kunnen gevolgen hebben voor het bedrijfsleven. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld meer aandacht geven aan een diversiteitsbeleid of aan inclusief leiderschap. In de huidige literatuur zijn deze relaties nog niet onderzocht. In dit onderzoek werd een antwoord gezocht op de onderzoeksvraag in hoeverre een diversiteitsbeleid invloed heeft op de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven.
Na het analyseren van de data was de conclusie dat de meerderheid van de resultaten afweek van de hypotheses. De verwachting van Hypothese 1 was dat inclusief leiderschap een
33 positief effect zou hebben op de intentie van werknemers om te blijven. Dit was de verwachting omdat uit de huidige literatuur bleek dat inclusief leiderschap een positief effect heeft op organisatorische factoren, rol-factoren en persoonlijke factoren. Inclusief leiderschap heeft een positieve invloed op de betrokkenheid (Saks, 2006), verantwoordelijkheid (Curry et al., 1985) en psychologische veiligheid (Carmeli et al., 2009; Hirak et al., 2012; Nembhard & Edmondson, 2006) van werknemers. Deze verschillende factoren hebben een positieve invloed op de intentie van werknemers om te blijven (Brown et al., 2013). Er is voor deze hypothese echter geen statistisch bewijs gevonden om te veronderstellen dat inclusief leiderschap een positief effect heeft op de intentie van werknemers om te blijven.
Een theoretische verklaring voor het niet vinden van bewijs kan zijn dat inclusief leiderschap zorgt voor te veel werknemers met verantwoordelijkheid en betrokkenheid. Uit onderzoek van Bond en Keys (1993) blijkt dat als veel mensen macht en een grote verantwoordelijkheid krijgen dit sneller kan leiden tot conflicten. Staw (1980) stelt dat conflicten in bedrijven de intentie van werknemers verhogen om het bedrijf te verlaten. Ook zorgen conflicten voor een slechte groepsdynamiek wat volgens Mossholder, Settoon en Henagan (2005) ook kan zorgen voor de intentie van werknemers om het bedrijf te verlaten. Deze theoretische verklaring kan ervoor zorgen dat inclusief leiderschap een negatieve invloed in plaats van een positieve invloed heeft op de intentie van werknemers om te blijven.
De tweede hypothese stelde dat een diversiteitsbeleid positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven. Dit was de verwachting omdat uit de huidige literatuur bleek dat een diversiteitsbeleid een positieve invloed heeft op organisatorische factoren, rol-factoren en persoonlijke rol-factoren. Een positief diversiteitsbeleid leidt volgens Cox (1993) tot een hogere werktevredenheid en betrokkenheid. Ook zorgt een diversiteitsbeleid ervoor dat werknemers gelijke kansen krijgen, wat kan zorgen voor een hogere verantwoordelijkheid. Tot slot zorgt een diversiteitsbeleid voor positieve percepties over inclusie en organisatorische
34 resultaten (Brimhall et al., 2014). Uit onderzoek blijkt dat werktevredenheid, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en inclusie een positieve directe of indirecte invloed hebben op de intentie van werknemers om te blijven (Brown & Yoshioka, 2003; Curry et al., 1985; Laschinger et al., 2008). Uit de resultaten blijkt dat de theorie overeenkomt met de resultaten en dat er voldoende statistisch bewijs is gevonden om te veronderstellen dat een diversiteitsbeleid positief gerelateerd is met de intentie van werknemers om te blijven.
In tegenstelling tot de verwachting van Hypothese 3 blijkt uit de resultaten niet dat de moderator diversiteitsbeleid de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie om te blijven op een negatieve manier modereert. Dit was de verwachting omdat de variabelen inclusief leiderschap en diversiteitsbeleid in dit onderzoek werden gezien als substituten. Een laag niveau van diversiteitsbeleid kan gecompenseerd worden door een hoog niveau van inclusief leiderschap. Als beiden een hoog niveau hebben dan gaan de variabelen elkaar compenseren waardoor het effect niet versterkt, maar verzwakt wordt. Uit de resultaten blijkt dat hier geen statistisch bewijs voor is gevonden. Ook nadat de schaal is aangepast is er geen statistisch bewijs gevonden.
Een theoretische verklaring voor het niet vinden van een negatief modererend effect kan zijn dat het diversiteitsbeleid niet goed wordt gecommuniceerd naar de werknemers. Uit onderzoek van Nishii en Wright (2007) blijkt dat er een grote kans is dat het werkelijke beleid kan verschillen van het voorgenomen beleid. Als dit het geval is kan er een verschil ontstaan over de perceptie van een diversiteitsbeleid tussen werkgevers en werknemers. Dit kan ervoor zorgen dat inclusief leiderschap en diversiteitsbeleid niet kunnen worden gezien als substituten. Als deze variabelen te veel van elkaar verschillen dan kunnen ze elkaar niet vervangen (Hobfoll, 2001). Dit zorgt ervoor dat een diversiteitsbeleid geen negatief modererend effect heeft op de relatie tussen inclusief leiderschap en de intentie van werknemers om te blijven.
35 5.2 Beperkingen
Dit onderzoek heeft naast de positieve punten ook verschillende beperkingen. De eerste beperking van dit onderzoek is het aantal respondenten. Uiteindelijk hebben 132 respondenten alle vragen ingevuld. Als het aantal respondenten groter zou zijn, dan is de kans op betrouwbare en significante resultaten groter (Saunders et al., 2011). Ook kunnen de resultaten met een groter aantal respondenten beter gegeneraliseerd worden naar een grotere populatie. De respondenten die de vragenlijst hebben ingevuld zijn allemaal gevestigd in Nederland. Uit onderzoek van De Hoogh et al. (2005) blijkt dat Nederland representatief is voor andere landen uit de Westerse cultuur. Het is daarom mogelijk om de resultaten te generaliseren naar andere Europese landen met een westerse cultuur. Het is echter niet mogelijk om de resultaten te generaliseren naar andere niet-westerse landen.
Uit de resultaten van de steekproef blijkt dat van de respondenten 33,1% HBO en 45,1% Universiteit als hoogst genoten onderwijsniveau hebben. Hieruit blijkt dat deze groepen oververtegenwoordigd zijn en dit geen representatief beeld geeft van de samenleving (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2017). Het grote aantal respondenten dat hoogopgeleid is wordt veroorzaakt doordat de meeste respondenten uit het netwerk van de dataverzamelaars komen, die ook tot deze groep behoren.
Ook was de eis voor respondenten dat zij minimaal twintig uur per week werken. Er was echter geen eis voor het aantal jaren dienstverband van de respondenten voor de huidige werkgever. Het aantal jaren dienstverband voor de werkgever varieerde tussen een minimum van 2 maanden en een maximum van 40 jaar. Beginnende werknemers zijn vaak niet bekend met het diversiteitsbeleid en dit kan tot verschillen leiden met werknemers die al langer voor de werkgever werken. Ook hebben beginnende werknemers vaak nog niet de intentie om te stoppen.
36 De vragenlijst werd verzonden naar werknemers door gebruik te maken van email. Het gebruik van email zorgt ervoor dat respondenten minder snel vragen kunnen stellen als zij vragen niet begrijpen. Dit kan resulteren in schalen en items die verkeerd worden geïnterpreteerd. Ook kan het gebruik van email verklaren waarom er een groot uitvalpercentage was. Er waren 186 werknemers begonnen aan de vragenlijst, maar slechts 132 werknemers hebben alle vragen ingevuld. Door zelfselectie vullen alleen de werknemers die gemotiveerd zijn de hele vragenlijst in (Bethlehem, 2010). Werknemers die minder gemotiveerd zijn vullen de vragenlijst niet in of stoppen na een aantal vragen. Ook zorgt een vragenlijst met alleen Likert-schalen ervoor dat respondenten zich gelimiteerd kunnen voelen met het beantwoorden van vragen (Hasson & Arnetz, 2005). Als er een aantal open vragen waren geweest dan was het onderzoek meer subjectief geworden, wat kan resulteren in verschillende perspectieven (Reja, Manfreda, Hlebec & Vehovar, 2003).
De onafhankelijke variabele inclusief leiderschap wordt in dit onderzoek gemeten aan de hand van een schaal met negen items. Uit de resultaten blijkt dat deze schaal betrouwbaar is, echter zijn werknemers afhankelijk van de vragen die beschikbaar zijn. Om een uitgebreider beeld te krijgen in hoeverre een leider inclusief is kan gebruik worden gemaakt van een 360 graden evaluatie (Brett & Atwater, 2001). Bij een 360 graden evaluatie kunnen collega’s van de leider beoordelen hoe inclusief de leider is (London & Beatty, 1993). Hierbij zijn collega’s van de leider niet afhankelijk van negen items en kunnen zij eenvoudig zelf de leider evalueren.
Een andere beperking van dit onderzoek is dat de afhankelijke variabele intentie van werknemers om te blijven scheef gedistribueerd is. Hieruit blijkt dat de meeste respondenten aangeven dat zij willen blijven bij de organisatie. Hoewel alle antwoorden anoniem zijn, durven werknemers zich misschien niet uit te spreken dat zij op korte termijn het bedrijf willen verlaten. Als werknemers een hoge intentie hebben om te blijven omdat zij zich niet
37 durven uit te spreken dan heeft dat gevolgen voor de resultaten. De relaties van inclusief leiderschap en diversiteitsbeleid naar de intentie van werknemers om te blijven worden daardoor moeilijker om te onderzoeken, omdat werknemers ongeacht de leiderschapsvorm of het diversiteitsbeleid aangeven dat zij willen blijven.
Tot slot meet dit onderzoek de relatie van een diversiteitsbeleid en inclusief leiderschap op de intentie van werknemers maar op één moment in de tijd. Hierdoor kan er geen causaal verband worden geconcludeerd. Het implementeren van een diversiteitsbeleid of een nieuwe leiderschapsvorm kost tijd voordat het invloed heeft op de intentie om te blijven (Hannan & Freeman, 1984). Het kan daarom interessant zijn om hier longitudinaal onderzoek naar te doen zodat het resultaat van veranderingen duidelijk is.
5.3 Bestuurlijke en praktische implicaties
Uit dit onderzoek blijkt dat inclusief leiderschap een leiderschapsvorm is die steeds belangrijker gaat worden. Door de theorie en de verbanden die zijn gevonden heeft dit onderzoek belangrijke bestuurlijke en praktische implicaties. Deze implicaties zijn vooral gericht op het stimuleren van inclusief leiderschap en het stimuleren van een diversiteitsbeleid.
Uit meerdere onderzoeken blijkt dat inclusief leiderschap positieve effecten heeft op bedrijven en op werknemers. Daarom is het belangrijk dat bedrijven leiders hebben die inclusief zijn. Een bedrijf kan op twee manieren aan inclusieve leiders komen. Ten eerste kan een bedrijf tijdens de selectieprocedure van toekomstige leiders inclusieve eigenschappen testen. Dit kan ook gedaan worden tijdens de sollicitaties. Een bedrijf kan dus vooraf gericht op zoek gaan naar inclusieve leiders. Ten tweede kunnen bedrijven leiders trainen om inclusief te worden. Uit onderzoek van Barling, Weber en Kelloway (1996) blijkt dat trainingen in transformeel leiderschap effectief zijn. Dit geeft een indicatie dat trainingen voor
38 inclusief leiderschap ook effectief kunnen zijn. Het trainen van leiders is een kostbaar proces, maar door de vele voordelen van inclusief leiderschap op het bedrijf is het een goede investering voor de toekomst.
Naast dat er verschillende implicaties zijn voor inclusief leiderschap zijn die er ook voor een diversiteitsbeleid. Het is belangrijk dat een diversiteit consistent wordt geïmplementeerd en gecommuniceerd. Als een beleid volgens werknemers een hoge mate heeft van onderscheidend vermogen, consistentie en consensus, dan is het een sterk beleid (Bowen & Ostroff, 2004). Dit maakt de kans kleiner dat er verschillen zitten tussen het voorgenomen en werkelijke beleid (Nishii & Wright, 2007). Daarnaast zorgt een sterk beleid ervoor dat alle werknemers in de organisatie het beleid op dezelfde manier interpreteren.
Nog niet alle bedrijven hebben een diversiteitsbeleid. Een manier om ervoor te zorgen dat alle bedrijven een diversiteitsbeleid hebben is het geven van beloningen. Dan worden bedrijven gestimuleerd om een diversiteitsbeleid te introduceren. Uit onderzoek van Tandé (2017) blijkt dat beloningen helpen bij het opzetten van een diversiteitsbeleid. Deze hulp bestaat uit het aanbieden van financiële en personele middelen.
5.4 Suggesties voor verder onderzoek
Hoewel de resultaten anders waren dan verwacht, heeft dit onderwerp wel potentie om verder onderzoek naar te doen. Uit de beperkingen van dit onderzoek bleek dat vervolgonderzoek een aantal methodes kan aanpassen. Vervolgonderzoek kan bijvoorbeeld longitudinaal zijn om te onderzoeken in hoeverre het invoeren van inclusief leiderschap of een diversiteitsbeleid voor veranderingen kan zorgen op de intentie van werknemers om te blijven. Ook kan de onafhankelijke variabele inclusief leiderschap bij vervolgonderzoek worden gemeten aan de hand van een 360 graden evaluatie.
39 Een andere suggestie voor vervolgonderzoek is een onderscheid maken in de vragenlijst tussen werknemers en werkgevers. Uit de resultaten blijkt dan of werknemers en werkgevers dezelfde perceptie hebben over inclusief leiderschap en een diversiteitsbeleid. Een werkgever kan het idee hebben dat hij of zij heel inclusief is, maar werknemers kunnen het daar niet mee eens zijn. Ook kunnen werknemers en werkgevers verschillende ideeën hebben over de manier waarop een diversiteitsbeleid actief wordt gebruikt in een bedrijf. Met deze resultaten krijgt een bedrijf de mening te horen van eigen werknemers en kunnen zij zo nodig het beleid of de leiderschapsvorm aanpassen.
Een andere suggestie voor verder onderzoek is om als moderator meerdere soorten beleid te onderzoeken. Als de resultaten bekend zijn van verschillende soorten beleid, kunnen bedrijven zich het meeste richten op het beleid dat de grootste invloed heeft op de intentie van werknemers om te blijven. Dit onderzoek heeft de invloed van een diversiteitsbeleid onderzocht. Uit onderzoek van Kalshoven en Boon (2012) bleek bijvoorbeeld dat een HRM-beleid wel een negatieve moderator was, omdat dit HRM-beleid als vervanger kon worden gezien van ethisch leiderschap. Als het HRM-beleid van laag niveau was dan kon dit door ethisch leiderschap worden vervangen. Als het HRM-beleid en ethisch leiderschap beiden van hoog niveau waren dan gaan de variabelen elkaar compenseren en wordt het effect op de afhankelijke variabele verzwakt. Er is echter nog geen onderzoek gedaan naar de relatie tussen andere soorten beleid en inclusief leiderschap.
6. Conclusie
Het doel van dit onderzoek was om de bestaande literatuur uit te breiden en om meer inzicht te geven in de gevolgen van de leiderschapsvorm inclusief leiderschap. Dit is gedaan door de directe relatie van inclusief leiderschap en diversiteitsbeleid op de intentie van werknemers om te blijven te onderzoeken. Ook is onderzocht in hoeverre een diversiteitsbeleid invloed
