Het effect van het gebruik van Action Controls op Motivatie. Case studie bij het projectenbureau FMG/REC van de Universiteit van Amsterdam

Amsterdam Business School

Scriptie:

Het effect van het gebruik van Action Controls op Motivatie. Case

studie bij het projectenbureau FMG/REC van de Universiteit van

Amsterdam.

Name: Thies Hoogveld Student number: 9640398 Date: 24-05-2015

Word count: 12.568

MSc Accountancy & Control, specialization Control

Voorwoord

Voor u ligt de Master scriptie met de titel: “Het effect van het gebruik van Action Controls op Motivatie. Case studie bij het projectenbureau FMG/REC van de Universiteit van Amsterdam.” Dit onderzoek is uitgevoerd binnen het vakgebied Management Control. Deze thesis is

geschreven binnen de Universiteit van Amsterdam / Amsterdam Business School voor de deeltijd Master studie Accountancy & Control met als afrondingsdatum juni 2015.

Dit eindresultaat is mede tot stand gekomen door de hulp en begeleiding van Prof. Dr. D.M. Swagerman. Daarnaast wil ik graag Carina Velzenboer, Jan Jacob Sikkema en Helen Baker bedanken voor het nalezen van het stuk en de tips. En alle testpersonen voor het meewerken aan de interviews. En uiteraard niet te vergeten de Vrije Universiteit en de Universiteit van

Samenvatting

Deze scriptie bevat een omschrijving van een onderzoek naar het gebruik van Action Controls bij het projectenbureau van de faculteit FMG/REC bij de Universiteit van Amsterdam. Het onderzoek is gericht op de invloed van Action Controls op de motivatie van de projectcontrollers binnen dit projectenbureau. Bij dit onderzoek zijn medewerkers van het projectenbureau FMG en REC geïnterviewd. Behalve projectcontrollers is er ook een leidinggevende geïnterviewd. Op voorhand was de verwachting dat veelvuldig gebruik van Action Controls een negatieve invloed heeft op de motivatie van medewerkers omdat het hen de vrijheid ontneemt om zelf te bepalen hoe ze hun werkzaamheden willen inrichten.

Na een aantal gesprekken kwam al snel naar voren dat wanneer Action Controls op een juiste manier worden ingezet en niet op een controlerende manier, ze juist een hoop werkdruk weg kunnen nemen. Hierdoor kunnen ze juist een positieve invloed op de motivatie krijgen. Als er teveel sturing is kan het beklemmend overkomen op werknemers, maar als er te weinig sturing is krijgen medewerkers het gevoel dat ze zwemmen en veel tijd verliezen doordat ze telkens opnieuw het wiel moeten uitvinden. Het doel bij het gebruik van de Action Controls zou moeten zijn om administratieve processen op zo’n manier te stroomlijnen dat medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt en er meer tijd overblijft voor de meer aantrekkelijke onderdelen van het functiepakket van de projectcontroller.

Inhoudsopgave

1 Introductie ... 6

2 Literatuur onderzoek ... 8

2.1 Management Control Framework ... 8

2.1.1 Result Controls ... 8

2.1.2 Personnel & Cultural Controls... 10

2.1.3 Action Controls ... 10

2.1.4 Kritiek op Merchant & Van der Stede ... 11

2.2 Agency Theory ... 12

2.3 Cognitive Evaluation Theory ... 14

3 Onderzoeksmethode ... 16

3.1 Case onderzoek literatuur ... 16

3.2 Onderzoek bij de UvA ... 17

4 Onderzoekwelke ... 19

4.1 Rapportage analyse Projectbeheer – Universiteit van Amsterdam/FMG ... 19

4.1.1 Acquisitie ... 20

4.1.2 Contract Onderhandelingen ... 22

4.1.3 Voorbereiding ... 22

4.1.4 Uitvoering ... 24

4.1.5 Afronding ... 26

4.2 Projectcontrol REC: Van projectcontrol FdR, FEB en FMG naar REC ... 26

4.3 Richtlijnen VPAC (Projectadministratie en –Control) ... 29

4.4 Algemene Bevindingen Interviews ... 31

4.5 Beperkingen Onderzoek ... 32

Literature ... 37

1 Introductie

Universiteiten krijgen via verschillende wegen overheidsgeld en andere inkomsten binnen. Voor een groot deel worden de inkomsten bepaald op basis van het aantal studenten, diploma’s en promoties. Dit geld wordt het eerste geldstroom geld genoemd, het wordt beheerd door de reguliere afdelings- en faculteitscontrollers. Het deel dat universiteiten via gesubsidieerd onderzoek binnenkrijgen wordt echter steeds groter. Bij de afdeling Psychologie van de UvA was dit in 2004 ongeveer een half miljoen euro tegenover zes miljoen euro in 2013. Dit geld wordt het tweede en derde geldstroom geld genoemd en wordt beheerd door projectcontrollers. Tien jaar geleden was het projectenbeheer onderdeel van het takenpakket van de afdelings- en faculteitscontrollers. Het was iets wat erbij gedaan werd, dit is lang goed gegaan maar door de enorme toename en de juridische implicaties in combinatie met veel administratieve rompslomp is dit op verschillende plekken goed mis gegaan. Een project met een looptijd van vijf jaar kan op het eerste gezicht goed lopen, maar het kan zijn dat na afloop blijkt dat er niet aan alle subsidievoorwaarden is voldaan. Dan zijn alle kosten gemaakt maar komen de opbrengsten niet binnen, en in het ergste geval is dit achteraf ook niet meer te repareren.

Tegenwoordig is het een zelfstandig specialisme en elke universiteit in Nederland heeft enkele tientallen projectcontrollers in dienst. Op dit moment wordt het projectenbeheer bij de UvA en de VU, mede dankzij de AFS 1_{, steeds meer gecentraliseerd. Een gestandaardiseerde werkwijze} wordt ook sterk gepromoot door de EU. Als je bij de EU kunt aantonen dat je een gestandaardiseerde werkwijze hebt en dat de processen goed zijn gewaarborgd en gecontroleerd door een accountant, kun je als universiteit een COM aanvragen, dit betekent onder andere dat je minder EU audits krijgt. Dit scheelt veel tijd en geld.

In de praktijk komt dit erop neer dat medewerkers projectbeheer gestandaardiseerde werkprocessen krijgen. Als je dit vanuit Merchant en Van der Stedes Management Control bekijkt zou je deze gestandaardiseerde werkprocessen kunnen omschrijven als de Action Controls. Controls bedoeld om de medewerker een actie uit te laten voeren die lijdt tot het gewenste resultaat voor de werkgever (Merchant & Van der Stede, 2003, p.81). Het doel van de Action Controls is dat je het risico verkleint of uitsluit dat medewerkers fouten maken waardoor niet aan subsidievoorwaarden wordt voldaan. Deze fouten kunnen grote financiële gevolgen hebben, met name bij Europese Audits. Een nadeel wat kan optreden is dat medewerkers meer

gestuurd worden waardoor ze minder vrijheid hebben in het uitvoeren van hun werkzaamheden, minder vrijheid hierin kan leiden tot minder motivatie (Deci, 1975).

In dit verslag zal worden onderzocht welke risico’s er zijn bij gesubsidieerde projecten. Er wordt gekeken hoe deze risico’s beheerst of vermeden kunnen worden door middel van Action Controls, maar er wordt ook naar het totale plaatje gekeken of het wel wenselijk is om te veel in control te willen zijn. Als je werknemers hun vrijheid wegneemt heeft dat ook een effect op de motivatie en een verminderde motivatie heeft een negatief effect op de productiviteit en de kwaliteit van hun werkzaamheden.

Onderzoeksvraag:

Wat is de invloed van het gebruik van Action Controls op de motivatie van medewerkers binnen het projectenbureau FMG/REC.

Deelvragen:

1. De centralisatie van projectbeheer bij de UvA heeft geleid tot meer gebruik van Action Controls; 2. Meer gebruik van Action Controls leidt tot een betere beheersing van de risico’s bij projectbeheer; 3. Meer gebruik van Action Controls leidt tot minder zelfstandigheid bij personeel;

4. Een verminderde autonomie heeft een negatief effect op de motivatie.

In het tweede hoofdstuk zal er eerst wat dieper ingegaan worden op de verschillende theorieën die zijn gebruikt bij dit onderzoek. Deze worden omschreven en er zal worden uitgelegd hoe deze theorieën toepasbaar zijn in dit onderzoek bij de UvA. In hoofdstuk drie zal worden ingegaan op de gebruikte onderzoeksmethode, er is gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews binnen het projectenbureau FMG/REC van de UvA. In het daarop volgende hoofdstuk volgt het onderzoek, hierin worden de gebruikte Action Controls beschreven en worden de bevindingen die uit de interviews gekomen zijn gekoppeld aan de Action Controls die er reeds zijn bij de UvA en eventueel Controls die wenselijk zijn in de toekomst. De scriptie eindigt met een conclusie en aanbevelingen.

2 Literatuur onderzoek

Dit onderzoek maakt voor een groot deel gebruik van het Management Control framework van Merchant & Van der Stede. Het onderzoek wordt geschreven vanuit de Agency Theory. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van de Cognitive Evaluation Theory. Deze drie theorieën worden in dit hoofdstuk omschreven.

2.1 Management Control Framework

Bij dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van het Management Control framework van Merchant & Van der Stede. Er zijn verschillende redenen waarom mensen niet doen wat ze moeten doen op het werk. Of ze weten niet wat ze moeten doen, of ze kunnen het niet of ze hebben er geen zin in. Er zijn drie control-problemen die door Merchant & Van der Stede worden omschreven.

1. Lack of Ability, hiervan is sprake wanneer iemand wel weet wat er van hem verwacht wordt, ook gemotiveerd is om dit te doen maar er de vaardigheden niet voor heeft. 2. Lack of Motivation, de medewerker weet wat er van hem verwacht wordt maar kan niet

de motivatie opbrengen om te doen wat de werkgever wil. Door een gebrek aan motivatie zal een medewerker niet op zijn volledige capaciteit presteren en de kantjes eraf lopen als hij hiervoor de kans krijgt.

3. Lack of Direction, de medewerker heeft geen idee wat er van hem gevraagd wordt. In het laatste geval kan hij dus wel gemotiveerd en kundig zijn, alleen weet hij niet wat hij moet doen. Hier krijg je dat medewerkers het gevoel hebben dat ze zwemmen.

Om deze problemen te tackelen worden er door Merchant & Van der Stede drie verschillende typen control mechanismen genoemd, Result Controls, Action Controls en Personnel/Cultural Controls.

2.1.1 Result Controls

Het eerste type control mechanisme dat wordt besproken is de meest bekende van de drie. Bij universiteiten in Nederland wordt er alleen zeer weinig gebruik van gemaakt. Bij de Result Controls wordt er voornamelijk gekeken naar de output van de medewerker. Er wordt van tevoren een target afgesproken, de medewerker heeft een bepaalde vrijheid hoe hij naar de target toe wil werken, en wordt uiteindelijk afgerekend op zijn prestaties. Als hij de target gehaald heeft krijgt hij een bonus en als de target niet gehaald is blijft een bonus uit. Hoe die prestaties bereikt worden is minder van belang, dat is aan de medewerker zelf. Een groot voordeel van Result

Controls is dat je voorkomt dat wanneer twee personen niet hetzelfde presteren, toch hetzelfde beloond worden, daarnaast is het natuurlijk ook bedoeld om de medewerker te motiveren om harder te werken en meer moeite te doen om hun targets te bereiken. Dit kan uiteraard ook zonder Result Controls maar zeker voor de korte termijn zijn Result Controls zeer belangrijk hiervoor. Het control-probleem dat wordt aangepakt met Result Controls is voornamelijk het motivatieprobleem, door mensen meer te betalen voor een betere prestatie wordt er verwacht dat er meer motivatie is om harder te werken. Daarnaast wordt het control-probleem Lack of Direction aangepakt omdat je het personeel richting een bepaalde prestatie stuurt. In Nederland, en zeker bij de overheid, wordt er niet veel gebruik gemaakt van Result Controls. Er is niet echt een bonuscultuur in Nederland.

Er is een paar jaar terug wel een onderzoek gedaan naar het gebruik van Result Controls bij de Universiteit van Amsterdam. De Result Controls die gebruikt worden bij de UvA zijn met name KPI’s gericht op het binnenhalen van 2e _{en 3}e _{geldstroom geld. Ze worden top-down vanuit het} CvB ingevoerd. De conclusie van dit onderzoek was dat hoe lager je in de organisatie komt, hoe minder men met deze Result Controls bezig is. Bij het hogere management is men er veel mee bezig en komen de KPI’s ook veelvuldig in de managementrapportages terug. De wetenschappers die de subsidieaanvragen uiteindelijk moeten schrijven weten wel dat er KPI’s zijn maar trekken zich er in de praktijk zeer weinig van aan. Als de KPI’s er niet waren zouden ze ook wel proberen om de prestigieuze projecten binnen te halen (Derks, 2013). In het eerste kwartaal van 2015 werd dit nog redelijk actueel doordat het indirect in het nieuws kwam. Eén van de belangrijkste kritiekpunten van de Maagdenhuisbezetters was het rendements-denken van het CvB.

Een ander voorbeeld waar KPI’s niet op een juiste manier zijn gebruikt is bij de Vrije Universiteit. Bij de VU zijn enige jaren terug een vergelijkbare KPI’s ingevoerd, hierin was het zelfs zo dat faculteiten waar relatief weinig subsidiegeld binnengehaald werd een onhaalbare KPI kregen en voor andere faculteiten die meer gericht zijn op het binnenhalen van tweede en derde geldstroomgeld en waar ze relatief kleine studentenaantallen hebben was de KPI voor het binnenhalen van subsidiegeld lager dan de prestaties van de voorgaande jaren. Het spreekt voor zich dat deze KPI’s weinig effect hebben gehad. Ze zijn inmiddels niet meer terug te vinden in management rapportages.

2.1.2 Personnel & Cultural Controls

Personnel & Cultural Controls zijn gericht op de cultuur en het personeelsbeleid binnen een onderneming. Het aanstellen, plaatsen en trainen van personeel zijn belangrijke voorbeelden van Personnel Controls en een gedragscode is een voorbeeld van Cultural Controls. Met name het probleem Lack of Ability wordt aangepakt als je betere mensen aanneemt en deze goed begeleidt en traint. Dit worden ook wel de Soft Controls genoemd. Hier is wel onderzoek naar te doen, met name naar de gevolgen van het cultuurverschil tussen de verschillende universiteiten binnen Nederland. In hoeverre is de achtergrond en de geschiedenis van een universiteit van invloed op de Personnel & Cultural Controls bijvoorbeeld. De UvA wordt gezien als een socialistische universiteit terwijl de VU juist een gereformeerde achtergrond heeft. De Radboud Universiteit Nijmegen heeft een katholieke achtergrond maar wordt tegenwoordig gezien als de meest socialistische universiteit van Nederland. Van de Soft Controls wordt binnen de UvA uiteraard wel veel gebruik gemaakt, en er is veel over te schrijven maar in deze uiteenzetting zal het verder niet aan bod komen.

2.1.3 Action Controls

Dit onderzoek is alleen gericht op het gebruik van Action Controls. Deze controls richten zich niet op de output zoals de Result Controls maar juist op de manier hoe de output bereikt wordt, de input. Bij het projectenbureau FMG/REC zitten deze controls veel in de werkinstructies voor de administratieve processen. Een belangrijke voorwaarde voor het gebruik van deze controls is dat je als werkgever moet weten welke acties tot de gewenste resultaten leiden. Deze controls zijn voornamelijk gericht op het verminderen van het management control probleem lack of direction en in iets mindere mate lack of ability. In dit onderzoek wordt er ondezocht wat de bijwerkingen zijn bij het derde control-probleem van Merchant & Van der Stede, lack of motivation.

Er zijn verschillende typen Action Controls:

 Behavioral Constraints: Hiermee word je bij werkzaamheden gedwongen om iets op een bepaalde

manier te doen. Een voorbeeld bij projectbeheer is een verplicht begrotingsformat voor gesubsidieerde projecten.

 Action Accountability: Medewerkers ter verantwoording roepen voor de handelingen die ze verrichten,

dus niet voor de resultaten die behaald zijn. Voorbeelden hierbij kunnen zijn een standaardisatie van accountantsdossiers. Maar ook controles door de Interne Account (IAC), zij controleren of de dossiers volledig zijn en of men de jaarlijkse budgetbeoordelingen gedaan heeft.

 Preaction Reviews: Vooraf toestemming vragen voor bepaalde werkzaamheden. Dit is niet echt van

toepassing bij het Projectenbureau FMG/REC.

 Redundancy: Meer personeel op een taak zetten dan strikt noodzakelijk om te voorkomen dat er

schade wordt geleden bij uitval. Ook dit is niet van toepassing bij het Projectenbureau van de UvA.

De reden dat dit onderzoek voornamelijk is gericht op het gebruik van Action Controls is omdat hier het meest gebruik van wordt gemaakt bij het Projectenbureau FMG/REC. Door de enorme toename van gesubsidieerde projecten bij de universiteiten is het projectenbeheer verschoven van een extra taak van de financial controllers naar een gespecialiseerde functie voor enkele tientallen projectcontrollers per universiteit. De werkzaamheden vormen een gevaarlijke combinatie, aan de ene kant kan het juridisch en financieel zeer complex zijn, maar aan de andere kant wordt er op administratief gebied ontzettend veel gevraagd door de subsidiegevers. Soms zijn het werkzaamheden die gedelegeerd kunnen worden maar in veel gevallen zijn het administratieve klussen waar je behoorlijke subsidiekennis voor nodig hebt en de directe input van de projectleiders. Daar komt bij dat een relatief kleine fout bij de berekening van een uurtarief bij Europese projecten grote gevolgen kunnen hebben. Door dit hoge risico dat sommige projecten met zich meebrengen is een eenduidige werkwijze heel belangrijk. De afgelopen jaren zijn er met name ook door de samenwerking tussen de UvA en de VU in het kader van de “Amsterdam Faculty of Science “ (AFS) veel stappen gemaakt op het gebied van uniformering van de werkzaamheden van de verschillende projectenbureaus. Hierbij is veel gebruik gemaakt van Action Controls. Dit is een doorlopend proces dat nooit is afgerond, aangezien de subsidievoorwaarden continu veranderen. De vraag is ook of er teveel gebruik wordt gemaakt van Action Controls of juist helemaal niet. Meer Action Controls zorgt voor een vermindering van de risico’s maar gaat gepaard met een inperking van de vrijheid van de projectcontroller.

2.1.4 Kritiek op Merchant & Van der Stede

Er is in de literatuur ook enige kritiek op de theorieën van Merchant & Van der Stede. Bij Merchant & Van der Stede schrijft men dat een bedrijf er vanuit moet gaan dat medewerkers alles zullen stelen wat los en vast zit als de beheersingsmaatregelen niet goed in elkaar zitten. Volgens een later onderzoek van Christ (Christ et al., 2008) moeten bedrijven juist heel voorzichtig zijn met het implementeren van controls. Er moet behalve naar de verwachte voordelen ook naar de nadelen gekeken worden. Ze schrijven dat controls vrijwel altijd een negatief aspect hebben omdat mensen het niet prettig vinden om gecontroleerd en gestuurd te worden. Daarnaast is het slecht voor het onderlinge vertrouwen. Als een leidinggevende je niet

vertrouwt, waarom zou je dan nog je best doen. Er worden in het onderzoek van Christ drie soorten interne beheersingsmaatregelen omschreven, deze lijken op de controls van Merchant & Van der Stede.

1. Actiegerichte maatregelen zoals instructies en directe sturing; 2. Resultaatgerichte maatregelen die zicht richten op de output; 3. Externe Audits.

Na een onderzoek bij 121 MBA studenten kwam naar voren dat van deze drie beheersingsmaatregelen de actiegerichte maatregelen het meest negatief werd ervaren. Dit is net de vorm van controls die het meest overeenkomt met de Action Controls van Merchant & Van der Stede. Externe Audits werden het minst als bedreigend ervaren maar dat kan ook eigenlijk niet gezien worden als een interne beheersmaatregel. Enige kritiek op dit onderzoek is dat het puur gericht is op de medewerkers en minder op leidinggevenden, daarnaast zijn MBA studenten meestal startende werknemers.

2.2 Agency Theory

Bij de Agency Theory wordt de relatie tussen een principaal en een agent beschreven. Een agent is in dienst van de principaal en werkt voor hem. Vertaalt naar het projectenbureau van de UvA is de leidinggevende de principaal en de projectcontroller de agent. Er worden in de Agency Theory verschillende principaal-agent relaties beschreven. Meestal is de principaal de eigenaar en de agent de directeur. Maar de theorie wordt ook toegepast in de rol van manager-werknemer. Jensen en Meckling (1976, p. 308) zijn niet de grondleggers van de Agency Theory, maar ze hebben wel een veel geciteerd artikel geschreven. Hierin hebben ze de Agency relatie als volgt gedefinieerd:

“We define an agency relation as a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent. If both parties to the relationship are utility maximizers there is good reason to believe that the agent will not always act in the best interest of the principal.”

Dit sluit aan met de veronderstelling van Merchant & Van der Stede waarin ze er vanuit gaan dat medewerkers alles zullen stelen wat niet vastgeschroefd is. De Agency Theory heeft een aantal belangrijke aannames voor personen (Eisenhardt, 1989):

 Een agent is rationeel en risico-avers;

 Er is een informatie asymmetrie tussen de principaal en de agent. Daarnaast heeft de Agency een aantal aannames voor ondernemingen:

 Goal conflict tussen deelnemers;

 Efficiency als criterium voor goed presteren;

 Informatie asymmetrie tussen principaal en agent.

Verschillende aannames van de Agency Theory zijn niet van toepassing bij dit onderzoek. Een agent kan zijn kennis- en informatievoorsprong gebruiken om minder te doen dan waartoe hij in staat is. Daarnaast kan een agent slecht presteren en de oorzaak van mindere prestaties bij externe oorzaken leggen. De principaal wil een situatie creëren waarin een agent gemotiveerd is om te acteren in het belang van de agent. De drie control mechanismen van Merchant & Van der Stede die zijn beschreven in het vorige hoofdstuk zijn methoden om dit te bewerkstelligen. Hierbij ligt de nadruk bij deze scriptie en het onderzoek bij de UvA bij de Action Controls. Informatie over het presteren van een agent is voor een principaal verkrijgbaar door middel van monitoren. Dit kost geld, deze kosten worden agency kosten genoemd. In het geval van Action Controls kun je spreken over de kosten voor het implementeren van de Action Controls en het monitoren van het naleven van deze Action Controls. Daarnaast kan het zo zijn dat door een veelvuldig gebruik van werkinstructies er meer werk gedaan moet worden door de agent om alle werkinstructies na te leven, dit kan ook gezien worden als agency-kosten. Een laatste vorm van agency-kosten die kan bestaan zijn de kosten van het verminderen van output door verminderde motivatie door het gebruik Action Controls, echter dan moet wel blijken dat het gebruik van Action Controls leidt tot een vermindering in motivatie. Het monitoren wordt onderverdeeld in twee soorten.

 Bestraffen van ongewenst gedrag;

 Belonen van gewenst gedrag.

Bij het bestraffen wordt uitgegaan van een sterke controle op de agent en bij ongewenst gedrag wordt de agent beïnvloed door middel van straffen. Bij de tweede vorm van monitoren worden gewenste prestaties en gedrag juist beloond. Allebei deze vormen zijn van toepassing bij zowel Action Controls als Result Controls. In de praktijk gaat het belonen vaak gepaard met een prestatieafhankelijke beloning boven het vaste salaris om op die manier de agent in zijn gedrag te beïnvloeden. Deze vorm van beloning komt bij het projectenbureau FMG/REC niet voor, in elk geval niet in de vorm van financiële prikkels. Een belangrijk uitgangspunt van de Agency Theory

is dat wanneer de agent zijn eigen salaris kan beïnvloeden door een betere prestatie te leveren, hij meer gemotiveerd zal zijn en beter zijn best zal doen om deze prestatie neer te zetten (Douma & Schreuder, 1998). Dit is meestal niet van toepassing bij universiteiten, daar wordt zelden of nooit met variabele salarissen gewerkt. In het volgende hoofdstuk komt een theorie aan bod die het gegeven dat variabele beloningen prestaties altijd bevorderen enigszins wordt tegengesproken. De Cognitive Evaluation Theory, deze wordt besproken in het volgende hoofdstuk.

2.3 Cognitive Evaluation Theory

De volgende theorie die wordt besproken is de Cognitive Evaluation Theory. Bij de Agency Theory wordt er vanuit gegaan dat werknemers een betere prestatie neerzetten als gevolg van een variabele beloning bij gewenst gedrag. Dit wordt tegengesproken in de Cognitive Evaluation Theory. Daarin wordt gesteld dat er in sommige gevallen exact het tegenovergestelde gebeurt, dus dat er door een extra variabele beloning minder hard gewerkt wordt. Dit wordt verderop verklaard. In de Cognitieve Evaluation Theory wordt onderscheid gemaakt tussen twee vormen van motivatie.

 Intrinsieke motivatie: “Motivatie voor een activiteit die geheel afhankelijk is van de aard van de

activiteit, en niets te maken heeft met externe beloning. Intrinsieke motivatie wordt meestal gestuurd door gevoelens van tevredenheid en voldoening.” (Deci & Ryan, 2000-a)

 Extrinsieke motivatie: “Motivatie veroorzaakt door factoren buiten het individu. Gedrag dat is

gemotiveerd door een beloning en/of straf van buitenaf is extrinsiek gemotiveerd.” (Deci & Ryan,

2000-a)

In de jaren zeventig heeft Deci met een onderzoek aangetoond dat beloningen een negatief effect kunnen hebben op de intrinsieke motivatie van mensen. Hij liet in zijn onderzoek studenten een redelijk uitdagende puzzel doen. Hij verdeelde de studenten in twee groepen, de eerste groep kreeg geen beloning, de tweede groep kreeg per opgeloste puzzel een beloning. Halverwege de test kregen de studenten een pauze van vijftien minuten. Er werd gemeten hoeveel tijd de studenten in die vijftien minuten van de pauze aan de puzzel besteedde. Het bleek dat er in de groep die niet betaald werd meer studenten bleven puzzelen dan in de andere groep. Door de jaren heen is er veel kritiek geleverd op deze onderzoeken en uiteindelijk bleven de conclusies alleen staan bij werkzaamheden waar veel creativiteit voor nodig is.

De Cognitive Evaluation Theory (CET) gaat uit van twee basisbehoeften, autonomie en competentie. Daarnaast gaat de CET er vanuit dat intrinsieke motivatie krachtiger is dan extrinsieke. Het gevoel voor autonomie wordt ondermijnd door Action Controls. Op het

moment dat medewerkers door middel van Action Controls worden aangestuurd om werkzaamheden op een bepaalde manier uit te voeren, worden ze beperkt in hun autonomie, dit heeft volgens de CET een negatieve invloed op de intrinsieke motivatie van de werknemers, en uiteindelijk ook een negatieve invloed op de prestaties, omdat intrinsieke motivatie sterker is dan extrinsieke motivatie (Deci, 1975). In het geval van het gebruik van Action Controls zoals die bij het Projectenbureau FMG/REC worden onderzocht, worden eventuele intrinsieke prikkels vervangen door externe, de Action Controls. Hier zal de focus van het onderzoek voor een groot deel op gericht zijn. Daar de implementatie van steeds meer Action Controls en steeds meer gestandaardiseerde werkprocessen bij de UvA krijgen de projectcontrollers steeds minder vrijheid om hun werkzaamheden zelf in te richten. Medewerkers doen een handeling niet meer omdat ze het zelf willen of denken dat het de juiste manier is maar omdat het vooraf voorgeschreven staat. Dit is in grote lijnen ook de conclusie uit het artikel van Christ (2008). Een actie die puur gedaan wordt dankzij een externe prikkel wordt extrinsiek genoemd, een actie die helemaal vanuit de persoon zelf komt is intrinsiek gemotiveerd. Dit zijn de twee uitersten van een spectrum. Deci en Ryan benoemen nog twee soorten motivatie die er tussenin vallen. Als een actie wordt uitgevoerd omdat men zich anders schuldig voelt tegenover collega’s, komt deze actie niet geheel uit de persoon zelf maar wordt deze ook niet door een beloning of straf veroorzaakt. In dit geval is er sprake van een geïntrojecteerde motivatie. Een geïntrojecteerde motivatie is een motivatie die wordt aangewakkerd door sociale druk. Men wil niet dat collega’s extra hard moeten werken omdat ze zelf de kantjes eraf lopen, en mensen willen niet te boek komen te staan als iemand die lui is. Na de extrinsieke motivatie komt de geïntrojecteerde motivatie het minst uit de persoon zelf. Tussen de geïntrojecteerde motivatie en intrinsieke motivatie ligt nog de autonome motivatie. Hiervan is sprake als een werknemer een bepaald gedrag vertoont omdat hij zich hiermee wil identificeren. De autonome en intrinsieke motivatie zijn lastig uit elkaar te houden omdat ze op het eerste gezicht helemaal uit de persoon zelf komen (Deci, 2000-b).

3 Onderzoeksmethode

Het betreft een case-studie die gehouden wordt bij het projectenbureau FMG en REC bij de UvA. Voordat ik verder ga met specifieke informatie over het onderzoek ga ik eerst wat dieper in op de literatuur van case onderzoek. Er is gekozen voor een kwantitatieve benadering in de vorm van een case onderzoek, in de hoop dat er door kritisch door te vragen bij de medewerkers van het Projectenbureau FMG/REC meer diepgang in het onderzoek komt. Daarbij heb je bij een interview altijd de mogelijkheid om tijdens het interview door te vragen en van richting te veranderen als de situatie hierom vraagt.

Dit kwam al vrij snel in het eerste interview naar voren. Eén van de ondervraagden gaf aan dat we niet alleen te maken hebben met onze eigen Action Controls maar ook met Action Controls van de Interne Accountantsdienst. Zij hebben in hun auditplan opgenomen dat ze jaarlijks een aantal vaste punten controleren die wel belangrijk zijn maar niet essentieel voor het functioneren van het projectenbureau. Dit heeft ook invloed op onze werkzaamheden omdat je het gevaar loopt dat we op deze gecontroleerde punten gaan sturen terwijl we ons beter op andere dingen zouden kunnen richten. Op deze manier loop je het gevaar dat het werk bij het projectenbureau als minder zinvol wordt ervaren door het gebruik van Action Controls bij de IAC.

In dit hoofdstuk zal het gebruik van case onderzoek in het algemeen worden beschreven aan de hand van Yin (2003). Daarna zal het onderzoek en de methode die is toegepast bij het onderzoek bij het Projectenbureau FMG/REC van de UvA aan bod komen.

3.1 Case onderzoek literatuur

In het verleden is er veel getwijfeld aan de wetenschappelijk waarde van case studies. Het zou niet te generaliseren zijn, gebrek aan discipline bij het onderzoek en de persoonlijke mening van de onderzoeker heeft een te grote invloed op de output van het onderzoek. Dit is ook van toepassing bij dit onderzoek aangezien de schrijver ook werkzaam is bij het projectenbureau dat onderzocht wordt. In zijn boek: ‘Applications of Case Study Research’ worden er vier eisen genoemd waar een case onderzoek aan moet voldoen (Yin, 2003).

1. Construct Validiteit: Zijn de resultaten of maatstaven die gebruikt worden voor het onderzoek ook een juiste indicatie voor hetgeen je wilt onderzoeken?

2. Interne Validiteit: Het redeneren binnen het onderzoek moet correct zijn uitgevoerd. In dit onderzoek kijken we naar de invloed van Action Controls op motivatie. Motivatie wordt op verschillende manieren beïnvloed en het is de bedoeling dat we puur

inzoomen op de effecten van de Action Controls op motivatie en de andere oorzaken van verminderde motivatie buiten beschouwing laten. Het verschil tussen Interne Validiteit en Construct Validiteit is als volgt uit te leggen:

Een speciaal lesprogramma voor kinderen met een leerachterstand kan een positief resultaat hebben doordat de kinderen dankzij dat lesprogramma extra hun best gaan doen in plaats van uit het raam te staren omdat ze niet bij de slechtste willen horen. Het lesprogramma veroorzaakt hier wel de verbetering dus er is interne validiteit. Maar het zegt niets over de kwaliteit van het lesprogramma, construct validiteit.

3. Externe Validiteit: De resultaten van je case onderzoek moeten te generaliseren zijn. Dit is een lastig punt bij dit onderzoek, misschien zijn de resultaten wel te generaliseren maar alleen als je het doet bij hetzelfde type afdeling. Als je een projectenbureau bij een universiteit gaat vergelijken met een afdeling credit control bij een telefoonmaatschappij kun je de resultaten niet generaliseren. Bij credit control werkt een ander type personen die aangetrokken worden Result Controls. Daar worden Action Controls meer gebruikt als Boundary Systems om het personeel in toom te houden en zullen ze vrijwel nooit als prettig worden ervaren, en zo zijn ze ook niet bedoeld (Simons, 1995).

4. Betrouwbaarheid: Als je een onderzoek uitgevoerd hebt, moet je bij herhaling van hetzelfde onderzoek weer hetzelfde resultaat krijgen. Dit kan een hele lastige zijn, dit omdat het onderzoek heel specifiek is gedaan bij een bestaande afdeling van de UvA. Als het goed is zou je hetzelfde resultaat moeten krijgen als je hetzelfde onderzoek bij een projectenbureau van een andere universiteit zou uitvoeren, maar het is misschien interessanter om andere typen afdelingen te onderzoeken en de verschillen te verklaren.

3.2 Onderzoek bij de UvA

In het kader van de AFS (Amsterdam Faculty of Science) is de wens ontstaan voor een meer uniforme werkwijze voor het projectbeheer bij de universiteiten UvA en VU. De verwachting is dat door de centralisatie en de ingevoerde uniforme werkwijze het gebruik van Action Controls zal toenemen, met name behavioural constraints en action accountability. Voor dit onderzoek zal er aan de hand van een aantal semigestructureerde interviews met projectcontrollers en leidinggevenden binnen de UvA, onderzoek gedaan worden naar de effecten van het gebruik van Action Controls op de motivatie van de projectcontrollers bij de UvA.

Bij de interviews zal gebruik gemaakt worden van een Non-Directive approach. Dat betekent dat er niet met een vragenlijst gewerkt zal worden maar aan de hand van de AO/IC zullen de werkzaamheden van het projectenbureau FMG/REC besproken worden. Hierbij zal uitgelegd

worden wat er bedoeld wordt met Action Controls. Hier beginnen alle gesprekken mee, het bleek dat alle ondervraagden de begrippen vrijwel direct goed begrepen. Als er iets meer tijd nodig was om ze uit te leggen is die tijd genomen. Het is de bedoeling om aan de hand van de interviews een goed beeld te krijgen van de mening van de geïnterviewde over de noodzaak en wenselijkheid van het gebruik van verschillende Action Controls. De gesprekken zullen tussen de 45 minuten en een uur duren en worden allemaal opgenomen en bewaard.

Uiteindelijk zullen er mensen geïnterviewd worden totdat er sprake is van een theoretische verzadiging. Dit houdt in dat je na een aantal gesprekken het gevoel krijgt dat je een bepaald verhaal al meerdere malen gehoord hebt. Dit punt was al vrij snel bereikt, na zes à zeven gesprekken. Daarna is er nog een interview gedaan en daarin werd de theoretische verzadiging die eerder werd verondersteld bevestigd. In totaal zijn er acht interviews gedaan.

Aangezien er is gekozen voor een non-directieve benadering is er na de eerste interview ronde een goed beeld ontstaan van de mening van de medewerkers over Action Controls in het algemeen. Echter is er hierdoor niet op een gestructureerde manier ingegaan op de specifieke Action Controls in het bijzonder. Om deze reden is ervoor gekozen om een vervolg interview te doen met de ondervraagden waarin de zaken die in het eerste interview niet aan de orde zijn gekomen alsnog ter sprake komen. Dit om een volledig beeld te krijgen van de mening van de medewerkers over het gebruik van Action Controls. Voor deze uiteenzetting is het van belang dat alle belangrijke Action Controls die terugkomen in de procedures van het projectenbureau FMG/REC besproken worden.

4 Onderzoekwelke

Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van een aantal documenten die gezamenlijk een volledig beeld geven van de AO/IC van het Projectenbureau FMG/REC en daarnaast de veranderingen die de laatste jaren zijn ingevoerd in het kader van de uniformiteit van de projectenbureaus bij de UvA. Hierin staat omschreven waarom de veranderingen nodig zijn en wat er specifiek is veranderd. In deze paper zal in het bijzonder aandacht geschonken worden aan de onderdelen binnen deze stukken die in te delen zijn als de Action Control maatregelen. In de stukken staat beschreven wat het doel is van de verschillende veranderingen in de procedures. Het doel van de gebruikte Action Controls is meestal wel duidelijk, in het onderzoek gaan we er verder op in door te kijken naar het effect van deze maatregelen op de motivatie van de medewerkers. De documenten die zijn onderzocht zijn:

 Rapportage Analyse Projectbeheer – Universiteit van Amsterdam/FMG;

 Richtlijnen VPAC “Projectadministratie en –control”;

 Projectcontrol REC, van FdR, FEB en FMG naar REC.

In de volgende hoofdstukken zullen deze overzichten stuk voor stuk besproken worden. De inhoud zal kritisch naast de interviews gelegd worden om op die manier tot een slotsom te kunnen komen over wat de invloed is van Action Controls op de motivatie van het personeel bij het projectenbureau FMG/REC van de Universiteit van Amsterdam.

4.1 Rapportage analyse Projectbeheer – Universiteit van Amsterdam/FMG

In 2011 is er door PwC Advisory een onderzoek gedaan naar de werkprocessen binnen het projectenbureau van de faculteit FMG bij de UvA. Zoals al eerder aangegeven is er een sterke toename van gesubsidieerd onderzoek binnen de faculteit. De financiële afhandeling van deze projecten vraagt een andere werkwijze dan de eerste geldstroom onderwijs- en onderzoeksactiviteiten waar de universiteit veel langer ervaring mee heeft. Het onderzoek komt vanuit het initiatief van de universiteit zelf, het wordt niet van buitenaf opgelegd maar om dit voor te zijn, en om zelf de werkprocessen zo goed mogelijk in te richten is dit onderzoek opgezet.

Een kleine kanttekening hier is op zijn plaats aangezien PwC gebruikt heeft gemaakt van interviews binnen de organisatie. Twee van de ondervraagden door PwC zijn ook geïnterviewd voor dit onderzoek. De verwachting is dat dit het onderzoek niet heeft beïnvloed, aangezien het uiteindelijke rapport van PwC Advisory is en niet van de UvA.

Een opmerkelijke bevinding uit dit rapport is dat er wordt aangegeven dat vaste werkprocessen hier en daar ontbreken en dat dit door de projectcontrollers wordt gecompenseerd door inzet. Sterke informele lijnen tussen het projectbeheer en de wetenschappers zorgen voor een goede motivatie. Hierdoor verlopen de processen, ondanks dat ze niet altijd evengoed zijn vastgelegd, toch relatief goed. Daarnaast is er in het rapport aangegeven dat de medewerkers projectcontrol open staan voor veranderingen. Hier moet de faculteit gebruik van maken bij het implementeren van de benodigde werkprocessen. In de interviews die voor dit onderzoek zijn gehouden bleek ook dat de veranderbereidheid heel hoog is bij de projectcontrollers. In alle gesprekken kwam naar voren dat ze open staan voor nieuwe, geformaliseerde werkprocessen. En dat het meer als voordeel dan als nadeel wordt gezien.

In dit document worden de bestaande werkprocessen voor projectbeheer onderzocht en worden er de zwakke en sterke punten benoemd. Daarna wordt er een aanbeveling gedaan voor de toekomst over hoe de processen kunnen worden verbeterd. Het totale proces van subsidieaanvraag tot afsluiting is onderverdeeld in vijf deelprocessen:

1. Acquisitie;

2. Contract Onderhandeling; 3. Voorbereiding;

4. Uitvoering; 5. Afronding.

Dit is de opbouw van de AO/IC van het projectenbureau FMG/REC, deze is terug te vinden als bijlage A van deze scriptie. In de volgende hoofdstukken zullen deze onderdelen van het proces één voor één aan bod komen. Hierin zal worden ingegaan op de voorgestelde wijzigingen en met name de veranderingen die kunnen worden aangeduid als Action Controls. Deze zullen worden beschreven en geduid aan de hand van de interviews die gedaan zijn met de testpersonen.

4.1.1 Acquisitie

Wat opvalt bij het Acquisitieproces van het projectenbureau FMG/REC bij de Universiteit van Amsterdam is dat er veel aandacht wordt geschonken aan het vastleggen van de subsidieaanvragen die gedaan worden door de wetenschappers. Dit wordt om twee verschillende redenen gedaan. Aan de ene kant kun je heel veel werk vooraf doen waardoor je op het moment dat het project binnen is minder werk hebt. Hierbij kun je denken aan een acquisitielijst, een uitgebreide begrotingsformat die helemaal ingevuld moet worden. Behoorlijk veel werk vooraf als je bedenkt dat gemiddeld genomen slechts 20% van de aanvragen daadwerkelijk leidt tot een

subsidies liggen de succes percentages zelfs nog veel lager. Het is niet mogelijk om op basis van het acquisitiebestand een juiste berekening te maken van slagingspercentages omdat er nog steeds aanvragen de deur uitgaan die niet langs het projectenbureau lopen.

In het interview geeft het hoofd van het projectenbureau FMG/REC aan dat deze Action Controls belangrijk zijn en nuttig omdat extra werkzaamheden aan de voorkant een besparing aan werkzaamheden later zullen opleveren. Hierbij wordt verondersteld dat de werkzaamheden niet als prettig worden ervaren door de medewerkers maar wel nuttig zijn. Bij het doorvragen bij de projectcontrollers bleek niet dat er medewerkers zijn die zich storen aan het administratieve werk bij de vastlegging van de acquisities. Men ziet het nut er van in.

Een bijkomend voordeel van het goed documenteren van de acquisities is dat je een goed beeld krijgt van wat er allemaal is aangevraagd, hoeveel er uiteindelijk wordt toegekend en welke aanvragen succesvol waren en welke juist niet. Dit is belangrijk voor de faculteit omdat er op deze manier door de wetenschappers geleerd kan worden van de ervaringen van de collega’s. Dit onderdeel krijgt veel aandacht bij de faculteit FMG en er wordt nog steeds aan de analyse van dit proces gewerkt.

De belangrijkste bevinding over het acquisitieproces uit het rapport Rapportage Analyse Projectenbeheer is dat er niet altijd een goedkeuring van de OZI-directeur aanwezig is bij de acquisities. In het ideale geval geeft de OZI-directeur twee keer goedkeuring, één keer een goedkeuring om een aanvraag in te dienen. Dan wordt er een begroting opgesteld door een medewerker van het projectenbureau en een acquisitienummer aangemaakt. Daarna geeft de OZI-directeur nogmaals goedkeuring om de aanvraag de deur uit te doen. Deze goedkeuring is van belang omdat elke aanvraag getoetst kan worden aan de strategie van de programmagroep en er is in de meeste gevallen een bijdrage van de universiteit nodig. Over het algemeen wordt deze goedkeuring van de OZI-directeur vaak mondeling bevestigd, als het via de mail gebeurt wordt deze wel opgeslagen maar er wordt niet op gestuurd om deze goedkeuring altijd in het dossier op te nemen. De wens voor de toekomst is dat dit standaard bij elke aanvraag wordt gedocumenteerd, hetgeen weer extra werkzaamheden oplevert aan de voorkant. Zeker als de directeur twee keer moet goedkeuren kan dit als vervelend worden ervaren door projectcontrollers.

In het verleden is er een voorstel gedaan door één van de projectcontrollers om bij elke wijziging een formulier te maken en te laten tekenen. De projectcontroller die dit voorstel had ingediend vond dit uiteraard een goede verandering. Het was er niet doorgekomen omdat andere projectcontrollers het te veel onnodig werk vonden. Hier werd over gezegd in de interviews dat het een zeer onwenselijke verandering zou zijn omdat het niets toevoegt, extra

werkzaamheden zijn op zichzelf geen probleem maar er moet wel een duidelijke meerwaarde tegenover staan. Een getekend formulier in plaats van een kopie van een mail geeft alleen een vertrouwensprobleem weer.

4.1.2 Contract Onderhandelingen

Over het tweede deel van het proces valt er in het kader van dit onderzoek weinig te zeggen. De subsidiegever kent een subsidie toe, deze wordt doorgenomen door een jurist en eventueel een projectcontroller, en in nagenoeg alle gevallen wordt deze subsidie geaccepteerd. Voor het acquisitiebestand is het echter van belang dat er ook wordt gecommuniceerd naar het projectenbureau als een subsidievoorstel wordt afgewezen. Dit gebeurt in de meeste gevallen niet en hierdoor moeten projectcontrollers zelf na verloop van tijd contact opnemen met de aanvragers of een subsidie al is afgewezen.

Eén van de projectcontrollers geeft aan een groot voorstander te zijn van het goed bijhouden van een acquisitiebestand, dit vindt hij zeker geen onzinnige werkzaamheden. Hier wordt niet door alle projectcontrollers hetzelfde over gedacht. Uiteindelijk ziet wel iedereen het nut in van het goed bijhouden van een Acquisitie-database, maar het heeft niet bij iedereen een prioriteit. Dit wordt regelmatig aangegeven bij overleg omdat de Acquisitie-database bij de meeste projectcontrollers niet up to date is.

4.1.3 Voorbereiding

Als de subsidie is toegekend en geaccepteerd, begint de volgende fase van het project, de voorbereidingsfase. In deze fase hebben de projectcontrollers wel een prominente rol. Er wordt een SAP-nummer aangevraagd, er moet een interne begroting worden opgesteld en er moet worden bepaald hoe hoog de bijdrage is van de universiteit (matching). Daarnaast worden er bij het begin van het project mijlpalen ingevoerd. Deze zijn bedoeld om de projectcontroller en de administratie op tijd op de hoogte te brengen als er een actie nodig is. Bijvoorbeeld bij een externe rapportage, maar ook bij interne rapportages, de budgetbeoordelingen, of wanneer er geld verwacht wordt van de subsidiegever.

Eén van de ondervraagden geeft aan dat hij bij een vorige werkgever ook de mogelijkheid had gezien om mijlpalen in te voeren. Daar is toen gekozen om het niet te doen, er was dus meer vrijheid maar zo werd het niet gezien door hem. Meer als een beperking omdat je geen goed overzicht hebt van wat er van je verwacht wordt. Wel gaf hij aan dat in sommige gevallen de UvA te ver doorgeschoten was met het gebruik van de mijlpalen, als voorbeeld gaf hij de tranchebedragen die juist ingevuld moeten worden, in zijn ogen voegt dit niets toe als de tranchebedragen juist staan, maar hij wordt er wel op aangesproken als ze niet goed zijn ingevuld.

Over de volledigheid van de projectdossiers wordt geschreven dat originele contracten en externe begrotingen vaak ontbreken. Het voorstel dat PWC hierover geeft is een centraal archief

met alle originele contracten en kopieën in de dossiers. Daarnaast wordt een voorstel gedaan om een controle op de volledigheid van het dossier in te voegen in de periodieke budgetbeoordeling en dit te laten monitoren door het afdelingshoofd. Deze aanbeveling is slechts gedeeltelijk overgenomen, bij elke beoordeling wordt nu gecheckt of aangevinkt dat alle contracten aanwezig zijn.

In het onderzoek van PWC wordt er ook als aanbeveling genoemd om een uniforme codering voor de naamgeving van projecten te gebruiken. Dit is met name voor rapportage doeleinden, als er eenduidig naamgeving voor de projecten wordt gebruikt kan er beter gerapporteerd worden over verschillende projectsoorten.

Deze aanbeveling is niet aangenomen door het projectenbureau, uit de gesprekken bleek dat het teveel achterstallig werk is en dat je altijd moet uitkijken met rapportages. Als je wilt dat het goed gebeurt kun je niet vertrouwen op het juiste gebruik van coderingen door alle projectcontrollers. Anders krijg je onjuiste management informatie in de organisatie.

Ook is gebleken dat het niet goed gesteld was met de SAP-discipline ten tijde van het onderzoek van PWC. Er waren projecten ingevoerd die nooit gestart zijn, en bij sommige projecten die al gestart waren is nooit een begroting gemaakt. Er wordt voorgesteld om strakker te controleren op het invullen van de begroting en het op tijd laten starten van de projecten.

Er zijn nu maandelijkse mijlpalenoverzichten. Hierin wordt vaak ook melding gemaakt van projecten die al afgesloten hadden moeten worden of die een startdatum hebben maar waar nog geen kosten zijn gemaakt. Dit wordt zowel maandelijks in de mijlpalen gemeld als ad-hoc. Dit wordt door de projectcontrollers eerder als handig ervaren. Het wordt eerder gezien als een hulpmiddel en een service om de projectenportefeuille beter op orde te krijgen, dan als een hinderlijke onderbreking van de werkzaamheden.

Een ander pijnpunt dat wordt genoemd in het rapport van PWC is dat de verantwoordelijkheid voor het toewijzen van het personeel niet helder is belegd. Dit kan zeker in de toekomst een belangrijk punt worden aangezien de EU wil dat tijdregistraties binnen 30 dagen na afloop van de maand definitief zijn. In combinatie met de wens van de UvA om de tijdregistratie digitaal in te richten wordt dit een zeer risicovol punt bij het projectenbeheer. Als er drie maanden geen tijd geschreven is, zijn de kosten ook niet declarabel. Het toewijzen van personeel moet volgens het rapport van PWC meer worden geformaliseerd. Hierbij loop je het risico dat er veel mensen moeten tekenen voor één aanstelling. Bijvoorbeeld, de OZI-directeur, Afdelingsmanager, projectleider en projectcontroller.

Dit is met alle projectcontrollers besproken, het valt op dat elke afdeling zijn eigen afspraken heeft. Wat overal terugkomt is dat er regelmatig personeel van een project gehaald wordt zonder dat een projectcontroller het weet. Uit

de gesprekken bleek dat de projectcontrollers dit een belangrijk probleem vinden en dat men juist behoefte heeft aan meer formaliteit. In de gesprekken blijkt dat men door het risico in dit proces de noodzaak van deze vaste procedures inziet. Daarnaast moeten er nu regelmatig correcties achteraf worden gemaakt omdat het proces aan de voorkant niet goed is dichtgetimmerd. Hier is duidelijk een vraag naar meer formaliteit die ook richting de OZI-directeuren en P&O gecommuniceerd moet worden.

Ditzelfde geldt uiteraard voor het personeelsmutatieproces. Dit onderdeel hoort eigenlijk bij het uitvoeringsproces maar omdat het overeenkomt met het proces voor het toewijzen van personeel wordt het hier omschreven. De voorstellen die PWC aandraagt om vier personen hun goedkeuring te laten geven voor elke personeelsmutatie lijken op het eerste gezicht wat overdreven.

Eén van de projectcontrollers heeft ervaring met een werkomgeving waar voor elke beslissing vier mensen een handtekening moesten hebben. In zijn ogen was dit over de top en tijdrovend. Daarnaast vond hij het ook iets zeggen over het vertrouwen dat er was bij de afdeling. Het ging meer om het indekken dan om een goede efficiënte werkwijze, het leek er ook op dat in dit geval de invloed op de motivatie van projectcontrollers zeker negatief was.

4.1.4 Uitvoering

De vierde fase die wordt weergegeven in de AO/IC van het projectenbeheer is de uitvoeringsfase. Dit is de fase vanaf het moment dat het project start. Hierbij kun je denken aan tussentijdse rapportages, zowel intern als extern. Het proces loopt tot de einddatum van het project. Wat direct opvalt bij dit proces is dat hier de meeste opmerkingen worden gemaakt door PWC. Niet alle opmerkingen uit het rapport hebben betrekking op de Action Controls, er is dus een keuze gemaakt met de onderwerpen die behandeld worden.

PWC stelt vast dat scopewijzigingen bij projecten niet actief gemanaged worden. Hierdoor wordt er een risico gelopen dat bepaalde werkzaamheden wel uitgevoerd worden maar achteraf niet declarabel blijken te zijn. Er wordt voorgesteld om vaste afspraken te maken wanneer er bij scopewijzigingen goedkeuring van de OZI-directeur nodig is.

Deze aanbeveling is teruggekomen in de gesprekken, maar het is nooit echt overwogen om dit mee te nemen. Simpelweg omdat de OZI-directeur geen tijd heeft om van alle scopewijzigingen op de hoogte gehouden te worden. Wat wel afgesproken wordt is dat alle communicatie die betrekking heeft op een scopewijziging wordt vastgelegd in het dossier, dit wordt niet gemonitord.

Een ander punt dat wordt genoemd is dat subsidieverstrekkers vaak wijzigingen doorsturen naar de projectleider. Deze komen dan vaak niet terecht bij de projectcontroller. De vraag is of dit

echt zo’n groot risico is. Het voorstel van PWC om bij elke periodieke beoordeling de eerst volgende mijlpaal te bespreken lijkt dan ook enigszins overdreven.

Declaraties die gedaan worden door projectmedewerkers worden momenteel rechtstreeks goedgekeurd door de leidinggevende. Dit is in de meeste gevallen niet de projectleider. Hierdoor heeft de projectleider de declaratie niet gezien maar de projectcontroller ook niet. Het voorstel is om de declaraties in de budgetlijn goed te keuren, dus de projectcontroller keurt ze financieel goed en de projectleider inhoudelijk. Het gevolg van het huidige proces is dat nu elke beoordeling de projectleider moet aangeven dat hij alle betalingen en declaraties die op het project staan gezien heeft. Dit is een extra werkzaamheid die niet nodig was geweest als het declaratieproces goed was ingericht.

Dit is een punt dat al langer speelt, hier is al meerdere keren over gesproken in het afdelingsoverleg. De projectcontrollers zijn het er over het algemeen wel over eens dat elke declaratie die op een project komt ook door de projectcontroller en de projectleider beoordeeld moet worden. Er wordt aangegeven dat dit iets is wat van bovenaf veranderd moet worden en zulke veranderingen gaan bij de UvA meestal niet binnen een jaar.

Binnen het uitvoeringsproces komt wederom naar voren dat de SAP-discipline niet voldoende is bij het projectenbeheer. Hierdoor is het niet mogelijk een centrale analyse over de totale projectenportefeuille te doen. Dit moet aangepakt worden door meer te sturen op de SAP-discipline, wat meer controle op de medewerkers met zich meebrengt. Te denken valt aan afwijkingen van 25% t.o.v. de begroting, een lege realisatie of projecten waar drie maanden geen kosten of uren op zijn geboekt.

Een ander voorstel van PWC dat resulteert in meer directe monitoring en minder vrijheid van de projectcontrollers betreft het mijlpalen beleid. Er worden teveel mijlpalen niet gehaald waardoor er achterstanden ontstaan en financiële rapportages onder tijdsdruk gehaald moeten worden. Dit verhoogt weer het risico op fouten. Op dit moment wordt er maandelijks een overzicht gestuurd van de open mijlpalen en de mijlpalen die al meer dan 180 dagen open staan. Er wordt alleen nog niet veel actie ondernomen op het moment dat er achterstanden zijn.

Dit zal later terugkomen bij de VPAC richtlijnen, hierin is dit ook vast gelegd wat op zich opmerkelijk is omdat het een time-management tool is. Het wordt door de medewerkers in de gesprekken niet als storend ervaren. Dit omdat het een handige ondersteuning is van je werk. Als je de mijlpalen niet zou gebruiken zou je zelf iets moeten verzinnen om alle taken juist in te plannen. Wel bleek uit één van de gesprekken dat men soms te ver doorschiet met de mijlpalen als het gaat om de hoogte van de tranches bij betalingsmijlpalen.

4.1.5 Afronding

De laatste face van het proces is de afrondingfase. Hier zitten wat risico’s in omdat projectcontrollers bij deze fase de mogelijkheid hebben om een onvoorzien tekort dat eerder gesignaleerd had moeten worden weg te moffelen door teveel matching op het project te boeken. Dit is in het verleden meerdere malen gebeurd. In het rapport wordt voorgesteld dat er een vaste procedure komt voor het bepalen van de verliesvoorziening.

Eigenlijk kwam op dit punt bij de meeste projectcontrollers naar voren dat er vooral heel veel vraag is naar meer afspraken dan minder. Het is niet duidelijk hoe er bij verschillende afdelingen, laat staan faculteiten precies wordt omgegaan met het matchingsgeld. Dit kan veroorzaken dat er bij de ene onderzoeksgroep matchingsgeld wordt gebruikt om een tekort te dekken, terwijl er bij een andere afdeling geld uit de reserves moet worden aangesproken. Terwijl je zou verwachten dat de projectcontrollers waarde hechten aan vrijheid bij dit soort keuzes, kwam er bij de gesprekken naar voren dat ze duidelijkheid belangrijker vinden en daar graag wat vrijheid voor opgeven.

Het niet tijdig afsluiten van projecten is een bekend probleem bij het projectenbureau. Door de vele deadlines bij de lopende projecten en subsidieaanvragen wil het afsluiten nog wel eens op het tweede plan komen. Een risico dat hierbij komt is dat er een onjuist beeld komt van de onder handen werkpositie. Er wordt voorgesteld om vaste afspraken te maken met betrekking tot het afsluiten van projecten. Bijvoorbeeld alle projecten binnen twee maanden na de eindbetaling afsluiten. Hier moet ook op gestuurd worden.

Ook hier was de verwachting vooraf dat projectcontrollers het niet prettig vinden als er meer controle wordt uitgevoerd op het tijdig afsluiten van projecten. Dit kwam echter niet terug in de gesprekken. Het wordt wel regelmatig aangegeven als je niet bij bent met het afsluiten, maar er wordt geen hoofdzaak van gemaakt en het heeft ook geen consequenties als je niet bij bent.

4.2 Projectcontrol REC: Van projectcontrol FdR, FEB en FMG naar REC

Het volgende document dat wordt besproken is geschreven in het kader van de start van Projectenbureau REC, een samenvoeging van de projectenbureau’s van drie verschillende faculteiten, FdR, FEB en FMG. Om de samenvoeging tussen verschillende faculteiten mogelijk te maken is er bij de UvA een onderzoek uitgevoerd naar de bestaande processen voor de afhandeling van tweede en derde geldstroomgeld bij drie verschillende faculteiten. Het gaat om de Faculteit der Rechtsgeleerdheid (FdR), de Faculteit Economie en Bedrijfskunde (FEB) en de Faculteit Maatschappij- en Gedragswetenschappen (FMG). In het instellingsplan (2011 – 2014) wordt het belang van contractonderzoek sterk benadrukt. De volgende twee doelstellingen worden geformuleerd.

 Groei in de werving van inkomsten t.b.v. onderzoek in de tweede geldstroom en de derde geldstroom.

 In 2014 is het financieel resultaat uit contractonderwijs en contractonderzoek verhoogd met 10% ten opzichte van 2010.

Om deze doelstellingen te kunnen realiseren is het van belang dat de financiële ondersteuning van contractonderzoek meer wordt geprofessionaliseerd. Een toenemende hoeveelheid en complexiteit aan projecten vraagt om een efficiëntere werkwijze en een betere kennisdeling. Er worden in het onderzoek vijf belangrijke redenen genoemd waarom er één projectenbureau zou moeten zijn voor de drie faculteiten. Voor deze scriptie zijn we voornamelijk geïnteresseerd in de veranderingen in de procedures die raakvlakken hebben met de Action Controls. En met name in hoeverre de voorgestelde veranderingen invloed hebben op de motivatie van de medewerkers van de verschillende projectenbureau’s.

 Continuïteit en beheersing van risico’s: Bij een groter team kun je onverwachte uitval van personeel beter opvangen. Een hele belangrijke voorwaarde hierbij is uiteraard wel dat er een uniforme werkwijze is zodat collega’s elkaars projecten zonder al te veel moeite kunnen overnemen. Daarnaast kun je ook beter omgaan met een toename van drukte. Zeker als deze toename in drukte binnen één bepaalde faculteit plaats vindt, kunnen andere faculteiten inspringen.

 Kwaliteit en informatie delen: Als je nauwer samenwerkt met andere faculteiten zal er beter informatie gedeeld worden. Men hoeft niet telkens opnieuw het wiel uit te vinden, zeker voor de kleinere faculteiten is het prettig als er korte lijnen zijn naar veel collega’s om vragen aan te stellen.

Uit de reacties van de projectcontrollers die bij de kleinere faculteiten werken was op te maken dat er vraag is naar een meer eenduidige werkwijze met meer vastgelegde procedures. Hierdoor kunnen zij beter gebruik maken van de kennis van de grotere faculteit, FMG.

 Uniformering: De wens om een meer uniforme werkwijze te ontwikkelen komt vanuit subsidieverstrekkers, accountants maar ook vanuit de UvA zelf. Een meer uniforme werkwijze zorgt ervoor dat verschillende faculteiten ook beter met elkaar vergeleken kunnen worden. Maar het belangrijkste voordeel is de vervangbaarheid en de mogelijkheid om kennis te delen. Alleen als de werkzaamheden in grote lijnen uniform zijn kun je hier het maximale voordeel uithalen. Uit de interviews blijkt dat de uniformering van de werkwijzen zal leiden tot meer Action Controls, wat geen probleem hoeft te zijn omdat het opweegt tegen de voordelen. Je kunt niet alleen makkelijk elkaars

taken overnemen, maar je kunt ook even snel bij een collega kijken hoe die een bepaalde situatie of subsidieaanvraag heeft aangepakt.

 Herkenbaarheid voor, en dichtbij de onderzoekers: Een sterk projectenbureau is beter herkenbaar voor de onderzoekers. Wel zal ervoor gezorgd moeten worden dat de projectcontrollers regelmatig in de onderzoeksinstituten bij de onderzoekers zelf komen te werken, het liefst op vaste dagen. Zichtbaarheid creëer je alleen door ook fysiek aanwezig te zijn.

 Aanbeveling vanuit UvA centraal en projectgroep VPAC: In de VPAC staat letterlijk de aanbeveling voor het samen gaan van de projectenbureau’s van de faculteiten FMG, FEB en FdR. Het VPAC rapport wordt in het volgende hoofdstuk uitvoerig besproken. In dit rapport staan afspraken voor procedures bij de UvA die van bovenaf worden opgelegd.

Uit de vergelijking tussen de drie faculteiten blijkt dat er nog een aantal verschillen zijn in de werkwijze van het projectenbeheer. Er is een groot verschil in de rol van de medewerker, waar er bij de faculteit FMG voor gekozen is om een projectcontroller vanaf de acquisitie tot de afsluiting een leidende rol te geven is dit bij de andere twee faculteiten redelijk versplinterd.

Eén van de medewerkers van FMG heeft eerder bij een andere universiteit gewerkt waar veel voorwerk gedaan werd door een jurist en bij grotere rapportages werd de afdelingscontroller erbij betrokken. Hij ervaart de werkwijze bij de faculteit FMG enorm positief omdat het goed is voor de betrokkenheid.

Bij de andere faculteiten zijn er nog een aantal werkzaamheden belegd bij beleidsmedewerkers of de faculteitscontroller. Deze werkzaamheden zullen worden overgedragen aan de projectcontroller. Naast een verschil in de rolverdeling wordt er ook gebruik gemaakt van verschillende systemen. Bij FdR en FEB wordt gebruik gemaakt van PAD, en FMG heeft een eigen begrotingstool ontwikkeld en slaat alle projectgegevens op in SAP. Dit maakt een uniforme werkwijze tussen de verschillende faculteiten erg lastig.

Een belangrijke conclusie van het rapport is wel dat alle drie de faculteiten positief staan tegenover een samenwerking. Wat opvalt is dat volgens de aanbevelingen in het rapport het hoofd FMG het hoofd van REC zou worden. Dit kan weer invloed hebben op de motivatie bij de medewerkers van de andere twee faculteiten. Dit bleek echter niet uit de gesprekken die gevoerd zijn.

4.3 Richtlijnen VPAC (Projectadministratie en –Control)

Van de drie documenten die zijn beschreven kan het stuk “Richtlijnen VPAC” het meest gezien worden als een document met voorschreven afspraken voor het projectenbeheer. Er staat stap voor stap omschreven hoe een fysiek dossier opgebouwd moet worden, dit wordt ook nageleefd bij het projectenbureau FMG/REC. Alleen zijn in de meeste gevallen niet alle tabbladen relevant. Hierdoor krijg je dossiers met ontzettend veel lege tabjes, wat het dossier niet overzichtelijker maakt.

In meerdere gesprekken kwam naar voren dat het naleven van de strikte afspraken over het opbouwen van een papieren dossier steeds minder wordt. Omdat alle stukken ook digitaal te vinden zijn is het veel extra en onnodig werk om alles ook nog uit te printen voor het papieren dossier, deze zinloosheid zorgt ervoor dat het steeds minder gebeurt. Er is een beweging richting digitaal dossier zonder dat dit van bovenaf is opgelegd.

Ook bij de richtlijnen voor het aanleveren van het accountantsdossier is er een uitgebreid werkprogramma waar men zich stap voor stap aan dient te houden. Hier heeft de UvA alleen niet al te veel invloed op omdat een “Prepared by client list” (PBC) door de account wordt opgelegd. Niet alle punten op deze lijst zijn altijd relevant maar hier is niet veel aan te doen omdat een externe partij deze eisen stelt aan een PBC-lijst.

Bij dit onderdeel zou je verwachten dat er veel aversie zou zijn tegen de veelvuldige eisen die gesteld worden voor het opstellen van een accountantsdossier, echter was hier juist eerder het tegenovergestelde het geval. Doordat er nog steeds onduidelijkheid is over wat er precies aangeleverd moet worden is er juist vraag naar meer documentatie en meer sturing over hoe een externe audit voorbereid moet worden. Als een dossier niet compleet wordt opgeleverd, veroorzaakt dit een vertraging en de accountantskosten gaan direct omhoog, hier kan een projectcontroller op aangesproken worden als dit te vaak gebeurt.

In het VPAC worden vervolgens richtlijnen gegeven voor het inschakelen van advisering van derden. Hiervan kan met gebruik maken van verschillende instanties, de externe accountant, de interne accountant, bijvoorbeeld voor BTW vraagstukken. Voor juridische zaken zal er advies ingewonnen worden van een jurist. De externe accountant kan tijdens de loop van het project ingeschakeld worden met advies op het gebied van de subsidievoorwaarden. Dit om er voor te zorgen dat bepaalde risico’s kunnen worden vermeden en niet pas naar voren komen bij de eindverantwoording. Daarnaast is vastgelegd dat elk contract, voordat het getekend mag worden, eerst beoordeeld moet worden door een jurist. Ook als we zelf een contract moeten opstellen gaat het via een jurist. Met name de Intellectual Property Rights zijn erg belangrijk en kunnen grote gevolgen hebben voor een universiteit. Universiteiten willen zo veel mogelijk publiceren en

als de partners een commercieel bedrijf zijn willen zij meestal zo weinig mogelijk publiceren. Het is belangrijk dat het vooraf goed wordt vastgelegd.

Hier geldt, net als bij het aanleggen van de accountantsdossiers, dat er behoefte is aan afspraken en duidelijkheid. Of de handelingen dan in richtlijnen worden vastgelegd en men erop aangesproken kan worden als het niet gebeurt maakt de projectcontrollers niet zoveel uit.

Het mijlpalensysteem dat voorgeschreven wordt in het VPAC document is bedoeld om de projectcontroller eraan te herinneren een bepaalde taak te doen. Het is opmerkelijk dat dit systeem wordt opgelegd omdat het meer gezien kan worden als een timemanagement tool. Op deze manier heeft een leidinggevende ook zicht op de workflow van de medewerkers. De mijlpalen worden ingevoerd in SAP. Maandelijks krijgen alle medewerkers een mijlpalenlijst, hierop staan de taken voor die maand. In de meeste gevallen lopen de projectcontrollers achter met de taken op deze lijst. Het VPAC document gaat behoorlijk ver in de details over hoe mijlpalen ingevoerd dienen te worden.

Zoals al eerder aangegeven wordt het gebruik van mijlpalen ervaren als zeer handig maar wordt het niet altijd als prettig ervaren dat erop gestuurd wordt.

De procedure voor de urenregistratie komt ook aan bod in het VPAC document, zei het vrij summier. Er wordt slechts één pagina aan besteed terwijl het een belangrijk en risicovol onderwerp is. Bij een niet goed bijgehouden urenregistratie is het mogelijk dat er meer wordt gefactureerd aan directe of indirecte kosten dan er daadwerkelijk zijn gemaakt. Komt dit bij een EU-audit aan het licht, dan zal de EU een de audit uitbreiden naar meerdere projecten, ook bij andere faculteiten. Als de fout structureel blijkt kan het zelfs UvA breed tot teruggave van subsidiegeld leiden. Dit is bij de UvA nog niet gebeurd en om de kans hierop zo klein mogelijk te maken moeten de procedures goed worden vastgelegd en nageleefd.

Wat hier naar voren kwam was een vraag naar meer gebruik van Action Controls, maar dan niet gericht op de projectcontrollers die de urenregistratie verwerken. Maar meer gericht op de wetenschappers. Het enige wat wij kunnen doen is vragen of men de uren schrijft, als het dan niet gebeurt kan het projectenbureau niet zoveel ondernemen. Er is behoefte aan meer steun zodat er meer druk uitgeoefend kan worden op de tijdregistratie, zodat dit niet altijd achteraf in orde gemaakt moet worden. Op deze manier kan er bij het projectenbureau veel tijd bespaard worden.

Verder staan er in het VPAC document ook duidelijkere richtlijnen m.b.t. de matching, zoals al eerder besproken was hier vraag naar en is dit een punt waar een risico ligt voor de universiteit omdat de matchingspot misbruikt kan worden om een onvoorzien tekort weg te moffelen. Tot