Samen op weg van eiland naar "wij" land

Samen op weg van

eiland naar ‘wij’ land

Een onderzoek naar het inrichten van de inkooporganisatie op alle

bedrijfsniveaus waarbij rekening wordt gehouden met de centrale wensen.

Samen op weg van eiland naar ‘wij’ land

Een onderzoek naar het inrichten van de inkooporganisatie op alle bedrijfsniveaus waarbij rekening

wordt gehouden met de centrale wensen vanuit het bestuursbureau van Stichting Carmelcollege.

Auteur: Femke Jonker

Studentnummer: 302015

Klas: ATH4NL06

Opdrachtgever: Stichting Carmelcollege

Begeleidster: Mevr. M. Hulleman

Opleiding: Facility Management

Eerste examinator: Dhr. F. Corpeleijn Tweede examinator: Mevr. A. Vriend Onderzoeksdocent: Mevr. D. Logger

Afstudeerperiode: Februari 2015 – juli 2015 Plaats en datum: 15 juni 2015, Hengelo

VOORWOORD

Om de opleiding Facility Management van de Hospitality Business School aan het Saxion in Deventer volledig af te ronden is het noodzakelijk om af te studeren. Om af te studeren moet een adviesrapport geschreven worden over een managementvraagstuk van een organisatie. Eerst zal het in het

thesisvoorstel beschreven onderzoek uitgevoerd worden. Vervolgens zal uit deze resultaten een advies voortvloeien voor de organisatie.

De thesis wordt uitgevoerd voor Stichting Carmelcollege en zal betrekking hebben op het optimaliseren van de inkoop, rekening houdend met de autonome instellingen en locaties. Dit onderwerp sluit goed aan bij de Hospitality Business School, omdat tijdens de opleiding de

onderwerpen centralisatie en inkoop meerdere malen behandeld zijn. Het opnieuw inrichten van de inkooporganisatie kan gezien worden als een optimalisatie, omdat de inkoop hierdoor efficiënter en kostenbesparender zal werken. Optimalisatie is ook een begrip dat binnen de opleiding Facility Management van de Hospitality Business School vaak gehanteerd wordt.

Tijdens het schrijven van mijn adviesrapport heb ik feedback mogen ontvangen van mijn eerste examinator de heer Corpeleijn, mijn onderzoeksdocent mevrouw Logger en mijn begeleidster vanuit Stichting Carmelcollege mevrouw Hulleman. Naar hen gaat dan ook mijn dank uit.

MANAGEMENTSAMENVATTING

Onderliggend onderzoek- en adviesrapport is geschreven in opdracht van Stichting Carmelcollege. Er zal een advies worden gegeven over hoe de inrichting van de inkooporganisatie op alle autonome bedrijfsniveaus kan bijdragen aan het efficiënter en kostenbesparender werken.

Het bestuursbureau van Stichting Carmelcollege heeft namelijk de eerste stappen gezet in de ontwikkeling van een stichtingsbreed gedragen inkoop- en aanbestedingsbeleid. De aanleiding hiervoor was het verzoek van het College van Bestuur en de verschillende instellingen om de mogelijke kansen die centrale inkoop biedt te benutten. Hierbij wordt gedacht aan efficiency, ontlasting van de instellingen, kostenbeheersing en aantrekkelijke prijsstellingen. Het bestuursbureau behartigt de Carmelbelangen en wil graag als een verbindende factor boven haar 14 instellingen en 50 locaties hangen. Momenteel kijken de decentrale instellingen en locaties voornamelijk naar wat voor hen zelf het beste is en niet naar de voordelen van het grotere Carmel geheel. De instellingen en locaties zijn autonoom, waardoor ze niet verplicht zijn om centraal in te kopen.

De vraag die Stichting Carmelcollege graag beantwoord ziet en die gedurende de thesis centraal staat luidt als volgt: hoe kan de inrichting van de inkooporganisatie op alle autonome bedrijfsniveaus bijdragen aan het efficiënter en kostenbesparender werken?

Om deze adviesvraag te kunnen beantwoorden zijn er nieuwe inzichten nodig, deze inzichten worden aan de hand van drie onderzoeken gewonnen. Deze onderzoeken zullen zowel kwantitatieve als kwalitatieve aspecten bevatten. Per onderzoek is er een onderzoeksvraag opgesteld die als volgt luidt:

1. Hoe is het inkoopproces van de autonome instellingen/locaties nu ingericht?

2. Hoe zien de verschillende autonome instellingen/locaties de gewenste situatie betreffende inkoop? 3. Op welke wijze hebben andere schoolbesturen, met meerdere locaties, de inkoop georganiseerd?

Onderzoeksvraag 1 en 2 worden beantwoord aan de hand van intern veldonderzoek, dit veldonderzoek bestaat uit deskresearch van het document spendanalyse 2012 en het afnemen van

halfgestructureerde interviews. Door een steekproeftrekking naar minimum en maximum aan variatie zijn er drie instellingen en drie locaties geselecteerd. Om onderzoeksvraag 3 te beantwoorden is er eerst gezocht naar schoolbesturen die ook stappen maken richting een professionele

inkooporganisatie of al beschikken over z’n organisatie. Op basis van deze gegevens is een steekproef uitgevoerd en is een typerend geval schoolbestuur geselecteerd. Bij dit schoolbestuur is een

halfgestructureerd interview afgenomen.

Om meer kennis over het onderwerp te krijgen is er gezocht naar relevante literatuur, op basis van deze gevonden literatuur zijn operationaliseringen gemaakt. Deze operationaliseringen zijn omgezet naar een topiclijst met bijbehorende interviewguide. Op basis van deze interviewguide zijn de interviews afgenomen. Om tot gestructureerde resultaten te komen zijn de interviews opgenomen en volledig uitgetypt. Dit interviewtranscript is vervolgens gecodeerd en op basis van deze codes zijn de resultaten gestructureerd weergegeven. Door middel van deze resultaten zijn de onderzoeksvragen beantwoord.

Hoe is de inkoop van de autonome instellingen/locaties in de huidige situatie ingericht?

De huidige situatie van de inkoop is niet optimaal. Administratief worden er fouten gemaakt waardoor er geen concrete acties kunnen worden uitgevoerd op basis van de analyse. De rolverdeling schiet te kort qua capaciteiten en indeling. En op het gebied van de werkwijze worden niet alle fasen uit het inkoopproces even goed uitgevoerd. De locaties hechten veel waarde aan hun eigen regie waardoor het optimaliseren van de inkoop lastig is.

Hoe zien de verschillende autonome instellingen/locaties de gewenste situatie betreffende inkoop?

In de gewenste situatie worden de inkooprollen en de werkwijze op verschillende bedrijfsniveaus uitgevoerd. Er zal in hogere mate gebruik worden gemaakt van de aanwezige inkoopexpertise. Een betere communicatie is daarom ook één van de voorwaarden om meer centraal uit te voeren. Uiteindelijk zal er met een geoptimaliseerde inkoop een financieel voordeel, hoger kwaliteitslevel, hogere efficiency en een hogere mate van kennisdelen worden bereikt.

Op welke wijze hebben andere schoolbesturen, met meerdere locaties, de inkoop georganiseerd?

Er zal een inkoopteam moeten worden opgericht met een inkoop directeur, inkoper en medewerker inkoop. Op het centraal bureau zullen de rollen analyticus, adviseur en relatiemanager worden uitgevoerd. Daarnaast kunnen centraal en decentraal niet om elkaar heen. Er zijn vaste werkwijzen en alle contracten worden gecontroleerd op de inkoopvoorwaarden. De succesfactoren van deze wijze van inkoop zijn dat ze voldoen aan wet- en regelgeving, ontwikkeling en opschoning. De locaties zijn voor deze wijze enthousiast gemaakt door veel te communiceren en te laten zien.

Aan de hand van deze beantwoording wordt er een advies gegeven aan Stichting Carmelcollege. De inkooprollen waar een inkooporganisatie over moet beschikken zullen op het bestuursbureau worden vervuld. Om ervoor te zorgen dat deze rollen correct en met voldoende capaciteiten vervuld kunnen worden, is het noodzakelijk een extra medewerker aan te nemen en deze samen met een interne medewerker verder bij te scholen. Zodat ze over voldoende inkoopexpertise beschikken. Dit onderdeel van het advies zal extra kosten met zich meebrengen, omdat de nieuwe medewerker uitbetaald moet worden en er geïnvesteerd moet worden in een hogere mate van inkoopexpertise door middel van inkoopopleidingen.

Deze medewerkers zullen de instellingen en locaties gaan ondersteunen gedurende het inkoopproces. De inkoopadviseur doet dit vooral bij Carmelbrede contracten en Europese aanbestedingen. De inkoopmedewerker ondersteunt bij Nationale aanbestedingen en offerteaanvragen. De

contractbeheerder is verantwoordelijk voor de contracten en ondersteunt daarin. Om deze ondersteuning op een juiste manier te laten verlopen worden er standaarddocumenten en een inkoophandboek opgesteld. Daarnaast zal de spendanalyse opnieuw ingericht moeten worden. Deze adviseringen brengen geen extra kosten met zich mee, omdat deze adviezen uitgevoerd gaan worden door interne medewerkers, deze kosten zijn dus al bekend bij de organisatie. Wat wel extra kosten gaat opleveren is het inrichten van Basware, een inkoopbestelsysteem. Geadviseerd wordt om dit systeem in te laten richten door een externe adviseur. Het systeem moet simpel en eenvoudig zijn en moet goed werken bij implementatie bij de instellingen en locaties.

Naast de rolverdeling en de werkwijze speelt verandermanagement ook een rol bij het advies. Omdat de instellingen en locaties autonoom zijn is het belangrijk dat ze de noodzaak van de verandering in gaan zien. Geadviseerd wordt om dit te doen aan de hand van een visualisatie, vervolgens zullen de voordelen voor medewerkers benoemd moeten worden. Hierbij kan ingespeeld worden op de

knelpunten en voorwaarden uit de resultaten. Wanneer het advies geïmplementeerd gaat worden kan dit het beste eerst op locaties waarbij de kans op succes het grootst is. Vervolgens moet het

bestuursbureau veel uitleg geven en blijven monitoren. Om ervoor te zorgen dat er geen terugval komt zullen er corrigerende maatregelen moeten plaatsvinden.

Aan de hand van bovengenoemde adviespunten kan Stichting Carmelcollege haar inkooporganisatie gaan inrichten. Hierdoor zal de inkooporganisatie (bestuursbureau) beschikken over meer

inkoopexpertise. Door de wijzigingen door te voeren zullen de processen efficiënter en

kostenbesparender verlopen, de implementatie bij alle instellingen en locaties zal echter wel enkele jaren in beslag nemen.

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord ... 2 Managementsamenvatting ... 3 1. Inleiding ... 8 1.1. Achtergrondinformatie opdrachtgever ... 8 1.2. Aanleiding... 9 1.3. Adviesdoel en –vraag ... 9 1.4. Onderzoeksdoel en –vragen ... 10 1.5. Leeswijzer ... 11 2. Theoretisch kader ... 12 2.1. Beschrijving zoekmethoden ... 12

2.2. Literature review – definities kernbegrippen ... 12

2.3. Literature review – relaties tussen kernbegrippen ... 15

2.4. Visie over inkoop ... 15

3. Methodologische verantwoording ... 20 3.1. Beschrijving onderzoeksstrategie ... 20 3.2. Waarnemingsmethoden ... 20 3.3. Onderzoekseenheden ... 22 3.4. Analysetechnieken ... 23 4. Resultaten onderzoeksgedeelte ... 24 4.1. Deskresearch ... 24

4.2. Respondenten en structuur interview ... 26

4.3. Resultaten Interviews huidige situatie ... 26

4.3.1. Rolverdeling ... 27 4.3.2. Werkwijze... 28 4.3.3. Knelpunten... 30 4.3.4. Beantwoording onderzoeksvraag ... 31 4.4. Gewenste situatie ... 31 4.4.1. Rolverdeling ... 31 4.4.2. Werkwijze... 33 4.4.3. Toegevoegde waarden ... 34 4.4.4. Voorwaarden ... 35 4.4.5. Beantwoording onderzoeksvraag ... 35

4.5. Extern veldonderzoek ... 36 4.5.1. Rolverdeling ... 36 4.5.2. Werkwijze... 37 4.5.3. Succesfactoren ... 37 4.5.4. Enthousiasmeren ... 38 4.5.5. Beantwoording onderzoeksvraag ... 38 4.6. Validiteit en betrouwbaarheid ... 39 5. Advies ... 40 5.1. Adviesdoelstelling en adviesvraag ... 40 5.2. Adviesopties ... 40 5.2.1. Criteria ... 40 5.2.2. Analyse criteria ... 41 5.2.3. Conclusie adviesoptie ... 41 5.3. Acties advies ... 41 5.3.1. Rolverdeling ... 41 5.3.2. Werkwijze... 43 5.3.3. Verandermanagement ... 46 5.4. Conclusie ... 47 5.5. Financiële consequenties ... 47 Nawoord ... 48 Literatuurlijst ... 49 Bijlagen ... 51

Bijlage I; Tijdlijn Stichting Carmelcollege ... 51

BIjlage II; Organisatiestructuur Stichting Carmelcollege ... 52

Bijlage III; Definities kernbegrippen ... 53

Bijlage IV; Operationaliseringen ... 55

Bijlage V; Inkoopproces Van Weele ... 59

Bijlage VI; Racewagenmodel ... 60

Bijlage VII; Uitwerking schoolbesturen ... 61

Bijlage VIII; Topiclijst en interviewguide intern veldonderzoek ... 63

Bijlage IX; Topiclijst en interviewguide extern veldonderzoek ... 67

bijlage X; Steekproeftrekking ... 70

Bijlage XII; Formulieren inkoopproces intern veldonderzoek ... 72

Bijlage XIII; Formulieren inkooprollen intern veldonderzoek... 77

Bijlage XIV; Gecodeerd interviewtranscript ... 82

Bijlage XV; Gespreksverslagen intern veldonderzoek ... 93

Bijlage XVI; Gespreskverslag extern veldonderzoek ... 100

Bijlage XVII; Formulier inkooprollen extern veldonderzoek ... 102

Bijlage XVIII; Terugkoppeling gespreksverslag ... 103

1. INLEIDING

Onderstaande inleiding geeft achtergrondinformatie over de opdrachtgever. Daarnaast gaat de

inleiding in op de aanleiding van de thesis en het daarbij horende adviesdoel en de adviesvraag. Uit dit adviesdoel zullen onderzoeksdoelen en –vragen voortvloeien.

1.1. ACHTERGRONDINFORMATIE OPDRACHTGEVER

De opdrachtgever van deze thesis is Stichting Carmelcollege. Stichting Carmelcollege (2014) verbindt 14 instellingen in het voortgezet onderwijs door heel Nederland. De 14 instellingen verzorgen op ruim 50 locaties een breed onderwijsaanbod. Deze scholen verzorgen praktijkonderwijs, vmbo, havo, vwo en gymnasium. In totaal worden ruim 37.000 leerlingen in hun leerproces begeleid door circa 4.200 medewerkers. De instellingen en locaties zijn autonoom en zelfstandig, maar het bestuursbureau zou ze graag zien als een solidair verbond.

Historie

Stichting Carmelcollege werd opgericht in 1922 door de Provincie der Nederlandse Karmelieten. De identiteit van Carmelscholen die voor 1960 zijn gesticht, werd hierdoor in grote mate bepaald. Na verloop van tijd waren ook niet-katholieke leerlingen welkom op de scholen en nam het aantal Karmelieten op de scholen af. In 1968 werden de Karmelieten en Stichting Carmelcollege formeel ontkoppeld. Op dit moment heeft nog slechts één Karmeliet zitting in de Raad van Toezicht. De signatuur van de huidige Carmelscholen varieert van rooms-katholiek en protestants-christelijk tot interconfessioneel en algemeen bijzonder. In bijlage I is in een tijdlijn de historie van Stichting Carmelcollege weergegeven. (Stichting Carmelcollege, 2014)

Missie

Stichting Carmelcollege (2014) stelt de zorg voor de mens centraal. Niet alleen bij haar primaire taak: het aanbieden van voortgezet onderwijs, maar ook bij het scheppen van noodzakelijke

randvoorwaarden voor dat onderwijs. Deze zorg biedt ruimte voor en nodigt uit tot eigen inzet en verantwoordelijkheid van onderwijsdeelnemers, medewerkers, schoolleiders, bestuursleden en

toezichthouders. Zo draagt de zorg voor de mens, elke mens, heel de mens en alle mensen, bij aan de grondslag van Stichting Carmelcollege, aan humanisering en ontwikkeling van individu en school.

Organisatiestructuur

De organisatiestructuur van Stichting Carmelcollege is weergegeven in bijlage II. De thesis zal uitgevoerd worden voor het bestuursbureau. Volgens Stichting Carmelcollege (2014) ondersteunt het bestuursbureau in Hengelo de Carmelinstellingen, Carmelscholen en het College van Bestuur [CvB] bij hun werkzaamheden. Binnen het bestuursbureau zijn de afdelingen Advies & Support, Formatie & Financiën, Huisvesting & Facilities, ICT, Communicatie en het Bestuurssecretariaat werkzaam.

De thesis heeft betrekking op de afdeling Huisvesting & Facilities en wel specifiek op het onderdeel inkoop. Hieronder staat aangegeven hoe de afdeling zich, op het gebied van inkoop, wil profileren. Stichting Carmelcollege wil een betrouwbare, integere en professionele opdrachtgever zijn die leveranciers eerlijke en gelijke kansen biedt. De belangrijkste thema’s voor inkoopmanagement zijn:

 Professionaliteit,  Rechtmatigheid,

 Duurzaamheid / Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen,  Algemene inkoopvoorwaarden.

Het onderdeel inkoop is verantwoordelijk voor het inkoopproces. Van beleid en advies tot inkoopvoorwaarden, Europees aanbesteden en contractbeheer. (Stichting Carmelcollege, 2014)

1.2. AANLEIDING

Het bestuursbureau van stichting Carmelcollege heeft de eerste stappen gezet in de ontwikkeling van een stichtingsbreed gedragen inkoop- en aanbestedingsbeleid. De aanleiding hiervoor was het verzoek van het College van Bestuur en de verschillende instellingen om de mogelijke kansen die centrale inkoop biedt te benutten. Hierbij wordt gedacht aan efficiency, ontlasting van de instellingen, kostenbeheersing en aantrekkelijke prijsstellingen. (Stichting Carmelcollege, 2013)

Het bestuursbureau ondersteunt de 14 instellingen en haar 50 locaties. Het bestuursbureau behartigt de Carmelbelangen en wil graag als een verbindende factor boven de instellingen en locaties hangen. Momenteel kijken de decentrale instellingen en locaties voornamelijk naar wat voor hen zelf het beste is en niet naar de voordelen van het grotere Carmel geheel. De instellingen en locaties zijn autonoom, waardoor ze niet verplicht zijn om centraal in te kopen. Sommige instellingen en locaties bieden weerstand tegen centralisatie en ook tegen het bestuursbureau, omdat ze hun autonomie willen behouden. Om ervoor te kunnen zorgen dat het bestuursbureau toch de verbindende factor kan zijn, zal decentraal de toegevoegde waarde van centralisatie in moeten zien. Vervolgens zal de inkoop zo ingericht moeten worden dat een samenwerking op alle bedrijfsniveaus tot stand kan worden gebracht.

Om de aanleiding te verhelderen is de interventiecyclus in figuur 1.1 weergegeven. De thesis bevindt zich in de ontwerpfase. Tijdens de thesis zullen verschillende mogelijkheden om de inkoop in te richten worden onderzocht.

Het doel van de thesis is inzichtelijk te maken waar de knelpunten zitten in het huidige inkoopproces en hoe deze knelpunten verbeterd dan wel opgelost kunnen worden. Het is van belang dat het advies zorgt voor een goede inrichting van een professionele inkoop, waarbij de toegevoegde waarde van centralisatie duidelijk naar voren komt en daardoor de interne veranderbereidheid

zal toenemen. Figuur 1.1; interventiecyclus

Er zal uiteindelijk een advies tot stand komen over de wijze waarop inkoop op decentraal niveau georganiseerd kan worden, zodat het aansluiting vindt met de centrale aansturing vanuit het

bestuursbureau. Hierbij zijn de taken, bevoegdheden en vormen van samenwerkingen op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau van belang. Om ervoor te zorgen dat het advies relevant is voor de organisatie heeft Mireille Hulleman in een oriënterend gesprek aangegeven welke criteria ze belangrijk vindt in het advies. De volgende criteria zijn aangegeven: standaardisatie, maatwerk, hoge mate van inkoopexpertise en realiseren van besparingen (persoonlijke communicatie, 2 april 2015). Waar mogelijk zullen de resultaten uit het onderzoek gekoppeld worden aan deze criteria. Vervolgens zullen de adviesopties op basis van deze criteria tegen elkaar worden afgewogen

1.3. ADVIESDOEL EN –VRAAG

In de aanleiding is duidelijk geworden wat het managementvraagstuk is. Maar ook wat het belang van het advies is. Om dit advies concreet te maken is het onderstaande adviesdoel opgesteld.

De doelstelling van het advies is om een bijdrage te leveren aan het efficiënter en kostenbesparender werken op het gebied van inkoop door een organisatieadvieste schrijven over het inrichten van de inkooporganisatie op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau waarbij rekening gehouden wordt met de autonomie van de verschillende instellingen en locaties.

Probleem definitie Diagnose Ontwerp Monitoring Evaluatie

In dit adviesdoel is ervoor gekozen om de focus op efficiëntie en kostenbesparing te leggen. Wanneer de inkoopprocessen efficiënt worden ingericht zullen de instellingen ontlast worden. Daarnaast zijn aantrekkelijke prijsstellingen nodig om kosten te besparen (Mireille Hulleman, persoonlijke

communicatie, 28 februari 2015). Door deze twee voordelen centraal te stellen, worden ook de andere voordelen uit de aanleiding gerealiseerd. Dit zorgt er ook direct voor dat het adviesdoel relevant is voor Stichting Carmelcollege. De autonome instellingen en locaties zullen, door deze voordelen te behalen eerder de toegevoegde waarde van centraal inkopen inzien. Hierdoor is de kans groter dat de samenwerking tussen het bestuursbureau, de instellingen en de locaties zal verbeteren. Hierdoor kunnen er stappen gezet worden bij het verder ontwikkelen van een stichtingsbreed gedragen inkoop- en aanbestedingsbeleid.

Om bovenstaand advies te kunnen bereiken dient de volgende adviesvraag beantwoord te worden.

Hoe kan de inrichting van de inkooporganisatie op alle autonome bedrijfsniveaus bijdragen aan het efficiënter en kostenbesparender werken?

1.4. ONDERZOEKSDOEL EN –VRAGEN

Om een goed afgewogen advies tot stand te kunnen brengen zal er inzicht verkregen moeten worden in de huidige en gewenste situatie, zodat geanalyseerd kan worden wat verbeterd kan worden aan de huidige situatie. De nieuw ingerichte inkooporganisatie dient namelijk op alle bedrijfsniveaus

werkzaam te zijn. Daarnaast wordt er een benchmark uitgevoerd om inzicht te krijgen in de wijze waarop andere schoolbesturen het inkoopproces hebben ingericht en welke succesfactoren deze processen kennen. Op basis van deze nieuwe inzichten, kan er antwoord gegeven worden op de adviesvraag, waarbij de inrichting van de inkooporganisatie centraal staat.

Per onderzoek is er een onderzoeksdoel opgesteld met een daaruit voortvloeiende hoofdvraag. Om de hoofdvraag goed te kunnen beantwoorden zijn er deelvragen opgesteld.

Analyseren huidige situatie

Het onderzoeksdoel is, een bijdrage leveren aan het organisatieadvies, door inzicht te geven in de huidige situatie betreffende het inkoopproces van de autonome instellingen en locaties van Stichting Carmelcollege.

De hoofdvraag geldt voor zowel de autonome instellingen als de locaties aangezien het voor beide bedrijfsniveaus van belang is de huidige situatie te analyseren.

1. Hoe is het inkoopproces van de autonome instellingen/locaties nu ingericht?

1.1. Hoeveel leveranciers heeft een instelling?

1.2. Voor welke producten heeft een instelling leveranciers? 1.3. Hoe ziet de rolverdeling bij instellingen en locaties eruit?

1.4. Wat is de werkwijze van het inkoopproces op instellings- en locatieniveau? 1.5. Welke knelpunten heeft het huidige inkoopproces?

Dit onderzoek is relevant voor Stichting Carmelcollege, omdat hierdoor inzichtelijk wordt gemaakt waar de knelpunten zitten in het proces en op welke onderdelen er verbeteringen aangebracht kunnen worden. Op basis van deze informatie kan het proces efficiënter worden ingericht en zal de noodzaak van veranderen worden aangetoond bij de instellingen en scholen die minder goed presteren.

In kaart brengen gewenste situatie

Het onderzoeksdoel is om een bijdrage te leveren aan het organisatieadvies door inzicht te geven in de gewenste situatie van de inkoop van de autonome instellingen en locaties van Stichting Carmelcollege.

Ook voor de gewenste situatie is één gezamenlijke onderzoeksvraag opgesteld.

2. Hoe zien de verschillende autonome instellingen/locaties de gewenste situatie betreffende inkoop?

2.1. Hoe ziet de ideale rolverdeling per bedrijfsniveau eruit?

2.2. Welke toegevoegde waarde heeft de geoptimaliseerde inkoop in de gewenste situatie? 2.3. Onder welke voorwaarden wil een instelling/locatie centraal inkopen?

2.4. Wat zijn de consequenties voor de werkwijze van de instellingen en scholen, als ze over gaan op de nieuwe wijze van inkoop?

Het in kaart brengen van de gewenste situatie is relevant, omdat het belangrijk is om te weten hoe de instellingen en locaties, als “klant” van het bestuursbureau het inkoopproces voor zich zien. Door hier rekening mee te houden kan er sneller draagvlak gecreëerd worden waardoor de veranderbereidheid zal toenemen. De inrichting van het inkoopproces kan hierdoor sneller en efficiënter verlopen.

Benchmark

Het onderzoeksdoel is om een bijdrage te leveren aan het organisatieadvies door inzicht te geven in de wijze waarop andere schoolbesturen het inkoopproces hebben georganiseerd.

3. Op welke wijze hebben andere schoolbesturen, met meerdere locaties, de inkoop georganiseerd?

3.1. Welke wijze van inkoop hanteren andere schoolbesturen?

3.2. Hoe is, bij een ander schoolbestuur, de rolverdeling binnen de verschillende managementlagen verdeeld?

3.3. Wat is de werkwijze van het inkoopproces?

3.4. Wat zijn de succesfactoren van deze wijze van inkoop?

3.5. Hoe zijn de locaties enthousiast gemaakt voor de nieuwe wijze van inkopen?

Door te kijken hoe andere schoolbesturen de inkoop hebben ingericht, kunnen succesfactoren worden overgenomen en kan er vroegtijdig worden gereageerd op eventuele faalfactoren. Daarnaast zal er besproken worden hoe de locaties enthousiast zijn gemaakt voor het inkoopbeleid. Voor dit advies is dat zeker interessant, omdat Stichting Carmelcollege te maken heeft met autonomie.

1.5. LEESWIJZER

In de leeswijzer wordt een korte toelichting gegeven over het vervolg van de thesis. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader, dat gebruikt is voor deze thesis weergegeven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de methodologische verantwoording gegeven, hierin staat vermeld hoe het onderzoek uitgevoerd gaat worden. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van dit onderzoek besproken en op basis van deze resultaten wordt er in hoofdstuk 5 een advies gegeven dat kan bijdragen om het

2. THEORETISCH KADER

In het theoretisch kader zullen eerst de kernbegrippen die centraal staan in de thesis, worden gedefinieerd. Vervolgens wordt er een visie gegeven over het inrichten van een inkooporganisatie.

2.1. BESCHRIJVING ZOEKMETHODEN

Voor de thesis is er gezocht naar definities van de gekozen kernbegrippen. Deze literatuur is gevonden door gebruik te maken van de zoekmachines http://www.saxionbibliotheek.nl en

http://scholar.google.nl. Er is gebruik gemaakt van de databank Ebsco uit de Saxion bibliotheek. Verder is er gezocht naar informatie en definities in verschillende vakliteratuur. Er zijn boeken gebruikt over professioneel inkopen, facility management, organisatie en management en 101

managementmodellen. Deze boeken zijn terug te vinden in de literatuurlijst. Om de juiste definities te verzamelen zijn de volgende zoektermen gehanteerd: inkoop/purchase, centraliseren, centrale inkoop, toegevoegde waarde, strategische inkoop, inkoopproces, veranderbereidheid in organisaties en inkooprollen. De gevonden literatuur is beoordeeld volgens de AAOCC beoordelingscriteria. Volgens Mulder (s.a.) staat AAOCC voor Authority, Accurancy, Objectivity, Currency en Coverage. Het gaat er hierbij om in hoeverre de auteur of uitgever gekwalificeerd en geloofwaardig is, wat de validiteit en betrouwbaarheid zijn, of de auteurs enig (persoonlijke) belang bij de kerninformatie hebben, of de informatie up-to-date is en of de informatie compleet, uniek en relevant is.

2.2. LITERATURE REVIEW – DEFINITIES KERNBEGRIPPEN

In deze paragraaf worden definities van kernbegrippen, die gedurende de thesisperiode gehanteerd zullen worden, gedefinieerd. Deze definities komen tot stand door verschillende definities uit de literatuur, die zijn weergegeven in bijlage III, met elkaar te vergelijken. Van de belangrijkste aspecten zal een eigen definitie gemaakt worden. Per kernbegrip wordt aangegeven waarom er gekozen is om dit begrip te definiëren.

INKOOP

In deze thesis staat het begrip inkoop centraal, omdat de thesis betrekking heeft op de inrichting van het inkoopproces. Uit de gevonden definities kan geconcludeerd worden dat het bij inkoop gaat om het betrekken van producten bij externe leveranciers. Daarnaast komt er naar voren dat inkoop gaat om het geheel van alle activiteiten. Van Weele (2005) geeft dit aan door de onderwerpen

bedrijfsuitoefening, bedrijfsvoering en de instandhouding van het bedrijf te benoemen.

Inkoop is het van externe bronnen betrekken van goederen voor activiteiten binnen en tussen organisaties. Waarbij het van belang is dat de goederen voor de organisatie, tegen de meest gunstige voorwaarden en condities, worden geleverd.

Deze definitie zal in deze thesis gehanteerd worden, omdat het van belang is dat er gunstige

voorwaarden worden opgesteld voor alle bedrijfsniveaus, het gaat om het betrekken van goederen voor de gehele organisatie.

CENTRALISATIE

Uit de gevonden definities blijkt dat centralisatie het concentreren van beslissingsbevoegdheden op één plaats is. De centrale inkoopafdeling kan een grote rol vervullen bij het verbeteren van de inkoopeffectiviteit en –efficiency. Behalve deze voordelen zijn er nog verscheidene voordelen te behalen met centralisatie. Aan de hand van de verschillende definities is een eigen definitie voor deze thesis ontwikkeld.

Centralisatie is het concentreren van beslissingsbevoegdheden op één plaats waardoor inkoopmacht wordt gebundeld en schaalvoordelen, inkoopeffectiviteit en –efficiency worden behaald.

Voor deze definitie is gekozen, omdat het bij de thesis van belang is duidelijk te hebben welke beslissingsbevoegdheden op welke plaats worden geconcentreerd. Waardoor er voordelen behaald kunnen worden. De voordelen van centralisatie komen bij de operationalisering van het begrip toegevoegde waarde naar voren. Echter, centralisatie kan ook nadelen met zich meebrengen. De nadelen van centralisatie worden aangegeven in een operationalisering, te vinden in bijlage IV.

AUTONOMIE

Om welke vorm van autonomie het ook gaat, uit alle gevonden definities draait het om eigen

verantwoordelijkheid en zelfstandigheid. Waar de verantwoordelijkheid en zelfstandigheid betrekking op heeft, hangt af van de mate van autonomie. Om een duidelijk beeld te scheppen over autonomie is de volgende definitie opgesteld. Deze definitie wordt gedurende de thesis gehanteerd:

Autonomie is de mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid voor het eigen succes en de wijze waarop het werkproces wordt georganiseerd.

Voor dit hoofdbegrip is gekozen, omdat de instellingen en locaties van Stichting Carmelcollege autonoom zijn, het begrip staat centraal in de thesis. Deze definitie wordt gehanteerd, omdat de instellingen en locaties zelfstandig en zelf verantwoordelijk zijn voor het werkproces. Hierbij kan gedacht worden aan de verantwoordelijkheid van zaken waardoor ze kunnen doen wat ze moeten doen zoals de onderwijsmethoden, inrichting van gebouwen en personeel.

INKOOP OP STRATEGISCH-, TACTISCH- EN OPERATIONEEL NIVEAU

In deze paragraaf zal eerst worden ingegaan op de verschillende managementniveaus en daarna zullen deze managementniveaus worden toegespitst op hun rol bij inkoop.

Maas en Pleunis (2006) stellen dat naarmate men hoger in de hiërarchie van de organisatie komt, het beschouwingsgebied van de gebruiker zich zal verbreden. Maar de mate van detail van de informatiebehoefte zal minder diep worden. Dit is

weergegeven in figuur 2.1. Figuur 2.1. managementniveaus

Nu duidelijk is dat niet elk bedrijfsniveau dezelfde informatiebehoefte heeft, zal er per bedrijfsniveau een definitie worden opgesteld die betrekking heeft op inkoop. Dit is belangrijk omdat niet alle bedrijfsniveaus dezelfde taken zullen uitvoeren.

De definities van tactische- en operationele inkoop komen in alle drie de gevonden definities overeen en worden in deze thesis ook gehanteerd.

Tactische inkoop omvat het inkoopproces van specificeren tot aan contracteren. Operationele inkoop omvat het inkoopproces van bestellen tot aan nazorg

Een operationalisering van deze kernbegrippen is te vinden in bijlage IV.

De definities van strategische inkoop zijn echter niet uniform. Van Weele (geciteerd in Maas & Pleunis, 2006) geeft aan dat strategische inkoop de inkoopfunctie omvat. Het inkoopproces is schematisch weergegeven in bijlage V. Knipping en van Schilt (2005) sluiten zich hierbij aan, maar vergroten deze

inkoopfunctie met de volgende elementen: methoden en procedures, organisatie en personeel, informatievoorziening en prestatie-indicatoren. Dit model wordt ook wel het racewagenmodel genoemd en is schematisch weergegeven in bijlage VI. Wynstra (2006) geeft aan dat het bij

strategische inkoop draait om analyse, besluitvorming en implementatie van de twee vraagstukken.

In deze thesis wordt onder strategische inkoop het volgende verstaan:

Strategische inkoop omvat de analyse, besluitvorming en implementatie van het inkoopproces waarbij ook rekening gehouden wordt met methoden en procedures, organisatie en personeel,

informatievoorziening en prestatie-indicatoren.

Een operationalisering van het begrip strategische inkoop is te vinden in bijlage IV.

In de rest van de thesis zal het inkoopproces van Van Weele, zoals is weergegeven in bijlage V, worden gehanteerd. Hier is voor gekozen omdat het managementvraagstuk betrekking heeft op het inrichten van het inkoopproces. Uit de literatuur blijkt dat het inkoopproces van Van Weele een inkoopproces is dat veel gehanteerd wordt. Dit blijkt ook uit het racewagenmodel, want het inkoopproces van Van Weele is hier een onderdeel van. Om deze reden is er ook gekozen om het inkoopproces van Van Weele centraal te stellen in deze thesis.

Deze definities zijn relevant voor de thesis, omdat hierdoor duidelijk wordt wat er op welk bedrijfsniveau onder inkoop wordt verstaan. De inrichting van de inkoop zal namelijk betrekking hebben op zowel strategisch-, tactisch- als operationeel niveau. In deze thesis zal het inkoopproces van Van Weele centraal staan, omdat dit proces beschrijft welke stappen er worden gehanteerd in een inkoopproces. Aan de hand van deze stappen zal er informatie vergaard worden over de huidige en gewenste situatie. Om deze informatie te vergaren zal de operationalisering van de begrippen worden gebruikt.

TOEGEVOEGDE WAARDE

Momenteel wordt de toegevoegde waarde van centralisatie niet ingezien door de instellingen en locaties, er wordt veel weerstand tegen geboden. Om de kansen die toegevoegde waarde biedt duidelijk te maken wordt het begrip hieronder gedefinieerd.

Uit de gevonden definities kan geconcludeerd worden dat toegevoegde waarde een begrip is uit de economie en dat er waardevermeerdering plaatsvindt na bewerking of omvorming van een product. Daarnaast wordt er door Knaepen en Brooms (2013) ook aangegeven dat toegevoegde waarde het resultaat is dat een bedrijf creëert voor zijn omgeving of gebruikers. Maas en Pleunis (2006) sluiten zich daar bij aan en stellen dat het gaat om het streven naar het gewenste prestatieniveau.

In deze thesis wordt onder toegevoegde waarde het volgende verstaan:

Toegevoegde waarde is het resultaat dat een bedrijf creëert voor zijn omgeving of gebruikers. De producten en diensten worden aangeboden tegen het gewenste prestatieniveau, waarbij alle overbodige en ongewenste prestaties zijn geëlimineerd.

Voor deze definitie is gekozen, omdat het belangrijk is het gewenste prestatieniveau te realiseren voor de gebruikers. In deze thesis worden daarmee de instellingen en locaties bedoeld. De toegevoegde waarde wordt inzichtelijk gemaakt door de knelpunten uit de huidige situatie te ontdekken en

vervolgens te elimineren. In bijlage IV staat de operationalisering van toegevoegde waarde in relatie tot centralisatie uitgewerkt, omdat in de thesis toegevoegde waarde van centralisatie centraal staat.

2.3. LITERATURE REVIEW – RELATIES TUSSEN KERNBEGRIPPEN

Tussen deze kernbegrippen is een duidelijke samenhang zichtbaar. Het bestuursbureau van Stichting Carmelcollege (strategisch) is overgestapt op centrale inkoop en wil dit graag doorvoeren op alle autonome bedrijfsniveaus. De instellingen en locaties mogen zelf bepalen of ze mee willen werken aan de verandering rondom de inkoop. Wanneer de inkoop opnieuw wordt ingericht heeft dit betrekking op de rollen en taken op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau. Verder is het belangrijk dat de toegevoegde waarde van deze nieuwe wijze inzichtelijk wordt gemaakt, zodat de instellingen en locaties inzien wat de voordelen zijn van een geoptimaliseerd inkoopproces.

2.4. VISIE OVER INKOOP

Volgens de Algemene Vereniging van Schoolleiders (2010) hebben Dienst Uitvoering Onderwijs en het expertise centrum aanbesteden [PIANOo], een onderzoek uitgevoerd om inzicht te krijgen in het inkoopbeleid van onderwijsinstellingen. Hieruit is gebleken dat in alle sectoren nog

verbetermogelijkheden liggen, vooral in het primair- en voortgezet onderwijs. De laatste jaren hebben enkele grote schoolbesturen stappen gezet voor het inrichten van een professionele inkooporganisatie. Inkoopplatform Voorgezet Onderwijs (2015) stelt dat de meerderheid van de schoolbesturen die betrokken zijn bij het Inkoopplatform Voortgezet Onderwijs [IVO] een professionele inkoopafdeling hebben of een start hebben gemaakt met het professionaliseren van inkoop. Zeker in de tijd dat financiën steeds vaker een struikelblok vormen voor scholen is inkoop een belangrijk item. Door een goed ingerichte centrale inkoop binnen de organisatie kunnen scholen veel geld besparen. IVO gaat uit van een besparingspotentieel van 10-20% van de ingekochte diensten.

Ook Mostert (2013) geeft aan dat een uitgangspunt voor de inrichting van een inkooporganisatie het grote financiële belang van inkoop betreft. En dat daardoor ook het belang van het goed beheersen van de inkoopfunctie toeneemt. Om dit te bereiken is het noodzakelijk dat de professionalisering van de inkoopfunctie zich met name richt op de strategische inkoopfunctie en op de tactische inkoopfunctie.

Supply Value (2014) heeft een onderzoek uitgevoerd naar de belangrijkste trends en ontwikkelingen binnen het inkoopvakgebied. Ook hier is kostenbesparing als trend naar voren gekomen. De trend is gestegen van de derde plaats in 2014 naar de tweede plaats in 2015. Tevens geeft Supply Value aan dat inkoop wordt gezien als de ideale manier om kostenbesparingen te realiseren.

Een andere trend die in het inkoopvakgebied is gestegen van de achtste plaats in 2014 naar de eerste plaats in 2015 is ketenoptimalisatie. Ketenoptimalisatie wordt in de huidige markt gezien als de manier om verdere verbeteringen te realiseren. Een betere samenwerking tussen organisaties is hiervoor essentieel. Dit sluit aan bij het efficiënter inrichten van de inkooporganisatie, omdat wanneer de inkoop efficiënter ingericht zal worden er verbeteringen worden gerealiseerd.

Binnen de inkoop moet je boven een bepaald bedrag Europees aanbesteden. Barroso (2013) geeft in de verordening (EU) Nr. 1336/2013 aan dat het drempelbedrag voor Europese aanbestedingen in

2014/2015 voor de decentrale overheid is veranderd van €200.000 naar €207.000. Voor inkopen die onder deze drempelwaarde vallen zijn er geen specifieke bedragen vastgesteld. Wel worden bij

Stichting Carmelcollege, naast Europees aanbestedingen, ook onderstaande inkoopvormen gehanteerd. Stichting Carmelcollege hanteert voor deze inkoopvormen de volgende drempelwaarden. (Mireille Hulleman, persoonlijke communicatie, 28 april 2015)

 Nationaal openbaar aanbesteden: > €132.000,- en < €207.000,-  Meervoudig onderhandse offerteaanvragen: > €12.000,- en < €132.000,-  Enkelvoudig onderhandse offerteaanvragen: > €0,- en < €12.000,-

Daarnaast stelt Mostert (2013) dat verschillende betrokkenen anders tegen de inkoopfunctie aankijken. Dit wordt ook wel de tweestrijd van inkoop genoemd. De inkoopafdeling vindt dat zij verstand hebben van inkopen en dat zij dat beter kunnen dan afdelingen. Aan de andere kant zien afdelingen niet de toegevoegde waarde van de inkoopafdeling. Dit is precies wat er momenteel ook speelt binnen Stichting Carmelcollege. Het is dus van belang dat de inkoopafdeling zich bewijst en dat de toegevoegde waarde naar voren komt. Visser – de Boer (2009) geeft aan dat veel scholen de bemoeienis vanuit het centrale bestuursbureau hebben ervaren als inmenging en niet als

ondersteuning. Als een bestuur de autonomie van de scholen niet wil aantasten zal er heel voorzichtig omgegaan moeten worden met het adviseren en opleggen van procedures.

Een inkooporganisatie kan volgens Mostert (2013) op verschillende manieren worden ingericht.  Centraal; de tactische inkoopfunctie wordt centraal uitgevoerd. Dit is effectief voor het behalen van

schaalvoordelen, maar inefficiënt bij het handhaven van contracten door gebruikers.

 Decentraal; iedere afdeling is verantwoordelijk voor haar eigen resultaten. Dit zorgt voor hogere consensus onder gebruikers met betrekking tot contracten, maar door fragmentatie blijven kansen voor inkoopbesparingen onbenut.

 Gecoördineerd; combineert de voordelen van centrale en decentrale inkoop en elimineert de nadelen.

In tabel 2.2. wordt weergegeven welke vorm van inkoop het best gehanteerd kan worden voor welke producten.

Tabel 2.2; organisatievorm in relatie tot inkooppakketten

Organisatievorm Inkooppakket

Decentraal Afdelingsspecifiek

Centraal Afdelingsoverschrijdend zonder benodigde consensus van gebruikers Gecoördineerd Afdelingsoverschrijdend met benodigde consensus van gebruikers

Wanneer de keuze voor een inkoopvorm is vastgesteld is het van belang dat de organisatie goed wordt ingericht. De Nederlandse vereniging voor inkoper [NEVI] (2011) geeft in het inkoopprofielenonderzoek aan waar minimaal aan moet worden voldaan. Het geeft aan welke kwaliteiten de inkoopprofessional van nu in huis moet hebben om het vak goed uit te kunnen voeren. In dit inkoopprofielenonderzoek staat ook vermeld welke vier rollen NEVI vanaf 2000 hanteerden, namelijk: hoofd inkoop, senior inkoper, inkoper en junior inkoper. Uit het nieuwe onderzoek is gebleken dat het aantal rollen is toegenomen van vier naar zeven. De zeven rollen van inkoop die vanaf 2011 worden gehanteerd staan in tabel 2.3 weergegeven en in bijlage IV is een operationalisering van de inkooprollen weergegeven.

Tabel 2.3; zeven inkooprollen NEVI (geciteerd in Hulsebos, 2011)

Rol Inhoudelijk

Inkoper In deze rol is hij of zij verantwoordelijk voor het gehele primaire proces, van leveranciersselectie tot en met nazorg. De inkoper is het eerste aanspreekpunt voor interne klanten en leveranciers.

Analyticus In deze rol zorgt de inkoper voor informatie. Hij of zij analyseert data over de markt, leveranciers, prijzen en productontwikkelingen en vertaalt de resultaten naar concrete acties en inkoopstrategieën.

Relatie- Manager

Hier is de inkoper de spin in het web tussen interne klant, leverancier en eventuele andere stakeholders. Hij of zij is een gesprekspartner op business niveau en brengt de belangen van alle partijen samen.

Adviseur Als adviseur denkt de inkoper mee met de klant en geeft advies op operationeel, tactisch en strategisch niveau, zowel buiten als binnen de eigen organisatie.

Prestatie-manager

Doelgericht sturen op resultaat, dat is de belangrijkste taak van de prestatiemanager. Hij of zij monitort, stuurt en controleert leverancierscontracten en bewaakt de kwaliteit van de geleverde producten of diensten.

Regisseur In deze rol is de inkoper de manager van verschillende belangen. De regisseur zorgt dat doelstellingen op het gebied van kwaliteit, klanttevredenheid en betrouwbaarheid worden gehaald en zorgt ervoor dat het inkoopproces aansluit bij andere processen. Leiding-

gevende

Dit is de rol van de leidinggevende, die zich opstelt als de Guus Hiddink of Foppe de Haan van het team. Hij brengt zijn visie over, zorgt voor inspiratie en bouwt aan een team waarin medewerkers hun capaciteiten ten volle kunnen benutten.

Tevens geeft NEVI ( 2011), in figuur 2.2 aan dat de medewerkers die de inkooprollen vervullen moeten beschikken over bepaalde kennisniveaus op verschillende inhoudsgebieden.

Figuur 2.2; Competenties inkooprollen (NEVI, 2011)

In de thesis staat het inkoopproces van Van Weele centraal. Dit inkoopproces staat schematisch weergegeven in bijlage V. Hieruit is te zien dat het inkoopproces van Van Weele bestaat uit zes fasen. Maas en Pleunis (2006) geven aan dat de fasen het volgende betekenen:

Specificeren: Het is noodzakelijk dat in de specificatiefase uitgebreid aandacht wordt besteed aan de eisen waaraan het in te kopen product of de dienst moet voldoen. Specificaties kunnen betrekking hebben op functionele eisen, technische eisen, logistieke eisen, kwaliteitseisen en commerciële en/of administratieve eisen. Deze specificaties worden vervolgens vastgelegd in een programma van eisen. Selecteren: In de leveranciersselectie worden verschillende stappen gezet. Eerst wordt een grosslist opgesteld waar alle mogelijke leveranciers vermeld staan. Als deze lijst is opgesteld moeten er

selectiecriteria benoemd worden met daaraan gekoppelde wegingsfactoren. Op deze criteria worden de leveranciers beoordeeld. Op basis van deze beoordeling wordt van de grosslist een shortlist gemaakt en kunnen er offertes worden aangevraagd.

Contracteren: Wanneer de keuze voor de leverancier is gemaakt wordt het programma van eisen afgestemd op de leveringsmogelijkheden van de leverancier. Het gaat hier over prijsonderhandelingen, planning en leveringsspecificaties. Deze specificaties moeten worden vastgelegd in een contractvorm.

Bestellen: De besteller inventariseert de huidige behoefte, deze behoefte wordt vertaald naar artikelen en via een order geplaatst bij de gecontracteerde leverancier.

Bewaken: De bewaking kan bestaan uit het goedkeuren van de afgeleverde order, het functioneel testen van de apparatuur. Verder is er ook de financiële/administratieve bewaking, waarbij gecontroleerd wordt of wat is geleverd overeengekomen is.

Nazorg en evaluatie: In deze fase worden de volgende stappen langsgelopen. Levering volgens specificaties en condities. Ook een evaluatiegesprek is bij veel contracten belangrijk, hierin worden de kwaliteitsprocedure, klachten, prestatie-indicatoren en het gevolgde inkoopproces besproken.

Omdat er binnen inkoop sprake is van een tweestrijd tussen verschillende belanghebbenden, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat de instellingen en scholen bereid zijn om te veranderen.

Veranderbereidheid is volgens Heijman (2009) de waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen. Betzema (2013) stelt dat medewerkers een cruciale rol spelen in een veranderingsproces. Houding en gedrag van medewerkers kunnen een verandering succesvol maken, maar ook laten mislukken. Hoewel weerstand altijd zal voorkomen, is het belangrijk om weerstand niet negatief te benaderen. Door te kijken naar de redenen van weerstand kan de weerstand gericht worden aangepakt, waardoor het gaat afnemen. Van belang hierbij is dat medewerkers zelf participeren en betrokken zijn bij het veranderingsproces.

In een veranderingsproces doorlopen de medewerkers van een organisatie verschillende fasen. Deze fasen worden in verschillende verandermanagementmodellen weergegeven.

 Kötter (geciteerd in Vosser, 2011) geeft aan dat het managementmodel van Kötter bestaat uit 8 stappen. Waarbij er vier hoofdfasen te onderscheiden zijn, namelijk: bereid de weg voor, maak een plan van aanpak, zorg dat het gebeurt en bestendig de nieuwe situatie.

 Daarnaast is het ADKAR model, volgens Prosci (geciteerd in Connelly, 2015) bedoeld als

coachingsinstrument om medewerkers gedurende veranderingsprocessen bij te staan. Het model bestaat uit vijf fasen; awareness, desire, knowledge, abillity en reinforcement. Een verandering is succesvol wanneer het gelijktijdig plaatsvindt op de dimensies organisatie en medewerkers.

De acht stappen van Kötter en het ADKAR model komen in grote lijnen overeen. In beide modellen is het van belang om medewerkers bewust te maken van de noodzaak om te veranderen. Daarnaast is het van belang om een duidelijk doel te scheppen en dit doel en de bijbehorende strategie te

communiceren met de medewerkers. Wanneer de stappen gezet worden is het van belang dat er wordt doorgezet en de medewerkers niet terugvallen in hun oude strategie.

Er is gekozen om in deze thesis gebruik te maken van het ADKAR model, omdat dit model zich richt op twee dimensies. Er zijn fasen voor de organisatie en voor de medewerkers. Ook de thesis richt zich op twee dimensies namelijk de stichting

Carmel en de medewerkers van Carmel. Daarom sluit het ADKAR model goed aan. Deze fasen zijn weergegeven in figuur 2.3. Bij stagnatie dient er gefocust te worden op het element waar de stagnatie optreedt. Daarnaast is het model geschikt voor het achteraf identificeren waarom een verandering niet goed werkte. Dit

evaluatiemoment is waardevol om de verandering alsnog te doen slagen.

Volgens Connelly (2015) is de eerste stap die gezet moet worden de ‘awareness of the need for change’. Hiermee wordt bedoeld dat er begrepen moet worden waarom een verandering noodzakelijk is. In deze stap wordt duidelijk dat een gewenste verandering noodzakelijk is, de redenering en gedachte die ten grondslag ligt aan de verandering wordt duidelijk. Geplande communicatie is hierbij essentieel. Wanneer deze stap succesvol is volbracht begrijpen de medewerkers waarom een

verandering noodzakelijk is. Wanneer deze fase bereikt is zal de volgende stap ‘desire to participate in and support the change’ worden bereikt. In deze fase zien de medewerkers de noodzaak in en zijn ze bereid te veranderen. Belangrijk hierbij is dat het voor de medewerkers interessant is om deel te nemen aan de verandering. Bij de derde stap ‘knowledge on how to change’ is het van belang de kennis over de verandering te versterken. Wanneer deze stap succesvol is afgerond is het van belang de stap ‘ability to implement required skills and behaviors’ succesvol af te ronden. In deze stap is het van belang de medewerker te ondersteunen in de praktijk, dit kan door middel van coaching en feedback. In de laatste stap ‘reinforcement to sustain the change’ is het van belang dat de verandering in stand wordt gehouden. Belangrijk is dat mensen niet terug keren naar hun oude manieren. Dit kan gedaan worden door positieve feedback, beloningen, erkenning, het meten van prestaties en het nemen van corrigerende maatregelen.

Er is gezocht naar een theorie waardoor verschillende adviesopties beoordeeld kunnen worden, dit omdat de thesis uiteindelijk een advies zal moeten opleveren. Deze beoordeling zal gaan plaatsvinden aan de hand van de wet van Maier: Effectiviteit = Kwaliteit * Acceptatie. Volgens Nooij (2015) heeft een kwalitatief uitstekend advies geen enkel effect als de medewerkers het niet accepteren. Maar ook het omgekeerde geldt: een volledig geaccepteerd advies is niet effectief als de kwaliteit ervan beneden peil is.

Om het advies te verduidelijken zal de Demingcirkel, ontwikkeld door W. Deming, worden toegepast. Volgens Deming (geciteerd in Mulders, 2014) bestaat de Demingcirkel, ook wel bekend als PDCA cyclus, uit vier stappen: plan, do, check en act. In de planningsfase worden meetbare afspraken gemaakt over de te bereiken resultaten. In de do-stap wordt ervoor gezorgd dat het resultaat bereikt wordt. De opgeleverde resultaten worden afgewogen tegen de vastgestelde eisen uit de planningsfase. De check-stap controleert de resultaten met de vooraf opgestelde normen. Het is van belang dat de afwijkingen worden geanalyseerd en de oorzaken worden vastgesteld. Als laatste wordt in de act-stap bijgestuurd op resultaten (re-act) en wordt vastgesteld of er mogelijke nieuwe resultaatgebieden of interventiestrategieën zijn die gebruikt kunnen worden (pre-act).

3. METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING

Nu de benodigde theorie in het theoretisch kader staat beschreven, zal er dieper in worden gegaan op de methodologische verantwoording. In dit hoofdstuk wordt beschreven welke onderzoeksstrategie, waarnemingsmethoden, onderzoekseenheden en analysetechnieken gehanteerd worden.

3.1. BESCHRIJVING ONDERZOEKSSTRATEGIE

Bij het kiezen van de onderzoeksstrategie zijn er twee keuzes. Kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Volgens Verhoeven (2007) wordt bij kwantitatief onderzoek gebruikgemaakt van cijfermatige

informatie, gegevens in cijfers over objecten, organisatie en personen. Baarda, de Goede en Teunissen (2000) stellen dat bij kwalitatief onderzoek overwegend gebruik wordt gemaakt van gegevens van kwalitatieve aard met als doel onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en te interpreteren.

De onderzoeksvragen zijn beschrijvend van aard, omdat ze beschikken over één variabele. Bij

beschrijvende hoofdvragen wil je iets beschrijven, in dit geval de huidige situatie, de gewenste situatie en de wijze van inkoop bij een ander schoolbestuur. Om de onderzoeksvragen te kunnen

beantwoorden zijn vooral kwalitatieve gegevens nodig. Onder kwalitatieve gegevens worden volgens Baarda, de Goede en Teunissen (2000) de aard, de waarde en de eigenschappen van het onderzochte verschijnsel verstaan. Naast kwalitatieve gegevens worden er ook kwantitatieve gegevens verzameld. Hieronder worden volgens Baarda, de Goede en Teunissen (2000) de hoeveelheid, de omvang, de frequentie of de mate van voorkomen van iets of iemand verstaan. Er is gekozen voor een combinatie van de twee onderzoeksstrategieën, omdat ze beiden gehanteerd worden.

De interpretatieve stroming van wetenschappelijk onderzoek wordt gevolgd, omdat tijdens het onderzoek de interesse onder andere uitgaat naar kwalitatieve gegevens zoals ervaringen van

personen. Volgens Verhoeven (2007) betekent dit dat de onderzoeker op zoek is naar de interpretatie, de uitleg die personen aan een situatie geven en niet slechts naar de ‘kale’ cijfers. Daarnaast wordt ook gedeeltelijk de stroming empirisch-analytisch gevolgd. Deze stroming zal gevolgd worden in het kwantitatieve gedeelte van het onderzoek. Volgens Verhoeven (2007) houdt deze stroming zich bezig met numerieke kenmerken van personen, groepen en organisaties. De analyses uit deze stroming zijn kwantitatief van aard.

Het fenomeen bij het veldonderzoek is centrale inkoop en zal de vorm van meervoudige case study aannemen. Een case study houdt volgens Baarda, de Goede en Teunissen (2000) één persoon, één instelling of één bedrijf in. Eén case study zal worden uitgevoerd voor Stichting Carmelcollege. De andere case study wordt uitgevoerd bij het schoolbestuur dat bij de benchmark betrokken zal zijn.

3.2. WAARNEMINGSMETHODEN

Baarda, de Goede en Teunissen (2000) stellen dat in kwalitatief onderzoek participerende observatie, open- en topicinterviews en het verzamelen van documenten de meest gebruikte vormen van

dataverzameling zijn. Om de drie onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden is informatie nodig. Om deze informatie te verzamelen wordt er gebruik gemaakt van de triangulatie-aanpak. Baarda, de Goede en Teunissen (2000) geven aan dat er bij een triangulatie-aanpak in één onderzoek verschillende dataverzamelingsmethoden zinvol worden gecombineerd. Wanneer er binnen één onderzoek vanuit verschillende invalshoeken gegevens verzameld worden ontstaat er een beter beeld van de situatie. Voor zowel het interne als externe veldonderzoek is er gekozen voor de volgende combinatie.  Desk research: documenten geven een beeld van gebeurtenissen in je veld en vormen zo een concrete

Intern veldonderzoek:

Er is gekozen om een niet-persoonlijk document te analyseren. Niet-persoonlijke documenten zijn bedoeld voor en gericht op een bredere groep van betrokkenen of geïnteresseerden. Deze documenten zijn veelal geschreven vanuit een zeer specifieke kijk op de werkelijkheid (Baarda, de Goede &

Teunissen, 2000). Het document “spendanalyse 2012” wordt geanalyseerd. Dit is een document dat in opdracht van het bestuursbureau van Stichting Carmelcollege door een extern bedrijf is opgesteld. De spendanalyse 2012 bevat onder andere informatie over leveranciers, productgroepen en facturen van de verschillende instellingen. Aan de hand van deze gegevens worden de verschillende instellingen met elkaar vergeleken en kunnen conclusies worden getrokken. Deze conclusies zullen informatie bevatten over het aantal facturen van een instelling ten opzichte van een andere instelling, de hoogte van enkele grote kostenposten en het aantal leveranciers die daar betrokken bij zijn. Voor deze manier van dataverzameling is gekozen, omdat in dit bestand alle gegevens geregistreerd staan. Via een interview zou het langer duren voordat dezelfde specifieke informatie boven tafel is.

Extern veldonderzoek:

Zoals uit het theoretisch kader is gebleken, is er op het gebied van inkoop bij voortgezet onderwijsinstellingen nog veel rendement te behalen. Via de website www.schoolinbeeld.nl is er gezocht naar instellingen in het voortgezet onderwijs. Op de website van deze instellingen is gezocht naar informatie over inkoop, er was echter weinig informatie te vinden. Deze bevinding sluit aan bij de verwachting dat er nog verbeteringen doorgevoerd kunnen worden op het gebied van inkoop bij voortgezet onderwijs instellingen. Inkoopplatform Voortgezet Onderwijs (2015) geeft aan dat van de 13 schoolbesturen, die zijn aangemeld bij Inkoopplatform Voortgezet Onderwijs, de helft bezig is met het inrichten van een professionele inkooporganisatie. In de desk research wordt informatie verzameld over hoe deze schoolbesturen, met meerdere locaties door heel Nederland, de inkoop hebben

ingericht. Niet alle schoolbesturen hebben al een volledig omschreven inkoopbeleid en inkoopfunctie, daarom wordt er in tabel 3.1 van vijf schoolbesturen informatie weergegeven. In bijlage VII is een uitgebreidere weergave te vinden.

Tabel 3.1; Inkoopbeleid schoolbesturen

Schoolbestuur Inrichting inkoop

Almeerse Scholengroep (de Kok, 2010)

Strategische/tactische inkoop wordt gedaan door het bedrijfsbureau. De taken en verantwoordelijkheden voor de operationele inkoop zijn verdeeld onder de scholen en het bedrijfsbureau.

Dunamare

(Visser - de Boer, 2009)

Inkoop is ingericht vanuit één centraal punt. De autonomie van de scholen is erg belangrijk en daarom ook meegenomen in het veranderingstraject.

CS Vincent van Gogh (Groenwold, 2013)

Duidelijkheid over wat een inkoopbeleid moet bevatten maar nog geen concreet beleid.

Quadraam (Schreijer, 2011)

Gecoördineerde inkoop waarbij duidelijke taken en bevoegdheden zijn onderscheiden. Daarnaast maken ze veel gebruik van standaardwerkwijzen. (Vereniging ons middelbaar

onderwijs, 2014)

Zet stappen in het professionaliseren van de inkoop, er is een werkprogramma opgesteld voor het professionaliseren.

Uit tabel 3.1 kan geconcludeerd worden dat de schoolbesturen Almeerse Scholengroep [ASG],

Dunamare en Quadraam reeds gebruik maken van gecoördineerde inkoop. Bij deze schoolbesturen zijn taken en bevoegdheden verdeeld op verschillende bedrijfsniveaus.

 Interviews: neem je af om ideeën, opvattingen en meningen van de betrokkenen in je veld te

achterhalen. In een meer formele gesprekssetting, vraag je je respondenten en informanten naar hun meningen. (Baarda, de Goede & Teunissen, 2000)

Intern en extern veldonderzoek

Volgens Baarda, de Goede en Teunissen (2000) exploreert de interviewer in een open interview vragenderwijs gespreksonderwerpen om te ontdekken hoe en waarom de respondent tegen bepaalde dingen en/of personen aankijkt. Gedurende de thesis wordt ontdekt hoe er tegen de huidige en gewenste situatie omtrent inkoop aangekeken wordt en hoe een ander schoolbestuur de inkoop heeft ingericht. Er is gekozen om halfgestructureerde interviews af te nemen bij de verschillende instellingen en locaties van Stichting Carmelcollege. Ook bij het schoolbestuur, dat geïnterviewd zal worden voor de benchmark, zal een halfgestructureerd interview worden afgenomen. Volgens Baarda, de Goede & Teunissen (2000) liggen de vragen en antwoorden van z’n interview niet van tevoren vast maar de onderwerpen wel. In het algemeen begint zo’n interview met enkele gestructureerde vragen naar persoonlijke gegevens. Vervolgens komen een aantal van tevoren vastgestelde onderwerpen aan de orde die door middel van een open beginvraag en doorvragen worden uitgediept. Er is ruimte voor eigen inbreng van de geïnterviewde maar als de te behandelen onderwerpen niet spontaan worden besproken gebeurt dit aan de hand van de vastgestelde onderwerpen. Op deze manier worden wel alle onderwerpen behandeld. Om ervoor te zorgen dat de interviews op een juiste wijze konden verlopen zijn er topiclijsten en interviewguides opgesteld. Vanuit het theoretisch kader zijn er enkele

operationaliseringen gemaakt, vanuit deze operationaliseringen zijn er twee topiclijsten opgesteld. Vanuit deze topiclijst is een interviewguide opgesteld waarin staat aangegeven aan welke vragen gedacht kan worden tijdens het interview. De topiclijst en interviewguide van de huidige en gewenste situatie zijn weergegeven in bijlage VIII. Voor de benchmark is dit weergegeven in bijlage IX.

3.3. ONDERZOEKSEENHEDEN

In deze paragraaf wordt aangegeven wat de populatie van het onderzoek is en aan de hand van welke steekproef onderzoekseenheden worden geselecteerd. De keuze voor een onderzoekseenheid zal ook worden toegelicht.

Intern veldonderzoek

De interviews zullen worden afgenomen bij medewerkers die betrokken zijn bij het inkoopproces van een instelling of locatie. Omdat Stichting Carmelcollege 14 instellingen en daaronder 50 locaties aanstuurt is het noodzakelijk om een selectie te maken van instellingen en locaties waar de interviews afgenomen gaan worden.

De populatie van het interne veldonderzoek zijn de instellingen en locaties van Stichting

Carmelcollege. Om de juiste instellingen en locaties te selecteren wordt gebruik gemaakt van een gerichte steekproef. Deze steekproef is geschikt voor het doen van uitspraken die niet alleen gelden voor de onderzochte situaties, maar ook toepasbaar zijn op andere, vergelijkbare onderzoekssituaties. (Baarda, de Goede & Teunissen, 2000) In het geval van de thesis worden hiermee de andere

instellingen en locaties bedoeld. Er worden 2 vormen van gerichte steekproeven gehanteerd:

1. Gevallen met een maximum aan variatie: de onderzoekseenheden verschillen volgens Baarda, de Goede en Teunissen (2000) veel van elkaar, hierdoor is de range van mogelijkheden goed gedekt.

2. Gevallen met een minimum aan variatie: de onderzoekseenheden die veel op elkaar lijken worden geselecteerd, zodat er sprake is van een homogene groep en de resultaten te vergelijken zijn.

In tabel 3.2 staat schematisch weergegeven welke variaties gebruikt zijn om de steekproef te trekken.

Tabel 3.2; vormen steekproeftrekking

Maximum aan variatie Minimum aan variatie

Instellingen Mate van contact en huidige

samenwerking met het bestuursbureau

Grote van de instelling (aantal leerlingen)

Door verschillende instellingen en scholen te selecteren kan er gekeken worden in welke mate een instelling bereid is te veranderen en in welke fase van het veranderingsproces een instelling of locatie zit.

Door middel van deze steekproeftrekking zijn er drie instellingen geselecteerd, van deze drie

instellingen zijn drie locaties geselecteerd. Door te analyseren hoe beide niveaus de inkoop voor zich zien kan er een beter advies worden gegeven, gebaseerd op de verschillende bedrijfsniveaus.  De drie instellingen die meegenomen worden in het veldonderzoek zijn het Bonhoeffer College, het

Etty Hillesum Lyceum en het Twents Carmel College. Gegevens over alle instellingen van Stichting Carmelcollege en de keuze voor deze drie instellingen zijn in overleg met Mireille Hulleman tot stand gekomen (persoonlijke communicatie, 5 maart 2015) en deze steekproeftrekking staat in bijlage X.  De drie locaties die meegenomen worden in het veldonderzoek zijn het Stormink, de Bruggertstraat en de Potskampstraat. De uitwerking van de steekproeftrekking is te vinden in bijlage X. De input voor deze uitwerking is verkregen via de instellingsmanagers (persoonlijke communicatie, 12 maart 2015).

Extern veldonderzoek

De populatie van dit veldonderzoek bestaat uit schoolbesturen met meerdere locaties die de inkoop centraal of gedeeltelijk centraal hebben ingericht. Dit zijn de schoolbesturen uit de desk research.

Er zal een steekproef getrokken worden, omdat uit desk research is gebleken dat meerdere

schoolinstellingen inkoop centraal of gedeeltelijk centraal hebben ingericht. De gerichte steekproef zal hierbij gehanteerd worden. In dit onderzoek is gekozen voor de vorm ‘typerend geval’. Typerende gevallen zijn doorsnee-gevallen, dat wil zeggen: gevallen die veel voorkomen. Uit desk research is gebleken dat de drie schoolbesturen de inkoop op een redelijk gelijke wijze hebben ingericht, daarom is een typerend geval van steekproef mogelijk. Baarda, de Goede en Teunissen (2000) geven aan dat deze vorm van steekproef veel tijd bespaart en voorkomt dat je aandacht besteedt aan gevallen die weinig voorkomen of zeldzaam zijn.

 Schoolbestuur Quadraam is voor dit interview geselecteerd, omdat dit schoolbestuur veel gebruik maakt van standaardwerkwijzen. Dit is een aspect waar Stichting Carmelcollege in de toekomst ook graag naartoe wil.

3.4. ANALYSETECHNIEKEN

De analysetechniek labelen wordt toegepast, omdat de interviews die worden afgenomen kwalitatief van aard zijn. Het belangrijkste doel van het analyseren van kwalitatieve gegevens is het aanbrengen van structuur in de document- en interviewgegevens, zodat er een categorieënindeling tot stand kan komen. (Baarda, de Goede en Teunissen, 2000) Door deze analysetechniek kan dat bereikt worden. Dit gebeurt aan de hand van een stappenplan. Dit stappenplan is weergegeven in bijlage XI.

Naast kwalitatieve informatie wordt er ook kwantitatieve informatie verzameld. Deze kwantitatieve informatie zal door middel van systematische analyse geanalyseerd worden. De gegevens worden omgezet in kengetallen per leerling of per m². Per instelling komt er een kengetal tot stand. Deze kengetallen worden verwerkt in grafieken en diagrammen. Uit deze grafieken en diagrammen zullen resultaten worden afgeleid, zodat er vervolgens conclusies kunnen worden getrokken en

4. RESULTATEN ONDERZOEKSGEDEELTE

Nu duidelijk is op welke manier de onderzoeken zijn uitgevoerd worden in deze paragraaf de

resultaten van het interne en externe veldonderzoek besproken. Het interne veldonderzoek bestond uit deskresearch en interviews en het externe veldonderzoek bestond uit interviews. Allereerst zal de deskresearch worden besproken, vervolgens de interne interviews en als laatst het externe interview.

4.1. DESKRESEARCH

Het document spendanalyse 2012 geeft een Carmelbreed beeld, terwijl het ook noodzakelijk is om de verschillende instellingen onderling met elkaar te kunnen vergelijken. Om dit mogelijk te maken is uit het totaaldocument telkens één instelling geselecteerd.

Uit de spendanalyse is informatie verzameld over het aantal crediteuren, het aantal facturen en de uitgaven van een instelling. Van de informatie

zijn kengetallen gemaakt. Het kengetal is Tabel 4.1; resultaten deskresearch

ontstaan door de informatie te delen door het aantal leerlingen van die instelling. De gegevens over de leerlingaantallen zijn afkomstig uit het document “Leerling aantallen” (Van Wieringen, 2015). De leerlingaantallen van 2012 zijn gehanteerd, omdat de spendanalyses ook afkomstig zijn uit 2012. Hier is voor gekozen, omdat de leerlingaantallen jaarlijks verschillen en op deze manier de gegevens tegen het juiste aantal leerlingen worden afgezet. De resultaten staan weergegeven in tabel 4.1.

In tabel 4.1 is te zien hoeveel crediteuren, facturen en uitgaven er per leerling voor alle instellingen zijn. Op deze manier kunnen de gegevens met elkaar vergeleken worden. Duidelijk is te zien dat Carmelcollege Gouda de

meeste crediteuren, facturen en uitgaven heeft. Naast Carmelcollege Gouda hebben ook het

Augustianum, het Canisius, Carmelcollege Emmen en de Grundel relatief veel crediteuren. Wanneer er gekeken wordt naar het aantal facturen is te zien dat het Hooghuis meer facturen heeft dan de andere instellingen. Daarnaast hebben het Hooghuis en het Marianum uitgaven die de €2.000,- per leerling overschrijden. Dit is meer dan het kengetal van de andere instellingen.

Verder bleek bij het analyseren van de spendanalyse dat facturen geplaatst werden onder verschillende productgroepen, zonder dat er onderscheid was tussen hoofdgroepen en subgroepen. Hierdoor konden er geen concrete conclusies worden getrokken over de productgroepen. De volgende productgroepen werden in het document spendanalyse 2012 gehanteerd: adviesbureaus, afval, Arbo milieu en veiligheid, bouw, catering, facilitair, gemeente/overheid, huisvesting/gebouwen, ICT, inrichting, installatietechniek/elektrotechniek, kantoorartikelen, leermiddelen,

levensmiddelen/kruidenierswaren, media, mobiliteit, onderhoud, overig, personeelsdiensten, schoonmaak, software, stichtingen/samenwerkingsverbanden, telecommunicatie en terrein.

Om meer informatie over productgroepen te achterhalen is het document “begroting 2014”

geanalyseerd. Echter bleek dat ook dit document niet goed te gebruiken was. Dit kwam omdat facturen onder een verkeerd grootboek werden geboekt en kosten werden doorbelast. Hierdoor kan het

bestuursbureau de totale kosten en hoeveelheden van één productgroep nooit analyseren. Er is één

Instelling Cred. Fact. Uitgaven

Augustianum 0.12 1.39 €1.534,90 Bonhoeffer College 0.07 1.18 €1.618,11 Etty Hillesum Lyceum 0.06 1.08 €1.766,69 Twents Carmel College 0.07 1.55 €1.468,65

Canisius 0.11 1.32 €1.767,82

Carmel College Salland 0.09 1.15 €2.119,64 Carmel College Emmen 0.11 1.42 €1.691,94 Carmel College Gouda 0.15 2.46 €3.500,82 De Grundel 0.11 1.20 €1.301,39 Hooghuis 0.05 1.99 €2.243,66 Maartenscollege 0.09 1.21 €1.878,70 Marianum 0.09 1.64 €2.252,52 Pius X College 0.10 1.18 €1.547,88 Twickel 0.10 1.50 €1.934,04

grootboek dat wel geanalyseerd kon worden. Dit bleek het grootboek schoonmaak te zijn. Hier is een kengetal van gemaakt. Dit kengetal is tot stand gekomen door de kosten van een schoonmaakbedrijf te delen door het aantal m² van een instelling. Deze gegevens zijn afkomstig uit het document

“Vastgoedkenmerken Huisvesting” (Tastekin, 2015). In figuur 4.1 is dit kengetal weergegeven in relatie tot het aantal schoonmaakleveranciers van die instelling. Op deze manier kan er gekeken worden of er een verband bestaat tussen de kosten per m² en het aantal leveranciers.

Figuur 4.1; kengetal schoonmaak

Uit figuur 4.1 is af te leiden dat het Twickel, het Hooghuis en het Bonhoeffer College de hoogste kosten per m² aan schoonmaak hebben. Uit de grafiek valt ook af te leiden dat deze drie instellingen de meeste leveranciers hebben, namelijk vier. Terwijl de overige instellingen met een lager bedrag per m² schoonmaak ook minder leveranciers hebben.

CONCLUSIE DESKRESEARCH

Allereerst kan geconcludeerd worden dat de spendanalyse momenteel een onbruikbaar document is wanneer instellingen met elkaar vergeleken moeten worden. Uit de resultaten die wel gevonden zijn kan geconcludeerd worden dat Carmelcollege Gouda verrassend veel crediteuren, facturen en uitgaven heeft in vergelijking met de rest van de instellingen. Geconcludeerd kan worden dat het verstandig is om de uitgaven van deze instelling nader te onderzoeken, andere instellingen geven namelijk veel minder geld uit. Verder zijn er een aantal instellingen met veel crediteuren maar een laag aantal facturen en uitgaven. Aangenomen wordt dat deze instellingen vaak voor kleine bedragen inkopen. Uit de resultaten van de productgroep schoonmaak is gebleken dat hoe meer schoonmaakleveranciers een instelling heeft hoe hoger de kosten zijn voor schoonmaak. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het uit financieel oogpunt voor een instelling interessant is om zo min mogelijk schoonmaakleveranciers aan te stellen. Dit kan helpen om de kosten zo laag mogelijk te houden.

Wanneer er gekeken wordt naar de productgroepen kan geconcludeerd worden dat er geen beleid is op het inboeken van de facturen en ook niet op het rangschikken van productgroepen. Er is namelijk geen onderscheid in hoofd- en subgroepen. De hoofdgroep facilitair staat vermeld maar daarnaast staan ook de groepen schoonmaak, catering en bijvoorbeeld inrichting hiertussen. Dit zijn facilitaire thema’s en dus eigenlijk geen hoofdgroepen maar subgroepen. Dit zorgt ervoor dat het uitvoeren van een goede analyse niet mogelijk is. Daardoor wordt het ook moeilijker om met behulp van deze gegevens te bepalen welke productgroepen interessant zijn voor een aanbesteding of om te bepalen welke productgroepen geschikt zijn voor een flinke leveranciersreductie. Uit het voorbeeld van de

schoonmaak kan geconcludeerd worden dat zulke informatie voor de organisatie wel van belang kan zijn, omdat op basis hiervan leveranciersreducties kunnen plaatsvinden.

0 5 10 15 20

KENGETAL SCHOONMAAKKOSTEN IN RELATIE

TOT AANTAL SCHOONMAAKLEVERANCIERS

Kengetal kosten schoonmaakbedrijf