Intrateam Conflict, Betrokkenheid en Bevlogenheid Welke Rol speelt Vertrouwen in deze Relatie?
Eva Almeloo
Abstract
In het huidige onderzoek is gekeken in hoeverre taak- en relatieconflicten op de werkvloer gerelateerd zijn aan betrokkenheid en bevlogenheid, en in hoeverre intrateam vertrouwen deze relaties verklaart. Voor het onderzoek vulden 177 deelnemers, werkzaam in teams, een online vragenlijst in. Uit de resultaten bleek dat taakconflict negatief gerelateerd is aan betrokkenheid, maar niet gerelateerd aan bevlogenheid. Daarnaast bleek de toevoeging van relatieconflict geen extra variantie te kunnen verklaren. Tenslotte bleek vertrouwen deze relaties niet te verklaren. Ondanks dat de resultaten de verwachtingen niet volledig ondersteunden, is vervolgonderzoek naar deze onderwerpen aan te raden. Tot vervolgonderzoek meer duidelijkheid geeft, is het voor zowel werkgevers als werknemers belangrijk alert te zijn op eventuele conflicten, omdat het verdragende gevolgen kan hebben.
Universiteit van Amsterdam Studentnummer: 10734031 Begeleider: Hillie Aaldering
Aantal woorden onderzoeksverslag: 5394 Aantal woorden abstract: 119
1 Inleiding
Eén op de vijf werknemers heeft in 2016 een kortdurend conflict gehad op de werkvloer, bleek uit onderzoek van het CBS. Het aantal arbeidsconflicten lijkt toe te nemen, bijvoorbeeld door hogere werkdruk (RTL Nieuws, 2017). De vraag is hoe schadelijk deze conflicten zijn, en welke invloed ze hebben op organisationele uitkomstvariabelen.
Hoe meer er in organisaties wordt samengewerkt in teams, hoe groter de kans is op conflicten binnen deze teams. Intrateam conflicten zouden interfereren met bijvoorbeeld teamprestatie en een verminderde werknemerstevredenheid (de Wit, Greer & Jehn, 2012). Kort gezegd spelen conflicten dus een grote rol in de effectiviteit van een organisatie. In dit artikel zal worden gekeken naar taak- en relatieconflicten, intrateam vertrouwen, betrokkenheid en bevlogenheid. Sinds een aantal jaren is, vooral binnen human resource management, toenemende interesse in begrippen als werknemersbetrokkenheid en -bevlogenheid, omdat deze kunnen leiden tot hogere prestaties en een lagere intentie om ontslag te nemen (Bal, Kooij & De Jong, 2013). Ook vertrouwen is een fenomeen dat vele positieve effecten tot stand kan brengen, maar er is minder bekend hoe dit precies gebeurt (Dirks & Ferrin, 2001).
In het volgende onderzoek wordt de vraag beantwoord in hoeverre taak- en relatieconflicten gerelateerd zijn aan betrokkenheid en bevlogenheid, en in hoeverre intrateam vertrouwen een verklarende rol speelt in deze relaties.
De relatie tussen taak- en relatieconflicten en betrokkenheid
Het belangrijkste begrip in deze these betreft conflict. Conflict wordt gezien als het proces dat resulteert na spanning tussen teamleden door veronderstelde en/of echte verschillen. Binnen het begrip conflict kan een belangrijk onderscheid gemaakt worden tussen relatie- en taakconflicten. Relatieconflicten komen voort uit interpersoonlijke kwesties, zoals
2
verschillen in persoonlijkheid of normen en waarden (De Wit, Greer & Jehn, 2012). Voorbeelden hiervan zijn verschillen in politieke voorkeur, dominantie, arrogantie of sociaal-economische status (Scuderi, z.d.). Taakconflicten zijn onenigheden over de inhoud en uitkomsten van een taak die moet worden uitgevoerd (De Wit, Greer & Jehn). Uit meta-analyses blijkt al dat relatieconflicten negatief gerelateerd zijn aan vele uitkomstvariabelen, zoals teamprestatie en tevredenheid. Voor taakconflicten is deze relatie niet eenduidig te vinden. Zo blijkt uit enkele onderzoeken dat ook taakconflicten een negatieve invloed hebben op organisatieuitkomsten zoals prestatie, maar in andere onderzoeken hebben taakconflicten hier een minder negatieve, of soms zelfs positieve invloed op (De Dreu & Weingart, 2003; De Wit, Greer & Jehn). In dit onderzoek wordt gekeken naar zowel taak- als relatieconflicten binnen teams op de werkvloer.
Van alle processen die op de werkvloer spelen, is betrokkenheid (commitment) wellicht een van de belangrijkste. Betrokkenheid is al vaker onderzocht in relatie tot conflict. Betrokkenheid bestaat uit drie componenten, namelijk affectieve, continuerende en normatieve betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid kan worden gezien als de emotionele hechting, identificatie en betrokkenheid met de organisatie. Continuerende betrokkenheid houdt het besef van de kosten behorend bij vertrek uit de organisatie in. Tenslotte betekent normatieve betrokkenheid een gevoel van verplichting om bij de organisatie te blijven werken (Meyer & Allen, 1991). Continuerende en normatieve betrokkenheid ontstaan dus eerder uit gebrek aan andere opties of een gevoel van verplichting, dan uit intrinsieke motivatie en emotionele identificatie met de organisatie zoals bij affectieve betrokkenheid. In dit onderzoek wordt betrokkenheid geoperationaliseerd als affectieve betrokkenheid, omdat dit goed te meten is, en organisaties op deze component het beste kunnen ingrijpen, in tegenstelling tot continuerende en normatieve betrokkenheid, die lastiger controleerbaar zijn.
3
Zoals gezegd, is de relatie tussen conflict en betrokkenheid al vaker onderzocht. Hoewel veel theorieën suggereren dat taakconflict positief zou samenhangen met vele uitkomstvariabelen waaronder betrokkenheid (De Wit, Greer & Jehn, 2012), blijkt dit niet te kloppen: zowel relatie- als taakconflicten hangen negatief samen met betrokkenheid (Jehn, Northcraft & Neale, 1999). Wel blijkt dat relatieconflict consistent en sterk negatief samenhangt met organisationele uitkomsten, terwijl dit bij taakconflicten iets ingewikkelder is. Zo hangt taakconflict negatief samen met de uitkomstvariabele prestatie, wanneer de samenhang tussen taak- en relatieconflicten hoog is (De Wit, Greer & Jehn, 2012). De aanwezigheid van relatieconflict speelt dus ook een belangrijke rol in de relatie tussen taakconflicten en organisationele uitkomstvariabelen: alleen wanneer taakconflicten resulteren in relatieconflicten, hangen ze negatief samen met deze uitkomsten. Op basis hiervan wordt verwacht dat zowel taak- als relatieconflicten negatief samenhangen met betrokkenheid, maar dat deze relatie sterker is in het geval van relatieconflict. Een eerste doel van het huidige onderzoek is om eerder gevonden resultaten betreft betrokkenheid te repliceren. Daarom is de eerste hypothese als volgt:
H1a: Taak- en relatieconflict zijn beiden negatief gerelateerd aan betrokkenheid, zo dat relatieconflict extra variantie verklaart bovenop de variantie die wordt verklaard door taakconflict.
De relatie tussen taak- en relatieconflicten en bevlogenheid
In de tweede instantie zal dit onderzoek kijken naar de relatie tussen conflict en bevlogenheid (engagement). Bevlogenheid kan worden gedefinieerd als een staat van welzijn, gekarakteriseerd door een hoge mate van levels energie die in het werk worden gestoken, maar ook het betrokken met en verbonden aan de baan zijn. Het betrokken met en verbonden
4
aan de baan voelen kan worden vergeleken met affectieve betrokkenheid, maar het verschil tussen betrokkenheid en bevlogenheid is dat bevlogen medewerkers helemaal opgaan in het werk. Deze periode is niet van korte duur maar een langdurige staat. Dit hoeft bij betrokken medewerkers niet het geval te zijn. Bevlogenheid en betrokkenheid overlappen, maar zijn wel twee empirisch verschillende constructen (Hallberg & Schaufeli, 2006). Antecedenten van bevlogenheid zijn psychologische betekenisvolheid, veiligheid en beschikbaarheid (Rich, Lepine & Crawford, 2010). Psychologische betekenisvolheid (meaningfulness) is het gevoel van een werknemer in hoeverre hij iets zinvols doet. Dit kan zijn wanneer diegene een bijdrage levert aan de organisatiedoelen, maar ook door erkenning vanuit de organisatie en een zekere mate van uitdaging en het faciliteren van persoonlijke groei (May, Gilson & Harter, 2004). Psychologische veiligheid (safety) kan worden gezien als iemands gevoel om zichzelf te laten zien, zonder bang te zijn voor negatieve gevolgen voor diens zelfbeeld, status of carrière. (Brown & Leigh, 1996). Psychologische beschikbaarheid (availability) kan worden gezien als iemands geloof dat hijzelf over de fysieke, emotionele en cognitieve bronnen beschikt om het werk bevlogen te doen (May, Gilson & Harter). In tegenstelling tot betrokkenheid is bevlogenheid weinig onderzocht in relatie met conflict.
Wel is duidelijk dat bevlogenheid een belangrijke uitkomstmaat is voor effectiviteit van organisaties. Onbevlogen medewerkers kunnen een blok aan het been zijn van een organisatie: bevlogen medewerkers presteren beter, zijn gemotiveerder en doen meer taken dan formeel vastgelegd in het arbeidscontract (Rich, Lepine & Crawford, 2010). Ook hangt bevlogenheid samen met succes en financiële gezondheid van de organisatie (Saks, 2006). Tenslotte blijkt dat een klimaat met een hoge mate van conflictmanagement positief samenhangt met bevlogenheid van werknemers, en dus een positieve relatie tussen conflictmanagement en bevlogenheid (Einarsen, Skogstad, Rørvik, Lande & Nielsen, 2016).
5
Daarnaast zijn, zoals eerder gezegd, betrokkenheid en bevlogenheid twee verschillende organisatieuitkomsten, maar wel aan elkaar gerelateerd.
Taak- en relatieconflicten kunnen ervoor zorgen dat werknemers zich minder gesteund voelen, maar ook dat hun zelfvertrouwen daalt en taken minder duidelijk zijn. Met andere woorden kunnen taak- en relatieconflicten negatief samenhangen met de drie antecedenten van bevlogenheid, namelijk psychologische betekenisvolheid, veiligheid en beschikbaarheid, die op hun beurt het wel of niet ervaren van bevlogenheid voorspellen. Het is daarom te verwachten dat de aanwezigheid van taak- en relatieconflicten negatief samenhangt met bevlogenheid. Ook in het geval van bevlogenheid wordt verwacht dat de negatieve samenhang tussen bevlogenheid en taakconflicten zwakker is dan tussen bevlogenheid en relatieconflicten. Daarom luidt hypothese H1B als volgt:
H1b: Taak- en relatieconflict zijn beiden negatief gerelateerd aan bevlogenheid, zo dat relatieconflict extra variantie verklaart bovenop de variantie die wordt verklaard door taakconflict.
Omdat het huidige onderzoek door middel van vragenlijsten antwoord geeft op de onderzoeksvraag, is het niet mogelijk om causaal, maar enkel correlationeel verband aan te tonen. Echter, uit onderzoek bleek ook dat de relatie tussen groepsprocessen, zoals conflict, en teamprestatie als uitkomstvariabele beide kanten opwerkt (Peterson & Behfar, 2003). Enerzijds kunnen conflicten dus leiden tot verminderde prestatie, maar anderzijds kan slechte prestatie ook weer tot conflicten leiden. Het is dus mogelijk dat conflicten op het werk niet alleen leiden tot minder betrokken of bevlogen werknemers, maar ook dat onbetrokken of onbevlogen werknemers eerder opnieuw in conflict raken. Om deze reden wordt er geen verwachte richting van de relatie opgesteld.
7 De rol van het psychologische proces vertrouwen
Hoewel de verwachte directe relaties in dit onderzoek al een toevoeging kunnen zijn aan de huidige literatuur, rijst hiernaast de vraag waarom conflict negatief samenhangt met betrokkenheid en bevlogenheid. Het is ook belangrijk te weten welk psychologische proces ervoor zorgt dat de ervaring van conflict samenhangt met betrokkenheid en bevlogenheid.
Een relevant psychologisch proces kan in dit geval vertrouwen zijn. Omdat veel organisaties de laatste jaren managementlagen hebben verwijderd, waardoor er voor teams meer ruimte is gekomen voor samenwerking en er een groei in diversiteit is, kan vertrouwen worden gezien als één van de kritieke elementen (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Voor samenwerking is van belang dat men initiatief durft te nemen. Wanneer het vertrouwen laag is, zal men minder initiatief nemen, wat ten koste gaat van de effectiviteit en positieve aspecten van samenwerken (Costa, 2003). Zo speelt vertrouwen een grote rol bij veel groepsprocessen, zoals wanneer er sprake is van conflict. In deze these zal intrateam vertrouwen, het vertrouwen binnen een team, worden onderzocht. Intrateam vertrouwen wordt gedefinieerd als de mate waarin teamleden elkaar als betrouwbaar beoordelen, en elkaar hiermee ook vertrouwen binnen het team (Mayer & Davis, 1999). Betrouwbaarheid bestaat uit drie factoren, namelijk bekwaamheid, welwillendheid en integriteit. Bekwaamheid (ability) kan worden gezien als een set van vaardigheden, competenties en andere karakteristieken waardoor een werknemer invloed kan uitoefenen. Voor een werkgever kan dit zowel formele als informele invloed zijn, zoals bijvoorbeeld een bepaalde hogere functie hebben, danwel competent zijn en hierdoor invloed verkrijgen. Welwillendheid (benevolence) is de mate waarin geloofd wordt dat degene die vertrouwd wordt het beste voorheeft met degene die het vertrouwen uit. Integriteit (integrity) kan worden gedefinieerd als de mate waarin iemand bepaalde positieve normen en waarden uit, maar ook in hoeverre diegene ook echt naar deze normen en waarden handelt.
8
De interesse in de relevantie van vertrouwen is al een tijdlang groeiende. Binnen teams waarin veel conflicten voorkomen, is het vertrouwen laag (De Wit, Greer & Jehn, 2012; Porter & Lilly, 1996). In teams waar veel conflicten plaatsvinden, is men vaak ontevreden met het werk en presteert men lager, omdat conflict gepaard gaat met negatieve emoties. Binnen teams waar sprake is van conflicten, delen teamleden weinig acceptatie en begrip, wat ten koste gaat van het vertrouwen (Curşeu & Schruijer, 2010).
Enerzijds kan vertrouwen het ontstaan van zowel taak- als relatieconflicten voorkomen, bijvoorbeeld doordat medewerkers ervanuit gaan dat hun collega’s het beste met hen voor hebben, en zij hierdoor minder snel onverenigbare doelen ervaren die als conflict tot uiting komen. Anderzijds kunnen conflicten ervoor zorgen dat het vertrouwen daalt (Curşeu & Schruijer), doordat conflicten invloed hebben op de waargenomen bekwaamheid, welwillendheid en integriteit.
Vertrouwen als verklarend psychologisch proces in de relatie tussen conflict en uitkomstvariabelen als betrokkenheid en bevlogenheid is weinig onderzocht. Wel verklaart vertrouwen de relatie tussen taakconflicten en prestatie deels, en de relatie tussen relatieconflicten en prestatie volledig (Rispens, Greer & Jehn, 2007; Costa, 2003). Ook is vertrouwen positief gerelateerd aan betrokkenheid, en negatief gerelateerd aan stress (Costa, Roe & Taillieu, 2001).
Zoals gezegd is vertrouwen als groepsproces van cruciale invloed op de effectiviteit van teams (Costa). Daarnaast blijkt enerzijds dat het vertrouwen binnen teams laag is wanneer er veel conflicten zijn, en blijkt anderzijds dat wanneer het vertrouwen hoog is, medewerkers betrokkener zijn bij hun werk (Costa et al.).
Er wordt verondersteld dat de rol van vertrouwen in het huidige onderzoek soortgelijk is aan die in het onderzoek van Rispens et al., waar vertrouwen de relatie tussen taakconflict
9
en prestatie deels, en de relatie tussen relatieconflict en prestatie volledig verklaart. Hypothese 2A en 2B luiden dan ook als volgt:
H2a: de relatie tussen relatieconflict en betrokkenheid wordt volledig gemedieerd door intragroup trust
H2b: de relatie tussen taakconflict en betrokkenheid wordt deels gemedieerd door intragroup trust
Zoals gezegd, is er tot op heden weinig onderzoek gedaan naar bevlogenheid als uitkomstmaat. Vertrouwen hang positief samen met psychologische veiligheid, een van de drie antecedenten van bevlogenheid (Schaubroeck, Lam & Peng, 2011). Ook kan vertrouwen positief samenhangen met andere factoren van bevlogenheid, en op deze manier de relatie tussen conflict en bevlogenheid verklaren. De verwachting is dan ook dat de relatie tussen conflict en bevlogenheid op dezelfde manier kan worden verklaard door vertrouwen, als de relatie tussen conflict en betrokkenheid. Hypothese 3A en 3B luiden dan ook als volgt:
H3a: de relatie tussen relatieconflict en bevlogenheid wordt volledig gemedieerd door intrateam vertrouwen
H3b: de relatie tussen taakconflict en bevlogenheid wordt deels gemedieerd door intrateam vertrouwen
Methode Deelnemers en Procedure
Het totaal aantal deelnemers in dit onderzoek betreft 177 deelnemers. Er zijn twee exclusiecriteria gehanteerd. Ten eerste werden deelnemers jonger dan 16 en ouder dan 70 jaar verwijderd. Op basis van dit criterium is niemand verwijderd. Ten tweede werden deelnemers
10
die minder dan zeven minuten over het invullen van de vragenlijst hebben gedaan verwijderd. Dit betrof drie deelnemers, waardoor de uiteindelijke dataset uit 174 respondenten bestond. De deelnemers waren gemiddeld 36 jaar (M = 35.6, SD = 15.4, max = 63, min = 17.0). Van de deelnemers was 43.1% man en 56.9% vrouw. De deelnemers zijn allemaal geworven door een email te versturen met een link naar de vragenlijst. In deze email werd ook gevraagd de vragenlijst door te sturen naar collega’s en vrienden, waarbij expliciet verzocht werd het niet door te sturen naar collega’s werkzaam in hetzelfde team, omdat dit ten koste zou gaan van de betrouwbaarheid van de resultaten. Alle deelnemers zijn werkend bij een organisatie, waarin ze ook in teams samenwerken. Deelnemers ontvingen geen compensatie voor hun deelname.
In de vragenlijst werd begonnen met een filler-task. Hierna werden de vragen naar taak- en relatieconflicten gesteld, gevolgd door de vragenlijst naar vertrouwen. Hierna volgden weer enkele filler-tasks. Daarna volgden de vragen over betrokkenheid, gevolgd door de vragen naar bevlogenheid. Hierna volgden nog een paar vragen met betrekking tot controlevariabelen zoals leeftijd en teamgrootte. Tenslotte werden de deelnemers bedankt voor hun deelname en konden ze hun emailadres invullen voor informatie. Gemiddeld deden de deelnemers er, na de eerste keer openen van de vragenlijst, er 125 minuten over om de gehele vragenlijst af te maken (M = 125.2, SD = 874.2, max = 8726.6, min = 7.43).
Materialen
De benodigde vragenlijsten werden gecombineerd in één grote vragenlijst. Om taak- en relatieconflicten te meten, werd gebruik gemaakt van een Nederlandse vertaling van de vragenlijst van Jehn (1995). Zowel de schaal van taakconflicten als de schaal van relatieconflicten bestaan uit vier items, die beantwoord worden op een 7-punts Likert schaal (1=helemaal oneens, 7=helemaal eens). Voorbeeldvragen zijn “In ons team zijn er emotionele conflicten tussen teamleden” en “In ons team is er onenigheid over het werk dat gedaan moet
11
worden”. De vragen naar taakconflict hebben een redelijke betrouwbaarheid van Cronbach’s α = .76. De vragen naar relatieconflict zijn zeer betrouwbaar, Cronbach’s α = .93.
Hierna werden vragen over de mate van vertrouwen gesteld. Hiervoor is een vertaalde versie van de vragenlijst van Mayer en Davis (1999) gebruikt. De drie factoren van vertrouwen komen niet terug in de vragenlijst. Deze bestaat uit vijf items, met een 7-punts Likert schaal (1=helemaal oneens, 7=helemaal eens). Een voorbeeldvraag is “Ik zou het prima vinden om de andere medewerkers in mijn team beslissingen te laten nemen die mij direct aangaan, zelfs als ik er niet bij ben. Deze vragenlijst blijkt een slechte betrouwbaarheid van Cronbach’s α = .53 te hebben.
Vervolgens werden vragenlijsten gesteld naar betrokkenheid en bevlogenheid. Voor (affectieve) betrokkenheid is een vertaalde vragenlijst van Meyer, Allen en Smith (1993) gebruikt. Deze vragenlijst bestaat uit 8 items, beantwoord op een 7-punts Likert schaal (1=helemaal oneens, 7=helemaal eens). Een voorbeeldvraag is “Ik zou erg blij zijn als ik de rest van mijn carrière bij deze organisatie zou werken”. De vragenlijst is betrouwbaar, Cronbach’s α = .76.
Tenslotte werd voor het meten van bevlogenheid de verkorte versie van de Utrechtse Bevolgenheidsschaal gebruikt (Schaufeli & Bakker, 2003). Deze vragenlijst bestaat uit 9 items, beantwoord op een 7-punts Likert schaal (0=nooit, 6=dagelijks). Een voorbeeldvraag is “Als ik ‘s morgens opsta heb ik zin om aan het werk te gaan”. De vragenlijst is zeer betrouwbaar, Cronbach’s α = .94.
12 Resultaten Voorbereidende Statistiek
Om een globaal beeld te krijgen, is allereerst een correlatietabel opgevraagd (Tabel 1).
Tabel 1
Pearson Correlaties tussen Taakconflict, Relatieconflict, Vertrouwen, Betrokkenheid en Bevlogenheid
Taakconflict Relatieconflict Vertrouwen Betrokkenheid Bevlogenheid Taakconflict - Relatieconflict .748* - Vertrouwen -.271* -.301* - Betrokkenheid -.140+ -.141+ .134+ - Bevlogenheid -.120 -.112 .140+ .603* - * p < .05, + .05 < p < .10 Hypothesetoetsing
Hypothese 1A en 1B zijn getoetst aan de hand van een hiërarchische regressie. Hier werden in het eerste blok de controlevariabelen geslacht en teamgrootte toegevoegd, als tweede taakconflict, en in het derde blok relatieconflict. Zie voor een uitgebreide beschrijving het analyseplan (appendix A). Voor hypothese 1A (Taak- en relatieconflict zijn beiden negatief gerelateerd aan betrokkenheid, zo dat relatieconflict extra variantie verklaart bovenop de variantie die wordt verklaard door taakconflict) blijkt de voorspellende waarde van taakconflict voor betrokkenheid marginaal significant, β = -.14, R2 = 2,0%, t(3, 170) =
1.873, p = .068, 95% CI [-.26, .01]. Hierna blijkt de voorspellende waarde van relatieconflict niet significant,
13
β = -.08, R2 = 2,3%, t(4,169) = -0.634, p = .527, 95% CI [-.20, .10]. Omdat taakconflict dus
wel marginaal significant gerelateerd is aan betrokkenheid, maar relatieconflict geen extra variantie kan verklaren, kan hypothese 1A gedeeltelijk ondersteund worden.
Voor hypothese 1B (Taak- en relatieconflict zijn beiden negatief gerelateerd aan bevlogenheid, zo dat relatieconflict extra variantie verklaart bovenop de variantie die wordt verklaard door taakconflict) blijkt de voorspellende waarde van taakconflict voor bevlogenheid niet significant, β = -.12, R2 = 1.7%, t(3, 168) = 1.495, p = .137, 95% CI [-.26,
.04]. Hierna blijkt de voorspellende waarde van relatieconflict ook niet significant, β = -.07, R2 = 1.9%, t(4,169) = -0.575, p = .566, 95% CI [-.22, .12] Taakconflict blijkt dus niet negatief
gerelateerd te zijn aan bevlogenheid, noch kan relatieconflict extra variantie verklaren in deze relatie. Hypothese 1B wordt dus niet ondersteund.
Hypothese 2A (de relatie tussen relatieconflict en betrokkenheid wordt volledig gemedieerd door intrateam vertrouwen) wordt getoetst door middel van de drie stappen van de methode van Baron en Kenny (1986). Ook in deze analyses wordt gecontroleerd voor teamgrootte en geslacht. Allereerst wordt er een regressie gedaan om de relatie tussen de onafhankelijke variabele relatieconflict en de afhankelijke variabele betrokkenheid te toetsen. De voorspellende waarde van relatieconflict blijkt marginaal significant, β = -.14, R2 = 2%,
t(3,170) = -1.813, p = .072, 95% CI [-.19, .01].
Hierna wordt er een regressie gedaan om de relatie tussen de onafhankelijke variabele relatieconflict en de mediator vertrouwen te toetsen. De voorspellende waarde van relatieconflict voor vertrouwen blijkt significant, β = -.31, R2 = 9.8%, t(3,168) = -4.189,
p < .001, 95% CI [-.23, -.08]
Als derde en laatste stap wordt er een regressie gedaan om de relatie tussen de mediator vertrouwen en de afhankelijke variabele betrokkenheid te toetsen wanneer ook de onafhankelijke variabele conflict wordt meegenomen in de analyse. In dit geval blijkt de
14
voorspellende waarde van vertrouwen op betrokkenheid niet significant, β = .11, R2 = 2.6%,
t(4,167) = 1.333, p = .184, 95% CI [-.07, .34]
Tenslotte kan door middel van een bootstrap analyse (5000 resamples, met gebruik van de Process macro, Hayes, 2011) worden gekeken of de mediatie significant is, waarmee over de gehele mediatie een conclusie kan worden gedaan. Er is sprake van een wanneer 0 niet binnen het betrouwbaarheidsinterval ligt. Er blijkt geen sprake te zijn van mediatie, 95% CI
[-.06, .01]. Hypothese 2A kan dan ook niet ondersteund worden.
Dezelfde methode is aangehouden voor hypothese 2B (de relatie tussen taakconflict en betrokkenheid wordt deels gemedieerd door intrateam vertrouwen). Uit de eerste regressie blijkt de voorspellende waarde van taakconflict voor betrokkenheid marginaal significant, β = -.14, R2 = 2%, t(3,170) = 1.837, p = .068, 95% CI [-.26, .01].
Voor de tweede stap blijkt de voorspellende waarde van taakconflict voor vertrouwen significant, β = -.27, R2 = 7.4%, t(3,168) = -3.597, p < .001, 95% CI [-.29, -.08].
Tenslotte blijkt voor de derde stap de voorspellende waarde van vertrouwen voor betrokkenheid, wanneer er wordt gecontroleerd voor taakconflict, niet significant, β = .11, R2
= 2.4%, t(4,167) = 1.438, p = .152, 95% CI [-.05, .34].
Ook uit de bootstrap analyse (5000 resamples, met gebruik van de Process macro, Hayes, 2011) blijkt geen sprake te zijn van een mediatie, 95% CI [-.08, .004]. Omdat er geen al dan niet volledige mediatie blijkt, kan hypothese 2B niet ondersteund worden.
Voor hypothese 3A (de relatie tussen relatieconflict en bevlogenheid wordt volledig gemedieerd door intrateam vertrouwen) blijkt voor de eerste stap de voorspellende waarde van relatieconflict voor bevlogenheid niet significant, β = -.12, R2 = 1.7%, t(3,168) = -1.519, p
15
Stap twee bleek al wel significant, β = -.31, R2 = 9.8%, t(3,168) = -4.189, p < .001,
95% CI [-.23, -.08].
Tenslotte blijkt voor de derde stap de voorspellende waarde van vertrouwen voor bevlogenheid, wanneer er wordt gecontroleerd voor relatieconflict, niet significant, β = .11, R2
= 3%, t(4,165) = 1.365, p = .174, 95% CI [-.07, .39].
Ook uit de bootstrap analyse (5000 resamples, met gebruik van de Process macro, Hayes, 2011) blijkt geen sprake van een mediatie, 95% CI [-.07, .01]. Hypothese 3A kan dus niet worden ondersteund.
Voor hypothese 3B (de relatie tussen taakconflict en bevlogenheid wordt deels gemedieerd door intrateam vertrouwen) blijkt voor de eerste stap de voorspellende waarde van taakconflict voor bevlogenheid niet significant, β = -.12, R2 = 1.7%, t(3,168) = -1.495, p =
.137, 95% CI [-.26, .04].
Stap twee bleek al significant, β = -.27, R2 = 7.4%, t(3,168) = -3.597, p < .001, 95% CI
[-.29, -.08].
Tenslotte blijkt voor de derde stap de voorspellende waarde van vertrouwen voor bevlogenheid, wanneer er wordt gecontroleerd voor taakconflict, niet significant, β = .11, R2 =
3.2%, t(4,165) = 1.417, p = .158, 95% CI [-.06, .39].
Ook uit de bootstrap analyse (5000 resamples, met gebruik van de Process macro, Hayes, 2011) blijkt opnieuw geen sprake van een mediatie, 95% CI [-.09, .01]. Omdat er geen al dan niet volledige mediatie blijkt, kan hypothese 3B niet ondersteund worden.
Exploratieve Analyses
Omdat veel van de hypothesen niet ondersteund werden, is er verder exploratief onderzoek gedaan.
16
Vooraf waren hypothesen gesteld dat relatieconflict extra variantie zou verklaren bovenop de variantie die door taakconflict wordt verklaard. Echter, uit een regressieanalyse blijkt dat taakconflict een zeer belangrijke voorspeller is voor relatieconflict, R2 = 56%,
p < .001. Dit betekent dus dat 56% van de variantie van relatieconflict kan worden verklaard door taakconflict. Om dit verder te analyseren, is er een factoranalyse uitgevoerd, waarin alle vragen naar taak- en relatieconflicten zijn meegenomen. Er werden twee principale componenten geëxtraheerd met een eigenwaarde groter dan 1. Deze componenten verklaarden samen 77% van de gemeenschappelijke variantie. Wel blijkt dat bijna alle vragen zeer hoog laden op één component. Er kan weliswaar een tweede component worden onderscheiden, maar alleen de eerste en tweede vraag laden hier hoger op dan op het eerste component. Er kunnen dus niet duidelijk twee verschillende componenten worden onderscheiden.
Hierna is een correlatietabel opgevraagd met de onderzochte variabelen en teamtevredenheid (zie tabel 2). Hieruit bleek dat alle variabelen significant samenhangen met teamtevredenheid. Daarom is besloten extra exploratieve analyses uit te voeren, om de relatie tussen conflict en teamtevredenheid te testen.
Tabel 2
Pearson Correlaties tussen Teamtevredenheid en Taakconflict, Relatieconflict, Vertrouwen, Betrokkenheid en Bevlogenheid
Taakconflict Relatieconflict Vertrouwen Betrokkenheid Bevlogenheid Team-
tevredenheid
-.355** -.338** .388** .458** .461**
17
Allereerst werd er opnieuw een hiërarchische regressie uitgevoerd, met in het eerste blok de controlevariabelen, het tweede blok taakconflict en het derde blok relatieconflict. De voorspellende waarde van taakconflict voor teamtevredenheid blijkt significant, β = -.36, R2 =
12.9%, t(3, 170) = -5.015, p < .001, 95% CI [-.32, -.14]. Hierna blijkt de voorspellende waarde van relatieconflict niet significant, β = -.16, R2 = 1.9%, t(4,169) = -1.445, p = .150,
95% CI
[-.18, .03]. Ook in het geval van teamtevredenheid kan relatieconflict dus geen extra variantie verklaren bovenop de variantie die wordt verklaard door taakconflict.
Om te kijken of de relatie tussen taakconflicten en teamtevredenheid wordt gemedieerd door vertrouwen, wordt opnieuw een mediatietoets gedaan met de methode van Baron en Kenny (1986). Voor de eerste stap blijkt de voorspellende waarde van relatieconflict voor teamtevredenheid significant, β = -.35, R2 = 11.7%, t(3,170) = -4.726, p < .001, 95% CI
[-.23, -.09].
Voor de tweede stap bleek de voorspellende waarde van relatieconflict voor vertrouwen al significant β = -.31, R2 = 9.8%, t(3,168) = -4.189, p < .001, 95% CI [-.23, -.08]
Voor de derde stap blijkt de voorspellende waarde van vertrouwen voor betrokkenheid, wanneer wordt gecontroleerd voor relatieconflict, significant, β = .32, R2 =
20.4%, t(4,167) = 4.347, p < .001, 95% CI [.16, .42]
Tenslotte blijkt uit een bootstrap analyse (5000 resamples, met gebruik van de Process macro, Hayes, 2011) sprake te zijn van mediatie, 95% CI [-.07, -.02]. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de relatie tussen relatieconflict en teamtevredenheid gemedieerd wordt door vertrouwen.
Tenslotte is dezelfde methode gedaan voor taakconflict. Voor de eerste stap blijkt de voorspellende waarde van taakconflict voor teamtevredenheid significant, β = -.36, R2 =
18
Voor de tweede stap bleek de voorspellende waarde van taakconflict voor vertrouwen al significant, β = -.27, R2 = 7.4%, t(3,168) = -3.597, p < .001, 95% CI [-.29, -.08].
Tenslotte blijkt voor de derde stap de voorspellende waarde van vertrouwen voor teamtevredenheid, wanneer er wordt gecontroleerd voor taakconflict, significant, β = .32, R2 = 22.4%, t(4,167) = 1.417, p < .001, 95% CI [-.06, .39].
Ook uit de bootstrap analyse (5000 resamples, met gebruik van de Process macro, Hayes, 2011) blijkt sprake van een mediatie, 95% CI [-.10, -.02]. Hieruit kan geconcludeerd worden dat ook de relatie tussen taakconflict en teamtevredenheid gemedieerd wordt door vertrouwen.
Conclusie en Discussie
In het huidige onderzoek is gekeken in hoeverre taak- en relatieconflicten gerelateerd zijn aan betrokkenheid en bevlogenheid, en in hoeverre intrateam vertrouwen deze relaties kan verklaren. Uit de resultaten bleek dat taakconflict wel negatief is gerelateerd aan betrokkenheid, maar dat relatieconflict hier geen extra variantie kon verklaren. Daarnaast bleek dat taakconflict niet gerelateerd was aan bevlogenheid, en dat relatieconflict ook hier geen extra variantie kon verklaren. Daardoor kon hypothese 1A deels, en hypothese 1B niet ondersteund worden. Daarnaast konden de relaties tussen taakconflict en betrokkenheid en bevlogenheid, en de relaties tussen relatieconflict en betrokkenheid en bevlogenheid, niet verklaard worden door intrateam vertrouwen, wat niet overeenkwam met de vooraf opgestelde verwachtingen. Vertrouwen bleek wel een positieve voorspeller van betrokkenheid en bevlogenheid, en negatief samen te hangen met conflict. Ondanks dat vertrouwen dus samenhangt met zowel de afhankelijke-, als de onafhankelijke variabele, bleek dit niet de relaties tussen conflict en betrokkenheid en bevlogenheid te kunnen verklaren.
Na exploratief onderzoek bleek dat taakconflict wel een voorspeller was van teamtevredenheid, maar dat relatieconflict ook in deze situatie geen extra variantie kon
19
verklaren. Daarnaast bleek vertrouwen wel de relaties tussen zowel taak- als relatieconflict en teamtevredenheid te verklaren. Dit geeft aan dat, ondanks de onverwachte resultaten, intrateam vertrouwen andere relaties wel degelijk kan verklaren. Het is dus zeker belangrijk om onderwerpen als conflict, vertrouwen en tevredenheid, maar ook betrokkenheid en bevlogenheid verder te onderzoeken.
Een verklaring voor het feit dat bijna geen ondersteuning voor de hypothesen werd gevonden, kan zijn dat het onderscheid tussen taak- en relatieconflict niet sterk genoeg is. Zoals vermeld in de exploratieve analyses, voorspelde taakconflict 56% van de variantie van relatieconflict. Daarnaast bleek uit een factoranalyse dat er niet duidelijk twee verschillende componenten onderscheiden konden worden. Het is voor vervolgonderzoek belangrijk om te kijken of er een andere vragenlijst is, die taak- en relatieconflicten kan beter onderscheiden. Zoals besproken in de inleiding, zijn taakconflicten immers voornamelijk positief gerelateerd aan prestatie, wanneer de relatie tussen taak- en relatieconflicten zwak is (De Wit, Greer & Jehn, 2012). Met andere woorden: wanneer taakconflicten leiden tot relatieconflicten, leidt dit tot een verminderde prestatie. Wanneer onderzoek erop gericht is de twee soorten conflict apart te testen zoals in het huidige onderzoek, is het dus belangrijk dit onderscheid daadwerkelijk te kunnen maken.
Een beperking van het huidige onderzoek is dat de vragenlijst naar vertrouwen een lage betrouwbaarheid had, namelijk Cronbach’s α = .53. Wanneer Cronbach’s α lager is dan .70, wordt dit meestal als slecht betrouwbaarheid gezien en wordt aangeraden een andere vragenlijst te gebruiken (Field, 2009). Door de lage betrouwbaarheid is het namelijk niet duidelijk of deze vragenlijst enkel het onderliggende construct vertrouwen meet en kan dit de resultaten vertekenen. Echter, Cronbach’s alpha kan sterk beïnvloed worden door het aantal items van de vragenlijst (Field). Omdat deze vragenlijst maar uit vijf items bestaat, kan de betrouwbaarheid in dit geval lager lijken dan deze in werkelijkheid is. Desondanks is het aan
20
te bevelen in vervolgonderzoek een andere vragenlijst te gebruiken met een betere betrouwbaarheid, zoals de vragenlijst naar intrateam vertrouwen ontwikkeld door Simons en Peterson (2000), waar zij Cronbach’s α = .89 rapporteerden. Dit lijkt dus een stuk hoger te zijn dan de in het huidige onderzoek gebruikte vragenlijst.
Een andere beperking van het huidige onderzoek is het gekozen design. Namelijk, in de hypothesen werd gesteld dat de relaties beide kanten op kunnen werken. Echter, door het gekozen correlationele design, kan dit niet met zekerheid bevestigd worden. Met betrekking tot praktische implicaties van resultaten in dit onderzoeksveld, is het wel degelijk van belang om te weten of conflict een invloed heeft op vertrouwen en organisatieuitkomsten of andersom. Er is in dit onderzoek voor gekozen om dit niet te doen, omdat conflict in relatie tot bevlogenheid weinig is onderzocht. Het is gangbaar om eerst correlationeel onderzoek te doen tot er meer informatie beschikbaar is. Daarom zou het aan te raden zijn om in later vervolgonderzoek te kiezen voor een longitudinaal, quasi-experimenteel of experimenteel design. Een makkelijke manier om bijvoorbeeld een experimenteel design toe te passen, is door deelnemers te vragen situaties te omschrijven waarin zij een taak- of relatieconflict hadden met een teamlid. Op deze manier kunnen de vragenlijsten eenvoudig gemanipuleerd worden.
Een laatste beperking van het onderzoek is dat er enkel gebruik gemaakt is van vragenlijsten om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Hierdoor kunnen variaties gevonden worden die door het gekozen onderzoeksinstrument ontstaan en niet door individuele verschillen (common method bias). Dit kan een risico zijn bij vragenlijsten, door bijvoorbeeld sociale wenselijkheid en de tendens om het altijd eens te zijn met vragen (acquiscence bias) (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003). Om common method bias te voorkomen, wordt aangeraden gebruik te maken van verschillende bronnen, zoals collega’s, en verschillende soorten meetinstrumenten, zoals vragenlijsten en interviews gecombineerd. Een
21
andere manier om common method bias te voorkomen, is door het onderzoek te verspreiden over meerdere momenten (Podsakoff et al.). Zoals eerder gezegd, deden deelnemers er gemiddeld 125 minuten over om, na het de eerste keer openen van de vragenlijst, de gehele vragenlijst af te maken. De schatting was dat het invullen van de vragenlijst 10 tot 15 minuten zou duren. Dit betekent dat het merendeel tussen het beantwoorden van de vragen door iets anders heeft gedaan. De kans dat daadwerkelijk sprake is van common method bias, wordt hiermee aanzienlijk kleiner. Om zeker te weten dat hier in vervolgonderzoek geen enkele sprake van kan zijn, wordt aangeraden ook gebruik te maken van meerdere bronnen en meetinstrumenten.
Ondanks de genoemde beperkingen en het niet volledig ondersteuning vinden voor de hypothesen, kan wel degelijk geconcludeerd worden dat conflict een belangrijk
onderzoeksveld
betreft, dat de nodige aandacht verdient. Omdat het aantal arbeidsconflicten toe lijkt te nemen door bijvoorbeeld een hogere werkdruk (RTL Nieuws, 2017), is het van belang te
onderzoeken
welke invloed conflicten hebben, welke psychologische processen hierbij een spelen en welke invloed deze conflicten hebben op uiteenlopende organisationele uitkomsten zoals
effectiviteit,
tevredenheid, prestatie, betrokkenheid en bevlogenheid. Het huidige onderzoek heeft daar in zekere mate aan bij kunnen dragen. Desalniettemin is vervolgonderzoek aan te raden. Tot vervolgonderzoek meer duidelijkheid geeft, is het voor zowel werkgevers als werknemers belangrijk alert te zijn op eventuele conflicten, omdat het verdragende gevolgen kan hebben.
22 Literatuurlijst
Bal, P. M., Kooij, D. T., & De Jong, S. B. (2013). How do developmental and accommodative HRM enhance employee engagement and commitment? The role of psychological contract and SOC strategies. Journal of Management Studies, 50(4), 545-572. doi:10.1111/joms.12028
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of personality and social psychology, 51(6), 1173. doi:10.1037/0022-3514.51.6.1173 Brown, S. P., & Leigh, T. W. (1996). A new look at psychological climate and its relationship
to job involvement, effort, and performance. Journal of applied psychology, 81(4), 358. doi:10.1037/0021-9010.81.4.358
Costa, A. C. (2003). Work team trust and effectiveness. Personnel review, 32(5), 605-622. doi:10.1108/00483480310488360
Costa, A. C., Roe, R. A., & Taillieu, T. (2001). Trust within teams: The relation with performance effectiveness. European journal of work and organizational psychology, 10(3), 225-244. doi:10.1080/13594320143000654
Curşeu, P. L., & Schruijer, S. G. (2010). Does conflict shatter trust or does trust obliterate conflict? Revisiting the relationships between team diversity, conflict, and trust. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 14(1), 66. doi:10.2139/ssrn.1100581
De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis. Journal of applied Psychology, 88(4), 741. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
De Wit, F. R., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360. doi:10.1037/a0024844
23
Dietz, G., & Den Hartog, D. N. (2006). Measuring trust inside organisations. Personnel review, 35(5), 557-588. doi:10.1108/00483480610682299
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization science, 12(4), 450-467. doi:10.1287/orsc.12.4.450.10640
Einarsen, S., Skogstad, A., Rørvik, E., Lande, Å. B., & Nielsen, M. B. (2016). Climate for conflict management, exposure to workplace bullying and work engagement: a moderated mediation analysis. The International Journal of Human Resource Management, 1-22. doi:10.1080/09585192.2016.1164216
Field, A., Jr. (2009). Discovering statistics using SPSS (3rd ed.). Londen: SAGE Publications. Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup
conflict. Administrative science quarterly, 256-282. doi:10.2307/2393638
Jehn, K. A., Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1999). Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict and performance in workgroups. Administrative science quarterly, 44(4), 741-763. doi:10.2307/2667054
Hallberg, U. E., & Schaufeli, W. B. (2006). "Same same" but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment? European Psychologist, 11(2), 119-127. doi:10.1027/1016-9040.11.2.119
May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of occupational and organizational psychology, 77(1), 11-37. doi:10.1348/096317904322915892
Mayer, R. C., & Davis, J. H. (1999). The effect of the performance appraisal system on trust for management: A field quasi-experiment. Journal of applied psychology, 84(1), 123. doi:10.1037/0021-9010.84.1.123
24
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734. doi:10.2307/258792
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human resource management review, 1(1), 61-89. doi:10.1016/1053-4822(91)90011-z
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of applied psychology, 78(4), 538. doi:10.1037/0021-9010.78.4.538
Peterson, R. S., & Behfar, K. J. (2003). The dynamic relationship between performance feedback, trust, and conflict in groups: A longitudinal study. Organizational behavior and human decision processes, 92(1-2), 102-112. doi:10.1016/s0749-5978(03)00090-6 Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903. doi: 10.1037/0021-9010.88.5.879
Porter, T. W., & Lilly, B. S. (1996). The effects of conflict, trust, and task commitment on project team performance. International Journal of Conflict Management, 7(4), 361-376. doi:10.1108/eb022787
Rich, B. L., Lepine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of management journal, 53(3), 617-635. doi:10.5465/amj.2010.51468988
Rispens, S., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2007). It could be worse: A study on the alleviating roles of trust and connectedness in intragroup conflicts. International journal of conflict management, 18(4), 325-344. doi:10.1108/10444060710833450
25
RTL Nieuws. (2017, 23 juni). Ruzie op de werkvloer: 'Conflict is prima, maar praat er daarna wel over'. Geraadpleegd op 17 mei 2018, van https://www.rtlnieuws.nl/geld-en-werk/ruzie-op-de-werkvloer-conflict-is-prima-maar-praat-er-daarna-wel-over
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of managerial psychology, 21(7), 600-619. doi:10.1108/02683940610690169
Schaubroeck, J., Lam, S. S., & Peng, A. C. (2011). Cognition-based and affect-based trust as mediators of leader behavior influences on team performance. Journal of Applied Psychology, 96(4), 863. doi:10.1037/a0022625
Scuderi, R. (z.d.). How to handle personality conflicts at work. Geraadpleegd op 25 juni 2018, van https://www.lifehack.org/articles/communication/how-to-handle-personality-conflicts-at-work.html
Simons, T. L., & Peterson, R. S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85, 102–111. doi:10.1037/0021-9010.85.1.102
26 Appendix A: Analyseplan
Hypothese 1a (H1a: Taak- en relatieconflict zijn beiden negatief gerelateerd aan betrokkenheid, zo dat relatieconflict extra variantie verklaart bovenop de variantie die wordt verklaard door taakconflict) zal worden getoetst door middel van een hiërarchische regressie. Beide variabelen zijn immers op continue schaal gemeten. Hier zal in stap 1 de controlevariabelen (geslacht en aantal teamleden) worden getoetst, in stap 2 taakconflict en in stap 3 de extra verklarende variantie van relatieconflict als voorspeller voor betrokkenheid. Hetzelfde geldt voor hypothese 1b (H1b: Taak- en relatieconflict zijn beiden negatief gerelateerd aan bevlogenheid, zo dat relatieconflict extra variantie verklaart bovenop de variantie die wordt verklaard door taakconflict), vandaar dat ook deze hypothese zal worden getoetst door middel van een hiërarchische regressie op precies dezelfde manier als hypothese 1a.
Aangezien hypothese 2A, 2B, 3A en 3B een mediatie betreffen, zal om deze hypothesen te toetsen de methode van Baron en Kenny (1986) worden gebruikt. Deze methode bestaat uit drie stappen. Allereerst wordt er een regressie gedaan om de invloed van de onafhankelijke variabelen taak- en relatieconflict op de afhankelijke variabelen betrokkenheid en bevlogenheid te toetsen. Hierna wordt er een regressie gedaan om de invloed van de onafhankelijke variabelen taak- en relatieconflict op de mediator vertrouwen te toetsen. Als derde en laatste stap wordt er een regressie gedaan om de invloed van de mediator vertrouwen op de afhankelijke variabelen betrokkenheid en bevlogenheid te toetsen wanneer ook de onafhankelijke variabelen taak- en relatieconflict worden meegenomen in de analyse.
In de analyses zal ook gecontroleerd worden voor een tweetal variabelen. Ten eerste zal gecontroleerd worden voor geslacht. Ten tweede zal gecontroleerd worden voor de grootte van het team, omdat het zou kunnen dat de grootte van een team invloed heeft op het ontstaan
27 en de aanwezigheid van conflicten.
