Agencytheorie en stewardshiptheorie in familiebedrijven : strijd, samenwerking of tussenweg?

Agencytheorie

en

stewardshiptheorie

in

familiebedrijven

strijd, samenwerking of tussenweg?

Tessa Bakker

10336605

Bachelorscriptie Accountancy & Control

Universiteit van Amsterdam

Begeleider: R. van Loon

29 juni 2015

2

Inhoudsopgave

Abstract ... 4 1 Inleiding ... 5 2 Theoretisch kader ... 7 2.1 Familiebedrijf ... 7 2.2 Agencytheorie ... 9 2.3 Stewardshiptheorie ... 11 2.4 Subconclusies ... 13 3 Agencytheorie in familiebedrijven ... 14

3.1 Geen herkenning van de agencytheorie in familiebedrijven ... 14

3.2 Herkenning van de agencytheorie in familiebedrijven ... 16

3.3 Subconclusies ... 18

4 Stewardshiptheorie in familiebedrijven ... 19

4.1 Geen toepassing van de stewardshiptheorie in familiebedrijven ... 19

4.2 Toepassing van de stewardshiptheorie in familiebedrijven ... 19

4.3 Subconclusies ... 21

5 Combinatie van de agencytheorie en de stewardshiptheorie ... 23

5.1 Combinatie van de theorieën in familiebedrijven mogelijk ... 23

5.2 Geen combinatie van de theorieën in familiebedrijven mogelijk ... 26

5.3 Een derde sociologisch perspectief ... 27

5.4 Subconclusies ... 28

6 Conclusie ... 31

3 Verklaring eigen werk

Hierbij verklaar ik, Tessa Bakker, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.

Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.

De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.

4 Abstract

Familiebedrijven hebben een unieke werkomgeving, echter moet de relevantie van bestaande theorieën over deze bestuursvorm nog worden geëvalueerd en getest. Zowel de agencytheorie als de stewardshiptheorie is hiervoor geschikt. Het probleem dat zich vormt is dat managers in familiebedrijven zich niet altijd zullen gedragen als een volledige agent of steward. De vraag die in deze thesis gesteld wordt gaat in op deze problematiek in hoeverre de agencytheorie en de stewardshiptheorie gecombineerd kunnen worden, waargenomen in familiebedrijven. Het antwoord op deze vraag is gevonden door een literatuuronderzoek uit te voeren. Uit dit onderzoek is gebleken dat de agencytheorie en de stewardshiptheorie gecombineerd zouden kunnen worden in familiebedrijven, indien het gedrag van zijn werknemers niet kan worden verklaard aan de hand van één van de theorieën en indien de volgende punten in het familiebedrijf zijn terug te vinden:

‐ het gedrag van werknemers wisselt tussen agent‐ en stewardgedrag; ‐ verschillen binnen het bedrijf worden verklaard door beide theorieën; ‐ de voordelen van stewardship compenseren de bemiddelingskosten; ‐ afwezigheid van controlemechanismen tegen bemiddelingskosten;

‐ afwezigheid van loonprikkels aan werknemers, door vermindering in opportunistisch gedrag;

‐ meerdere familieleden zijn betrokken in het bedrijf en

‐ stewardship bevindt zich binnen de familie, niet binnen het bedrijf

Deze thesis is interessant, omdat in één artikel de agency‐ en stewardshiptheorie in familiebedrijven worden geanalyseerd en een tussentheorie wordt genoemd. Daarbij is het waardevol om te weten welke theorie het beste aansluit, zodat bedrijven hierop in kunnen spelen.

5 1 Inleiding

Het bloed spreekt. Anders gezegd, de familieband doet zich opmerken. Deze algemene opvatting is te specificeren naar het bedrijfsleven, waar veel familiebedrijven te vinden zijn. Familiebedrijven hebben een unieke werkomgeving, die een familiegeoriënteerde werkplek stimuleert en hogere werknemerszorg en loyaliteit inspireert (Habbershon en Williams, 1999). Communicatie en enkele besluitvormingssoorten worden bevorderd, doordat familieleden intieme kennis over anderen in het bedrijf brengen(Schulze, Lubatkin, Dino en Buchholtz, 2001). Volgens Schulze e.a. (2001) zijn familiebedrijven speciaal vanwege de geschiedenis, taal en identiteit die de familieband met zich meebrengt.

Familiebedrijven zijn veelvoorkomend, hebben minstens evenveel economische impact en vertegenwoordigen theoretisch gezien een duidelijke vorm van bestuur (Schulze e.a., 2001). De relevantie van bestaande theorieën over deze bestuursvorm moet echter nog worden geëvalueerd en getest (Schulze, Lubatkin en Dino, 2003). Twee van deze theorieën zijn de agencytheorie en de stewardshiptheorie. Het verschil tussen de twee ligt bij de voorspelling over het handelen van managers in het bereiken van bedrijfsdoelen (Chrisman, Chua, Kellermans en Chang, 2007). De auteurs geven als reden dat veronderstellingen van de theorieën over de motivatie van managers, verschillen. Daarbij menen zij dat de agencytheorie veronderstelt dat managers handelen in eigenbelang, terwijl de stewardshiptheorie veronderstelt dat managers zich gedragen als stewards die toegewijd zijn aan het belang van de eigenaars.

Vroeg werk in de agencytheorie veronderstelt dat familiebedrijven unieke interessegebieden vormen, omdat conflicten tussen eigenaren en managers geminimaliseerd zijn als gevolg van een familiebetrokkenheid in management én eigendom (Chrisman e.a., 2007). Deze minimalisatie is terug te vinden in de betekenis van de stewardshiptheorie. De vraag die uit deze dubbelzinnigheid volgt, luidt:

In hoeverre kunnen stewardshiptheorie en agencytheorie gecombineerd worden, waargenomen in familiebedrijven?

6 Deze hoofdvraag is opgedeeld in deelvragen, welke door middel van een literatuuronderzoek beantwoord zullen worden binnen de paragrafen. Deze zijn:

1. In hoeverre wordt de agencytheorie herkend in familiebedrijven, op basis van de unieke kenmerken van familiebedrijven?

2. In hoeverre wordt de stewardshiptheorie herkend in familiebedrijven,op basis van de unieke kenmerken van familiebedrijven?

3. Is het mogelijk beide theorieën in een familiebedrijf waar te nemen? 4. Bestaat er een tussenweg?

Deze thesis is interessant, omdat in één artikel de voor‐ en nadelen van beide theorieën in familiebedrijven worden weerlegd. In eerdere artikelen wordt vaak niet geschreven over de theorieën gecombineerd in familiebedrijven. In artikelen waarbij de twee theorieën wel worden genoemd staat óf één van de twee centraal óf het onderwerp is zodanig gespecificeerd dat het sterk afwijkt van dit onderzoek. Daarnaast wordt in deze thesis een tussenweg genoemd, die de tegengestelde standpunten van de twee theorieën combineert. Tevens is het waardevol om te weten welke theorie het beste aansluit, zodat bedrijven hierop in kunnen spelen. Met deze kennis zouden familiebedrijven bijvoorbeeld een keuze kunnen maken in het opleggen van controlemechanismen tegen bemiddelingskosten op familiemanagers/‐werknemers.

In deze thesis wordt verondersteld dat een combinatie tussen de agencytheorie en de stewardshiptheorie mogelijk is en dat een tussenweg bestaat. Geconcludeerd wordt dat een combinatie inderdaad mogelijk is, echter zijn er punten waardoor een strijd tussen de theorieën ontstaat. Daarbij wordt het perspectief van sociale verankering gezien als tussenweg, die de tegengestelde argumenten van de theorieën samenvoegt.

Deze thesis is als volgt opgebouwd. In paragraaf 2 zal met behulp van wetenschappelijke artikelen de inhoud van een familiebedrijf, de agencytheorie en de stewardshiptheorie worden uitgelegd. De waarneming van de agencytheorie in familiebedrijven wordt geanalyseerd in paragraaf 3. Hetzelfde wordt gedaan voor de stewardshiptheorie in paragraaf 4. Vervolgens wordt in paragraaf 5 de combinatie van de theorieën en een mogelijke tussenweg besproken. De hoofdvraag zal worden beantwoord in de conclusie in paragraaf 6.

7 2 Theoretisch kader

Ter verduidelijking van de hoofdvraag zullen eerst de kernbegrippen familiebedrijf, agencytheorie en stewardshiptheorie worden uitgelegd.

2.1 Familiebedrijf

Volgens Corbetta (1995; In: Gubitta en Gianecchini, 2002) is een familiebedrijf een onderneming waarin één of meer families in het bezit zijn van een groot genoeg aandeel van risicokapitaal, wat hen in staat stelt beslissingen te nemen omtrent strategisch management. Casson (1999) stelt aansluitend dat een familiebedrijf wordt gedefinieerd als een bedrijf dat zowel in eigendom is van en wordt gecontroleerd door familie. Hierbij sluit hij bedrijven die in eigendom zijn van familie, maar geheel gecontroleerd worden door een professionele manager, uit. Een alternatieve omschrijving is afkomstig van Chua, Chrisman, en Sharma (1999; In: Chua, Chrisman en Bergiel, 2009). Zij definiëren een familiebedrijf als een bedrijf dat bestuurd en/of beheerst wordt met de bedoeling de visie van het bedrijf vorm te geven en na te streven. Daarbij stellen zij dat dit bedrijf in het bezit is van een dominant verbond gecontroleerd door leden van dezelfde familie of een klein aantal families op een manier die mogelijk standvastig is tussen de generaties van de familie of families. Kortom, een familiebedrijf kan omschreven worden als een bedrijf dat in eigendom is van en bestuurd wordt door één of meerdere families, waarin de visie van het bedrijf wordt vormgegeven en nagestreefd door meerdere generaties.

Casson (1999) stelt dat de effecten van familiecontrole veel belangrijker zijn dan de effecten van familie‐eigendom. Daarbij meent hij dat onder normale omstandigheden familie‐ eigendom een noodzakelijke voorwaarde is voor het uitoefenen van familiecontrole. Volgens Chua, Chrisman en Bergiel (2009) is eigendom de meest betrouwbare basis voor het behoud van de mogelijkheid om de familievisie na te streven tussen de generaties.Dit is volgens hen de reden dat de familie het voornemen heeft eigendom van de ene op de andere generatie over te dragen.

Volgens Eddleston en Kellermanns (2007) is conflictbeheersing belangrijk voor het succes van het familiebedrijf. In andere woorden stellen zij dat familiebedrijven waarin conflicten succesvol worden beheerst, sneller van generatie op generatie worden

8 overgedragen. Dit komt volgens hen doordat aanwezigheid van familie ervoor zorgt dat strijd een belangrijk kenmerk is van familiebedrijven. Zij menen dat familiebedrijven gevoelig zijn voor psychodynamische effecten, zoals rivaliteit tussen broers en zussen, kinderwensen om zich te onderscheiden van hun ouders en verspreiding van eigendom onder familieleden. Aansluitend veronderstellen Chua, Chrisman en Bergiel (2009) dat familieleden van verschillende generaties betrokken kunnen zijn, wat zorg draagt voor de relatie tussen eigenaren en managers in familiebedrijven. In vergelijking met niet‐familiebedrijven, zal deze relatie volgens hen anders en complexer zijn.

Gubitta en Gianecchini (2002) menen dat innovatie en coördinatie, gecreëerd binnen de organisatie, eenmaal buiten het specifieke familiebedrijf hun waarde verliezen, omdat ze afkomstig zijn uit de unieke interactie tussen cultuur, gewoonten en waarden. Een andere belangrijke beperking van het familiebedrijf is volgens Morck en Yeung (2003) de behoefte om kapitaal en aandelenrisico’s te bundelen. Zij menen dat zelfs het kapitaal van het rijkste familiebedrijf beperkt is, net als de bereidheid grote risico’s te nemen. Dit voorzichtige investeringsbeleid zal gebaseerd zijn op het feit dat de familie al zijn risico’s heeft gericht op een enkel bedrijf (Casson, 1990).

Tabel 2.1 Kenmerken van familiebedrijven 1

Een familiebedrijf wordt gekenmerkt door de volgende punten:

‐ Het bedrijf is in eigendom van en bestuurd door één of meerdere families.

‐ De visie van het bedrijf wordt vormgegeven en nagestreefd door meerdere generaties. ‐ Conflictbeheersing is een belangrijke factor in het succes van het bedrijf.

‐ Innovatie en coördinatie zijn afkomstig uit de unieke interactie tussen cultuur, gewoonten en waarden binnen het bedrijf.

‐ Het kapitaal en de bereidheid grote risico’s te nemen zijn beperkt.

9 2.2 Agencytheorie

Jensen en Meckling (1976) leggen de agencyrelatie uit als een contract waarin één of meerdere personen (de principalen) een andere persoon (de agent) in dienst nemen om bepaalde diensten uit te voeren namens hen, waarbij aan de agent beslissingsbevoegdheid wordt afgedragen. De definitie van Davis, Schoorman en Donaldson (1997) sluit hierbij aan. Zij stellen namelijk dat de kern van de theorie is dat principalen autoriteit overdragen aan agenten om te handelen namens hen.

Deze overdracht van bevoegdheid onderwerpt agenten aan risico’s waarvoor zij niet volledig gecompenseerd worden, wat hen prikkelt aanvullende compensatie te zoeken door middel van niet‐compenserende middelen, zoals meeliften of afschuiven (Jensen and Meckling, 1976; In: Schulze, Lubatkin, Dino en Buchholtz, 2003). Daarnaast staat het de agent toe opportunistisch zijn eigen nut te vergroten ten koste van het nut (rijkdom) van de principaal (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997). Het creëert tevens asymmetrische informatie, die het agenten mogelijk maakt activiteiten aan te gaan die, wanneer er geen controle plaatsvindt, bedrijfsprestaties kunnen bedreigen en uiteindelijk het welzijn van zowel eigenaren als agenten kan schaden (Schulze, Lubatkin, Dino en Buchholtz, 2003).

Naast deze overdrachtsproblemen veronderstelt Eisenhardt (1989) twee andere problemen die kunnen voorkomen in een agencyrelatie. Als eerste noemt zij het agentprobleem, dat ontstaat wanneer de wensen of doelstellingen van de principaal en de agent botsen en wanneer het te moeilijk of te kostbaar is voor de principaal om te controleren wat de agent daadwerkelijk uitvoert. Daarnaast bestaat het probleem van risicodeling, dat ontstaat wanneer de principaal en de agent verschillende houdingen hebben tegenover risico en daardoor aan verschillende acties de voorkeur geven.

Een speciaal probleem is negatieve risicoselectie, omdat principalen niet in staat zijn de vaardigheden van een aankomende agent te beoordelen (Perrow, 1986; In: Shapiro, 2005). Hij stelt dat het moeilijk is voor een principaal om een agencycontract vast te leggen, omdat hij of zij niet weet welke deskundige diensten nodig zijn en hoeveel, welke procedures gevolgd moeten worden en welke criteria geschikt zijn de discretie van de agent te beperken. Daartegenover merkt hij op dat de theorie onverschillig is naar het type principaal. De principaal kan volgens hem de oorzaak zijn van negatieve risicoselectie door agenten die

10 ongewild aangetrokken worden door principalen die verzaken, liegen en opportunistisch emolumenten aangrijpen voor hun eigen gebruik, die misleiden en die hun agenten uitbuiten. Eisenhardt (1989) stelt naderhand dat de focus van de theorie ligt op het bepalen van het meest efficiënte contract over de principaal‐agentrelatie, gegeven de veronderstellingen over mensen (eigenbelang, begrensde rationaliteit, risicoaversie), organisaties (doelconflicten tussen leden) en informatie (informatie is een product dat gekocht kan worden).Ze meent dat uitkomstonzekerheid in combinatie met verschillen in risicoacceptatie het contract zou moeten beïnvloeden. Dit komt volgens haar doordat de agencytheorie de onderdelen van uitkomstonzekerheden (succes, faillissement of een tussenliggende uitkomst) drijft naar hun bijbehorende gevolgen om op die manier risico te creëren. Aansluitend meent Shapiro (2005) dat bemiddelingskosten in het structureren van de agencyrelatie geminimaliseerd moeten worden. Deze kosten zijn volgens haar alle inspanningen van de principaal in combinatie met het feit dat de agent niet geeft wat de principaal wil.

Davis, Schoorman en Donaldson (1997) stellen dat zowel agenten als principalen in de agencytheorie zoveel mogelijk nut proberen te ontvangen met zo min mogelijk uitgaven. Dit leidt er volgens hen toe dat wanneer een keuze moet worden gemaakt tussen twee alternatieven, de rationele agent of principaal de optie zal kiezen die zijn of haar eigen nut vergroot. Dit belangenverschil ontstaat volgens Shapiro (2005) doordat agenten risicomijdend zijn. Zij meent dat de agent zich beschermt tegen risico door gebruik te maken van de informatieasymmetrie, om op die manier dingen te doen die in strijd zijn met het welzijn van de principaal. Deze visie komt overeen met die van Fox en Hamilton (1994), die eerder noemden dat het belangenverschil ervoor kan zorgen dat bedrijven afwijken van winstmaximaliserend gedrag.

De principaal kan het belangenverschil van de agent beperken door passende prikkels vast te stellen en door kosten voor toezicht te maken, ontwikkeld om afwijkende activiteiten van de agent te beperken (Jensen en Meckling, 1976). Aansluitend veronderstellen Davis, Schoorman en Donaldson (1997) dat de harmonisatie van de verschillende belangen door een compensatiesysteem het voordeel van de agencytheorie is.

Eisenhardt (1989) meent dat informatie in de agencytheorie gezien wordt als een basisproduct, waardoor formele (bv. budgeting) én informele (bv. managementtoezicht)

11 informatiesystemen een belangrijke rol gaan spelen. Zij stelt dat organisaties kunnen investeren in informatiesystemen om agentopportunisme te beheersen.

2.3 Stewardshiptheorie

Perrow (1986; In: Shapiro, 2005) verwerpt de veronderstelling dat partijen altijd zelfzuchtige nutsmaximaliseerders zijn. Hij stelt vast dat in sommige instellingen mensen altruïstisch zijn en hij geeft de klassieke agencytheorie de schuld voor zijn onoplettendheid naar de samenwerkingsaspecten van het sociale leven. Deze kritiek is voortgezet in wat nu bekend is als de stewardshiptheorie, waarin agenten gezien worden als goede stewards en teamspelers en opportunisme en belangenconflicten vervangen worden door samenwerking en coördinatie (Donaldson, 1990; In: Shapiro, 2005). Hieruit volgt dat de afstemming van het gedrag van de agent met de belangen van de principaal de essentie van de stewardshiptheorie is (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997).

Muth en Donaldson (1998) zien de stewardshiptheorie als een alternatief op de agencytheorie. Zij veronderstellen dat de theorie een model is dat de manager beschouwt als een steward, in plaats van een volledig zelfzuchtig persoon, zoals bij de agencytheorie. Volgens hen erkent de stewardshiptheorie een reeks van niet‐financiële motieven voor leidinggevend gedrag, namelijk: de behoefte aan prestatie en erkenning, de intrinsieke tevredenheid over succesvolle prestaties en de werkethiek. Dit beeld sluit aan met de visie van Arthurs en Busenitz (2003). Zij stellen namelijk dat, in plaats van het verraden van de principaal, de stewardshiptheorie suggereert dat het gedrag van de steward organisatiegericht is, op zoek naar het verbeteren van bedrijfsprestaties door de principaal tevreden te stellen.

De steward beseft de afweging tussen persoonlijke behoeften en organisatorische doelstellingen en gelooft dat door te werken richting organisatorische doelstellingen, aan zijn persoonlijke behoeften wordt voldaan (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997). Dit is volgens de auteurs de reden dat de steward de indruk heeft dat zijn nut hoger is bij pro‐ organisatorisch gedrag dan bij egoïstisch gedrag. Zij menen dat zijn of haar gedrag beschouwd kan worden als rationeel, omdat de steward een hoger nut waarneemt in coöperatief gedrag en zich daarnaar gedraagt. Daarnaast ondervinden zij dat stewardshiptheoretici een sterke relatie tussen het succes van de organisatie en de tevredenheid van de principaal

12 veronderstellen. De auteurs maken op dat een steward de rijkdom van de aandeelhouders beschermt en maximaliseert door middel van bedrijfsprestaties, omdat de nutsfuncties van de steward op die manier gemaximaliseerd worden. Aansluitend stellen Arthurs en Busenitz (2003) dat het nut van de steward gemaximaliseerd wordt, wanneer zijn of haar doelen passen bij die van de principaal en andere belanghebbenden, omdat de stewardshiptheorie zich in wezen bezighoudt met het identificeren van situaties waarin de belangen van de steward en de principaal verenigen.

Een steward die met succes de prestaties van het bedrijf verbetert, stelt over het algemeen de meeste groepen tevreden, omdat de meeste groepen belanghebbenden tevreden gesteld worden door een verhoging van het organisatorische rijkdom (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997). Zodoende stellen de auteurs dat een pro‐organisatorische steward gemotiveerd is de bedrijfsprestaties te maximaliseren, waardoor aan tegengestelde belangen van aandeelhouders wordt voldaan. Gubitta en Gianecchini (2002) sluiten aan bij de visie dat de doelstelling van de manager (agent) het maximaliseren van de bedrijfsprestaties is, omdat hij of zij alleen op die manier zal voldoen aan zijn of haar behoefte aan prestatie en succes. Zij menen dat de stewardshiptheorie het gebrek aan vertrouwen vervangt waar de agencytheorie op wijst, met respect voor het gezag en de neiging tot ethisch gedrag.

Volgens Donalson en Davis (1991; In: Muth en Donalson, 1998) worden managers gezien als geïnteresseerd in het bereiken van hoge prestaties en het in staat zijn tot het gebruik maken van een grote vrijheid ten behoeve van aandeelhouders. De stewardshiptheorie stelt dat managers, wanneer geconfronteerd met een manier van handelen dat gezien wordt als persoonlijk ondankbaar, kunnen behagen gebaseerd op een gevoel van plicht en identificatie met het bedrijf (Etzioni, 1975; In: Muth en Donalson, 1998). Terwijl de agencytheorie een te somber beeld schetst van de agent, schetst de stewardshiptheorie een te rooskleurig beeld van de steward (Arthurs en Busenitz, 2003). Deze auteurs menen dat hierdoor hetzelfde probleem bestaat voor de stewardshiptheorie als voor de agencytheorie, namelijk dat een steward zich in het algemeen niet zal gedragen zoals omschreven in theorie.

13 2.4 Subconclusies

Een familiebedrijf kan worden omschreven als een bedrijf dat in eigendom is van en bestuurd wordt door één of meerdere families, waarin de visie van het bedrijf wordt vormgegeven en nagestreefd door meerdere generaties. Hierbij is conflictbeheersing een belangrijke factor in het succes van het bedrijf. Nadelen zijn de innovatie en coördinatie, afkomstig uit de unieke interactie tussen cultuur, gewoonten en waarden binnen het bedrijf. Daarnaast is het voorzichtige investeringsbeleid van een familiebedrijf een nadeel.

De agencytheorie houdt in dat principalen autoriteit overdragen aan agenten om te handelen namens hen, waarbij agenten onderworpen worden aan risico’s waarvoor zij niet volledig gecompenseerd worden. Daarnaast bestaan belangenverschillen, het probleem van risicodeling en negatieve risicoselectie. De focus van de theorie ligt op het bepalen van het meest efficiënte contract over de principaal‐agentrelatie.

In tegenstelling tot de agencytheorie is de essentie van de stewardshiptheorie de afstemming van het gedrag van de agent met de belangen van de principaal, waarbij het nut van de steward gemaximaliseerd wordt wanneer zijn of haar doelen passen bij die van de principaal en andere belanghebbenden. Het gedrag van de steward is pro‐organisatorisch, ethisch en rationeel.

14 3 Agencytheorie in familiebedrijven

Zoals in paragraaf 2.2 is genoemd, kunnen problemen ontstaan in een agencyrelatie. Doordat familiebedrijven een unieke werkomgeving hebben, is het relevant te onderzoeken in hoeverre deze problemen herkend worden in dit soort bedrijven. Ten eerste wordt onderzocht in hoeverre een familiebedrijf profijt heeft van zijn unieke kenmerken. Vervolgens wordt onderzocht in hoeverre deze kenmerken zorgen voor problemen. Ten slotte worden deze uitkomsten samengevat.

3.1 Geen herkenning van de agencytheorie in familiebedrijven

Indien een familiebedrijf profijt heeft van zijn unieke kenmerken, heeft het geen last van problemen ontstaan door de agencyrelatie. Derhalve wordt in deze beschrijving gesteld dat de agencytheorie niet wordt herkend op basis van deze kenmerken.

Om te beginnen stellen Jensen en Meckling (1976; In: Schulze, Lubatkin, Dino en Buchholtz, 2001) dat familiebedrijven, in ieder geval de bedrijven in privé‐eigendom en beheerd door familie, geen aanzienlijke bemiddelingskosten hoeven te maken om drie redenen. Ten eerste menen zij dat de eigenaar deze kosten zou moeten verminderen, aangezien het de belangen over groeimogelijkheden en risico van de eigenaar‐managers op een natuurlijke manier afstemt. Deze afstemming vermindert volgens hen de prikkel opportunistisch te zijn. Ten tweede beweren zij dat privé‐eigendom bemiddelingskosten zou moeten verminderen, om de reden dat eigendomsrechten grotendeels beperkt zijn tot interne besluitvormingsagenten, van wie persoonlijke betrokkenheid verzekert dat managers de welvaart van aandeelhouders niet zullen onteigenen via emolumenten en misallocatie van middelen. Ten derde benoemen zij dat familiebeheer deze kosten zou moeten verminderen, omdat aandelen gehouden kunnen worden door agenten die bijzondere betrekkingen hebben met andere besluitvormingsagenten. Dit zorgt er volgens hen voor dat agencyproblemen beheert kunnen worden zonder scheiding van management‐ en controlebesluiten.

Aansluitend met punt één van Jensen en Meckling (1976), stellen Schulze, Lubatkin en Dino (2003) dat familiebedrijven weinig bemiddeling behoeve. Zij geven als reden dat eigendom de belangen over groeimogelijkheden en risico onder familiemanagers zou moeten

15 afstemmen, waardoor kosten voor bereik, controle en handhaving worden verminderd. In andere woorden menen zij dat het verlangen om familiewelvaart te maximaliseren, de algemeen directeur van een familiebedrijf kan dwingen acties te ondernemen die positieve bemiddelingskosten maken. Tevens vermelden zij dat beheer door een familie‐eigenaar de communicatie en samenwerking binnen het bedrijf bevordert en bewaakt tegen opportunisme, wat hem of haar de behoefte van nauwlettend controleren of de kosten van loonprikkels bespaart. Daarnaast noemen zij dat het niet nodig zou moeten zijn loonprikkels aan familiemanagers te bieden, omdat, als feitelijk eigenaar, hun persoonlijke welvaart nauw verbonden is aan de bedrijfswaarde.

Morck en Yeung (2003) menen dat managers die eigenaar zijn van grotere vermogensblokken in hun bedrijven, minder waarschijnlijk acties ondernemen die de waarde van hun aandelen verminderen. Deze logica suggereert volgens hen dat agencyproblemen geminimaliseerd kunnen worden in nauw gehouden bedrijven, zoals beheerd door families. Deze visie sluit aan bij punt twee van Jensen en Meckling (1976) en de opvatting van Schulze e.a. (2003) over maximalisatie van de familiewelvaart.

Anders geformuleerd dan Jensen en Meckling (1976), stellen Miller en Le Breton‐ Miller (2006) dat vermindering in bemiddelingskosten kan worden bereikt door de scheiding tussen eigendom en beheer volledig te elimineren, zoals wanneer een grooteigenaar de topmanager wordt. Aansluitend menen Chrisman e.a. (2007) dat het duidelijk is dat de agencyproblemen tussen familiebedrijfseigenaren en familiemanagers niet aanwezigheid zullen zijn in het geval van een enkele familie‐eigenaar, omdat de eigenaar en beheerder dezelfde persoon zou zijn.

Ten slotte is het volgens Miller en Le Breton‐Miller (2009) noodzakelijk om in gedachten te houden dat veel familiebedrijven genieten van het voordeel van minder agencyproblemen tussen eigenaar en manager, doordat eigenaren vaak de kracht en kennis hebben exploitatie van het bedrijf door niet‐familiemanagers te vermijden. Daarbij beweren zij dat in familiebedrijven waar agencyproblemen tussen eigenaren bestaan, dit nadeel deels zou worden gecompenseerd door het vermogen van de familie zijn topbestuurders nauwlettend te controleren.

16 3.2 Herkenning van de agencytheorie in familiebedrijven

In onderstaande beschrijving wordt gesteld dat de agencytheorie wordt herkend, indien de unieke kenmerken van een familiebedrijf zorgen voor agencyproblemen.

Allereerst stellen Schulze, Lubatkin, Dino en Buchholtz (2001) dat particuliere, door de eigenaar beheerde bedrijven door privé‐eigendom en beheer door de eigenaar blootgesteld worden aan agencybedreigingen, welke genegeerd worden door het agencymodel van Jensen en Meckling (1976). Volgens hen verminderen privé‐eigendom en beheer door de eigenaar de effectiviteit van de externe controlemechanismen en stellen zij bedrijven bloot aan een zelfbeheersingsprobleem, gecreëerd door prikkels die ervoor zorgen dat eigenaren acties ondernemen die zowel zichzelf als die om hen heen schaden. Derhalve menen zij dat aandeelhouders gestimuleerd worden middelen te investeren in het terugdringen van zowel de bestuurs‐ als eigenaarsopportunisme.

Schulze, Lubatkin en Dino (2003) beweren in tegenstelling tot de voorspelling dat agencymodellen geen rekening houden met altruïsme, dat familie‐eigendom niet het soort wondermiddel voor bestuur presenteert dat vaak door agencytheoretici wordt toegeschreven aan beheer door de eigenaar. Zij suggereren hoe altruïsme agencyrelaties in familiebedrijven beïnvloedt en helpt te verklaren waarom het gedrag van deze ondernemingen vaak verschilt van andere organisaties. Bovendien stellen zij dat bedrijven in eigendom van en beheerd door familie agencyproblemen blijken te hebben, waarvan vermindering zeer kostbaar is. Deze bemiddelingskosten worden door Shapiro (2005) uniek genoemd. Familiebedrijven kampen volgens haar met negatieve risicoselectie, omdat vriendjespolitiek kan leiden tot de selectie van minder bekwame of deskundige agenten. Bovendien stelt zij dat opdrachtgevers belangrijke prikkels om agentgedrag te beperken missen, doordat familieleden vaak royaal gecompenseerd worden, ongeacht zijn of haar verdiensten, en hun ambtstermijn relatief veilig is. Zij meent dat dit de reden is voor het risico van afschuiven en meeliften door familieagenten.

Volgens Chua, Chrisman en Bergiel (2009) kan altruïsme ervoor zorgen dat familiemanagers worden voorzien van compensatiepakketten die guller zijn dan die verstrekt aan niet‐familiemanagers. Het probleem is volgens hen dat de capaciteiten en inzet van de familiemanager niet altijd zulke gulheid rechtvaardigen. De auteurs stellen dat dit een lagere betrokkenheid en een verhoogde kans op opportunisme aan de kant van de niet‐

17 familiemanagers veroorzaakt. Bovendien menen zij dat als gevolg van de compensatieverschillen, prestatie‐evaluatie en prestatiebeloning problematischer en kostbaarder zullen zijn in professioneel beheerde familiebedrijven dan in niet‐ familiebedrijven. De auteurs voegen derhalve de visies van Schulze e.a. (2003) en Shapiro (2005) samen.

In vergelijking met wijdverbreide bedrijven, waar professionele managers kunnen falen in hun plicht te handelen als vertrouwensman voor de publieke aandeelhouders, hebben bedrijven die deel uitmaken van een familiebedrijfsgroep, het probleem hebben dat managers kunnen werken voor de controlerende familie, maar niet voor de aandeelhouders in het algemeen (Morck en Yeung, 2003). Aansluitend menen Miller en Le Breton‐Miller (2006) dat agencyproblemen ontstaan indien degene die leiding heeft of het bedrijf voert, andere familie‐ of niet‐familie‐eigenaren uitbuit en daardoor niet als stewards van het bedrijf dienen, maar van hun eigen familie. Hierop volgend stellen zij dat indien er meerdere familie‐ eigenaren bestaan, waarvan eigendom geen duidelijke grenzen heeft, de uitvoerende eigenaar of agent andere eigenaren kan uitbuiten. Een dergelijke uitbuiting zal volgens hen vaker voorkomen waar concurrerende eigendomsblokken onder familiefacties verschillende belangen en rollen hebben en waar sprake is van een bewogen familiegeschiedenis. Bovendien volgt uit economische standpunten van de mens, waar het agencyperspectief uit voortkomt, dat de persoon in een positie van macht en superieure informatie dit zal gebruiken om anderen uit te buiten (Miller en Le Breton‐Miller, 2009). Laatstgenoemde auteurs stellen dat familiebedrijfseigenaren vaak in die positie zijn, waardoor zij hun eigen nut zullen nastreven en andere aandeelhouders zullen uitbuiten door middel van verankering van incompetente familiemanagers en onteigening van vaste activa.

Chrisman e.a. (2007) menen dat indien andere familiemanagers betrokken zijn, de enige of belangrijkste eigenaar, ongeacht van betrokkenheid bij het management, wordt blootgesteld aan bemiddelingskosten gegenereerd door het gedrag van de andere familiemanagers. Zij stellen op basis van een steekproef van kleine particuliere familiebedrijven, dat familiemanagers worden gecontroleerd en voorzien van prestatiebeloning. Dit zorgt volgens hen voor hogere prestaties in deze familiebedrijven, wat het bestaan van agencygedrag onder familiemanagers suggereert. Zij concluderen derhalve dat wanneer familiemanagers agenten zijn, en familiebedrijfseigenaren rationeel controlemechanismen tegen bemiddelingskosten implementeren (alleen wanneer de

18 voordelen de kosten overstijgen), het opleggen van controlemechanismen tegen bemiddelingskosten aan familiemanagers de economische prestaties van familiebedrijven zal verbeteren.

3.3 Subconclusies

De agencytheorie wordt niet herkend in familiebedrijven in privé‐eigendom en beheerd door familie, waarbij de scheiding tussen eigendom en beheer volledig geëlimineerd is. Dit is op grond van afgestemde belangen tussen de eigenaar en de manager, persoonlijke betrokkenheid van de manager en bijzondere betrekkingen van een agent. Bovendien kan door de kracht en kennis van eigenaren exploitatie van het bedrijf door niet‐familiemanagers worden vermeden en kunnen topbestuurders nauwlettend worden gecontroleerd.

Op basis van de volgende vier punten wordt de agencytheorie herkend in familiebedrijven. Aandeelhouders worden gestimuleerd middelen te investeren in het terugdringen van zowel de bestuurs‐ als eigenaarsopportunisme. Altruïsme zorgt voor te gulle compensatiepakketten aan familiemanagers. Managers werken voor de controlerende familie, in plaats van voor de aandeelhouders in het algemeen, wat uitbuiting tot gevolg kan hebben. Andere familiemanagers zijn betrokken in het bedrijf.

Tabel 3.1 Herkenning van de agencytheorie in familiebedrijven 2

Agencyproblemen aanwezig op grond van Familiebedrijf

opportunistisch gedrag Ja/Nee

asymmetrische informatie Ja

negatieve risicoselectie Ja

compensatiesysteem (o.a. loonprikkels) Ja/Nee

gedrag andere familiemanagers Ja

altruïsme Ja

uitbuiting Ja

Deze tabel geeft een overzicht van de kenmerken van de agencytheorie. Op basis van deze kenmerken wordt aangegeven of de theorie herkend wordt in familiebedrijven.

19 4 Stewardshiptheorie in familiebedrijven

In tegenstelling tot de agencyrelatie, geeft de stewardshiprelatie geen problemen aan. De toepassing van deze theorie in familiebedrijven zal derhalve op een andere manier geanalyseerd worden. Evenals in paragraaf 3 zal worden besproken in hoeverre de stewardshiptheorie niet wordt herkend in familiebedrijven, vervolgens in hoeverre deze wel wordt herkend en ten slotte worden deze uitkomsten samengevat. In paragraaf 2.2 wordt verondersteld dat de stewardshiptheorie voortkomt uit kritiek op de agencytheorie, waardoor bij waarneming van de theorie in familiebedrijven kenmerken van de agencytheorie naar voren komen. Deze combinatie wordt echter in paragraaf 5 besproken.

4.1 Geen toepassing van de stewardshiptheorie in familiebedrijven

Allereerst stellen Miller en Le Breton‐Miller (2006) dat meerdere generaties in werkelijkheid zorgt voor verwatering van stewardship, successieproblemen en uitputting van middelen. Pearson en Marler (2010) sluiten hierbij aan en stellen dat indien familiebedrijfsleiderschap wordt verspreid over generaties en/of meerdere familieleden, een wederzijdse stewardshipcultuur moeilijker te bereiken zal zijn. Met wederzijdse stewardship bedoelen zij het stewardshipgedrag van de werknemer naar de leider.

Daarnaast menen Davis, Allen en Hayes (2010) dat waardebetrokkenheid, vertrouwen en agencyopvattingen een aanzienlijk deel van stewardshipverschillen tussen familie‐ en niet‐ familiewerknemers verklaren. Ze menen verder dat familiewerknemers aanzienlijk hogere niveaus van waardebetrokkenheid, vertrouwen en stewardshipopvattingen ervaren en lagere niveaus van zelfzuchtigheid, agencygedrag in familiebedrijfsleiderschap, dan niet‐ familiewerknemers. Derhalve concluderen zij dat stewardship in grotere mate binnen de familie zelf bevindt, in plaats van binnen het bedrijf als geheel.

4.2 Toepassing van de stewardshiptheorie in familiebedrijven

De stewardshiptheorie houdt onder andere in dat de belangen van managers aansluiten bij die van de eigenaar en dat de manager zich zal gedragen in het belang van het bedrijf. Volgens Corbetta en Salvato (2004; In: Chrisman e.a., 2007) worden familiemanagers geacht zich te

20 gedragen in het belang van het bedrijf, omdat ze persoonlijke doelen ondergeschikt stellen aan familiedoelen, niet‐financiële doelstellingen nastreven en zich houden aan relationele contracten die familiebedrijfsgedrag beheersen. Deze visie wordt gedeeld door Eddleston en Kellermanns (2007). Zij beweren dat de stewardshiptheorie een geschikt perspectief blijkt te zijn in het bekijken van de familie als een bron, omdat het organisatieleden toont als collectivisten, pro‐organisatorisch en betrouwbaar. Daarbij stellen zij dat wanneer familieleden stewards voor hun organisatie zijn, ze gemotiveerd zijn organisatiedoelen te bereiken en bedrijfsprestaties te maximaliseren. Tevens noemen Naldi, Chirico, Kellermanns en Campopiano (2015) dat stewardship suggereert dat familieleden zichzelf zien als stewards van het familiebedrijf, door het verzorgen van de ondersteuning van de toekomstige generaties en het maximaliseren van de prestaties.

Planning voor meerdere generaties moet volgens Miller & Le Breton‐Miller (2006) zorgen voor stewardship ‐ conservatieve financiering, investeren in vaardigheden, relaties, reputatie, stages, en persoonlijke middelen. Tevens menen zij dat meerdere familieleden in het topmanagementteam zorgt voor een bredere, veelzijdigere stewardship.

Volgens Miller en Le Breton‐Miller (2006) komt het meest krachtige voordeel verbonden met management door de eigenaar misschien wel voort uit de stewardshipmotivaties van de leider. Zij menen dat leiders die van binnen het bedrijf komen, van wie de namen op het bedrijf staan en van wie het verleden, het heden en de toekomst gebonden zijn aan de reputatie van hun bedrijf, kunnen dienen als bijzonder bezorgde stewards. Dergelijke leidinggevenden verbinden zich volgens hen vaak diep met de missie van het bedrijf, waarderen zijn werknemers en belanghebbenden en voelen zich gemotiveerd hun best te doen voor de bezittende familie en het organisatorische collectief. Daarbij noemen zij dat hun stewardship zich kan openbaren in levenslange toewijding aan het bedrijf, ijverig beheer van organisatorische middelen en de creatie van bekwaamheidsinvesteringen. Bovendien beweren de auteurs dat deze houding vooruitziende bijdragen kan leveren, wat onderscheidende mogelijkheden bevordert en buitengewone financiële rendementen produceert. Dit komt overeen met de visie van Pearson en Marler (2010). Zij menen dat zeker in familiebedrijven, het stewardshipgedrag van de leider een cultuur van stewardship door het hele bedrijf kan vaststellen. Zij geloven tevens dat situationele mechanismen, dat wil zeggen waardebetrokkenheid en vertrouwen (zoals genoemd door Davis, Allen en Hayes, 2010) en de stewardshippercepties afhankelijk zijn van de stewardshipmotieven van de

21 familiebedrijfsleider, welke de kwaliteit van de uitwisseling met zowel familie‐ als niet‐ familiemedewerkers beïnvloeden.

Dientengevolge stellen Miller en Le Breton‐Miller (2006) dat de collectieve houding van een steward vooral zal voorkomen in familiebedrijven waarin leiders ofwel familieleden zijn ofwel emotioneel verbonden zijn met de familie. De visie van Pearson en Marler (2010) sluit hierbij aan. Zij stellen namelijk dat familiebedrijven een unieke mogelijkheid hebben wederzijdse stewardship te realiseren via hun reeds bestaande relaties met familieleden, gedragsnormen en sociaal kapitaal. Dit komt volgens hen doordat de familieleden in het bedrijf reeds langdurige communicatiepraktijken, interacties, normen en gedeelde doelen bezitten, waarover werknemers ofwel niet in de familie of niet in een familiebedrijf, zouden willen beschikken. Zij stellen verder dat stewardshipgedrag van de leider positief werknemersvertrouwen, betrokkenheid en pro‐sociaal gedrag bevordert, wat wederzijdse stewardship in zowel familie‐ als niet‐familiebedrijven opwekt. Tevens menen zij dat familiebedrijfsleiders die sociaal kapitaal inclusief stewardshipgedrag van hun familie toewijzen, vaker een sterkere wederzijdse stewardshipcultuur in de organisatie creëren dan leiders in niet‐familiebedrijven. Bovendien beweren zij dat een wederzijdse stewardshipcultuur binnen het bedrijf zal worden bevorderd,doordat familiebedrijfsleiders hoogwaardigere relaties met zowel familie en niet‐familie werknemers opbouwen.

Davis, Allen en Hayes (2010) stellen dat stewardship een indicatie is dat de leiding het grotere goed dient, het collectief in plaats van zichzelf. Volgens hen is in het geval van familiebedrijven het grotere goed het collectieve welzijn van de familie en het bedrijf. Zij menen dat familiemedewerkers erkennen dat de familiebedrijfsleider betrokken is bij de familie en dat hun inspanningen voor het welzijn van het bedrijf voor hen zijn.

4.3 Subconclusies

De stewardshiptheorie wordt niet in familiebedrijven herkend, omdat meerdere familieleden in het bedrijf zorgt voor vermindering van stewardshipgedrag. Daarbij ervaren familiewerknemers hogere stewardshipopvattingen en lagere niveaus van agencygedrag dan niet‐familiewerknemers, wat betekent dat stewardship zich binnen de familie zelf bevindt in plaats van binnen het bedrijf.

22 De theorie wordtherkend, doordat familieleden als stewards van het bedrijf dienen. Tevens wordt deze herkend, vanwege de stewardshipmotivaties van de familiebedrijfsleider, wat wederzijdse stewardship bevordert. Bovendien werken familiemedewerkers voor het collectieve welzijn van de familie en het bedrijf.

Tabel 4.1 Herkenning van de stewardshiptheorie in familiebedrijven 3

Stewardshiptheorie herkend op basis van unieke kenmerken Familiebedrijf

Meerdere generaties zijn in werkelijkheid betrokken in het bedrijf Nee Planning voor meerdere generaties betrokken in het bedrijf Ja Familiewerknemers ervaren hogere niveaus van waardebetrokkenheid

en vertrouwen en een lager niveau van agencyopvattingen dan niet‐ familiewerknemers

Nee

Managers en leiders werken voor het collectief, de organisatie Ja Organisatieleden zijn collectivisten, pro‐organisatorisch en betrouwbaar Ja

Stewardshipgedrag van de leider Ja

De bovenstaande tabel geeft een overzicht van de kenmerken van familiebedrijven op basis waarvan de stewardshiptheorie wel of niet herkend wordt.

23 5 Combinatie van de agencytheorie en de stewardshiptheorie

Zoals gesteld door Arthurs en Busenitz (2003) schetst de agencytheorie een te somber beeld van de agent en de stewardshiptheorie een te rooskleurig beeld van de steward. Derhalve zal worden onderzocht of een combinatie van de theorieën in bestaat in familiebedrijven. Met combinatie wordt de mogelijkheid bedoeld beide theorieën in een familiebedrijf waar te nemen. Eerst zal worden besproken in hoeverre de theorieën gecombineerd kunnen worden. Vervolgens zal een analyse plaatsvinden over wanneer een combinatie niet mogelijk is. Daarna wordt een derde sociologisch perspectief besproken. Ten slotte worden deze uitkomsten samengevat.

Om te beginnen suggereren Corbetta en Salvato (2004) dat de verschillen in bedrijfsprestaties niet worden gedreven door familiebetrokkenheid of het ontbreken daarvan, maar door de voorkoming van agency‐ of stewardshiprelaties binnen het bedrijf, ongeacht de mate van betrokkenheid van familie. Het blijkt dat het probleem van relaties tussen agency en stewardship moeten worden aangepakt zonder simplistische tweedelingen zoals familie‐ versus niet‐familiebedrijven. De genoemde relaties geven weer dat deze auteurs een combinatie mogelijk willen maken, in zowel familie‐ als niet‐familiebedrijven. Hier wordt echter niet verondersteld of een combinatie daadwerkelijk mogelijk is.

5.1 Combinatie van de theorieën in familiebedrijven mogelijk

Allereerst zullen paragrafen drie en vier gezamenlijk worden geanalyseerd. De theorieën zijn tegengesteld aan elkaar, waardoor beide theorieën niet waargenomen kunnen worden indien één van de theorieën herkend wordt. Derhalve wordt gekeken naar de punten waarin de theorieën niet herkend worden. Indien de agencytheorie niet wordt herkend in het familiebedrijf, betekent dit dat de manager zich niet als agent gedraagt. Hier kan echter niet uit worden geconcludeerd dat de manager zich als perfecte steward zal gedragen. Hetzelfde geldt voor de stewardshiptheorie. Een combinatie zou derhalve mogelijk kunnen zijn op basis van de volgende punten. Opportunistisch gedrag in familiebedrijven wordt verminderd, doordat de belangen over groeimogelijkheden en risico van de eigenaar‐managers op een natuurlijke manier zijn afgestemd en doordat beheer door een familie‐eigenaar bewaakt tegen opportunisme. Familie‐eigenaren hoeven de familieagenten geen loonprikkels te

24 bieden. Meerdere generaties of familieleden betrokken in het familiebedrijf zorgt voor verwatering van stewardship. Stewardship bevindt zich binnen de familie in plaats van binnen het gehele bedrijf.

Chrisman e.a. (2007) menen dat een combinatie mogelijk is. Volgens hen geloven stewardshiptheoretici dat de belangen van familiemanagers en familiebedrijfseigenaren niet afgestemd hoeven worden indien familiemanagers onlosmakelijk geneigd zijn de belangen van de eigenaren na te streven, wanneer niet‐financiële doelen vergelijkbaar en belangrijk zijn voor zowel eigenaren van familiebedrijven als familiemanagers en wanneer de relatie tussen de familiebedrijfseigenaar en de familiemanager voor lange termijn en emotioneel beladen is. De auteurs beargumenteren dat als dit waar is, agentproblemen niet zouden bestaan. Zij menen dat theoretisch gezien, in termen van criteria voor realisatie van controlemechanismen tegen bemiddelingskosten, de kosten voor het negeren van agentproblemen nul zouden zijn en realisatie van de mechanismen kosten zou maken en niets oplevert. Daarnaast menen zij dat stewardshiptheoretici suggereren dat familiemanagers, ongeacht eigendom, zich in het algemeen zullen gedragen in het beste belang van de organisatie. Uit deze alinea kan worden opgemaakt dat managers zich niet altijd zullen gedragen als steward. Ter vergelijking wordt in paragraaf 3.1 gesteld dat agenten zich niet altijd opportunistisch zullen gedragen. De theorieën samen kunnen derhalve één geheel vormen.

Inderdaad menen Chrisman e.a. (2007) dat familiemanagers zich afwisselend als agent of steward kunnen gedragen in verschillende beslissingssituaties, in verschillende levensfasen van het familiebedrijf en in verschillende levensfasen van de familiemanager. Bovendien menen zij dat familiemanagers in familiebedrijven gezien kunnen worden als agenten of als een combinatie tussen agenten en stewards indien agentproblemen in familiebedrijven minder ernstig zijn, maar niet nul, dan in niet‐familiebedrijven. Een ander obstakel in het testen of familiemanagers agenten of stewards zijn, is volgens hen dat het gedrag van familiemanagers niet alleen wordt beïnvloed door hun aard, maar ook door hun interacties met familiebedrijfsleiders. Zij merken op dat indien veronderstellingen van familie‐eigenaren en managers over de menselijke aard niet goed gericht zijn, agentproblemen versterkt zullen worden. Derhalve stellen zij dat een dergelijke afwijking kan ervoor zorgen dat stewards agenten worden. De auteurs menen derhalve dat managers zich afwisselend kunnen

25 gedragen als agent of steward. De theorieën kunnen tevens via deze argumentatie volgens hen gecombineerd worden.

Daarnaast stellen Davis, Allen en Hayes (2010) dat een combinatie mogelijk is. Volgens hen is agency tegengesteld aan stewardship. Hun onderzoek laat zien dat opvattingen van werknemers over leiderschap dat zelfzuchtig en opportunistisch is, negatief gerelateerd is aan opvattingen over stewardship in diezelfde leiders. Zelfzuchtige familieleden zijn geen goede stewards tegenover familie‐ en niet‐familieleden. De negatieve relatie met en belangrijke kracht van stewardship voor de volledige steekproef, familiewerknemers en niet‐ werknemers, steunt de stelling met betrekking tot de agency‐stewardshiprelatie. Familiemedewerkers nemen leiders in familiebedrijven waar als goede stewards zoals gedefinieerd door de stewardshiptheorie, terwijl niet‐familiemedewerkers leiders in familiebedrijven zien als zelfzuchtige agenten zoals beschreven door de agencytheorie. Vanuit dit onderzoek beargumenteren zij dat in familiebedrijven waar leiderschap een dubbele verantwoordelijkheid heeft voor zowel familie als bedrijf, familiemedewerkers een goede stewardship en lage agency waarnemen, wellicht vanwege gedeelde waarden. Daarentegen ervaren niet‐familiemedewerkers dat familiebedrijfsleiderschap bezorgd is over zijn eigen specifieke interesses en behoeften, of die van de familie. Zodoende stellen zij dat verschillen binnen een familiebedrijf verklaard worden door zowel de stewardshiptheorie als de agencytheorie.

Vervolgens bespreken Naldi, Chirico, Kellermanns en Campopiano (2015) het effect van familieleden als adviseurs. Volgens de auteurs kunnen familiebedrijven, net als andere bedrijven, adviseurs gebruiken om deskundigheid, aanvullende perspectieven en andere vormen van input te verkrijgen, die hun eigenaren en/of managers niet kunnen bieden. Zij stellen hierover dat een omgekeerde U‐vormige relatie bestaat tussen het aantal familielidadviseurs en familiebedrijfsprestaties. Zij stellen dat dit doet vermoeden dat indien het aantal familielidadviseurs vergroot wordt tot twee, stewardshipeffecten opwegen tegen de negatieve effecten van agencygedrag. De reden hiervoor is volgens hen dat familielidadviseurs stewardshipgedrag ten opzichte van de organisatie versterken en proactief zoeken naar innovatieve strategieën om de continuïteit van het bedrijf over generaties te garanderen. Daarentegen menen zij dat meer dan twee familielidadviseurs leidt tot agentschap en een negatief effect op de prestaties, met adviseurs die familie‐centrisch, egoïstische gedrag boven stewardshipgedrag stellen. Dit probleem heeft ervoor gezorgd dat

26 de auteurs de stewardship‐ en agencyperspectieven over familiebedrijfsuitkomsten met elkaar combineren, door te laten zien dat zowel agency‐ als stewardshipeffecten kunnen plaatsvinden in een familiebedrijf op hetzelfde moment. Zij betogen dat in bepaalde situaties de voordelen van stewardship de bemiddelingskosten kunnen compenseren. Zij suggereren dat stewardship‐ en agencyperspectieven gezien moeten worden als “zowel en meer”. Uit het onderzoek van deze auteurs blijkt dat een combinatie van de theorieën mogelijk is.

5.2 Geen combinatie van de theorieën in familiebedrijven mogelijk

Corbetta en Salvato (2004; In: Chrisman e.a., 2007) menen dat een combinatie niet mogelijk is. Zij beargumenteren dat het opleggen van de controlemechanismen tegen bemiddelingskosten aan familiemanagers de stewardmotivatie zou kunnen verlagen, wat hun pro‐organisatorische gedrag negatief beïnvloedt op korte en lange termijn. Zij menen dat prestaties op deze manier dubbel worden aangetast. Derhalve voorspelt de stewardshiptheorie volgens hen ten eerste dat eigenaren geen controlemechanismen tegen bemiddelingskosten zullen opleggen aan familiemanagers en ten tweede dat het opleggen van deze mechanismen aan familiemanagers prestaties zullen verminderen. In paragraaf 3.2, herkenning van de agencytheorie in familiebedrijven, wordt echter gesteld dat controlemechanismen tegen bemiddelingskosten aan familiemanagers de economische prestaties van familiebedrijven zal verbeteren. Uit deze tegenstelling kan geconcludeerd worden dat de theorieën niet gecombineerd kunnen worden.

Overeenstemmend stellen Chrisman e.a. (2007) dat een combinatie niet mogelijk is vanwege botsing. Zij menen dat voor zover de tegengestelde veronderstellingen van de agencytheorie en de stewardshiptheorie over familiemanagers logisch voortvloeien uit verschillende uitgangspunten over hoe familiemanagers gemotiveerd zijn, de aannames kunnen worden betwist. Volgens hen kan echter niet worden aangevallen op de logica van hun gevolgen. Zij beweren dat de twee theorieën botsen in hun gevolgen voor het gedrag in familiebedrijven, met betrekking tot het opleggen van controlemechanismen tegen bemiddelingskosten op familiemanagers. De auteurs veronderstellen dat indien familiemanagers zich meer als agenten gedragen, men het volgende in acht moet nemen: controlemechanismen tegen bemiddelingskosten worden op familiemanagers opgelegd en bedrijfsprestaties verbeteren als gevolg. Omgekeerd geldt volgens hen dat indien

27 familiemanagers zich meer als stewards gedragen, men de relatieve afwezigheid van controlemechanismen tegen bemiddelingskosten en een negatieve relatie tussen hun instelling en bedrijfsprestaties moet observeren. Uit deze alinea’s blijkt dat de auteurs het niet eens zijn met de aannames die tot de theorieën behoren en de gevolgen die voortkomen uit deze aannames, botsen. Een botsing betekent dat een combinatie niet mogelijk is.

Ten slotte suggereert de vergelijkende studie van Chrisman e.a. (2007; In: Chua, Chrisman en Bergiel, 2009) over de agencytheorie en de stewardshiptheorie in een familiebedrijfcontext, dat ten gevolge van asymmetrische altruïsme, agencytheorie een betere voorspeller is van de mate waarin toezicht op en loonprikkels voor familiemanagers de familiebedrijfsprestaties beïnvloeden. Deze auteurs geven de voorkeur aan één van de theorieën en geven derhalve geen combinatie aan.

5.3 Een derde sociologisch perspectief

In de vorige subparagrafen wordt gesteld dat familiemanagers zich afwisselend als agent en steward kunnen gedragen en dat een combinatie tussen de agencytheorie en de stewardshiptheorie derhalve een mogelijkheid kan zijn. In plaats van een combinatie is het mogelijk een tussentheorie waar te nemen. In deze paragraaf wordt besproken dat een tussentheorie wenselijk is en welke theorie gehanteerd kan worden om het gedrag van familiewerknemers te verklaren.

Corbetta en Salvato (2004) beweren dat agencytheorie een bijzonder geschikt kader is voor het uitleggen van de organisatorische regelingen, gericht op minimalisatie van kosten gerelateerd aan disfunctioneel gedrag. Volgens hen mist echter een conceptuele lens om gedrag te verklaren dat gericht is op maximalisatie van potentiële prestaties binnen de organisatie, waarin een pro‐organisatorische houding en zelfzuchtige motieven naast elkaar bestaan. Een dergelijke lens wordt voorgesteld door Miller en Le Breton‐Miller (2009). Zij stellen dat uit het agencyperspectief van de economen blijkt dat eigenaren van familiebedrijven hun superieure informatie en macht kunnen gebruiken om het familienut na te streven, ten koste van de andere aandeelhouders. Daarnaast menen zij dat het stewardshipperspectief, aanzienlijk afgeleid van de psychologische literatuur over motivatie en menselijke behoeften, een positiever beeld van de familie‐eigenaren omvat. Dit suggereert volgens hen dat deze eigenaren naast hun economische behoeften, tevens aan hun

28 behoeften voor aansluiting, zelfontplooiing, vrijgevigheid en erfenis zullen proberen te voldoen. De auteurs veronderstellen dat dit standpunt een heel ander soort familiebedrijfsgedrag presenteert, een die duurzame waarde voor alle aandeelhouders bevordert. Derhalve noemen zij dat de sociologische literatuur een derde perspectief veronderstelt, dat helpt om de tegengestelde standpunten van de theorieën te combineren. Zij beweren dat dit perspectief inhoudt dat de menselijke rollen zijn verankerd in meerdere sociale systemen, dat dergelijke systemen verschillen in hun effecten en dat het systeemlidmaatschap helpt om te bepalen welke gedragingen worden uitgelokt. Samengevat stellen deze auteurs dat via een derde sociologisch perspectief wordt voorgesteld de tegengestelde standpunten van de agencytheorie en de stewardshiptheorie te combineren. Hierbij houden zij rekening met de sociale verankering van bedrijven en hun hoofdrolspelers binnen de instelling van het gezin voor de verschillende vormen van openbare familiebedrijven. Zij beweren dat er behoefte is aan een dergelijke integratie om accurate, context‐gebaseerde voorspellingen over verschillende soorten familiebedrijven en familiebedrijfssituaties beter te begrijpen en toe te staan.

5.4 Subconclusies

Een combinatie tussen de agencytheorie en de stewardshiptheorie is mogelijk, doordat familiemanagers zich niet altijd gedragen zullen gedragen in het beste belang van het bedrijf. Zij zullen zich echter afwisselend gedragen als agent of steward. Dit gedrag hangt af van de menselijke aard en interacties met familiebedrijfsleiders. Tevens is een combinatie mogelijk, doordat verschillen binnen een bedrijf worden verklaard door beide theorieën. Daarbij kunnen agency‐ en stewardshipeffecten plaatsvinden in een familiebedrijf op hetzelfde moment, doordat in bepaalde situaties, de voordelen van stewardship de bemiddelingskosten kunnen compenseren.

Een combinatie is niet mogelijk, doordat de theorieën tegengestelde veronderstellingen bevatten over het opleggen van controlemechanismen tegen bemiddelingskosten aan familiemanager. Hiermee kan gesteld worden dat de gevolgen die voortkomen uit de aannames van de theorieën botsen. Bovendien is combinatie niet wenselijk, indien aan één van de theorieën de voorkeur wordt gegeven.

29 Het perspectief van sociale verankering kan uitkomst bieden voor een theorie die de tegengestelde standpunten van de agencytheorie en de stewardshiptheorie combineert. Dit perspectief houdt in dat de menselijke rollen verankerd zijn in meerdere sociale systemen, dat dergelijke systemen verschillen in hun effecten en dat het systeemlidmaatschap helpt om te bepalen welke gedragingen worden uitgelokt.

Tabel 5.1 Combinatie 4 Combinatie

mogelijk indien:

 managers/werknemers zich afwisselend als agent en steward gedragen

 verschillen binnen een familiebedrijf verklaard worden door zowel de stewardshiptheorie als de agencytheorie

 de voordelen van stewardship de bemiddelingskosten kunnen compenseren  geen controlemechanismen tegen bemiddelingskosten aan familiemanagers

worden opgelegd

Geen combinatie mogelijk indien:

 controlemechanismen tegen bemiddelingskosten aan familiemanagers worden opgelegd

 de gevolgen van de aannames uit de theorieën botsen  aan één van de theorieën de voorkeur wordt gegeven

Combinatie zou mogelijk kunnen zijn indien:

 Opportunistisch gedrag in familiebedrijven wordt verminderd, doordat de belangen over groeimogelijkheden en risico van de eigenaar‐managers op een natuurlijke manier zijn afgestemd en doordat beheer door een familie‐eigenaar bewaakt tegen opportunisme.

 Daarbij hoeven familie‐eigenaren de familieagenten geen loonprikkels aan te bieden.

 Meerdere generaties of familieleden betrokken in het familiebedrijf zorgt voor verwatering van stewardship.

 Stewardship bevindt zich binnen de familie in plaats van door het hele bedrijf.

Deze tabel geeft een overzicht van kenmerken die voor kunnen komen in een familiebedrijf. Op basis van deze kenmerken wordt gesteld of beide theorieën waargenomen kunnen worden.

30 Tabel 5.2 Overzicht literatuur 5

Auteur(s) Agencytheorie Stewardshiptheorie Combinatie Tussenweg

Jensen en Meckling (1976) -

Schulze, Lubatkin, Dino en Buchholtz

(2001) X

Schulze, Lubatkin en Dino (2003) - X Morck en Yeung (2003) - X Corbetta en Salvato (2004) X - X Shapiro (2005) X Miller en Le Breton‐Miller (2006) - X - X

Chrisman, Chua, Kellermanns en Chang (2007) - X - X Eddleston en Kellermanns (2007) X Miller en Le Breton‐Miller (2009) - X X

Chua, Chrisman en Bergiel (2009) X

Pearson en Marler (2010) -

X

Davis, Allen en Hayes (2010) -

X

X

Naldi, Chirico, Kellermanns en Campopiano (2015)

X X

‐ : geen herkenning; X: wel herkenning

Deze tabel geeft een overzicht van de genoemde literatuur. Het laat zien welke auteurs de agencytheorie en/of de stewardshiptheorie in familiebedrijven herkennen en welke auteurs stellen dat beide theorieën in een familiebedrijf waargenomen kunnen worden.

31 6 Conclusie

In deze paragraaf zal de hoofdvraag “in hoeverre kunnen de agencytheorie en de stewardshiptheorie gecombineerd worden, waargenomen in familiebedrijven” worden beantwoord. Eerst zullen de opgestelde deelvragen worden beantwoord, waarna een antwoord geformuleerd zal worden. Tevens zal een mogelijkheid voor vervolgonderzoek worden voorgesteld.

De eerste deelvraag is: in hoeverre wordt de agencytheorie herkend in familiebedrijven, op basis van de unieke kenmerken van familiebedrijven? Het antwoord hierop is gegeven in de subconclusie van paragraaf drie. De agencytheorie wordt niet herkend in familiebedrijven in privé‐eigendom en beheerd door familie, waarbij de scheiding tussen eigendom en beheer volledig geëlimineerd is. Dit is op grond van afgestemde belangen tussen de eigenaar en de manager, persoonlijke betrokkenheid van de manager en bijzondere betrekkingen van een agent. Bovendien kan door de kracht en kennis van eigenaren exploitatie van het bedrijf door niet‐familiemanagers worden vermeden en kunnen topbestuurders nauwlettend worden gecontroleerd. Daartegenover wordt de theorie herkend, op basis van de volgende vier punten. Aandeelhouders worden gestimuleerd middelen te investeren in het terugdringen van zowel de bestuurs‐ als eigenaarsopportunisme. Altruïsme zorgt voor te gulle compensatiepakketten aan familiemanagers. Managers werken voor de controlerende familie, in plaats van voor de aandeelhouders in het algemeen. Andere familiemanagers zijn betrokken in het bedrijf.

De vraag die hier logisch op volgt is: in hoeverre wordt de stewardshiptheorie herkend in familiebedrijven, op basis van de unieke kenmerken van familiebedrijven? In de subconclusie van paragraaf vier is het antwoord gegeven. De stewardshiptheorie kan niet in bedrijven worden herkend, indien in werkelijkheid meerdere generaties zijn betrokken en indien stewardship in grotere mate binnen de familie zelf bevindt, in plaats van binnen het familiebedrijf als geheel. Daarentegen wordt de theorie herkend, doordat familieleden als stewards van het bedrijf dienen. Tevens wordt deze herkend door de stewardshipmotivaties van de familiebedrijfsleider, wat wederzijdse stewardship bevordert. Bovendien werken familiemedewerkers voor het collectieve welzijn van de familie en het bedrijf.

Is het mogelijk beide theorieën in een familiebedrijf waar te nemen? Dit is de derde deelvraag. Een combinatie tussen de agencytheorie en de stewardshiptheorie is mogelijk,

32 doordat familiemanagers zich afwisselend gedragen als agent of steward. Tevens is een combinatie mogelijk, doordat verschillen binnen een bedrijf worden verklaard door beide theorieën. Een combinatie is niet mogelijk, doordat de gevolgen die voortkomen uit de aannames van de theorieën botsen. Bovendien is combinatie niet wenselijk, indien aan één van de theorieën de voorkeur wordt gegeven. Daarnaast zou een combinatie mogelijk kunnen zijn uitgaande van de volgende vier punten. Opportunistisch gedrag wordt verminderd, vanwege afstemming van belangen en beheer door een familie‐eigenaar. Familie‐eigenaren hoeven familieagenten geen loonprikkels aan te bieden. Meerdere generaties of familieleden betrokken in het familiebedrijf zorgt voor verwatering van stewardship. Stewardship bevindt zich binnen de familie in plaats van door het hele bedrijf.

De laatste deelvraag gaat over de mogelijkheid van een tussenweg, een nieuwe theorie die de tegengestelde standpunten van de agencytheorie en de stewardshiptheorie combineert. Het perspectief van sociale verankering kan uitkomst bieden. Dit perspectief houdt in dat de menselijke rollen verankerd zijn in meerdere sociale systemen, dat dergelijke systemen verschillen in hun effecten en dat het systeemlidmaatschap helpt om te bepalen welke gedragingen worden uitgelokt. Op deze manier worden accurate, context‐gebaseerde voorspellingen over verschillende soorten familiebedrijven en familiebedrijfssituaties beter begrepen en toegestaan.

In één zin is het antwoord op de hoofdvraag als volgt: de agencytheorie en de stewardshiptheorie zouden gecombineerd kunnen worden in familiebedrijven, indien geen van de theorieën perfect aansluit, op basis van afwisselend gedrag van werknemers, verklaring van verschillen door beide theorieën, compensatie van de voordelen van stewardship over bemiddelingskosten, afwezigheid van opportunistisch gedrag en loonprikkels, betrokkenheid van meerdere familieleden en aanwezigheid van stewardship slechts binnen de familie.

Mensen met een zeer hoog IQ denken anders dan mensen met een IQ dat dichter bij het gemiddelde ligt. De hoogte van het IQ kan derhalve het gedrag van de manager beïnvloeden. Vervolgonderzoek is nodig om uit te zoeken in hoeverre dit bijdraagt aan het gedrag van de manager als agent, steward of tussenweg.

33 Bibliografie

Arthurs, J.D. & Busenitz, L.W. (2003). The boundaries and limitations of agency theory and stewardship theory in the venture capitalist/entrepreneur relationship. Entrepreneurship

theory and practice, 28(2), 145‐162. doi: 10.1046/j.1540‐6520.2003.00036.x

Chrisman, J.J., Chua, J.H., Kellermanns, F.W. & Chang, E.P.C. (2007). Are family managers agents or stewards? An exploratory study in privately held family firms. Journal of Business Research,

60(10), 1030‐1038. doi: 10.1016/j.jbusres.2006.12.011

Chua, J.H., Chrisman, J.J. & Bergiel, E.B. (2009). An Agency Theoretic Analysis of the Professionalized Family Firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(2), 355‐372. doi: 10.1111/j.1540‐6520.2009.00294.x

Casson, M. (1999). The economics of the family firm. Scandinavian Economic History Review,

47(1), 10‐23. doi: 10.1080/03585522.1999.10419802

Corbetta, G. & Salvato, C. (2004). Self‐Serving or Self‐Actualizing? Models of Man and Agency Costs in Different Types of Family Firms: A Commentary on “Comparing the Agency Costs of Family and Non‐family Firms: Conceptual Issues and Exploratory Evidence”. Entrepreneurship

Theory and Practice, 28(4), 355‐362. doi: 10.1111/j.1540‐6520.2004.00050.x

Davis, J.H., Allen, M.R. en Hayes, H.D. (2010). Is Blood Thicker Than Water? A Study of Stewardship Perceptions in Family Business. Entrepreneurship Theory and Practice, 34(6), 1093‐1116. doi: 10.1111/j.1540‐6520.2010.00415.x

Davis, J.H., Schoorman, F.D. & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management. The Academy of Management Review, 22(1), 20‐47. doi: 10.5465/AMR.1997.9707180258

Eddleston, K.A. & Kellermanns, F.W. (2007). Destructive and productive family relationships: A stewardship theory perspective. Journal of Business Venturing, 22(4), 545‐565. doi:10.1016/j.jbusvent.2006.06.004

Eisenhardt, K.M. (1989). Agency theory: an assessment and review. The Academy of

Management Review, 14(1), 57‐74. doi: 10.5465/AMR.1989.4279003

Fox, M.A. & Hamilton, R.T. (1994). Ownership and diversification: agency theory or stewardship theory. Journal of management studies, 31(1), 69‐81. doi: 10.1111/j.1467‐ 6486.1994.tb00333.x