Amsterdam Business School
De impact van waargenomen omgevingsonzekerheid op het
verband tussen prestatiemeting en innovaties van de business
units
Naam : Mustafa Yarim
Studentnummer : 10282572
Datum : 24 januari 2014
Begeleider : Dr. Ir. S.P. van Triest
Tweede lezer : Prof. Dr. F.H.M. Verbeeten MBA
MSc Accountancy & Control, specialization Control
Voorwoord
Na een proces van ongeveer vijf maanden rond ik met een enorm gevoel van trots en dankbaarheid mijn afstudeerscriptie af als onderdeel van de opleiding Master Accountancy & Control in deeltijd, specialisatie Control. Het schrijven van deze scriptie heb ik als zeer leerzaam ervaren. Ik ben enorm trost op mezelf, omdat ik er in ben geslaagd om naast een fulltime baan en een gezin het beoogde doel (het behalen van een academische titel) te realiseren. Daarnaast ben ik ook trots op mezelf, omdat ik het beoogde doel binnen de opleidingsduur van twee en halve jaren heb gerealiseerd. Het is bijna onmogelijk om in de hiervoor genoemde combinatie een universitaire opleiding af te ronden zonder de hulp van je omgeving. Hierbij wil ik een aantal mensen in mijn omgeving bedanken. Ten eerste wil ik mijn scriptiebegeleider Sander van Triest bedanken voor zijn goede ondersteuning en kritische houding. Vervolgens wil ik mijn werkgever bedanken voor de mogelijkheid die ze hebben aangeboden om een studie te kunnen volgen. Ook wil ik alle respondenten bedanken die een vragenlijst hebben ingevuld, waardoor de mogelijkheid ontstond om dit onderzoek uit te voeren. Ten slotte wil ik mijn familie (in het bijzonder mijn vrouw) bedanken voor hun geduld en steun.
Rotterdam, januari 2014
Abstract
This study investigates the effect of performance measurement on the innovative behavior of the business unit managers. In addition, this study examines the moderating effect of perceived environmental uncertainty on the relationship between performance measurement and innovations of both existing and new products and services. The perceived environmental uncertainty has been divided into three groups, namely perceived environmental uncertainty in its entirety, contextual environment of uncertainty and transactional environment of uncertainty. Within performance measurement, we looked at the financial performance measures and non-financial performance measures. Furthermore, there is check on the robustness, because of the large size of the respondents working in the sector financial services.
The research results of this study show that there is a negative relationship between non-financial performance indicators and explorative innovations. The survey results further show that a positive relationship occurs between non-financial performance measures and exploratory innovations in the environmental uncertainty in general, contextual environment of uncertainty and transactional environment of uncertainty that has been observed by the business unit manager. When non–financial performance indicators based on innovation are less emphasized at performance agreements, it has a positive effect on the level of exploratory innovations. Subsequently, the research shows that financial performance indicators have a positive effect on exploitative innovations. When applied non-financial performance measures are based on innovations, it has a negative effect in the case of perceived environmental uncertainty, contextual environment of uncertainty and transactional environment uncertainty on exploratory innovations. The survey results further show that a positive relationship between financial performance indicators and exploitative innovations in case of perceived environmental uncertainty exists. In case of contextual or transactional environment of uncertainty, the relationship between financial performance indicators and exploitative innovations turns out to be negative.
The research results of this study are not significant, so all hypotheses are not supported. This is mainly due to the size of the sample. In addition, the use of both financial and non-financial performance measures may not be relevant, but the linked remuneration is, if the desired results are achieved. When checking robustness mainly the results from the moderating effect of transactional uncertainty surrounding the relationship between non-financial performance measures based on innovation and explorative innovations are improved. Possibly a further study will give the answers.
Inhoudsopgave
1 Introductie ... 6
1.1 Aanleiding ... 6
1.2 Doelstelling en onderzoeksvraag ... 7
1.3 Conceptueel model ... 8
1.4 Relevantie van het onderzoek ... 8
1.5 Onderzoeksopbouw... 8 2 Theoretisch kader ... 10 2.1 Innovaties ... 10 2.2 Prestatiemeting ... 12 2.3 Omgevingsonzekerheid ... 17 3 Hypothese ontwikkeling ... 20 3.1 Prestatiemeting en innovatie ... 20
3.2 Het modererende effect van waargenomen omgevingsonzekerheid ... 22
4 Onderzoeksmethode ... 26
4.1 Type onderzoek ... 26
4.2 Dataverzameling ... 26
4.3 Respondenten ... 27
4.4 Operationaliseren van het onderzoek ... 27
4.4.1 Prestatiemaatstaven ... 28 4.4.2 Innovaties ... 28 4.4.3 Waargenomen omgevingsonzekerheid ... 29 4.4.4 Control variabelen... 30 4.5 Analysetechnieken ... 30 5 Onderzoeksresultaten ... 33
5.2 Factoranalyse ... 34 5.3 Betrouwbaarheidsanalyse ... 35 5.4 Beschrijvende statistieken ... 36 5.5 Regressie-analyse ... 41 5.5.1 Resultaten regressiemodel 1 ... 41 5.5.2 Resultaten regressiemodel 2 ... 44 5.5.3 Resultaten regressiemodel 3 ... 47 5.6 Robuustheidscontrole ... 50 6 Conclusie en discussie ... 53 6.1 Conclusie ... 53
6.2 Beperkingen van het onderzoek... 55
6.3 Toekomstig onderzoek ... 56
Literatuurlijst ... 57
Bijlage 1 – Vragenlijst ... 68
1 Introductie
1.1
Aanleiding
Op 6 september jl. publiceerde The Australian Financial Review een interview met de voormalige hoofdontwerper van Nokia, Frank Nuovo, waarin hij uitlegt wat er mis is gegaan bij de Finse GSM-fabrikant. Hij geeft als belangrijkste reden aan dat de onderneming ging focussen op het behouden van de positie van marktleider in plaats van te blijven innoveren. Hij waarschuwt sectorgenoten, zoals Apple, om vooral niet dezelfde fouten te maken en onderstreept de noodzaak van innovatie. Dit onderstreept het belang van innovatie.
In een concurrerend markt is het belangrijk om strategisch voordeel te behalen, indien een onderneming groei wil realiseren. Volgens Subramaniam en Mia (2001) zitten de strategische voordelen vooral in de innovatiekracht en creativiteit van een onderneming. Innovatie maakt deel uit van de langetermijnstrategie van een onderneming en daarom is de verwachting dat de aandeelhouder zich zeer bewust is van het belang van innovatie. De verwachting van de aandeelhouders is, dat het management een lange termijn visie heeft waar innovatie een belangrijk onderdeel van is, die bijdraagt aan de groei van de ondernemingswaarde.
Innovatie is niet altijd een gegarandeerde succesformule. Er bestaat geen standaardprocedure voor succesvolle innovaties, waardoor de beheersbaarheid moeilijk is voor een onderneming. Het is belangrijk om ontwikkeling te stimuleren, maar tegelijkertijd de kans op mislukking te beperken. Om dit succesvol te implementeren moet volgens Simons (2000) dit beleid in alle lagen van de onderneming worden doorgevoerd, het management control systeem moet hierop worden aangepast en creativiteit en innovatie moet bij succes worden beloond. Een management control system (MSC) is een systeem dat informatie verzamelt en informatie gebruikt om de prestaties van verschillende organisatorische middelen te evalueren rekening houdend met de organisatorische strategieën. Tenslotte beïnvloedt MCS het gedrag van organisatorische middelen om organisatorische strategieën uit te voeren (Merchant & van der Stede, 2012). Om innovatie te kunnen sturen is het dus belangrijk om te weten welke management controls vernieuwingen bevorderen of juist beperken.
Onzekerheid in de omgeving verwijst naar de brede set van factoren die, individueel en collectief, het moeilijk of onmogelijk maken om de toekomst te voorspellen in een bepaald gebied (Merchant & van der Stede, 2012). Het is een belangrijk situationele factor die invloed heeft op het ontwerp van management control systemen. Volgens de contingency theorie bestaat er geen universeel management control systeem dat van toepassing is op alle situaties en voor alle ondernemingen. Dit komt omdat zowel het ontwerp als het gebruik van management control
systemen door diverse omgevingsfactoren wordt bepaald. De meerderheid van de omgevingsfactoren beïnvloeden namelijk de kosten en/of effectiviteit van allerlei management controls. Chenhall (2003) onderscheidt deze omgevingsfactoren in de externe omgeving, technologie, organisatiestructuur, grootte van de organisatie, strategie en cultuur.
1.2
Doelstelling en onderzoeksvraag
Zoals in de aanleiding is beschreven, kan een succesvolle innovatie een oplossing bieden aan ondernemingen om concurrentievoordeel te behalen. Faems et al. (2005) beschouwen innovatie als één van de kritische drijfkrachten in het verbeteren van sociale welvaart. Tevens wordt innovatie gezien als een cruciaal factor om op lange termijn te overleven en te groeien. Echter verschillen ondernemingen van elkaar, waardoor ieder onderneming anders omgaat met de omgevingsonzekerheid. Een omgevingsonzekerheid als economische crisis kan door een business unit manager als zeer onzeker worden waargenomen. Deze onzekerheid kan resulteren in krampachtig vasthouden aan bekende, veilige dingen. De gevolgen zijn dat de kansen in onzekere tijden niet worden benut. Aan de andere kant is het goed dat bedrijven innoveren, zodat ze onvermijdelijke veranderingen kunnen beheren. Echter in tijden van onzekerheid is flexibiliteit en inspelen op externe invloeden extra belangrijk (Grewal & Tansuhaj, 2001).
In deze scriptie wordt onderzocht welke verbanden er zijn tussen de prestatiemeting en de innovaties binnen de business units. Daarnaast wordt onderzocht of omgevingsonzekerheid effect heeft op de verbanden tussen prestatiemeting en innovaties. Empirische onderzoeken hebben aangetoond dat incentives, die enkel gebaseerd zijn op de financiële cijfers, een te grote nadruk leggen op korte termijn doelstellingen (Kaplan & Norton, 1992; Bushman et al., 1996). Niet-financiële incentives dragen echter bij aan de lange termijn doelstellingen, zoals innovaties. Volgens Holmstrom (1989) worden innovaties door het toepassen van incentives gegeneerd. Ook tonen eerdere onderzoeken aan dat er een positief verband is tussen de mate van omgevingsonzekerheid en innovatie (Russell & Russell, 1992).
Wordt een management control systeem gericht op innovatie minder effectief, naarmate de externe omgevingsfactoren een grotere invloed krijgen op een onderneming. En welke soort omgevingsfactoren hebben hier de meeste invloed op. Tot nu toe is er echter niet gekeken naar de relaties hiertussen. De centrale onderzoeksvraag is als volgt geformuleerd:
‘In welke mate is de waargenomen omgevingsonzekerheid van invloed op het effectief implementeren van een management control systeem gericht op innovatie?’
1.3
Conceptueel model
Figuur 1: Het conceptueel model
1.4
Relevantie van het onderzoek
De maatschappelijke relevantie wordt pijnlijk duidelijk door de huidige tijd waar we in leven. Bedrijven waren uiterst succesvol, maar zijn door de economische crisis tot de rand van de afgrond gekomen. Terwijl andere bedrijven innoveren, ondanks de moeilijke omstandigheden waarin ze opereren. Eerdere onderzoeken hebben voornamelijk betrekking op de relatie tussen innovatie en prestatiemaatstaven. Een eerder onderzoek heeft gekeken naar de invloed van geaggregeerde prestatiemaatstaven op innovatie van zowel nieuwe als bestaande producten en diensten.
De belangrijkste wetenschappelijke bijdrage van dit onderzoek aan de theorie rondom dit onderwerp is het kennen van het effect van een onzekere omgeving op het effectief zijn van een management control systeem dat innovatie stimuleert. Dit onderzoek levert een bijdrage aan de bestaande theorieën. Deze studie geeft inzicht in zowel het belang van prestatiemaatstaven, alsmede de mate van volatiliteit van de omgeving, bij het stimuleren van innovatie.
1.5
Onderzoeksopbouw
De rest van het rapport is als volgt ingedeeld. In hoofdstuk twee wordt het theoretische kader uitgewerkt met de relevante en recente literatuur met betrekking tot de gebruikte constructen in dit onderzoek. In hoofdstuk drie wordt op basis van het theoretische kader, hypotheses geformuleerd die een antwoord moeten geven op de geformuleerde onderzoeksvraag. Hoofdstuk vier beschrijft de methode van het onderzoek, waarbij het type onderzoek, dataverzameling, respondenten, operationalisatie van het onderzoek en analysetechnieken aan bod komen. Vervolgens wordt in hoofdstuk vijf de resultaten van het onderzoek per hypothese neergezet. In
Prestatiemeting Innovaties
Waargenomen omgevings-onzekerheid
het laatste hoofdstuk volgt de conclusie waar een aantal discussiepunten en beperkingen onderdeel van uitmaken.
2 Theoretisch kader
Voordat verder wordt ingegaan op de invloed van waargenomen omgevingsonzekerheid op het verband tussen prestatiemaatstaven en innovaties, wordt in paragraaf 2.1 beschreven wat welke soorten innovaties er bestaan. In paragraaf 2.2 worden prestatiemaatstaven nader toegelicht en in paragraaf 2.3 wordt de omgevingsonzekerheid besproken.
2.1
Innovaties
Innovatie wordt gedefinieerd als de vaststelling van een nieuw idee of gedrag (Daft, 1978; Damanpour & Evan, 1984). De vaststelling van de innovatie wordt in deze definitie opgevat als een proces dat bestaat uit de opwekking, ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën of gedrag. Verder wordt innovatie beschouwd als een middel voor veranderingen, hetzij als reactie op veranderingen in de externe omgeving of als preventieve maatregel om de omgeving te beïnvloeden (Damanpour, 1991). Dit zorgt ervoor dat innovatie hier ruim gedefinieerd is naar een reeks types, zoals nieuwe producten of diensten, nieuwe procestechnologieën, nieuwe organisatiestructuren of administratieve systemen, of nieuwe plannen of programma's met betrekking tot de leden van de organisatie.
Damanpour (1996) onderscheidt innovaties in zes verschillende soorten, namelijk administratief, technisch, product, proces, radicaal en incrementeel. Administratieve innovaties hebben betrekking op de organisatiestructuur, administratieve processen en personele middelen (Damanpour & Evan, 1984). Ze zijn direct gerelateerd aan het management en indirect gerelateerd aan de fundamentele activiteiten van een onderneming (Kimberly & Evanisko, 1981). Administratieve innovaties worden vooral geadopteerd in ondernemingen die groot en structureel meer complexer zijn. Deze soorten ondernemingen worden geconfronteerd met meer moeilijke problemen van control en coördinatie van gedifferentieerde units. Om dergelijke problemen op te lossen, worden administratieve innovaties geadopteerd. Daarnaast kunnen deze soorten ondernemingen administratieve vernieuwingen vaststellen vanwege de grotere omvang van hun administratieve componenten (Daft, 1978). Technische innovaties hebben betrekking op producten, diensten en de technologie die wordt gebruikt om producten te produceren of diensten te verlenen. Ze zijn direct gerelateerd aan de fundamentele activiteiten van een onderneming (Damanpour & Evan, 1984). De administratieve en technische innovaties worden in verschillende delen van de organisatie geïnitieerd en voor de adoptie worden verschillende processen gevolgd (Daft, 1978).
Productinnovaties hebben betrekking op de introductie van nieuwe producten of diensten om te voldoen aan een externe markt of de behoefte van een gebruiker. Procesinnovaties verwijzen naar de introductie in het productieproces van een onderneming of serviceactiviteiten van nieuwe elementen die worden gebruikt om een product te vervaardigen of een dienst te bewijzen (Knight, 1967; Utterback & Abernathy, 1975). Ondernemingen adopteren gemiddeld meer productinnovaties dan procesinnovaties. Procesinnovaties zijn minder waarneembaar en worden als relatief minder voordelig waargenomen. Daarnaast is het moeilijker in te voeren, omdat hun succesvolle implementatie afhankelijk is van meer grootschalige veranderingen in de organisatiestructuur en administratieve systemen. Ondernemingen introduceren gemiddeld meer productinnovaties in iedere fase van hun levenscyclus. Echter wijst eerdere onderzoek uit dat de nadruk die ondernemingen plaatsen op elke soort, varieert in verschillende stadia. In de beginfase wanneer een onderneming klein en de structuur eenvoudig is, wordt vooral de productinnovaties geïntroduceerd. Naarmate de onderneming groeit en complexer wordt, dan wordt procesinnovaties geïntroduceerd.
Het adopteren van innovatie verandert zowel de structuur als de processen van een onderneming. Alleen is de mate van verandering niet gelijk voor alle innovaties. Er is systematisch een ander patroon van structuur en proces aanwezig tussen innovaties van verschillende mate van radicaliteit of nieuwigheid. Radicale innovaties zijn die welke fundamentele veranderingen in de activiteiten van de onderneming veroorzaken en vertegenwoordigen een grote afwijking van de bestaande praktijk. Incrementele innovaties zijn innovaties die weinig indruk maken op de klant en worden niet als een doorbraak gezien. Een onderneming kan wellicht de schakels in een proces versnellen of combineren, waardoor het uiteindelijk voordeel zal behalen. Ook kan een innovatie totaal niet zichtbaar zijn voor de klant. Over het algemeen worden radicale innovaties minder vaak aangenomen dan incrementele innovaties. Ze zijn meer origineel, lijken complexer aan de leden van de onderneming en genereert grotere onzekerheid over de structurele vereisten voor het ontwikkelen en ondernemingen meer succesvoller zijn dan kleinere organisaties in het introduceren van radicale innovaties, omdat radicale innovaties meestal technische kennis vereisen en de beschikbaarheid van de middelen. Grote organisaties hebben de middelen om obstakels tegen radicale innovaties te overwinnen, bijvoorbeeld personele en technische middelen om innovaties te initiëren en ontwikkelen en financiële middelen om de hogere kosten van het falen van dergelijke innovaties te absorberen (Dewar & Dutton, 1986; Ettlie et al., 1984).
Innovaties kunnen echter ook worden ingedeeld in twee domeinen, namelijk de nabijheid van bestaande technologieën, producten en diensten en de nabijheid van bestaande klanten of
marktsegmenten (Abernathy & Clark, 1985; Benner & Tushman, 2003; Danneels 2002). Deze twee domeinen zorgen voor de splitsing van innovatie in twee delen, waarbij aan de ene kant het voortborduren op bestaande producten en diensten (exploitatieve innovatie) en aan de andere kant het ontwikkelen van (gedeeltelijk) nieuwe producten en diensten (exploratieve innovatie) die van essentieel belang is voor een organisatie (March, 1991; McGrath, 1999). Beide domeinen hebben verschillende taken, omgevingsrisico`s en andere tijdschema`s (Katila & Ahuja, 2002) en daarmee dus ook verschillende organisatiestructuren, beloningscompetenties en cultuur (Sutcliffe et al., 2000; Siggelkow & Levinthal, 2003; Ethiraj & Levinthal, 2009; Helfat & Peteraf, 2009).
Exploratieve innovaties zijn radicale innovaties en zijn bedoeld om te voldoen aan de behoeften van klanten of opkomende markten (Benner & Tushman, 2003; Danneels, 2002). Exploratieve innovaties vereisen nieuwe kennis of het vertrek uit bestaande kennis (Benner & Tushman, 2002; Levinthal & March, 1993; McGrath, 2001). Ze bieden nieuwe ontwerpen, nieuwe markten en het ontwikkelen van nieuwe distributiekanalen (Abernathy & Clark, 1985). Exploratieve innovatie wordt vooral geassocieerd met minder strenge controlemechanismen, minder formele structuur en flexibele processen en onderzoeksgedrag (Duncan, 1976; Burgelman, 1991; Spender & Kessler, 1995; Quinn & Cameron, 1998). Exploitatieve innovaties zijn incrementele innovaties en zijn ontworpen om te voldoen aan de behoeften van bestaande klanten of markten (Benner & Tushman, 2003; Danneels, 2002). Ze verbreden bestaande kennis en vaardigheden, verbeteren vastgestelde ontwerpen, uitbreiden van bestaande producten en diensten en verhoging van de efficiëntie van de bestaande distributiekanalen (Abernathy & Clark, 1985). Exploitatieve innovaties voortbouwen op bestaande kennis en versterken bestaande vaardigheden, processen en structuren (Abernathy & Clark, 1985; Benner & Tushman, 2002; Levinthal & March, 1993). Ze worden geassocieerd met strenge controlemechanismen, rechtlijnige structuur en cultuur en gedisciplineerde processen.
2.2
Prestatiemeting
Volgens de agency theorie ontstaat er informatie asymmetrie doordat de aandeelhouder op afstand staat van de dagelijkse leiding (Jensen & Meckling, 1976; Abernethy et al., 2004). De agency theorie heeft als basis twee veronderstellingen. De eerste veronderstelling is dat er in de relatie tussen de principaal (opdrachtgever) en de agent (opdrachtnemer) een belangentegenstelling is, waarbij de agent andere belangen nastreeft dan de principaal voor ogen heeft. De tweede veronderstelling is dat de principaal niet bij machte is om de activiteiten en doelen van deze agent te achterhalen, omdat de principaal niet over voldoende informatie beschikt. Volgens Laffont en Martimor (2002) heeft het overbruggen van deze informatie
asymmetrie een prijs die zich vertaald in het optimale contract tussen principaal en agent. Het contract waarbij de principaal bepaalde verwachtingen uitspreekt waaraan een agent moet voldoen. De agent wordt door de principaal beloond, indien de vooraf bepaalde doelstellingen worden behaald.
Informatie asymmetrie vereist het opzetten van 'goede management control' door het vermijden van control problemen of gebruik te maken van een uitgebreid management control systeem (Merchant & van der Stede, 2012). Indien control problemen worden vermijden, dan worden de beslissingsbevoegdheden gecentraliseerd. Vervolgens worden onbeheersbare activiteiten geëlimineerd of er wordt deelgenomen aan risicodeling. Een uitgebreid management control systeem bestaat uit drie soorten controls. Bij result controls worden de prestatiemaatstaven gedefinieerd en goede resultaten beloond (en bestraffing van slechte resultaten). Action controls focust op het gedrag van werknemers om ervoor te zorgen dat de medewerkers acties (niet) uitvoeren die gunstig (schadelijk) zijn voor de organisatie. Personnel and cultural controls zijn gebaseerd op zelfbeheersing en sociale controle.
Eén van de vele manieren om managers te motiveren, is het implementeren van incentive systemen. Maar wat zijn incentives eigenlijk? Een incentive is iets dat een medewerker motiveert om een actie uit te voeren. Incentives streven ernaar om waarde te creëren voor het geïnvesteerd geld en dragen bij tot organisatorisch succes. Incentive systemen bestaan globaal uit drie componenten, namelijk uit prestatiemaatstaven, prestatiedoelstellingen en beloningen (Merchant, 1989). Deze componenten zorgen ervoor dat managers weten wat van hen wordt verwacht en dat ze gemotiveerd zijn om inzet te leveren, omdat dit tot een bepaald beloning zal leiden. Volgens Merchant en van der Stede (2012) zijn er een paar kritische factoren voor een succesvol incentive systeem. De beloningen moeten worden gewaardeerd, beloningen zonder waarde voor het individu bieden geen motivatie. Omvang van de beloning moet groot genoeg zijn om werknemersgedrag te kunnen beïnvloeden, te weinig gewaardeerde beloning zal onvoldoende motivatie geven. Werknemers moeten ook begrijpen waarom een beloning wordt gegeven en de intrinsieke waarde. Beloningen die kort na de geleverde prestaties worden gegeven, hebben een sterker effect dan beloningen die na een lange periode worden gegeven. Een beloning moet omkeerbaar zijn, zodat een fout kan worden gecorrigeerd. Arvidsson (2005) verklaart dat incentive systemen drie belangrijke doelstellingen hebben: management control, motiveren van medewerkers voor gewenste prestaties en het werven en behouden van medewerkers.
Het is van belang om te weten wat prestatiemaatstaven zijn en hoe deze worden gebruikt bij prestatiemeting. Voor het begrip ‘prestatiemaatstaf’ zijn verschillende definities te vinden. Een prestatiemaatstaf wordt beschouwd als een metriek om de efficiëntie en de effectiviteit van
activiteiten te kwantificeren (Lohman et al., 2004). Meting is een essentieel element van het result control systeem (Merchant & van der Stede, 2012). Binnen result controls zijn medewerkers verantwoordelijk voor de opgeleverde resultaten. Result controls impliceert het gebruik van prestatiemaatstaven in ex-post manier. Door de uitkomst van de prestatiemeting kan een supervisor concluderen of de ondergeschikte juiste beslissingen/acties heeft genomen. Echter kan de prestatiemeting ook beïnvloed zijn door externe factoren. Wanneer beloningen/straffen gebonden zijn aan de resultaten, impliceert dit het gebruik van prestatiemaatstaven in een ex-ante manier (Merchant & van der Stede, 2012). Vooraf worden de acties van de werknemers beïnvloed in de richting van de gehanteerde prestatiemaatstaven. Indien de prestatiemaatstaven nu ook zijn beïnvloed door externe factoren, is het risico aan de werknemer opgelegd. Dit heeft als gevolg dat ondergeschikten passende beslissingen nemen, maar niet worden beloond als de uitkomst van de prestatiemaatstaf laag is vanwege externe factoren. Risicomijdende manager vraagt premie voor het dragen van dit risico, waardoor beloningscontract duurder is voor een onderneming. Dit systeem slaagt alleen als de supervisor op de hoogte is van het gewenste resultaat, dat hij/zij voldoende invloed heeft op het verantwoordelijke resultaat en dat hij/zij het behaalde resultaat kan meten.
Prestatiemaatstaven en het daaraan gekoppeld incentive systeem spelen een belangrijke rol in de agency theorie (Indjejikian, 1999). Volgens de klassieke agency theorie wordt verondersteld dat een leidinggevende (principaal) binnen een organisatie gebruik kan maken van beloningssystemen om gedragingen van willekeurige werknemers (agenten) te controleren (Eisenhardt, 1989). Om optimaal gebruik te kunnen maken van beloningsystemen moeten de prestatiemaatstaven voldoen aan bepaalde voorwaarden. Uit verschillende wetenschappelijke onderzoeken is gebleken dat principes ‘informativeness’, ‘controllability’ en ‘goal congruence’ belangrijk zijn bij het selecteren van de juiste prestatiemaatstaven (Felthman & Xie, 1994; Eisenhardt, 1988; Baker et al. 1988). Het principe ‘informativeness’ betekent dat de prestatiemaatstaven informatie moeten verschaffen over de handelingen van de medewerker (Ittner & Larcker, 2002). Het principe ‘controllability’ heeft betrekking op de beheersbaarheid van de prestatiemaatstaven. Werknemers mogen alleen op prestaties worden afgerekend waarop ze invloed kunnen uitoefenen (Indjejikian, 1999). Het principe ‘goal congruence’ houdt in dat de gekozen prestatiemaatstaven ervoor zorgen dat de belangen van de werknemer en de manager op dezelfde lijn komen te liggen (Indjejikian, 1999). Daarnaast speelt het principe ‘accountability’ ook een belangrijk rol. Bij deze principe moeten de werknemers verantwoordelijk worden gehouden voor het wel of niet behalen van vastgestelde doelstellingen. Aangezien de werknemers zelf
beslissingen kunnen nemen en invloed kunnen uitoefenen op de prestatie-indicatoren worden ze hiervoor verantwoordelijk gehouden.
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat er diverse mogelijkheden zijn om een maatstaf in te delen. Zo zijn er financiële, objectieve, kwantitatieve, boekhoud-, markt-, kwalitatieve, subjectieve en niet-financiële maatstaven. Deze maatstaven kunnen op verschillende niveaus worden ingezet (individueel, divisie, onderneming). Bushman et al. (1996) gebruiken de indeling traditionele & alternatieve maatstaven. Boekhoud- en marktmaatstaven worden onder de traditionele maatstaven ingedeeld. Naast alle andere niet-financiële maatstaven worden individuele maatstaven ook ingedeeld onder de alternatieve maatstaven. Ittner et al. (1997) gebruiken de indeling financiële & financiële maatstaven, waarbij zij subjectieve en niet-gespecificeerde individuele maatstaven uitsluiten bij de niet-financiële maatstaven. Elke wetenschapper heeft zo zijn/haar argumenten om een bepaald indeling te hanteren.
Figuur 2: Indeling van het type maatstaf en het niveau waarop zij worden gebruikt (Hogendoorn, 2007)
Financiële prestatiemaatstaven zijn maatstaven die vooral zijn gebaseerd op boekhoudkundige gegevens om de prestaties te beoordelen. Ze zijn precies, objectief, tijdig en begrijpelijk. Deze maatstaven kunnen goed worden gemeten en voldoen aan de eisen die een maatstaf moet hebben. Financiële maatstaven kunnen ingedeeld worden in boekhoudmaatstaven, marktmaatstaven en ‘Economic Value Added’ (EVA). Boekhoudmaatstaven zijn gebaseerd op aspecten uit de jaarrekening, zoals resultaat, kosten, activa en schulden. Bijna alle ondernemingen gebruiken deze maatstaven, omdat positieve resultaten en kasstromen ervoor zorgen dat een onderneming blijft voortbestaan. Tevens bevatten deze maatstaven begrijpelijke en
geaggregeerde metingen van de diverse operationele activiteiten en inspanningen van medewerkers (Merchant & Van der Stede, 2012). Marktmaatstaven zijn maatstaven die gebaseerd zijn op aandelenprijzen, bijvoorbeeld winst per aandeel en koers-winstverhouding. Met de term markt wordt hier de openbare kapitaalmarkt (effectenbeurs) bedoeld. De marktmaatstaven geven de ontwikkeling van de marktwaarde van een onderneming weer. Het hanteren van marktmaatstaven betekent het meten van de prestaties in termen van de ontwikkeling van de marktwaarde en hen daarvoor belonen (Merchant & Van der Stede, 2012). Economic Value Added (EVA) is een financiële prestatiemaatstaf met als doelstelling het creëren van (aandeelhouders)waarde. De conceptuele basis van EVA is niet nieuw. EVA bouwt namelijk verder op de al veel langer bekende maatstaf Residual Income (RI). Maatstaven als Residual Income weerspiegelen de historische prestaties met een beperkte relevantie voor het anticiperen van informatie op de toekomstige ontwikkeling van de prestaties. Voor het nemen van beslissingen met gevolgen voor de toekomst is deze prestatiemaatstaf niet geschikt. Het gaat juist erom dat dergelijke beslissingen ondernemingswaarde creëren. Indien een beloning aan EVA is gekoppeld, is de overeenstemming beter tussen de wensen van aandeelhouders en de managers.
Niet-financiële prestatiemaatstaven zijn standaarden die vanuit niet-metrische data zijn gebaseerd (Rees & Sutcliffe, 1994). Niet-financiële maatstaven verminderen de vervormingen in financiële maatstaven en het gebruik vormt een aanvulling op het gebruik van financiële maatstaven (Murphy & Oyer, 2003). Het gaat hier om alle andere maatstaven die niet in te delen zijn bij de financiële maatstaven. Zij kunnen bestaan uit kwalitatieve (ook wel subjectieve) en kwantitatieve maatstaven. Voorbeelden van kwalitatieve maatstaven zijn samenwerking, innovatie, risicobeheer en interne processen. Voorbeelden van kwantitatieve maatstaven zijn klanttevredenheid, aantal defecte producten en leveringstijden. Het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven zorgt ervoor dat kwantitatieve informatie over prestatiemaatstaven wordt verkregen, die niet in financiële termijn kan worden weergegeven. Voorbeelden van zulke prestatiemaatstaven zijn de kwaliteit van een dienstverlening en het aantal klachten van klanten. Volgens Kaplan en Norton (1996) zorgen niet-financiële prestatiemaatstaven dat de beslissingen toekomstgericht zijn en dat de focus van een medewerker meer op lange termijn is gericht. Voor het publiek zijn niet-financiële maatstaven niet of moeilijk verifieerbaar. Een beloningsysteem moet op zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven zijn gebaseerd, zodat incrementele informatie over de acties van medewerkers kan worden verkregen (Ittner & Larcker, 1998).
2.3
Omgevingsonzekerheid
Volgens de contingency theorie bestaat er echter geen universeel toepasbaar management control systeem. Het ontwerp en het gebruik van management control systemen zijn onder andere afhankelijk van de omgeving waarin een organisatie opereert. De omgeving van een organisatie bestaat uit de contextuele omgeving en de transactionele omgeving (Emery & Trist, 1965). De contextuele omgeving is de omgeving die indirect invloed heeft op het functioneren van een onderneming. Over het algemeen heeft de organisatie amper invloed op de contextuele omgeving. De transactionele omgeving is de omgeving die direct invloed heeft op het functioneren van de organisatie. Bij de transactionele omgeving is er sprake van interactie (wederzijdse beïnvloeding) tussen de omgeving en de onderneming. Vaak is de interactie in de vorm van onderhandeling.
Figuur 3: De transactionele en contextuele omgeving (Oirschot, 2003)
Chenhall (2003) verdeelt de omgevingsfactoren in externe omgeving, technologie, organisatiestructuur, grootte van de onderneming, strategie en cultuur. De externe omgeving wordt meestal aan de hand van omgevingsonzekerheid beoordeeld. Ondernemingen moeten continu monitoren, reageren en zich aanpassen aan de invloeden van de externe omgeving om te kunnen slagen en te overleven op de markt. De externe omgeving wordt beschouwd als bestaande uit alle sociale, economische en fysieke factoren die aanwezig zijn buiten de grenzen van de onderneming en die invloed hebben op de strategische besluitvorming. Deze factoren veranderen continu. Voor succes op lange termijn is het daarom curiaal om de mogelijkheid om veranderingen tijdig te ontdekken, bepalen wanneer te reageren en hoe het beste aanpassen aan deze veranderingen.
Onzekerheid is geen synoniem voor het begrip 'risico'. Volgens Knight (1921) is het verschil tussen risico en onzekerheid dat de uitkomsten uit een kansverdeling van risico`s
meetbaar zijn op grond van bijvoorbeeld statistiek en ervaringen uit het verleden. In het geval van onzekerheid is het onmogelijk om een kansverdeling te maken op grond van unieke gebeurtenissen die nog moeten plaatsvinden. Onzekerheid bestaat wanneer de details van een situatie dubbelzinnig en complex zijn, wanneer de informatie niet beschikbaar of niet consistent is en als mensen zich onzeker voelen over hun eigen kennis of de stand van kennis over het algemeen (Brashers, 2001). In de wetenschappelijke literatuur wordt er onderscheid gemaakt tussen twee vormen van onzekerheid, namelijk omgevingsonzekerheid en taakonzekerheid (Hartmann, 2000). Omgevingsonzekerheid verwijst naar de brede set van factoren die, individueel en collectief, het moeilijk of onmogelijk maken om de toekomst in een bepaald gebied te voorspellen (Merchant & van der Stede, 2012). Taakonzekerheid is de onzekerheid als gevolg van complexiteit en diversiteit van de taken die door een manager worden uitgevoerd (Hirst, 1983).
Duncan (1972) heeft omgevingsonzekerheid met de aspecten omgevingscomplexiteit en omgevingsvariabiliteit geoperationaliseerd. Met omgevingscomplexiteit wordt bedoeld de omvang en de verscheidenheid van omgevingscomponenten. En met omgevingsvariabiliteit wordt bedoeld de frequentie en de voorspelbaarheid van veranderingen in omgevingscomponenten. Het niveau van omgevingsonzekerheid is hoog, indien een omgeving complex is en steeds verandert (Damanpour, 1996). Een onderneming moet in geval van hoge omgevingsonzekerheid meer informatie verwerken voor de besluitvorming (Galbraith, 1973). Een omgeving die als eenvoudig, statisch, en met weinig onzekerheid is waargenomen, kan door een ander als complex, dynamisch en met een hoge mate van onzekerheid worden waargenomen. Milliken (1987) suggereert dat er drie types van omgevingsonzekerheid zijn. Effect onzekerheid is een onvermogen om de aard van het effect van een toekomstige situatie van de omgeving op de onderneming te voorspellen. Respons onzekerheid is een onvermogen om de waarschijnlijke gevolgen van een respons keuze te voorspellen. Toestand onzekerheid wordt ook wel aangeduid als waargenomen omgevingsonzekerheid.
Factoren van omgevingsonzekerheid die mogelijk als belangrijk door managers wordt waargenomen, omvatten zaken als de mate van voorspelbaarheid van de financiële en kapitaalmarkten, overheidsregulering en interventie, acties van concurrenten, acties van leveranciers en algemene voorwaarden geconfronteerd met de onderneming (Hrebiniak & Snow, 1980). Omgevingsonzekerheid beïnvloedt de structurering en de strategieën van ondernemingen. In omstandigheden van hoge mate van omgevingsonzekerheid van technologie, klant of concurrentie, moet de onderneming in staat zijn om zich aan te passen aan de veranderende omgevingscondities (Miller & Friesen, 1978, 1983; Utterback, 1979). Omgevingsonzekerheid kan
een onderneming verplichten om sneller te reageren op onverwachte verandering om te kunnen overleven (Lawrence & Lorsch, 1967; Covin & Slevin, 1989).
Het gebruik van onzekerheid om de effecten van de omgeving op de organisatie te specificeren is niet hetzelfde als het gebruik van onzekerheid om de omgeving zelf te beschrijven (Downey at al., 1975). Volgens Downey (1974) kan de perceptie van onzekerheid worden beschouwd als een individuele psychologische eigenschap in plaats van een omgevingseigenschap. Het is algemeen aanvaard dat de perceptie van de manager over de omgeving belangrijker is dan de werkelijke omgeving (Sharma, 2000). Omgevingen zijn zeker noch onzeker op zichzelf, maar worden anders ervaren door medewerkers. De omgeving van de organisatie bestaat uit vele verschillende elementen en kan erg complex zijn. De organisatie beschikt vaak over onvoldoende kennis over het gedrag van verschillende elementen in de omgeving om het gedrag en eventuele veranderingen te kunnen voorspellen. Dit gebrek aan informatie wordt door Milliken (1987) als algemeen oorzaak voor de omgevingsonzekerheid gezien. Zo wordt gezegd dat niet de omgeving onzeker is, maar de actoren binnen de organisatie zich onzeker voelen met betrekking tot het gedrag van de omgeving en het nemen van beslissingen (Hatch, 1997).
Miles et al. (1978) hebben een maatstaf ontwikkeld voor de omgevingsonzekerheid die bestaat uit zes subschalen. Deze subschalen komen overeen met de relatieve voorspelbaarheid in zes belangrijke sectoren van de externe omgeving van een onderneming, namelijk leveranciers, concurrenten, klanten, financiële markten, de overheid en regelgevende instanties en de vakbonden. Een vergelijkbare omvang was ontwikkeld door Duncan (1972) en later door Wernerfelt en Karani (1987).
3 Hypothese ontwikkeling
In het vorige hoofdstuk is de literatuur beschreven van innovatie, prestatiemeting en de (waargenomen) omgevingsonzekerheid. In dit hoofdstuk zullen de hypothesen op grond van de geschetste achtergrond worden geformuleerd.
3.1
Prestatiemeting en innovatie
Informatie asymmetrie is een belangrijk gevolg voor groter wordende ondernemingen. Doordat beslissingsbevoegdheden worden gedelegeerd aan de medewerkers, ontstaat er informatie asymmetrie. Vervolgens ontstaat er behoefte om de resultaten van de genomen acties/beslissingen op decentraal niveau te evalueren (Moers, 2000). Result controls betreft het belonen van medewerkers voor het genereren van goede resultaten of hen straffen voor het genereren van slechte resultaten (Merchant et al., 2003). Voorbeelden van result controls zijn prestatiemeting en variabele beloningssystemen. De belangrijke vraag die daarbij ontstaat is: hoe kan een innovatieproces in goede banen worden geleid?
Een onderneming dient aandacht te besteden aan zowel korte termijn doelstellingen (winstmaximalisatie) als lange termijn doelstellingen (innovatie). Hiervoor heeft elk onderneming zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven nodig om de strategie te kunnen vertalen naar specifieke doelen die als leidraad fungeren voor de medewerkers. Het ontwerp en de implementatie van een prestatiemeting en beloningssysteem kunnen sterk effect hebben op de motivatie van medewerkers (Cools & Praag, 2003). Volgens Neely et al. (2005) is het beste raamwerk voor prestatiemeting de ‘’Balance Scorecard’’ van Kaplan en Norton (1992). Binnen de Balanced Scorecard zijn alle mogelijke aspecten van prestatiemeting in vier perspectieven ondergebracht, namelijk een financieel perspectief, een klantenperspectief, een perspectief op interne processen en tot slot een innovatie- en leerperspectief (Kaplan & Norton, 1996).
Indien innovatie- en leerperspectief onderdeel gaan uitmaken van de prestatie-indicatoren, heeft dit gevolgen voor het prestatiemanagement (Molleman & Timmerman, 2003). Meting is een krachtig hulpmiddel voor het inspireren van innovatief gedrag. De kans zal groot zijn dat medewerkers het juiste gedrag vertonen, indien de juiste prestatiemaatstaven worden ontwikkeld inclusief maatstaven die innovatie bevorderen. Holmstrom (1989) beargumenteert dat de prestatie-indicatoren voor innovatieactiviteiten noisier zijn. Noisier betekent dat de prestatiemaatstaf door andere, externe factoren kan worden beïnvloed. De uitkomsten van innovatie-activiteiten zijn onvoorspelbaar en dus moeilijk om vooraf prestatieafspraken te maken met de medewerkers (Aghion & Tirole, 1994).
Gezien de aanwezigheid van het agency probleem (Fama & Jensen, 1983), zijn diverse incentive-regelingen bedoeld om de belangen van agenten en opdrachtgevers uit te lijnen in termen van te nemen risico`s en beloningen. Volgens Holmstrom (1989) worden innovaties als gevolg van het toepassen van incentives gegenereerd. Om innovatie te motiveren moet de opdrachtgever vertrouwen op compensatieregelingen die minder gevoelig zijn voor de prestaties. Empirische onderzoeken hebben aangetoond dat incentives die enkel gebaseerd zijn op financiële output resultaten een te grote nadruk leggen op kortetermijndoelstellingen en incentives die enkel gebaseerd zijn op niet-financiële output resultaten daarentegen dragen bij aan langetermijndoelstellingen (Kaplan & Norton, 1992; Bushman et al., 1996; Ittner at al., 1997). Financiële prestatiemaatstaven omvatten alle soorten winstrendement maatstaven. Financiële maatstaven zijn duidelijk en goed meetbaar, de mate van beïnvloeding is daardoor groot. Deze maatstaven zijn echter vaak gericht op de korte termijn en gemakkelijk manipuleerbaar door medewerkers. Hierdoor is de aansluiting bij de belangen van de aandeelhouders laag (Van der Stede & Merchant, 2012). Niet-financiële maatstaven sluiten daarentegen vaak goed aan bij de doelstellingen van de onderneming. Deze maatstaven zijn echter vaak moeilijk per individu te meten, waardoor de mate van beïnvloeding kleiner is dan bij financiële maatstaven.
Exploitatieve innovatie vereist inzet op korte termijn. Ondernemingen moeten zo efficiënt mogelijk met hun processen omgaan en moeten steeds hun processen blijven optimaliseren om goedkoper te blijven dan de concurrentie. Exploitatieve innovatie is essentieel voor het genereren van korte termijn resultaten. Zij zorgen ervoor dat er winsten worden gemaakt (Mueller et al., 2013). Voortbouwend op de eerder genoemde definitie van exploitatieve innovaties behoren de volgende kenmerken hierbij: verbeteren, keuzes maken, produceren, efficiënter maken, implementeren en uitvoeren (March, 1991). Het innoveren van bestaande producten en diensten voor de huidige markten is veiliger vanwege de meer zekerheid van korte termijn resultaten (Jansen et al., 2006). Als gevolg van focus op korte termijn en het vermijden van risico's, heeft exploitatieve innovatie altijd de voorkeur gehad van veel ondernemingen (Christensen et al., 2008). Hoe krachtiger de prikkels op basis van financiële prestatiemaatstaven zijn, hoe meer succesvolle exploitatieve innovaties worden bedacht door de managers (Andersson et al., 2009). Het uiteindelijke doel van een business unit manager is, om alsnog in aanmerking te komen voor de afgesproken beloning door het behalen van de vastgestelde prestaties.
Exploratieve innovatie is essentieel om op lange termijn concurrentievoordeel te kunnen behalen (Ahuja & Lampert, 2001). Kenmerken zoals zoeken, variëren, risico’s nemen, experimenteren, flexibel zijn en ontdekken behoren tot exploratieve innovaties (March, 1991).
March (1991) stelt dat de uitkomst van de exploratieve innovatie lastig kan zijn om te meten op korte termijn of rechtstreeks door financiële indicatoren. Exploratieve innovatie kan misschien effectief zijn, maar vanwege de lange termijn karakter kan het ontbreken van een hoog rendement en zekerheid (March, 1991). Om exploratieve innovaties te stimuleren, zouden de result controls meer op de langere termijn moeten zijn gericht. Het onderzoek van Van der Stede (2000) suggereert dat te grote focus op winst- en budgettargets leidt tot korte termijn oriëntatie. Met andere woorden, het benadrukken van de financiële doelen op de korte termijn (winst, uitgavenlimieten) leidt tot het ontmoedigen van ideeën die op de langere termijn (meer)waarde kunnen creëren voor ondernemingen.
Lange termijn incentive-regelingen zullen medewerkers gedurende het innovatieproces de noodzakelijke stimulans en langetermijnvisie geven om de optimale beslissing te nemen en de nodige inzet. Onderzoeken uit de Verenigde Staten suggereren dat lange termijn incentives geassocieerd zijn met meer sterk geciteerde patenten (Lerner & Wulf, 2007). Dergelijke lange termijn incentives motiveren niet alleen ondernemingen om deel te nemen aan activiteiten van innovatie, maar promoten ook strategische beslissingen, grotere inspanningen gedurende het innovatieproces, grotere coördinatie en werken in teamverband, terwijl ook het verminderen van ontlopen en meeliften. Korte termijn incentives zoals prestatiebeloning dienen ook om meer inspanningen en toename van efficiency in het innovatieproces te bevorderen. Dit is vooral van toepassing bij het genereren van incrementele innovatie (Laursen & Foss, 2003). De uitdaging voor ondernemingen wat betreft de exploratieve en exploitatieve innovaties, is dat de huidige activiteiten op een efficiënte manier worden uitgevoerd om te voldoen aan de korte termijn eisen en voorbereid zijn voor de toekomst om concurrentievermogen op lange termijn te behouden. Naar aanleiding van de bovenstaande literatuur, levert dit de volgende hypothese voor dit onderzoek:
Hypothese 1: Niet-financiële prestatiemaatstaven hebben een positief effect op exploratieve innovaties.
Hypothese 2: Financiële prestatiemaatstaven hebben een positief effect op exploitatieve innovaties
3.2
Het modererende effect van waargenomen omgevingsonzekerheid
Het optreden van gebeurtenissen in de omgeving waarin een onderneming opereert, kan gevolgen hebben voor de mate van onzekerheid dat waargenomen wordt door de actoren. Onzekerheid biedt mogelijk geen stimulans voor managers om te innoveren. Echter is een onzekere of onstabiele omgeving bijzonder geschikt voor de groei van een onderneming door
het zoeken naar nieuwe producten of markten (Özsomer et al., 1997). Organisaties die opereren in een onzekere omgeving dienen zich te richten op innovativiteit, flexibiliteit en creativiteit (Ansoff & Sullivan, 1993; Henri, 2006). Hierdoor kunnen zij namelijk sneller inspringen op veranderingen in de omgeving. Omgevingsonzekerheid wordt bepaald aan de hand van turbulentie, vijandigheid, diversiteit en complexiteit van de externe omgeving (Khandwalla, 1977).
Het innoverende karakter van het idee houdt in dat er een zekere mate van onzekerheid is betrokken bij het innovatieproces. Russell en Russell (1992) opmerken dat innovatie positief is gecorreleerd met de omgevingsonzekerheid. Organisaties die in relatief onzekere omgevingen opereren is de verwachting dat zij een groot aantal innovaties vaststellen dan degenen die opereren op relatief bepaalde omgevingen (Russell & Russell, 1992). De literatuur van innovatie suggereert dat bedrijven meer proactieve en agressieve strategieën nastreven als de onzekerheid toeneemt (Özsomer et al., 1997). Voor de marktsegmentatie strategieën ontstaat er stimulans bij toename van onzekerheid in de omgeving, waardoor ze meer aandacht nodig hebben op innovatie (Miller & Friesen, 1983). Dit betekent dat grotere variabiliteit in de externe omgeving waarschijnlijk de ondernemingen zal verplichten om nieuwe producten of processen te introduceren om hun marktpositie te beschermen. Grotere bedreiging van de externe veranderingen kan een gevestigde onderneming verplichten haar marktpositie te beschermen door middel van product- en procesinnovatie (Bourgeois, 1985; Bourgeois & Eisenhard, 1988; Cooper & Schendel, 1976; Smart & Vertinsky, 1984; Utterback, 1979; Utterback en Abernathy, 1975). Eerdere studies hebben ook gesuggereerd dat meer dan 50% van het product en technologische innovaties zijn ontstaan door concurrenten, marktinvloeden en andere omgevingsinvloeden (Myers & Marquis, 1969; Miller & Friesen, 1982). Een onderneming met een sterke R&D, productontwikkeling, verkoop en marketing vaardigheden is in een goede positie om te profiteren van de mogelijkheden die door de onzekerheid in de omgeving wordt gecreëerd.
Bij waargenomen omgevingsonzekerheid is de verwachting dat er gecommuniceerd wordt met het management control systemen en incentives om de aandacht en de focus van de medewerker te beïnvloeden. Indien de omgevingsonzekerheid toeneemt, neemt de verspreiding van uitkomsten over de verwachte waarde toe. Meer onzekerheid impliceert bij een bepaald inspanning een groter kans op een hoge of lage uitkomst. Vanuit de contingentie benadering is de verwachting dat de werking van de beoordelingssystemen afhankelijk is van factoren als omgevings- en taakonzekerheid. Het contingency theoretische argument geeft aan dat de
prestatie van de organisatie afhankelijk is van de ‘fit’ tussen de ondernemingsomgeving en het gebruik van prestatiemaatstaven (Hoque, 2005).
In geval van hogere omgevingsonzekerheid hebben niet-financiële prestatiemaatstaven meer kans om de prestaties gunstig te beïnvloeden. Zij kunnen een onderneming in staat stellen om omgevingsonzekerheid aan te pakken door goede monitoring van de kerncompetenties van de organisatorische processen evenals het creëren van een grotere efficiency in de hele organisatie (Kaplan & Norton, 1996, 2001). Volgens Kaplan en Norton (1996, 2001) helpen niet-financiële prestatiemaatstaven managers om veranderingen in hun ondernemingsomgeving te beoordelen, bepalen en de vooruitgang evalueren in de richting van de ondernemingsdoelstellingen en bevestigend het behalen van de prestaties.
Het beoordelen op accounting maatstaven in situatie van hoge omgevingsonzekerheid leidt tot enerzijds meer duidelijkheid over de na te streven doelen, maar geeft anderzijds een zekere spanning bij de beoordeling, omdat managers meer het gevoel hebben te worden beoordeeld op zaken die zij zelf niet in de hand hebben. Het onderscheid tussen een controleerbare en niet controleerbare factor is vaak dubbelzinnig. In veel situaties is een externe factor slechts gedeeltelijk controleerbaar door de werknemer. Bijvoorbeeld wanneer een belangrijk concurrent een onverwachte prijsverlaging doet. Dit heeft waarschijnlijk een negatief effect op de meeste financiële prestatiemaatstaven. Een aantal effecten van de nieuwe prijsconcurrentie zijn ruis en moeten niet meegenomen worden bij de prestatiebeoordelingen. Echter het verwijderen van alle effecten door de onverwachte prijsdaling zal de werknemersprikkel verminderen om te reageren op de nieuwe situatie op een manier die de impact op de ondernemingswinst zou kunnen verminderen (Gibbs et al., 2004). Hirst (1981) stelt dat een hoge nadruk op accounting maatstaven, in onzekere en risicovolle omgevingen, leiden tot een toename van manipulerend gedrag.
Omgevingsonzekerheid beschrijft de mate van verandering en de onvoorspelbaarheid van de veranderingen in de externe omgeving van een onderneming (Dess & Beard, 1984). Dynamische omgevingen maken de huidige producten en diensten overbodig en vereisen dat er nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld, evenals de productie van nieuwe kansen (Jansen et al., 2005). Dynamische omgevingen worden gekenmerkt door veranderingen in technologie, variaties in de klantvoorkeuren en schommelingen in de productvraag of levering van materialen (Jansen et al., 2006). Concurrentiedruk op de markt dwingt ondernemingen om beroep te doen op zowel exploitatieve innovatie voor de huidige winst als exploitatieve innovatie voor toekomstige activiteiten. Daarnaast benadrukken de dynamische eigenschappen van de externe omgeving het belang van succesvolle nieuwe ontwikkeling van producten en diensten en
de flexibiliteit. Exploitatieve innovatie is gericht op het verbeteren van de prestaties op korte termijn door verbetering van de productiviteit en kostenreductie, terwijl exploratief innovatie gericht is op het verbeteren van de prestaties op de lange termijn en in een meer onzekere manier van innovatie en flexibiliteit. Lant en Mezias (1992) betogen dat omgevingsonzekerheid de snelheid van innovatie verhoogt die nodig is om te overleven en dus investeringen in exploratieve innovaties. Hoge mate van omgevingsonzekerheid verhoogt ook de mogelijke risico's van een te grote nadruk op exploitatieve innovatie. In omgevingen met meer onzekerheid worden de ondernemingen geconfronteerd met een groter risico dat hun kerncompetenties snel overbodig worden. Ondernemingen blijven waarschijnlijk achter lopen, omdat ze steeds beter zijn in het uitvoeren van routines die steeds minder gewaardeerd worden door de omgeving (Sorensen & Stuart, 2000).
De effectiviteit van exploratieve innovatie verbetert in turbulente omgevingen, terwijl exploitatieve innovatie meer gunstig wordt in competitieve omgevingen (Jansen et al., 2006). Naar aanleiding van de bovenstaande literatuur, levert dit de volgende hypothese voor dit onderzoek:
Hypothese 3: Omgevingsonzekerheid heeft een positief effect op de
relatie tussen niet-financiële prestatiemaatstaven en exploratieve innovaties Hypothese 4: Omgevingsonzekerheid heeft een negatief effect op de
4 Onderzoeksmethode
In dit hoofdstuk zal allereerst het type onderzoek worden beschreven. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op het dataverzamelingsproces. In paragraaf 4.3 worden de gestelde eisen aan de respondenten beschreven. Daarna volgt de operationalisatie van de constructen. Tenslotte zal de techniek toegelicht worden voor het analyseren van het modererend effect op het verband.
4.1
Type onderzoek
Dit onderzoek heeft het kenmerk van een toetsend onderzoek. De doelstelling van een toetsend onderzoek is na te gaan of de hypothesen die afgeleid zijn uit de theorie kloppen. Uiteindelijk zullen de hypothesen antwoord moeten geven op de onderzoeksvraag. Het onderzoek is van kwantitatief aard, waarbij er gebruik is gemaakt van een vragenlijst (zie bijlage 1). Er is gekozen voor een vragenlijst vanwege het verkrijgen van waardevolle informatie op een relatief eenvoudige manier van grote groep business unit manager. Ook zijn de antwoorden onderling goed te vergelijken en er kunnen algemene conclusies worden getrokken (Baarda & de Goede, 2006).
4.2
Dataverzameling
Het onderzoeksproject van de Universiteit van Amsterdam heet ‘’The design and the use of management accounting & control systems’’ en in dit onderzoeksproject wordt onderzocht op welke wijze managers omgaan met het management accounting en control systemen die binnen hun onderneming zijn opgezet. De studenten hebben de mogelijkheid om aan het onderzoeksproject deel te nemen op voorwaarde dat er minimaal tien ingevulde vragenlijsten worden ingeleverd bij de sectie Accounting. Deze hoeveelheid is noodzakelijk om het onderzoeksdata te kunnen gebruiken, waarmee betrouwbare analyses door studenten kunnen uitgevoerd worden. De aangeleverde gegevens moeten door de studenten verwerkt worden in een Excel bestand. Naast het Excel bestand moeten de ingevulde vragenlijsten inclusief het visitekaartje van de desbetreffende respondent bij de sectie Accounting worden ingeleverd. Dit is nodig om de twijfels weg te nemen over de aangeleverde gegevens. De gegevens zullen vervolgens door de sectie Accounting worden geanonimiseerd. Hierbij worden de namen van de ondernemingen en respondenten uit de database verwijderd. Uiteindelijk zal de volledige geanonimiseerde (nog ruwe) database beschikbaar worden gesteld aan alle deelnemers van het onderzoek.
4.3
Respondenten
Voor dit onderzoek is het niet relevant of een onderneming is op winstgevend of niet-winstgevend is georiënteerd. Het is wel relevant dat de onderzoeksgegevens afkomstig zijn van de business unit managers (manager, directeur, afdelingshoofd, etc.). Er is gekozen voor de doelgroep business unit managers, omdat zij gebruik maken van de informatie uit het management accounting en control systemen. Als voorwaarde moet een business unit manager zeggenschap hebben over een unit met minstens vijftien medewerkers en die binnen bepaalde financiële en wettelijke kaders zelfstandig beslissingen kan nemen. In de volgende paragraaf wordt verder ingegaan op de variabelen die zijn geoperationaliseerd in de vragenlijst om vastgestelde variabelen te kunnen meten.
4.4
Operationaliseren van het onderzoek
Dit onderzoek is gebaseerd op twee pijlers. Ten eerst op grond van de literatuurstudie waarbij de onderzoeksvragen zijn geformuleerd. Ten tweede op grond van het empirische onderzoek waarbij de data met behulp van een vragenlijst is verzameld. Innovatie is de afhankelijke variabele waarnaar onderzoek wordt gedaan. Met behulp van de onafhankelijke variabele, prestatiemeting, wordt onderzocht welk verbanden hierin te onderscheiden zijn. In dit onderzoek zal ook een modererende variabele worden gebruikt, namelijk waargenomen omgevingsonzekerheid. Een modererende variabele is een variabele die de relatie tussen twee andere variabelen kan beïnvloeden of modereren en produceert daarom een interactie effect.
De vragenlijst heeft als algemeen doel het verkrijgen van beter inzicht hoe een manager omgaat met het management accounting en control systemen, zoals dat opgezet is in hun onderneming. Voor dit onderzoek is maar een beperkt deel van de vragenlijs gebruikt, omdat het onderzoek zich beperkt tot de invloed van de waargenomen omgevingsonzekerheid op de relatie tussen prestatiemeting en innovatie.
In dit onderzoek worden de volgende onderdelen van de vragenlijst betrokken: - Persoonlijke achtergrondkenmerken (vragen 1 tot en met 11)
- Waargenomen omgevingsonzekerheid (vragen 12 tot en met 17) - Prestatiemeting (vragen 44.2 tot en met 54.2)
- Innovaties (vragen 82 tot en met 93)
De meeste onderdelen zijn door de managers ingevuld met een vijfpunts-likertschaal, variërend van “erg onvoorspelbaar’’ tot “erg voorspelbaar’’ of “sterk oneens’’ tot “sterk mee eens’’. De
onderdelen achtergrondkenmerken en prestatiemeting zijn met percentages, getallen en codes beantwoord.
4.4.1
Prestatiemaatstaven
Het onderdeel prestatiemaatstaven is geoperationaliseerd aan de hand van het onderzoek van Abernethy et al. (2004). Abernethy et al. (2004) geeft aan dat de besluitvorming in ondernemingen worden gedecentraliseerd om managers te stimuleren om beslissingen te nemen met als doel het verhogen van de ondernemingswaarde. Problemen die ontstaan door de delegatie van beslissingsrechten kunnen aangepakt worden door gebruik te maken van een uitgebreid management control systeem. Hierbij kunnen prestatiemaatstaven worden ontwikkeld die zowel de prestaties meten als de toegewezen beslissingsbevoegdheden weerspiegelen (Abernethy et al., 2004). Door de uitkomst van de prestatiemeting kan een supervisor concluderen of de ondergeschikte juiste beslissingen/acties heeft genomen.
Voor deze variabele hebben de respondenten keuze uit elf verschillende maatstaven (vragen 44.2 tot en met 54.2). In kolom twee kunnen respondenten de gewichten aangeven waarop ze worden beoordeeld door hun superieure manager. Opgeteld moet het totale gewicht uitkomen op 100%. Indien het totale gewicht van de vragen 44.2 tot en met 54.2 niet uitkomt op 100%, zullen de gewichten opnieuw worden berekend zodat het totale van de vragen 44.2 tot en met 54.2 alsnog op 100% uitkomt. De elf verschillende maatstaven worden in twee groepen, worden verdeeld, namelijk financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven. De vragen 44 tot en met 49 hebben betrekking op financiële prestatiemaatstaven, waardoor voor dit construct het gemiddelde van deze vragen wordt gebruikt. De vragen 50 tot en met 53 hebben betrekking op niet-financiële prestatiemaatstaven, waardoor voor dit construct het gemiddelde van deze vragen wordt gebruikt. Binnen de categorie niet-financiële prestatiemaatstaven heeft vraag 52.2 (nonfinancial innovation measures at BU level) specifiek betrekking op innovaties. Er zal getoetst worden wat voor effect deze prestatiemaatstaf heeft op de innovaties ten opzichte van de geaggregeerde niet-financiële prestatiemaatstaven.
4.4.2
Innovaties
Uit de scriptie van El Hachhouchi (2013) blijkt dat de factoranalyse twee onderliggende factoren meet voor innovatie. Deze twee factoren zijn exploitatieve en exploratieve innovatie. Het duidelijke onderscheid tussen twee factoren komt overeen met de theorie van Jansen, Van den Bosch en Volberda (2006). Deze twee benaderingen zorgen voor een splitsing van innovatie in twee delen waarbij aan de ene kant het voortborduren op bestaande producten en diensten (exploitatieve innovatie) en aan de andere kant het ontwikkelen van nieuwe producten en
diensten (exploratieve innovatie). Voor het onderzoek zijn de twaalf verschillende stellingen verdeeld in twee groepen, namelijk exploratieve en exploitatieve innovaties. Vragen die betrekking hebben op exploratieve innovatie zijn stellingen 82 tot en met 87, waardoor voor dit construct het gemiddelde van deze vragen wordt gebruikt. Vragen die betrekking hebben op exploitatieve innovaties zijn de stellingen 88 tot en met 93, waardoor voor dit construct het gemiddelde van deze vragen wordt gebruikt. De variabele innovatie is gemeten door een vijfpunts-likertschaal (vragen 82 tot en met 93) waarbij de respondenten variërend van ’’stek oneens’’ tot ’’sterk mee eens’’ kunnen invullen per stelling. In de voorgelegde stellingen staan manieren van verbetering aan producten en diensten, waarbij een business unit manager kan aangeven of zijn/haar business unit dit heel sterk doet of juist niet. Daardoor is 1 een zeer lage mate van innovatie en 5 een hoge mate van innovatie.
4.4.3
Waargenomen omgevingsonzekerheid
In hoofdstuk 2.3 is uitgelegd waarom de variabele externe omgeving wordt uitgedrukt in de mate van omgevingsonzekerheid (McGinnis & Ackelsberg, 1986; Tornatzky et al., 1983). De onderdelen uit de vragenlijst die hier betrekking op hebben zijn opgesteld aan de hand van de opzet van Miles et al. (1978). Zij verdelen omgevingsonzekerheid in zes dimensies, namelijk klanten, leveranciers, concurrenten, overheid en regulerende agentschappen en vakbond. Elk vraag is te linken aan één van de zes dimensies: klanten (vraag 12), leveranciers (vraag 13), financiële markten (vraag 14), concurrenten (vraag 15), vakbonden (vraag 16) en overheid (vraag 17). De vragen 12 tot en met 17 hebben betrekking op de omgevingsonzekerheid, waardoor voor dit construct het gemiddelde van deze vragen wordt gebruikt. Vervolgens wordt omgevingsonzekerheid verdeeld in twee groepen, namelijk contextuele en transactionele omgevingsfactoren. De dimensies klanten, leveranciers en concurrenten maken onderdeel uit van de transactionele omgevingsonzekerheid. Vakbonden, overheid en financiële markten maken onderdeel uit van de contextuele omgevingsonzekerheid. De respondenten konden de mate van omgevingsonzekerheid aangeven op basis van een vijfpunts-likertschaal, waarbij 1 correspondeert met ‘erg onvoorspelbaar’ en 5 met ‘erg voorspelbaar’. De vragen 12 tot en met 17 zijn opnieuw gecodeerd (1=5, 2=4, 3=3. 4=2. 5=1), zodat een hoge mate van omgevingsonzekerheid overeenkomt met hoge score (5). Het kan zijn dat een onderneming in een markt opereert waar het gedrag van de klanten voorspelbaar is, maar het gedrag van leverancier onvoorspelbaar. Hierdoor kan er geen consistentie bepaald worden en is de Cronbach’s alpha niet berekend.
4.4.4
Control variabelen
In dit onderzoek wordt ook rekening gehouden met eventuele ‘storende’ effecten. Hiervoor zijn een aantal control variabelen toegevoegd aan het model. Elke sector houdt zich bezig met innovatie om te kunnen reageren op veranderingen in zijn interne en externe omgeving (Damanpour, 1991). Het is aannemelijk dat iedere sector op een andere manier reageert op innovatie (Van der Ven, 1986). Met deze redenering is industrie toegevoegd als control variabele in het model. Uit het onderzoek van Evan en Black (1967) blijkt dat hoe groter een onderneming is, hoe groter de kans is op het ontwikkelen van nieuwe ideeën. Grote organisaties hebben meer financiële buffer, marketing vaardigheden, onderzoekscapaciteiten en ervaringen op het gebied van productontwikkeling. Ook hebben grote organisaties meer professionele en geschoold personeel (Kimberly & Evanisko 1981). Met deze redenering is de grootte toegevoegd als control variabele in het model. De grootte van de business unit wordt bepaald op basis van aantal medewerker. Omdat het aantal FTE`s sterk uiteen lopen, is het aantal FTE`s als functie van een natuurlijke logaritme weergegeven. De laatste variabele die aan het model is toegevoegd, is ambtstermijn. Het aantal jaren dat een manager een bepaalde functie bekleed is van invloed op het ondernemerschap van de medewerkers (Chen, 2013). Omdat het aantal dienstjaren sterk uiteen lopen, is het aantal dienstjaren als functie van een natuurlijke logaritme weergegeven.
4.5
Analysetechnieken
Het doel van deze scriptie is het onderzoeken welk verband er aanwezig is tussen de prestatiemeting en innovatie van een business unit en welk invloed waargenomen omgevingsonzekerheid heeft op het bovengenoemde verband. Allereerst zal er een factoranalyse worden uitgevoerd. De factoranalyse wordt gehanteerd om te kijken of er onderliggende factoren zijn in de voorgelegde stellingen in de vragenlijst. De factoranalyse kijkt naar onderliggende patronen en correlaties tussen de verschillende onderdelen en plaatst de onderdelen die vergelijkbare patronen hebben bij elkaar. Op deze manier ontstaat er een factor. Daarna zal de betrouwbaarheid van de schalen worden getest door middel van Cronbach`s alpha. Vervolgens worden beschrijvende statistieken uitgevoerd. Met beschrijvende statistieken worden onder ander bedoeld het gemiddelde, mediaan, correlaties, standaarddeviaties, etc. Tenslotte wordt de data geanalyseerd door middel van regressie-analyse om de verbanden te kunnen toetsen. Om de hypothesen te testen, zullen een serie regressie-analysen worden toegepast. Deze methode is geschikt om de tussenkomst van waargenomen omgevingsonzekerheid te testen op de invloed die prestatiemeting hebben op innovaties. In het model worden ook interactie variabelen opgenomen om het eventuele modererende effect op de relatie te kunnen meten. Deze
variabelen worden in het model opgenomen vanwege de mogelijke invloed die deze onderdelen kunnen hebben. De regressie-analyses zullen uitgevoerd worden in het statistische programma SPSS (versie 21.0). In de onderstaande tabel worden de soorten variabelen, omschrijving van de variabelen en de voor deze variabelen gehanteerde afkortingen weergegeven.
Soort variabele Variabele Variabele code
Afhankelijke variabelen Exploratieve innovatie Exploitatieve innovatie
NEW_INNO EXI_INNO Onafhankelijke variabelen Financiële prestatiemaatstaven
Niet-financiële prestatiemaatstaven Niet-financiële innovatie maatstaven
FIN_PM NFIN_PM NFIN_INNO_PM Modererende variabelen Omgevingsonzekerheid
Contextuele omgevingsonzekerheid Transactionele omgevingsonzekerheid
PEU CONT_PEU TRAN_PEU Control variabelen Sector
Grootte Ambtstermijn SEC SIZ TEN Tabel 1: Variabelen
De onderstaande regressies (regressiemodellen) zullen uitgevoerd worden, betreffende de innovatie van nieuwe producten en diensten als afhankelijke variabele en niet-financiële prestatiemaatstaven als onafhankelijke variabele:
NEW_INNO = α + β1 NFIN_PM + β2 SEC + β3 SIZ + β4 TEN + Ԑ
NEW_INNO = α + β1 NFIN_PM + β2 PEU + β3 (NFIN_PM * PEU) + β4 SEC + β5 SIZ + β6 TEN + Ԑ
NEW_INNO = α + β1 NFIN_PM + β2 TRAN_PEU + β3 (NFIN_PM * TRAN_PEU) + β4 SEC + β5 SIZ + β6 TEN + Ԑ
NEW_INNO = α + β1 NFIN_PM + β2 CONT_PEU + β3 (NFIN_PM * CONT_PEU) + β4 SEC + β5 SIZ + β6 TEN + Ԑ
