Uit de verschillende gesprekken kwam naar voren dat er meer vraag is naar het gebruik van Action Controls, dit terwijl de verwachting van de onderzoeker juist was dat het tegenovergestelde naar voren zou komen. Dit kan een aantal verschillende oorzaken hebben, en
bij een andere setting kunnen er andere resultaten naar voren komen. Bijvoorbeeld wanneer het naleven van de Action Controls meer naar voren komt in beoordelingsgesprekken of wanneer de functie een nog meer administratieve aard is waardoor men de hele dag bezig is met administratieve handelingen. Daarnaast is het zo dat er bij het ontstaan Projectbureau FMG/REC nog geen eenduidige werkwijze is wat weer onduidelijkheid oplevert, hierdoor is er meer vraag naar een geüniformeerde werkwijze. De medewerkers zien meer de voordelen in van het gebruik van Action Controls dan dat ze de nadelen voelen.
5 Conclusie
De aanleiding voor het doen van dit onderzoek was omdat de auteur in een omgeving werkt waar veel werkzaamheden vastgelegd zijn in procedures. Dit zijn de Action Controls zoals ze beschreven zijn door Merchant & Van der Stede. De verwachting was dan ook dat deze overkill aan procedures een negatieve werking zou hebben op de medewerkers van het projectenbureau FMG/REC en er gezocht zou moeten worden naar mogelijkheden om deze te verminderen. Echter bleek bij het interviewen al snel dat dit niet bij iedereen het geval was omdat de vaste procedures voor werkzaamheden juist houvast en duidelijkheid scheppen in wat er van men verwacht wordt.
Volgens de eerste deelvraag was er de verwachting dat de centralisatie van het projectenbeheer bij de UvA zou leiden tot een toename in het gebruik van Action Controls. Deze verwachting bleek in de praktijk juist te zijn. De werkzaamheden zijn onder de loep genomen, bijvoorbeeld bij het onderzoek van PWC, rapportage onderzoek projectbeheer. Hier zijn veel aanbevelingen uit naar voren gekomen die hebben geleid tot een toename in het gebruik van Action Controls. Hetzelfde geldt voor het onderzoek naar het samengaan van de projectenbureaus van de verschillende faculteiten. De projectenbureaus van de faculteiten FMG, FEB en FdR zullen worden samengevoegd in het projectenbureau REC. Ook nu nog gaat deze ontwikkeling verder en wordt er gewerkt aan het uniformeren van de processchema’s en wordt er nagedacht over een handboek projectadministratie FMG/REC.
De tweede deelvraag was dat meer gebruik van Action Controls zou leiden tot een betere beheersing van de risico’s bij het projectenbeheer. Uiteindelijk is dat steeds het doel van het invoeren van bepaalde vaste procedures. De meeste zijn gericht op het uitsluiten van risico’s. Door strakker te monitoren op het naleven van de procedures, kom je als faculteit minder vaak achteraf voor verassingen te staan.
Dat een toename in het gebruik van Action Controls zou leiden tot minder zelfstandigheid bij de projectcontrollers is vrij vanzelfsprekend. Hier is niet echt onderzoek naar gedaan. Wat echter wel opvalt is dat deze toename niet leidt tot een vermindering in de motivatie van de
projectcontroller. Er blijkt juist in de meeste gevallen vraag te zijn naar meer procedures voor de werkzaamheden, dit omdat men regelmatig het gevoel heeft dat ze niet weten wat er gedaan moet worden en een toename in duidelijkheid in de procedures vaak veel tijd kan opleveren. Eén van de ondervraagden verwoorde dit het best.
Door een toename in de Action Controls en de vaste procedures, verliezen we minder tijd aan het administratieve deel doordat er duidelijkheid is over wat er van ons verwacht wordt. Hierdoor kunnen we meer tijd en energie steken in de onderdelen van de werkzaamheden die het meest uitdagend zijn. Dit is niet de administratie maar juist het bespreken van projectvoorstellen met projectleiders, en het uitspitten van lastige subsidievoorwaarden.
Het gebruik van Action Controls bij het projectenbureau FMG/REC leidt niet tot een
verminderde motivatie. Als je op een juiste manier omgaat met het gebruik van Action Controls wegen de voordelen zwaarder dan de nadelen. Een paar kanttekeningen kunnen gemaakt worden. Als personen die geïnterviewd zijn al op voorhand minder gemotiveerd zijn kan er een hele andere uitslag uit een dergelijk onderzoek komen. Daarnaast is een uitslag als deze lastig toepasbaar bij andere afdelingen omdat het heel erg van het type werkzaamheden afhangt.
6 Aanbeveling
Bij het projectenbureau FMG/REC wordt er momenteel niet overmatig veel gebruik gemaakt van Action Controls. Wel is het een onderwerp dat scherp in de gaten gehouden moet worden omdat je ongemerkt door kunt schieten in het gebruik van Action Controls en daarmee een negatieve invloed kunt hebben op motivatie. Daarnaast is het van belang dat er altijd naar het nut van procedures moet worden gekeken. Daar waar het nodig is om risico’s in te perken zoals bij de procuratie regels moet alles strak ingeregeld zijn. Maar het moet niet zo zijn dat er controle procedures worden nageleefd omdat de accountant ernaar vraagt, zonder er bij stil te staan of het wel nuttig is dat een accountant deze controleert. Zoals bij de controle op de PIFs of een
controle op afgetekende budgetbeoordeling, zonder dat er gecontroleerd wordt of de budgetbeoordeling wel goed is uitgevoerd.
Literature
Christ, M.H., Sedatole, K.L., Towry, K.L. en Thomas, M.A. (2008). When Formal Controls Undermine Trust and Cooperation. Strategic Finance, Vol. 89, Nr 7: 39-44.
Deci, E.L. (1975), “Intrinsic motivation” New York and London: Plenum.
Deci, E.L., R.M. Ryan (2000-a), Intrinsic and extrinsic motivations: classic definitions and new directions, Contemporary Educational Psychology, 25, 54-67.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000-b). The “what” and “why” of goal pursuit: Human needs and the elf-determination of behaviour. Psychological Inquiry, 11, 227-268.
Derks, J. (2013). Performance management in een gedecentraliseerde academische omgeving: een casestudy bij een Nederlandse universiteit. (Afstudeer opdracht, scriptiedatabase UvA). Douma, S.W., H. Schreuder (1998), Economic Approaches to Organizations, (2nd ed.), John
Wiley & Sons, New York.
Eisenhardt, K.M. (1989). Agency theory: An assessment and review. The academy of management review, 14 (1), 57-74.
Jensen, M.C., W.H. Meckling (1976), “Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure.” Journal of Financial Economics, 3(4), 305-360.
Merchant, K. A., W. A. Van der Stede (2003), “Management Control Systems, Performance Measurement, Evaluation and Incentives,” Prentice Hall.
Simons, R. (1995), Control in an age of empowerment, Harvard Business Review (March-April): 80-88.