Een onderzoek naar implementatie van maatregelen ter preventie van seksueel misbruik in de kinderopvang : vanuit het perspectief van managers en pedagogisch medewerkers

(1)

Een onderzoek naar Implementatie van

Maatregelen ter Preventie van Seksueel

Misbruik in de Kinderopvang

Vanuit het Perspectief van Managers en Pedagogisch Medewerkers

.

Masterscriptie Opvoedingsondersteuning, Pedagogische en Onderwijskundige Wetenschappen Universiteit van Amsterdam Lotte Spoormakers 10002974 Begeleiding UvA: dr C. S. Zwiep, Tweede lezer: Prof. Dr. M. S. Merry Begeleiding NJi: drs. L. Schreuder en drs. S. Verweij-Kwok Amsterdam, 20 juni 2013

(2)

2

Universiteit van Amsterdam

Implementatie van maatregelen ter preventie van seksueel misbruik in de kinderopvang Lotte Spoormakers, 2013

Abstract

A Study on Implementation of Measures to Prevent Sexual Abuse in Child Care. The subject of this descriptive study is the prevention of sexual abuse in child care. In this qualitative research, 21 child care centre administrators and 16 teachers of day care centers were interviewed about their opinion about thirteen measures to protect children from sexual abuse in child care. These measures are formulated by the Dutch Youth Institute (het

Nederlands Jeugdinstituut). The main research question throughout this thesis was the examination of how these measures are implemented in practice. The results show that respondents in both stakeholder groups agreed on the importance of all 13 measures. The most important measures in the prevention of sexual abuse, are the following, according to the respondents: a good detection and reporting of sexual abuse, providing an open culture within the team and taking care of the children with at least two adults. These measures are also used practically by the employees during their day-to-day care. By cuts in childcare, some

organization struggle to implement the measures in practice. Teachers of day care centers need training on guiding the sexual development of children and the detection and reporting of sexual abuse. The results of this research provide support for the implementation of some measures to protect children from sexual abuse in child care.

Keywords: Child care, Child sex abuse, Prevention of sexual abuse, Measures in child care,

(3)

3

Inhoudsopgave

Inleiding en Onderzoeksvraag ... 4

Aanleiding voor het Onderzoek ... 4

Definitie en Gevolgen van Seksueel Misbruik ... 4

Preventieve Maatregelen van het Nederlands Jeugdinstituut ... 5

Hoofdvraag en Deelvragen ... 6

Theoretisch Kader ... 7

Inleiding ... 7

Wat zijn Interventies? ... 7

Implementatietheorie ... 7

Implementatie van een interventie in fasen ... 8

Determinanten van invloed op implementatie ... 10

Implementatiestrategieën ... 11

Veronderstellingen op basis van de implementatietheorie ... 12

Kwaliteitsmodel van Riksen-Walraven ... 13

Veronderstellingen op basis van het kwaliteitsmodel ... 16

Methodesectie ... 18 Onderzoeksmethode ... 18 Werving ... 18 Respondenten ... 19 Onderzoeksinstrument ... 20 Data analyse ... 21 Resultaten ... 23 Inleiding ... 23

De Seksuele Ontwikkeling van Kinderen Begeleiden ... 23

Zorgen voor een Open Aanspreekcultuur... 26

Zorgen voor Vier Ogen, Vier Oren en Transparantie ... 29

Goed Signaleren en Melden ... 32

De Weerbaarheid van Kinderen Vergroten ... 33

Omgangsnormen Vastleggen ... 34

Striktere Werving en Selectie ... 35

Zorgen voor Deskundig en Stabiel Personeel ... 36

Regels Opstellen voor Cameragebruik ... 38

De Rol van Ouders Versterken ... 39

Maatregelen Opnemen in Kwaliteitszorg ... 40

Conclusie en Discussie ... 42

Inleiding ... 42

Algemene Bevindingen ... 42

Beperkingen van het Onderzoek ... 47

Aanbevelingen ... 48

Samenvatting ... 49

Literatuur ... 51

Bijlagen ... 53

Bijlage 1: Omschrijving van de Instelling: Het Nederlands Jeugdinstituut ... 54

Bijlage 2: Toelichting Dertien Maatregelen ... 55

Bijlage 3: Wervingsbrief ... 59

Bijlage 4: Vragenlijst Interview Managers... 60

(4)

4

Inleiding en Onderzoeksvraag

Aanleiding voor het Onderzoek

Op 12 december 2010 werd bekend dat er op drie kinderdagverblijven in Amsterdam op grote schaal kinderen seksueel zijn misbruikt. Robert M. heeft bekend 87 baby’s en kinderen in de leeftijd van nul tot vier jaar seksueel te hebben misbruikt tijdens zijn werkzaamheden in de kinderopvang, bij hem thuis en op oppasadressen (NOS, 2013). Begin 2011 heeft de

onafhankelijke Commissie Gunning onderzocht hoe het seksueel misbruik plaats heeft kunnen vinden en hoe dit in de toekomst voorkomen kan worden (commissie Gunning, 2011). Op basis van het Rapport Commissie Gunning werden door het Nederlands Jeugdinstituut (NJi), samen met professionals uit de praktijk, dertien maatregelen geformuleerd. Deze maatregelen kunnen ingevoerd worden om seksueel misbruik in de kinderopvang te voorkomen, te

signaleren en te melden. Hoe er in de praktijk wordt omgegaan met deze maatregelen, is nog niet onderzocht. Het Nederlands Jeugdinstituut heeft de Universiteit van Amsterdam de opdracht gegeven om dit te onderzoeken. Het Nederlands Jeugdinstituut is het landelijk kennisinstituut voor jeugd- en opvoedingsvraagstukken. In bijlage 1 zijn de doelen en taken van het NJi omschreven.

Definitie en Gevolgen van Seksueel Misbruik

Seksueel misbruik is een vorm van kindermishandeling. Het betreft alle seksuele aanrakingen die door een volwassene aan een kind worden opgedrongen, zoals het kind betasten, het kind dwingen tot orale bevrediging en vagina en anale penetratie (NJi, 2012). Ook kinderen onder dwang seksuele handelingen bij elkaar laten verrichten en het maken van pornografische foto’s valt onder seksueel misbruik.

Naar schatting worden jaarlijks ruim 4.700 kinderen seksueel misbruikt, dit komt neer op 1.3 op de duizend kinderen (van IJzendoorn, 2007). Uit de Nationale Prevalentiestudie Mishandeling van Kinderen en Jeugdigen (NPM-2005) blijkt dat seksueel misbruik in 2005 het minst voorkwam van alle vormen van kindermishandeling (seksueel, fysiek, emotioneel en verwaarlozing). In 4.4 procent van de gevallen ging het om seksueel misbruik (van IJzendoorn et al., 2007).

(5)

5

Er zijn geen recente cijfers bekend over de landelijke prevalentie van seksueel misbruik in de kinderopvang. Wel is er in opdracht van de Commissie Gunning, onderzoek gedaan naar de prevalentie van seksueel misbruik binnen de regiopolitie Amsterdam-Amstelland en

Rotterdam-Rijnmond. Binnen de periode 2007-2010 zijn er 105 situaties van seksueel misbruik van een kind in de leeftijd nul tot vier jaar geregistreerd binnen de gemeente Amsterdam. Binnen de gemeente Rotterdam werden 109 meldingen geregistreerd. Vier van deze gevallen hadden een aantoonbare relatie met een kinderdagverblijf. De Amsterdamse zedenzaak is hierbij buiten beschouwing gelaten (commissie Gunning, 2011). De commissie Gunning concludeert dat het aantal gevallen waarin seksueel misbruik gerelateerd kan worden aan medewerkers in de kinderopvang, naar verhouding gering is.

Seksueel misbruik kan schadelijk zijn voor de ontwikkeling van kinderen. Er zijn aanwijzingen dat seksueel misbruik een groter risico vormt voor dissociatieve stoornissen, depressie, (pogingen tot) zelfmoord en externaliserend probleemgedrag. Het is echter niet duidelijk of deze gevolgen uniek zijn voor seksueel misbruik. Het is lastig om de gevolgen van seksueel misbruik te scheiden van de gevolgen van andere vormen van

kindermishandeling, omdat er doorgaans meerdere vormen van mishandeling voorkomen (van IJzendoorn, 2007).

Preventieve Maatregelen van het Nederlands Jeugdinstituut

Door het NJi zijn dertien maatregelen geformuleerd ter preventie van seksueel misbruik in de kinderopvang (tabel 1). De maatregelen zijn omschreven in een rapport, dat is

opgenomen in het kennisdossier Kinderopvang op de website van het NJi. In bijlage 2 is een beknopte versie van dit rapport opgenomen.

Tabel 1: De dertien maatregelen van het Nederlands Jeugdinstituut (NJi, 2012). 1. De seksuele ontwikkeling van kinderen begeleiden

2. Zorgen voor een open aanspreekcultuur

3. Zorgen voor vier ogen, vier oren en transparantie 4. Signaleren

5. Melden

6. De weerbaarheid van kinderen vergroten 7. Omgangsnormen vastleggen

8. Striktere werving en selectie

9. Zorgen voor deskundig en stabiel personeel 10. Regels opstellen voor cameragebruik 11. De rol van ouders versterken

12. Maatregelen opnemen in kwaliteitszorg

(6)

6

Drie van de maatregelen zijn inmiddels verplicht gesteld en worden gecontroleerd door de Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst (GGD) inspectie kinderopvang. Men is verplicht een meldcode te hanteren wanneer er sprake is van (een vermoeden van) seksueel misbruik (maatregel 5). Daarnaast moet de organisatie van alle medewerkers een verklaring omtrent gedrag (VOG) in het bezit hebben (maatregel 8). Vanaf maart 2013 worden medewerkers in de kinderopvang continue gecontroleerd op strafbare feiten. Voorheen gebeurde dit alleen voor aanvang van het dienstverband. Als een medewerker in aanraking komt met justitie dan wordt bekeken of de medewerker in de kinderopvang kan blijven werken. Een medewerker kan ontslagen worden als blijkt dat de medewerker niet meer voldoet aan de vereisten voor een VOG (Rijksoverheid, 2013a). Ook het vierogenprincipe is verplicht (maatregel 3). Dit betekent dat er altijd minimaal twee volwassenen toezicht moeten houden op de kinderen in kinderdagverblijven. Het vierogenprincipe kan ook gewaarborgd worden door het creëren van glazen wanden of de inzet van camera’s, zodat medewerkers bij elkaar op de groep kunnen kijken. De overige maatregelen zijn adviserend van aard, managers in de kinderopvang kiezen zelf welke maatregelen zij belangrijk vinden voor de organisatie (NJi, 2012).

Hoofdvraag en Deelvragen

Het implementeren van de maatregelen is de eigen verantwoordelijkheid van

kinderopvangorganisaties. Echter is nog niet onderzocht of deze maatregelen daadwerkelijk worden geïmplementeerd in de praktijk en hoe dit gebeurt. Het huidige onderzoek richt zich op de volgende onderzoeksvraag:

‘Op welke manier worden maatregelen ter preventie van seksueel misbruik

geïmplementeerd in de kinderopvang (leeftijd 0-4 jaar) vanuit het perspectief van managers en pedagogisch medewerkers?’

Om deze hoofdvraag te beantwoorden zullen de volgende deelvragen worden beantwoord:

a. Welke maatregelen zijn bekend bij managers?

b. Welke maatregelen vinden managers belangrijk om te implementeren? c. Welke maatregelen zijn er daadwerkelijk ingevoerd binnen de organisaties? d. Wat zijn voordelen van de maatregelen en waar zitten knelpunten?

(7)

7

Theoretisch Kader

Inleiding

In dit hoofdstuk is het theoretisch kader van het onderzoek uiteengezet. Er is een begripsbepaling omschreven van interventies en implementatie hiervan. De

implementatietheorie van Stals, van Yperen, Reith en Stams, (2008) is toegelicht en toegepast op het implementatieproces van de maatregelen. Vervolgens zijn de maatregelen aan de hand van het kwaliteitsmodel voor de kinderopvang van Riksen-Walraven (2004) verdeeld in maatregelen voor managers en maatregelen voor pedagogisch medewerkers.

Wat zijn Interventies?

In de literatuur worden verschillende betekenissen gegeven aan het begrip ‘interventies’. Interventies kunnen programma’s zijn voor ontwikkelingsstimulering of preventie. Daarnaast worden met interventies ook richtlijnen bedoeld, aanwijzingen voor adequaat en professioneel handelen. Vaak zijn deze richtlijnen tot stand gekomen door ontwikkeltrajecten, waarin wetenschappers of deskundigen kennis hebben vertaald in aanbevelingen voor het handelen van professionals in de praktijk (van Yperen & Bakker, 2008). De dertien maatregelen zijn tot stand gekomen door een ontwikkeltraject. De

maatregelen werden geformuleerd door de kenniskring seksueel misbruik, georganiseerd door het Nederlands Jeugdinstituut. De kenniskring bestond onder andere uit beroepskrachten, deskundigen en beleidsmakers (NJi, 2012). Interventies worden voornamelijk ingevoerd in de jeugdzorgsector (curatief). In de kinderopvangsector (preventief) zijn vooralsnog weinig interventies ingezet.

Implementatietheorie

De term implementatie wordt vaak gebruikt om het invoeren van interventies aan te duiden (Stals, 2012). Het implementatieproces van dit onderzoek wordt uitgelegd aan de hand van de implementatietheorie van Stals, van Yperen, Reith & Stams, (2008). Zij leggen het implementatieproces uit aan de hand van drie begrippen: fasen, determinanten en strategieën. In de volgende paragrafen zijn deze begrippen uitgelegd en is de implementatietheorie toegepast op de implementatie van maatregelen ter preventie van seksueel misbruik.

(8)

8

Implementatie van een interventie in fasen

Een implementatieproces verloopt meestal in fasen. Er worden verschillende termen gebruikt om de fasen van het invoeren van een vernieuwing te beschrijven. Zo zijn de termen diffusie, disseminatie, adoptie, implementatie en borging gebruikt in de literatuur over

implementatie (Stals, van Yperen, Reith & Stams, 2008). Davis en Taylor-Vaisley (1997) hebben bovenstaande termen duidelijk gedefinieerd, waardoor deze gebruikt kunnen worden om een omschrijving te geven van het proces van het invoeren van een vernieuwing. De definities van Davis en Taylor worden door Stals e.a. (2008) in figuur 1 weergegeven.

Figuur 1: Fasen van het implementeren van een interventie in de praktijk (Stals, van Yperen,

Reith & Stams, 2008).

De verschillende fasen in bovenstaand figuur vormen de route van het ontstaan van een vernieuwing, naar het toepassen van de vernieuwing in de praktijk. Deze route van innovatie (stap 1) naar diffusie (stap 6) verloopt via verschillende fasen. Deze fasen zijn met elkaar verbonden, maar hoeven niet altijd allemaal doorlopen te worden en ook de volgorde van de

(9)

9

fasen kan verschillend zijn (Stals e.a., 2008). In dit onderzoek wordt met implementatie het gehele proces van verspreiden, adopteren, invoeren en borgen bedoeld. Om verwarring te voorkomen, is de fase implementatie (figuur 1, fase 4) aangeduid met de term invoering wanneer alleen deze stap van het implementatieproces wordt bedoeld.

Het implementatiemodel dat hiervoor beschreven is kan toegepast worden op dit onderzoek. De maatregelen omschrijven een nieuwe werkwijze in het waarborgen van veiligheid van kinderen in de kinderopvang. Dit is de fase van innovatie. Men wil dat de maatregelen geïmplementeerd worden in de kinderopvang. Dit is de fase van diffusie. In deze scriptie is onderzocht in hoeverre de managers en pedagogisch medewerkers in de

kinderopvang de maatregelen kennen (disseminatie), welke maatregelen managers belangrijk vinden om in te voeren in de praktijk (adoptie), de manieren waarop de maatregelen zijn ingevoerd in de dagelijkse routine van de kinderopvang (implementatie) en tenslotte hoe ervoor is gezorgd dat het werken met de maatregelen een vast onderdeel is van de dagelijkse routine (borging).

De fasen kunnen betrekking hebben op taken van het management en op taken van pedagogisch medewerkers. Het kan tot de taak van managers behoren om de maatregelen bekend te maken bij de pedagogisch medewerkers (disseminatie) en de maatregelen te implementeren op het kinderdagverblijf (adoptie). Het kan tot de taak van managers behoren om zorg te dragen voor scholing of informatie aan pedagogisch medewerkers over de

maatregelen (implementatie). Managers kunnen ten slotte ook verantwoordelijk zijn voor de borging van de maatregelen, zodat de nieuwe werkwijze een vast onderdeel is van de

dagelijkse routing. Het kan tot de taak van pedagogisch medewerkers behoren om de maatregelen uit te voeren in de praktijk (implementatie).

De hierboven omschreven fasering laat zien dat implementatie niet vanzelf verloopt. Wanneer een manager een maatregel leert kennen, betekent dit bijvoorbeeld niet automatisch dat de maatregel is geadopteerd en geïmplementeerd. Uit voorgaand onderzoek blijkt uit interviews met medewerkers in de zorg dat richtlijnen en interventies vaak niet worden gebruikt, of niet zijn gebruikt zoals zij oorspronkelijk waren bedoeld (Fleuren, de Wilde, Mikolajczakm, Stals & Paulussen, 2009). In elke fase van het implementatieproces kan implementatie stagneren. Dit kan gebeuren in de eerste fase (disseminatie), als de manager besluit om niet met de interventie te willen werken. Maar ook in latere fasen, wanneer bijvoorbeeld blijkt dat de interventie niet het gewenste resultaat oplevert, kan de

(10)

10

implementatie stagneren (Fleuren e.a., 2009). Op basis van bovenstaande kennis over

stagnaties bij implementatie, is de veronderstelling dat de implementatie van de maatregelen niet altijd zonder problemen verloopt. Het is zinvol om managers en pedagogisch

medewerkers hierover te interviewen, zodat stagnaties kunnen worden opgespoord. De deelvragen die centraal staan in dit onderzoek, sluiten aan bij de hierboven omschreven fasen in het implementatieproces:

a. Zijn de maatregelen bekend bij managers?  fase van disseminatie

b. Welke maatregelen vinden managers belangrijk om te implementeren?  fase van adoptie

c. Welke maatregelen zijn daadwerkelijk ingevoerd binnen de organisaties?  fase van implementatie

d. Wat zijn voordelen van de maatregelen en waar zitten knelpunten? fase van implementatie

e. Zijn de maatregelen een vast onderdeel van de dagelijkse routine? fase van borging

Determinanten van invloed op implementatie

Er zijn verschillende factoren van invloed op het verloop van een implementatieproces. Deze factoren bepalen de uitkomst van het implementatieproces en worden determinanten genoemd (Stals, van Yperen, Reith & Stams, 2009). In dit onderzoek kan het

implementatieproces van de maatregelen positief beïnvloed worden, bijvoorbeeld wanneer collega’s enthousiast zijn over een maatregel en deze aanprijzen bij collega’s. Het proces kan ook negatief beïnvloed worden, bijvoorbeeld wanneer aan niet alle randvoorwaarden om een maatregel te kunnen implementeren, is voldaan. Om implementatie goed te laten verlopen is het van belang om rekening te houden met determinanten (Stals e.a., 2009). Determinanten die implementatie kunnen beïnvloeden zijn te verdelen in vier gebieden: vernieuwing, doelgroep, organisatie en context (Stals e.a., 2008).

Determinanten van de vernieuwing hebben te maken met de doelgroep. In het

onderhavige onderzoek bestaat de doelgroep uit managers en pedagogisch medewerkers en de vernieuwingen zijn de maatregelen ter preventie van seksueel misbruik. De implementatie van de maatregelen dient een voordeel op te leveren voor deze doelgroep. Daarnaast moet de uitvoering van de maatregelen aansluiten bij de taakomschrijving en behoeften van

pedagogisch medewerkers en managers. De maatregelen dienen handelingsgericht en concreet uitgewerkt te zijn. Determinanten van de doelgroep hebben te maken met eigenschappen van

(11)

11

de doelgroep, in dit onderzoek managers en pedagogisch medewerkers. Hebben zij voldoende kennis, motivatie en vaardigheden om de maatregelen te adopteren, implementeren en

borgen? De determinanten van de organisatie betreffen randvoorwaarden, zoals voldoende personeel en tijd om een vernieuwing in te voeren. In dit onderzoek zijn randvoorwaarden bijvoorbeeld voldoende personeel en tijd om de maatregelen te implementeren. De

determinanten van de context hebben betrekking op de bredere sociaal-politieke context. In dit onderzoek bestaat de sociaal-politieke context uit kinderopvang organisaties, ouders en andere betrokkenen. Hebben zij na de Amsterdamse zedenzaak behoefte aan het waarboren van de veiligheid van kinderen in de kinderopvang?

Voor dit onderzoek is het van belang om managers en pedagogisch medewerkers te interviewen over bovenstaande determinanten. Determinanten kunnen het

implementatieproces immers positief, maar ook negatief beïnvloeden. Positieve

determinanten kunnen een voorbeeld vormen voor andere organisaties. Door in kaart te brengen welke determinanten het implementatieproces belemmeren, wordt er gezocht naar oplossingen voor deze belemmeringen.

Implementatiestrategieën

Om het implementatieproces soepel te laten verlopen kunnen strategieën gebruikt worden. Een implementatiestrategie is een concrete activiteit of een combinatie van

activiteiten die door een organisatie gebruikt is om de invloed van determinanten te sturen en de implementatie te bevorderen (Stals e.a., 2009). In dit onderzoek is een

implementatiestrategie voor de maatregel ‘Omgaan met de seksuele ontwikkeling en behoefte aan intimiteit van kinderen’ bijvoorbeeld het aanbieden van een training of cursus aan

pedagogisch medewerkers van een organisatie, over de seksuele ontwikkeling van kinderen. Andere voorbeelden van implementatiestrategieën om de maatregelen te implementeren zijn: schriftelijke informatie aan medewerkers, teamoverleg, zorgen voor beleid, een studiedag of een lezing van een expert.

Voor dit onderzoek is het van belang om in kaart te brengen welke strategieën voor implementatie er in de kinderopvang zijn toegepast bij het implementeren van maatregelen. Zo kan onderzocht worden welke implementatiestrategieën verbetering of aanpassing nodig hebben. Daarnaast kunnen in de interviews besproken strategieën voor implementatie een voorbeeld vormen voor andere organisaties.

(12)

12

Het hierboven omschreven implementatieproces is door Stals e.a. (2008) als volgt

samengevat: ‘Het proces van implementeren van een vernieuwing bij een bepaalde doelgroep met het oog op een bepaalde uitkomst, vindt plaats in een context en is te beïnvloeden aan de hand van strategieën.’ Dit proces is schematisch weergegeven in figuur 2.

Figuur 2: Het implementatieproces aan de hand van drie begrippen: determinanten,

strategieën en fasen (Stals, van Yperen, Reith & Stams, 2009).

Veronderstellingen op basis van de implementatietheorie

In voorgaande paragrafen is het implementatiemodel van Stals e.a. (2009) besproken. Dit model maakt inzichtelijk dat implementatie in fasen verloopt en te beïnvloeden is door strategieën. Op basis van de resultaten van voorgaand onderzoek naar implementatie van vernieuwingen in de praktijk (Fleuren e.a., 2009), is de veronderstelling dat het

implementeren van de maatregelen niet binnen alle kinderopvangorganisaties probleemloos verloopt. Op basis van deze onderzoeksresultaten, wordt verondersteld dat in het huidige onderzoek niet alle managers de maatregelen kennen (disseminatiefase) en dat niet alle maatregelen geadopteerd zijn binnen de kinderopvangorganisaties. Daarnaast is de

verwachting dat niet alle organisaties strategieën toepassen om maatregelen te implementeren. Door bezuinigen in de kinderopvang wordt verondersteld dat er binnen sommige organisaties niet genoeg tijd en geld beschikbaar is om de maatregelen te implementeren (organisatie). De verwachting is dat de drie verplichte maatregelen binnen de meeste organisaties wel zijn

(13)

13

ingevoerd, omdat de GGD inspectie dit controleert. Door middel van interviews met managers en pedagogisch medewerkers zijn deze veronderstellingen onderzocht. Kwaliteitsmodel van Riksen-Walraven

De maatregelen hebben betrekking op verschillende niveaus en taken binnen de organisatie. Alle maatregelen hebben betrekking op het aanpassen of verbeteren van het beleid, een taak van het management. Sommige maatregelen gaan over handelings- en opvoedingsvaardigheden van pedagogisch medewerkers. Het onderscheid tussen beleidsmaatregelen en maatregelen op praktijkniveau is inzichtelijk gemaakt door het kwaliteitsmodel van Riksen-Walraven (2004). De kwaliteit van kinderdagverblijven hangt voornamelijk af van de pedagogische kwaliteit. De pedagogische kwaliteit wordt door Riksen-Walraven benaderd vanuit een dubbelfocus benadering. In het kwaliteitsmodel worden namelijk twee typen kwaliteitskenmerken onderscheiden, structurele kenmerken en proceskenmerken.

Structurele kenmerken betreffen randvoorwaarden die indirect van invloed zijn op de dagelijkse verzorging en opvoeding van kinderen. Voorbeelden van structurele kenmerken zijn het pedagogisch beleid, opleiding van de pedagogisch medewerker, groepsgrootte, pedagogische ondersteuning, ruimte, inrichting en materialen (figuur 3, linkerkolom). Een groot aantal structurele kenmerken is vastgelegd in de Wet Kinderopvang. In deze wet staan kwaliteitseisen waaraan kinderopvang moet voldoen (Rijksoverheid, 2013b). De GGD houdt toezicht op de kwaliteit van de kinderopvang.

Proceskenmerken omschrijven het zorgproces en de directe relaties tussen pedagogisch medewerkers en kinderen. De directe ervaringen van kinderen op het kinderdagverblijf met de pedagogisch medewerker en met andere kinderen staan centraal. In deze interacties worden drie processen onderscheiden (figuur 3, rechterkolom). Ten eerste zijn er interacties tussen de pedagogisch medewerker en de kinderen. De maatregel ‘De seksuele ontwikkeling van kinderen begeleiden’ is een voorbeeld van directe interactie tussen pedagogisch medewerker en kind. Daarnaast zijn er interacties tussen kinderen onderling en er zijn interacties tussen kinderen en de materiële omgeving. De pedagogisch medewerker heeft een centrale rol in de proceskwaliteit. Een groot deel van de dagelijkse werkzaamheden van pedagogisch

medewerkers, vindt plaats in samenwerking met collega’s. Daarom is in het huidige

(14)

14

pedagogisch medewerkers en collega’s. De maatregel ‘Zorgen voor een open

aanspreekcultuur’ is een voorbeeld van interactie tussen pedagogisch medewerkers.

De structurele kenmerken hebben invloed op de proceskenmerken. In het pedagogisch beleid staat omschreven wat er van de pedagogisch medewerkers verwacht wordt op de groep. Er is bijvoorbeeld omschreven hoe er door pedagogisch medewerkers op de groep omgegaan dient te worden met de seksuele ontwikkeling van kinderen. Pedagogische ondersteuning, in de vorm van bijvoorbeeld bijscholing, intervisie en studiedagen, leidt tot verbetering van de pedagogische kwaliteit op de groep. De invloed van de structurele kenmerken op de

proceskenmerken wordt schematisch weergegeven in figuur 3.

Figuur 3: Factoren die direct of indirect van invloed zijn op het welbevinden en de

ontwikkeling van kinderen in de kinderopvang (Riksen-Walraven, 2004).

Alle maatregelen ter preventie van seksueel misbruik hebben betrekking op de

structurele kwaliteit. De maatregelen die in de praktijk zijn geïmplementeerd, dienen namelijk te zijn omschreven in het beleid. De maatregel ‘Zorgen voor deskundig en stabiel personeel’ sluit aan bij de kwaliteitscriteria ‘Opleiding pedagogisch medewerker’ en ‘Stabiliteit

pedagogisch medewerker’. Pedagogisch medewerkers instrueren over de maatregelen sluit aan bij kwaliteitscriterium ‘Pedagogische ondersteuning’ (figuur 3).

(15)

15

Vijf van deze maatregelen hebben betrekking op de proceskwaliteit. Deze maatregelen kunnen door pedagogisch medewerkers worden uitgevoerd. De maatregelen ‘De seksuele ontwikkeling van kinderen begeleiden’ en ‘De weerbaarheid van kinderen vergroten’ zijn interacties tussen pedagogisch medewerker en kind. De maatregelen ‘Zorgen voor een open aanspreekcultuur’, ‘Zorgen voor vier ogen, vier oren en transparantie’ en ‘Goed signaleren en melden’ gaan over interacties en communicatie tussen pedagogisch medewerkers, ouders en het management.

In figuur 4 is er op basis van het kwaliteitsmodel een verdeling gemaakt tussen structurele maatregelen en procesmaatregelen. In de linkerkolom staan alle maatregelen. Managers kiezen welke van deze maatregelen zij belangrijk vinden om te implementeren binnen de organisatie. Deze maatregelen worden opgenomen in het beleid van de organisatie. Daarna dienen pedagogisch medewerkers geïnformeerd of geschoold te worden in

maatregelen die betrekking hebben op het werk van de pedagogisch medewerkers. Dit zijn procesmaatregelen die van invloed zijn op de interacties tussen pedagogisch medewerker en kind, interacties tussen pedagogisch medewerkers en interacties met ouders of met het management. Deze maatregelen staan in de rechterkolom.

(16)

16

Figuur 4: Structurele maatregelen voor managers en procesmaatregelen voor pedagogisch

medewerkers.

Managers en pedagogisch medewerkers zijn geïnterviewd over de implementatie van de maatregelen. In de interviews is de verdeling van maatregelen zoals deze uiteen is gezet in figuur 4, aangehouden.

Veronderstellingen op basis van het kwaliteitsmodel

In de voorgaande paragraaf is het kwaliteitsmodel van Riksen-Walraven (2004)

besproken. Dit model onderscheidt factoren die direct of indirect van invloed zijn op kinderen in de kinderopvang. In onderzoek van Fukkink, Tavecchio, de Kruif, Vermeer en van Zeijl (2005) is aan onder andere managers en pedagogisch medewerkers gevraagd om een oordeel te geven over structurele kenmerken en proceskenmerken. Per aspect gaven respondenten aan hoe belangrijk zij dit aspect achtten in een kwaliteitsinstrument voor de kinderopvang.

(17)

17

te selecteren. Uit dit onderzoek werd geconcludeerd dat vrijwel alle proceskenmerken belangrijk werden gevonden door zowel managers als pedagogisch medewerkers. Ook de meerderheid van de structurele kenmerken werd door beide groepen respondenten belangrijk gevonden bij het meten van pedagogische kwaliteit. Onder andere het belang van de

pedagogische visie, contact met ouders en de inrichting van de ruimte werd benadrukt. Door managers werd het belang van teamoverleg benadrukt, evenals de opleiding van de

pedagogisch medewerkers. Op basis van de resultaten van het onderzoek van Fukkink e.a. (2005) is de veronderstelling in het onderhavige onderzoek dat managers en pedagogisch medewerkers zowel de structurele maatregelen als de procesmaatregelen belangrijk vinden in de preventie van seksueel misbruik. Door middel van interviews met managers en

pedagogisch medewerkers is deze veronderstelling onderzocht.

(18)

18

Methodesectie

Onderzoeksmethode

Om te onderzoeken op welke manier maatregelen ter preventie van seksueel misbruik geïmplementeerd zijn in de kinderopvang, is er een exploratief kwalitatief onderzoek uitgevoerd door middel van semigestructureerde face-to-face interviews. Het is een verkennend en beschrijvend onderzoek, er wordt gevraagd naar de mening en visie van managers en pedagogisch medewerkers over het implementeren van de maatregelen. De interviews geven de onderzoeker gelegenheid om door te vragen wanneer een antwoord van de respondent niet duidelijk is, of wanneer een ongepland onderwerp ter sprake komt, waarover de onderzoeker meer informatie wil verkrijgen. Om een volledig beeld van de huidige situatie in de kinderopvang te krijgen, zijn de gegevens verzameld vanuit twee verschillende databronnen, managers en pedagogisch medewerkers. Er is sprake van data-triangulatie (Baarda, de Goede & Teunissen, 2009).

Werving

Het NJi wil onderzoeken of de maatregelen binnen de Randstad meer of juist minder geïmplementeerd zijn dan daarbuiten. Daarom zijn kinderopvangorganisaties geselecteerd in de provincies Noord-Holland, Zuid-Holland, Gelderland en Noord-Brabant. Het is belangrijk dat alle interviews binnen de hiervoor bestemde termijn, op de kinderopvanglocaties,

afgenomen kunnen worden. Ook om deze reden is gekozen voor bovenstaande provincies. De helft van de benaderde organisaties is gevestigd binnen de Randstad, de overige organisaties zijn gevestigd buiten de Randstad. De organisaties zijn grotendeels willekeurig gekozen uit een lijst van kinderopvang organisaties in Nederland (www.kinderopvangkaart.nl).

Door middel van een informatiebrief (bijlage 3)zijn managers van vijftig verschillende

organisaties benaderd. In deze informatiebrief wordt het doel en de procedure van het

onderzoek uitgelegd. Daarnaast is de vrijwillige deelname aan het onderzoek benadrukt en de mogelijkheid om op elk gewenst moment de deelname aan het onderzoek te beëindigen. Benadrukt is dat gegevens anoniem worden verwerkt en dat gegevens van individuele respondenten niet beschikbaar zijn voor derden (Baarda, de Goede & Teunissen, 2009). Daarnaast zijn er twee inclusiecriteria opgenomen in de informatiebrief. Managers is verzocht

(19)

19

alleen te reageren wanneer zij minimaal zes maanden werkzaam zijn in hun huidige functie en wanneer er kinderen in de leeftijd van nul tot vier jaar worden opgevangen binnen de locatie.

Door middel van een e-mail hebben managers toestemming zich aangemeld voor het onderzoek. Er is gebruik gemaakt van actieve informed consent. Een week na het versturen van de informatiebrief zijn de locatiemanagers actief benaderd door de onderzoeker en zijn er telefonisch afspraken gemaakt voor het afnemen van de interviews. Vijftien managers van acht verschillende organisaties hebben zich aangemeld voor het onderzoek. Dit is een respons van 30 procent. Van zeven deelnemende organisaties zijn er naast de manager ook één of twee pedagogisch medewerkers geïnterviewd. Managers en pedagogisch medewerkers zijn op locatie apart van elkaar geïnterviewd.

Naast de willekeurige selectie van kinderopvangorganisaties, zijn er respondenten geworven door middel van het sociale netwerk van de onderzoeker, de scriptiebegeleidster en de begeleidster van het NJi. Zes managers en vijf pedagogisch medewerkers die deel hebben genomen aan het onderzoek zijn geworven via het eigen netwerk. De onderzoeker kent geen enkele respondent persoonlijk.

Respondenten

De onderzoeksgroep bestaat uit eenentwintig managers en zestien pedagogisch medewerkers, afkomstig uit dertien verschillende organisaties. Van twee grote organisaties met meerdere locaties zijn meer dan twee managers geïnterviewd. Deze managers zijn elk werkzaam op een andere locatie. Van één grote organisatie zijn drie pedagogisch

medewerkers geïnterviewd. Ook zij zijn alle drie werkzaam op een andere locatie.

De groep van eenentwintig managers is tussen de 25 en 55 jaar. De gemiddelde leeftijd is 36.8 jaar. Gemiddeld zijn de managers 6.7 jaar werkzaam in hun huidige functie. Twee managers zijn wetenschappelijk opgeleid, de overige managers genoten een HBO opleiding. Bij de groep van zestien pedagogisch medewerkers varieert de leeftijd tussen de 21 en 50 jaar. De gemiddelde leeftijd is 32.1 jaar en de pedagogisch medewerkers zijn gemiddeld 6.5 jaar werkzaam in hun huidige functie. Vijf pedagogisch medewerkers hebben een hogere

opleiding genoten dan een minimum vereiste MBO opleiding (tabel 2). Alle respondenten zijn vrouw. De onderzoeksgroep is in grote mate representatief voor werknemers in de

kinderopvang. Op 1 januari 2012 werkten er 97.000 medewerkers in de kinderopvang. De gemiddelde leeftijd is 35 jaar en 96 procent van de werknemers in de kinderopvang is vrouw (FCB, 2012).

(20)

20

Tabel 2: Leeftijd, opleidingsniveau en werkervaring van respondenten.

Functie Leeftijd Opleidingsniveau Aantal jaar

werkzaam in huidige functie Managers N=21 Pedagogisch medewerkers N=16 25-55 jaar Gemiddeld 36.8 jaar 21-50 jaar Gemiddeld 32.1 jaar HBO N= 19 WO N=2 MBO N=11 HBO N=5 6 maanden-25 jaar Gemiddeld 6.7 jaar 1.5-15 jaar Gemiddeld 6.5 jaar Onderzoeksinstrument

Bij beide groepen respondenten zijn de interviews afgenomen aan de hand van een zelfgeconstrueerde vragenlijst, geïnspireerd op het kennisdossier over de dertien maatregelen (NJi, 2012) en de implementatietheorie (Stals, van Yperen, Reith & Stams, 2009). De fasen van de implementatietheorie (figuur 1) zijn als kader voor de interviewvragen gebruikt. De fasen disseminatie, adoptie, implementatie en borging zijn vertaald naar interviewvragen (Stals e.a., 2009). De volgende thema’s zijn opgenomen in de vragenlijst: bekendheid van de maatregel, belangrijkheid van de maatregel, mate waarin de maatregel bijdraagt aan de preventie van seksueel misbruik, mate waarin de maatregelen worden uitgevoerd in de praktijk, problemen bij het uitvoeren van de maatregelen in de praktijk en mogelijke oplossingen voor deze problemen. Per maatregel zijn deze thema’s voorgelegd aan de respondenten. Managers zijn geïnterviewd over alle maatregelen, pedagogisch medewerkers alleen over de procesmaatregelen (figuur 4). Om inzichtelijk te maken hoe de interviewvragen aansluiten bij de fasen van het implementatiemodel, zijn de vragen die gesteld zijn aan de managers over de maatregel ‘zorgen voor een open aanspreekcultuur’ opgenomen in de rechterkolom van het implementatiemodel in figuur 5.

(21)

21

Figuur 5: Interviewvragen aan managers over de maatregel ‘Zorgen voor een open

aanspreekcultuur’ in het implementatieschema. (Stals, van Yperen, Reith & Stams, 2008).

Vanwege inhoudelijk overlap zijn de maatregelen ‘Goed signaleren’, ‘Melden’ en ‘Handelwijze na een melding van seksueel misbruik’ samengevoegd onder de maatregel ‘Goed signaleren en melden’. In bijlage 4 en 5 zijn alle interviewvragen opgenomen, met de bijbehorende fasen uit het implementatiemodel.

Data analyse

De interviews zijn gehouden op de kinderopvang locaties en opgenomen met digitale opnameapparatuur. De interviews duurden dertig tot zestig minuten. De interviews zijn uitgetypt en gecodeerd in MAXQDA 11 (Verbi Software, 2012), een software programma voor kwalitatieve data analyse. De transcripten zijn toegevoegd in MAXQDA en per

maatregel is een codeboom gemaakt. Er is gekozen voor ‘vrije’ codering. De codeboom is tot stand gekomen op basis van de tekstfragmenten. Voor elk tekstfragment is een kenmerkend label gezocht. Sommige tekstfragmenten hebben meerdere labels. Thema’s met vergelijkbare inhoud zijn samengevat in één label. Alle interviews zijn tweemaal door de onderzoekster gecodeerd. Daarnaast zijn vier interviews gecodeerd door een medestudent. In overleg met de medestudent zijn onduidelijke labels aangepast (Baarde, de Goede & Teunissen, 2009). Na het coderen zijn bepaalde overlappende labels samengevoegd. Labels met maar één

(22)

22

De resultaten zijn beschreven aan de hand van aantallen volgens Sandelowski (2001). Er is geteld hoe vaak een label benoemd is door de respondenten. Een label dat meerdere keren wordt benoemd door dezelfde respondent, wordt één keer meegeteld. Over zes maatregelen zijn zowel managers als pedagogisch medewerkers geïnterviewd. Bij deze maatregelen werden de antwoorden van de managers vergeleken met de antwoorden van de pedagogisch medewerkers. De antwoorden van beide groepen werden afzonderlijk van elkaar geanalyseerd. De volgende indeling werd gehandhaafd: ‘enkele’ (2-4 respondenten),

‘sommige’ (5-8 respondenten), ‘verscheidene’ (9-13 respondenten) en ‘veel’ (14-21

respondenten). In MAXQDA zijn datasets gemaakt. Interviews behorende tot een bepaalde dataset, zijn bij elkaar geplaatst. Hierdoor is het mogelijk om per functie, per provincie, per aantal dienstjaren in de huidige functie of per leeftijd van de respondenten, uitspraken te doen.

(23)

23

Resultaten

Inleiding

In dit hoofdstuk zijn per maatregel de resultaten van de interviews beschreven. De volgende indeling van aantallen respondenten wordt gehandhaafd: enkele: 2-4, sommige: 5-8, verscheidene: 9-13 en veel: 4-21.

De Seksuele Ontwikkeling van Kinderen Begeleiden

Alle managers kunnen uitleggen wat zij verstaan onder het begeleiden van de seksuele ontwikkeling van kinderen. De meeste managers definiëren de maatregel als het herkennen van ‘normaal’ en ‘abnormaal’ seksueel gedrag van kinderen. Uit de interviews blijkt dat men met normaal seksueel gedrag doelt op bij de leeftijd passend seksueel gedrag. Met abnormaal seksueel gedrag worden gedragingen bedoeld die niet bij de leeftijd of niet bij de

ontwikkelingsfase van het kind passen. Het volgende citaat van een manager getuigt hiervan:

‘Bijna alle jongetjes ontdekken dat ze een piemeltje hebben en dat het leuk is om daar aan te zitten. Als leidsters dat weten, dan gaan ze daar op een nuchtere manier mee om. Als je weet wat normaal gedrag is, kun je herkennen wanneer het gedrag niet meer normaal is. Daarom moeten leidsters weten wat er bij de ontwikkeling van het kind hoort in seksueel opzicht.’

Sommige managers en pedagogisch medewerkers definiëren het begeleiden van de seksuele ontwikkeling als het begrenzen van kinderen in hun seksuele ontwikkeling. Kinderen mogen hun eigen lichaam ontdekken en elkaars lichaam bekijken, maar daar zitten wel grenzen aan, vinden verscheidene respondenten. Sommige organisaties hebben afspraken gemaakt over het begrenzen van seksuele omgang tussen kinderen. Wanneer kinderen doktertje spelen moet de kleding bijvoorbeeld aanblijven. Als kinderen masturberen op de groep, wordt doorgaans aan kinderen verteld dat zij dit wel in bed mogen doen, maar niet op de groep. Dit blijkt ook uit het volgende citaat van een pedagogisch medewerker:

‘We hebben een meisje dat masturbeert met een teddybeer. Ze doet dat alleen in bed en dat vinden we goed. Maar ik denk dat er wel een grens ligt. Ze heeft het ook een keer op de bank op de groep gedaan. Toen heb ik uitgelegd dat er veel kindjes bij waren en dat ze dat wel in bed mag doen maar niet op de bank.’

(24)

24

De meeste organisaties hebben echter geen afspraken over hoe er wordt gereageerd op masturbatie van kinderen, het wordt pas besproken als seksueel gedrag zich voordoet. Sommige organisaties hebben regels over intimiteit tussen pedagogisch medewerkers en kinderen. Kinderen worden bijvoorbeeld alleen geknuffeld door pedagogisch medewerkers als kinderen zelf aangeven daar behoefte aan te hebben en niet omdat de pedagogisch

medewerker er zelf behoefte aan heeft om het kind op te pakken of te knuffelen.

De meeste respondenten vinden dat adequaat begeleiden van de seksuele ontwikkeling van kinderen een bijdrage kan leveren aan de preventie van seksueel misbruik in de

kinderopvang. Vooral herkennen van ‘abnormaal’ seksueel gedrag wordt belangrijk gevonden door de respondenten, dit draagt volgens hen bij aan het signaleren van seksueel misbruik. Uit de interviews blijkt dat er geen respondenten zijn die het begeleiden van de seksuele

ontwikkeling onbelangrijk vinden.

Veel respondenten geven aan actief bezig te zijn met het begeleiden van de seksuele ontwikkeling van kinderen. Volgens veel managers wordt er open gesproken over het begeleiden van de seksuele ontwikkeling van kinderen, bijvoorbeeld tijdens

teamvergaderingen, groepsoverleg of kindbesprekingen. Enkele organisaties zetten bepaalde strategieën in bij het begeleiden van de seksuele ontwikkeling van kinderen. Zo hebben enkele locaties een jongens- of meisjes pop, om verschillen tussen jongens en meisjes zichtbaar te maken en te bespreken met kinderen. Verscheidene pedagogisch medewerkers benoemen verschillen tussen jongens en meisjes en beantwoorden vragen van kinderen hierover. Dit blijkt ook uit het volgende citaat van een pedagogisch medewerker:

‘Kinderen worden zich bewust van verschillen. De één heeft een piemel en de ander niet. Hier stellen kinderen soms vragen over en daar praten we dan over met kinderen. We geven aan dat jongens een piemel hebben en meisjes een vagina.’

Bij enkele locaties werkt een pedagogisch coach. Zij ondersteunt op alle groepen en beantwoordt vragen van pedagogisch medewerkers over seksuele opvoeding en seksueel gedrag van kinderen. Ook observeert de pedagogisch coach kinderen op de groep. Daarnaast gebruiken enkele locaties een opvoedkundig handboek. Verscheidene managers en

pedagogisch medewerkers geven aan dat zij opvallend seksueel gedrag van kinderen

bespreekbaar maken met ouders. Het volgende citaat van een pedagogisch medewerker is hier een voorbeeld van:

(25)

25

‘Het belangrijkste is om opvallend gedrag van kinderen te bespreken met ouders. Sommige ouders vinden het gênant als hun kind bijvoorbeeld masturbeert. Pas als het ter sprake komt durven ze te zeggen dat hun kind het thuis ook doet. Het is prettig om ouders dan gerust te stellen en te informeren. Masturbatie hoort bij de seksuele ontwikkeling. Het is helemaal niet raar.’

Uit de interviews blijkt dat het begeleiden van de seksuele ontwikkeling van kinderen bij sommige organisaties geen vast onderdeel is van de dagelijkse routine. Sommige

respondenten geven aan dat er binnen de organisatie weinig aandacht wordt besteed aan het begeleiden van de seksuele ontwikkeling. Bij enkele organisaties is seksuele opvoeding niet opgenomen in het beleid. Als reden hiervoor geven enkele managers aan dat seksueel gedrag van kinderen niet of zelden voorkomt. Sommige respondenten vertellen dat de seksuele ontwikkeling alleen wordt besproken als er seksueel gedrag voorkomt. Veel managers merken dat sommige pedagogisch medewerkers moeilijkheden ervaren bij het begeleiden van de seksuele ontwikkeling. Soms doordat het begeleiden van de seksuele ontwikkeling van kinderen, botst met eigen normen, waarden of opvoeding van pedagogisch medewerkers. Dit blijkt ook uit het volgende citaat van een manager:

‘Soms is het voor leidsters moeilijk om kinderen te begeleiden in hun seksuele

ontwikkeling. Het heeft te maken met de normen van de leidsters zelf. Het gaat over je eigen rugzak. Hoe open je bent om erover te praten met collega’s, kinderen of ouders hangt af van je eigen ervaringen en opvoeding. Het is natuurlijk heel intiem gebied.’

Slechts enkele pedagogisch medewerkers geven aan dat de seksuele ontwikkeling van kinderen openlijk met elkaar wordt besproken. Een onderdeel van het begeleiden van de seksuele ontwikkeling, is het benoemen van geslachtsdelen aan kinderen. Sommige

pedagogisch medewerkers geven aan niet te weten hoe ze geslachtdelen van kinderen moeten noemen. Hierdoor worden geslachtsdelen soms helemaal niet benoemd. Het volgende citaat van een pedagogisch medewerker getuigt hiervan:

‘Eigenlijk benoem ik geslachtsdelen van kinderen niet vaak. Vooral bij meisjes niet. Jongens hebben een piemel, maar dat van meisjes noemen we eigenlijk niet. Ik vind een vagina ook een gek woord voor bij een klein meisje.’

(26)

26

Verscheidene managers geven aan dat het begeleiden van de seksuele ontwikkeling van kinderen, verbeterd kan worden. Sommige managers hebben behoefte aan uitleg of scholing aan pedagogisch medewerkers over het begeleiden van de seksuele ontwikkeling. Enkele managers zouden de seksuele ontwikkeling van kinderen vaker willen bespreken in het team. Sommige pedagogisch medewerkers hebben behoefte aan handvatten in het begeleiden en adviseren van ouders over de seksuele ontwikkeling. Het volgende citaat van een pedagogisch medewerker bevestigt dit:

‘Ouders hebben graag handvatten. Het zou fijn zijn als wij ouders kunnen adviseren over de seksuele opvoeding. Maar als wij het zelf niet weten, kunnen we ouders niks vertellen. Als wij bijvoorbeeld geen literatuurlijst hebben van boeken die ouders kunnen lezen met hun kinderen, kunnen wij het ook niet doorgeven.’

Sommige pedagogisch medewerkers hebben geen scholing of uitleg gehad over het

begeleiden van de seksuele ontwikkeling van kinderen. Sommige pedagogisch medewerkers hebben hier wel behoefte aan, zij vinden dat ze te weinig kennis hebben over de seksuele ontwikkeling. Slechts enkele pedagogisch medewerkers vinden dat ze genoeg kennis hebben over de seksuele ontwikkeling van kinderen.

Zorgen voor een Open Aanspreekcultuur

De meeste managers en pedagogisch medewerkers kunnen omschrijven wat zij verstaan onder een open aanspreekcultuur. Voor sommige respondenten betekent een open

aanspreekcultuur de vanzelfsprekendheid om elkaar aan te spreken op allerlei zaken. Een pedagogisch medewerker omschrijft een open aanspreekcultuur als volgt:

‘Voor mij betekent een open aanspreekcultuur dat je elkaar kunt aanspreken op elk moment van de dag. Bijvoorbeeld over hoe je collega omgaat met een kind. Met een open aanspreekcultuur is het gemakkelijker om aan te geven dat je iets niet prettig vindt, of om te vragen waarom iemand iets heeft gedaan.’

Sommige managers en pedagogisch medewerkers definiëren een open aanspreekcultuur als openheid in een team. Belangrijk hierin vinden sommige pedagogisch medewerkers en managers een goede vertrouwensband in het team. Dit maakt het mogelijk om open en eerlijk tegen elkaar te kunnen zijn. Openheid naar ouders wordt door sommige managers en door enkele pedagogisch medewerkers genoemd als onderdeel van een open aanspreekcultuur.

(27)

27

Slechts een enkele manager en een enkele pedagogisch medewerker kunnen geen definitie geven van een open aanspreekcultuur.

Door sommige managers en pedagogisch medewerkers wordt een open

aanspreekcultuur omschreven als de belangrijkste preventieve maatregel in het voorkomen van seksueel misbruik. Sommige managers vinden een open aanspreekcultuur de eerste stap van preventie van seksueel misbruik. Dit blijkt ook uit het volgende citaat van een manager:

‘Een open klimaat in een team, waarin er de mogelijkheid is om elkaar aan te spreken, is voor mij de grootste preventieve maatregel die er is. We kunnen van alles organiseren, open deuren, ramen… maar het gaat uiteindelijk om gedrag van mensen.’

Daarnaast vinden sommige managers dat een open aanspreekcultuur bewust handelen stimuleert. Doordat pedagogisch medewerkers hun manier van werken verantwoorden aan elkaar, wordt er beter nagedacht over waarom er op een bepaalde manier gehandeld wordt. Sommige managers denken dat elkaar aanspreken gemakkelijker wordt als het bij de cultuur van een bedrijf hoort om elkaar op alles aan te kunnen spreken. Dit bevestigt het volgende citaat van een manager:

‘Juist doordat we elkaar de hele dag aanspreken op de manier van werken, wordt het aanspreken veel gemakkelijker. Wij kunnen met elkaar in discussie gaan. Ons teamoverleg is soms vuurwerk, maar wel professioneel vuurwerk. Als we alles hebben uitbesproken, is de vertrouwensband daarna alleen maar sterker.’

Volgens veel managers en pedagogisch medewerkers wordt er in de praktijk op verschillende manieren gewerkt aan een open aanspreekcultuur. Uit de interviews blijkt dat een open aanspreekcultuur zowel bewerkstelligd wordt door het management als door het team. Volgens verscheidene managers en sommige pedagogisch medewerkers, is het de taak van het management om zichtbaar en bereikbaar te zijn, waardoor het management door ouders en medewerkers gemakkelijk kan worden aangesproken. Dit blijkt uit het volgende citaat van een manager:

‘Wij hebben er heel bewust voor gekozen om op elke locatie een locatiehoofd te hebben, die veel in de praktijk aanwezig is en weet wat er speelt. Dit maakt het voor medewerkers ook gemakkelijker om naar me toe te komen als er iets is.’

(28)

28

Daarnaast vinden sommige managers dat zij een voorbeeldfunctie hebben in het

bewerkstelligen van een open aanspreekcultuur. Managers kunnen een open aanspreekcultuur bevorderen door zelf het goede voorbeeld te geven en elkaar direct en open aan te spreken op de manier van werken. Een andere taak van het management, die door verscheidene managers wordt benoemd, is pedagogisch medewerkers stimuleren om zelf collega’s aan te spreken. Een manager omschrijft dit als volgt:

‘Als manager moet je in je team niet altijd willen gaan oplossen. We moeten ook

pedagogisch medewerkers terugverwijzen en hen zelf problemen laten oplossen. Maar we bieden wel handvatten als dat nodig is. Ik was in het begin snel geneigd om dingen op te lossen voor mensen, maar dan creëer je juist afstand en wellicht een roddelcultuur.’

Volgens sommige managers en enkele pedagogisch medewerkers wordt er een open aanspreekcultuur gecreëerd door open met elkaar te communiceren in het team. Dit wordt volgens sommige respondenten bewerkstelligd door een open houding aan te nemen en elkaar feedback te geven. Veel managers benoemen het belang van communiceren over de

samenwerking. Dit gebeurt volgens verscheidene managers tijdens vergaderingen en teamoverleg. Volgens sommige managers en pedagogisch medewerkers is de open aanspreekcultuur weleens onderwerp van een training of studiedag. Bij enkele locaties worden pedagogisch medewerkers getraind in elkaar aanspreken, door middel van rollenspellen op basis van casussen uit de praktijk. Enkele organisaties gebruiken feedbackformulieren om ‘tips’ en ‘tops’ van collega’s te omschrijven. Pedagogisch

medewerkers geven door middel van een formulier complimenten en verbetersuggesties aan elkaar. Dit formulier wordt besproken tijdens voortgangsgesprekken. Sommige pedagogisch medewerkers hebben daadwerkelijk weleens een collega aangesproken op

grensoverschrijdend gedrag. Dit blijkt uit het volgende citaat van een pedagogisch medewerker:

‘We hadden eens een kind op de groep, dat geen broodkorstjes wilde eten. Mijn collega duwde het korstje toen hard in de mond van het kind. Ik heb mijn collega hier op

aangesproken, al vond ik het heel moeilijk om te zeggen. Ik heb gezegd dat haar manier van werken niet mijn manier was en dat ik me zorgen maakte.’

(29)

29

Binnen de meeste organisaties lijkt een open aanspreekcultuur onderdeel te zijn van de dagelijkse routine. Toch geven verscheidene managers en pedagogisch medewerkers aan het moeilijk te vinden om elkaar daadwerkelijk aan te spreken. Daardoor gebeurt dit in de praktijk niet altijd. Een goede begeleiding is volgens verscheidene managers en pedagogisch medewerkers essentieel in het bewerkstelligen van een open aanspreekcultuur. Dit blijkt ook uit het volgende citaat van een manager:

‘Ik denk dat een open aanspreekcultuur één van de meest wenselijke dingen is, maar ook een van de moeilijkste dingen. En zeker met vrouwen. Het is veel gemakkelijker om achter iemands rug iets te zeggen dan recht in zijn gezicht. Daarom is een goede begeleiding hierin hard nodig.’

Volgens verscheidene managers is het altijd van belang om aan de open aanspreekcultuur te blijven werken, door in gesprek te blijven met elkaar. Door wisselingen in het team kan de open aanspreekcultuur afzwakken, doordat men elkaar opnieuw moet leren kennen en een vertrouwensband moet opbouwen. Volgens sommige managers kan een open

aanspreekcultuur verbeterd worden door waakzaam te zijn voor wisselingen en veranderingen in het team. Maar verscheidene managers merken op dat door bezuinigingen in de

kinderopvang, wisselingen binnen teams onvermijdelijk zijn. Enkele pedagogisch medewerkers zouden in de opleiding meer willen oefenen met elkaar aanspreken. Veel pedagogisch medewerkers zijn jong als zij beginnen met werken en vinden het moeilijk om (oudere) collega’s aan te spreken op hun manier van handelen. Door hiermee te oefenen tijdens de opleiding, denken pedagogisch medewerkers meer zelfvertrouwen te krijgen. Zorgen voor Vier Ogen, Vier Oren en Transparantie

Het vierogenprincipe is een verplichte maatregel en wordt gecontroleerd door de GGD. Sommige managers en pedagogisch medewerkers verstaan onder het vierogenprincipe altijd gehoord of gezien kunnen worden door collega’s of andere werknemers, tijdens de

werkzaamheden met de kinderen. Sommige managers en pedagogisch medewerkers omschrijven het vierogenprincipe als sociale controle, toezicht houden op elkaar en op de kinderen. Enkele pedagogisch medewerkers verstaan onder het vierogenprincipe dat medewerkers nooit alleen mogen zijn met kinderen. Het vierogenprincipe is bij alle respondenten bekend.

(30)

30

Veel managers vinden het implementeren van het vierogenprincipe belangrijk. Volgens verscheidene managers geeft het vierogenprincipe minder gelegenheid tot misbruik. Dit wordt bevestigd door het volgende citaat van een manager:

‘ Ik denk dat het vierogenprincipe voorkomt dat mensen dingen stiekem kunnen doen. Het vierogenprincipe maakt misbruik vrijwel onmogelijk. Je kan allerlei maatregelen wel op papier zetten en bespreken, maar uiteindelijk moet er fysieke, zichtbare controle zijn. Dat voorkomt dat mensen dingen stiekem gaan doen.’

Ook verscheidene pedagogisch medewerkers werken graag volgens het vierogenprincipe. Voornamelijk omdat zij het prettig vinden om met elkaar te kunnen overleggen en

samenwerken. Ook vanuit veiligheidsoverwegingen vinden pedagogisch medewerkers het prettig om samen te werken en te overleggen wanneer een kind zich bijvoorbeeld bezeerd of zich opvallend gedraagt. Enkele pedagogisch medewerkers werken graag volgens het

vierogenprincipe omdat het valse beschuldigingen van misbruik kan voorkomen. Dit blijkt uit het volgende citaat van een pedagogisch medewerker:

‘Het is binnen onze organisatie voorgekomen dat een kindje een leidster had beschuldigd van misbruik. Dan is het fijn dat je ingedekt ben als leidster en dat je niet alleen bent geweest met het kind.’

Alle respondenten geven aan dat het vierogenprincipe op verschillende manieren wordt bewerkstelligd. Verscheidene locaties bestaan uit transparante of open ruimtes. Sommige locaties delen bepaalde ruimtes, zoals de slaapkamer of badkamer met een naastgelegen groep. Verscheidene managers geven aan dat er op de locatie gebruik wordt gemaakt van (beeld)babyfoons, meestal op de slaapkamers. Volgens veel managers en sommige pedagogisch medewerkers, lopen medewerkers gedurende de dag binnen op de groepen. Verscheidene managers en sommige medewerkers geven aan dat er altijd twee volwassenen op de groep aanwezig zijn en volgens veel managers en sommige pedagogisch medewerkers zijn er in ieder geval altijd minimaal twee volwassenen aanwezig in het pand. Binnen

sommige organisaties worden stagiaires ingezet om aan het vier-ogen principe te voldoen en binnen enkele organisaties zijn de schoonmakers aan het einde van de dag een extra paar ogen. Enkele locaties voegen groepen soms samen. En enkele locaties hebben

risicomomenten, momenten waarop medewerkers alleen zijn met kinderen, in kaart gebracht. Er wordt gezocht naar mogelijkheden om op die momenten te zorgen voor meer toezicht.

(31)

31

Aan managers en pedagogisch medewerkers werd gevraagd of er gebruik wordt gemaakt van cameratoezicht om het vierogenprincipe te waarborgen. Dit gebeurt op geen enkele locatie. Sommige respondenten vinden cameratoezicht privacy schending voor zowel de medewerkers als de kinderen. Verscheidene respondenten zouden geen bezwaar hebben tegen cameratoezicht, als dit bijdraagt aan kwaliteit en veiligheid van de kinderen.

Alle organisaties zijn in meer of mindere mate actief in het uitvoeren van het vierogenprincipe. Sommige respondenten omschrijven moeilijkheden die hierbij worden ervaren. Veel respondenten benoemen dat het vierogenprincipe lastig haalbaar is tijdens vroege opvang, late opvang of pauze momenten. Op deze momenten is er vaak maar één pedagogisch medewerker op de groep. Vaak zijn er op deze momenten weinig kinderen aanwezig. Een pedagogisch medewerker vertelt het volgende over momenten waarop het vierogenprincipe moeilijk haalbaar is:

‘We staan vaak samen op de groep, maar er zijn momenten waarop ik alleen ben. Als ik ‘s ochtends open of mijn collega met pauze is, of aan het einde van de dag. Dan kan de buurgroep wel door het raam meekijken, maar er zijn dan niet constant vier ogen.’

Sommige managers en pedagogisch medewerkers geven aan dat het financieel niet altijd haalbaar is om op kleine groepen kinderen twee pedagogisch medewerkers te laten werken. Enkele respondenten vinden het vierogenprincipe moeilijk haalbaar, doordat het pand bestaat uit onoverzichtelijke ruimtes of uit verschillende etages.

Sommige pedagogisch medewerkers vinden het jammer dat uitjes met één leidster en een klein groepje kinderen niet meer mogen. Dit blijkt ook uit het volgende citaat van een pedagogisch medewerker:

‘Vroeger gingen we vaak met één kindje even naar de supermarkt of de eendjes voeren hier in de gracht. Dat kan nu allemaal niet meer. Je moet nu altijd met twee leidsters zijn, doordat het ergens anders zo fout is gegaan. Dat is wel jammer.’

Sommige managers doen suggesties om moeilijkheden betreffende het uitvoeren van het vierogenprincipe binnen hun locatie, te verbeteren. Enkele managers willen tijdens de vroege en/of late opvang groepen samenvoegen. Enkele managers willen, naast de

pedagogisch medewerkers, andere volwassenen inzetten op de groepen, zoals voorlees oma’s. En enkele managers zouden het liefst het pand verbouwen om aan het vierogenprincipe te kunnen voldoen.

(32)

32

Goed Signaleren en Melden

Het hanteren van een meldcode bij (vermoedens) van seksueel misbruik is verplicht in de kinderopvang, dit wordt gecontroleerd door de GGD. Sommige managers en pedagogisch medewerkers verstaan onder goed signaleren en melden in eerste instantie het overleggen van opvallende gedragingen of opvallende uiterlijke kenmerken van kinderen met collega’s of met de leidinggevende. Met opvallende uiterlijke kenmerken van kinderen bedoelen sommige respondenten bijvoorbeeld luieruitslag of blauwe plekken. Met opvallende gedragingen bedoelen respondenten nieuw of opmerkelijk gedrag van kinderen, bijvoorbeeld een kind dat opeens teruggetrokken gedrag vertoont of meer of juist minder contact met andere kinderen of de pedagogisch medewerkers zoekt.

Sommige pedagogisch medewerkers geven aan dat het belangrijk is om signalen van seksueel misbruik te kunnen herkennen, zodat er meteen actie ondernomen kan worden. Onder melden verstaan de meeste respondenten het in gang zetten van het protocol seksueel misbruik. Verscheidene respondenten veronderstellen dat goed signaleren en melden bij kan dragen aan de preventie van seksueel misbruik. Dit blijkt ook uit het volgende citaat van een manager:

‘Ik vind dit één van de belangrijkste maatregelen. Als kinderen hier veel zijn, dan zijn wij degene die het moeten zien en die het kind kunnen beschermen. Ik vind signaleren en melden van seksueel misbruik een heel verantwoordelijke taak en heel belangrijk.’

Veel organisaties besteden aandacht aan signaleren en melden van seksueel misbruik, met behulp van de meldcode kindermishandeling en een protocol kindermishandeling. De stappen van de meldcode kindermishandeling worden door een pedagogisch medewerker als volgt omschreven:

‘Als je opvallend gedrag bij een kind of bij een collega ziet, dan moet je eerst met je collega overleggen. En daarna ga je naar de leidinggevende om te overleggen wat we kunnen doen. Dan gaan we alles op papier zetten. En we gaan ook met de ouders praten. We kunnen ook om advies vragen bij het AMK en eventueel een melding doen.’

Daarnaast hebben sommige pedagogisch medewerkers een training gevolgd over het herkennen, signaleren en melden van seksueel misbruik. Sommige respondenten geven aan het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK) te raadplegen voor advies. Enkele organisaties hebben een pedagogisch coach in dienst, die ondersteunt en adviseert bij

(33)

33

signaleren en melden. Verscheidene managers geven aan dat kinderen geregeld worden geobserveerd. Sommige organisaties maken hierbij gebruik van een signaleringslijst. Enkele pedagogisch medewerkers geven aan een logboek bij te houden, waarin opvallende

gedragingen van kinderen worden opgeschreven. Veel respondenten geven aan dat signalen worden overlegd met collega’s of de leidinggevende, blijkt ook uit het volgende citaat van een manager:

‘We hebben het hier meegemaakt dat een meisje steeds huilde bij het verschonen en geïrriteerde schaamlippen had. Een pedagogisch medewerker had daar geen goed gevoel bij. Dat alleen al moet een reden zijn om verder te kijken.’

Veel respondenten geven aan dat signaleren en melden een onderdeel is van de

dagelijkse routine. Toch geven verscheidene respondenten aan dat zij moeilijkheden ervaren bij signaleren en melden van seksueel misbruik. Verscheidene managers en enkele

pedagogisch medewerkers vinden het lastig om te bepalen wat signalen zijn en wanneer het nodig is om verdere stappen te ondernemen. Sommige managers en enkele pedagogisch medewerkers geven aan dat signalen van seksueel misbruik soms moeilijk te herkennen zijn, blijkt uit het volgende citaat van een pedagogisch medewerker:

‘Ik denk dat het signaleren van seksueel misbruik één van de moeilijkste dingen is. Baby’s kunnen je niks vertellen. En elke baby heeft luieruitslag en schimmelinfecties.’

Enkele managers geven aan dat vermoedens van seksueel misbruik soms te lang niet worden besproken. Er wordt te vaak struisvogelgedrag vertoond. Binnen sommige locaties worden pedagogisch medewerkers niet geschoold in het signaleren en melden van seksueel misbruik. Sommige pedagogisch medewerkers hebben hier wel behoefte aan.

De Weerbaarheid van Kinderen Vergroten

De respondenten verstaan onder de weerbaarheid van kinderen vergroten, kinderen leren opkomen voor zichzelf. Uit de interviews blijkt dat pedagogisch medewerkers kinderen voor zichzelf op leren komen, door hen te begeleiden in hun spel met andere kinderen. Pedagogisch medewerkers leren kinderen om op een goede en zelfstandige manier voor zichzelf op te komen, door over conflicten te praten en niet door te slaan. Enkele managers definiëren het vergroten van de weerbaarheid als het zelfstandig maken van kinderen, door kinderen te leren om zelf ruzies op te lossen, samen met speelgoed te spelen en speelgoed te delen. Verscheidene pedagogisch medewerkers leren kinderen om gevoelens te benoemen en