Keep your friends close, but your stakeholders closer
Een content analyse naar het gebruik en effect van Image Restoration Strategies door
Nederlandse organisaties op Twitter en Facebook
Naam: Yentl Vork
Studentnummer: 10381201
Master thesis: Universiteit van Amsterdam
Graduate School of Communication Corporate Communication
Thesis supervisor: T. van der Meer
Abstract
Organisaties en stakeholders zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Via sociale media kunnen deze groepen snel en makkelijk met elkaar in contact komen. Dat betekent ook dat stakeholder hun klachten en negatieve opmerkingen via sociale media platformen kenbaar kunnen maken aan een organisatie. Dit lijkt onschuldig, maar deze berichten hebben de potentie om uit te groeien tot een crisis als er niet op de juiste manier met de stakeholder wordt gecommuniceerd. Dit soort paracrisissen staan centraal in deze studie en worden middels een content analyse onderzocht. De studie kijkt naar het gebruik van Image Response Strategies in Nederlandse organisaties op Twitter en Facebook, de effectiviteit van deze strategieën, het gebruik van Conversational Human Voice (CHV) en of de reactiesnelheid invloed heeft op de mate van tevredenheid van de stakeholder. Strategieën die in het belang van de stakeholder handelen (compensatie-, verantwoordelijkheid- en corrigerende
actiestrategie) leiden tot een hoge mate van tevredenheid bij de stakeholder. Als de
organisatie ervoor kiest om de schuld op een andere partij af te schuiven dan neemt de mate van tevredenheid juist af. Er is geen duidelijk verschil tussen de sociale media platformen, maar per sector zijn er wel tegenstellingen gevonden in het gebruik en effect van de strategieën. Tegen de verwachtingen in maakt het voor een paracrisis niet uit of de
organisatie snel of langzaam reageert. Er is geen verband gevonden tussen de reactiesnelheid en de tevredenheid van de stakeholder. Ook het gebruik van CHV liet geen effect zien.
Inleiding
“Een kwartier na het eten vielen mijn vogels dood op de grond. Oorzaak teflon vergiftiging”. Nadat een vrouw gebruik kookte met pannen die ze bij elkaar gespaard had bij de Albert Heijn, overleden haar vogels (bijlage 1). De supermarktketen kwam onder vuur te liggen voor het verkopen van pannen waar teflon in verwerkt zat dat sinds 2015 is verboden
(Consumentenbond, 2017). Dit bericht heeft veel aandacht gekregen, zowel op sociale als in traditionele media (NOS, 2017; Volkskrant, 2017, de Telegraaf, 2017). Albert Heijn was genoodzaakt een onderzoek in te stellen om zo de reputatie van de keten intact te houden.
In het sociale mediatijdperk kunnen organisaties niet om de consument heen. De constante stroom aan informatie vernieuwd zichzelf constant en op elk moment kan een stakeholder een klacht of een negatieve opmerking plaatsen over een organisatie. Sociale media zijn verschillende digitale applicaties die interactieve communicatie en het delen van content faciliteert tussen het publiek, organisaties en andere (Jin, Liu & Austin, 2014). Uit bovenstaand voorbeeld blijkt dat een individuele stakeholder een bedreiging kan vormen voor een organisatie via sociale media. Tegenwoordig kunnen stakeholders online sneller hun mening delen met een grote groep mensen dan offline. Op elk moment kan er een stakeholder een negatief bericht plaatsen, delen of lezen van een ander en dat maakt stakeholders op sociale media onvoorspelbaarder dan offline stakeholders (Huibers & Verhoeven, 2014). Voor organisaties is het dus belangrijk om deze groep goed te leren kennen en begrijpen.
De hele dag door ontvangen organisaties via sociale media klachten, opmerkingen of vragen die een mogelijke bedreiging kunnen vormen voor de organisatie. Negatieve berichten op sociale media worden vaak niet gezien als een crisis, maar kunnen wel degelijk de
normale werkzaamheden in een organisatie verstoren zoals in het voorbeeld wordt getoond. Dit soort situaties worden een paracrisissen genoemd (Coombs & Holladay, 2012). Een paracrisis is een situatie wat lijkt op een crisis, maar waarbij het niet noodzakelijk is om het
crisisteam bijeen te brengen en in crisismodus te opereren. De ontstane situatie kan beter worden omschreven als een bedreiging voor de reputatie of een voorstadium van een mogelijke crisis (Coombs & Holladay, 2012).
Dat negatieve berichten zichtbaar zijn voor anderen kan negative word-of-mouth
(nWOM) in werking zetten. Ondanks dat het bericht gericht is aan de organisatie en niet aan
een andere stakeholder, is het wel te lezen door anderen en kan het wellicht invloed hebben
op de opinie van iemand anders (Willemsen, Neijens, & Bronner, 2013). Om dit te
voorkomen is het belangrijk dat organisaties nWOM zoveel mogelijk beperken. Door actief te reageren op de aantijgingen helpt de organisatie niet alleen de stakeholder in kwestie, maar laat het ook aan de andere stakeholder zien hoe zij omgaan met dit soort berichten
(Willemsen et al., 2013). Uit onderzoek van Jin et al., (2014) blijkt dat de crisiscommunicatie zich in het bijzonder moet richten op de negatieve emoties die stakeholders uiten op sociale media. Hiervoor kunnen organisaties crisiscommunicatiestrategieën gebruiken (Benoit, 1997; Coombs 2007). Crisiscommunicatie heeft al doel het herstellen van de reputatie van de organisatie en het vertrouwen van de stakeholders (Coombs, 2004; Coombs, 2007). Het is
cruciaal om tijdens een crisis op de juiste manier te communiceren, omdat de perceptie van
de stakeholder ten opzichte van de organisatie verandert (Weiner, 1989; Coombs, 2007;
Schultz, Utz en Göritz, 2011). De woorden die de organisatie gebruikt moeten zorgvuldig
gekozen worden omdat het invloed heeft op hoe de stakeholders de crisis benaderen en in de
toekomst hun mening vormen over de organisatie. Verschillende theorieën, waaronder de Image Restoration Strategies (Benoit, 1995) en de Situational Crisis Communication Theory (Coombs, 2007) ondersteunen organisaties bij het kiezen van de juiste strategie.
Ondanks dat er veel onderzoek is gedaan naar crisiscommunicatie blijft het veld van
paracrisissen achterlopen. De huidige literatuur over crisiscommunicatie richt zich
2015; Hambrick, Frederick & Sanderson, 2015). In deze studie worden paracrisissen op sociale media onderzocht, waarbij berichten en reacties van stakeholders en de Image Restoration Strategies (IRS) van Benoit (1995) centraal staan. Uit onderzoek van Schultz er al. (2011) blijkt dat het mediumtype invloed kan hebben op de reactie van de stakeholder. Deze studie wil het verschil tussen sociale mediaplatformen toevoegen, dus wordt er
onderscheid gemaakt tussen Facebook en Twitter. De uitkomsten van deze studie zijn zowel theoretisch als praktisch. Het geeft meer inzicht in de ontwikkeling van paracrisissen op
sociale media en in de praktijk kunnen crisis- en sociale mediamanagers de bevindingen
gebruiken om dit soort situaties reputatieschade te beperken.
Uit bovenstaande wordt de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: In hoeverre zorgen de door organisaties toegepaste Image Restoration Strategies op Twitter en Facebook voor een tevredenheid bij een klagende stakeholder?
Theoretisch kader Crisis en paracrisis
Het is voor organisaties niet de vraag of, maar wanneer een crisis toe zal slaan (Zaremba, 2014). Een crisis is een ongeplande, plotselinge gebeurtenis dat de gang van zaken in een organisatie verstoort en financiële- en reputatieschade kan aanrichten (Barton, 1993; Coombs, 2007). Zowel de organisatie als de stakeholders kunnen hierdoor fysiek, emotioneel en/of financieel worden geraakt. Een paracrisis is ‘a publicly visible crisis threat that charges an
organization with irresponsible or unethical behavior’ (Coombs & Holladay, 2012). Het verschil tussen een crisis en een paracrisis is dat een paracrisis een bedreiging vormt voor de reputatie van de organisatie, maar nog niet geëscaleerd is naar een organisationele crisis. Het speelt zich vaak af in een publieke omgeving (sociale media platformen) waardoor de situatie zichtbaar is voor alle stakeholders. In deze fase heeft de bedreiging de potentie om uit te groeien tot een crisis als er niet goed over gecommuniceerd wordt naar de stakeholder.
De Attribution Theory legt uit dat een crisis in verband staat met de perceptie van de stakeholders (Weiner, 1989). Tijdens onzekere, negatieve en/of onverwachte gebeurtenissen is men geneigd verantwoordelijk toe te wijzen aan personen of omstandigheden. De theorie voorspelt dat men de situatie wil begrijpen en daarom interne of externe attributies
(oorzaken) toekent. Interne attributies leggen de schuld bij de actor zelf, terwijl externe attributies de schuld bij de omgeving legt. Interne attributies zijn vaak negatief voor de reputatie, want het kan ervoor zorgen dat stakeholders zich terugtrekken uit de organisatie en de negatieve gevoelens die zij hebben verspreiden (Coombs, 2007). In situaties waar interne attributies worden toegekend is goede crisiscommunicatie van groot belang, omdat het cruciaal is om de reputatie van de organisatie te beschermen.
Hoe organisaties kunnen omgaan met crisissituaties wordt uitgelegd door middel van de Situational Crisis Communication Theory (SCCT) van Coombs (2007). Deze theorie beschrijft hoe organisaties de reputatie kunnen beschermen in tijden van crisis en hoe de juiste communicatie de perceptie van de stakeholder kan beïnvloeden. De manier van communiceren kan de perceptie van de stakeholder framen, oftewel vormen. Stakeholders baseren hun mening minder op feiten en meer op de informatie die de media of de organisatie verschaft (Cho & Gower, 2006). In een crisis is communicatie een van de belangrijkste elementen, omdat de organisatie hiermee het beeld van de crisis kan beïnvloeden. Coombs (2007) introduceert een aantal communicatiestrategieën die organisaties kunnen gebruiken in tijden van crisis, voortbouwend op de Image Restoration Strategies (IRS) van Benoit (1997) die centraal staan in dit onderzoek. De IRS van Benoit (1997) bevatten meer strategieën dan Coombs (2007) en zijn er specifiek op gericht om de reputatie van de organisatie te herstellen
direct na een crisissituatie. Er is weinig tot geen onderzoek gedaan naar paracrisissen en
Crisisresponsstrategieën op sociale media
Waar vroeger alles volgens de traditionele mediakanalen verliep, is er met de opkomst van sociale media een nieuw werkveld geopend waarin alles sneller gaat, zichtbaarder is en waar stakeholder en organisatie elkaar online kunnen ontmoeten (Treem & Leonardi, 2012; Vásquez & Cooren, 2013). Dat betekent ook dat stakeholders zich kunnen uiten richting een organisatie wanneer zij een klacht, vraag en/of opmerking hebben en dat de organisatie de kans heeft om daarop te reageren. Het online reageren op openbare klachten, vragen en/of opmerkingen van stakeholders heet webcare (van Noort & Willemsen, 2012). Webcare is een middel om te reageren op zowel positieve als negatieve berichten en wordt vaak uitgevoerd
door leden van de organisatie. IRS zijn onderdeel van webcare en enkel te gebruiken voor
negatieve berichten. IRS bevatten diverse manieren om op verschillende soorten negatieve
berichten te reageren.
Stakeholders verkrijgen informatie door interactie met de organisatie, nieuwsbronnen en via mensen in hun omgeving, en vormen mede daardoor hun mening over de organisatie (Coombs & Holladay, 2007). Deze vormen komen ook voor op sociale media en dat maakt het belangrijk dat organisaties weten hoe ze moeten reageren op negatieve berichten van stakeholders op sociale media platformen. Doen ze dit niet of verkeerd, dan kan het leiden tot reputatieschade (Lee & Song, 2010). Uit eerder onderzoek blijkt tevens dat een organisatie
beter wel dan niet kan reageren, want een reactie heeft in de meeste gevallen een positief
effect op de situatie (Huibers & Verhoeven, 2014; Kelleher, 2009; Lee & Song, 2010; Van
Noort & Willemsen, 2011). Crisisresponsstrategieën geven de reacties inhoud en kunnen
daarmee de schade aan de reputatie beperken (Benoit, 1997; Coombs, 2007).
Dit onderzoek maakt gebruik van de Image Restoration Strategies (IRS) van Benoit (1997). Deze bestaan uit (1) ontkenning, (2) ontwijken van verantwoordelijkheid, (3) verminderen van de ernst van de situatie, (4) correctieve actie en (5) verantwoordelijkheid
nemen. Deze strategieën worden ingezet om de reputatie van een organisatie te behouden nadat er negatieve gebeurtenissen zijn voorgevallen. De strategieën van Benoit (1997) passen goed bij dit onderzoek omdat het niet alleen de rekening houdt met de organisatie, maar ook de nadruk legt op de perceptie van het publiek. Voor de stakeholders gaat het er namelijk niet om of de organisatie daadwerkelijk de schuldige is, maar of zij geloven dat de organisatie de dader is. De crisiscommunicatie die plaatsvindt op sociale media moet ervoor zorgen dat de negativiteit afneemt en de perceptie ten positieve wordt bijgesteld (van Noort & Willemsen, 2012; Burns & Bruner, 2000; Huibers & Verhoeven, 2014).
Benoit (1997) legt aan de hand van de Image Restoration Discourse Theory uit dat de strategieën goed te gebruiken zijn in crisissituaties. De theorie richt zich specifiek op de verschillende antwoordmogelijkheden in een vroeg stadium van de crisis om de schade
zoveel mogelijk te beperken en invloed uit te oefenen op de perceptie van de stakeholder.
Deze theorie kan ook worden toegepast op een paracrisis, omdat in het geval van een negatief
bericht de organisatie zoveel mogelijk de schade moet beperken. Dat kunnen ze doen door aan de hand van IRS het gesprek aan te gaan met de stakeholder. In tabel 1 zijn de IRS te zien.
Strategie Hoofdkenmerk reactie
Ontkenning -
Eenvoudige ontkenning Heeft niet gedaan waarvan de organisatie beschuldigd wordt Verschuiving van schuld Iemand anders is schuldig voor de klacht
Verantwoordelijkheid omzeilen -
Provocatie Organisatie moest actie ondernemen door externe beslissingen Haalbaarheid Gebrek aan informatie over de belangrijkste elementen
Ongeval Het gebeurde per ongeluk
goed
Reduceren van de crisis -
Versterken Positieve kanten van de organisatie benoemen om zo de negatieve emoties bij de consument weg te nemen
Minimaliseren Het minder erg laten lijken dan dat het is, oftewel bagatelliseren Onderscheiden Vergelijken met andere acties die veel erger waren
Het doel heiligt de middelen De organisatie verpakt het zo dat de actie voor een beter doel was Aanval Aanval als verdediging; de ander aanvallen om zo eigen imago te
redden
Compensatie Een vergoeding aanbieden naar aanleiding van de klacht
Corrigeren Aangeven dat het probleem in de toekomst wordt opgelost of vermeden
Verantwoordelijkheid toegeven Excuses maken en verantwoordelijkheid nemen
Tabel 1. Definities Image Restoration Strategies
Kim, Avery en Lariscy (2009) hebben onderzoek gedaan naar zowel de IRS van Benoit (1997) als de SCCT van Coombs (2007). Hieruit bleek dat de meest effectieve strategie de verontschuldigingsstrategie is. De ontkenningstrategieën bleken het minst goed te werken. Dit is in lijn met Coombs (2007), die in zijn studie aangaf dat de rebuild technieken het effectiefst zijn. Rebuild strategieën zijn manieren om de perceptie van de stakeholder te veranderen door ze fysieke of symbolische hulp te bieden en excuses te maken. De
verontschuldigingsstrategie valt hieronder, net als de compensatiestrategie. Op basis hiervan zijn de volgende hypotheses geformuleerd:
H1a: De compensatie- en verantwoordelijkheidstrategie worden vaker toegepast dan de ontkenning-, schuld-, provocatie-, haalbaarheid-, ongeval-, goede intentie-, versterken-, minimaliseren-, onderscheiden-, het doel heiligt de middelen-, aanval- en correctieve actie strategie
H2a: De compensatie- en verantwoordelijkheidstrategie zorgen voor een hogere mate van tevredenheid bij de stakeholder met een online klacht in vergelijking met de andere strategieën
H2b: De ontkenning-, schuld-, provocatie-, haalbaarheid-, ongeval-, goede intentie-, versterken-, minimaliseren-, onderscheiden-, het doel heiligt de middelen-, aanval- en
corrigerende actiestrategie zorgen voor ontevredenheid bij de stakeholder in vergelijking met de andere strategieën
Sociale media
Sociale media is door de jaren heen een cruciaal middel geworden voor crisiscommunicatie (Eriksson & Olsson, 2016). Door sociale media kunnen organisaties nu in real time volgen wat de mening van de stakeholders is en het geeft inzicht in onderwerpen die relevant zijn voor de organisatie (Sobkowicz, Kaschesky, & Bouchard, 2012). Er zijn veel definities van sociale media. Voor deze studie wordt de definitie van Jin et al. (2014) gebruikt: sociale media zijn verschillende digitale applicaties die interactieve communicatie en het delen van content faciliteert tussen het publiek, organisaties en andere. Sociale media maakt het dus mogelijk dat stakeholders en organisaties met elkaar in gesprek komen (Treem & Leonardi, 2013). Dat laat zien dat er sprake is van een two-way symmetrical communicatie (Grunig & Grunig, 1992). Deze vorm van communicatie houdt in dat de communicatie-professional luistert naar de stakeholder en heeft als doel om tot overeenstemming te komen als er een conflict ontstaat. Door middel van de dialoog van de two-way symmetrical communicatie geeft de organisatie aan dat ze open staan voor een gesprek en dat zorgt voor een positieve reputatie (Chung, Lee & Heath, 2013).
Voor deze studie worden twee sociale media platformen met elkaar vergeleken. Facebook en Twitter zijn de meest gebruikte platformen ter wereld, maar zijn beide
opgebouwd uit verschillende functionaliteiten (Kietzmann, Hermkens, McCarthy & Silvestre, 2011; Albu & Etter, 2016; Treem & Leonardi, 2012). Wat de platformen met elkaar gemeen hebben is dat ze zowel door stakeholders als door de organisatie gebruikt worden. Beide groepen creëren hiermee informatie over de organisatie (Vásquez & Cooren, 2013). Door opmerkingen, gesprekken en klachten te monitoren op sociale media platformen kan de organisatie waarschuwingssignalen opmerken en daarop reageren (Veil, Buehner & Palenchar, 2011; Gallaugher & Ransbotham, 2010).
Twitter is een microblogging website waar berichten gelimiteerd zijn tot 140 karakters. Er wordt gebruik gemaakt van hashtags (#) om berichten aan onderwerpen te koppelen en van at-mentions (@) waarmee de schrijver een bericht direct aan een account kan versturen (Albu & Etter, 2016). Twitter telt 315 miljoen gebruikers, die volgens de laatste cijfers uit 2014 maar liefst 500 miljoen tweets (berichten) per dag plaatsen (Twitter, 2014; Marketingfacts, 2017). Onderzoek van Colliander, Dahlen en Modig (2015) wijst uit dat stakeholders een positieve houding hebben ten opzichte van een organisatie die Twitter gebruikt als een platform voor dialoog, in plaats van one-way communicatie. Ook zorgt actief betrokken zijn op Twitter ervoor dat stakeholders de organisatie sterker en aantrekkelijker beschouwen (Edosomwan, Prakasan, Kouame, Watson & Seymour, 2011). Bovenstaande resultaten zijn allen positief voor de reputatie van de organisatie. Wel moeten organisaties oppassen voor hashtag hijacking: dat is wanneer een door de organisatie gemaakte hashtag wordt 'gekaapt' en met een ander doeleinde (vaak negatief) wordt gebruikt (Xanthopoulos, Panagopoulos, Bakamitsos & Freudmann, 2016).
Net als op Twitter vindt er op Facebook ook conversatie plaats met of zonder de organisatie. Facebook is het populairste sociale media platform (Duggan, Ellison, Lampe, Lenhart & Madden, 2015; Marketingfacts, 2017) en telde in het eerste kwartaal van 2017 meer dan 1,2 miljard dagelijkse gebruikers wereldwijd (Facebook, 2017). Een groot verschil
tussen Facebook en Twitter is dat Facebook geen limiet stelt aan de karakters van het bericht. Het biedt de mogelijkheid om tekst, foto's, video's, linkjes in hetzelfde bericht te delen. Gebruikers kunnen de berichten van anderen lezen en opslaan, maar ook reageren, delen en liken. Ook voor Facebook geldt dat een two-way communicatie beter is voor een de relatie tussen stakeholders en de organisatie (Cho, Schweickart & Haase, 2014). Erikson en Olsson (2016) stellen dat communicatie-professionals en stakeholders Facebook bruikbaarder vinden
dan Twitter voor crisiscommunicatie, omdat Facebook de meeste gebruikers heeft en een
gevestigd platform is in het dagelijks leven van stakeholders. Daarnaast wordt Facebook in
tegenstelling tot Twitter geassocieerd met het opbouwen van betrouwbare relaties met
stakeholders tijdens een crisis.
Beide platformen zijn goed voor het monitoren en reageren op negatieve berichten.
Toch bevat Facebook meer functionaliteiten, biedt het meer ruimte en wordt het door
organisatie en stakeholder gezien als het beste platform voor crisiscommunicatie. Hieruit
ontstaat de volgende hypothese:
H3: Stakeholders zijn meer tevreden met de IRS van de organisatie op Facebook dan op
Twitter, ongeacht de IRS.
Type organisatie
Ondanks dat alle organisaties het doel hebben om winstgevend te zijn, zorgen de identiteiten van de organisaties voor een eigen stem op sociale media. Commerciële organisaties hebben vaak de (financiële) middelen om sociale media volledig te benutten en kunnen in alle vrijheid invulling geven aan hun sociale mediakanalen (Waeraas & Byrkjeflot, 2012). Dat zorgt voor veel variatie tussen organisaties en de (crisis)communicatiestrategieën die zij gebruiken.
retailsector. Alle geselecteerde organisaties hebben een actief sociale mediabeleid. Door de variatie in sectoren en organisaties kan er onderzocht worden of de sector deels bepaald welke IRS er gebruikt worden.
De eerste sector is de bankensector. Uit onderzoek van Buzzcapture (2016) blijkt dat
ING en Rabobank in Nederland de meest genoemde banken zijn op sociale media. De
reputatie van banken ligt na de bankencrisis van 2008 nog steeds onder vuur en het
vertrouwen van stakeholders is nog niet hersteld (Vertrouwensmonitor, 2016). Voor deze
sector is het dus belangrijk om de reputatie te herstellen (Knell & Stix, 2015).
De tweede sector is de telecomsector. Dit zijn interessante organisaties, want
consumenten kopen hier niet regelmatig producten. Vaak gaan ze een overeenkomst aan voor
een bepaalde tijd. Als een abonnement is afgelopen kan men overstappen naar een
concurrent, dus zullen organisaties uit de telecomsector de stakeholder tevreden willen
houden zodat ze geen klanten verliezen.
Als laatste is er gekozen voor de retailsector, omdat deze organisaties uitsluitend
producten leveren en niet een dienst zoals in de bankensector. Coolblue en Bol.com scoren
hoog op het gebruik van sociale media, webcare en online interactie met de stakeholder (De
Beste Social Media Awards, 2016). Coolblue is meerdere malen uitgeroepen en genomineerd
voor een goede webcare. Deze organisaties hebben goede online reputaties en daarom kan er
worden verwacht dat zij goed weten welke strategieën ze moeten inzetten.
Aangezien de bankensector een slechtere reputatie heeft dan de telecom- en
retailsector, wordt er verwacht dat stakeholders minder tevreden zullen zijn met de IRS van de bankensector in vergelijking met de andere sectoren.
H4: De IRS van organisaties uit de bankensector worden minder geaccepteerd door de stakeholders dan de IRS van organisaties uit de telecom- of retailsector.
Reactiesnelheid
Sociale media maakt het mogelijk voor organisaties om snel te reageren op vragen,
opmerkingen of klachten van stakeholders. Ondanks dat een organisatie niet altijd 24 uur per dag online is, kunnen stakeholders dit wel zijn. Hoe langer het duurt voordat de organisatie een reactie geeft, hoe moeilijker het wordt om het gesprek met de stakeholder positief af te sluiten (Coombs, 2007). Kaplan en Haenlein (2010) stellen dat reactiesnelheid onlosmakelijk verbonden is met sociale media, omdat het laat zien dat de organisatie actief betrokken is bij de stakeholders en onderstreept dat de stakeholder belangrijk is. Ook is het belangrijk om sneller te reageren op negatieve dan positieve berichten (Hong & Lee, 2005). De
reactiesnelheid van een organisatie hangt volgens Poelmans (2011) af van de branche, de complexiteit van het bericht en de urgentie van het probleem. Echter moeten organisaties wel oppassen met te snel reageren, want het geven van onjuiste informatie kan leiden tot
negatieve effecten zoals reputatieschade (Huibers & Verhoeven, 2014).
H5: Hoe sneller de reactietijd van de organisatie, hoe hoger de tevredenheid bij de stakeholder
Conversational Human Voice op sociale media
Conversational Human Voice (CHV) wordt gebruikt om organisaties minder afstandelijk te laten klinken, maar meer als echte mensen (Van Noort & Willemsen, 2012). Kelleher (2009) omschrijft CHV als een betrokken en natuurlijke communicatiestijl waarbij er interactie plaatsvindt tussen individuen van de organisatie en individuen in het publiek. Deze studie maakt onderscheid tussen de aan- of afwezigheid van personalisatie in het bericht van de organisatie. Zowel de stakeholder als de organisatie kunnen het onderwerp van personalisatie zijn. Personalisatie in deze studie bevat het direct aanspreken van de stakeholder bij de voornaam en/of het gebruiken van de eigen naam of initialen van de stakeholder in het
bericht (Van Noort et al., 2014).
CHV past goed in de two-way communicatie, omdat de organisatie via CHV kan laten
zien dat ze niet alleen gericht zijn op verkoop en winst, maar dat er echte mensen bij de
organisatie werken die willen dat de stakeholder tevreden zijn (Dijkmans, Kerkhof,
Buyukcan-Tetik & Beukeboom, 2015). Organisaties die CHV toepassen op sociale media
hebben vaker stakeholders die een positieve perceptie van de reputatie hebben (Dijkmans et
al., 2015). CHV is in het bijzonder effectief op negatieve berichten omdat het de perceptie ten
opzichte van de organisatie verbeterd (Crijns, Cauberghe & Hudders, 2017). Als een
organisatie wordt geconfronteerd met een (para)crisis is het dus verstandig om CHV toe te
passen in reacties op stakeholders.
Het is te verwachten dat er verschil is in het gebruik van CHV tussen de telecom-, banken en retailsector. Zo wordt Coolblue al twee jaar geprezen voor het persoonlijk maken van webcare: ''… maakt het merk persoonlijk door meerdere keren de CEO in te zetten'', ''Bijna elke medewerker heeft weleens model gestaan in een van de posts'' (De Beste Social Media Awards, 2015; De Beste Social Media Awards, 2016). Over de andere sectoren is weinig tot geen vergelijkend onderzoek uitgevoerd, maar door het zakelijke karakter van de bankensector zou het kunnen dat deze sector minder gebruik maakt van CHV dan de overige sectoren. Door het gebrek aan eerder onderzoek worden de volgende hypotheses getest:
H6a: De telecom- en retailsector maken meer gebruik van CHV dan de bankensector H6b: CHV in reacties zorgt voor meer tevredenheid bij de stakeholder in vergelijking met reacties zonder CHV
Methode
Onderzoeksmethode
branches op Facebook en Twitter, gespecificeerd op negatieve berichten. Om hier meer inzicht over te verkrijgen worden Facebook- en Twitterberichten geanalyseerd. Deze berichten bestaan uit het negatieve bericht van de stakeholder, de reactie van de organisatie en vervolgens de reactie van de stakeholder. Door middel van een manuele kwantitatieve content analyse kan er onderzocht worden welke strategie zorgt voor de meest tevreden
reactie bij de stakeholder. Met deze onderzoekstechniek is het mogelijk om bestaande content te analyseren (Krippendorff, 2004). Volgens Schwarz (2012) is een content analyse een ideale manier om tijdens een crisis de reactie van de stakeholder te meten. Door de reactie van de stakeholder te analyseren kan er worden geconcludeerd of de stakeholder de strategie accepteert en of de strategie het gewenste effect heeft gehad (Coombs & Holladay, 2012b)
Dataverzameling en steekproef
De dataset bestaat uit Facebookberichten (N=600) en Twitterberichten (N=600), afkomstig van zes organisaties uit drie branches. De organisaties worden selecteert uit de Incompany 500. De organisaties uit deze lijst hebben goede reputaties en dat maakt de kans groter dat zij ook actief zijn op sociale media. De gekozen organisaties moeten aan drie eisen voldoen: (1) er moet een actief sociale mediabeleid zijn op zowel Facebook als Twitter (2) de webcare moet in het Nederlands zijn en (3) de organisaties moeten uit verschillende branches komen, om zo later de uitkomsten te kunnen vergelijken per branche. De zes organisaties worden random geselecteerd en vervolgens wordt gecontroleerd of deze voldoen aan de eisen. De organisaties die worden onderzocht zijn ING en Rabobank (bankensector), Vodafone en KPN (telecomsector) en Coolblue en Bol.com (retailsector). Deze organisaties voldoen aan
bovenstaande eisen die aan de selectie worden gesteld. De berichten dateren van 01-10-2016 tot en met 01-04-2017, zo worden de meest recente berichten en reacties geanalyseerd. Uit deze periode wordt er per organisatie een systematische steekproef getrokken zodat er per organisatie 50 negatieve berichten per platform gecodeerd kunnen worden. De data bestaat
uiteindelijk uit het bericht van de consument, de reactie van de organisatie en de daarop eerstvolgende reactie van de consument. Hierdoor kan er gekeken worden of hoe de stakeholder reageert op de gebruikte strategie en hoe deze wordt geaccepteerd.
De data wordt door Coosto gegenereerd. Coosto is een webcare monitoringtool en kan gericht zoeken op Tweets en Facebookberichten van een bepaalde organisatie en deze
downloaden. Ook kan de tool onderscheid maakt onderscheid tussen positieve, neutrale en negatieve berichten op basis van een automatische sentimentanalyse. Deze analyse bepaalt
aan de hand van woorden welke toon het bericht heeft. Woorden als ‘slecht’, ‘probleem’ of ‘vreselijk’ worden gecodeerd als negatief en woorden als ‘goed’, ‘fijn’ en ‘top’ zijn positief. Dit onderzoek richt zich alleen op negatieve berichten, dus door de juiste filters te gebruiken worden alleen de negatieve berichten getoond. Een limitatie van deze tool is dat het geen contexten leest. Als een stakeholder schrijft: ‘verschrikkelijk goede service’, codeert Coosto dit als negatief (door het woord ‘verschrikkelijk’). Daarom moet de codeur zelf de data doorlopen om zo de berichten te controleren op sentiment en of het daadwerkelijk een klacht bevat.
Codeboeken procedure
De content analyse wordt uitgevoerd door middel van een codeboek (bijlage 2). Dit
meetinstrument bevat vragen over de data die door de codeur per eenheid wordt beantwoord. Het codeboek is van tevoren getest op elk 10e negatieve bericht. Hieruit bleek dat
organisaties niet altijd een van de bestaande strategieën gebruiken. Sociale media maakt het namelijk ook mogelijk om de stakeholder te vragen het gesprek privé te voeren, door middel van een privébericht via Facebook Messenger of via een Direct Message (DM) via Twitter. Dit zorgt ervoor dat het gesprek niet meer openbaar te volgen is en er niet vastgesteld kan worden of de stakeholder tevreden is met de uitkomst of niet. Daarom is er een nieuwe strategie toegevoegd: de verplaatsings-strategie. Dit houdt in dat het openbare gesprek wordt
verschoven naar de privéchat.
Als laatst is de categorie 'anders' toegevoegd, omdat na het testen bleek dat er in sommige gevallen een andere strategie wordt gebruikt dan de bestaande strategieën. Hier moet de codeur in één woord de gebruikte strategie omschreven.
Voor het coderen worden de instructies van het codeboek goed doorgelezen door de codeur (bijlage 2). Om de validiteit van het onderzoek te verhogen wordt het codeboek eerst getest. De hele database bevat 600 eenheden, waarvan 10% wordt gecodeerd voor de
intracodeursbetrouwbaarheid (ICB) (N=60). Dat is dus elk 6e bericht. Een week na de eerste pretest is het codeboek nog een keer getest door dezelfde codeur. In tabel X zijn de resultaten per variabele te zien.
Operationalisatie Image Restoration Strategies
De belangrijkste variabele zijn de IRS. In totaal zijn er 15 strategieën: 14 van Benoit (1997) en één toegevoegde strategie na het testen van het codeboek. Alle strategieën hebben een unieke vraag in het codeboek. Voor de ontkenningstrategie wordt bijvoorbeeld de volgende vraag gesteld: geeft de organisatie aan niets te maken te hebben met het probleem van de stakeholder? De ongevalstrategie wordt gebruikt als het probleem per ongeluk is ontstaan. De bijpassende vraag bij deze strategie is: claimt de organisatie dat het probleem per ongeluk is ontstaan? De organisatie kan ook proberen de paracrisis te reduceren. Een van de strategieën die de organisatie daarvoor kan gebruiken is compensatie aanbieden (Biedt de organisatie een compenserende oplossing aan de stakeholder?). Als de organisatie wel verantwoordelijk is voor het probleem van de stakeholder kan de organisatie verontschuldigingen aanbieden (biedt de organisatie excuses aan?).
De operationalisatie is uitgevoerd op basis van Benoit (1997), maar omdat Coombs (2007) deze strategieën heeft gebruikt en aangepast worden zijn omschrijvingen ook gebruikt voor de operationalisatie. Per strategie wordt er aangegeven of de strategie niet (0) of wel (1)
wordt gebruikt. Alle strategieën met uitleg zijn te vinden in bijlage 3.
In tabel 2 zijn per IRS de ICB te zien. Van de meeste variabelen is de ICB voldoende, maar er zijn ook opvallende resultaten. Een aantal IRS hebben een score van 1 gekregen omdat zij niet in de sample voorkwamen. De strategieën worden wel meegenomen in het codeboek, want het is niet met zekerheid te zeggen dat deze ook niet in de rest van de data voorkomen. De twijfelachtige variabelen zijn na het aanpassen en verduidelijken van het codeboek ook meegenomen voor de codering. De lage ICB van de categorie 'anders' is te verklaren door de open manier van antwoorden. In het codeboek zijn voorbeeldwoorden toegevoegd die helpen bij het omschrijven van de juiste strategie zoals verduidelijking of informatie geven.
IRS ICB Overeenkomstig (%)
Eenvoudige ontkenning 0,89 96,8
Verschuiving van schuld 0,84 97,1
Provocatie 1 100 Onhaalbaarheid 1 100 Ongeval 1 100 Goede intentie 0,82 97,3 Versterken 0,92 98,6 Minimaliseren 1 100 Onderscheiden 1 100
Het doel heiligt de middelen 0,65 97,2
Aanval 0,92 95,9
Compensatie 0,79 98,6
Corrigerende actie 0,73 93,2
Anders 0,53 83,6
Operationalisatie reactiesnelheid
Of de organisatie met de gebruikte IRS zijn doel bereikt kan afhankelijk zijn van de
reactiesnelheid van de organisatie. De reactietijd is vastgesteld door het verschil te berekenen tussen het tijdstip van het eerste bericht van de stakeholder en het tijdstip van de reactie van de organisatie. De snelheid wordt genoteerd in minuten waardoor de ratiovariabele kan worden gebruikt als een interval-variabele in de analyses. In tabel 3 is te zien dat de vraag betrouwbaar is.
Variabele ICB Overeenkomstig (%)
Reactiesnelheid 0,93 94,1
Tabel 3. ICB reactiesnelheid
Operationalisatie reactie van de stakeholder
De reactie van de stakeholder wordt gemeten op een 5-punts Likertschaal van 'heel
ontevreden' tot 'heel tevreden', met een midden-categorie 'neutraal'. Als een stakeholder heel ontevreden is, betekent het dat de gebruikte IRS niet wordt geaccepteerd door de stakeholder, het probleem niet is opgelost en er reputatieschade dreigt voor de organisatie. De stakeholder gebruikt in dit geval zinnen als: ‘Nooit meer [organisatie]’ of ‘Ik ga direct overstappen naar [organisatie]’. Een ontevreden stakeholder zal niet dreigen met overstappen, maar wel ongenoegen uiten naar de organisatie (‘wat een slechte service’ of ‘dit hoor ik nu al de hele tijd, ik wil een oplossing’. Als de stakeholder tevreden is betekent het dat de IRS functioneel is gebleken: ‘bedankt voor je hulp, het lukt nu’. Als een stakeholder heel tevreden is, neemt het ook een rol van online promotor aan: ‘wat een goede service! Ik raad iedereen aan om naar [organisatie] te gaan’. Als het niet duidelijk is of de stakeholder de IRS accepteert, kan de midden-categorie worden gekozen.
Reactie stakeholder 0,91 93,8 Tabel 4. ICB reactie stakeholder
Operationalisatie Conversational Human Voice (CHV)
Als laatst wordt er gevraagd of er sprake is van CHV in de reactie van de organisatie. Hier kan gekozen worden uit drie categorieën. De organisatie kan de stakeholder aanspreken bij de voornaam (1), afsluiten met eigen naam of initialen (2) of geen CHV gebruiken (3). De drie opties kwamen afzonderlijk van elkaar in de dataset, dus zijn ze samengevoegd tot één nieuwe variabele: CHV_totaal, waarbij geen CHV = 0 en wel CHV =1.
Variabele ICB Overeenkomstig (%)
Human voice – stakeholder aanspreken
1 100
Human voice – afsluiten eigen naam
0,97 98,6
Human voice - geen 1 100
Tabel 5. ICB Conversational Human Voice
Data-analyse
In totaal bestaat de dataset uit 600 berichten van Facebook en Twitter, verdeeld over zes organisaties. Na het controleren van de data bleken er geen missing values te zijn waardoor de dataset in zijn geheel geanalyseerd kon worden. De uitgevoerde analyses zijn
gecontroleerd op de voorwaarden.
De IRS zijn dichotome variabelen gemeten op een nominale schaal. De categorische variabele ‘type organisatie’ is eveneens gemeten op een nominaal niveau. Om de effecten van de IRS te meten worden er eenwegs- en meerwegsvarianties uitgevoerd. De tevredenheid van de stakeholder wordt gebruikt als semi-interval. Reactiesnelheid is gemeten op een
eenwegsvariantieanalyse mogelijk. CHV is samengevoegd tot één nominale variabele. Er wordt een chikwadraattoets uitgevoerd om de verschillen tussen de sectoren te analyseren en een eenwegsvariantieanalyse voor het effect op de stakeholder.
Resultaten
Beschrijvende analyses
Voor deze studie zijn 300 Twitter- en 300 Facebookberichten (N=600) van verschillende organisaties onderzocht waar de organisatie IRS toepast op een negatief bericht van de stakeholder. Per organisatie werden N=50 Twitter en N=50 Facebookberichten gecodeerd. Tabel 6 t/m 8 laat per organisatie een overzicht van de gebruikte IRS. Aangezien er meerdere strategieën per bericht gebruikt worden komt het totaal niet overeen met de N=600
gecodeerde berichten. Tabel 9 toont de gemiddelde tevredenheid van de stakeholder per organisatie en over het algemeen.
ING (N=103)
Rabobank (N=94)
IRS Twitter Facebook Twitter Facebook
Ontkenning 9 5 11 4
Verschuiven van schuld 4 4 0 6
Provocatie 0 0 0 0 Onhaalbaarheid 0 0 0 0 Ongeval 3 8 0 1 Goede intentie 1 2 6 4 Versterken 3 8 2 1 Minimaliseren 0 0 0 0 Onderscheiden 0 0 0 0
middelen Aanval 5 8 9 6 Compensatie 0 0 0 0 Corrigerende actie 3 0 4 7 Verantwoordelijkheid toegeven 16 8 9 10 Verplaatsen 4 7 3 6 Totaal 49 54 46 48
Tabel 6. Beschrijving IRS bankensector
Vodafone (N=107)
KPN (N=120)
IRS Twitter Facebook Twitter Facebook
Ontkenning 3 6 14 6
Verschuiven van schuld 6 6 8 6
Provocatie 1 0 0 0 Onhaalbaarheid 1 0 0 0 Ongeval 0 0 0 1 Goede intentie 1 5 4 5 Versterken 3 1 3 6 Minimaliseren 1 0 0 0 Onderscheiden 0 0 0 0
Het doel heiligt de middelen
5 0 2 0
Aanval 15 10 8 11
Compensatie 0 5 0 4
Verantwoordelijkheid toegeven
10 12 7 7
Verplaatsen 3 7 8 8
Totaal 51 56 63 57
Tabel 7. Beschrijving IRS telecomsector
Coolblue (N=112)
Bol.com (N=118)
IRS Twitter Facebook Twitter Facebook
Ontkenning 3 3 5 2
Verschuiven van schuld 3 10 7 7
Provocatie 0 0 0 0 Onhaalbaarheid 0 0 0 0 Ongeval 0 0 0 0 Goede intentie 3 5 8 8 Versterken 8 8 4 4 Minimaliseren 0 0 0 0 Onderscheiden 2 0 0 0
Het doel heiligt de middelen 0 0 0 0 Aanval 8 5 7 6 Compensatie 1 4 1 7 Corrigerende actie 8 6 5 7 Verantwoordelijkheid toegeven 11 11 8 18 Verplaatsen 6 7 7 7 Totaal 53 59 52 66
M (tevredenheid stakeholder) SD ING 2,75 0,82 Rabobank 2,64 0,88 Vodafone 2,56 1,13 KPN 2,9 1,04 Coolblue 2,85 0,98 Bol.com 2,98 0,95 Totaal 2,77 0,98
Tabel 9. Gemiddelde tevredenheid stakeholder
Hypotheses
De eerste hypotheses verwachten dat de compensatie- en verantwoordelijkheidstrategie vaker wordt toegepast dan de ontkenning-, schuld-, provocatie-, haalbaarheid-, ongeval-, goede intentie-, versterken-, minimaliseren-, onderscheiden-, het doel heiligt de middelen-, aanval- en correctieve actie strategie. Hiervoor zijn meervoudige frequentietabellen uitgedraaid met bootstrap (tabel 10).
N % M 95% CI
IRS
Ontkenning * ** 71 11,8 0,12 [9,3, 14,6]
Verschuiven van schuld * ** 67 11,1 0,11 [8,6, 13,6]
Provocatie * ** 1 0,2 0 [0, 0,5]
Onhaalbaarheid * ** 1 0,2 0 [0, 0,5]
Ongeval * 3 0,5 0 [0, 1,2]
Versterken * ** 51 8,5 0,08 [6,1, 10,8]
Minimaliseren * ** 1 0,2 0 [0, 0,5]
Onderscheiden * ** 2 0,3 0 [0, 0,8]
Het doel heiligt de middelen** 17 2,8 0,03 [1,5, 4,1] Aanval * 98 16,3 0,16 [13,3, 19,4] Compensatie 22 3,6 0,04 [2,2, 5,3] Corrigerende actie * ** 58 9,6 0,1 [7,5, 12,1] Verantwoordelijkheid toegeven 127 21,1 0,21 [18,1, 24,2] Verplaatsen * ** 73 12,1 0,12 [9,6, 14,8]
Tabel 10. Gebruik IRS
Noot. * compensatiestrategie komt vaker voor, ** verantwoordelijkheidstrategie komt vaker voor Uit bovenstaande tabel is af te lezen dat de compensatiestrategie vaker voorkomt dan de overige strategieën, op de het doel heiligt de middelenstrategie na. De
verantwoordelijkheidstrategie komt ook vaker voor dan de overige strategieën, op de aanvalstrategie na.
De tweede hypothese (H2a en H2b) stelt dat de compensatie- en
verantwoordelijkheidstrategie leiden tot een tevreden stakeholder en de andere strategieën niet. Per strategie is een eenwegsvariantieanalyse uitgevoerd (tabel 11).
IRS F Sig. η2
Ontkenning F (1, 582) = 2,47 p = 0,116 .
Verschuiven van schuld* F (1, 582) = 10,26 p < 0,05 0,02
Provocatie F (1, 582) = 0,05 p = 0,818 .
Ongeval F (1, 582) = 0,98 p = 0,322 .
Goede intentie F (1, 582) = 0,07 p = 0,792 .
Versterken F (1, 582) = 1,29 p = 0,257 .
Minimaliseren F (1, 582) = 0,62 p = 0,430 .
Onderscheiden F (1, 582) = 0,16 p = 0,693 .
Het doel heiligt de middelen F (1, 582) = 0,51 p = 0,474 .
Aanval F (1, 582) = 1,82 p = 0,178 .
Compensatie* F (1, 582) = 3,99 p < 0,05 0,01
Corrigerende actie* F (1, 582) = 11,92 p < 0,05 0,02 Verantwoordelijkheid toegeven* F (1, 582) = 9,08 p < 0,05 0,02 Tabel 11. Eenwegsvariantieanalyse IRS en mate van tevredenheid van de stakeholder
Noot. * statistisch significant p < 0,05
Hoewel het een zeer zwak effect is, blijken zowel de compensatie-, verantwoordelijkheid- als de corrigerende actiestrategie tot een tevreden stakeholder te leiden. Ook is het verschuiven van de schuld significant gebleken. Deze strategie zorgt voor een ontevreden stakeholder. De overige strategieën hebben geen significant effect op de tevredenheid van de stakeholder. De hypothese wordt deels aangenomen.
De derde hypothese (H3) richt zich op de sociale mediaplatformen en de tevredenheid van de stakeholder. Per organisatie wordt er een eenwegsvariantieanalyse uitgevoerd. Er is een significant effect gevonden voor KPN (F (1, 84) = 9,98, p < 0,001, eta2 = 0,11) en Coolblue (F (1, 84) = 8,38, p < 0,001, eta2 = 0,09) is er een significant verschil gevonden tussen de platformen. Stakeholders van KPN en Coolblue zijn meer tevreden als ze worden geholpen via Twitter dan op Facebook. De gebruikte IRS van deze organisaties hebben op Twitter een positiever effect. Voor ING (F (1, 84) = 0,06, p = 0,803), Rabobank (F (1, 84) = 3,72, p = 0,057), Vodafone (F (1, 84) = 0,24, p = 0,623) en Bol.com (F (1, 84) = 0,05, p =
0,819) is er geen significant verschil gevonden tussen platformen.
Een meerwegsvariantieanalyse gaat na of er een interactie-effect te vinden is tussen het platform, de IRS en de sector. De analyse voldoet niet aan de eisen, dus worden enkel de gemiddelden van de tevredenheid van de stakeholder getoond in tabel 12. Zo kunnen de verschillen in tevredenheid van de stakeholder per sector, per platform toch getoond en geïnterpreteerd worden.
IRS (M) Bankensector Telecoms
ector
Retail sector
Totaal
Twitter FB Twitter FB Twitter FB Twitter FB
Ontkenning 3,1 2,56 3,29 2,92 2,5 2,6 2,96 2,7 Verschuiven van schuld 2 2,2 2,93 2,33 2,3 2,35 2,41 2,29 Provocatie . . 3 . . . 3 . Onhaalbaarheid . . 1 . . . 1 . Ongeval . 4 . 2 . . . 3 Goede intentie 3,14 2,33 2 2,2 3,45 3,08 2,86 2,5 Versterken 3,2 3,11 2,83 2,71 3,33 2,42 3,12 2,75 Minimaliseren . . 2 . . . 2 . Onderscheiden . . . . 2,5 . 2,5 .
Het doel heiligt de middelen 2 2,43 3,86 . . . 2,93 2,43 Aanval 2,86 2,57 2,96 2,48 2,67 2,18 2,83 2,41 Compensatie . . . 2,78 3 3,55 3 3,17 Corrigerende actie 2,57 2,57 3,45 3 3,62 3,31 3,21 2,96 Verantwoordelijkh eid toegeven 2,68 2,89 3,24 2,68 3,47 3,1 3,13 2,89
Gemiddelde tevredenheid
2,69 2,74 2,78 2,56 2,98 2,82 2,70 2,60
Tabel 12. Gemiddelde tevredenheid van de stakeholder op de gebruikte strategie, per sector, per platform. Noot. Facebook is afgekort tot FB.
De tevredenheid van stakeholder is gemiddeld iets hoger op Twitter. Echter, de verschillen tussen de platformen zijn zo klein dat ze verwaarloosbaar zijn. Zowel op Twitter als Facebook zijn de stakeholder overwegend tevreden met de reacties van de organisaties. In de
bankensector wordt de goede intentiestrategie op Twitter wel geaccepteerd, maar op Facebook niet. In de telecomsector leidt het verschuiven van de schuld op Twitter wel tot tevredenheid, maar op Facebook niet. De versterkenstrategie zorgt op Twitter wel voor tevredenheid, maar op Facebook niet.
Voor de vierde hypothese (H4) worden de sectoren onderzocht. De hypothese dat de stakeholders uit de bankensector vaker ontevreden zijn met de gebruikte strategieën dan de stakeholders uit de telecom- of retailsector wordt niet ondersteund. Er is wel een significant verschil gevonden tussen de sectoren, X2 (8) = 37,99, p < 0,05. Echter blijkt dat uit de analyse dat stakeholders uit de telecomsector het meest ontevreden zijn met de reacties van de
organisatie. Stakeholders uit de retailsector zijn het meest tevreden en de stakeholders uit de bankensector zijn minder vaak ontevreden dan werd verwacht.
De vijfde hypotheses (H5) verwacht dat een snelle reactietijd zorgt voor een tevreden stakeholder. Er is een eenwegs-variantieanalyse voor onafhankelijke waarnemingen
uitgevoerd. Er is geen significant effect gevonden tussen de reactiesnelheid en de mate van tevredenheid van de stakeholder, F (4, 525) = 1,15, p = 0,333. Er kan dus niet worden gesteld dat de mate van tevredenheid van de stakeholder afhangt van de reactiesnelheid van de organisatie. De hypothese wordt niet bevestigd.
Voor de laatste hypotheses wordt er gekeken naar de CHV en of het gebruik hiervan zorgt voor een tevreden houding van de stakeholder. De eerste hypothese (H6a) onderzoekt of
CHV meer wordt gebruikt in de telecom- en retailsector dan in de bankensector. Dit wordt getoetst met chi-kwadraattoets. Er is een significant verschil gevonden tussen de sectoren (X2 (4) = 258,07, p < 0,05). De bankensector noemt de stakeholders minder bij hun voornaam dan de retailsector, maar sluit hun berichten wel vaker af met de voornaam of initialen van de medewerker dan de retailsector. Over het algemeen maakt de bankensector minder gebruik van CHV dan de retailsector. Voor de telecomsector zijn geen significante resultaten gevonden.
De tweede hypothese (H6b) verwacht dat het gebruik van CHV zorgt voor een
tevreden stakeholder. Uit de eenwegsvariantieanalyse blijkt dat er geen significant verschil zit tussen het gebruik van CHV en de mate van tevredenheid van de stakeholder, F (2, 528) = 2,79, p = 0,095. Deze hypothese wordt verworpen.
Conclusie
Voor deze studie zijn in totaal 600 negatieve sociale mediaberichten van zes organisaties uit drie sectoren (banken-, telecom- en retailsector) geanalyseerd. Het doel is om inzicht te krijgen in het gebruik en het effect van crisiscommunicatiestrategieën op sociale media in het geval van een paracrisis. Aan de hand van meerdere hypotheses is er een poging gedaan om antwoord te geven op de onderzoeksvraag. In hoeverre zorgen de door organisaties
toegepaste Image Restoration Strategies op Twitter en Facebook voor tevredenheid bij een klagende stakeholder?
De onderzochte organisaties maken het meest gebruik van de compensatiestrategie, op het doel heiligt de middelenstrategie na. Ook de verantwoordelijkheidstrategie wordt het vaakst gebruikt, op de aanvalstrategie na. Dit is in lijn met Coombs (2007), die zijn
crisiscommunicatiestrategieën heeft gebaseerd op de IRS van Benoit (1997). Dat de
verantwoordelijkheidstrategie niet vaker wordt gebruikt dan de aanvalstrategie is opmerkelijk omdat de aanvalstrategie de schuld bij de stakeholder legt en het probleem niet oplost. Het is
mogelijk dat het komt door het type crisis, namelijk een paracrisis, waarbij het kan dat de stakeholder vaker zelf het probleem heeft veroorzaakt. De organisatie geeft in de reactie vervolgens een oplossing zodat de stakeholder het zelf moet oplossen.
Naast de verantwoordelijkheid- en compensatiestrategie zorgt ook het gebruik van de corrigerende actiestrategie tot een tevreden stakeholder. Compensatie aanbieden levert de stakeholder direct een oplossing en verantwoordelijkheid nemen laat de stakeholder zien dat de organisatie de klacht serieus neemt. De corrigerende actiestrategie was niet in lijn met de hypothese, maar is te verklaren door het behulpzame karakter van de strategie. De organisatie toont hiermee aan dat ze luisteren naar de stakeholder en zich in de toekomst willen
verbeteren. Aan de andere kant werd verwacht dat de andere strategieën ervoor zorgen dat de stakeholder het gesprek ontevreden zal afsluiten en daardoor eventuele schade aan de
reputatie kan aanbrengen. Alleen de strategie die de schuld bij iets/iemand anders legt bleek een negatief effect te hebben op de tevredenheid van de stakeholder. Het is mogelijk dat stakeholders het niet netjes vinden als een organisatie naar anderen wijst. Hierdoor kan een negatief beeld van de organisatie ontstaan. De overige strategieën laten geen effect zien. Van de mogelijke IRS op sociale media leiden maar drie tot een tevreden stakeholder en één tot een ontevreden stakeholder. De effectieve strategieën zijn allen in het belang van de
stakeholder. Dit laat zien dat stakeholders zichzelf belangrijker vinden in vergelijking met hoe belangrijk de organisatie zichzelf maakt (door bijvoorbeeld te ontkennen of de stakeholder te laten weten hoe goed de organisatie is). Ook deze studie laat zien dat rebuild strategieën het beste effect hebben op de stakeholder.
Wat de sociale mediaplatformen betreft bleek dat voor KPN en Coolblue Twitter een beter platform was dan Facebook. Dat is tegen de verwachtingen in, maar kan wellicht verklaard worden door de beperking in karakters op Twitter. De organisatie moet in 140 tekens de stakeholder helpen en zal daardoor eerder ter zake komen. Hierdoor ontstaat er
minder ruis in het bericht en is de oplossing voor de stakeholder helder. Voor ING, Rabobank, Vodafone en Bol.com is er geen verschil gevonden tussen de platformen. Dit kan te maken hebben met het feit dat alle organisaties een goed webcare-beleid hebben en dat ze voldoende kennis hebben over het gebruik van beide platformen. Ondanks dat de tevredenheid per sector, per platform niet statistisch bewezen is het wel interessant om te bespreken. In de bankensector leidt goede intentie (Twitter) en versterken (Facebook) tot de hoogste tevredenheid. Met de beschadigde reputatie van deze sector zijn dit goede resultaten. De stakeholder accepteert dat banken werken aan de reputatie. In de telecomsector werkt de corrigerende actie (Twitter) en ontkenning (Facebook) het best. Ontkenning is opmerkelijk omdat het probleem van de stakeholder niet wordt opgelost. Wellicht waarderen stakeholders de reactie op hun klacht ondanks dat de organisatie er niks mee te maken heeft. In de
retailsector zijn stakeholder het meest tevreden met het toegeven van verantwoordelijkheid (Twitter) en de corrigerende actie (Facebook). Dit komt overeen met de eerste resultaten.
De stakeholders in de retailsector zijn het meest tevreden met de gebruikte strategieën. Er werd verwacht dat de stakeholders in de bankensector het meest ontevreden waren door de minder goede reputatie van die sector. Dat bleek niet het geval te zijn, dus wellicht is de reputatie en de relatie met de stakeholders door de jaren heen verbeterd. De telecomsector paste daarentegen de IRS niet goed genoeg toe, want daar waren de
stakeholders het minst tevreden met de reacties van de organisaties. In de telecomsector zijn de laatste tijd voor overnames plaatsgevonden en dat zou een verklaring kunnen zijn voor de onvrede onder de stakeholders.
Tegen de verwachtingen en bestaande literatuur heeft de reactiesnelheid geen effect op de tevredenheid. Op sociale media spreken stakeholder en organisatie niet direct tegen elkaar, zoals via de telefoon, maar gemedieerd via een platform. Er hoeft dus niet meteen geantwoord te worden en dat kan mogelijk een verklaring zijn voor het ontbrekende effect. Het kan ook
zijn dat stakeholders de klachten tussen andere activiteiten (werken, sociale bezigheden) door plaatsen, waardoor ze niet letterlijk zitten te wachten op een antwoord en het dus niet
uitmaakt of het antwoord snel of langzaam wordt gegeven.
Hoe organisaties CHV toepassen is vaak door het management bepaald. De
bankensector sluit elk bericht af met de voornaam van de werknemer en de retailsector noemt de stakeholder bij zijn/haar naam. Toch blijkt dat CHV niet bijdraagt aan de tevredenheid. Waarschijnlijk zijn stakeholders meer geïnteresseerd in de reactie dan hoe het is
vormgegeven. Ook kan het zijn dat stakeholders immuun zijn geworden voor CHV omdat veel organisaties dit toepassen en dus niet meer origineel zijn in het personaliseren van berichten.
Paracrisissen hebben de potentie om uit te groeien tot een reële crisis. Bovenstaande bevindingen voegen zowel praktische als theoretische kennis toe voor
communicatieprofessionals en wetenschap. Om een paracrisis onder controle te houden is het verstandig om de compensatie-, verantwoordelijkheid- en corrigerende actiestrategie te gebruiken. De stakeholder staat hierbij centraal en dat leidt tot een hogere mate van tevredenheid. Reactiesnelheid en CHV hebben hier geen effect op, omdat een paracrisis wellicht niet dezelfde urgentie heeft als een crisis. Dat geeft de organisatie tijd om de juiste strategie te kiezen en daarmee vermijden dat de paracrisis uitgroeit tot een crisis.
Discussie Beperkingen
De reactie van de stakeholder is gemeten in mate van tevredenheid. Deze tevredenheid is gekoppeld aan het accepteren van de strategie en het vermijden van reputatieschade. De keuze is gemaakt op basis van bestaande literatuur, maar is wel onderhevig aan de interpretatie van de codeur. In het codeboek is er geprobeerd deze categorie zo duidelijk mogelijk uit te leggen zodat er geen twijfel kan ontstaan. Wellicht biedt een online experiment meer uitsluitsel over
de effectiviteit van de strategieën.
Dit onderzoek heeft niet gekeken naar de populariteit van een bericht (het aantal likes, hoe vaak het gedeeld is of hoe vaak andere mensen erop reageren). Hierdoor kan er niets over het bereik van het bericht worden gezegd. Dit is een bewuste keuze omdat het in deze studie enkel ging om een bedreiging voor de organisatie die nog niet zijn uitgegroeid tot een grotere crisis. Populaire berichten hebben al aandacht gekregen, dus dat is de volgende crisisfase.
Ook heeft dit onderzoek enkel gekeken naar berichten waar de organisatie op heeft reageert, terwijl niet reageren ook een communicatiestrategie is. Ondanks dat de organisatie niet reageert kan het wel tot een reactie van de stakeholder leiden. Hierdoor was het codeboek niet geheel compleet.
Aangezien organisaties via sociale media de mogelijkheid hebben conversaties te verplaatsen van publieke naar privécommunicatie konden de dialogen waarbij dit het geval was niet geanalyseerd worden voor de tevredenheid. Dit zorgde voor minder bruikbare data, maar ook voor een nieuwe strategie waar in de toekomst rekening mee gehouden moet worden.
Er is gecodeerd op het type klacht, maar deze data bleek in de analyses niet bruikbaar door de manier van meten. Hierdoor was het niet mogelijk om de variabele toe te voegen in de analyse en is er niet gecontroleerd op het type klacht van de stakeholder.
Vervolgonderzoek
Facebook en Twitter zijn de twee grootste sociale mediaplatformen, maar het aantal
gebruikers op Twitter neemt jaarlijks af (Telecompaper, 2016; Marketingfacts, 2017) Deze gebruikers stappen over naar platformen zoals Instagram en Snapchat. In de toekomst is het belangrijk om te onderzoeken hoe deze nieuwe populaire platformen ingezet worden voor crisiscommunicatie. Schultz et al. (2011) onderstreept het feit dat
de snelle groei van sociale media.
Deze studie heeft bijgedragen aan een basis voor crisiscommunicatiestrategieën op sociale media die normaal gesproken voor traditionele crisiscommunicatie gelden door middel van een content analyse. Zoals hierboven genoemd zou dit onderzoek ook uitgevoerd kunnen worden in de vorm van een online experiment. Door dit onderzoek uit te laten voeren met andere onderzoeksmethodes kan er een completer beeld worden geschetst over het gebruik en de effecten van deze strategieën.
De resultaten van deze studie kunnen worden gezien als pre-crisis richtlijnen. Toekomstig onderzoek zou zich kunnen richten op berichten die al viral zijn gegaan op sociale media en welke strategieën de organisatie toen heeft toegepast. Dat zou meer inzicht kunnen geven over of de strategieën die in deze studie niet worden geaccepteerd door de stakeholder en tot een ontevreden gevoel leidt, ook daadwerkelijk leiden tot reputatieschade.
Ten slotte kan vervolgonderzoek dieper ingaan op de verplaatsings-strategie. Aangezien het gesprek tussen de stakeholder en de organisatie uit de publieke sfeer wordt gehaald, kan er niet worden onderzocht of het effectiever is om een privégesprek met een stakeholder te voeren of om het juist beter is om dit op het platform te laten zien.
Implicaties
Perceptie is een belangrijke term in crisiscommunicatie. In veel gevallen zullen de perceptie van de stakeholder en de organisatie over een bepaalde gebeurtenis niet overeenkomen, maar zal er toch een gezamenlijke oplossing gevonden moeten worden om zowel de stakeholder als de organisatie tevreden te houden. De resultaten van dit onderzoek hebben zowel theoretische als praktische implicaties.
Anders dan tijdens een telefoongesprek met de klantenservice zijn internet en sociale
media altijd toegankelijk voor alle stakeholders tegelijk. Communicatieprofessionals hebben
maken het eenvoudiger om een strategie te kiezen waarvan men weet dat de kans groot is dat
het de organisatie het best beschermt en de stakeholder tevreden maakt.
Theoretisch gezien bereid dit onderzoek de bestaande wetenschappelijke kennis uit. Sociale media ontwikkelt zich elke dag en met deze vorm van nieuwe media ontstaan er ook nieuwe strategieën zoals de verplaatsing-strategie waarbij het gesprek niet meer zichtbaar is voor de rest van de stakeholders. Dit staat haaks op de transparantie die sociale media biedt. Daarnaast is er relatief weinig onderzoek naar het gebruik van crisiscommunicatiestrategieën op sociale media. Voor zowel communicatieprofessionals als communicatiewetenschappers zijn er meer inzichten nodig om een zo volledig beeld te krijgen van paracrisissen op sociale media en de rol van de stakeholder.
Crisissen zullen altijd blijven bestaan en organisaties zullen zichzelf moeten blijven innoveren
op het gebied van crisiscommunicatie om de technologie bij te houden. Naast 'traditionele'
crisissen krijgen organisaties tegenwoordig ook te maken met steeds actievere stakeholders
die via sociale media hun ongenoegen uiten en zo paracrisissen veroorzaken. Stakeholders
moeten geen vijanden van de organisatie worden dus door strategieën te gebruiken die in het
belang zijn van de stakeholder wordt de relatie tussen beide niet verstoord en wellicht zelfs
beter.
Referenties
Albu, O. B., & Etter, M. (2016). Hypertextuality and social media: A study of the constitutive and paradoxical implications of organizational Twitter use. Management Communication Quarterly, 30(1), 5-31.
Arpan, L. M. & Pompper, D. (2003). Stormy weather: Testing “stealing thunder” as a crisis
communication strategy to improve communication flow between organizations and
Avraham, E. (2013). Crisis communication, image restoration, and battling stereotypes of terror and wars: Media strategies for attracting tourism to Middle Eastern countries. American
Behavioral Scientist, 57(9), 1350-1367.
Barton, L. (1993). Crisis in organizations: Managing and communicating in the heat of chaos. Cincinnati, OH: College Divisions South-Western
Barton, L. (2001). Crisis in organizations II (2nd ed.). Cincinnati, OH: College Divisions South-Western.
Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public relations review, 23(2), 177-186.
Benoit, W. L. (2000). Another visit to the theory of image restoration strategies. Communication Quarterly, 48(1), 40-43.
Bonsón-Ponte, E., Escobar-Rodríguez, T., & Flores-Munoz, F. (2006). Online transparency of the banking sector. Online information review, 30(6), 714-730.
Burns, J. P., & Bruner, M. S. (2000). Revisiting the theory of image restoration strategies. Communication Quarterly, 48(1), 27-39.
Buzzcapture (2016). Geraadpleegd op 26-06-2017:
http://www.buzzcapture.com/academy/meest-genoemde-bank-nederland-2016/
Cho, S. H., & Gower, K. K. (2006). Framing effect on the public's response to crisis: Human interest frame and crisis type influencing responsibility and blame. Public Relations
Review, 32(4), 420-422.
Cho, M., Schweickart, T., & Haase, A. (2014). Public engagement with nonprofit organizations on Facebook. Public Relations Review, 40(3), 565-567.
Chung, J. Y., Lee, J., & Heath, R. L. (2013). Public relations aspects of brand attitudes and customer activity. Public Relations Review, 39(5), 432-439.
Claeys, A. S. (2017). Better safe than sorry: Why organizations in crisis should never hesitate
to steal thunder. Business Horizons, 60(3), 305-311.
Claeys, A. S., & Cauberghe, V. (2012). Crisis response and crisis timing strategies, two sides
of the same coin. Public Relations Review, 38(1), 83-88.
Crijns, H., Cauberghe, V., Hudders, L., & Claeys, A. S. (2017). How to deal with online
consumer comments during a crisis? The impact of personalized organizational responses on
organizational reputation. Computers in Human Behavior.
Colliander, J., Dahlén, M., & Modig, E. (2015). Twitter for two: investigating the effects of dialogue with customers in social media. International Journal of Advertising, 34(2), 181-194.
Consumentenbond (2017). Geraadpleegd op 23-06-2017:
https://www.consumentenbond.nl/kookplaat/informatie-antiaanbaklaag
Coombs, W. T. (2004). Impact of past crises on current crisis communication: Insights from situational crisis communication theory. The Journal of Business Communication
(1973), 41(3), 265-289.
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory. Corporate reputation
review, 10(3), 163-176.
Coombs, W. T., & Holladay, J. S. (2012). The paracrisis: The challenges created by publicly
managing crisis prevention. Public Relations Review, 38(3), 408-415.
Coombs, T., & Schmidt, L. (2000). An empirical analysis of image restoration: Texaco's racism crisis. Journal of Public Relations Research, 12(2), 163-178.
Crush, P. (2006), ‘Firefighting in the Digital Age, Crisis Conference Report’, PR Week, pp. 24–26.
De Beste Social Media (2016). Geraadpleegd op 01-06-2017: https://debestesocialawards.nl/winnaars/2016
De Beste Social Media (2016). Geraadpleegd op 01-06-2017: https://debestesocialawards.nl/winnaars/2015
Dijkmans, C., Kerkhof, P., Buyukcan‐Tetik, A., & Beukeboom, C. J. (2015). Online conversation and corporate reputation: A two‐wave longitudinal study on the effects of exposure to the social media activities of a highly interactive company. Journal of Computer‐ Mediated Communication, 20(6), 632-648.
Dolnik, L., Case, T. I. & Williams, K. D. (2003). Stealing thunder as a courtroom tactic
revisited: Processes and boundaries. Law and Human Behavior, 27(3), 267–287
Duggan, M., Ellison, N. B., Lampe, C., Lenhart, A., & Madden, M. (2015). Social media update 2014. Pew Research Center, 9.
Edosomwan, S., Prakasan, S. K., Kouame, D., Watson, J., & Seymour, T. (2011). The history of social media and its impact on business. Journal of Applied Management and
entrepreneurship, 16(3), 79.
Eriksson, M., & Olsson, E. K. (2016). Facebook and Twitter in Crisis Communication: A Comparative Study of Crisis Communication Professionals and Citizens. Journal of Contingencies and Crisis Management, 24(4), 198-208.
Facebook (2017), geraadpleegd op 1 mei 2017:
Gallaugher, J., &Ransbotham, S. (2010). Social media and customer dialog management at Starbucks. Mis Quarterly Executive, 9(4), 197-212.
Grunig, J. E. (1992). Excellence in public relations and communication management (pp. 285–325). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Hambrick, M. E., Frederick, E. L., & Sanderson, J. (2015). From yellow to blue: Exploring Lance Armstrong’s image repair strategies across traditional and social
media. Communication & Sport, 3(2), 196-218.
Heggestuen, J., & Danova, T. (2013, October 25). Brand presence: How to choose where to be on social media, without breaking your budget. Business Insider. Geraardpleegd op 14 mei 2017: http://www.businessinsider.com/top-social-mediabrand-strategies-2013-10
Hong, J. Y., & Lee, W. N. (2005). Consumer complaint behavior in the online environment. Web systems design and online consumer behavior, New Jersey, 2005, 90-105.
Huibers, J., & Verhoeven, J. (2014). Webcare als online reputatiemanagement. Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 42(2), 165.
Jin, Y., Liu, B. F., & Austin, L. L. (2014). Examining the role of social media in effective crisis management: The effects of crisis origin, information form, and source on publics’ crisis responses. Communication research, 41(1), 74-94.
Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business horizons, 53(1), 59-68.
doi:10.1016/j.bushor.2009.09.003
Kelleher, T. (2009). Conversational voice, communicated commitment, and public relations outcomes in interactive online communication. Journal of communication, 59(1), 172-188.
Kietzmann, J. H., Hermkens, K., McCarthy, I. P., & Silvestre, B. S. (2011). Social media? Get serious! Understanding the functional building blocks of social media. Business horizons, 54(3), 241-251.
Kim, S., Avery, E. J., & Lariscy, R. W. (2009). Are crisis communicators practicing what we preach?: An evaluation of crisis response strategy analyzed in public relations research from 1991 to 2009. Public Relations Review, 35(4), 446-448.
Knell, M., & Stix, H. (2015). Trust in Banks during Normal and Crisis Times—Evidence from Survey Data. Economica, 82(s1), 995-1020.
Krippendorff, K. (2004). Reliability in content analysis. Human Communication Research, 30(3), 411-433.
Laakso, E., Armstrong, K., & Usher, W. (2012). Cyber-management of people with chronic disease: A potential solution to eHealth challenges. Health Education Journal, 71(4), 483-490
Lee, Y. L., & Song, S. (2010). An empirical investigation of electronic word-of-mouth: Informational motive and corporate response strategy. Computers in Human Behavior, 26(5), 1073-1080.
Marketingfacts (2017). geraadpleegd op 1 mei 2017:
http://www.marketingfacts.nl/berichten/social-media-cijfers-anno-2017
NOS (2017). geraadpleegd op 29 juni 2017:
http://nos.nl/artikel/2154782-ah-doet-onderzoek-na-twee-klachten-over-teflonpannen.html
Poelmans, K. (2011). Geraadpleegd op 7 mei 2017:
https://www.frankwatching.com/archive/2011/12/22/webcare-via-social-media-hoe-snel-moet-je-reageren/
