Die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole

Die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof

in presterende, gemiddelde en

onderpresterende hoërskole

WK Delport

orcid.org/0000-0002-6091-6622

Verhandeling aanvaar ter nakoming vir die graad

Magister

Educatonis

in

Onderwysbestuur

aan die

Noordwes-Universiteit

Studieleier:

Dr L Van Jaarsveld

Medestudieleier: Dr B Challens

Gradeplegtigheid: Mei 2020

Studentenommer: 26014556

Verklaring

Ek, WK Delport, verklaar hiermee dat hierdie verhandeling aangaande die

Bestuursleierskaprol van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole, my eie werk is en dat ek dit nêrens uit ʼn vorige werkstuk van my gehaal het of in ʼn

vorige graad gebruik het nie.

WK Delport 14 Oktober 2019

Bedankings

Hiermee wil ek alle eer en lof bring aan ons getroue en liefdevolle Hemelse Vader, wat dit vir my moontlik gemaak het om met wysheid, krag, insig en oop deure hierdie meestersverhandeling binne een jaar suksesvol te voltooi.

Ek wil graag my dank en waardering betuig aan:

• my studieleier, dr Leentjie van Jaarsveld, vir al haar getroue ondersteuning, advies en motivering deur hierdie jaar om van hierdie studie ʼn sukses te kon maak;

• my medepromotor, dr Branwen Challens, vir al die raad, begeleiding en sy bereidwilligheid om vir my tyd in te ruim om sy wysheid en ervaring met my te deel; • my familie, in die besonder my ouers, vir al die gebede, ondersteuning, motivering en

leiding wat my deur dik en dun gedra het, veral in die moeilike tye – sonder julle sou hierdie studie nie moontlik gewees het nie;

• die Provinsiale Onderwysdepartement, wat my die toestemming gegee het om data in te samel;

• elke skoolhoof wat spesiaal vir my tyd ingeruim het en ingestem het om aan die data-insameling vir my studie deel te neem;

• Colleen Naudé, vir die taalversorging – haar hulp en ervaring in hierdie verband word opreg waardeer; en

Opsomming

Skoolhoofde van presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole in die Noordwesprovinsie gaan gebuk onder veeleisende uitdagings omdat hulle meer as net een rol moet vervul. Hierdie studie tref ʼn vergelyking tussen die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole. Voorts het die studie ten doel om die aard en omvang van die bestuursleierskap van skoolhoofde van hoërskole te bepaal, om die uitdagings en suksesse van presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole ten opsigte van hul bestuursleierskapsrol met mekaar te vergelyk en om te bepaal watter riglyne in plek gestel kan word om die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof te verbeter. Die studie tref ʼn duidelike onderskeid tussen skoolhoofde en die manier waarop hulle aanspreeklikheid vir hul pligte aanvaar. Skoolhoofde van onderpresterende skole wil hê dat hul medeskoolhoofde aanspreeklikheid moet aanvaar of laat die verantwoordelikheid om die skool te bestuur aan die omliggende skoolgemeenskap oor.

Die navorsing is gedoen deur middel van ʼn literatuuroorsig en ʼn empiriese studie wat gebaseer is op waarnemings van die navorser en belewenisse van die deelnemers. Hierdie studie het ʼn kwalitatiewe navorsingsontwerp gevolg omdat kwalitatiewe navorsing daarna streef om verryk te word deur beskrywings en vertellings soos wat die navorser ingewin het deur gesprekke met die deelnemers. Die navorser het daarop gefokus om die deelnemers se belewenisse, persepsies en die betekenis van sekere konsepte en scenario’s in te samel. Die data-insamelingstrategie wat gevolg is, was die gebruik van onderhoude en waarnemings. Met die toestemming van die deelnemers het die navorser die onderhoude met ʼn oudio-opnemer opgeneem. Die navorser het van semigestruktureerde onderhoudvoering gebruik om die deelnemers die vryheid te bied om hul eie opinies en menings te lug oor die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof in hul onderskeie skole in plaas daarvan om vrae binne ʼn spesifieke volgorde te stel. Die navorser het persoonlike onderhoude, van aangesig tot aangesig, met die deelnemers gevoer. Die betroubaarheid, vertroulikheid en anonimiteit van die data en hoe dit in hierdie studie geïmplementeer is, is bespreek. Die navorser was die navorsingsinstrument in hierdie studie en het as ʼn vertroulike waarnemer opgetree om die deelnemers se persepsies en belewenisse van die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole met mekaar te vergelyk en menings en opinies daaruit te vorm.

Hierdie studie is ondersteun deur ʼn fenomenologiese studie as navorsingsontwerp omdat die fenomenologie ʼn beskrywing gee van verskynsels wat direk waargeneem en aangevoel kan word. Daar word na die navorsingsparadigma wat in hierdie studie geïmplementeer is, verwys

as die interpretivistiese paradigma omdat dié tipe paradigma die navorser die geleentheid gun om die wêreld deur middel van die menings, persepsies en belewenisse van deelnemers te aanskou.

Hierdie studie het ʼn doelgerigte steekproef geïmplementeer om ʼn vergelykende studie te bewerkstellig waar die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole teen mekaar opgeweeg kan word. Die steekproef het bestaan uit twaalf skoolhoofde van vier presterende hoërskole, vier gemiddelde hoërskole en vier onderpresterende hoërskole.

Die literatuur in hierdie studie tref ʼn duidelike onderskeid tussen leierskap en bestuur. Leierskap is meer mensgeoriënteerd en bestuur meer taakgeoriënteerd. Verskeie leierskaps- en bestuursteorieë word bespreek. In hierdie studie staan die demokratiese leierskapsbenadering uit as die dryfveer vir enige skool se sukses en word dit duidelik dat die outokratiese leierskapsbenadering slegs in uitsonderlike gevalle geïmplementeer moet word.

Die literatuur beklemtoon die belangrikheid van die tipe leiersfiguur wat die skoolhoof aan sy of haar onderwyspersoneel openbaar, wat ʼn positiewe of ’n negatiewe impak op onderrig en leer kan uitoefen, na gelang van die konteks of situasie waarbinne die skool hom bevind. Voorts beklemtoon die literatuur ook die uitdagings waarmee skoolhoofde op ʼn daaglikse basis in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole te doen het. In die literatuur word die verskillende rolle wat die skoolhoof moet vertolk aan die hand van Mintzberg se bestuursmodel uiteengesit.

Wat die bevindinge van hierdie studie betref, toon die literatuurstudie dat kontekstuele faktore en individuele faktore ʼn impak het op die tipe bestuursleierskapsrol wat die skoolhoof implementeer, wat die kwaliteit van onderrig en leer by onderwysers sowel as leerders positief of negatief kan beïnvloed. Hier word na Mintzberg se bestuursmodel verwys, waar skoolhoofde meer as net een rol moet vervul.

Die studie bevind dat skoolhoofde van presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole ook moet skoolhou, wat hulle verhinder om hul pligte as leier en bestuurder van die skool doeltreffend uit te voer. Skoolhoofde van veral presterende hoërskole het dit duidelik gemaak dat skoolhoofde hulself beter moet bemagtig om op hoogte te bly van ontwikkelinge binne die onderwys en dat hulle hul personeel deur middel van deelnemende bestuur by skoolaktiwiteite en besluitneming moet betrek. Met ekstra opleiding, kennis, vaardighede en waardes kan skoolhoofde meer oordeelkundige besluite neem, wat sukses vir enige skool sal verseker.

Die navorser maak verskeie aanbevelings in hierdie studie, maar lê spesifiek klem op die aanstelling van die regte skoolhoofde en personeel in die regte poste waarvoor elkeen toegerus is. Daar word ook aanbeveel dat skoolhoofde hulself deurlopend moet bemagtig met kort kursusse of werkswinkels. Verder beveel die navorser aan dat die Departement van Basiese Onderwys hom moet toelê op die uitvoering van sy pligte om die nasionale onderwysstelsel op dreef te kry en skoolhoofde die geleentheid te gun om hul bestuursleierskapsrol in presterende, gemiddelde en onderpresterende skole ten volle te benut ten einde onderrig en leer binne elke skool te bevorder. Die Departement moet die manipulasie van skoolhoofde tot die minimum beperk en skoolhoofde meer ondersteun in die uitvoering van hul daaglikse verantwoordelikhede. Die navorser beveel ook aan dat ouers ʼn belang moet hê by hul kinders se lewe op skoolvlak en aanspreeklikheid moet aanvaar vir die voltooiing van leerders se huiswerk en leerwerk tuis. Ouers moet betrokke wees by die skool en die skool in alle fasette ondersteun. Geen skoolhoof kan ʼn skool heeltemal alleen lei en bestuur sonder die ondersteuning van die skoolgemeenskap nie.

Uit hierdie studie blyk dit dat demokratiese leierskap sowel as deelnemende bestuur die beste vir enige skool is.

Sleutelterme: bestuur, hoërskole, leierskap, Mintzberg, onderpresterende skole, presterende

Summary

School principals of performing, average and underperforming high schools in the North West Province face many demanding challenges because they have to fulfil more than one role at a time. In this study, the managerial leadership role of school principals of performing, average and underperforming high schools was compared. The study aimed to determine the nature and scope of the managerial leadership role of the school principal in high schools, to compare the challenges and successes of performing, average and underperforming high schools in terms of their managerial leadership role, and to determine guidelines to improve the managerial leadership role of school principals. The study clearly distinguishes how school principals accept accountability for their tasks. Those in underperforming schools expect accountability from their fellow principals or transfer the responsibility for managing and leading the school to the surrounding school community.

The research was done by means of a literature review and an empirical study based on observations made by the researcher and the views of the participants. The study was conducted along the lines of a qualitative research design, since qualitative research is enhanced by descriptions and recounts such as those the researcher tried to elicit through conversations with the participants. With qualitative research, the researcher intended to explore the participants’ experiences and perceptions of specific objects and scenarios and the meaning they attached to those. The data collection methods consisted of interviews and observations. Semi-structured interviews were conducted, as the researcher wanted to allow all of the participants the opportunity to raise their own opinions and viewpoints regarding the managerial leadership role of the school principal in their schools, instead of posing structured questions in a specific order. The researcher conducted face-to-face interviews with the participants. The interviews were audio recorded with the necessary permission of all of the participants. The reliability, trust and anonymity of the data and how these would be implemented were explained. The researcher acted as the research instrument in the study as well as a reliable observer to compare the viewpoints, perceptions and experiences of all of the participants regarding the managerial leadership role of school principals in performing, average and underperforming high schools and to draw his own conclusion from these.

This study was aptly supported by a phenomenological research methodology, seeing that phenomenology provides a description of phenomena that can be observed and experienced directly. The research paradigm used in the study is referred to as the interpretivist paradigm because it provides the researcher with the opportunity to explore the world through the use of the viewpoints, perceptions and experiences of participants.

The study implemented a purposeful sampling technique to compare the managerial leadership role of school principals in performing, average and underperforming high schools. The sample consisted of twelve principals of four performing, four average and four underperforming high schools.

The literature review in the study distinguishes between leadership and management. Leadership is more human-related, while management tends to be more task-related. Various leadership and management theories are discussed. From the study, the democratic leadership approach stands out as the driving factor for the success of any school, while the autocratic leadership approach should be implemented only by exception. The literature review emphasises the importance of the type of role model that the school principal portrays towards his or her teaching staff, which, in turn, will have a positive or negative effect on teaching and learning, depending on the context of or the situation within the school. With the use of Mintzberg’s management model, the literature review also emphasises the challenges that school principals in performing, average and underperforming high schools face on a daily basis, as well as the various roles required from them.

Regarding the findings of the study, the literature review proves that contextual and individual factors have an impact on the type of managerial leadership role implemented by the school principal, which, in turn, can influence the quality of teaching and learning of both teachers and learners either positively or negatively. Here, Mintzberg’s management model has been referred to, as school principals in performing, average and underperforming high schools have to perform more than just one role.

In the study, it has been found that school principals in performing, average and underperforming high schools must also act as teachers, which prevents them from fulfilling their tasks as the leader and manager of a school efficiently. School principals in performing schools, in particular, made it clear that they needed to empower themselves to stay on top of developments within education. They should also involve their staff in school activities and decision making through participative management. Additional coaching, knowledge, skills and values should enable school principals to make discerning decisions, ensuring success for any school.

The researcher makes a number of recommendations but specifically emphasises the importance of recruiting the right school principals and staff members and ensuring that they are fully equipped for their specific jobs. It remains the responsibility of school principals to thoroughly equip themselves for their tasks by attending short courses and workshops. The researcher also recommends that the Department of Basic Education should focus on its duty to

stabilise the national education system, thereby allowing school principals the space to fulfil their managerial leadership role of enhancing teaching and learning within their schools. The Department should strive towards increasing support for principals and minimising manipulation. The researcher also recommends that parents should be involved in their children’s school life. They should ensure that homework is done and that their children prepare for tests and examinations. This entails that parents need to be involved in and support the school in all facets. No school principal can manage and lead a school without the support of the school community.

The study proves that democratic leadership and participative management provide the key to success for every school.

Keywords: high schools, leadership, management, Mintzberg, performing schools, school

Inhoudsopgawe

Verklaring…………. ... i

Bedankings……….. ... ii

Opsomming………. ... iii

Summary………….. ... vi

Lys van tabelle…… ... xiv

Lys van figure……. ... xv

Lys van afkortings.. ... xvi

Hoofstuk 1 Oriëntasie ... 1 1.1 Inleiding ... 1 1.2 Probleemstelling ... 2 1.3 Navorsingsvraag... 4 1.3.1 Hoofvraag en subvrae ... 4 1.3.2 Navorsingsubvrae ... 4 1.4 Navorsingsdoel en -doelwitte ... 4

1.5 Konseptuele raamwerk en teoretiese perspektiewe ... 5

1.5.1 Konsepverklaring ... 5 1.5.2 Teoretiese perspektief ... 5 1.6 Navorsingsmetodologie ... 6 1.6.1 Kwalitatiewe navorsingsontwerp ... 6 1.6.2 Navorsingsparadigma ... 6 1.6.3 Navorsingsmetode ... 6 1.6.4 Populasie en steekproef ... 6 1.6.5 Data-insamelingstegniek ... 7

1.6.6 Dataontleding ... 7

1.6.7 Etiese oorwegings ... 7

1.6.8 Betroubaarheid en triangulasie ... 8

1.7 Die rol van die navorser ... 8

1.8 Samevatting ... 8 Hoofstuk 2 Literatuurstudie ... 9 2.1 Inleiding ... 9 2.2 Leierskap ... 9 2.2.1 Leierskap gedefinieer ... 9 2.2.2 Die leier ... 9 2.3 Leierskapsteorieë ... 10 2.3.1 Grootmanteorie ... 10 2.3.2 Demokratiese leierskapsteorie ... 11 2.3.3 Outokratiese leierskapsteorie ... 13 2.3.4 Situasie- of gebeurlikheidsteorie ... 14 2.3.5 Transformele leierskap ... 15 2.3.6 Samevatting ... 16 2.4 Opvoedkundige leierskap ... 16

2.4.1 Die skoolhoof as leier ... 17

2.4.2 Die rol van die skoolhoof in ʼn skoolomgewing ... 17

2.4.3 Die rol van die skoolhoof as instruksionele leier ... 21

2.4.4 Die rol van die skoolhoof as strategiese leier ... 22

2.4.5 Die rol van die skoolhoof as uitvoerende leier ... 23

2.4.6 Die rol van die skoolhoof as kulturele leier ... 23

2.4.7 Die rol van die skoolhoof as organisatoriese leier ... 24

2.5 Bestuur ... 25 2.5.1 Onderwysbestuur ... 25 2.5.2 Skoolbestuur ... 25 2.5.3 Die bestuurder ... 26 2.6 Bestuursteorieë ... 27 2.6.1 Mintzberg se bestuursteorie ... 27 2.6.2 Bestuursbenaderings ... 31 2.6.3 Samevatting ... 35 2.7 Opvoedkundige bestuurder ... 35

2.7.1 Die skoolhoof as bestuurder ... 36

2.7.2 Die verantwoordelikhede van die skoolhoof as bestuurder ... 37

2.7.3 Die rol van die skoolhoof in bestuursareas ... 39

2.7.4 Samevatting ... 43

2.8 Die uitdagings van die skoolhoof se bestuursleierskapsrol ... 43

2.8.1 Uitdagings ten opsigte van personeelbestuur ... 43

2.8.2 Uitdagings ten opsigte van hulpbronne ... 44

2.8.3 Uitdagings ten opsigte van die moraal en motivering van onderwysers ... 45

2.8.4 Uitdagings ten opsigte van kurrikulumbestuur ... 45

2.8.5 Uitdagings ten opsigte van finansies ... 46

2.8.6 Uitdagings ten opsigte van verhoudings ... 47

2.9 Evaluering van skole ... 47

2.9.1 Geïntegreerde gehaltebestuurstelsel ... 49

2.9.2 Tendense in Internasionale Wiskunde en Wetenskap Studie ... 49

2.10 Samevatting ... 50

Hoofstuk 3 Metodologie ... 51

3.2 Metodologie ... 51 3.2.1 Navorsingsontwerp ... 51 3.2.2 Navorsingsparadigma ... 53 3.2.3 Navorsingsmetode ... 54 3.2.4 Populasie en steekproef ... 55 3.2.5 Data-insameling... 56 3.2.6 Dataontleding ... 59 3.2.7 Etiese kwessies ... 63 3.2.8 Betroubaarheid en triangulering ... 64 3.3 Samevatting ... 65 Hoofstuk 4 Dataontleding ... 66 4.1 Inleiding ... 66 4.2 Biografiese inligting ... 66

4.3 Bespreking van die data ... 67

4.3.1 Tema 1: Bestuursleierskap ... 68

4.3.2 Voorloper ... 68

4.3.3 Leierskapstyl ... 69

4.3.4 Innerlike eienskappe ... 70

4.3.5 Deelnemende bestuurder ... 71

4.3.6 Tema 2: Uitdagings, probleme en struikelblokke... 73

4.3.7 Administratiewe uitdagings ... 73

4.3.8 Krisisbestuur ... 74

4.3.9 Sosiale verval ... 75

4.3.10 Aanspreeklikheid ... 76

4.3.11 Nuwe generasie... 77

4.3.12 Tema 3: Kollektiewe rol van die skoolhoof ... 78

4.3.14 Mens- en taakgeoriënteerde leierskap en bestuur ... 80

4.4 Samevatting ... 81

Hoofstuk 5 Bevindinge, aanbevelings en samevatting ... 82

5.1 Inleiding ... 82 5.2 Bevindinge... 82 5.3 Aanbevelings ... 88 5.4 Samevatting ... 88 Bronnelys…………. ... 90 ADDENDUMS…….. ... 107

Lys van tabelle

Lys van figure

Figuur 2-1: Tannenbaum en Schmidt se leierskapkontinuum ... 12

Figuur 2-2: Mintzberg se onderwysbestuursrolle ... 31

Figuur 3-1: Die dataontledingsproses ... 60

Lys van afkortings

Hoofstuk 1 Oriëntasie

1.1 Inleiding

Bestuur en leierskap in skole is van die uiterste belang, veral met die oog op volhoubare prestasie. In hierdie studie word ondersoek ingestel na die invloed van die skoolhoof se rol as bestuurder en leier in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole. Bestuur en leierskap staan in noue verband met mekaar; dit kan nie geskei word nie, maar verskil tog van mekaar. Volgens Monappa (2018) is ʼn bestuurder ʼn lid van ʼn besigheid of organisasie (skole inkluis) met die verantwoordelikheid om die vier primêre bestuurstake – beplanning, organisering, leiding en beheer – uit te voer. Leiers word gekenmerk aan hul persoonlikheid, gedrag en waardes. Leiers stel ʼn voorbeeld aan hul volgelinge en stel hul volgelinge daardeur in staat om persoonlike en organisatoriese doelwitte te bereik.

Met die definisies van leierskap en bestuur in gedagte, wys Bohoris en Vorria (2007:2) op die verskille tussen bestuurders en leiers. Volgens hulle is bestuurders mense wat bestuurstake uitvoer en doelwitte bereik deur beplanning en begrotings, die organisering van werknemers, probleemoplossing, beheer en kontrolering. Hierteenoor is leiers daar om leiding te gee, werknemers te motiveer en aan te moedig en riglyne aan hulle te verskaf. Bestuurders beskik oor beweegrede en volharding, terwyl leiers buigsaam, innoverend en inspirerend is. Tobin (2014:2) argumenteer dat bestuur op die voltooiing van ʼn taak fokus, terwyl leierskap daarop fokus om mense te verstaan en vertroue te wen. Bestuur behels die aanwending van mag om taakvoltooiing te verseker, terwyl leierskap op beïnvloeding konsentreer. Dus kan daar gesê word dat bestuur taakgeoriënteerd is, terwyl leierskap mensgeoriënteerd is. In die skoolmilieu moet die skoolhoof as bestuurder en leier optree. In hierdie studie word die term “bestuursleierskapsrol” gebruik om na beide die bestuur- en leierskapsrolle van die skoolhoof te verwys aangesien die skoolhoof bestuur- sowel as leierskapsrolle moet vervul.

Mintzberg se bestuursmodel kan van toepassing gemaak word op die skoolhoof as bestuurder en leier (Van der Westhuizen, 2015a:94). In die interpersoonlike rol tree die hoof as seremoniële hoof op, teken dokumente en hou toesprake, terwyl die skoolhoof as leier die onderwysers en leerders lei en motiveer. Wat die rol van skakelbeampte betref, tree die skoolhoof op as skakelbeampte tussen individue en groepe binne en buite die skoolmilieu. Verder vervul die skoolhoof ook verskeie inligtingsrolle, naamlik as verteenwoordiger, waar inligting aan onderwysers, ouers, belangegroepe en die gemeenskap versprei word, as moniteerder of evalueerder, waar hy of sy deur amptelike dokumentasie sif, dit evalueer en aan belanghebbendes versprei, en as verspreider, waar inligting intern in die skool versprei word.

Voorts vervul die skoolhoof die rol van besluitnemer waar hy of sy as beoordelaar optree om die nodige veranderinge aan te bring wat in die beste belang van alle belanghebbendes sal wees. In die rol van onderhandelaar verskaf die skoolhoof skoolfasiliteite aan organisasies buite skoolverband; as hulpbrontoewyser besluit hy of sy oor vakke, aktiwiteite en projekte binne die skool; en as entrepreneur gebruik die skoolhoof tyd optimaal deur besluite te neem oor sake wat prioriteitsaandag verg (Tobin, 2014:3).

Die rolle wat leiers, en veral skoolhoofde, moet vervul, het oor die afgelope dekade aansienlik verander en meer ingewikkeld geraak (Stronge, 2013:60, 62). Met betrekking tot hierdie stelling wys Marishane en Botha (2014:97) daarop dat opvattings ten opsigte van effektiewe skoolhoofleierskap uit verskillende gesigspunte geformuleer word. Om die aard van skoolhoofleierskap te verstaan, word die skoolhoofde se rol as vertrekpunt beskou waar hulle binne die skool funksioneer. Meer klem word op die funksionele rol van die skoolhoof geplaas, eerder as die konteks of situasie van die skool waarin hy of sy funksioneer. Skoolhoofde moet ʼn “goue middeweg” probeer volg sodat die skool suksesvol bestuur en gelei kan word, wat tot effektiewe onderrig kan lei en waar daar na uitnemendheid gestreef word. Effektiewe skoolhoofleierskap raak toenemend belangrik, juis omdat dit ʼn invloed op leerderprestasie uitoefen (Bengtson et al., 2013:143).

Na aanleiding van bogenoemde inleiding word die probleem met betrekking tot bestuursleierskap in die volgende gedeelte gestel.

1.2 Probleemstelling

Volgens Cardno en Youngs (2012:258) is skole kompleks, met eiesoortige probleme, en is dit die skoolhoof se taak om die uitdagings te bestuur en leiding te gee. Gaspar (2010) beweer dat die veranderende konteks van leierskap gepaardgaan met veranderinge in die rol van die skoolhoof. Die skoolhoof is in baie opsigte die belangrikste en invloedrykste individu in enige skool. Skoolhoofde is verantwoordelik vir al die aktiwiteite in en om die skool wat deur hulle bestuur en gelei word. Bestuur en leierskap deur die skoolhoof word beskou as van die onderwerpe in die onderwysveld waaroor die meeste studies al gedoen is aangesien dit doeltreffendheid in skole bevorder en verandering in skole stimuleer (Chenoweth, 2009:38; DuFour & Marzano, 2009:63; Gaspar, 2010:27; Heaney, 2004:37; Moller, 2006:521; Supovitz et

al., 2010).

Verskeie redes waarom sommige skole beter as ander presteer, word aangevoer. Wat presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole van mekaar onderskei, is die tipe kennis, vaardigheid en waardes wat die skoolhoof implementeer om aan die skool ʼn

mededingende voordeel te bied vergeleke met ander skole in die omgewing. Dit raak aspekte aan soos die voorkoms van die skoolterrein, die infrastruktuur van die skool, die finansiële bestuur van die skool sowel as die samewerking tussen die skoolhoof, die personeel en die skoolbestuur. Heystek en Spies (2015) beklemtoon dat skoolhoofde se praktyke in ʼn (bestuursgedrewe) onderwysstelsel merendeels gerig is op die bereiking van prestasieteikens. Van die faktore wat ʼn skool onderskei as presterend, gemiddeld of onderpresterend van aard sluit in die vlak van gehalte van onderrig en leer (Spaull & Kotze, 2015), ’n verandering van skoolhoof (Banerjee, 2016), die sosio-ekonomiese toestand van die skool (Leiva et al., 2017), die leierskapsrol van die skoolhoof en die skoolklimaat (Voigt et al., 2013:2). Wanneer daar egter klem geplaas word op onderpresterende skole word dit onder meer toegeskryf aan wankommunikasie ten opsigte van die bestuur en leierskap van die skoolhoof (Heystek, 2015). Met inagneming daarvan dat daar meer as twee dekades verloop het sedert die inwerkingstelling van die Suid-Afrikaanse Skolewet (84 van 1996), wil dit voorkom dat insette wat gemaak is om effektiewe skoolbestuur te laat gedy, vêr tekortskiet in verhouding tot die beplande uitkomste wat bereik is. Volgens Heystek (2015) is die uitdaging vir baie skole die gebrek aan ʼn persoon met die vermoë om te bestuur en te lei. ʼn Nuwe bedeling vereis meer bevoegdhede van skoolhoofskap om bestuur- en leierskapsbevoegdhede te verbeter. Dit sluit bevoegdhede soos persoonlike bemagtiging en die aanbied van werkswinkels vir nuut aangestelde en onervare skoolhoofde in. Skoolhoofskap word omskryf as die simbiotiese wisselwerking tussen die strategiese leierskap- en organisatoriese funksies in skoolverband wat daagliks deur die skoolhoof uitgevoer moet word (Fullan, 2014:24). Die rol van die skoolhoof is van kritieke belang vir die doeltreffende en effektiewe funksionering van enige skool (Botha, 2016, 2018; Marishane & Botha, 2011; Mestry et al., 2013). As gevolg van die belangrike rol en posisie van die skoolhoof en die gevolge daarvan op skooldoeltreffendheid en skoolverbetering, moet oorweging geskenk word aan die kennis en vaardighede waaroor skoolhoofde behoort te beskik. Dit sal uiteindelik daartoe lei dat gemiddelde en selfs onderpresterende skole suksesvol bedryf word, met beter leerderuitkomste wat daarmee gepaard sal gaan (Botha, 2018). Daar is al navorsing gedoen oor die bemagtiging van skoolhoofde om skole meer doeltreffend in die 21ste eeu te bestuur en te lei (Mestry, 2017). Studies wat betrekking het op die impak van die skoolhoof se bestuur- en leierskapsrol op die skoolomgewing en wat die uitkoms daarvan, is ook reeds gedoen (Al-Safran et al., 2014).

Die media is vol berigte oor geweld in skole, haglike higiëniese omstandighede in skole, oorouderdom-leerders wat dissipline verontagsaam, ’n gebrek aan voldoende hulpmiddels, oorvol klaskamers en die swak slaagsyfer in Suid-Afrikaanse skole. Die vraag word dadelik gevra watter rol die skoolhoof speel om uitdagings soos hierdie te bestuur en leiding te neem.

Alhoewel daar heelwat navorsing (bv. Mestry, 2017; Van der Vyver, 2011; Van der Westhuizen

et al., 2013) oor aanverwante temas van skoolleierskap gedoen is, is daar egter nog nie ʼn

vergelykende studie gedoen om die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof as bestuurder en leier in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole te vergelyk nie. Gevolglik fokus hierdie studie op ʼn vergelyking van die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole.

1.3 Navorsingsvraag

1.3.1 Hoofvraag en subvrae

Die bespreking met betrekking tot bestuur en leierskap lei tot die volgende navorsingsvraag in hierdie studie: Hoe sien die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole daar uit?

1.3.2 Navorsingsubvrae

Die volgende subvrae word gestel om die hoofnavorsingsvraag te beantwoord:

• Wat is die aard en omvang van die bestuursleierskap van die skoolhoof in hoërskole? • Hoe vergelyk die uitdagings van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en

onderpresterende hoërskole ten opsigte van die bestuursleierskapsrol?

• Hoe vergelyk die suksesse van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole ten opsigte van die bestuursleierskapsrol?

• Watter riglyne kan in plek gestel word om die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof te verbeter?

1.4 Navorsingsdoel en -doelwitte

Die studie het ten doel om te kyk hoe die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof as bestuurder en leier in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole daar uitsien. Die doelwitte in hierdie studie is:

• om die aard en omvang van die bestuursleierskap van die skoolhoof in hoërskole te bepaal;

• om die uitdagings van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole ten opsigte van die bestuursleierskapsrol met mekaar te vergelyk;

• om die suksesse van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole ten opsigte van die bestuursleierskapsrol met mekaar te vergelyk; en

• om te bepaal watter riglyne in plek gestel kan word om die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof te verbeter.

1.5 Konseptuele raamwerk en teoretiese perspektiewe

1.5.1 Konsepverklaring

1.5.1.1 Leierskap

Leierskap het te make met die stel van ʼn voorbeeld aan die volgelinge van die leier en het daarom ʼn sterker menseverhoudingsaanslag met die personeel. ʼn Leier word daarom nie as ʼn gesagsfiguur gesien nie, maar kan beskryf word as ʼn persoon wat sinergie skep deur verspreide mag en inligting byeen te bring, wat individue na algemene doelwitte lei en ʼn brug van omgee tussen mense ontwikkel (Wellman, 2017:596).

1.5.1.2 Bestuur

Bestuur het te make met beplanning, organisering, leiding en beheer as ʼn versameling van primêre bestuurstake vir alle bestuursaktiwiteite wat in en rondom die skool plaasvind. Bestuur kan gedefinieer word as die proses om die sake van ʼn onderneming te administreer en te beheer, ongeag van die aard, soort, struktuur en grootte daarvan. Dit is die manier waarop ʼn besigheids- of organisatoriese omgewing geskep en onderhou word sodat die lede van die onderneming of organisasie kan saamwerk en doelwitte doeltreffend bereik kan word (Tobin, 2014:2).

1.5.1.3 Hoërskole

ʼn Hoërskool is ʼn skool waar leerders in een of meer grade van graad 8 tot 12 ingeskryf kan word. Dit staan ook bekend as sekondêre skole. Hoërskole is onderhewig aan ʼn nasionale eksamen aan die einde van graad 12 waarin alle vakke geassesseer word (Justin, 2017). hierdie eksamen staan bekend as die nasionale seniorsertifikaateksamen.

1.5.1.4 Skoolhoof

Die skoolhoof is in baie opsigte die belangrikste en invloedrykste individu in enige skool. Skoolhoofde is vir al die aktiwiteite wat in en om die skoolgebou plaasvind, verantwoordelik en moet alle tersaaklike inligting aan leerders, die gemeenskap en personeel oordra. Daar word na die skoolhoof, as die persoon wat verantwoordelik is vir alle bedrywighede in en rondom die skool, verwys as die leier van die skool (Hariri et al., 2012:455).

1.5.2 Teoretiese perspektief

Hierdie studie word teoreties gegrond op Mintzberg se bestuursrolmodel, wat ook leierskap insluit. Mintzberg se rolomskrywing is ʼn weergawe van die skoolhoof se taak as bestuurder en

vorm daarmee ʼn integrale geheel en ’n gestruktureerde uiteensetting van die verwagtinge wat die funksionering van die skool onder leiding van die skoolhoof bepaal (Van der Westhuizen, 2015:93). Die model sluit tien rolle in wat verdeel is in drie hoofrolle, naamlik interpersoonlike (wat die leier insluit), inligting- en besluitnemingsrolle (cf. figuur 2-2).

1.6 Navorsingsmetodologie

In hierdie gedeelte word daar slegs ʼn kort oorsig oor die navorsingsmetodologie wat in die studie gevolg is, gegee. In hoofstuk 3 volg ʼn volledige bespreking van die navorsingsontwerp, paradigma, navorsingsmetode, steekproef, data-insamelingstegnieke, dataontleding, etiese kwessies en betroubaarheid.

1.6.1 Kwalitatiewe navorsingsontwerp

ʼn Kwalitatiewe navorsingsontwerp is in die studie gevolg omdat kwalitatiewe navorsing daarna streef om verryk te word deur aanhaling, beskrywing en vertelling soos wat die navorser poog om gesprekke, belewenisse, perspektiewe, stemme en betekenis in te samel. ’n Kwalitatiewe navorsingsontwerp is dus navorsing met woorde in plaas van syfers (Willis, 2008:40). ʼn Kwalitatiewe navorsingsontwerp behels klein steekproewe wat meestal doelgerig geselekteer word (De Vos & Delport, 2011:65) (cf. 3.2.1.1).

1.6.2 Navorsingsparadigma

ʼn Interpretatiewe paradigma is in hierdie studie van toepassing. Die interpretivistiese paradigma laat die navorser toe om die wêreld deur middel van die persepsies en belewenisse van deelnemers te aanskou (Nguyen & Tran, 2015) (cf. 3.2.2).

1.6.3 Navorsingsmetode

Alhoewel meer as een navorsingsmetode in kwalitatiewe navorsingsontwerpe gevolg kan word, was die fenomenologiese studie die aangewese ontwerp in hierdie studie omdat die fenomenologiese studie ʼn beskrywing gee van verskynsels wat direk waargeneem en aangevoel kan word (cf. Leedy & Ormrod, 2013:145-146; McMillan & Schumacher, 2010:24). Die aanvoelbaarheid ten opsigte van die verskynsels is meer betroubaar as besprekings en interpretasies in kommunikasie (Smith et al., 2009) (cf. 3.2.3).

1.6.4 Populasie en steekproef

Die populasie in hierdie studie was hoërskole in die Noordwesprovinsie. Die steekproef het uit vier presterende, vier gemiddelde en vier onderpresterende hoërskole bestaan. Twaalf

skoolhoofde het aan die studie deelgeneem. Hierdie studie het ʼn doelgerigte steekproefmetode geïmplementeer om ʼn vergelyking te tref tussen die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof in presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole (cf. 3.2.4).

1.6.5 Data-insamelingstegniek

Onderhoudvoering is as data-insamelingstegniek in hierdie studie gebruik aangesien die navorser daarin belanggestel het om meer uit te vind oor die persepsies van skoolhoofde van presterende, gemiddelde en onderpresterende hoërskole rakende die bestuursleierskapsrol in skole. Die navorser het die onderhoude opgeneem deur gebruik te maak van ʼn oudio-opnemer (selfoon). Semigestruktureerde onderhoudvoering is in die studie gebruik omdat die navorser vryheid aan die deelnemers wou bied om hul eie opinies te lug oor die bestuursleierskapsrol in hul skole. Die navorser het persoonlike onderhoude gevoer, en die onderhoude is opgeneem met die nodige toestemming van die deelnemers. Alhoewel waarnemings ook gebruik is om data in te samel, in navolging van Nieuwenhuis (2016:92), was dit nie die oorheersende data-insamelingstegniek nie (cf. 3.2.5.1).

1.6.6 Dataontleding

In hierdie studie is dataontleding geïmplementeer ooreenkomstig die induktiewe ontledingsproses. Die navorser het die versamelde data deurgelees om seker te maak dat daar nie temas uitgelaat is nie (cf. Maree & Van der Westhuizen, 2016:39) (cf. 3.2.6).

1.6.7 Etiese oorwegings

Volgens Strydom et al. (2011:56) bring die teenwoordigheid van mense as deelnemers in ʼn studie ingewikkelde etiese kwessies na vore. Leedy en Ormrod (2013:101-104) verwys na die volgende etiese aspekte wat betrekking het op die voorgenome studie: voorkoming van skade aan deelnemers; ingeligte toestemming; misleiding van deelnemers en skending van privaatheid; vrywillige deelname en ingeligte toestemming; privaatheid en vertroulikheid; eerlike verslae en vertroulikheid; en outonomie.

In die aanloop tot die uitvoer van hierdie studie het die navorser die voorstel aan die Navorsingskomitee van die Fakulteit Opvoedkunde aan die Noordwes-Universiteit (Potchefstroomkampus) voorgelê vir goedkeuring. Die aansoek vir etiese klaring is ook aan die Etiekkomitee van dieselfde fakulteit gestuur. Die doel van etiese evaluering is om te verseker dat die deelnemers aan die navorsing nie skade sal ly nie, dat hulle met die grootste respek en gelykheid hanteer sal word en dat die navorsingsmetodes vertroulike bevindinge sal oplewer. Toestemming om die navorsing te doen is verkry vanaf die instansie (Noordwes-Universiteit)

sowel as die Provinsiale Onderwysdepartement, vanwaar die navorsingsveldtog in werking gestel is (cf. 3.2.7).

1.6.8 Betroubaarheid en triangulasie

Betroubaarheid in hierdie studie was daarop gemik om anonimiteit te verseker en seker te maak dat die privaatheid van deelnemers nie geskend word nie. Die navorser het hom voorgeneem dat die vertrouensposisie tussen hom en die deelnemers op so ʼn wyse hanteer sou word dat dit geen inbreuk op die deelnemers se reg tot privaatheid of anonimiteit sou maak nie. Geen besonderhede van enige deelnemer of enige skool word in hierdie studie bekendgemaak nie. Die navorser het die data deurgelees om temas vas te stel. Die proses is herhaal totdat die navorser tevrede was met die temas. Die data is ook aan ander navorsers gegee om vas te stel of hulle dieselfde temas bepaal het (cf. 3.2.8). Die gebruik van veelvuldige teorieë en perspektiewe dra daartoe by dat die studie geloofwaardig is.

1.7 Die rol van die navorser

Die rol van die navorser strek vanuit die paradigma wat die studie dek. ’n Interpretatiewe paradigma is in hierdie studie toegepas aangesien die navorser daarin belanggestel het om uit te vind wat die deelnemers se belewenisse en gevoelens met betrekking tot die bestuursleierskapsrol in skole is. Die rol van die navorser moet wees om bemagtig te word om met deelnemers in ʼn samewerkingsvennootskap te tree ten einde data in te samel en te ontleed met die hoofdoel om die verskynsel wat ondersoek word te verstaan. Die navorser in hierdie studie het gepoog om ʼn sensitiewe waarnemer te wees, wat verskynsels so geloofwaardig as moontlik sou waarneem terwyl hy terselfdertyd bykomende vrae vra (cf. Maree & Van der Westhuizen, 2016:44). Die navorser is dus die navorsingsinstrument tydens die hele studie en vergelyk die leierskap en bestuur in presterende, gemiddelde en onderpresterende skole.

1.8 Samevatting

Hierdie hoofstuk het ʼn oorsig oor die studie gegee. Die navorsingsprobleem is bespreek, die navorsingsvraag en -doelwitte is genoem, die konsepte met betrekking tot die studie is verklaar en die metodologie is kortliks bespreek. In die volgende hoofstuk word die literatuur met betrekking tot bestuur en leierskap bespreek.

Hoofstuk 2 Literatuurstudie

2.1 Inleiding

In hierdie hoofstuk word die literatuurstudie ter tafel gelê om bestuursleierskap in skole te bespreek. Om die bestuursleierskapsrol van die skoolhoof beter te verstaan word die konsepte “bestuur” en “leierskap” geskei sodat elke konsep omvattend bespreek kan word. Daar word algemeen aanvaar dat skole goeie bestuur en leierskap benodig. Daarom is dit belangrik dat skoolhoofde en bestuurspanne tussen bestuur en leierskap moet kan onderskei (Pretorius, 2015). Die bestuurslede van die skool sal dus verseker dat die skool korrek bestuur word deur ʼn goeie begrip van die funksionering van die skool te hê. Leierskap sal verseker dat alle betrokkenes saamwerk om die doelwitte van die skool te bereik (Pretorius, 2015). Leierskap word vervolgens eerste bespreek, gevolg deur bestuur.

2.2 Leierskap

2.2.1 Leierskap gedefinieer

Leierskap word gedefinieer as ʼn proses waar een persoon ander persone inspireer sodat gesamentlike doelwitte bereik kan word. Leierskap is dus ʼn mensgerigte aktiwiteit wat plaasvind in ʼn spesifieke konteks, maar in ʼn prestasiegedrewe werksgemeenskap moet daar ook sekere vooropgestelde doelwitte bereik word (Heystek, 2017). Volgens Bush et al. (2010) bevorder demokratiese leierskap die sukses van ʼn skool omdat dit samewerking van die hele skool en die gemeenskap meebring. ʼn Skoolhoof kan nie alleen vir die leiding en bestuur verantwoordelik wees en dink die skool gaan floreer nie. Leierskap word verder gedefinieer as die magsverhouding wat heers tussen die leiers en volgelinge van ʼn organisasie, asook die proses om gesag so te benut sodat dit die gedrag van ander sal beïnvloed om die organisasie se doelwitte te bereik (Northhouse, 2016:5). Daar word klem gelê op die tweerigting- interaktiewe netwerk wat tussen leiers, medeleiers en volgelinge bestaan, eerder as ʼn direkte, eenrigtingverhouding, waarin leiers slegs volgelinge beïnvloed (Northhouse, 2016:6). Leierskap behels mense in ʼn verhouding wat verandering beïnvloed, ʼn spesifieke, algemene doel het en verantwoordelikheid aanvaar om dinge te laat gebeur. Leierskap vermy onsekerheid en moedig menslike aanpassing aan met die hulp van strategieë, gedrag en aktiwiteite (Daft, 2011:26). Leierskap is invloed – niks meer nie en niks minder nie (Boston, 2016:26).

2.2.2 Die leier

Leiers is figure wat ʼn voorbeeld aan hul volgelinge stel met ʼn diepgewortelde verbintenis tot die doel waarna hulle streef – om dit te bereik selfs al volg niemand hulle nie. Voorts word ʼn leier

gekenmerk aan sterk menslike verhoudings en interaksies met sy of haar volgelinge (Wellman, 2017:600). Nog kenmerkende eienskappe van ʼn leier is dat dit ʼn persoon is wat behoeftes identifiseer en sy of haar denke benut om ander persone te beïnvloed om verandering te skep deur middel van gekoördineerde aksie wat streef na die bereiking van algemene of gedeelde doelwitte in ʼn ingewikkelde omgewing (Clark et al., 2017:4). ʼn Ware leier het ʼn holistiese uitkyk, lewe kernwaardes uit, moedig visie aan, is sensitief vir die behoeftes van ander, is ontvanklik vir buigsaamheid, werk met balans, ritme en vloeibaarheid, is deel van ʼn soeke na integriteit en regverdigheid, erken kreatiewe kompleksiteit sowel as kontroversie, baan die weg en lei deur eie voorbeeld (Sterling & Davidoff, 2010:14). In die skoolopset is dit ook belangrik dat ’n ware leier die skool as ʼn leerorganisasie bou. ʼn Holistiese leier ken en respekteer die behoeftes en uitdagings van die verskillende lede van die skoolgemeenskap. Van der Bijl en Prinsloo (2016) noem dat effektiewe kommunikasie en die bestuur van administratiewe sake en menslike hulpbronne die aspekte is wat intensie, beleid, mense en hulpbronne binne onderwysleierskap bymekaarbring met die doel om effektiewe onderwys te genereer.

Uit bogenoemde bespreking kan afgelei word dat leiers ʼn belangrike rol speel en dat leierskap van groot belang is in die werking van ’n organisasie. Leierskap en leiers (skoolhoofde) is van kardinale belang in skole om die skool so te laat funksioneer dat doelwitte bereik kan word.

2.3 Leierskapsteorieë

In die bespreking van leierskap en leiers is dit ook nodig om die teorie met betrekking tot leierskap te bespreek. Heelwat leierskapsteorieë is oor die jare nagevors, onder meer die grootmanteorie, die outokratiese leierskapsteorie, die demokratiese leierskapsteorie, die situasie- of gebeurlikheidsteorie en die transformele leierskapsteorie. In hierdie studie word slegs enkele teorieë kortliks bespreek aangesien hierdie teorieë ʼn noue verband toon met die bestuursleierskap van skoolhoofde.

2.3.1 Grootmanteorie

Die grootmanteorie het teen die middel van die negentiende eeu ontstaan toe niemand in staat was om met enige sekerheid vas te stel watter menslike eienskap of kombinasie van eienskappe verantwoordelik was vir die identifisering van leiers van goeie kwaliteit nie. Day en Antonakis (2012:8-10) voer aan dat die grootmanteorie van mening is dat slegs ʼn man oor die eienskappe van ʼn goeie leier kan beskik. Die grootmanteorie aanvaar dat die eienskappe van leierskap intrinsiek is, wat behels dat goeie leiers gebore word (Booysen, 2013; Heri, 2017). Volgens die grootmanteorie word ʼn leier gebore met ʼn versameling spesifieke vaardighede en eienskappe wat hierdie individu geskik maak vir ʼn leierskapsposisie. Die teorie stel dit ook dat

sekere individue spesiale, ingebore vaardighede, eienskappe of kwaliteite het wat hulle onderskei van nie-leiers. Hierdie eienskappe het die verwagting geskep om ook lengte, gewig, voorkoms, intelligensie, ingesteldheid en ander aspekte in te sluit (Northouse, 2010:4). Leiers kan goed afgerond wees en terselfdertyd instrumentele sowel as ondersteunende leierskapsgedrag implementeer. Instrumentele aktiwiteite sluit in die beplanning, organisering en beheer van pligte wat deur volgelinge vervul moet word om die organisasie (skool) se doelwitte te bereik. Ondersteunende leierskap is sosiaal georiënteerd en skep ruimte vir deelname deur en konsultering van volgelinge oor bestuursbesluite wat ʼn invloed op hulle kan hê. Persone wat instrumentele sowel as ondersteunende leierskapsgedrag openbaar, word gesien as ʼn “Groot Man”, wat as ʼn effektiewe leier optree in enige situasie (Sabado, 2012).

Die grootmanteorie loop baie nou saam met die suksesse wat skoolhoofde ervaar, veral in presterende skole. Nie alle skoolhoofde beskik oor dieselfde leierskapsvaardighede nie. Baie skoolhoofde onderskei hulleself van ander rondom hulle deur leierskapsvaardighede, mag en gesag. Goeie leiers, volgens die grootmanteorie, is wenners wat groot prestasies, selfs in moeilike omstandighede, namens die volgelinge behaal het. Die grootmanteorie impliseer dat die skoolhoofde wat aan bewind is dit verdien om leiers te wees as gevolg van die eienskappe waarmee hulle toegerus is (Villa, 2019). Ingevolge die grootmanteorie sal goeie skoolleiers ook in staat wees om die uitdagings waarmee hulle op ʼn daaglikse basis te doen het met beter oordeelkundigheid te hanteer.

2.3.2 Demokratiese leierskapsteorie

Die demokratiese leierskapsteorie word gekenmerk deur die deelname van volgelinge gedurende besluitnemingsprosesse. Die leier is aktief betrokke by kommunikasie met die volgelinge en hul insette word gevra. Nuwe perspektiewe word verkry en personeel kan besluit saam met wie hulle wil werk. Personeel kan ook kreatiewe en oorspronklike idees bydra (Van der Westhuizen, 2010:190). In demokratiese leierskap word die groep toegelaat om eie doelstellings te formuleer en eie besluite te neem. Die leier kry die insette van die groep met die bepaling van doelwitte en die beplanning en uitvoering van aktiwiteite (Pretorius, 2015). Pretorius (2015) argumenteer verder dat groepslede aangemoedig word om self doelwitte en prosedures te bepaal. Demokratiese leierskap lê gewoonlik tussen outokratiese en laissez-faire-leierskap (figuur 2-1).

Leiergesentreerde Leier gesentreer om

leierskap volgeling

Gebruik van gesag deur leier

Die leier neem besluite en kondig dit af Die leier verkoop sy/haar besluit Die leier stel idees voor en laat volgelinge toe om vrae te vra

Die leier gee die probleem en kry insette van volgelinge voor besluitneming Die leier definieer die grense waarbinne besluite geneem word Die leier en volgelinge neem saam besluite binne die grense wat gestel word

Figuur 2-1: Tannenbaum en Schmidt se leierskapkontinuum (Van Deventer, 2016).

Van der Vyver (2011) en Terblanche (2012) stem saam dat bestuurders wat demokratiese leierskap beoefen, die besluitnemingsproses met hul volgelinge deel. Die demokratiese leierskapsteorie sinspeel daarop dat skoolhoofde deelnemende bestuur moet toepas (Van Deventer, 2016). Daarmee saam stel die demokratiese leierskapsteorie skoolhoofde ook in staat om riglyne in plek te stel om hul personeel te bemagtig en te betrek by skoolaktiwiteite; so kan skoolhoofde hul eie bestuursleierskapsrol mettertyd verbeter (Van Deventer, 2016). Demokratiese leierskap moedig ook die motivering van personeel aan om met beter en kreatiewe idees vorendag te kom; hoe meer kreatiewe idees daar op die tafel is, hoe beter is die kanse vir sukses vir die skool (Hersey et al., 2013:266). Die skoolhoof kan nie die skool op sy of haar eie lei en bestuur met al die bestuur- en leierskapsuitdagings wat skoolhoofde op ʼn daaglikse basis moet hanteer nie. ʼn Sterk bestuurspan bly noodsaaklik om die skoolhoof van hulp te wees, veral in gevalle waar die skoolhoof nie altyd by die skool kan wees nie. Demokratiese leierskap word daarom gekenmerk deur deelnemende besluitneming (Ahmad & Dilshad, 2016:907). Die nadeel van demokratiese leierskap is dat besluitneming nie vinnig plaasvind nie. Tyd word dikwels gemors wanneer verskeie mense geraadpleeg moet word (Van Deventer, 2016). Demokratiese leierskap is ʼn gesamentlike poging waar die bestuurder en sy of haar personeel saamwerk om ʼn gedeelde besluit oor ʼn situasie te neem. Die personeel deel hul kennis en het ʼn invloed op die besluitnemingsproses. Dus word personeellede wat oor die vermoë beskik om ʼn opdrag uit te voer, maar dalk nie oor die nodige selfvertroue beskik nie, by demokratiese leierskap ingesluit (Hersey et al., 2013:268).

Die voorafgaande literatuur maak dit duidelik dat demokratiese leierskap die leierskap is waarna die meeste leiers moet streef om suksesvol te wees. Dit geld ook vir die hoofde van skole. Die demokratiese teorie maak voorsiening vir persoonlike groei en ontwikkeling van personeel, waar

die personeel se insette hoog geag word en onderwysers voel dat hulle self iets kan bydra tot die groei en sukses van die skool.

2.3.3 Outokratiese leierskapsteorie

Volgens die outokratiese leierskapsteorie neem die leier al die besluite en bepaal hy of sy die beleid. Volgens Hersey et al. (2013) is hierdie leierskapsteorie rigtinggewend en hoogs effektief wanneer ʼn leier onmiddellik ʼn besluit moet neem om dinge gedoen te kry. Dit is ook effektief wanneer daar gewerk word met mense wat onervare is of ʼn gebrekkige kennis van die situasie het. Die primêre bestuurstrategie van die outokratiese leier is om beheer oor ʼn situasie te hê. Objektiwiteit word in die werkplek beklemtoon, en die leier is onbewus van menslike probleme. Die outokratiese leier toon baie min emosie teenoor sy of haar werknemers (Hoyle, 2006:595). Outokratiese leierskap spesifiseer dat mense gedwing moet word om te werk, dat daar streng toesig oor hulle gehou moet word en dat hulle beloon of gestraf moet word na aanleiding van hul individuele produktiwiteit. Hierdie leiers glo in ʼn “bo-na-onder”-hiërargie, met duidelike vlakke van outoriteit en verslagleweringsprosedures (Hoyle, 2006:595). Volgens Hersey et al. (2013:266) vereis outokratiese leierskap voorskriftelike optrede. Ander betrokke persone is waarskynlik nie ervare genoeg om deel te wees van die besluitnemingsproses nie. Die leier wat weet dat hy of sy die enigste een is wat oor genoegsame kennis van ʼn spesifieke situasie beskik, neem die besluit en stel die ander daarvan in kennis (Hersey et al., 2013). Outokratiese leiers wil streng beheer oor volgelinge (onderwysers en leerders) uitoefen; daar is geen ruimte vir onafhanklike besluite nie en die leier is hoofsaaklik taakgerig.

Skoolbeheerliggame, gemeenskappe en ander persone wat rekenskap van onderwysers eis, kan aanleiding gee tot ʼn “bo-na-onder”- outokratiese omgewing (Hoyle, 2006:595). Van Deventer (2016) beskryf skoolleiers in die outokratiese leierskapsteorie as mense wat streng beheer oor onderwysers en leerders uitoefen. Hulle maak dikwels staat op reëls en prosedures om die skool te bestuur. Hierdie leiers word beskryf as taakgerig aangesien die fokus op die taak is en nie op die gevoelens of behoeftes van die mense wat daarby betrokke is nie. Die outokratiese leierskapsteorie geld waar die skoolhoof gesag afdwing op personeel in omstandighede waar tyd ʼn faktor is om die nodige taak af te handel. Outokratiese leierskap het egter grense en kan slegs in spesifieke areas toegepas word. Die outokratiese leierskapsteorie is gerig op die taak op hande en nie op die gevoelens en emosies van die personeel wat die taak moet uitvoer nie. Skoolhoofde se suksesse sal dus afhang van hoe effektief hulle die outokratiese leierskapsteorie benut as ʼn dryfveer wanneer die funksionering van die skool in gedrang kom (Huang et al., 2015:844).

Uit die bostaande bespreking van outokratiese leierskap stel die gegewe literatuur dit duidelik dat outokratiese leierskap nie ideaal is om samewerking tussen die skoolhoof, personeel en leerders te bewerkstellig nie. Dit fokus meer op die taak wat uitgevoer moet word as die menslike aspek om dinge te doen, waar volgelinge geen ruimte gelaat word om ʼn bydrae te lewer nie. Die skoolhoof, in hierdie opsig, is afkrakend en manipulerend teenoor die personeel. Dit bou nie die personeel of leerders op nie. Gevolglik loop ʼn skool waar outokratiese leierskap gevolg word deur onder hoë vlakke van personeel- en leerderomset.

2.3.4 Situasie- of gebeurlikheidsteorie

Die situasieleierskapsteorie het, volgens die literatuur, te doen met die optrede van ʼn leier, na gelang van die spesifieke situasie, met die persepsie van die onderwysers en leerders van die spesifieke situasie aan die ander kant. In die situasieteorie moet die leier se beplanning van take so wees dat sy of haar leierskapstyl aangepas moet word by die situasie (Van der Westhuizen, 2010:189). St. John (2009:42) noem dat die situasionele leier vanuit drie soorte leierskap kan kies, naamlik afrigtend, ondersteunend en delegerend. Die optrede van die skoolhoof en die onderwyser se belewing van die werksomgewing speel onderskeidelik ʼn rol in die skep van ʼn spesifieke situasie in die skool (Vos, 2010:2). Booysen (2013) beklemtoon met die situasieteorie die belangrikheid van verskeie faktore wat die situasie beïnvloed. Dit beteken dat die “beste” leierskap bepaal word deur die spesifieke situasie. Navorsing deur Hallinger (2018:19) dui daarop dat daar nie slegs een tipe leierskap is wat lei tot die bevordering van leerderprestasie nie omdat effektiewe leierskap in die konteks van die skool gesien moet word. Met ander woorde, leierskap kan aangepas word na gelang van die skoolkonteks. Die leierskap kan in die konteks ontwikkel en selfs mettertyd verander. Aansluitend hierby glo Law et al. (2014) dat skoolhoofde buigsaam moet wees in hul keuse van leierskap omdat die benadering toepaslik moet wees vir die spesifieke situasie of konteks.

Talle ander leierskapsmodelle is vanuit die situasieteorie ontwikkel. St. John (2009:39) en Hersey et al. (2013:87) verwys na die volgende modelle:

• Die Fiedlermodel: Die Fiedlermodel kyk na groeperings. Gemotiveerde en taakgemotiveerde groepe se effektiwiteit word getoets. Hierdie model bepaal dat die situasie aangepas moet word om by die leier te pas, of die leier moet in omstandighede geplaas word wat hom of haar sal pas.

• Hersey en Blanchard se driedimensionele leiereffektiwiteitsmodel: Hersey en Blanchard se driedimensionele leiereffektiwiteitsmodel is gegrond op die vier kwadrante van die tipe leierskap. Die persoon se leierskap word beïnvloed deur ʼn kombinasie van taakgerigtheid en verhoudingsgerigtheid. Die bereidwilligheid van die volgeling om die

leier te aanvaar speel ook ʼn rol in die sukses van die verhouding. Leiers moet hul leierskap verander om by die situasie aan te pas. Daar is geen “beste” leierskap nie. • Die leier-deelnemer-model: Die leier laat ander toe om deel te neem aan die

besluitnemingsproses.

• House en Mitchell se pad-doelwit-model: Die leier skep en bestuur die pad van die volgeling na individuele of groepsdoelwitte, na gelang van die situasie.

• Tannenbaum en Schmidt se kontinuum van leierskapsgedrag: Die leier kies een van sewe moontlike maniere om as leier op te tree. Die leier se optrede hang af van die interaksie tussen die leier, die volgeling en die situasie. Die keuse van die leier se optrede strek vanaf demokratiese en verhoudingsgerigte optrede tot outokratiese of taakgerigte optrede. Die situasiemodel het die idee laat ontstaan dat effektiewe leierskap afhang van die optrede van die leier, wanneer hy of sy optree, met wie hy of sy in interaksie is en hoe die interaksie sal plaasvind.

Die gebeurlikheidleierskapsteorie argumenteer dat daar geen enkele regte manier is om te lei nie en dat elke leierskapsbenadering gebaseer moet wees op sekere situasies, wat aandui dat daar sekere persone is wat op die hoogste vlak presteer op sekere plekke, maar op die laagste vlak presteer indien hulle uit hul element verwyder word (Heri, 2017). In ’n sekere mate is die gebeurlikheidleierskapsteorie ʼn verlenging van die handelingsteorie, in die sin dat menslike eienskappe verwant is aan die situasie waarbinne leiers hul leierskap uitoefen. Gebeurlikheidsteorieë beklemtoon die idee dat die sukses van ʼn leier draai om die spesifieke situasie wat ervaar word. Sekere faktore kom in aanmerking, wat bepaal of ʼn spesifieke leier effektief sal wees binne die spesifieke situasie. Hierdie faktore verwys na die taak, die persoonlikheid van die leier en die samestelling van die groep wat die leier geroep is om te lei. Die aanname kan dus gemaak word dat leierskap se sukses of mislukking situasioneel van aard is (Sigma, 2015).

2.3.5 Transformele leierskap

Transformele leiers word gedefinieer as leiers wat geïdealiseerde invloed, geïnspireerde motivering, intellektuele stimulasie en individuele oorweging gebruik om volgelinge se vertroue te transformeer om ʼn nuwe motiveringsvisie te bewerkstellig (Van der Bijl & Prinsloo, 2016:31). Die argument is dat transformele leierskap ’n volgelingverbintenis verseker. Leiers sowel as volgelinge wil die beste wees en die hoogste mylpaal bereik en is daarom verenig in die nastreef van hoërvlakdoelstellings (Humphrey, 2014:15). Transformele leierskap is meer mensgeoriënteerd. Transformele leiers is daartoe verbind om hul volgelinge te stimuleer en te inspireer om boverwagte doelwitte te bereik en terselfdertyd hul eie kapasiteit te ontwikkel. Transformele leiers stel volgelinge in staat om hulself te bemagtig en te groei deur aandag te

skenk aan individuele volgelinge se behoeftes en begeertes (Parry & Bryman, 2013:451). In transformele leierskap volg die volgelinge ʼn leier wat die volgelinge inspireer. Transformele leiers moet visie en passie hê, oor integriteit beskik en met energie en selfvertroue met hul spanne kan kommunikeer. Met die noue verhouding wat daar tussen transformele leiers en hul volgelinge bestaan, beroep die leiers hulle op die kennis en vaardighede van volgelinge om die doelwitte van die organisasie te bereik. Die sukses van transformele leiers berus op hul visie; indien hulle misluk, sal daar wanindrukke onder hul volgelinge ontstaan (Nazim, 2016).

2.3.6 Samevatting

Die grootmanteorie lê klem op die spesifieke vaardighede van die leier, terwyl demokratiese leierskap klem lê op die deelname en betrokkenheid van alle belanghebbers. Die outokratiese leierskapsteorie verskuif die klem na die taak wat voltooi moet word en nie die mens wat die taak moet uitvoer nie. Transformele leierskapsteorie is meer mensgeoriënteerd en draai sterk om visie en die motivering van personeel. Die situasieleierskapsteorie verwys na die spesifieke leierskap wat in ʼn spesifieke situasie of gebeurlikheid gevolg word. Skoolhoofleierskap hou verband met al bogenoemde teorieë. Hierdie teorieë is van belang om te verstaan waarom skoolhoofde op ʼn spesifieke wyse optree.

2.4 Opvoedkundige leierskap

Die voorafgaande bespreking het op die leier in die algemeen gefokus. In hierdie gedeelte word die skoolhoof as opvoedkundige leier bespreek. Bush et al. (2010) beweer dat opvoedkundige leierskap een van die sleutelelemente van suksesvolle onderwys is. Die onderrigleier (skoolhoof) moet die nodige leierskapstegnieke aanleer sodat hy of sy die uitvoering van ʼn taak op doeltreffende wyse kan lei (Van der Westhuizen, 2010:192). Heystek (2016) verdeel hierdie tegnieke in drie areas, genaamd vertroue, respek en mag.

• Vertroue: Vertroue verwys na die geloof wat die skoolhoof in sy of haar volgelinge stel om ʼn taak suksesvol uit te voer. In delegerende leierskap delegeer die skoolhoof as leier die verantwoordelikheid van die taak, laat individue toe om onafhanklike besluite te neem en moniteer die proses.

• Respek: Respek is gebou op aanvaarding onder alle mense. Mense word aanvaar vir wie en wat hulle is en waarvoor hulle staan. Daar moet wedersydse respek tussen leerders, onderwysers en die skoolhoof bestaan om effektiewe leer te laat plaasvind. • Mag: Die behoefte aan mag ontstaan in die vorm van beheer ten opsigte van

medewerkers, hulpbronne en die omgewing. Dit verwys na die posisie van ʼn persoon soos die skoolhoof om beheer oor ʼn aktiwiteit uit te oefen, soos om leiding van ʼn hele skool te neem.

Die onderrigleier moet professionele leiding aan personeel en leerders gee, die buitekurrikulêre program lei en leiding verskaf in die gemeenskap (Van der Westhuizen, 2010:193). Die onderrigleier moet verantwoordelikheid aanvaar om ʼn groep so vêr te bring om doelgerig op te tree (Van der Westhuizen, 2010). Heystek (2016) beskryf onderrigleierskap as die belangrikste enkele aspek en bepaler van ʼn effektiewe leeromgewing. Die skoolhoof is die sleutelfiguur om te verseker dat effektiewe onderrig en leer op ʼn volhoubare basis plaasvind.

2.4.1 Die skoolhoof as leier

As leier is die skoolhoof verantwoordelik vir die motivering van onderwysers, die definiëring van waardes, die uitleef van die visie van die skool en die hantering van enige uitdaging wat na sy of haar kant toe kom (Van der Westhuizen, 2010:2). Die ideale skoolhoof moet oor die vermoë beskik om sy of haar personeel te inspireer en te motiveer. Hiervolgens moet die skoolhoof bewus wees van die werklike, interne begeertes en behoeftes van elke individu wat veroorsaak dat die individu op ʼn sekere manier in sekere omstandighede optree (Van der Westhuizen, 2010:3). Cordeiro en Cunningham (2013:202) het drie eienskappe geïdentifiseer wat leierskap oor onderwysers bevorder. Eerstens is dit belangrik vir die skoolhoof en onderwysers om ’n goeie vertrouensverhouding te hê; die leierskap tussen die skoolhoof en onderwysleiers moet respek, vertroue en samewerking insluit om onderwysleierskap in stand te hou en te ondersteun. Tweedens moet daar verskeie strukture wat gesag oor onderwysers uitoefen, in plek wees; hierdie strukture kan formeel of informeel wees, maar dit moet teenwoordig wees om leierskap regdeur die skool van toepassing te maak. Derdens moet die volwassenes in die skool die mag implementeer wat skoolhoofde toelaat om te delegeer en ander onderwysers toelaat om besluite te neem.

Hierdie drie eienskappe is van belang wanneer die skoolomgewing ter sprake is.

2.4.2 Die rol van die skoolhoof in ʼn skoolomgewing

Skoolhoofde word as invloedryk beskou aangesien hulle daagliks regstreekse kontak met onderwysers het en dus hul klaskamerprestasie kan beïnvloed en verhoog (Dumas, 2010:8; Outhouse, 2012:1). Een van die belangrikste rolle van skoolhoofde is om ʼn kultuur van samewerking onder onderwysers in hul skole te skep en te bevorder (Outhouse, 2012:2). Hulle moet samewerkende spanne vir onderwysers instel en ondersteun sodat professionele dialoog gevoer kan word en hulle kennis oor onderrig en leer kan uitruil (DuFour & Marzano, 2009:66). Die skoolhoof as bevelvoerende leier moet strategieë en praktyke identifiseer waar onderwysers ʼn omgewing vir leer kan implementeer en aanmoedig. Dit is die verantwoordelikheid van die skoolhoof om onderwysers te begelei en te herinner aan die belangrike rol wat hulle in die

akademiese prestasie van leerders vervul (Dumas, 2010:15; Outhouse, 2012:25). Skoolhoofde funksioneer in deurlopend veranderende omgewings, wat daartoe lei dat die skoolhoof se rol meer ingewikkeld, oorlaai en onduidelik raak (Mota, 2010). Die skoolhoof is ook verantwoordelik vir die welstand van die onderwysers by die skool (Van der Vyver, 2011).

Uit bogenoemde bespreking kan afgelei word dat skoolhoofde ʼn belangrike rol speel in die skep van ʼn positiewe klimaat wat tot akademiese prestasie lei. Sekere riglyne dien as hulpmiddel vir die skoolhoof om ʼn gesonde onderrig-en-leeromgewing vir onderwysers en leerders te skep. Die rol van die skoolhoof is om rigtinggewend op te tree, om standaarde te stel, ʼn positiewe skoolkultuur te skep en ʼn positiewe onderwysermoraal te handhaaf om sukses in die skool te bewerkstellig (Liebenberg & Hattingh, 2017). Die Departement van Basiese Onderwys (2015) beklemtoon dat dit noodsaaklik is om ʼn duidelike en ooreengekome oorsig te kry van wat die Suid-Afrikaanse onderwysstelsel verwag van diegene wat hulself daaraan blootstel om vertroue te werf in die uitvoer van die bestuursleierskapsrol by ʼn skool. Om dié rede is ’n beleid (Suid-Afrikaanse Standaarde vir Skoolhoofde) ontwikkel wat die rol van skoolhoofde beklemtoon, tesame met die hoofaspekte van professionalisme, reputasie en vaardighede wat vereis word. Die Departement van Basiese Onderwys het verder ʼn stelsel geïmplementeer wat hulp kan verleen met die loopbaanontwikkeling van onderwysleiers en -bestuurders. Die stelsel stel ʼn raamwerk bekend wat prosesse en programme aanmekaarverbind vir die ontwikkeling en bevordering van bestuursleierskap. Die prosesse en programme is dan gebaseer op ooreengekome kennis en vaardighede rakende die hoofdoel van ʼn skoolhoof se leierskapsrol, die sleutelareas van so ʼn rol, die waardes onderliggend aan die hoofareas en die persoonlike en professionele kwaliteite wat vereis word om die rol te vervul (Departement van Basiese Onderwys, 2015).

Die Departement van Basiese Onderwys (2015) identifiseer die volgende sleutelareas wat die kerndoel van die skoolhoof bepaal om sodoende die hoof se rol duideliker te stel:

Toonaangewende onderrig en leer in die skool

Die skoolhoof het ʼn algehele verantwoordelikheid om die skool te bestuur en te lei en is aanspreeklik teenoor die werkgewer (die provinsiale departementshoof). Deur middel van die skoolbeheerliggaam is die skoolhoof ook aanspreeklik teenoor die skoolgemeenskap. Verder is die skoolhoof verantwoordelik vir die bestuur, leierskap en evaluering van die kurrikulum. Aansluitend hierby moet die skoolhoof ʼn persoonlike verbintenis tot leer demonstreer en aan standaarde van uitmuntendheid voldoen.