Invloed van Prestatieafspraken op het
Strategisch management van woningcorporaties
In steden met meer dan 200.000 inwoners in Nederland
Auteur: R. (Rein) Kroon – S181.1770 Instituut: Universiteit Leiden
Studiejaar: 2017-2018
Opleiding: Management van de Publieke Sector Vak: Master thesis
Voorwoord
Wat een prestatie! Hier ligt het document waarover ik ooit heb gedroomd. Namelijk het schrijven van mijn masterscriptie. Als leerling ben ik gestart met de opleiding op het voortgezet beroepsonderwijs (VBO Handel-Verkoop). Via hbo-bedrijfseconomie op de Hogeschool voor Economische Studies in Amsterdam ben ik uitgekomen bij de Rabobank en heb ik de opleiding Managerial Controlling op Nyenrode in Breukelen gevolgd. Na acht jaar borrelde de ambitie op om toch te gaan voor mijn mastertitel, toch iets van strategisch management? Na een korte zoektocht kwam ik uit op de master Management van de Publieke Sector -specialisatie strategie, advisering en verandermanagement aan de universiteit Leiden.
Het schrijven van deze zinnen, brengen veel emoties teweeg. In april 2016 werd er kanker geconstateerd bij mijn broertje. In januari 2017 is mijn broertje op 31-jarige leeftijd
overleden. Na het eerdere verlies van mijn zus en vader, weer een enorme klap. Vanaf deze plaats wil ik heel graag de universiteit bedanken voor de constructieve en flexibele
ondersteuning vanuit de studieadviseurs en de docenten in de periode van ziekte en overlijden van mijn broertje.
Hierbij wil ik in het bijzonder drs. J. Rouwenhorst bedanken voor het meelezen van mijn papers en het overnemen van werkzaamheden voor de fractie als ik naar de universiteit moest. Natuurlijk een woord van dank voor mijn begeleider Dr. I. van der Weijden, voor de prettige en leerzame begeleiding tijdens mijn scriptie. Daarnaast dank ik mijn moeder voor de onvoorwaardelijke steun in dit gehele proces door het aanmoedigen om tevreden te zijn met het feit dat ik het vak heb gehaald. Maar ook om het feit dat het huis soms schoon was gemaakt als ik terugkwam van de universiteit.
Als laatste maar belangrijkste gaat mijn dankbaarheid uit naar God, waarvan ik geloof dat Hij mijn leven leidt en mij vasthoudt, mij energie geeft om al mijn werkzaamheden vol passie op te pakken en uit te voeren!
Managementsamenvatting
In deze scriptie staat de volgende onderzoeksvraag centraal: Welke effecten hebben prestatieafspraken op het strategisch management van woningcorporaties in steden met meer dan 200.000 inwoners. Dit betreft de gemeentes Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Den Haag, Eindhoven, Groningen, Tilburg en Almere. Vanuit de theorie wordt er gewerkt met de twee kernbegrippen: Prestatieafspraken & Strategisch management.
Vanuit het theoretische kader is er gestart met onderzoek bij gemeentes en
woningcorporaties. Als eerste stap zijn er interviews gehouden bij de gemeentes om inzicht te krijgen in het proces en de totstandkoming van de prestatieafspraken met
woningcorporaties. Uit de interviews komt een divers beeld naar voren. Bijna elke gemeente heeft haar eigen aanpak omtrent dit proces. Deze interviews zijn gecodeerd en hebben input gegeven voor de survey. Deze survey is gehouden onder de 37 woningcorporaties die een prestatieafspraak hebben met één van de gemeentes, waar onderzoek is gedaan. De uitkomsten van de survey geven aan dat de prestatieafspraken van invloed zijn op het strategische management van woningcorporaties. Woningcorporaties ervaren de schriftelijk vastgelegde prestatieafspraken als een waardevol document. De woningcorporaties hebben aangegeven dat het bijdraagt aan het scherp formulieren van de organisatiedoelstellingen. Uit het onderzoek blijkt dat de prestatieafspraken gevolgen hebben voor het strategisch management van woningcorporaties. Er worden vier
aanbevelingen gedaan om dit proces verder te verfijnen om nog betere resultaten te kunnen behalen. Het betreft de volgende punten:
1. De Rijksoverheid zou de frequentie van de prestatieafspraken moeten verlagen van jaarlijks naar één keer in de drie jaar. Hiermee wordt de administratieve belasting voor zowel gemeentes als woningcorporaties verlaagd;
2. De Rijksoverheid zou de verhuurdersheffing moeten koppelen aan de
duurzaamheidsambities. Hiermee wordt elke woningcorporatie verplicht om 100 % van de verhuurdersheffing te investeren in duurzaamheidsmaatregelen;
3. Het dagelijks bestuur van de gemeente (het college B&W) zou verplicht moeten worden om de gemeenteraad, als stakeholder, veel nadrukkelijker te betrekken bij het proces van de prestatieafspraken met de woningcorporatie en gezamenlijk te kijken hoe er meer en sneller betaalbare woningen kunnen worden gebouwd; 4. De woningcorporaties zouden verplicht moeten worden om de stakeholders college
van B&W en (met name) gemeenteraad (als direct gekozen volksvertegen-woordiging) actiever te betrekken in het proces van de totstandkoming van de woonvisie en de prestatieafspraken.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 3 Managementsamenvatting ... 5 Inhoudsopgave ... 7 1. Inleiding ... 10 §1.1 Aanleiding ... 10§1.2 Wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie ... 15
§1.3 Doelstelling en onderzoeksvragen ... 16 §1.4 Leeswijzer ... 17 2. Theoretisch Kader ... 18 §2.1 Prestatiemanagement ... 18 §2.2 Strategisch management ... 25 §2.3 Conceptueel Model ... 31 §2.4 Hypotheses ... 32 §2.5 Operationaliseren ... 33
3. Methoden van onderzoek ... 36
§3.1 Onderzoeksstrategie ... 36
§3.2 Kwalitatief onderzoek ... 37
§3.3 Kwantitatief onderzoek ... 41
§3.4 Validiteit & Betrouwbaarheid ... 43
4. Resultaten ... 45
§4.1 Kwalitatieve analyse ... 45
§4.2 Kwantitatieve analyse ... 54
§4.3 Resultaten toetsing van hypothese ... 72
5. Conclusies en beperkingen ... 74
§5.1 Algemene conclusie... 74
§5.2 Conclusie per deelvraag ... 77
6. Aanbevelingen ... 82
§6.1 Aanbevelingen Rijk ... 82
§6.2 Aanbevelingen gemeente ... 83
§6.3 Aanbevelingen woningcorporatie ... 84
§6.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 85
Literatuurlijst ... 86
Bijlage A: NAW-gegevens geïnterviewde gemeentes... 91
Bijlage B: Deelgenomen woningcorporaties aan survey ... 92
Bijlage C: Interviewscript ... 93
Bijlage D: Codeboom ... 101
Bijlage E: Survey woningcorporaties ... 102
Lijst van afbeelding Afbeelding 1: Proces van the strategy Change Cycle 28 Afbeelding 2: Conceptueel model van het onderzoek 31 Afbeelding 3: Overzicht van het coderingsproces van de interviews 40 Afbeelding 4: Overzicht van het proces van de herziene woningwet 45 Afbeelding 5: Overzicht hoe woningcorporaties de prestatieafspraken ervaren 58 Afbeelding 6: Overzicht van invloed prestatieafspraken op strategisch management 60 Afbeelding 7: Overzicht van thema’s voor innovatie bij de prestatieafspraken 66
Lijst van tabellen
Tabel 1: Overzicht van het aantal woningcorporaties in Nederland 11 Tabel 2: Overzicht van maximale jaarinkomen voor sociale huurwoning 13
Tabel 3: Overzicht jaarsalaris per opleidingsniveau 14
Tabel 4: Overzicht van gemeentes met een prestatieafspraak 41 Tabel 5: Overzicht van het aantal woningcorporaties en woningen in hun bezit 57 Tabel 6: Overzicht van onderdelen van prestatieafspraken die invloed
hebben op het strategisch management van woningcorporaties 61 Tabel 7: Overzicht van het belang van de prestatieafspraken 62 Tabel 8: Overzicht van de wens om invloed vanuit woningcorporaties op de
Prestatieafspraken 62
Tabel 9: Overzicht van wie de woningcorporaties zien als stakeholder 63 Tabel 10: Overzicht van betrokkenheid van stakeholders bij onderdelen
van het strategisch management 64
Tabel 11: Overzicht van de jaarlijkse investeringsnorm van woningcorporaties 69 Tabel 12: Overzicht van onderwerpen waarover woningcorporaties een
prestatieafspraak willen maken 70
Tabel 13: Overzicht van besprekingen tussen woningcorporaties over
Prestatieafspraken 71
1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een overzicht geschetst van de ontwikkeling op het gebied van prestatieafspraken tussen woningcorporaties en gemeentes. De aanleiding voor dit onderzoek wordt geschetst in paragraaf 1.1. Vervolgens worden in paragraaf 1.2. de wetenschappelijke en de maatschappelijke relevantie van de scriptie behandeld. In paragraaf 1.3 staan de doelstellingen en onderzoeksvragen van het onderzoek waar deze scriptie op gebaseerd is. De opbouw van de scriptie wordt toegelicht in paragraaf 1.4.
§1.1 Aanleiding
“De middenklasse staat onder druk”. Dit was de titel van een bericht op NOS-Teletekst op 24 september 2015. Het nieuwsitem was gebaseerd op de voordracht van minister Asscher van Sociale Zaken tijdens de Willem Drees-lezing. Het kabinet Rutte 2, typeerde de
woningmarkt als een complex en dynamisch stelsel waarin allerlei (beleids)variabelen op elkaar inwerken. In het Regeerakkoord “Bruggen Slaan” is vastgelegd dat
“Woningcorporaties onder directe aansturing van gemeentes moeten komen te staan” (Rutte, 2013: 32). Naar aanleiding hiervan heeft het kabinet opdracht gegeven aan de commissie Gemeentes en Woningcorporaties (juni, 2013) om zich te laten adviseren over hoe gemeentes meer grip kunnen krijgen op woningcorporaties en hoe de
woningcorporaties beter kunnen aansluiten op het gemeentelijk woonbeleid. De uitkomsten van het rapport1 hebben geresulteerd in een wetswijziging in de
Woningwet2. Deze wijziging moet zorgen dat woningcorporaties zich vooral gaan richten
op het bouwen en beheren van huurwoningen voor mensen met een inkomen lager dan € 36.165. Daarnaast zijn er strengere regels voor woningcorporaties omtrent commerciële projecten gekomen en daarbij is de veranderende focus op verduurzaming van invloed op het investeringsgedrag van woningcorporaties.
Tevens is de focus gericht op het maken van prestatieafspraken en de realisatie daarvan. Prestatieafspraken worden in het rapport gepresenteerd als sturingsinstrument voor gemeentes om meer grip te krijgen op woningcorporaties. Onder grip verstaan we dat een gemeente in staat is om heldere, concrete afspraken te maken met een woningcorporatie, die nadrukkelijk gevolgd en uitgevoerd worden. In 2013 heeft de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) onder leiding van de Commissie-Dekker onderzoek gedaan naar de relatie tussen gemeentes en woningcorporaties. Een van de aanbevelingen was om geen vrijblijvende prestatieafspraken te maken (Dekker, 2013:3). Deze aanbevelingen zijn overgenomen in de eerdergenoemde wetswijziging in 2015. Daarom maken gemeentes, woningcorporaties en huurders nu gezamenlijk prestatieafspraken, gebaseerd op de
woonvisie van de betreffende gemeente. Daarnaast moeten alle 350 woningcorporaties (zie tabel 1) rapporteren aan de landelijk toezichthouder, de Autoriteit Woningcorporaties. Deze Autoriteit Woningcorporaties heeft als verantwoordelijkheid om de financiële positie van de woningcorporaties te beoordelen en eventuele samenwerkingsverzoeken tussen woningcorporaties van een bindend advies te voorzien. De Autoriteit Woningcorporaties heeft daarnaast de verantwoordelijkheid om de integriteit van het bestuur van
woningcorporaties te toetsen, dat wil zeggen te onderzoeken of de bestuursleden geschikt en betrouwbaar zijn voor hun functie. In Nederland zijn er circa 2,4 miljoen huurwoningen. Dit is ongeveer 40 % van de totale Nederlandse woningvoorraad.
Tabel 1: Overzicht van het aantal woningcorporaties in Nederland
Aantal woningen per woningcorporatie Woningcorporaties Woningen
0-1.000 70 31.819 1.001 -2.500 74 125.387 2.501 - 5.000 68 248.516 5.001 - 10.000 69 496.349 10.001 - 25.000 50 734.522 > 25.000 19 826.053 Totaal 350 2.462.646
Op basis van de herziening van de Woningwet worden er jaarlijks prestatieafspraken gemaakt tussen de woningcorporatie en de gemeentes3. Het gaat hierbij om
prestatieafspraken over het aantal nieuw te bouwen huurwoningen, betaalbaarheid, leefbaarheid en de verduurzaming van huurwoningen. Op grond van de Woningwet 2015 zijn alle woningcorporaties verplicht om het jaarverslag en de jaarrekening beschikbaar te stellen aan de gemeentes waarbinnen ze werkzaam zijn. De huurdersvereniging of
bewonersorganisaties4 ontvangt deze twee documenten ook. Woningcorporaties zijn
verplicht om inzicht te geven in de nieuwbouwplannen en eventuele sloopplannen van huurwoningen. Al deze plannen moeten voorzien zijn van de financiële consequenties. Hierbij gaat het om betaalbaarheid, financiële risico’s en de continuïteit van de
woningcorporatie. De plannen en afspraken moeten in lijn zijn met de woonvisie van de gemeente en in samenspraak met andere woningcorporaties, die actief zijn in de dezelfde gemeente. Het doel is namelijk om gezamenlijk concrete beleidsafspraken te maken over de doelstellingen van de Woningwet5. Door de nieuwe Woningwet is de gemeente verplicht
een woonvisie vast te stellen met daarin de beleidsdoelstellingen.
Deze beleidsdoelstellingen worden in samenspraak met de woningcorporatie vertaald in prestatieafspraken. In juni 2017 verscheen het rapport “De woningmarkt in de grote steden”6 (De Nederlandsche Bank, 2017). Hierin werd vastgesteld dat de woningmarkt in
de grote steden steeds nijpender wordt voor mensen met een middeninkomen7.
Bijna gelijktijdig was er de lezing over “De val van de middenklasse?” (WRR, 2017). Hieruit blijkt dat de meeste mensen in de middengroep hun levensstandaard kunnen handhaven. Deze middengroep moeten harder werken dan vroeger en accepteren dat er meer onzekerheid is tegenwoordig.
Om de kwetsbaarheid van middengroepen te verminderen en de middengroepen te ondersteunen is er wel aanvullende wetgeving nodig. Onderwerpen die hierbij een rol
spelen zijn: meer zekerheid in het hebben en behouden van betaald werk, investeringen in onderwijs, herverdelende werking van de verzorgingsstaat en betaalbare kinderopvang (WRR, 2017:16). De twee hierboven aangehaalde publicaties vormen de basis voor het onderzoeks-onderwerp. Daarin staat centraal of en in welke mate de invoering van
prestatieafspraken van invloed is op het strategisch management van woningcorporaties. De herziening van de Woningwet in 2015 had tot gevolg dat op termijn alleen huishoudens met een jaarinkomen lager dan € 36.165 in aanmerking komen voor een sociale
huurwoning. Voor zorgbehoevenden, studerenden en statushouders gelden er uitzonderingen. Vanaf 1 juli 2015 moeten woningcorporaties ten minste 80 % van de vrijkomende sociale huurwoningen toewijzen aan deze doelgroep. Vanaf 2021 moet minimaal 90 % worden toegewezen aan deze doelgroep. Wil een woningcorporatie daarvan afwijken, dan moet daartoe een verzoek worden ingediend bij de Autoriteit Woningcorporaties. De 10 % vrije ruimte is bedoeld voor woningcorporaties om personen voorrang te geven die moeite hebben met het vinden van passende huisvesting in verband met hun beperkingen. Deze regels kunnen worden beperkt door de lokale
huisvestingsverordening. Deze verordening heeft voorrang op het beleid van de woningcorporatie.
Tabel 2: Overzicht van maximale jaarinkomen voor sociale huurwoning
Maximale jaarinkomen om in aanmerking te komen voor een huurwoning (huurgrens)
€ 36.165 10 % sociale huurwoningen die verhuurt mogen worden boven op het
jaarinkomen van de huurgrens, € 36.165
€ 40.349 Indicatie van maandsalaris voor huurwoning bij 13 maandsalarissen € 2.749 Indicatie van maandsalaris voor huurwoning bij 12 maandsalarissen € 2.978
Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, geraadpleegd op 18 juli 2017
1 persoonshuishouden 2 persoonshuishouden
Gemiddelde salaris Nederlander € 33.000 € 66.000
Gemiddelde salaris Mbo’er € 24.000 € 48.000
Gemiddelde salaris Hbo’er € 36.000 € 72.000
Gemiddelde salaris Wo’er € 50.000 € 100.000
Bron: www.gemiddeldgezien.nl – geraadpleegd op 18 juli 2017.
Alle huishoudens met een inkomen dat valt in het blauw gearceerd deel van tabel 3, komen niet in aanmerking voor een huurwoning in de sociale sector. Dit heeft als oorzaak dat het (gezamenlijke) jaarinkomen te hoog is. Naar aanleiding van tabel 3 valt te constateren dat alleen een alleenstaande mbo’er of een alleenstaande met een gemiddeld salaris in
§1.2 Wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie
Dit onderzoek is wetenschappelijke relevant, omdat er nieuwe kennis wordt opgedaan door te onderzoeken of - en op welke wijze(n) - er relaties te leggen zijn tussen de effecten van prestatieafspraken en het strategisch management van woningcorporaties.
Dit onderdeel is wetenschappelijke relevant omdat er nog niet eerder onderzoek heeft plaats gevonden naar de invloed van prestatieafspraken op het strategisch management van woningcorporaties sinds de officiële vastlegging in de wetgeving in 2015.
Met behulp van dit onderzoek kan geconstateerd worden of de verplichting tot het maken van prestatieafspraken leidt tot andere keuzes op strategisch management van
woningcorporaties.
Het Nederlandse parlement heeft in 2015 besloten tot herziening van de Woningwet. Dit het eerste onderzoek dat zich zowel richt op de gevolgen daarvan voor gemeentes en woningcorporaties. Hierdoor worden gegevens van zowel de gemeentes als de
woningcorporaties gekoppeld en ontstaat er een integraal beeld omtrent de herziening van de Woningwet. Na een positieve beoordeling zal dit rapport worden overhandigd aan minister drs. K.A. Ollogren op vrijdag 2 februari 2018. Vanuit eerder gevoerde gesprekken met diverse Kamerleden blijkt dat de bewindspersoon graag een kopie van dit onderzoek ontvangt. Het rapport zal na overhandiging aan de minister ook worden verstrekt aan alle Tweede Kamerfracties om het maatschappelijke debat te kunnen voeren en om te
beoordelen of de herziening van de Woningwet de beoogde resultaten behaalt.
De gemeentes en woningcorporaties die hebben meegewerkt aan het onderzoek willen graag het rapport ontvangen. De verwachting is dat dit zal werken als een olievlek in gemeenteland. Hierbij zullen andere gemeentes en woningcorporaties graag het rapport ontvangen om te kunnen bepalen op welke onderdelen van hun woonvisie en
prestatieafspraken verbeteringen kunnen worden doorgevoerd. Daardoor zal sprake zijn een politieke en maatschappelijke relevantie van dit onderzoek.
§1.3 Doelstelling en onderzoeksvragen
Dit onderzoek heeft als doel vast te stellen welke invloed prestatieafspraken hebben op het strategisch management van woningcorporaties en wat daarvan de gevolgen zijn voor woningcorporaties. Dit onderzoek richt zich specifiek op de rol van de woningcorporaties in steden met meer dan 200.000 inwoners. Het gaat om 8 steden, te weten: Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht, Eindhoven, Groningen, Tilburg en Almere. Uit het rapport “De woningmarkt in grote steden” (De Nederlandsche Bank, 2017) kwam naar voren dat de huizenprijzen in deze steden sterker stijgen dan in andere delen van Nederland. Volgens het rapport zijn er “tekenen van oververhitting, maar is er geen sprake van een krediet gedreven zeepbel”. Met oververhitting wordt bedoeld dat de schaarste van het aantal woningen en de structurele trek naar de stad ervoor zorgen dat er een sterke stijging is van de huizenprijzen. De conclusie is dat “De structurele trek naar de steden zorgt voor een groeiende vraag naar stedelijke woningen, waar het aanbod geen gelijke tred mee kan houden. Hierdoor ontstaat een tekort aan betaalbare woningen, voornamelijk in de vrije huursector, waardoor middeninkomens in de knel komen. Het aanbod in de vrije huursector groeit slechts mondjesmaat door planologische restricties die nieuwbouw beperken, een gebrek aan nieuwe plannen en een tekort qua bouwcapaciteit, daarbij komt het punt dat de juiste prikkel ontbreekt bij gemeentes en woningcorporaties” (De
Nederlandsche Bank, 2017).
In dat rapport wordt het verzoek gedaan aan de Rijksoverheid, om de betreffende gemeentes en woningcorporaties te stimuleren hier wat aan te gaan doen.
De koppeling met het openbaar bestuur blijkt uit het onderzoek naar de inhoud van de prestatieafspraken, die elke gemeente afzonderlijk maakt met de woningcorporatie.
Zo kan worden vastgesteld of de overheid een kerntaak - het faciliteren van woningen - kan uitbesteden aan een publieke organisatie en daarmee tegelijkertijd het publieke belang kan
Het kwantitatieve onderdeel betreft een survey, onder alle 37 woningcorporaties die prestatieafspraken maken met de betreffende gemeentes.
De onderzoeksvraag is:
Welke effecten hebben prestatieafspraken op het strategische management van woningcorporaties in steden met meer dan 200.000 inwoners?
Deelvragen
1: Wat zijn prestatieafspraken en wat zijn de voor- en nadelen hiervan? 2: Wat is strategisch management en welke onderdelen bevat dit? 3: Welke verschillen zijn er tussen woningcorporaties op het gebied van
prestatiemanagement en welke verklaringen zijn daarvoor?
4: Welke factoren beïnvloeden het strategisch management van woningcorporaties en wat is daarvan de oorzaak?
§1.4 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 staat het theoretische kader van dit onderzoek centraal. Het bevat een uitgebreid theoretische verklaring van de betreffende begrippen en andere invalshoeken vanuit de wetenschappelijke literatuur. De onderzoeksmethode, onderzoekspopulatie, onderzoekprocedure en de wijze van gegevensverzameling worden in hoofdstuk 3
behandeld. In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten beschreven en toegelicht. In hoofdstuk 5 worden de conclusies, discussiepunten en de beperkingen van het
onderzoek gedeeld. In hoofdstuk 6 staan de aanbevelingen voor het bestuur en voor woningcorporaties, zowel op lokaal als landelijk niveau. Tot slot zijn in de bijlagen de interviewgegevens, respondenten van de survey, het interviewscript en de codeboom opgenomen.
2. Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste theoretische achtergronden van het onderzoek behandeld. In paragraaf 2.1 wordt ingezoomd op het begrip prestatiemanagement.
In paragraaf 2.2 wordt het begrip strategisch management uitgelicht. In paragraaf 2.3 staat het conceptueel model van de centrale vraag. De gevormde hypotheses staan centraal in paragraaf 2.4. Het hoofdstuk wordt afgesloten met paragraaf 2.5 waarbij het gaat over de operationalisering.
§2.1 Prestatiemanagement
Vanaf het begin van de jaren tachtig overheerst de politieke benadering die streeft naar grotere doeltreffendheid en doelmatigheid en die verlaging van de overheidsuitgaven en sterke inkrimping van de collectieve sector benadrukt, evenals het bestrijden van de uitdijende overheidsbureaucratie. Deze benaderingswijze wordt aangeduid als New Public Management (NPM). Publieke taken moeten een nieuwe vorm krijgen op basis van
organisatiemodellen en bestuursmethodieken uit de private sector (Hood, 1991).
Een van deze organisatiemodellen is het vastleggen van prestatieafspraken. Deze trend is niet meer gestopt (De Bruijn & Van Helden, 2006). Een van de belangrijke oorzaken hiervan is het feit dat het vertrouwen in de publieke organisaties daalt. Als gevolg van die ontwikkeling is er meer belangstelling gekomen voor prestatiemanagement en
prestatieafspraken om de kwaliteit te waarborgen en de efficiency te verhogen (Bouckaert & Dooren, 2009). Daarnaast is gebleken dat bedrijven die prestatiemanagement toepassen succesvoller en innovatiever zijn, betere kwaliteit leveren en betere financiële resultaten hebben (Rucci et al. 1999; Schiemann en Linge, 1999).
Prestatiemanagement heeft sterke binding met de planning en controlcyclus (Bordewijk & Klaassen, 2011) Hieronder wordt alles verstaan dat qua instrumenten en processen
Prestatiemanagement wordt door De Waal (2000) omschreven als een proces “waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie. Deze worden vertaald naar alle
organisatieniveaus en meetbaar gemaakt door het benoemen van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, om acties te ondernemen en het huidige beleid van de organisatie bij te sturen”.
Zowel De Bruijn (2001) als Radnor (2008) en Bouckaert &Hallingan (2008) zien
prestatieafspraken als een systematische manier om gegevens te verzamelen, door middel van meten, registreren en observeren van werkzaamheden, prestaties en output.
Anderen zien prestatieafspraken als middel om strategische doelen te behalen en voor het evalueren van bestuurlijke prestaties (Ittner & Larcker, 2003). NPM heeft meer duiding gegeven aan doelmatigheid van de overheid. Het is daarom volgens Bouckaert (2006) onwenselijk dat het openbaar bestuur geen toezicht houdt. Daarom is er steeds meer aandacht voor het sturen op resultaten en prestaties.
Hieronder wordt een aantal vooraanstaande onderzoekers genoemd die een model hebben ontwikkeld vanuit meerdere invalshoeken. Deze auteurs, waaronder Ardon, Serrurier, Schepper (2014) gaan verder door methodes, processen en systemen te gebruiken bij het meten van de prestaties. Hussain en Hoque (2002) hebben een model ontwikkeld dat bestaat uit twee componenten, namelijk intern (organisatie) en extern (omgeving). Het Control model van Simons (1995) bestaat uit vier hefbomen (interactive control systems, diagnostic control systems, boundary systems, beliefs systeem) die door het gezamenlijk gebruik zorgen voor een dynamisch controlesysteem waarbij innovatie mogelijk is. Het model van Otley (1999) blinkt uit door de mogelijkheid om meerdere prestatie indicatoren te combineren, zoals de beloningssystematiek, budgetten en Balance scorecard. De ervaringen en het observeren van de sterke- en zwakke punten van de framewerken van Otley en Simons, hebben geleid tot het construeren van één enkel geïntegreerd framewerk in het model van Ferreira en Otley (2009).
Jackson (2011) merkt op dat het lastig is om goede meetinstrumenten te gebruiken die de daadwerkelijke prestatie meten en die geen neveneffecten veroorzaken voor de
organisatie. Volgens De Waal (2014) bestaat prestatiemanagement uit twee onderdelen: structuur en gedrag. Beide zijn essentieel om te komen tot een effectieve prestatieafspraak. Hierbij bestaat structuur uit: inhoud (keuze van indicatoren), relevantie (toegevoegde waarde) en hanteerbaarheid (gebruiksvriendelijk). Gedrag omvat: commitment (verantwoordelijkheid managers), verbetercultuur (directe aanpak) en communicatie (uitwisseling informatie). Kortom: prestaties worden op verschillende manieren gemeten. In zijn publicatie “Prestatieafspraak in de publieke sector” onderscheidt De Bruijn (2006) prestatieafspraken in drie onderdelen:
1. Wat wordt er verstaan onder een prestatieafspraak?
2. Wat zijn de positieve- en perverse effecten van een prestatieafspraak? 3. Wat is de focus van het ontwerpprincipes van een prestatieafspraak? Uit de literatuur blijkt dat prestatieafspraken van invloed zijn op een organisatie. Deze beweging wordt zowel genoemd door Van Thiel en Leeuw (2002) als De Bruijn (2006). In dit onderzoek wordt de volgende definitie van prestatieafspraken gebruikt:
Om de beoogde prestaties van een organisatie te meten, kan gebruik worden gemaakt van prestatieafspraken. Dit dwingt een organisatie om doelstellingen te formuleren en aan te
Het formuleren van beoogde prestaties door een publieke organisatie waarbij aangegeven wordt hoe deze prestaties kunnen worden gemeten door
prestatie-indicatoren te definiëren, waarbij na afloop de organisatie duidelijk kan maken of de beoogde prestaties zijn gerealiseerd en wat deze hebben gekost
De Bruijn stelt dat prestatieafspraken een aantal positieve punten veroorzaakt, zoals transparantie en daarmee kunnen ze een prikkel zijn voor innovaties. Daarnaast kan er zelflerend vermogen ontwikkeld worden en ontstaat er zicht op wat er goed gaat en wat er beter moet in de organisatie. Prestaties kunnen worden beloond en ze worden ingezet als middel om bureaucratie te voorkomen. De uitkomsten van prestatieafspraken worden besproken in het kader van functioneren en beoordelen van medewerkers. De uitkomsten kunnen bovendien worden gebruikt voor benchmarking met andere organisaties.
Perverse effecten prestatieafspraken
Prestatieafspraken kunnen leiden tot perverse effecten. De Bruijn stelt dat het gaat om effecten, die het onbedoelde gevolg zijn van het toepassen van prestatieafspraken
(2006:22-25). In uitzonderlijke gevallen kunnen die effecten zelfs tegen de doelstellingen van de organisatie ingaan (De Bruijn, 2006:29). Hij onderscheidt zeven perverse effecten (De Bruijn, 2006:29-47):
Het eerste effect is dat prestatiemanagement kan leiden tot strategisch gedrag waarbij alle aandacht gericht wordt om de streefwaarden te halen en daardoor het oorspronkelijke, maatschappelijke doel uit beeld verdwijnt;
Het tweede effect betreft dat de prestatieafspraak resulteert in het blokkeren van innovatie. Als een product goed verkoopt en de marge hoog is, waarom zou het dan moeten worden aangepast?;
Het derde effect betreft het blokkeren van ambities. Als een organisatie minder inspanningen levert om de ‘throughput’ (= “de snelheid in doorvoer of verwerking”) op te halen en hierdoor makkelijker de output krijgt, kan dat leiden tot lagere ambities;
De vierde prikkel is dat de prestatieafspraak bijdraagt aan het verhullen van de daadwerkelijke prestaties zonder dat het proces efficiënter en effectiever is geworden;
Hierdoor ontstaat een vertekend beeld van de prestaties van de organisatie en verdwijnt de professionele habitus in de organisatie, omdat de focus op de gedefinieerde taak ligt en er verkokering optreedt, het vijfde perverse effect;
Het zesde effect van prestatieafspraken is dat het kopieergedrag stimuleert in plaats van het lerende vermogen van een organisatie. Dit ontstaat door de druk op de benchmarking;
Het laatste effect is dat prestatieafspraken leiden tot straf op prestaties. Kortom: een prestatieafspraak is op haar best, als zij binnen de context van een organisatie wordt gezien.
Vijf wetmatigheden
Bovengenoemde zaken leiden tot een bepaalde dynamiek, die getypeerd wordt als vijf wetmatigheden (De Bruijn, 2006:49-67).
Als eerste “De Wet van Afnemende Effectiviteit”. Omdat er nadruk komt te liggen op de prestatieafspraak, kan er een pervers effect ontstaan omdat men zich focust op het strategisch gedrag en daardoor de professionele waarden van de organisatie negeert (De Bruijn, 2006:51).
De tweede wetmatigheid betreft “De Wet van de mushrooming”. Dit betekent dat er meer cijfers bijkomen en dat de prestatieafspraak zijn elegantie verliest (De Bruijn, 2006:55).
Hierdoor kan “De Wet van de collectieve Blindheid” zijn werk doen. Er kunnen goede productiecijfers worden opgevoerd als resultaat van het strategisch gedrag, dit gaat ten koste van innovatie (De Bruijn, 2006:59). Het risico is dat het
prestatieresultaat wordt geleverd waarmee zowel de professional als de manager tevreden zijn, terwijl de prestaties op gespannen voet staan met de werkelijkheid of met datgene wat de professional zich zou moeten wensen.
Bij “De Wet van het Behoud van Geperverteerde Systemen” kan het worden
vergeleken met een virus. Zodra een prestatieafspraak zich eenmaal heeft genesteld in de organisatie, is het moeilijk om dit af te schaffen. De introductie van een
prestatieafspraak wordt omschreven als “politieke daadkracht”(De Bruijn, 2006:66).
Dit betreft een aantrekkelijke actie, daarentegen is afschaffen een impopulaire activiteit. Dit alles valt onder “De Wet van de Afnemende Politieke Attentie”. De vraag is hoe prestatiemanagement kan worden ingericht, zodat het niet direct tot perverse prikkels gaat leiden. Voorbeelden hiervan zijn het gebrek aan strategische gedrag of het blokkeren van innovaties of een verhulling van de daadwerkelijke prestaties (De Bruijn, 2006: 29-39).
Ontwerpprincipes
Een prestatieafspraak is het sterkst als zij binnen de context van de organisatie kan worden gezien (De Bruijn, 2006). Hiervoor zijn er drie ontwerpprincipes geïntroduceerd,
namelijk (1) Vertrouwen & Interactie, (2) Inhoud & Variëteit en (3) Dynamiek (De Bruijn,2006: 71-75).
Bij het ontwerpprincipe Vertrouwen & Interactie staat wederzijds vertrouwen centraal. Als dit er niet is, ontstaat er een sterke prikkel om het systeem te perverteren. Vertrouwen ontstaat als er interactie is tussen bestuurder en professional. Hierdoor is het voor beiden moeilijker om zich te onttrekken aan het systeem en ontstaat er een gezaghebbende controle (De Bruijn, 2006:93). Beperk de impact van een prestatieafspraak, anders perverteert het systeem en biedt het ruimte om de prikkel te dempen.
Hierbij spelen ‘boundary spanners’ een belangrijke rol. Dit zijn individuen die rationele keuzes maken in navolging van de organisatiedoelstelling.
Het tweede ontwerpprincipe gaat over “Inhoud en Variëteit” (De Bruijn, 2006:95). Hoe meer variaties, hoe waardevoller de prestatie is. Om te voorkomen dat een prestatieafspraak niet eenzijdig wordt, is het belangrijk dat meerdere meetsystemen worden gebruikt (De Bruijn, 2006:104) en dat er diversiteit is tussen de verschillende meetsystemen en differentiatie tussen soorten prestaties (De Bruijn, 2006:107-108). Bij het derde ontwerpprincipe “Dynamiek” geldt dat een prestatieafspraak op haar best is als er aandacht is voor zowel de producten als voor het proces. Hierbij spelen lokale overwegingen en beoordelingsmethodieken (De Bruijn, 2006:115) een grote rol. Product en proces zijn onlosmakelijk met elkaar verboden en de presentaties moeten worden gebruikt om proactief na te denken over de toekomst. Vanwege het feit dat er een spanningsveld is tussen enerzijds complexiteit van professie en anderzijds de eenduidigheid van het systeem, zijn er altijd paradoxale kenmerken.
Zo zijn er drie paradoxen te onderscheiden. Allereerst gaat het over “integraliteit van het meetsysteem” (De Bruijn, 2006:142). Hoe integraler de prestatieafspraak, hoe makkelijker het wordt om te ontsnappen en hierdoor geen verantwoordelijkheid te hoeven nemen. Door de prestatieafspraak integraal aan te vliegen, ontstaat er een groot risico dat het uiteindelijk perverteert. De tweede paradox is het risico dat het systeem bijdraagt aan oordeelsvorming. De prestatieafspraak moet gebruikt worden als een hulpmiddel ter ondersteuning van andere beoordelingsmechanismen: hoe meer focus op het systeem, hoe minder het effect zal zijn (De Bruijn, 2006:143). Wel moet er ruimte geboden worden voor variëteit. Dat wil zeggen dat er mogelijkheden moeten zijn om vanwege de complexiteit af te wijken, omdat anders het gevaar aanwezig is dat bureaucratisering ontstaat.
De derde paradox is gebaseerd op het principe dat systemen constant dezelfde waarden en uniformiteit hebben. Doordat de variëteit eruit wordt gehaald, is het minder dynamisch en verliest het zijn effectiviteit (De Bruijn, 2006:143).
§2.2 Strategisch management
Al bij de oude Grieken was stratego een werkwoord. Dit woord betekende in die tijd zoiets als: “het plannen van de vernietiging van je vijanden door effectief gebruik van je
middelen”. Sinds de jaren zeventig van de 20e eeuw is het begrip vooral gekoppeld aan
bedrijven. In het artikel “Strategische beleidsvorming bij ondernemingsorganisaties” van Krijnen (1980) wordt strategisch management omschreven als:
De relatie tussen organisatie en omgeving wordt benadrukt (Van Krijnen, 1980).
Dit vanwege het feit dat de omgeving aan verandering onderhevig is. Het is essentieel dat organisaties daarop inspelen. De omgeving kan veranderen doordat wetgeving verandert en dit van grote invloed is op de onderneming. Doelstellingen en strategie vormen samen de inhoud van strategisch management volgens Van Krijnen (1980: 239). De kern daarvan is beoogde doelstellingen realiseren en de gekozen strategie daarvoor uitzetten.
Dit houdt een proces in, waarbij het gaat om de afweging van interne doelstellingen en externe wensen en verwachtingen van de organisatie. De omgeving (samenleving) verwacht een bepaalde rol van de onderneming. Alleen als de organisatie voldoet aan de verwachtingen kan een organisatie bestaan. Mintzberg & Waters (1985) spreken over een tweesporenbeleid. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen strategie (plan) en spontane actie. Dit wordt geduid met de termen “voorgenomen strategie” en “gaandeweg strategie”. De voorgenomen strategie gaat over de geformuleerde plannen van de onderneming. De gaandeweg strategie is een mengsel van besluiten die voortkomen uit de geformuleerde strategie en patronen die zich willekeurig in de organisatie ontwikkelen.
“Strategisch management betreft de organisatie in zijn totaliteit. Hierbij wordt het belang van de omgeving benadrukt, en is er geen enkele organisatie zelfvoorzienend. De mate van effectiviteit aan de doeleinden van de organisatie moeten een centrale plaats hebben in het
Bij de voorgenomen strategie horen volgens Mintzberg & Walters een viertal pijlers, namelijk: strategische analyse, strategieformulering, strategie-implementatie en strategische controle. Voorbeelden van strategische formuleringen zijn:
1. Wat willen we?, 2. Wat kunnen we?, 3. Wat moeten we?
Hasselhoff (1987) spreekt over drie dimensies; Wat, Hoe en Waarom. Daarentegen ziet Idenburg (1992) twee dimensies namelijk doeloriëntatie (wat) en procesoriëntatie (hoe). Met de laatste twee dimensies kunnen er vier verschillende visies ontstaan die allemaal een kern van waarheid bevatten en elkaar aanvullen. De keuze voor de betreffende visies hangt af van de interne en externe noodzaak en de voorkeur van de betreffende manager
(Idenburg, 1992:402). Uiteindelijk is het duidelijk dat strategisch management meer is dan een rationele planning, namelijk het geweten van een organisatie om het verschil te maken in haar omgeving (Mintzberg, 1987). Mintzberg noemt de bekende 4 P’s namelijk: plan, patroon, perspectief en positie. Niet alle successen en mislukkingen van strategische managementprocessen zijn te koppelen aan strategie (Huff & Schwenk, 1990). Andere oorzaken kunnen wetswijzigingen en maatschappelijke ontwikkelingen zijn. Uiteindelijk integreert het strategisch managementproces in andere management-processen (Desmidt en Heene, 2015). Hierbij ligt de focus op de ontwikkeling van een systematische en effectieve benadering om de strategische onderdelen van de organisatie te bepalen, te realiseren, te monitoren en te evalueren. Dit wordt onderschreven door Joldersma (2007). Hij benoemt drie dimensies; de inhoudelijke koersbepaling, procesregie en metabesturing. De Raad voor het Openbaar bestuur heeft in het rapport “Het einde van het blauwdruk-denken” (2010) geconstateerd dat de intrede van NPM uiteindelijk heeft geresulteerd in minder overheidsuitgaven en overheidsbemoeienis en invloed op het strategisch management van een organisatie. Bestuurlijke hervormingen betreffen incrementele processen. Dat wil zeggen dat elk afzonderlijk effect niet direct zichtbaar is, maar over een langere periode zijn wel tendensen waarneembaar. Dat betekent dat het een
Strategy Change Cycle
Tijdens het uitvoeren van deskresearch omtrent strategisch management is vooral het model van Bryson (2011) onder de aandacht gekomen. Zijn model spreekt aan omdat dit model alle stakeholders betrekt bij het strategisch managementproces. Dit past in de bedoeling van de Woningwet en de daarbij behorende prestatieafspraken. Het model is bekend geworden onder de naam van “Strategy Change Cycle”. De gedachte van Bryson (2011) is dat beleidsimplementatie en de continuïteit van strategisch managent van een organisatie centraal staan. Deze twee aspecten, gekoppeld aan de strategische planning resulteren in strategisch management. Het model is ontworpen voor organisaties in de publieke en non-profit organisaties. Hiermee is dit model geschikt voor dit onderzoek. Het strategisch managementproces bestaat uit de zogenoemde “Abc’s of Strategic Planning” (Bryson, 2011: 10-11), namelijk:
A: huidige situaties organisatie;
B: wenselijke positie van de organisatie;
C: hoe de organisatie naar de wenselijke situatie komt.
Hierbij wordt het strategisch denken, handelen en leren gezien als essentiële onderdelen van strategisch management (Bryson, 2011:43). Volgens Bryson (2011) vormen drie onderdelen de doelstelling van strategisch management, namelijk: de voortdurende bijstelling en verbetering van de missie en visie van de organisatie; de ontwikkeling van een organisatiecultuur die de missie en visie ondersteunen en het stellen van een duidelijk focus op de strategisch agenda van de organisatie. Publieke organisaties hebben als doel het creëren van publieke waarden op een efficiënte wijze, en voldoen aan de opgestelde mandaten en het vervullen van de bijbehorende taken (Bryson, 2011:39).
Het model van Bryson bestaat uit tien stappen, waarbij wordt opgemerkt dat het belangrijk is dat de stakeholders bij elke stap zijn betrokken en gezamenlijk deze stappen hebben doorlopen (Bryson, 2011:44-45). Dit vanwege het feit dat stakeholders vaak een machtspositie hebben binnen de organisatie.
Bryson geeft aan dat het strategisch managementproces succesvol is als alle stakeholders bij het gehele proces betrokken zijn (Bryson, 2011:77-79). De stappen van Strategy Change Cycle worden hieronder per stap uitgewerkt.
Afbeelding 1: Proces van the Strategy Change Cycle
Bron: Bryson, J.M. (2011), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, A. Guide to strengthening and Sustaining Organizational Achiement.
1. Alles begint bij het initiëren van het strategisch managementproces. Hierbij gaat het om een goede samenwerking met interne en externe stakeholders, het zogenoemde strategisch managementproces. In dit overleg worden afspraken gemaakt over de doelstellingen van de organisatie, frequentie van rapporteren en over de budgetten (Bryson, 2011: 47-48);
2. Daarna gaat het over het mandaat van de organisatie, dit betreft de onderdelen die noodzakelijk zijn vanuit de wet- en regelgeving (Bryson, 2011:49);
3. Als derde gaat het om het helder en scherp krijgen wat de missie, visie en waarden van de organisatie zijn. Hiermee wordt duidelijkheid gecreëerd en kan er zo efficiënt en effectief mogelijk gewerkt worden en worden mogelijke ruzies voorkomen
(Bryson, 2011:50-51);
4. Dit leidt tot een SWOT-analyse, en dat staat voor Strengths, Weakness,
Oppertunities en Threats analyse. Hier worden de sterkte en zwakke punten van de organisatie benoemd en gekeken naar de kansen en bedreigingen van de
organisatie. Opmerkelijk is dat Bryson spreekt over “challenges” in plaats van “threats” (Bryson, 2011:52-55);
5. Op basis van de SWOT-analyse zal er gekeken worden naar de toekomstplannen voor de organisatie. Hierbij wordt gekeken welke zaken er op de organisatie afkomen en die van invloed zijn op het voortbestaan van de organisatie (Bryson, 2011:58-59);
6. Als er geconcludeerd wordt dat er toekomstplannen zijn, zullen deze worden
geformuleerd in strategieën en plannen, inclusief een oplossing voor de toekomstige bedreigingen (Bryson, 2011:60);
7. Dit alles moet worden besproken met de stakeholders, en tijdens deze bespreking worden er keuzes gemaakt inclusief oplossingsrichting en het strategische plan (Bryson, 2011:62-63);
8. Hier komt stap acht al snel in beeld, namelijk een toekomst bestendige visie maken die effectief is en gebaseerd is op de geformuleerde doelstellingen en
oplossingsrichtingen (Bryson, 2011: 63-64).
9. Om de gestelde doelen te realiseren is het noodzakelijk dat er een
implementatieplan voor de gekozen strategie wordt gemaakt. In dit plan wordt een heldere taakverdeling geformuleerd, inclusief de daarbij behorende resultaten en middelen (Bryson, 2011:64-65).
10. Als laatste stap gaat het om het evaluatiemoment voor de gekozen strategie. Hierbij wordt gekeken naar de doorlopende onderdelen van het proces (Bryson, 2011:66).
§2.3 Conceptueel Model
Vanuit de theorie is bekend dat in het empirische onderzoek gekeken moet worden naar de doorwerking van het beleid. Op deze manier kan het effect van een prestatieafspraak met betrekking tot strategisch management van woningcorporaties worden vastgesteld. In dit onderzoek wordt onderzocht wat de invloed van een prestatieafspraak (X) is op het strategisch management (Y) van een woningcorporatie. De prestatieafspraak is hierbij de onafhankelijke variabele, waarbij wordt nagegaan of deze van invloed is op het strategische management van de woningcorporatie.
Afbeelding 2: Conceptueel model van het onderzoek
Invloed op Prestatieafspraken (Onafhankelijke Variabele, X) Strategisch management (Afhankelijke Variabele, Y) Modererende variabele
- Persoonlijke niveau (carrièrestap, vakantie) - Financiële beloning (bonus voor afdeling of persoon)
§2.4 Hypotheses
Vanuit de wetenschappelijke literatuur en de hiervoor beschreven mechanismes ontstaan de volgende hypotheses:
1. Prestatieafspraken zijn positief van invloed op het strategisch management bij woningcorporaties:
Prestatieafspraken zorgen ervoor dat de directies van woningcorporaties zich bewuster zijn van de keuzes die gemaakt kunnen worden. Prestatieafspraken zijn van invloed op de strategische keuzes die de woningcorporaties maakt, omdat de prestatieafspraken een belangrijke onderdeel zijn van de bestuursafspraak met de gemeente.
2. Gezamenlijke prestatieafspraken zorgen ervoor dat gemeentes en woningcorporaties gezamenlijke belangen hebben en daardoor beter samenwerken:
Vanuit de wetgeving is opgelegd dat woningcorporaties minder huizen mogen bouwen voor de vrije sector. De opbrengsten van deze projecten werden in het verleden ingezet om nieuwe sociale woningbouw te realiseren. Hierdoor hebben woningcorporaties minder vrije financiële middelen ter beschikking om sociale woningen te bouwen met als gevolg schaarste qua woningen. Door het gezamenlijk maken van prestatieafspraken wordt er beter samengewerkt en leidt dit tot resultaten die afzonderlijk van elkaar nooit gehaald zouden worden.
§2.5 Operationaliseren
Om van de theorie te komen naar empirisch onderzoek moet er worden
geoperationaliseerd. Dit wordt wel “waarneembaar of meetbaar” genoemd (Swanborn, 1981, p.92). Dit wil niet direct zeggen dat alle begrippen in kwantitatieve maatstaven in getallen uitgedrukt worden. Het geeft vooral aan wat er onderzocht of gemeten gaat worden. Op basis van het conceptueel model is de hoofdlijn van het empirische onderzoek helder geworden. Hierbij worden zes variabelen voorzien van definities en uitleg, zodat duidelijk wordt hoe deze variabelen worden gemeten.
Prestatieafspraken
Tegen die achtergrond worden prestatieafspraken geoperationaliseerd door verschillende thema’s:
1. Bekendheid: Het is belangrijk dat zowel de gemeentelijke organisatie als de woningcorporatie weten welke prestatieafspraken er zijn gemaakt.
2. Keuze: Op welke manier is de medewerker betrokken bij de keuze van de prestatie-indicatoren in de organisatie. Welke invloed heeft de medewerker vooraf bij het vaststellen van de
prestatieafspraak? Hoe worden anderen medewerkers hierbij betrokken? Welke rol speelt de huurdersvereniging hierin? Welke rol speelt de gemeenteraad hierin?
3. Implementatie: Wordt het personeel betrokken bij de implementatie van de prestatieafspraak in de organisatie? Wat is de rol van de medewerker in het proces van totstandkoming van prestatieafspraken?
Het formuleren van beoogde prestaties door een publieke organisatie waarbij aangegeven wordt hoe deze prestaties kunnen worden gemeten door
prestatie-indicatoren te definiëren, waarbij na afloop de organisatie duidelijk kan maken of de beoogde prestaties zijn gerealiseerd en wat deze hebben gekost
Strategisch management
De definitie die wordt gebruikt in dit onderzoek is:
Strategisch management wordt geoperationaliseerd door verschillende thema’s:
1. Ervaring: Hebben de prestatieafspraken (hard) invloed op de keuzes die door de medewerker worden gemaakt voor de organisatie in het dagelijkse handelen (zacht)? Zo nee, waarom niet? Zo ja, waarom en waaruit blijkt dat?
2. Keuze: Heeft de medewerker een andere keuze gemaakt op
strategisch niveau (investeringen etc.) omdat de keuze beter paste in de prestatieafspraak? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? Heeft de medewerker dilemma’s gehad qua keuze tussen strategisch management of prestatieafspraak? Zo ja, wat was het onderwerp en waarom was het een dilemma? Zo nee waarom niet?
3.Effect: Heeft de medewerker andere voorstellen voorgelegd aan derden die van invloed zijn op de prestatieafspraak of het strategisch management? Zo ja, waarom en wat was de reden van het andere voorstel? Zo nee, waarom niet?
“Strategisch management betreft de organisatie in zijn totaliteit. Hierbij wordt het belang van de omgeving benadrukt, en is er geen enkele organisatie zelfvoorzienend. De mate van effectiviteit aan de doeleinden van de organisatie moeten een centrale plaats hebben in het
3. Methoden van onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de methode van het onderzoek beschreven. Paragraaf 3.1 gaat over de onderzoeksstrategie. Paragraaf 3.2 bespreekt het kwalitatieve onderzoek wat gehouden is bij de gemeentes. Paragraaf 3.3 zoomt in op het kwantitatieve onderzoek wat gehouden is bij de woningcorporaties en in paragraaf 3.4 gaat het over de validiteit en de
betrouwbaarheid van het onderzoek.
§3.1 Onderzoeksstrategie
Dit onderzoek heeft als doel een verklaring te geven op de probleemstelling “welke effecten hebben prestatieafspraken op het strategisch management van woningcorporaties”. Om dit te achterhalen wordt de triangulatiemethode gebruikt. Om te kunnen spreken van triangulatie moeten er minimaal drie verschillende onderzoeksmethoden worden gebruikt. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van literatuuronderzoek, semigestructureerde interviews en een survey. Dat betekent dat er zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek is gedaan. Hiervoor is eerst literatuuronderzoek gedaan naar de begrippen
prestatieafspraken en strategisch management. Dit komt omdat een verklarend onderzoek deductief is en wordt gestart vanuit de theorie (Bryman, 2012). Vervolgens is desk
onderzoek gedaan naar de woningwet en de bevindingen van de nieuwe woningwet, door zowel gemeentes als woningcorporaties als de overkoepelende organisatie AEDES. De veronderstelde relatie is dat strategisch management - de onafhankelijke variabele (Y) - wordt beïnvloed door prestatiemanagement - de afhankelijke variabele (X). Aan de hand van het literatuuronderzoek zoals beschreven in het theoretische kader is een aantal factoren vast te stellen die van invloed kunnen zijn op strategisch management van woningcorporaties. Er wordt onderzocht of deze variabelen van invloed zijn op het
strategisch management van woningcorporaties. Om dit verband zo goed mogelijk te onderzoeken wordt gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethodes. Als eerste zijn er
§3.2 Kwalitatief onderzoek
Voor het onderzoek zijn in de periode september-oktober 2017 acht respondenten
geïnterviewd. Het voordeel van kwalitatief onderzoek is dat het de mogelijkheid biedt om de sociale werkelijkheid van respondenten te begrijpen middels doorvragen bij
antwoorden, voorbeelden en overtuigingen (Ritchie, Lewis, McNaughton Nicholls en Ormston, 2013). Uit het rapport van “De woningmarkt in de grote steden8” (De
Nederlandsche Bank, 2017) komt een beeld naar voren dat gemeentes met veel inwoners, grote uitdagingen hebben omtrent de sociale woningbouw. Als eerste is er bij het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) gekeken naar het overzicht van de grootste gemeentes. De definitie van “grote gemeente” die gehanteerd is betreft gemeentes met meer dan 200.000 inwoners. Dit zijn de gemeentes: Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Den Haag, Eindhoven, Groningen en Almere. Via LinkedIn is er bij deze gemeentes gezocht naar contactpersonen. Dit is gedaan met de omschrijving “sociale woningbouw”. Bij alle acht gemeentes is een ambtenaar met een bijbehorende functie naar voren
gekomen. Met behulp van deze naam is er telefonisch contact gezocht met de gemeente en de betreffende ambtenaar. Tijdens het telefoongesprek is aan de ambtenaar gevraagd of de gemeente wil meewerken aan een interview. In alle gevallen is hierop een positieve
respons gekomen. In de bevestigingsemail zijn de datum en de duur van het interview aangegeven (ongeveer 60 minuten). Voorafgaand aan het interview is een interviewscript opgesteld. Dit interviewscript is voorzien van de bijbehorende interviewvragen (Emans, 2002) en getest bij een gemeente die buiten het onderzoek valt. Door deze test is het interviewscript verder verfijnd. In bijlage C zijn het interviewscript en de getranscribeerde interviews weergegeven. In het interview is gekozen voor het stellen van open vragen met als doel zoveel mogelijke informatie van de respondent te ontvangen.
Elk interview bestaat uit 39 vragen en is verdeeld in diverse onderdelen, namelijk: - De ervaren voor- en nadelen van prestatieafspraken;
- Het strategisch management en het strategisch managementproces; - Betrokkenheid van stakeholders;
- Verschillen tussen woningcorporaties omtrent prestatieafspraken.
Het is belangrijk om te achterhalen hoe gemeentes denken over prestatieafspraken met woningcorporaties. Gezien de gevoeligheid van het onderwerp en de relatie met de andere woningcorporaties, is er niet altijd direct gevraagd naar bepaalde thema’s of onderwerpen. Soms zitten deze verscholen in verschillende vragen over de invloed van
prestatieafspraken op het proces, de onderhandelingen met de gemeentes en onderling tussen woningcorporaties. De doelstelling is om te achterhalen welke verbeterpunten er zijn vanuit de gemeente omtrent de nieuwe woningwet. De gestelde vragen zijn gebaseerd op de theoretische modellen vanuit het theoretische kader. Het interview is gehouden met de ambtenaar die het aanspreekpunt is voor de woningcorporaties in de gemeente en voor de verantwoordelijke portefeuillehouder. Het interview is afgenomen op het gemeentehuis van de betreffende gemeente. Hier is bewust voor gekozen omdat dit een veilig gevoel geeft, waardoor er sneller expliciete kennis, informatie en meningen worden gedeeld, waardoor zachte, sociale factoren boven tafel komen (Van Thiel, 2015). Er is gekozen voor een semigestructureerde interviewstrategie. Dit heeft als meerwaarde, de mogelijkheid om aanvullende vragen te stellen en extra informatie te verzamelen, en om door te vragen over onderwerpen die van belang zijn voor het onderzoek (Van Thiel, 2015: 115). Aan het einde van het interview kregen de respondenten een chocoladereep van Tony Chocolonely, als blijk van waardering voor deelname aan het onderzoek.
Data-analyse
De interviews zijn met instemming van de respondent opgenomen met een mobiele
telefoon. Vervolgens zijn de opnames geanonimiseerd en letterlijk getranscribeerd (afzonderlijke bijlage). Het opnemen van de interviews heeft als voordeel dat de
onderzoeker volledige aandacht kan geven aan het gesprek. Bovendien geeft het exact weer wat de respondenten hebben gezegd (Ritchie et al., 2014). Tevens geeft Robson (2002) aan dat het opnemen van een interview als voordeel heeft dat de onderzoeker de gelegenheid heeft zich op het interview toe te leggen en dat het zorgt voor een blijvende registratie van de data. Alle transcripten zijn ter goedkeuring verstuurd naar de desbetreffende
respondent(en). De transcripten zijn allen geaccordeerd (member check) door de respondent(en). Met behulp van een codeboom (bijlage D) heeft de codering
plaatsgevonden. Dit heeft als voordeel dat alle informatie die de codering raakt wordt opgenomen. Hierdoor kan er makkelijker worden gecategoriseerd, geanalyseerd en
vergeleken met elkaar. Uiteindelijk zijn de thema’s woonvisie, doelstellingen, stakeholders, investeringen, duurzaamheid, evaluatie naar voren gekomen. Het coderingsproces is een proces wat zorgvuldig en volledig moet gebeuren. In dit onderzoek is gestart met een topic coding. Topic coding wil zeggen dat je op zoek gaat naar dezelfde informatie in de
verschillende getranscribeerde interviews. Om dit goed te doen is het belangrijk dat je deze interviews grondig doorneemt. Tijdens dit onderzoek worden de getranscribeerde
interviews beoordeeld en worden er verschillende labels (thema’s) gehangen aan
verschillende fragmenten (Ritchie et al., 2014). Deze topic codes (thema’s) zijn afgeleid van de topiclijst. De topic codes in dit onderzoek zijn: woonvisie, doelstellingen stakeholders, investeringen, duurzaamheid, evaluatie. Na het toepassen van topic coding is er thematic analysis toegepast. Thematic analysis houdt in dat binnen een thema’s (woonvisie, doelstellingen stakeholders, investeringen, duurzaamheid, evaluatie) een doorvertaling wordt gemaakt van verfijnde onderwerpen (Ritchie et al., 2014).
Coderingsproces
Het coderingsproces bestaat uit vijf stappen (afbeelding 3). De eerste stap is dat het interview moet worden gehouden en getranscribeerd. De tweede stap wordt “open coderen” genoemd. Dat wil zeggen dat de gehele transcriptie wordt doorlopen en elk fragment een code krijgt.
Afbeelding 3: Overzicht van het coderingsproces van de interviews
Bron: Rein Kroon
De inhoud van het fragment bepaalt de code (Blijenberg, 2015). Strauss en Corbin
omschrijven open coderen als een analytisch proces waarbij fragmenten uit het interview worden benoemd op basis van hun eigenschappen (1998, p.101). Door het open coderen raakt de onderzoeker vertrouwd met de data en krijgt daardoor overzicht en inzicht (Ritchie, et al., 2014). Volgens Burden en Roodt (2007) is open coderen de belangrijkste stap van de analyse, omdat zonder deze stap niet verder kan worden gegaan met de
analyse. De volgende stap is axiaal coderen. Hierbij gaat het om verbindingen leggen tussen open coderen en axiaal coderen. Het doel van deze stap is het om thema’s te onderscheiden in de data, zodat thematische codering is toegepast (Blijenbergh, 2015). De laatste stap betreft selectief coderen. Dat wil zeggen dat er vergelijkingen worden gemaakt met axiale codes om patronen van de sociale werkelijkheid te onderscheiden (Blijenbergh, 2015). Door selectief te coderen ontstaat er structuur en inzicht in de data voor het beschrijven van de resultaten.
Open Coderen Axiaal Coderen Selectief Coderen Interviews houden & transcriberen Analyse gereed
Tabel 4: Overzicht van gemeente met een prestatieafspraak
Bron: Rein Kroon, Interviews gemeentes
§3.3 Kwantitatief onderzoek
Om te onderzoeken hoe woningcorporaties denken over de invloed van prestatieafspraken op strategisch management van woningcorporaties, is er een survey verstuurd naar alle woningcorporaties die een prestatieafspraak hebben met een van de acht gemeentes van het onderzoek. Binnen deze acht gemeentes zijn er 37woningcorporaties die een
prestatieafspraken maken met de gemeente. De woningcorporaties zijn online benaderd met een online survey. Elke survey is gestuurd naar de contactpersoon vanuit de gemeente. De survey is uitgezet van 31 oktober t/m 21 november 2017. Er zijn in de tussentijd twee reminders geweest, een herinneringsemail en een telefonisch contact om aandacht te vragen omtrent de survey. Uiteindelijk hebben 19(N) woningcorporaties gereageerd. Dit betekent een respons van 51 %. De survey bestaat uit 37 vragen en is opgebouwd met vragen en stellingen omtrent prestatieafspraken. De respondenten is gevraagd om de verschillende stellingen te beoordelen op basis van een vijfpuntschaal waarbij 1 zeer mee oneens is en 5 geheel mee eens. Hoe hoger de score, des te meer de respondenten het eens waren met een stelling.
Steden Aantal woningcorporaties met prestatieafspraken
1 Amsterdam 9 2 Rotterdam 4 3 Den Haag 3 4 Utrecht 5 5 Eindhoven 4 6 Groningen 5 7 Tilburg 4 8 Almere 3 Totaal 37
De vijfpuntschaal is gebaseerd op de “Likert-style rating scale”. In een Likert-style rating scale enquête wordt de respondent gevraagd hoe sterk hij of zij het eens of oneens is met een verklaring, meestal op een schaal van vier-, vijf-, zes- of zevenpuntscores (Saunders et al., 2007). Daarnaast is er behoefte om duidelijk te krijgen, hoe de woningcorporaties aan kijken tegen het begrip strategisch management en de invulling daarvan. Een andere doelstelling is om te achterhalen wie de woningcorporatie zelf ziet als stakeholders, en wie er op welk moment bij de procesonderdelen van strategisch management worden
betrokken. Bij het onderdeel innovatie is gevraagd welke innovaties de woningcorporaties willen op diverse thema’s. De survey sluit af met twee open vragen over verbeteringen omtrent de wetgeving en de grootste uitdagingen voor de woningcorporatie en de gemeente richting 2025.
Data-analyse
Aan het einde van het interview wordt gevraagd of de respondent de gegevens van het aanspreekpunt van de woningcorporaties beschikbaar wil stellen. Hierdoor komt de survey direct bij de juiste respondent terecht. De informatie vanuit de survey heeft geresulteerd in een uitgebreide dataset. Deze dataset is gebruikt om constateringen uit de kwalitatieve uitkomsten te versterken of af te zwakken. Vanwege de geringe populatie zijn de gegevens verwerkt in Excel. In het werkdocument heeft elke vraag een eigen werkblad gekregen. Elke vraag is eerst afzonderlijk geanalyseerd. Na de analyse is er per thema een analyse gemaakt. Voorbeelden hiervan zijn de tabellen 9 en 11. Daarin zijn de vragen en
antwoorden van het betreffende thema geclusterd per vraag. Daarnaast is gekeken naar de consistentie van antwoorden per woningcorporatie en zijn de antwoorden bekeken uit hoofde van de grote van woningcorporaties. Woningcorporaties met meer dan 20.000 woningen kregen de typering van grote woningcorporatie. Op deze hele data-analyse heeft member check plaats gevonden door een collega student.
§3.4 Validiteit & Betrouwbaarheid
Het is belangrijk dat de betrouwbaarheid en validiteit worden gewaarborgd bij het doen van onderzoek (Van Thiel, 2015). Het gaat namelijk om de context waarin data is
verzameld, de kwaliteit van de ontvangen data en de integriteit van degene die het onderzoek heeft gedaan. De controleerbaarheid en herhaalbaarheid van de analyse van kwalitatieve data is minder eenduidig dan bij kwantitatieve data.
Hierbij gaat het om de termen: aannemelijkheid met geldigheid (interne validiteit), overdraagbaarheid met generaliseerbaarheid (externe validiteit) en navolgbaarheid van analyses (betrouwbaarheid) (Van Thiel, 2015:175).
Validiteit
Validiteit van het onderzoek is belangrijk. Hierbij is onderscheid te maken tussen interne – en externe validiteit. Interne validiteit geeft aan of er gemeten wordt wat we willen meten. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een semigestructureerd interview en een survey. Beide instrumenten zijn vooraf getest bij een andere gemeente. Alle scoringsmogelijkheden zijn vastgelegd in het codeboek. Dit minimaliseert de foutmarge en levert een grotere betrouwbaarheid op van het onderzoek. Bij de verwerking van de data is er data-inspectie toegepast, waarbij er is gecontroleerd op uitbijters/uitschieters. Dat zijn opvallende antwoorden/ waarden ten opzichte van andere geïnterviewden.
Aandachtspunt blijft dat interviews nooit volledig objectief worden uitgevoerd en geïnterpreteerd. Hierdoor daalt de interobserver-betrouwbaarheid volgens Bryman (2012). Hier staat tegenover het feit dat er gekozen wordt voor een semigestructureerde vragenlijst waardoor de mogelijkheid van doorvragen aanwezig is en de validiteit weer stijgt (Bryman, 2012). Er is gewerkt met een topiclijst van eenzelfde structuur tijdens de gehouden interviews. Vanwege de geboden structuur is het eenvoudiger om de ontvangen data met elkaar te vergelijken en alle belangrijke onderwerpen blijven daardoor in beeld. Daarnaast hebben de getranscribeerde interviews een belangrijke rol gespeeld in de analyse. Externe validiteit heeft betrekking op de generaliseerbaarheid van het onderzoek.
Dit onderzoek gaat over de invloed van prestatieafspraken op het strategisch management van woningcorporaties binnen de acht grootste gemeentes van Nederland. Het is daarom niet automatisch te zeggen dat het proces van prestatieafspraken met woningcorporaties in alle gemeentes van Nederland zo gaan. De overige gemeentes in Nederland zijn allemaal kleiner en die zullen in de meeste gevallen maar een of twee woningcorporaties hebben die actief zijn in de betreffende gemeente. Daarom zijn de uitkomsten van dit onderzoek
beperkt te generaliseren voor de rol van de gemeentes. Omtrent woningcorporaties gaat het om een grotere populatie van woningcorporaties, waardoor er makkelijker trends zijn te ontdekken die aannemelijk zijn voor andere woningcorporaties.
Betrouwbaarheid
De controleerbaarheid en herhaalbaarheid van de analyse van kwalitatieve data zijn minder eenduidig dan bij kwantitatief onderzoek. Hierbij gaat het vooral om termen zoals navolgbaarheid van analyses, overdraagbaarheid en aannemelijkheid van analyses (Van Thiel, 2017:175). Hoe nauwkeuriger en consistenter het onderzoek is uitgevoerd, hoe systematischer de onderzoeksbevindingen kunnen worden gepresenteerd.
Bij het kwalitatieve onderzoek is gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Dit heeft als voordeel dat het grootste gedeelte van deze vragen vastligt.
Hierdoor wordt er consistentie gewaarborgd omdat in elk interview dezelfde vragen worden gesteld. Het is daarom van belang dat het onderzoek uitgevoerd wordt door één onderzoeker (Robson, 2002). Hierdoor is er maar één houding van een onderzoeker van invloed op het resultaat (Ritchie et al, 2014). Bij de start van de interviews is anonimiteit geboden op de antwoorden. Hierdoor heeft de geïnterviewde vrijuit kunnen spreken. De interviews zijn in een eigen, veilige omgeving afgenomen, namelijk het stadhuis van de onderzochte gemeentes. Alle interviews zijn getranscribeerd.
4. Resultaten
In dit hoofdstuk wordt het empirisch onderdeel van het onderzoek uitgewerkt. Hiermee zullen uiteindelijk antwoorden worden geformuleerd op de eerder gestelde deelvragen en hypotheses. Paragraaf 4.1 geeft de bevindingen op basis van de gehouden interviews bij de gemeentes, ingedeeld op thema’s naar aanleiding van de gehouden interviews. In paragraaf 4.2 wordt gekeken naar de uitkomsten van de survey, die is gehouden onder de
woningcorporaties. De resultaten per hypothese treft u in paragraaf 4.3.
§4.1 Kwalitatieve analyse
Uit de interviews zijn een aantal centrale thema’s (onderwerpen) naar voren gekomen. Tijdens de codering viel op dat deze thema’s in elk interview werden genoemd.
Elk thema heeft zijn eigen alinea waarin de bevindingen per gemeente worden weergeven en de onderling verschillen worden benoemd. Om de anonimiteit van de gemeentes te waarborgen, zoals aangegeven in hoofdstuk drie, wordt er gesproken over gemeentes. Het proces om te komen tot prestatieafspraken met woningcorporaties is tot stand gekomen in de Tweede Kamer en is vastgelegd in de Woningwet. Het proces is als volgt:
Afbeelding 4: Overzicht van het proces van de herziene woningwet
De beoogde doelstelling is dat maatschappelijke investeringen worden verankerd in het volkshuisvestingsbeleid. De volgende stappen moeten doorlopen worden:
Fase 1: Het vaststellen van de woonvisie voor een periode van vier á vijf jaar;
Fase 2a: De woningcorporatie doet op basis van haar inzichten en de bedrijfsvoering, in samenspraak met haar huurdersvereniging, een voorstel aan de gemeente op basis van de vastgestelde doelstellingen uit de woonvisie. Dit zal verder in de scriptie een bod worden genoemd;
Fase 2B: De gemeente ontvangt het bod van de woningcorporatie en beoordeelt deze. Afhankelijke van de beoordeling zal er nog een gesprek plaats vinden tussen de woningcorporatie en de gemeente;
Fase 3: Bij een uiteindelijk akkoord omtrent het bod zal afhankelijk van de
werkwijze van de gemeente, dit bod besproken worden in een overleg tussen gemeente en de woningcorporatie of tussen gemeente en alle
woningcorporaties. In dit overleg worden de prestatieafspraken definitief verklaard;
Fase 4: De gemeenteraad zal worden geïnformeerd over de voorgestelde
prestatieafspraken. Afhankelijk van de werkwijze van de gemeente zal er nog een overleg plaatsvinden met de gemeenteraad over de gemaakte
prestatieafspraken. Tevens wordt in fase 4 de tussentijdse – en de jaarlijkse evaluatie van de prestatieafspraken gehouden met de woningcorporatie.
Woonvisie
Op basis van de gehouden interviews ontstaat er geen eenduidig beeld omtrent de invulling en de geldigheid van de gevraagde woonvisie uit de woningwet. In zeven van de acht
gemeentes wordt elke vier á vijf jaar een nieuwe woonvisie vastgesteld.
Vijf gemeentes maken op basis van de vastgestelde woonvisie prestatieafspraken. In een paar gemeentes wordt op basis van de woonvisie, een jaarlijkse woonagenda gemaakt. Op basis van deze woonagenda worden prestatieafspraken gemaakt met de woningcorporatie. Elk jaar doen alle gemeentes uitvraag aan de betreffende woningcorporaties waar
prestatieafspraken mee gemaakt wordt. De reactie van de woningcorporatie wordt bieding genoemd. Hierbij geeft de woningcorporatie aan hoeveel betaalbare woningen worden toegevoegd in de betreffende periode, of het aantal huizen dat verduurzaamd wordt. Terugkerende onderdelen zijn: betaalbaarheid, beschikbaarheid en duurzaamheid. De gemeentes selecteren Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) uit de woonvisie, die voor de komende periode speerpunt zijn.
Alle gemeentes ervaren de samenwerking tussen woningcorporaties onderling of tussen de gemeentes en woningcorporaties als ingewikkeld of moeizaam. Op basis van de
interviewresultaten blijkt dat alle gemeentes weten wat er van ze verwacht wordt omtrent de nieuwe woningwet en de daarbij behorende woonvisie en prestatieafspraken.
Iedere gemeente geeft zijn eigen invulling aan de beoogde afspraken qua jaarlijkse woonvisie of een eigen woonagenda. Opvallend is dat alle gemeentes alleen
prestatieafspraken maken met de grootste woningcorporaties in de betreffende gemeente. Op basis van de gehouden interviews is geen duidelijk beeld ontstaan of er een feitelijke onderbouwing is, die deze keuze rechtvaardigt.
Het lijkt het erop dat er onbewust gekozen wordt voor de 20-80 regel, van de Wet van Pareto (Tompkins, White, Bozer, & Tanchoco, 2003). De regel geeft aan dat 20 % van de woningcorporaties die actief zijn in de gemeente en waarmee er prestatieafspraken worden gemaakt, samen 80 % van de sociale huurwoningen van de gemeente in hun bezit hebben. De beslissingsbevoegdheid hiervan ligt primair bij de verantwoordelijke
