Richting geven aan creativiteit van medewerkers: Hoe
het communiceren van visie de creativiteit binnen
een organisatie kan verhogen
Auteur: Flin Nortier
Studentnummer: 5961084 Universiteit van Amsterdam Begeleiding: Matthijs Baas Datum inleveren: 1-8-2014
Abstract
Eerder onderzoek suggereert dat visiecommunicatie bijdraagt aan de creativiteit van medewerkers, en daarmee aan organisatorisch succes. Alleen geeft voorgaand onderzoek geen antwoord op de vraag hoe dit precies werkt. De invloed van verschillende elementen van visiecommunicatie op creativiteit is onderzocht door vragenlijsten af te nemen bij 120 deelnemers, afkomstig van 102 bedrijven. Uit de resultaten blijkt dat de mate van visiecommunicatie, inbedding van visie in de organisatie (de mate van ervaren inbedding en de mate waarin de visie werd uitgedragen in verschillende communicatiekanalen), promotiefocus in de visiecommunicatie, toekomstbeeld met lange termijnperspectief en visuele
visiecommunicatie een positieve relatie hebben met zelf gerapporteerde creativiteit. Factoren die geen verband met creativiteit vertoonden waren de mate van
preventiefocus in de visiecommunicatie, toekomstbeeld met kort termijnperspectief en, onverwacht, concreetheid in woordkeuze. Implicaties voor visiecommunicatie om creativiteit te stimuleren worden besproken.
Inleiding
Een ideaal toekomstbeeld, oftewel een visie, is voor leiders vaak een vast onderdeel van hun strategieplan. Deze visie bestaat helaas vaak uit een paar korte, oninspirerende zinnen, zoals bijvoorbeeld: “om gezien te worden als ’s werelds meest vooraanstaande leverancier van commerciële transportproducten” of “het beste computerbedrijf ter wereld zijn”. Een visie zoals deze reikt vaak niet verder dan het managementteam, of zelfs niet verder dan het goed opgeborgen verslag waar zij in vermeld staat. Echter, andere leiders weten hun visie zo goed uit te dragen dat deze tot ver buiten hun bedrijf gehoord en geleefd wordt, zoals de wereld van eenvoud die Apple met hun producten probeert te creëren of de openheid van informatie van Google en Facebook. De duidelijke visie van de leiders van deze bedrijven lijkt een explosie aan initiatieven en creativiteit binnen hun bedrijven te hebben gestimuleerd, wat te zien is aan de kwaliteit van hun productportfolio’s. Het lijkt aannemelijk dat leiders, na enige tijd een bedrijf te hebben geleid, bepaalde opvattingen of een visie hebben ontwikkeld over de manier waarop ze hun bedrijf het liefst zien ontwikkelen. Maar niet iedere leider weet deze visie op een effectieve manier te communiceren.
Het effectief communiceren van visie naar klanten toe is echter belangrijk om klanten aan je producten te binden. Ook is het communiceren van visie naar
medewerkers toe belangrijk om hen te stimuleren om deze producten en diensten te ontwikkelen. Voor het ontwikkelen van deze producten en diensten is creativiteit, het proces dat resulteert in nieuwe en geschikte producten en diensten, cruciaal (Im & Workman Jr., 2004; Janssen, Van de Vliert, & West, 2004;Mumford, Hunter, Eubanks, Bedell, & Murphy, 2007). Bovendien blijkt dat het hebben van visie interne
communicatie verbetert (Kelly, 1999), wat vervolgens een belangrijke bijdrage kan leveren aan creativiteit en innovatie in teams (Hülsheger, Anderson, & Salgado 2009).
Verder blijkt uit onderzoek naar de relatie tussen leiderschap en creativiteit dat
leiderschapsstijlen die geassocieerd worden met het communiceren van een heldere en overtuigende visie (zoals charismatisch en transformationeel leiderschap) gepaard gaan met meer creativiteit (Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Jung, 2001; Shin & Shou, 2003; Sosik, Avolio, & Kahai, 1997; Sosik, Kahai, & Avolio, 1998) en een sterker innovatieklimaat (Jung, Chow, & Wu, 2003). Hoewel deze literatuur suggereert dat het communiceren van visie een belangrijke bijdrage kan leveren aan creativiteit is deze veronderstelling nog nauwelijks onderzocht. Bovendien blijft onbeantwoord welke elementen van
visiecommunicatie bepalend zijn voor creatief succes. Daarom zal in dit paper
onderzocht worden hoe visiecommunicatie van leiders van invloed is op creativiteit bij werknemers en welke factoren van visiecommunicatie hierbij bepalend zijn.
Op basis van recent onderzoek dat laat zien dat creativiteit bevorderd wordt door concreetheid in woordkeuze (Densten, 2002; Emrich, Brower, Feldman, & Garland, 2001; Locke & Latham, 2002; Latham & Locke, 1991), gebruik van visuele stimuli, toekomstgerichtheid (Förster, Friedman, & Liberman, 2004), inbedding van
visiecommunicatie in de organisatie (Cacioppo & Petty, 1979; 1989; Hawkins & Hoch, 1992; Berger & Mitchell, 1989), doeloriëntatie (Friedman & Förster, 2000; 2001; 2010), vernieuwing in de boodschap en leiderschapsstijl (Jaussi & Dionne, 2003) en gedeelde waarden (Gillespie & Mann, 2004; George, 2008; George & Zhou, 2007) doe ik
voorspellingen over welke elementen van visiecommunicatie creativiteit in de hand werken. Hiervoor zal eerst besproken worden wat creativiteit en visie precies zijn. Vervolgens worden factoren van visiecommunicatie besproken die van invloed kunnen zijn op creativiteit. Deze factoren zullen ten slotte worden getoetst aan de empirie, waarna gekeken wordt wat dit voor de alledaagse praktijk van leiders kan betekenen.
Creativiteit
Creativiteit wordt vaak geassocieerd met grote kunstenaars en hun beroemde kunstwerken. Dit zijn uiteraard grootse uitingen van creativiteit, maar het vermogen tot creativiteit bevind zich in iedereen en speelt een belangrijke rol in veel dagelijkse
activiteiten (Nijstad, De Dreu, Rietzschel, & Baas, 2010). Wanneer we bijvoorbeeld een alledaags probleem oplossen op een nieuwe manier, die door anderen nog niet gebruikt is, dan gebruiken we ons creatief vermogen.
In de context van organisaties is deze originaliteit van ideeën gewenst, alleen is dit op zich niet genoeg. Een idee wordt over het algemeen pas als waardevol beschouwd wanneer het ook praktisch uitvoerbaar is. In de literatuur over arbeids- en
organisatiepsychologie wordt creativiteit daarom gedefinieerd als het vermogen om oplossingen te bedenken die zowel origineel als haalbaar zijn (Amabile, 1998; Nijstad, et al., 2010). De mate van creativiteit wordt hierbij vaak gemeten aan de hand van een vragenlijst (Van der Vegt & Janssen, 2003) of een creativiteitstaak, zoals de opdracht om ongewone toepassingen voor een baksteen te bedenken (Förster & Dannenberg, 2010) of het bedenken van vernieuwende oplossingen om het onderwijs aan de faculteit te verbeteren (Nijstad et al., 2010). Deze ideeën worden vervolgens door relevante experts beoordeeld op de mate waarin ze origineel en haalbaarheid zijn, waarbij het aantal ideeën dat zowel hoog scoort op originaliteit als haalbaarheid de creativiteit bepaalt (Nijstad et al., 2010).
Visie
Er zijn aanwijzingen dat visiecommunicatie van leiders creativiteit onder
medewerkers verhoogt (Stam, Van Knippenberg, & Wisse, 2010). ‘Visie’ is te definiëren als “een ideaal toekomstbeeld dat zicht focust op normen en waarden” (vertaald uit
Stam et al., p. 458). Het is belangrijk om visie te onderscheiden van verwante begrippen. Vaak wordt een visie verward met slechts het benoemen van concrete doelen (Larwood, Falbe, Kriger, & Miesing, 1995), ook wel de missie genoemd (Yukl, 2010), zoals
bijvoorbeeld: “de voornaamste softwareleverancier zijn in de financiële industrie” of “in omvang verdubbelen binnen vijf jaar”. Een visie gaat verder dan alleen het stellen van een doel. Zoals de hierboven gebruikte definitie stelt, ligt bij een visie de nadruk op een ideaal met normen en waarden, oftewel een verrijking van de doelen met wat het voor mensen betekent. Voor een bedrijf met als doel het aantal klachten van klanten te verminderen door middel van meer actieve deelname van deze klanten kan de visie bijvoorbeeld zijn: “in een ideale toekomst zijn consumenten vergeeflijk naar ons bedrijf (het doel als waarde geformuleerd) doordat ze hier meer actief aan deelnemen en persoonlijke opbrengsten uit halen (de normen).” Een ander verschil tussen een doel en een visie is dat doelen haalbaar zijn op relatief korte termijn en irrelevant zijn zodra deze doelen gerealiseerd zijn. Een visie dient niet zozeer als doelwit maar meer als een kompas dat de richting aangeeft, waarbij er meerdere doelen onderweg bestaan.
Visies hebben echter ook overeenkomsten met doelen. Net als bij doelen is een belangrijke eigenschap van een visie dat hij als haalbaar voelt (Yukl, 2010). Een vergezochte en wilde fantasie als visie is daarom ongeschikt. Maar een uitdagend toekomstbeeld dat gegrond is in de realiteit kan prima als visie worden ingezet. Binnen een effectieve visie is er voldoende ruimte voor creativiteit doordat het richting en focus geeft voor te nemen beslissingen terwijl het de mogelijkheid voor eigen initiatief in o.a. het bedenken en uitvoeren van de strategieën intact laat (Amabile, 1998; Yukl, 2010).
De invloed van visie op creativiteit
Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat visie een belangrijke bijdrage kan leveren aan o.a. creativiteit, innovatie en uiteindelijk organisatiesucces. Zo bleek dat visiecommunicatie de kwantiteit bij het bedenken van ideeën (wat belangrijk is voor creatieve prestatie) kan verhogen (Stam et al., 2010). Het communiceren van visie bevordert ook de intrinsieke motivatie, wat een belangrijke impuls geeft aan creativiteit (Amabile, 1998). Zo bleek dat het communiceren van visie prestatie verhoogt op een saaie routinetaak en attitudes hierover positief te beïnvloeden; deelnemers vonden de taak achteraf interessanter, belangrijker en motiverender dan de deelnemers in de conditie zonder visiecommunicatie (Kirkpatrick & Locke, 1996). Verder blijkt dat het hebben en delen van visie interne communicatie (Kelly, 1999) en
merkvertegenwoordiging onder medewerkers verhoogt (Vallaster, 2005), wat zich aannemelijk zal uitdrukken in hun creatieve uitingen richting klanten (Hülsheger et al., 2009). Ook liet onderzoek van Pearce en Ensley (2004) zien dat gedeelde visie in teams en innovatiesucces elkaar op lange termijn positief beïnvloeden. Ten slotte bleek
visiecommunicatie te zorgen voor groei van omzet bij start-ups (Baum, Locke, & Kirkpatrick, 1998).
Hoewel de onderzoeken waarin de directe invloed van visie op creativiteit en creativiteit verhogende processen meestal recent zijn, wordt er ook al langere tijd naar visie gekeken als onderdeel van verschillende leiderschapstheorieën. In de theorieën van transformationeel (Bass, 1985; 1996) en charismatisch leiderschap (Conger & Kanungo, 1987; 1998) speelt de aanwezigheid en communicatie van een visie een
prominente rol. Het communiceren van een visie blijkt hierbij zelfs een aanleiding te zijn voor vertrouwen (Gillespie & Mann, 2004) en perceptie van charisma en effectiviteit van de leider (Amwaleh & Gardner, 1999). Transformationeel en charismatisch leiderschap
zijn in de afgelopen decennia veelvuldig in verband gebracht met teamsamenwerking (voor een overzicht zie Dionne, Yammarino, Atwater, & Spangler, 2004) en met
creativiteit en innovatie (Jung, 2001; Shin & Shou, 2003). Zo laat onderzoek van Berson, Shamir, Avolio en Popper (2001) zien dat leiders met een transformationele
leiderschapsstijl hun ondergeschikten sterker kunnen inspireren met een verhaal over hun visie dan leiders met een transactionele leiderschapsstijl. Verder blijkt dat
transformationeel leiderschap in vergelijking met transactioneel leiderschap creativiteit bij ondergeschikten verhoogt (Jung, 2001; Shin & Shou, 2003; Sosik et al., 1997; 1998) en vonden Gumusluoglu en Ilsev (2009) naast een verhoging van individuele creativiteit ook een verhoging van innovatie op organisatieniveau. Uit onderzoek van Jung et al. (2003) blijkt transformationeel leiderschap naast innovatie ook het innovatieklimaat van de organisatie te verhogen ten opzichte van transactioneel leiderschap. Deze aanwijzingen voor het verband tussen visie en creativiteit leiden tot de volgende hypothese:
Hypothese 1: Visiecommunicatie van leidinggevenden heeft een positieve invloed op
creativiteit van werknemers.
Hoewel het aannemelijk lijkt dat visiecommunicatie een positief effect kan hebben op creativiteit, is het nog onduidelijk welke elementen van visiecommunicatie dit effect kunnen veroorzaken. Voor leiderschap in de praktijk is deze kennis echter cruciaal. Want als duidelijk is welke elementen van visiecommunicatie bepalend zijn voor creativiteit kan hier nadrukkelijker op worden gelet bij het trainen van leiders in het communiceren van visie (Frese, Beimel, & Schoenborn, 2003). Deze nodige
elementen van visiecommunicatie lijken in de bestaande literatuur echter niet te worden onderzocht, er zijn slechts aanwijzingen voor te vinden.
De elementen van visiecommunicatie die in de volgende alinea’s zullen worden besproken in relatie tot hun effect op creativiteit zijn:concreetheid in woordkeuze, gebruik van visuele stimuli, toekomstgerichtheid, inbedding in de organisatie,
doeloriëntatie, vernieuwing in de boodschap en leiderschapsstijl en gedeelde waarden.
Concreetheid in woordkeuze
Uit onderzoek bleek dat visiecommunicatie met een concrete woordkeuze en sterke visuele referenties een sterker effect had op extra inspanning van de deelnemers dan visiecommunicatie met een abstracte woordkeuze (Densten, 2002; Emrich et al., 2001). Voorbeelden van een concrete woordkeuze zijn ‘zoet’, ‘verkennen’ en ‘hart’ en voorbeelden van een conceptuele woordkeuze zijn ‘alternatief’, ‘toewijding’ en ‘werk’. De extra inspanning die het concrete taalgebruik opleverde kan vervolgens een belangrijk positief effect hebben op creativiteit (Nijstad et al., 2010).
Een andere aanwijzing voor het positieve effect van concreetheid in de visie op creativiteit is dat concreet geformuleerde doelen tot meer succes kunnen leiden dan vaag geformuleerde doelen (Locke & Latham, 2002; Latham & Locke, 1991). De
onderzoekers verklaarden dit als volgt: een vaag geformuleerd doel heeft geen externe maat voor controle en staat open voor interpretatie. Wanneer je mensen vraagt om ‘hun best te doen’ doen ze dit niet. Een specifiek geformuleerd doel, zoals ‘scoor 70% goede antwoorden op deze test’ of in het geval van creativiteit ‘bedenk 5 nieuwe, haalbare oplossingen voor dit probleem die klanten blij zullen verrassen', kan dan zorgen voor betere prestaties. Voor visie zou dit betekenen dat een concrete richting die gevat is in concrete woorden een sterkere invloed zal hebben op de inspanning die geleverd wordt.
Hypothese 2: De mate waarin visiecommunicatie concreet is, hangt positief samen
met creativiteit.
Gebruik van visuele stimuli
Het woord visie doet een visuele essentie vermoeden. Dit kan betekenen dat, om de essentie van de visie het beste te communiceren, de communicatie ervan ook visueel moet zijn. Dit zou een ideale concretisering tot gevolg kunnen hebben, die gunstig is voor creativiteit (zie de redenering in de voorgaande alinea). Zoals het spreekwoord “een beeld zegt meer dan 1000 woorden” suggereert heeft visuele communicatie mogelijk een hoger communicatief potentieel dan verbale communicatie. De voordelen van visuele boven verbale stimuli zijn namelijk dat ze snel te verspreiden zijn, op ieder moment opvraagbaar en, in het geval van video’s, herhaalbaar zijn. De hedendaagse informatietechnologie maakt dit zelfs makkelijker dan ooit tevoren.
Technologiebedrijven zoals Microsoft, Cisco en Deutsche Post (op het gebied van automatisering van hun postbezorging) hebben dit al gedaan door video’s van hun toekomstvisie te maken en deze te delen op het internet. Het is goed voorstelbaar dat deze video’s inspirerend werken voor de creativiteit van hun werknemers. Echter roept het wel de vraag op of het hoge gehalte van voorbeelden in deze video’s niet te veel richting zal geven aan de ideeën van werknemers en daarmee de originaliteit (één van de twee factoren van creativiteit) zal verlagen. Uit eerder onderzoek is namelijk
gebleken dat het gebruik van specifieke voorbeelden in een opdracht de originaliteit van bedachte oplossingen kan verlagen, omdat de bedachte oplossingen te veel in lijn zijn met de aangeboden voorbeelden (Marsh, Ward, & Landau, 1999; Marsh, Landau, & Hicks, 1996). Een andere overweging is dat de expressiviteit van het visuele materiaal afhankelijk is van de visuele vaardigheden van de maker van de beelden. Hoewel visuele
kunstenaars hun leven lang bezig zijn met het verbeteren van het visueel uitdrukken van hun visie, zullen mensen in het bedrijfsleven hier mogelijk minder vaardig in zijn, wat mogelijk de aantrekkelijkheid van het materiaal, en daarmee de motivatie van en
aantrekkingskracht op de kijker, kan verlagen. Maar het voordeel dat wordt behaald met het visueel maken van de visie, ten opzichte van verbale communicatie, zal mogelijk nog steeds in stand blijven.
Daarom wordt verwacht dat:
Hypothese 3: Het gebruik van visuele elementen in visiecommunicatie hangt
positief samen met creativiteit.
Toekomstgerichtheid
Verder bleek uit onderzoek van Förster et al. (2004) dat de context van een verre, in tegenstelling tot een nabije, toekomst creatieve prestaties kan verbeteren. Dit
verklaarden zij aan de hand van de construal level theory, die stelt dat waargenomen tijdsafstand het gedrag van mensen richting gebeurtenissen beïnvloedt omdat hierdoor hun mentale representatie van die gebeurtenissen wordt bepaald. Een grotere
tijdsafstand zorgt hierbij voor een breder referentiekader rondom de gebeurtenis. Bij een kleinere tijdsafstand is dit referentiekader smaller. Een voorbeeld van een taak met een grote tijdsafstand is “bedenk hoe je dit probleem over een jaar zou aanpakken”, tegenover een taak met een kleine tijdsafstand “bedenk hoe je dit probleem morgen zou aanpakken”. Het bredere referentiekader bij een grotere tijdsafstand zou een positief effect hebben op originaliteit, en daardoor creativiteit, doordat het tot een categorie-overschrijdend spectrum aan ideeën zou leiden, wat ook bleek uit hun onderzoek (Förster et al., 2004). Het positieve effect van een grotere tijdsafstand op het referentiekader trad zelfs op wanneer tijdsafstand slechts ongerelateerd geprimed
werd. Bijvoorbeeld met de opdracht “beeld je in hoe je leven er over een jaar uitziet” (grote tijdsafstand), tegenover “beeld je in hoe je leven er morgen uitziet” (kleine tijdsafstand), gevolgd door een taak waarbij creatieve oplossingen voor een
ongerelateerd probleem bedacht moesten worden. Hieruit volgt de volgende hypothese: Hypothese 4: Een grote, in tegenstelling tot een kleine, tijdsafstand van het
toekomstbeeld, leidt tot verhoogde creativiteit.
Inbedding in de organisatie
Een andere eigenschap van visiecommunicatie, ook wel een basiseigenschap van communicatie in het algemeen, is hoe vaak de boodschap herhaald wordt. Herhaling bleek in eerder onderzoek een positief effect op herinnering, overtuiging (Cacioppo & Petty, 1979; Hawkins & Hoch, 1992) en gedrag in lijn met de beoogde attitude te hebben (Berger & Mitchell, 1989), mits de boodschap overtuigend is (Cacioppo & Petty, 1989). Een overtuigende visie zou hierdoor sterker kunnen inspireren tot creativiteit wanneer hij vaker herhaald wordt. Deze herhaling kan plaatsvinden wanneer de visie goed ingebed is in de organisatie, bijvoorbeeld door middel van bedrijfsbijeenkomsten waarbij er over de visie wordt verteld. Maar deze herhaling kan ook plaatsvinden door het benoemen van de visie in gesprekken tijdens dagelijkse werkzaamheden, door de aanwezigheid van posters die de visie tekstueel en visueel communiceren, of door het plaatsen van symbolen in de werkomgeving. Symbolen kunnen bijvoorbeeld
afbeeldingen van inspirerende persoonlijkheden of objecten, of ruimtelijke objecten met een specifieke vorm (zoals de ronde tafel uit het verhaal van Koning Arthur en de
ridders van de ronde tafel om te benadrukken dat er geen hoofd van de tafel was en iedereen elkaars gelijke) of zelfs de indeling van een gebouw (zoals het hoofdkantoor van Pixar erop is ingericht om het aantal toevallige ontmoetingen tussen collega’s te
verhogen) zijn. Door het positieve effect van visie op creativiteit is te verwachten dat het herhalen van visiecommunicatie leidt tot meer creativiteit.
Hypothese 5: Inbedding van visiecommunicatie in de organisatie heeft een positief
effect op creativiteit.
Doeloriëntatie
Verder lijkt ook doeloriëntatie een relevante rol te kunnen spelen in de relatie tussen visiecommunicatie en creativiteit. Het blijkt voor creativiteit namelijk van belang te zijn of de boodschap (in dit geval de communicatie van visie) positief of negatief geformuleerd is, waarbij een positieve formulering de creativiteit blijkt te verhogen (Friedman & Förster, 2001). Dit effect werd toegedicht aan het verschil tussen een promotie- tegenover een preventie-focus bij de ontvanger van de boodschap (Friedman & Förster, 2000; 2001; Förster & Dannenberg, 2010). Een positieve formulering wekt hierbij een promotiefocus op en een negatieve formulering wekt een preventiefocus op. Deze focus duidt op het soort doel dat moet worden bereikt. Het soort doel kan het voorkomen of juist behalen van iets zijn, zoals het beveiligen van een land uit afkeer tegen aanvallen (preventie-focus), tegenover het bouwen van een nieuwe snelweg om een economische droom te realiseren (promotie-focus). Het is belangrijk om in te zien dat de middelen en strategieën die worden ingezet om het positief of negatief
geformuleerde doel te bereiken hier los van staan. Het bouwen van een nieuwe snelweg om een droom te realiseren roept een promotie focus op, al kan er bijvoorbeeld tijdens de realisatie van de snelweg maatregen getroffen worden om overstromingen op het terrein van de nieuwe snelweg te voorkomen.
De reden waarom een promotiefocus tot meer creativiteit leidt dan een
en een preventiefocus een versmalde cognitieve strategie oproept (Friedman & Förster, 2010). Een globale strategie faciliteert de activatie van ver weg gelegen concepten in het geheugen, waardoor meer originele ideeën kunnen worden bedacht. Een versmalde strategie staat deze activatie in de weg, waardoor de originaliteit van bedachte ideeën lager is.
Motivationele oriëntatie kan ook worden toegepast op visie. Een visie met een positieve formulering kan bijvoorbeeld zijn: “wij streven ernaar om ons land zo
aantrekkelijk mogelijk te maken voor toeristen”, en een negatieve formulering hiervan kan zijn “wij willen terrorisme en vergelijkbare bedreigingen voor ons land zo goed mogelijk bestrijden”. Deze laatste formulering zou mogelijk resulteren in lagere creativiteit dan de eerste.
Hypothese 6: Promotiefocus in de visiecommunicatie verhoogt creativiteit meer
dan preventiefocus in de visiecommunicatie.
Kenmerk van de leider: vernieuwing in de boodschap en leiderschapsstijl Uit onderzoek van Jaussi en Dionne (2003) bleek dat onconventionaliteit van de leider de creativiteit van medewerkers verlaagt wanneer de leider zelf niet als creatief rolmodel wordt gezien. Wanneer de leider als creatief rolmodel gezien werd
presteerden medewerkers goed ongeacht eventueel onconventioneel gedrag. Dat kan voor leiders betekenen dat ze moeten nagaan welk beeld hun medewerkers van ze hebben voordat ze besluiten om op een onconventionele manier hun visie te
communiceren. Bijvoorbeeld Richard Branson, CEO van Virgin, die zich als voorbeeldige vrouwelijke stewardess verkleed aan boord van een van de vliegtuigen van een
concurrerende vliegmaatschappij. Een leider zoals ex-premier Balkenende, die over het algemeen niet als rolmodel voor creativiteit beschouwd wordt, zou op basis hiervan
mogelijk besluiten om zijn visie op een conventionele manier te communiceren, omdat hij met een onconventionele manier mogelijk minder creatief gedrag los zou maken in toehoorders.
Hypothese 7: Er is een interactie tussen de mate waarin een rolmodel als creatief
wordt gezien en de mate waarin de visie op onconventionele wijze wordt uitgedragen, waarbij leiders die laag scoren als creatief rolmodel tot een verlaging in creativiteit leiden naarmate zij hun boodschap meer op een onconventionele manier communiceren. Voor leiders die hoog scoren als creatief rolmodel maakt de mate waarin de visie
onconventioneel wordt uitgedragen geen verschil voor de creativiteit.
Kenmerk van de visie: gedeelde waarden
Ten slotte blijkt dat visiecommunicatie die aansluit bij gemeenschappelijke waarden een van de belangrijkste manieren is om vertrouwen op te wekken bij werknemers (Gillespie & Mann, 2004). Uit eerder onderzoek blijkt dat het gevoel van veiligheid dat dit vertrouwen losmaakt de creativiteit bij werknemers kan verhogen (voor een overzicht zie George, 2008; George & Zhou, 2007; Hülsheger et al., 2009). Het effect van vertrouwen op creativiteit wordt door de onderzoekers verklaard door de ruimte die een vertrouwde omgeving geeft aan het acteren op emoties. Een positieve emotie stelt mensen volgens de onderzoekers in staat om breed te denken (De Dreu, Baas, & Nijstad, 2008). Alleen ligt de sleutel tot dit denkgedrag in de veiligheid om iets met deze positieve emoties te doen. Voor negatieve emoties geldt dat een vertrouwde omgeving mensen het gevoel geeft dat ze hun voorzichtigheid en kritiek kunnen uiten. In een vertrouwde omgeving worden deze uitingen van negatieve emoties vervolgens serieus genomen en gebruikt om betere ideeën te verzinnen. Hoewel dit gevonden effect aansluit bij vergelijkbaar onderzoek (De Dreu et al., 2008; Baas, De Dreu, & Nijstad,
2011), wijkt de verklaring van dit vergelijkbaar onderzoek enigszins af. De verklaring die hierbij gegeven wordt is dat positieve emoties cognitieve flexibiliteit faciliteren, tot zover komt de verklaring overeen, maar dat negatieve emoties volhoudingsvermogen kunnen stimuleren en hierdoor, via systematische verkenning van nieuwe ideeën, tot originele ideeën kunnen leiden. Omdat de twee verklaringen elkaar niet uitsluiten zouden ze beide waar kunnen zijn. De literatuur geeft hier echter geen uitsluitsel over.
Hypothese 8: De mate van vertegenwoordiging van gedeelde waarden in
visiecommunicatie beïnvloedt creativiteit, waarbij een verhoogde mate van vertegenwoordiging tot verhoogde creativiteit leidt.
Overzicht van het huidige onderzoek
Hoewel uit de literatuur naar voren komt dat visiecommunicatie positief werkt voor creatieve prestaties, is vooralsnog onduidelijk welke kenmerken van visie bepalend zijn voor dit effect. Daarom zal in dit paper onderzocht worden hoe de genoemde
eigenschappen van visiecommunicatie creativiteit beïnvloeden. Deze eigenschappen zijn: concreetheid in woordkeuze, gebruik van visuele stimuli, toekomstgerichtheid, inbedding in de organisatie, doeloriëntatie, vernieuwing in de boodschap en
leiderschapsstijl en gedeelde waarden.
Methode Onderzoeksdeelnemers, design en procedure
Het onderzoek was cross-sectioneel van aard (één meetmoment bij een representatieve steekproef), en bestond uit vragenlijsten (zie onder) die online zijn afgenomen. Deelnemers zijn benaderd door middel van de sneeuwbalmethode (Robson, 2011); in eerste instantie zijn werknemers in het eigen sociale netwerk uitgenodigd en op hun beurt hebben zij nieuwe deelnemers uitgenodigd. Wanneer uitgenodigden
aangaven met het onderzoek mee te willen doen werd hen een link gestuurd naar de online vragenlijst, met de voorspelling dat dit 10 tot 15 minuten in beslag zou nemen. Na afloop werden ze bedankt voor hun deelname.
In totaal hebben 200 mensen de link naar de online vragenlijst geopend. Hiervan zagen 20 van verdere deelname af voordat ze de eerste vraag invulden. Vervolgens werden de onderzoeksdeelnemers alleen in staat gesteld om de verdere vragenlijst in te vullen wanneer ze voldeden aan de selectiecriteria: het hebben van een baan en een leidinggevende. In totaal voldeden 154 deelnemers aan deze criteria. Door uitval tijdens het invullen van de verdere vragenlijst zijn hiervan uiteindelijk 120 deelnemers
overgebleven (58% vrouwen en 42% mannen). Dit aantal volstond om een power van minimaal .80 te krijgen bij significantietoetsing van alpha = .05.1
De deelnemers in de uiteindelijke steekproef hadden een gemiddelde leeftijd van 30.3 jaar, SD = 9.79 (bereik: 19 - 65 jaar). Voor een overzicht van de
steekproefkarakteristieken zie Tabel 1. De duur van het dienstverband in hun
organisatie was in 25.8% van de gevallen minder dan 1 jaar, en in 9.2% van de gevallen meer dan 10 jaar. De deelnemers waren afkomstig van 102 verschillende bedrijven, verdeeld over 31 branches. Onder deze bedrijven bevonden zich 27 multinationals (vestigingen in meerdere landen). Het opleidingsniveau van de deelnemers was overwegend ‘hoger opgeleid’, (89.2% HBO of hoger). De demografische variabelen (leeftijd, opleiding, geslacht, tijdsduur van dienstverband, tijdsduur van bestaan van organisatie, aantal medewerkers in organisatie en of het wel/geen multinational is) bleken geen van allen samen te hangen met creativiteit (-.15<rs<.14, ps>.10) en worden daarom verder genegeerd.
1 Op basis van vergelijkbaar eerder onderzoek was te verwachten dat de effectgrootte tussen de r
= .15 en . 50 (Gillespie & Mann, 2004; Hülsheger et al., 2009) zou liggen, en daarmee gemiddeld is. Hiermee waren er bij een multipele regressie met 8 factoren, bij significantietoetsing van alpha = .05, ongeveer 110 proefpersonen nodig om een power van .80 te krijgen (Cohen, 1992).
Tabel 1
Materialen
De visie werd uitgevraagd door deelnemers te vragen om de, eventueel
vermoedelijke, visie van hun bedrijf te formuleren. Daarnaast werden doormiddel van verschillende vragenlijsten demografische gegevens en de voorgestelde factoren gemeten. Omdat er geen instrumenten voorhanden zijn die de veronderstelde
kenmerken van visiecommunicatie meten, is er gekozen om schalen te construeren op basis van vragenlijsten die verwante begrippen meten (zie onder). De uiteindelijke vragenlijst is te vinden in Bijlage A.
Antwoordschalen: voor alle vragenlijsten geldt dat respondenten antwoord gaven
op een 7-punts Likert-schaal die loopt van 1: helemaal mee oneens; tot 7: helemaal mee eens.
Creativiteit werd gemeten aan de hand van de vertaalde versie van de Individual
Innovative Behavior Scale (Van der Vegt & Janssen, 2003). Een voorbeeldvraag is “ik bedenk vaak nieuwe ideeën voor ingewikkelde vraagstukken”. De betrouwbaarheid van deze schaal die uit 8 items bestond bleek goed (Cronbach’s alpha = .92).
Inbedding in de organisatie werd gemeten met drie items van de aangepaste en
vertaalde Familiarity Scale (Shapiro, MacInnis, & Heckler, 1997) en één item van de aangepaste en vertaalde Perceived Parental and Peer Drinking Scale (Grube & Wallack, 1994). De betrouwbaarheid van deze samengestelde schaal bleek goed, Cronbach’s alpha = .87. Voorbeeldvragen zijn: “Ik ben bekend met de visie van onze organisatie” en “Ik zie andere werknemers regelmatig gedrag vertonen dat in lijn ligt met deze visie”.
Verder werd inbedding in de organisatie ook gemeten met de aangepaste en vertaalde Organisational Communication Questionnaire van Roberts en O'Reilly (1974). Deelnemers werden gevraagd om de mate van visiecommunicatie in 14 specifieke communicatiemiddelen aan te geven. Voorbeelden van gegeven communicatiemiddelen
zijn: “Tijdens contactmomenten: bedrijfsbijeenkomsten” en “Beeldend: foto’s (bijv. aan de muur)”. De schaal bleek een goede betrouwbaarheid te hebben, Cronbach’s alpha = .84.
Doeloriëntatie is gemeten met acht vragen van de vertaalde, aangepaste en
ingekorte versie van de Promotie / Preventie-schaal van Lockwood, Jordan, en Kunda, (2002). Een voorbeeldvraag is: “De visie van onze organisatie is erop gericht om negatieve gebeurtenissen in het bestaan van de organisatie te voorkomen.” De
betrouwbaarheid van deze schalen bleek voldoende, voor preventie Cronbach’s alpha = .74 en voor promotie Cronbach’s alpha = .85.
De toekomstgerichtheid van de visie is gemeten met vijf items van de vertaalde, aangepaste en ingekorte versie van de Consideration of Future Consequences Scale (Strahtman, Gleiger, Boninger, & Edwards, 1994). Een voorbeeldvraag is “De visie van onze organisatie daagt mij uit om bezig te zijn met onderwerpen die ons mogelijk pas over jaren resultaat zullen opleveren.” De betrouwbaarheid van deze schaal bleek voldoende, voor ‘toekomstgerichtheid ver weg’ Cronbach’s alpha = .73 en voor ‘toekomstgerichtheid dichtbij’ Cronbach’s alpha = .77.
Concreetheid in woordkeuze is gemeten op basis van de visie die deelnemers over
hun organisatie rapporteerden. Deze is vertaald naar het Engels en geanalyseerd met Martindale’s Regressive Imagery Dictionary (Martindale, 1969, 1975 aangehaald in Densten, 2002; Emrich et al., 2001). Zie Tabel 2 voor voorbeelden van woorden in deze woordenlijst. Het aantal woorden in de visie dat in deze lijst voorkwam vormde de score voor de betreffende deelnemer. Met een gemiddelde score van 0.23 concrete woorden per deelnemer en een zeer lage variantie (SD = 0.55) leek er echter sprake te zijn van een bodem-effect. Het is dan ook te verwachten dat er op basis van deze meting geen samenhang met andere gemeten variabelen waar te nemen is.
Tabel 2
Voorbeelden van concrete woorden uit Martindale's (1969, 1975 aangehaald in Densten, 2002; Emrich et al., 2001) Regressive Imagery Dictionary
Een subschaal van de Organisational Communication Questionnaire was gebruik
van visuele stimuli. Deze schaal bestond, naast de eerder genoemde “foto’s (bijv. aan de
muur)”, uit: “schilderijen”, “posters” en “interieurvoorwerpen (zoals de ronde tafel uit het verhaal van Arthur en de Ridders van de Ronde Tafel die de visie van
‘gelijkwaardigheid’ symboliseert)”. De betrouwbaarheid van deze schaal bleek voldoende, Cronbach’s alpha = .78.
De mate van gedeelde waarden is gemeten aan de hand van één item van de vertaalde, aangepaste en ingekorte versie van de Common Values vragenlijst (Gillespie & Mann, 2004) en zes items van de vertaalde, aangepaste en ingekorte versie van de Person-Organization and Person-Job Fit vragenlijst (Saks & Ashforth, 1997).
Voorbeeldvragen zijn “Mijn waarden komen overeen met de waarden in de visie van onze organisatie” en “de visie van onze organisatie past goed bij mij.” De
betrouwbaarheid van deze samengestelde schaal bleek goed, Cronbach’s alpha = .96.
Vernieuwing in de boodschap en leiderschapsstijl is gemeten aan de hand van de
Unconventional Leader Behavior Scale en Leader as a Creative Role Model Scale (Jaussi & Dionne, 2003). Voorbeeldvragen zijn “mijn leidinggevende vertoont bij het
communiceren van doelstellingen regelmatig zeer ongewoon gedrag dat andere werknemers verrast” en “mijn leidinggevende is een goed creatief rolmodel.” De betrouwbaarheid van deze vragenlijsten bleek voldoende, voor onconventionaliteit Cronbach’s alpha = .80 en voor creatief rolmodel Cronbach’s alpha = .94.
Inspiratie door leidinggevende is gemeten aan de hand van de vertaalde inspiratie
en charisma-subschalen van de Multifactor Leadership Questionnaire (Bass, 1985). Voorbeeldvragen zijn “[Uw leidinggevende] praat met mensen over zijn/haar belangrijkste waarden en overtuigingen” en “[Uw leidinggevende] maakt mensen duidelijk wat zij tegemoet kunnen zien als doelstellingen bereikt worden.” De betrouwbaarheid van deze vragenlijst bleek goed, Cronbach’s alpha = .94.
Inspiratie door visie is gemeten aan de hand van twee vragen: “Ik word
geïnspireerd door deze visie” en “Deze visie inspireert me om actie te ondernemen.” De betrouwbaarheid van deze vragenlijst bleek goed, Cronbach’s alpha = .92.
Resultaten
Twee deelnemers hebben de items van de inspiratie door leidinggevende-vragenlijst niet ingevuld. Hun resultaten zijn in de analyses van de overige variabelen wel meegenomen.
Correlaties met creativiteit. In Tabel 3 worden de beschrijvende statistieken,
betrouwbaarheden van de vragenlijsten en Pearson correlaties tussen alle variabelen weergegeven. Uit de Tabel blijkt dat over het algemeen gemiddelde effectgroottes werden gevonden waarbij een positieve samenhang met creativiteit werd geobserveerd voor de mate van visuele communicatie, gedeelde waarden met visie, promotiefocus, beide metingen van mate van inbedding van visie (namelijk de mate van ervaren
verschillende communicatiekanalen, zoals in woord en beeld), inspiratie door visie, inspiratie door leider, de mate waarin de visie op de lange termijn was gericht, onconventionele visiecommunicatie door de leider en de mate waarin de leider een creatief rolmodel was. Tot slot bleek dat preventiefocus in de visiecommunicatie, de mate waarin de visie op de korte termijn was gericht, en gebruik van concrete woordkeuze niet samen te hangen met creativiteit.
Tabel 3
Onconventionaliteit en creatief rolmodel leider. Om het interactie-effect op
creativiteit te toetsen van onconventionele visiecommunicatie door de leider en de mate waarin de leider als een creatief rolmodel werd gezien, werd een hiërarchische
regressieanalyse gebruikt. Hierbij zijn onconventionele communicatie door de leider en mate van creatief rolmodel als gecentreerde, onafhankelijke variabelen in stap 1 van het regressiemodel toegevoegd en hun interactie (leider onconventionaliteit x leider creatief rolmodel) in stap 2. Hieruit bleek dat het interactie-effect op creativiteit van leider onconventionaliteit en leider creatief rolmodel niet significant was, B = 0.08, t(116) = 0.90, p = .37. Er bleek echter wel een hoofdeffect van de mate waarin de leider als
creatief rolmodel werd gezien op creativiteit, B = 0.23, t(117) = 2.49, p = .01, waarbij een hogere score op leider creatief rolmodel samenhing met een hogere score op creativiteit. Het effect van onconventionele visiecommunicatie door de leider op creativiteit was niet significant, B = 0.14, t(117) = 1.40, p = .16.
Doeloriëntatie. Om de hypothese te toetsen dat positief geformuleerde
visiecommunicatie (promotiefocus) de creativiteit meer verhoogt dan negatief
geformuleerde visiecommunicatie (preventiefocus) is een regressieanalyse uitgevoerd met beide vormen van doeloriëntatie, namelijk promotiefocus en preventiefocus, opgenomen als onafhankelijke variabelen. Hieruit bleek geen relatie tussen preventiefocus en creativiteit, B = .05, t(117) = .52, p = .60, maar wel een positieve samenhang tussen promotiefocus en creativiteit, B = .33, t(117) = 3.75, p < .001.
Toekomstgerichtheid. Om de hypothese te toetsen dat een grote, in tegenstelling
tot een kleine, tijdsafstand van het toekomstbeeld leidt tot verhoogde creativiteit werd een regressieanalyse uitgevoerd met beide vormen van toekomstgerichtheid, namelijk de mate waarin de visie op de korte termijn was gericht en de mate waarin de visie op de lange termijn was gericht, opgenomen als onafhankelijke variabelen. Hieruit bleek
een trend dat de mate waarin de visie op de korte termijn was gericht positief
samenhing met creativiteit , B = .15, t(117) = 1.77, p = .08, en een duidelijke positieve samenhang tussen creativiteit en de mate waarin de visie op de lange termijn was gericht, B = .45, t(117) = 5.26, p < .001.
Predictie van creativiteit. Verder is exploratief gekeken welke van de
eigenschappen van visiecommunicatie het meest van invloed is op creativiteit door middel van een regressieanalyse. Hierbij zijn alle negen eigenschappen (concreetheid in woordkeuze, gebruik van visuele stimuli, toekomstgerichtheid [korte termijn en lange termijn], inbedding in de organisatie, doeloriëntatie [promotiefocus en preventiefocus]) opgenomen als onafhankelijke variabelen, zie Tabel 4. Uit de regressieanalyse bleek dat, wanneer alle aspecten van visiecommunicatie worden meegenomen, alleen een ver weggelegen toekomstperspectief voorspellend was voor creativiteit, B = .38, t(110) = 3.79, p < .001.
Tabel 4
Beta-, t- en p-waarden van regressieanalyse van eigenschappen van visiecommunicatie en hun invloed op creativiteit
Clusteranalyse. Ook is exploratief gekeken of er clusters te identificeren zijn in de
eigenschappen van visiecommunicatie met behulp van een principale componenten factoranalyse waarbij alle eigenschappen eerst z-getransformeerd werden. Hierbij is een
varimax rotatie met een Kaiser normalisatie toegepast. Uit de factoranalyse kwamen drie factoren naar voren, zoals weergeven in Tabel 5. De eerste factor (positief
vertegenwoordigde visie) lijkt een situatie van sterk vertegenwoordigde visie te zijn die positief is geformuleerd met een perspectief op de verre toekomst, waarbij de aspecten van visiecommunicatie een betrouwbare schaal lijken te vormen, Cronbach’s alpha = .86. De tweede factor lijkt op een visie te duiden die negatief geformuleerd is en op de korte termijn is gericht, Cronbach’s alpha = .53, de derde factor behelst slechts communicatie met concreetheid in woordkeuze. Deze laatste factor valt waarschijnlijk buiten de eerder genoemde clusters, omdat deze meting een bodem-effect vertoonde.
Tabel 5
Gevonden factoren en factorladingen voor eigenschappen van visiecommunicatie
Mediatie door inspiratie. Om exploratief te bekijken of positief vertegenwoordigde
visie tot meer creativiteit leidt en of dit verband gemedieerd wordt door een toename in inspiratie zijn twee meervoudige regressieanalyses uitgevoerd, voor zowel inspiratie door visie (visie-inspiratie) als voor inspiratie door leider (leider-inspiratie). Uit de eerste analyse bleek dat positief vertegenwoordigde visie tot meer visie-inspiratie leidde, B = .84, t(118) = 9.09, p < .001, en tot meer creativiteit, B = .57, t(118) = 4.49, p < .001.
Wanneer zowel visie-inspiratie als positief vertegenwoordigde visie werden
meegenomen in een regressiemodel bleek alleen positief vertegenwoordigde visie de creativiteit te voorspellen, B = .42, t(117) = 2.54, p = .01; visie-inspiratie bleek geen significante voorspeller, B = .18, t(117) = 1.43, p = .15. Hiermee kwalificeert inspiratie door visie zich niet als mediator.
Uit de tweede analyse bleek dat positief vertegenwoordigde visie tot meer leider-inspiratie leidde, B = 1.02, t(116) = 8.64, p < .001. Wanneer zowel leider-leider-inspiratie als positief vertegenwoordigde visie werden meegenomen in een regressiemodel bleek alleen positief vertegenwoordigde visie de creativiteit te voorspellen, B = .44, t(115) = 2.70, p = .01; leider-inspiratie bleek geen significante voorspeller, B = .15, t(115) = 1.49,
p = .14. Hiermee kwalificeert ook inspiratie door de leider zich niet als mediator.
Discussie
In dit onderzoek werd onderzocht hoe visiecommunicatie van leiders van invloed is op creativiteit van medewerkers en welke elementen van visiecommunicatie hierbij bepalend zijn. De resultaten laten zien dat de meeste van de onderzochte elementen, zoals verwacht, een positief verband met creativiteit lijken te hebben, te weten: de mate van visiecommunicatie, inbedding van visie in de organisatie (zowel de mate van
ervaren inbedding als de mate waarin de visie werd uitgedragen in verschillende communicatiekanalen), promotiefocus in de visiecommunicatie, toekomstbeeld met lange termijnperspectief en de mate van visuele visiecommunicatie. De onderzochte elementen van visiecommunicatie die zoals verwacht geen invloed hadden op
creativiteit waren preventiefocus in de visiecommunicatie en toekomstbeeld met korte termijnperspectief. Een element van visiecommunicatie dat tegen de verwachting in geen positief verband met creativiteit bleek te hebben was concreetheid in woordkeuze.
Dit resultaat is mogelijk ontstaan door een te ongevoelig meetinstrument omdat de meting ervan een bodem-effect vertoonde met weinig variantie in uitkomsten. Een gevoeliger instrument om concreetheid in woordkeuze vast te stellen kan dit mogelijk oplossen.
Tot slot bleek dat verschillende verwante constructen rond visiecommunicatie ook een verband met creativiteit hebben. Zo bleek het gedrag van de leider ook van invloed te zijn, waarbij een leider die een creatief rolmodel vervult of die de visie op onconventionele wijze communiceert de creativiteit bij medewerkers verhoogt. De verwachte interactie tussen de mate waarin de leider een creatief rolmodel vervult en de mate waarin de visie op onconventionele wijze wordt uitgedragen werd echter niet gevonden. Verder bleek de inhoud van de visie belangrijk, waarbij de ervaring van gedeelde waarden van medewerkers met de visie een positieve relatie met creativiteit bleek te hebben. Kortom, het effect van visie op creativiteit is afhankelijk van de wijze waarop visie gecommuniceerd wordt. Bovendien hebben verwante constructen invloed op creativiteit. In het vervolg van de Discussie zal nader worden ingegaan op welke factoren van visiecommunicatie bepalend zijn voor creativiteit, wordt de onderliggende structuur van visiecommunicatie behandeld, en worden tekortkomingen van dit
onderzoek besproken en suggesties voor toekomstig onderzoek gedaan.
Factoren van visiecommunicatie
In de hierboven genoemde onderzoeksuitkomsten blijkt een patroon te herkennen wanneer je kijkt naar elementen van visiecommunicatie en hun effect op creativiteit. Zo leek er een cluster elementen te bestaan rond het thema ‘positief vertegenwoordigde visie’ (mate van visiecommunicatie, mate van ervaren inbedding van de visie in de organisatie, mate waarin de visie werd uitgedragen in verschillende
communicatiekanalen, promotiefocus, mate van visuele visiecommunicatie en mate waarin de visie op de lange termijn was gericht) en een cluster rond het thema ‘negatieve visiecommunicatie’ (preventiefocus en mate waarin de visie op de korte termijn was gericht). Zoals eerder genoemd bleken de elementen van visiecommunicatie in deze laatste cluster geen verband te hebben met creativiteit. De elementen van
visiecommunicatie in eerste cluster gingen daarentegen gepaard met een verhoogde creativiteit.
Dit leidt tot de conclusie dat het mogelijk lijkt om de creativiteit binnen een organisatie te verhogen door te letten op de manier waarop visie gecommuniceerd wordt. De grootste bijdrage aan creativiteit lijkt hierbij de mate waarin de visie op de lange termijn is gericht. Maar ook andere elementen van visiecommunicatie kunnen een positieve invloed hebben op creativiteit: de mate van visiecommunicatie, de mate van inbedding van de visie in de organisatie, promotiefocus in de visiecommunicatie en mate waarin de visie visueel gecommuniceerd wordt.
Met de hoge betrouwbaarheden van de vragenlijsten uit dit onderzoek (zie Tabel 3 voor betrouwbaarheden en bijlage A voor volledige vragenlijsten) en de convergente validiteit door de positieve samenhang tussen positief geformuleerde visie en de
inspiratie en charisma-subschalen van de Multifactor Leadership Questionnaire geeft dit onderzoek geeft een bemoedigende opstap voor een meetinstrument om
visiecommunicatie in organisaties mee vast te stellen. Voor de constructie van een dergelijk meetinstrument zullen de resultaten uit dit onderzoek moeten worden
uitgebreid met resultaten uit vervolgonderzoek om een volledig beeld te krijgen van de elementen van visiecommunicatie en wat de gevolgen hiervan zijn voor de prestaties van organisaties. Een meetinstrument voor visiecommunicatie kan bedrijven helpen om
hun visiecommunicatie te verbeteren door de gevolgen voor arbeidsprestaties terug te koppelen en aanbevelingen voor verbetering te doen.
Tekortkomingen en suggesties voor vervolgonderzoek
De resultaten van dit exploratieve onderzoek dienen echter wel met
voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden. Zo was er sprake van cross-sectioneel onderzoek waarbij de variabelen op één meetmoment werden gemeten. Hoewel de causale rol van visiecommunicatie in het verhogen van creativiteit aannemelijk lijkt, zoals hieronder besproken, kunnen er geen harde conclusies over causaliteit worden getrokken. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat bedrijven die creatiever zijn meer gebruik maken van visiecommunicatie. Bovendien kunnen creatieve mensen mogelijk verhoogd gevoelig zijn voor impulsen van visiecommunicatie en daardoor hogere
visiecommunicatie rapporteren. Echter, doordat visiecommunicatie op een concrete manier gemeten is, waarbij o.a. afzonderlijk naar de verschillende communicatiekanalen is gevraagd, kunnen we aannemen dat de effecten van dit soort subjectieve ervaring geminimaliseerd zijn (Frese & Zapf, 1988, aangehaald in Spector, Zapf, Chen, & Frese, 2000).
Hoewel op basis van het huidige onderzoek geen uitspraken kunnen worden gedaan over causaliteit, biedt eerder onderzoek wel aanknopingspunten over de richting van het verband. Visiecommunicatie in eerder onderzoek gemanipuleerd en in verband gebracht met verhoogde creativiteit (Stam et al., 2010; Kirkpatrick & Locke, 1996). En ook verschillende elementen van visiecommunicatie zijn in eerder onderzoek gemanipuleerd en in verband gebracht met verhoogde creativiteit, zoals concreetheid in woordkeuze (Emrich et al., 2001), toekomstgerichtheid (Förster et al., 2004), inbedding in de organisatie (Cacioppo & Petty, 1979; Hawkins & Hoch, 1992; Berger & Mitchell,
1989), doeloriëntatie (Friedman & Förster, 2001) en vernieuwing in de boodschap en leiderschapsstijl (Jaussi & Dionne, 2003). Hierdoor lijkt het aannemelijk dat
visiecommunicatie een causale rol heeft in het verhogen van creativiteit.
Echter is het nog steeds belangrijk dat deze resultaten worden geëvalueerd met vervolgonderzoek dat causaliteit beter kan vaststellen. Een experimentele
onderzoeksopzet waarbij elementen van visiecommunicatie afzonderlijk worden gemanipuleerd en in verband gebracht met creativiteit kan hier bijvoorbeeld een oplossing voor bieden. Het manipuleren van visiecommunicatie zou bijvoorbeeld kunnen gebeuren doormiddel van video’s of teksten van charismatische leiders (zie Kirkpatrick & Locke, 1996 voor een overzicht).
Verder zijn de metingen van creativiteit verricht met een zelfrapportage-vragenlijst. Hoewel zelfrapportage in het verleden een betrouwbare meetmethode is gebleken om creatief gedrag vast te stellen (Ng & Feldman, 2012), is een directe
observatie van creativiteit, zoals bij experimenteel onderzoek, nodig om een verhoging van objectief creatief gedrag als gevolg van visiecommunicatie vast te stellen.
Uiteindelijk is dit ook wat organisaties voor ogen hebben. Creativiteit kan bijvoorbeeld gemeten worden via een beoordeling van leidinggevenden of via prestatie op een creatieve taak, zoals de opdracht om ongewone toepassingen voor een baksteen te bedenken (Förster & Dannenberg, 2010) of het bedenken van vernieuwende oplossingen om het onderwijs aan de faculteit te verbeteren (Nijstad et al., 2010).
In toekomstig onderzoek kan ook meer worden ingezet op de onderliggende mechanismen die het verband tussen visiecommunicatie en creativiteit kunnen verklaren. In het huidige onderzoek is exploratief gekeken naar inspiratie door
visiecommunicatie, maar er werd geen bewijs gevonden voor inspiratie als mediërend construct. Toekomstig onderzoek zou alternatieve mechanismen kunnen onderzoeken,
zoals een toegenomen intrinsieke motivatie of een verhoging in creatieve denkstijlen (Amabile, 1998).
Ten slotte heeft het huidig onderzoek zich beperkt tot een steekproef die voornamelijk uit hoger opgeleiden bestaat (89.2% HBO of hoger). Hiermee valt een groot gedeelte van de werknemers in organisaties buiten beschouwing. Een visie dient immers niet alleen hoger opgeleide werknemers aan te spreken maar werknemers van
alle opleidingsniveaus. Daarom is het aan te bevelen om in vervolgonderzoek een meer
gebalanceerde steekproef te gebruiken.
Conclusie
Het communiceren van een visie lijkt zakelijk een slimme zet. Door medewerkers duidelijk te maken welke kant je de organisatie in de toekomst op ziet gaan en wat de waarden zijn die hieraan ten grondslag liggen, kun je de creativiteit verhogen. Dit kan vervolgens tot beter concurrerende producten leiden. Alleen, om dit effect te bereiken, dient er bij het communiceren van de visie gelet te worden op verschillende aspecten van de communicatie, zo blijkt uit dit onderzoek. Dit onderzoek geeft een voorzet voor een nieuw meetinstrument voor visiecommunicatie door elementen van
visiecommunicatie die creativiteit kunnen verhogen in kaart te brengen. Waar voorheen slechts gekeken is naar de effecten van visiecommunicatie als geheel (Amabile, 1998; Kirkpatrick & Locke, 1996; Baum et al., 1998; Kelly, 1999; Gillespie & Mann, 2004; Vallaster, 2005; Stam et al., 2010), beginnen nu de effecten van afzonderlijke elementen van visiecommunicatie zichtbaar te worden. Des te helderder deze kaart wordt, des te krachtiger het meetinstrument. Dit zal meer leiders in staat stellen om richting en kracht te geven aan de creativiteit van hun medewerkers.
Voor leiders die nu inzien dat visiecommunicatie een onderbelicht onderdeel is van hun bedrijfsvoering is er nog hoop. Het lijkt erop dat verbale visiecommunicatie te trainen is (Frese et al., 2003) en belangrijke eigenschappen van visiecommunicatie zoals het positief formuleren van de visie en het bieden van een perspectief op de verre
toekomst zijn op basis van eigen inzicht waarschijnlijk wel te implementeren. Ook het sterk vertegenwoordigen van de visie in de organisatie kan met enige inspanning door de meeste leiders wel bereikt worden. Op basis van het huidige onderzoek zou je met deze maatregelen al een flink stuk op de goede weg zitten.
Literatuur
Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76, 76-87. Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work
environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154-1184. Amwaleh, R., & Gardner, W. L. (1999). Perceptions of leader charisma and effectiveness:
The effects of vision content, delivery, and organizational performance.
Leadership Quarterly, 10, 345-373.
Baas, M., De Dreu, C. K. W., & Nijstad, B. A. (2011). When prevention promotes creativity: The role of mood, regulatory focus, and regulatory closure. Journal of Personality
and Social Psychology, 100, 794-809.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, NY: Free Press.
Bass, B. M. (1996). A new paradigm for leadership: An inquiry into transformational
leadership. Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and
Baum, R. J., Locke, E. A., & Kirkpatrick, S. A. (1998). A longitudinal study of the relation of vision communication to venture growth in entrepreneurial firms. Journal of
Applied Psychology, 83, 43-54.
Berger, I. E., & Mitchell, A. A. (1989). The effect of advertising on attitude accessibility, attitude confidence, and the attitude-behavior relationship. Journal of Consumer
Research, 16, 269-279.
Berson, Y., Shamir, B., Avolio, B. J., & Popper, M. (2001). The relationship between vision strength, leadership style, and context. The Leadership Quarterly, 12, 53-73.
Cacioppo, J. T., Petty, R. E. (1979). Effects of message repetition and position on cognitive response, recall, and persuasion. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 97-109.
Cacioppo, J. T., Petty, R. E. (1989). Effects of message repetition on argument processing, recall, and persuasion. Basic and Applied Social Psychology, 10, 3-12.
Choi, J. N. (2004). Individual and contextual predictors of creative performance: The mediating role of psychological processes. Creativity Research Journal, 16, 187-199.
Cohen, J. (1992). A power primer. Quantitative Methods in Psychology, 112, 155-159. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a behavioral theory of charismatic
leadership in organizational settings. Academy of Management Review, 12, 637-647.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Conti, R., Coon, H., & Amabile, T. M. (1996). Evidence to support the componential model of creativity: Secondary analyses of three studies. Creativity Research Journal, 9, 385-389.
De Dreu, C. K. W., Baas, M., & Nijstad, B. A. (2008). Hedonic tone and activation level in the mood–creativity link: Toward a dual pathway to creativity model. Journal of
Personality and Social Psychology, 94, 739–756.
Densten, I. L. (2002). Clarifying inspirational motivation and its relationship to extra effort. Leadership & Organization Development Journal, 23, 40-44.
Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Atwater, L. E., & Spangler, W. D. (2004). Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management,
17, 177-193.
Emrich, C. G., Brower, H. H., Feldman, J. M., & Garland, H. (2001). Images in words: Presidential rhetoric, charisma, and greatness. Administrative Science Quarterly,
46, 527-557.
Förster, J., & Dannenberg, L. (2010): GLOMOsys: A systems account of global versus local processing. Psychological Inquiry, 21, 175-197.
Förster, J., Friedman, N., & Liberman, R. S. (2004). Temporal construal effects on abstract and concrete thinking: Consequences for insight and creative cognition. Journal of
Personality and Social Psychology, 87, 177-189.
Frese, M., Beimel, S., & Schoenborn (2003). Action training for charismatic leadership: Two evaluations of studies of a commercial training module on inspirational communication of a vision. Personnel Psychology, 56, 671-697.
Friedman, R. S., & Förster, J. (2000). The effects of approach and avoidance motor actions on the elements of creative insight. Journal of Personality and Social
Psychology, 79, 477-492.
Friedman, R. S., & Förster, J. (2001). The effect of promotion and prevention cues on creativity. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 1001-1013.
Friedman, R. S., & Förster, J. (2010). Implicit affective cues and attentional tuning: An integrative review. Psychological Bulletin, 136, 875-893.
George, J. M. (2008). Creativity in organizations. The Academy of Management Annals, 1, 439-477.
George, J. M., & Zhou, J. (2007). Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity. The Academy of Management Journal, 50, 605-622.
Gillespie, N. A., & Mann, L. (2004). Transformational leadership and shared values: the building blocks of trust. Journal of Managerial Psychology, 19, 588-607.
Grube, J. W., & Wallack, L. W. (1994). Television beer advertising and drinking knowledge, beliefs, and intentions among schoolchildren. American Journal of
Public Health, 84, 254-259.
Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of Business Research 62, 461–473. Hawkins, S. A., & Hoch, S. J. (1992). Low-involvement learning: Memory without
evaluation. Journal of Consumer Research, 19, 212-225.
Hülsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of
innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94, 1128-1145.
Hunter, S. T., Bedell, K. E., & Mumford, M. D. (2007). Climate for creativity: A quantitative review. Creativity Research Journal, 19, 69-90.
Im, S., & Workman Jr., J. P. (2004). Market orientation, creativity, and new product performance in high-technology firms. Journal of Marketing, 68, 114-132.
Janssen, O., Van de Vliert, E., West, M. (2004). The bright and dark sides of individual and group innovation: A special issue introduction. Journal of Organizational
Behavior, 25, 129-145.
Jaussi, K. S. & Dionne, S. D. (2003). Leading for creativity: The role of unconventional leader behavior. The Leadership Quarterly, 14, 475–498.
Jung, D. I. (2001). Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups. Creativity Research Journal, 13, 185-195.
Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in
enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings.
The Leadership Quarterly 14, 525–544.
Kelly, D. (1999). Using vision to improve organisational communication. Leadership &
Organization Development Journal 21, 92-101.
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of
Applied Psychology, 81, 36-51.
Larwood, L., Falbe, C. M., Kriger, M. P., & Miesing, P. (1995). Structure and meaning of organizational vision. Academy of Management Journal, 38, 740-769.
Latham, G. P. & Locke, E. A. (1991). Self regulation through goal setting. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 50, 212-247.
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57, 705-717. Lockwood, P., Jordan, C. H., & Kunda, Z. (2002). Motivation by positive or negative role
models: Regulatory focus determines who will best inspire us. Journal of
Marsh, R. L., Landau, J. D., & Hicks, J. L. (1996). How examples may (and may not) constrain creativity. Memory & Cognition, 24, 669-680.
Marsh, R. L., Ward, T. B., & Landau, J. D. (1999). The inadvertent use of prior knowledge in a generative cognitive task. Memory & Cognition, 27, 94-105.
Mumford, M. D., Hunter, S. T., Eubanks, D. L., Bedell, K. E., & Murphy, S. T. (2007). Developing leaders for creative efforts: A domain-based approach to leadership development. Human Resource Management Review 17, 402–417.
Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2012). A comparison of self-ratings and non-self-report measures of employee creativity. Human Relations, 65, 1021-1047.
Nijstad, B. A., De Dreu, C. K. W. , Rietzschel, E. F., & Baas, M. (2010). The dual pathway to creativity model: Creative ideation as a function of flexibility and persistence.
European Review of Social Psychology, 21, 34-77.
Pearce, C. L., & Ensley, M. D. (2004). A reciprocal and longitudinal investigation of the innovation process: The central role of shared vision in product and process innovation teams (ppits). Journal of Organizational Behavior, 25, 259-278.
Roberts, K. H., & O’Reilly, C. A. (1974). Measuring organizational communication. Journal
of Applied Psychology, 59, 321-326.
Robson, C. (2011). Real World Research (3e editie). West Sussex, United Kingdom: John Wiley & Sons Ltd.
Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (1997). A longitudinal investigation of the relationships between job information sources, applicant perceptions of fit, and work outcomes. Personnel Psychology, 50, 395-426.
Shapiro, S., MacInnis, D. J., & Heckler, S. E. (1997). The effects of incidental ad exposure on the formation of consideration sets. Journal of Consumer Research, 24, 94-104.
Sosik, J. J., Avolio, B. J., & Kahai, S. S. (1997). Effects of leadership style and anonymity on group potency and effectiveness in a group decision support system
environment. Journal of Applied Psychology, 82, 89-103.
Sosik, J. J., Kahai, S. S., & Avolio, B. J. (1998). Transformational leadership and dimensions of creativity: Motivating idea generation in computer-mediated groups. Creativity
Research Journal, 11, 111-121.
Shin, S. J., & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from korea. Academy of Management Journal, 46, 703-714.
Spector, P. E., Zapf, D., Chen, P. Y., & Frese, M. (2000). Why negative affectivity should not be controlled in job stress research: Don't throw out the baby with the bath water. Journal of Organizational Behavior, 21, 79-95.
Stam, D., Van Knippenberg, D., & Wisse, B. (2010). Focusing on followers: The role of regulatory focus and possible selves in visionary leadership. The Leadership
Quarterly, 21, 457-468.
Strahtman, A., Gleiger, F., Boninger, D. S., & Edwards, C. S. (1994). The consideration of future consequences: Weighing immediate and distant outcomes of behavior.
Journal of Personality and Social Psychology, 66, 742-752.
Tierney, P., Farmer, S. M., & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel
Psychology, 52, 591–620.
Thrash, T. M. & Elliot, A. J. (2003). Inspiration as a psychological construct. Journal of
Personality and Social Psychology, 84, 871-889.
Vallaster, C., & De Chernatony, L. (2005). Internationalisation of services brands: The role of leadership during the internal brand building process. Journal of
Van der Vegt, G. S., & Janssen, O. (2003). Joint impact of interdependence and group diversity on innovation. Journal of Management, 29, 729–751.
West, M. A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An
International Review, 51, 355-424.
West, M. A., & Anderson, N. R. (1996). Innovation in top management teams. Journal of
Applied Psychology, 81, 680-693.
West, M. A., & Richter, A. W. (2009). Climates and cultures for innovation and creativity at work. IN J. Zhou, & C. E. Shalley (Eds.): Handbook of organizational creativity. New York: Lawrence Erlbaum Associates.
Bijlage A: Meetinstrument
Vragenlijst Innovatie op de Werkvloer
Inleiding
Succesvolle organisaties onderscheiden zich (onder andere) door goede en
innovatieve producten. Daarom is het belangrijk om te weten wat organisaties hiertoe in staat stelt. In samenwerking met de Universiteit van Amsterdam en diverse bedrijven richt dit onderzoek zich op de eigenschappen van organisaties die een innovatief klimaat voor werknemers bieden. Heeft u vragen of op- en aanmerkingen over dit onderzoek, dan kunt u gerust contact opnemen met Flin Nortier, telefoonnummer: 06-47588416; e-mail adres: flin.nortier@student.uva.nl.
TOESTEMMING
In deze vragenlijst worden vragen gesteld over uzelf en het soort bedrijf waarvoor u werkt. De beantwoording van onderstaande vragen zal ongeveer 10 minuten in beslag nemen. Deze vragenlijst wordt alleen gebruikt voor het onderzoek van de Universiteit van Amsterdam ‘Innovatie op de Werkvloer’. Uw antwoorden
worden vertrouwelijk behandeld volgens de ethische richtlijnen van de Universiteit van Amsterdam en zijn niet in te zien door uw bedrijf. Ook bij de verslaglegging zullen gegevens op een zodanige manier worden gerapporteerd dat deze niet herleidbaar zijn tot u en uw bedrijf. Wij hebben uw toestemming nodig VOOR U BEGINT: Ik heb de hierboven beschreven voorwaarden die van toepassing zijn begrepen en neem vrijwillig deel aan dit onderzoek. Ik geef hierbij toestemming voor het verwerken van mijn
gegevens op de hierboven beschreven manier. Door op de START-knop te klikken, geeft u toestemming en kunt u aan het onderzoek beginnen. Uw medewerking aan dit
gesteld. Alvast hartelijk dank voor uw medewerking! Veel succes met het invullen van deze vragenlijst.
Introductie
Zoals gezegd heeft deze vragenlijst betrekking op u en het bedrijf waar u werkt. Als u bij meerdere bedrijven werkzaam bent, kies dan één bedrijf en houd dit voor ogen bij het invullen van deze vragenlijst. Dit is bij voorkeur het bedrijf waar u het langst werkzaam bent en dat u het beste kent. U wordt vriendelijk verzocht om deze vragenlijst volledig in te vullen. Er zijn geen goede of foute antwoorden. We zijn
geïnteresseerd in uw mening. Sta niet te lang stil bij de vragen. Het eerste antwoord dat in u op komt is vaak het beste.
Uw achtergrond
Voordat de vragenlijst begint, willen we u graag enkele vragen over uw
achtergrond stellen. Nogmaals, uw antwoorden worden vertrouwelijk behandeld, niet aan derden verstrekt en worden alleen gebruikt voor het onderzoek.
Mijn leeftijd (in jaren) is: …
Mijn hoogst behaalde opleiding is: middelbare school of lager (1) lager beroepsonderwijs (2) middelbaar beroepsonderwijs (3) hoger beroepsonderwijs (4) universitair onderwijs (5)
Mijn geslacht is: man (1) vrouw (2)
De naam van mijn organisatie is: …
Ik heb een leidinggevende: Ja (1)
Nee (2)
De branche van de organisatie is:
Chemie, farmaceutisch, medische technologie (1) Bouwsector, vastgoed (2)
Voedingssector (3)
Machine en elektronische industrie (4) Handel en kunstnijverheid (5)
Horloges, optiek, juwelen/sieraden (6) Textiel, mode, kleding (7)
Detailhandel (8)
Hotels & restaurants (9)
Logistiek, transport, verkeer (10) Reisbranche, toerisme (11)
Financieel (banken, verzekeringen) (12) Gezondheid & welzijn (13)
Telecommunicatie (15) Publiek bestuur (16) Media, drukkerij, pers (17) IT, internet (18)
Elektriciteit, gas en water (19) Beveiliging, bewaking (20)
Personeels - en bedrijfsconsultancy (21) Advertenties, PR, communicatie (22) Diensten, anders: ... (23)
Industrie, anders: ... (24)
Mijn functie binnen de organisatie is:
De tijdsduur van mijn dienstverband bij de organisatie is: minder dan 1 jaar (1)
1 tot 3 jaar (2) 3 tot 5 jaar (3) 5 tot 10 jaar (4) meer dan 10 jaar (5)
De tijdsduur dat de organisatie bestaat is: minder dan 1 jaar (1)
1 tot 3 jaar (2) 3 tot 5 jaar (3) 5 tot 10 jaar (4)
