Time for Change
Kwantitatief onderzoek naar de rol van informatie en communicatie bij verschillende type transformatietrajecten op de veranderbreidheid van medewerkers
Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Graduate School of Communication Science
Master: Corporate Communicatie Master Thesis
Jona ter Meulen 10623787
Begeleider: Dr. W. Elving Universiteit van Amsterdam
Abstract: De afgelopen jaren is er al veel onderzoek gedaan naar de rol van informatie en communicatie gedurende een organisatieverandering. Deze onderzoeken houden echter weinig tot geen rekening met de verschillende type transformaties die een organisatie kan doorlopen (Elving, Boonstra, Brouwer, van Dongen, Haarhuis, de Regt, & Verhoef, 2009; Elving, 2007; Visser, Willems, & Ribbens, 2005). In dit onderzoek is er gekeken naar drie verschillende type transformatietrajecten en welke rol informatie en communicatie hierbij speelt voor de veranderbereidheid van medewerkers. Tevens is hierbij rekening gehouden of de mate waarin iemand verandermoeheid ervaart en het functieniveau invloed heeft op de veranderbereidheid van medewerkers. Het onderzoek is uitgevoerd aan het hand van een een kwantitatief onderzoek bij meer dan 15 organisaties die een transformatietraject doorlopen. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat de kwaliteit van communicatie belangrijker is voor de veranderbereidheid van medewerkers dan de kwaliteit van informatie. De kwaliteit van communicatie blijkt bij vernieuwingstrajecten belangrijker dan bij verbetertrajecten. Kwalitatief goede informatie gedurende een verandering kan gezien worden als een randvoorwaarde om een organisatie überhaupt te kunnen veranderen en is bij elk type transformatie dan ook even belangrijk. Tot slot bleek dat medewerkers in een vernieuwingstraject minder snel verandermoeheid ervaren en sneller bereid zijn te veranderen dan medewerkers in een verbetertraject of verandertraject. Daarnaast ervaren medewerkers zonder leidinggevende functie meer verandermoeheid en zijn hierdoor minder bereid te veranderen dan medewerkers met een leidinggevende functie. Dit betekent dat deze studie geen verschillen heeft gevonden voor het belang van informatie bij verschillende type transformaties maar wel voor het belang van communicatie.
Keywords: corporate communicatie, organisatieverandering, survey, verandercommunicatie.
Inleiding
Organisaties moeten zich continu aanpassen aan veranderingen en ontwikkelingen in hun omgeving. Organisatieveranderingen zijn dan ook aan de orde van de dag en kunnen worden gezien als een continu proces, om in de toekomst bestaansrecht te behouden (Tucker, Yeow, & Viki, 2013).
Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 70% van de grootschalige transformaties in organisaties mislukken door slechte communicatie (Elving, 2005; Kavanagh & Ashkanasy, 2006). Dit is zonde, omdat effectieve communicatie gedurende een transformatietraject kan bijdragen aan het succes van slagen (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Zo draagt het op tijd betrekken en goed informeren van medewerkers bij aan de veranderbereidheid. Daarnaast leidt het tijdig verstrekken van informatie en voldoende communicatie tot het verminderen van onzekerheid en angst bij medewerkers en zal het vertrouwen in het beheersen van de verandering doen toenemen (Tucker et al., 2013; Van Dam, Oreg, & Schyns, 2008).
In dit onderzoek wordt er onderscheid gemaakt tussen informatie en communicatie met betrekking tot de veranderbereidheid van medewerkers. Informatie richt zich voornamelijk op de boodschap die verspreid moet worden over de transformatie. Deze variabele houdt rekening met de ‘Motivatie-hygiëne theorie’ van Hertzberg (1968). In deze theorie wordt er gekeken naar de motivaties en demotivaties van personeel om te veranderen. Demotivaties zijn bijvoorbeeld een
van medewerkers uiten zich in prestaties, verantwoordelijkheid en erkenning. Hertzberg (1968) stelt dat de hygiëne in een organisatie op orde moet zijn. Hiermee bedoelt hij dat er zo min mogelijk demotiverende en zo veel mogelijk motiverende omstandigheden in een organisatie aanwezig moeten zijn om een transformatie te laten slagen (Herzberg,1968). Deze hygiëne kan enkel bereikt worden door het verstekken van goede informatie over de transformatie. Goede informatie bevat geen fouten, wordt tijdig en volledig verstrekt en beantwoord direct de belangrijkste vragen van de medewerkers (Elving, 2009). Goede informatie gedurende een transformatietraject wordt in dit onderzoek dan ook gezien als een randvoorwaarde om de demotivatie bij medewerkers weg te nemen.
Communicatie richt zich daarentegen op een proces van betekenisgeving, waarbij communicatie gezien wordt als de intrinsieke tevredenheid van zender en ontvanger. Communicatie kan gezien worden als het creëren van perspectieven voor medewerkers om de verandering mede vorm te geven en dat managers open staan voor vragen en meningen van medewerkers (de Ridder, 2005).
Wanneer een organisatie gaat veranderen is het belangrijk rekening te houden met de verschillende niveaus van transformeren. Dit onderzoek maakt onderscheid tussen drie verschillende niveaus van transformatie die een organisatie kan doorlopen; verbeteren, veranderen en vernieuwen, gebaseerd op Boonstra (2014). Wanneer er sprake is van een verbetertraject zijn de problemen bekend en is het duidelijk welke oplossing er nodig is om een gewenste situatie te creëren. Bij een verandertraject is er een probleem, maar nog geen duidelijke oplossing om de gewenste situatie te creëren. Een organisatie kan er ook voor kiezen zichzelf compleet te vernieuwen. In dit verandertraject zijn zowel de huidige situatie als de toekomstige situatie nog onbekend (Boonstra, 2014).
Bij veel organisatieveranderingen ontstaat er weerstand. Het enkel formuleren van een organisatieverandering op papier is niet voldoende, uiteindelijk zijn het de medewerkers die met deze nieuwe situatie moeten werken. Zij moeten dan ook bereid zijn deze nieuwe situatie te omarmen. Wanneer medewerkers niet bereid zijn een nieuwe situatie te accepteren, is de implementatie van een organisatieverandering zinloos (Smith, 2005). Een goede veranderbereidheid van medewerkers wordt dan ook gezien als een positieve houding en gedrag ten opzichten van de verandering (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005; Smith, 2005). Veranderbereidheid en weerstand zijn de twee uiterste die gezamenlijk een schaal vormen. Wanneer er sprake is van een hoge veranderbereidheid is er zowel steun als inzet voor de verandering. Wanneer er sprake is van weerstand uit zich dit in verandermoeheid en cynisme ten aanzien van de verandering (Elving & Gravenhorst, 2005).
In dit onderzoekt staat de invloed van informatie en communicatie op de veranderbereidheid van medewerkers centraal en wordt er nagegaan of deze invloed significant verschilt tussen de drie transformatieniveaus. De onderzoeksvraag luidt dan ook als volgt: “In welke mate bestaan er verschillen in de invloed van informatie en communicatie op de veranderbereidheid van medewerkers bij de drie transformatieniveaus?”
Het lijkt erop dat er een kloof bestaat in de theorie en de praktijk. In de theorie weten we namelijk hoe belangrijk communicatie is voor de veranderbereidheid van medewerkers, maar in de praktijk blijkt dit toch vaak nog onderbelicht. Zo werd eerder al omschreven dat 70% van de transformaties mislukken door slechte informatie en communicatie. Het vroegtijdig verstekken van goede en juiste informatie en communicatie zou moeten bijdragen aan het succes van de verandering.
verschillende sorten veranderingen die een organisatie kan doorlopen. Deze kennis kan worden gebruikt bij toekomstig onderzoek naar informatie en communicatie bij verandertrajecten, daarnaast helpt het organisaties bij het uitvoeren en implementeren van een verandering.
Het merendeel van de literatuur richt zich op de rol van communicatie om cynisme en verandermoeheid te doen afnemen. Hierin wordt communicatie gezien als een tool om de veranderbereidheid van medewerkers te verbeteren. Deze onderzoeken zien een organisatieverandering als een overkoepelend iets en maken geen onderscheid in de verschillende niveaus van transformatie die een organisatie kan doorlopen (Elving, 2005; Tucker et al., 2013; Van Dam, et al., 2008).
Dit onderzoek heeft dan ook als doel een bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur, door onderscheid te maken in de drie transformatieniveaus; verbeteren, veranderen en vernieuwen (Boonstra, 2014). In deze thesis staan organisaties centraal die momenteel een transformatietraject doorlopen, deze zijn onder te verdelen in een van de eerder genoemde transformatieniveaus van Boonstra (2014).
Theoretisch Kader
Er is al veel onderzoek gedaan naar de rol van informatie en communicatie gedurende een verandertraject op de veranderbereidheid van medewerkers (Elving et al., 2009; Elving, 2007; Visser, et al., 2005). Echter is er bij dit type onderzoek nog weinig onderscheid gemaakt tussen de verschillende typen transformaties waarin een organisatie kan verkeren. In het theoretisch kader wordt de belangrijkste literatuur uiteengezet, die een richting geven bij het beantwoorden van de onderzoeksvraag.
Rol van informatie en communicatie tijdens een organisatieverandering
doorvoeren van een verandering. Een van deze oorzaken is dat er nog te weinig aandacht is voor het goed informeren en communiceren over de verandering. Voor organisaties is het van groot belang dat medewerkers de veranderingen steunen en zich betrokken blijven voelen bij de organisatie. Het goed informeren en
communiceren over de verandering wordt dan ook in toenemende mate als belangrijk beschouwd binnen organisaties (Elving, 2005; Elving & Gravenhorst, 2005). De ‘Uncertainty Reduction Theory’ stelt dat wanneer medewerkers een hoge mate van onzekerheid ervaren zij vanzelf opzoek zullen gaan naar informatie (Elving 2009; Kramer, 1999). Dit betreft niet alleen officiele informatie van de organisatie, maar ook onofficiële informatie, oftewel communicatie tussen medewerkers onderling. Elving (2009) geeft om deze reden aan dat er een onderscheid gemaakt moet worden tussen informatie en communicatie.
Informatie richt zich op de gestelde doelstellingen van de organisatie en de taken die ervoor nodig zijn om deze doelen te bereiken (Francis, 1989). Informatie kan hierbij gezien worden als het zenden van de juiste informatie over het verloop en de voortgang van de verandering die afkomstig is van het management. Het gaat hierbij voornamelijk om éénweg-communicatie, zoals het versturen van nieuwsbrieven of het publiceren van nieuwe kerncompetenties. Veel communicatie modellen gaan uit van het basisprincipe van een- en tweerichtingsverkeer in communicatie (Van Ruler, 1998, p. 77). Communicatie kan gezien worden als tweerichtingsverkeer, waarbij zender en ontvanger met elkaar in interactie zijn en een betekenis construeren. Informatie kan gezien worden als éénrichtingsverkeer, waarbij de ontvanger enkel informatie over een bepaald onderwerp ontvangt (Cuilenburg, van, Scholten & Noomen, 1996; Adler, Rosenfeld & Proctor, 2001). Wanneer
gezien als ‘ongecontroleerd’ éénrichtingsverkeer communicatie (Van Ruler, 1998). Communicatie wordt daarentegen gezien als een proces van betekenisgeving en onderscheidt zich van informeren, door te focussen op interactie tussen individuen (Boonstra & Elving, 2009; Elving, 2007). Er kan gesproken worden over tweerichtingsverkeer communicatie, wanneer er gelijkwaardige interactie plaats vindt tussen twee personen over bijvoorbeeld de vormgeving van de verandering (Van Ruler, 1998).
Een effectieve organisatieverandering biedt voldoende aandacht voor communicatie. Hierbij is het belangrijk dat de aanleiding en het doel van de verandering duidelijk is. Alle stappen van de verandering goed en tijdig worden aangekondigd zodat iedereen weet wat er staat te gebeuren en medewerkers de mogelijkheid krijgen te participeren in het proces. Bij ineffectieve veranderingsstrategieën zijn deze zaken niet op orde, waardoor de kans op het ontstaan van geruchten en roddels groter wordt (Wissema, Messer & Wijers, 1991).
Er kunnen vier veranderstrategieën worden omschreven die ingaan op zowel de rol van communicatie als informatie tijdens organisatieveranderingen. Verandertrajecten die kiezen voor de spoed-strategie hebben vaak te maken met grote tijdsdruk, waardoor het niet mogelijk is een gestructureerde aanpak te hanteren. Er zal snel resultaat geboekt moeten worden, waardoor de top van de organisatie hun positie gebruikt om de verandering af te dwingen en resultaat te boeken. Bij de voorgestructureerde strategie wordt het veranderingproces vooraf gestructureerd. Van te voren is een duidelijk tijdsschema gemaakt, waarin alle stappen van de verandering worden doorlopen. Beide strategieën maken voornamelijk gebruik van informatie en bieden weinig tot geen ruimte voor participatie en inspraak van de medewerkers (Wissema, et al., 1991). De afstemmingsstrategie is gericht op het
vormgeven van een tweezijdig-communicatieproces. Bij deze strategie staat het uitwisselen en afstemmen van kennis en informatie centraal. In veranderprocessen wordt de afstemmingsstrategie gebruikt om ervoor te zorgen dat alle medewerkers het zelfde doel voor ogen hebben om de veranderingen soepel te laten verlopen. De richting van de verandering is meestal gebaseerd op een strategische visie van het management maar bij de inrichting van de verandering hebben medewerkers meestal een stem die meeweegt in de vormgeving van de verandering. De interactieve strategie wordt gekenmerkt door dialoog en betekenisgeving. Wanneer mensen samenwerken praten ze over hun werk. Hierdoor ontstaat er een gezamenlijk process van betekenisgeving over wat het werk inhoudt en wat wenselijk en gebruikelijk is (Wissema, et al., 1991). Bij deze twee strategieën speelt participatie van de medewerkers een belangrijke rol. Deze participatie krijgt betekenis op werkniveau en beïvloed de directe motivaties van de medewerker die meedenkt over de verandering. Hiervoor is tweewegscommunicatie essentieel. Vooral de communicatieve vaardigheden van de directe leidinggevende dragen bij aan het opbouwen van veranderingspotentieel in de vorm van steun en inzet om de verandering te doen slagen (Elving & Gravenhorst, 2005; Elving, 2009).
Werkmotivatie medewerkers
Werkmotivaties zeggen iets over de ambities van medewerkers en wat zij ervoor over hebben om bepaalde doelen te bereiken. Deze motivatie wordt veelal als belangrijke factor omschreven die bepalend is of een medewerker zich zal inspannen voor de organisatie (Pinder, 2014). Om de kwaliteit van informatie en communicatie te beoordelen is het belangrijk rekening te houden met de Motivatie-hygiëne theorie
medewerkers motiveren het werkt uit te voeren (Hertzberg, 1968). De theorie is op de delen in twee factoren; motiverende en demotiverende factoren. Volgens Herzberg hebben motiverende factoren te maken met het werk van een persoon zelf, denk hierbij aan prestaties en verantwoordelijkheden (Herzberg, 1968; Nederstigt & Poiesz, 2006). De demotiverende factoren zoals een slechte relatie met je leidinggevende of een slechte vertrouwensrelatie met de organisatie, zorgen ervoor dat medewerkers ontevreden zijn of zich beperkt voelen om de werkzaamheden uit te kunnen voeren (Bloemers & Hagedoorn, 1997).
Bij organisatieveranderingen kan bijvoorbeeld de invulling van een functie veranderen. Wanneer dit als positief wordt ervaren kan dit de demotivaties wegnemen en de intrisieke motivaties van medewerkers versterken (Herzberg, Mausner & Bloch Snijderman, 2009). Hertzberg (1968) stelt dat de hygiëne in een organisatie op orde moet zijn. Hiermee bedoelt hij dat er zo min mogelijk demotiverende en zo veel mogelijk motiverende omstandigheden in een organisatie aanwezig moeten zijn, om een transformatie te laten slagen (Herzberg,1968).
Demotivaties die tot uiting komen tijdens een verandering kunnen worden omschreven aan de hand van de rol van het management, de mate waarin het personeel mag participeren en hoe er door de organisatie over de verandering wordt geïnformeerd en gecommuniceerd (Mastenbroek, Persie, Rijna, & Vries, 2004). Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen top-down en bottom–up communicatie. Bij top-down communicatie wordt het nieuwe beleid voor de organisatie van bovenaf gecommuniceerd. Het management/ de directie bepaalt de inhoud van de verandering en medewerkers krijgen weinig tot geen mogelijkheid om te participeren in de veranderende organisatie (Reijnders, 2006). Wanneer een organisatie kiest voor bottom-up communicatie luistert het management naar de medewerkers, om te
begrijpen hoe zij de verandering ervaren (Koeleman, 2003). Uit onderzoek blijkt dat het een positief effect heeft op de veranderbereidheid van medewerkers, als organisaties medewerkers de mogelijkheid biedt de verandering mede vorm te geven (Elving et al., 2009; Paterson & Gary, 2002). Goede informatie en communicatie gedurende een transformatietraject wordt dan ook gezien als een randvoorwaarde om de demotivatie bij medewerkers weg te nemen.
Naast de Motivatie-hygiëne theorie kan ook de doelstellingentheorie van belang zijn. Deze theorie gaat er vanuit dat doelstellingen van medewerkers leiden tot motivatie in het werk wat zij uitvoeren. Wanneer een organisatie uitdagende en vooral ook haalbare doelstellingen formuleert leidt dit tot meer gemotiveerde medewerkers die bereid zijn zich in te spannen tijdens de verandering (Bandura, 1986). Ook hierbij speelt duidelijke informatie en communicatie een belangrijke rol, omdat medewerkers zich continu zullen afvragen hoever de organisatie nog bij het doel verwijderd is. Net als bij de Motivatie-hygiëne theorie kan interactie en positieve feedback op de organisatiedoelstellingen leiden tot een sterke veranderbereidheid van de medewerkers. Ook negatieve feedback kan leiden tot een positieve veranderbereidheid van de medewerkers, indien de noodzaak van de verandering maar duidelijk is (Bandura, 1986).
Om de kwaliteit van informatie en communicatie te beoordelen is het niet interessant om verschillende organisaties met elkaar te vergelijken. Wel is het interessant om de kwaliteit van informatie en communicatie te vergelijken aan de hand van verschillende transformatieniveaus (Bouwman & Seisveld, 1996).
De veranderbereidheid van medewerkers wordt in de literatuur veelal geoperationaliseerd als de steun en inzet om te veranderen (Bennebroek Gravenhorst, Elving & Werkman, 2005; Elving, 2007). Metselaar (1997) stelt dat je het verandergedrag van medewerkers kan voorspellen door te kijken naar de veranderbereidheid van medewerkers. Hieruit kan geconcludeerd worden dat medewerkers met een hoge mate van veranderingsbereidheid, zich meer zullen inspannen om een bijdrage te leveren en de geplande verandering door te voeren (Metselaar,1997). De veranderbereidheid wordt dan ook geoperationaliseerd als: een positieve gedragsintentie van een medewerkers ten aanzien van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in zowel steun als inzet van de medewerker om verandering door te voeren (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2005; Metselaar, 1997)
Een verandering in een organisatie is meer dan alleen een implementatie en verwacht een andere manier van denken en werken van de medewerkers. Met bovenstaande definitie als basis wordt ervan uitgegaan dat een succesvolle verandering begint met enthousiaste werknemers. Organisatieveranderingen zijn dan ook alleen succesvol wanneer medewerkers in staat zijn de verandering door te voeren (Robertson, Roberts & Porras, 1993). Het succes van een organisatieverandering is dan ook in grote mate afhankelijk van de bekwaamheden van medewerkers die met de nieuwe organisatie moeten werken. Wanneer medewerkers het gevoel hebben capabel genoeg te zijn om de verandering te implementeren en met de nieuwe situatie te werken, zullen zij bereid zijn te veranderen (Robertson, et al., 1993).
In een grootdeel van de literatuur staat het begrip weerstand tegen de verandering centraal (Dent & Goldberg, 1999; Kotter, 2009). Weerstand wordt gezien
als de cognitieve tegenhanger van veranderbereidheid, wat zich kan uiten in verandermoeheid (Elving, 2007). Maar omdat het begrip weerstand veelal een negatieve connotatie oproept die onrecht doet aan de daadwerkelijke gedragsintenties van medewerkers geeft het begrip ‘veranderingsbereidheid’ een meer positieve kijk op de gedragsintentie ten aanzien van de verandering (Dent & Goldberg, 1999; Kotter, 1996; Metselaar, 1997). Tegelijkertijd kan weerstand gezien worden als een natuurlijke reactie van medewerkers op de verandering die vaak voortkomen uit eerdere ervaringen. Dit gedrag kan veelal verklaard worden door individuele factoren als angst, onzekerheid en stabiliteit (Boonstra, 2004). Vooral oudere medewerkers hebben in hun cariere al meerdere organisatieveranderingen meegemaakt en zijn door deze eerdere ervaringen niet altijd even positief, wanneer er een nieuwe verandering wordt geïntroduceerd (McKendall, 1993).
Hansma, de Boer en Elving (2008) hebben aangetoond dat leeftijd en het wel of niet hebben van een leidinggevende rol van invloed is op verandermoeheid. Des te ouder medewerkers waren des te hoger de verandermoeheid, wat natuurlijk te maken heeft met eerdere ervaringen met veranderingen. Leidinggevenden vertoonden ook minder verandermoeheid, vaak omdat ze zelf zeer betrokken zijn geweest bij de opzet en uitvoering van de verandering (Hansma, de Boer & Elving, 2008). Abrahamson (2000) is van mening dat een groot deel van de verandermoeheid verklaard kan worden doordat organisaties te veel zouden veranderen. Medewerkers worden hierdoor cynisch en zien niet meer het verschil tussen de organisatie verandering en de verbetering/nieuwe situatie (Abrahamson, 2000).
Lewin (1951) heeft het veranderproces in drie fases onderscheiden: unfreeze, change en refreeze (Lewin, 1951). Volgens deze drie fases wordt een organisatieverandering gezien als het veranderen van een oude situatie naar een nieuwe situatie. In dit traditionele model wordt de bestaande situatie van de organisatie eerst ontdooid, ofwel klaar gemaakt voor de verandering. Vervolgens wordt deze verandering doorgevoerd en nieuw gedrag in de organisatie eigen gemaakt. Wanneer de verandering is doorgevoerd wordt de nieuwe situatie als het ware opnieuw bevroren en worden nieuwe normen en gedragingen als de standaard gezien (Klein, 1996; Armenakis, Bernerth, Pitts, & Walker, 2007). Het model van Lewins (1951) houdt echter weinig rekening met de verschillende soorten veranderingen die een organisatie kan doorlopen. Daarnaast houdt het model van Lewins (1951) weinig rekening met het feit dat er vaak weinig tijd is voor de refreeze fase, omdat de omgeving of het management alweer naar een nieuwe verandering verlangt. Een verandering als het vernieuwen van een HR IT Systeem is niet te vergelijken met een fusie tussen twee organisaties. Er moet dan ook rekening gehouden worden met de verschillende type transformaties die een organisatie kan doorlopen. Dit niveau van transformeren is onder andere afhankelijk van de omgevingsfactoren van de organisatie (Boonstra, 2000; Koeleman, 2003). Organisaties hebben continu te maken met ontwikkelingen uit de omgeving. Organisatieveranderingen zijn een continu proces, waarbij er geen sprake is van een begin- en eindsituatie, maar verschillende veranderingen in elkaar overlopen (Boonstra, 2000; Koeleman, 2003).
Veranderstrategieën
Organisaties kunnen twee soorten veranderstrategieën gebruiken om een verandering in een organisatie te realiseren, waarbij de ene strategie meer aandacht heeft voor communicatie en participatie en de andere strategie zich meer focust op de rol van het
management (Boonstra, Steensma & Demenint, 1996; Boonstra, 2000). Er wordt onderscheid gemaakt tussen de ontwerp- en ontwikkelbenadering. Voor het succes van slagen van de verandering is het dan ook belangrijk dat organisaties de juiste veranderstrategie hanteren.
Ontwerpbenadering
In Nederland gebruikt 80 procent van de organisaties een ontwerpbenadering, terwijl uit onderzoek blijkt dat ruim driekwart hiervan niet slaagt, doordat de organisatie vastloopt op onder andere weerstand uit de organisatie (Boonstra, 2000). Bij de ontwerpbenadering initieert, stuurt en controleert het management de verandering. Deze aanpak is erg oplossingsgericht, waarbij de besluitvorming vanuit het management plaatsvindt (top-down). Deze verandertrajecten zijn veelal lineair ingericht met een duidelijk begin en eindpunt. Het leervermogen van de organisatie krijgt bij deze strategie vaak weinig aandacht. De organisatie is gesloten voor invloeden van buitenaf en medewerkers krijgen weinig ruimte om te participeren in het verandertraject, omdat de organisatie bij deze aanpak bewust afstand wil nemen van de huidige situatie (Boonstra, 2000; Elving et al., 2009; Elving, 2005). De manier van communiceren heeft bij deze aanpak vaak een persuasief karakter. Door overredende-communicatie worden de verschillende stakeholders, voornamelijk ook de medewerkers, voorbereid op de nieuwe situatie. Hierbij is er weinig ruime voor participatie en is het communicatieproces voornamelijk top-down (Elving et al., 2009).
Ontwikkelbenadering
1996). In plaats van direct te focussen op de oplossing, wordt bij deze benadering de nadruk gelegd op het analyseren van de problemen binnen de organisatie. Deze benadering heeft de voorkeur bij complexe problemen (Boonstra et al., 1996; Elving 2005). Bij de ontwikkelbenadering worden veranderingen geleidelijk gerealiseerd en zijn de medewerkers betrokken bij alle fases die de organisatie moet doorlopen gedurende de trasformatie. De rol van de verandermanager is binnen deze benadering beperkt tot facilitator die de transformatie begeleidt en samen met de betrokkenen opzoek gaat naar een oplossing voor het probleem (Boonstra, 2000). Bij de ontwikkelbenadering wordt er samengewerkt aan de probleemdiagnose en krijgen medewerkers de ruimte om te participeren in het veranderproces. Hierdoor hebben medewerkers minder reden om weerstand te vertonen en zijn sneller bereid om te veranderen naar de nieuwe situatie (Elving et al., 2009; Werther & Davis, 1985). Deze benadering sluit het beste aan bij het derde niveau van transformeren, vernieuwen, waarbij verschillende partijen (stakeholders) gezamenlijk betekenis geven aan de verandering.
Type Transformaties
Er kunnen verschillende type transformaties worden onderscheiden; verbeteren, veranderen en vernieuwen (Boonstra, 2014).
Het eerste niveau van transformeren focust zich op het verbeteren, waarbij een probleem bekend is en deze binnen een bestaande context in de organisatie opgelost dient te worden. Bij dit transformatieniveau speelt de adviseur de rol van expert, die met zijn kennis doelgericht te werk gaat om de verandering te doen slagen. Dit transformatieniveau is het meest geschikt, wanneer er weinig partijen bij het probleem
betrokken zijn en het probleem goed definieerbaar is (Boonstra, 2014; Boonstra et al., 1996).
Bij het tweede niveau van transformeren gaat het om veranderen. Bij dit niveau is er sprake van een probleem, maar is er nog geen duidelijke oplossing om de gewenste situatie te bereiken (Boonstra, 2014). Organisaties spelen bij dit niveau in op de eisen die er vanuit de omgeving aan de organisatie worden gesteld. Ontwikkelingen in de omgeving leiden tot instabiliteit en zijn vaak een aanleiding om de organisatie opnieuw in te richten (Boonstra, 2000). Deze type transformaties lopen het meest aan tegen weerstand binnen de organisatie, omdat persoonlijke factoren als angst en onzekerheid hier een belangrijke rol spelen (Boonstra, 2014). De ontwerpbenadering sluit het beste aan bij het eerste en tweede niveau van transformeren; verbeteren en veranderen. Deskundigen vervullen een belangrijke rol in het slagen van de transformatie en zijn bij deze strategie verantwoordelijk voor de probleemanalyse, sturing en uitvoering van de transformatie, omdat het gaat om een ingrijpende verandering (Boonstra, 2017).
Het derde niveau van transformeren richt zich op vernieuwen. Organisaties kunnen er voor kiezen om zichzelf compleet te vernieuwen, bij deze verandertrajecten zijn zowel de huidige situatie als de toekomstige situatie onzeker. Deze transformaties zijn vaak disruptief en innovatief van aard, waarbij de organisatie volop in ontwikkeling is, op weg naar een nog onbekende toekomst. Dit niveau kenmerkt zich door het interactieve karakter, waarbij verschillende partijen gezamenlijk betekenissen construeren en een context creëren (Boonstra, 2014). De ontwikkelbenadering sluit het beste aan bij het vernieuwen van de organisatie, omdat verschillende partijen (stakeholders) gezamenlijk betekenis geven aan de verandering.
Op basis van de behandelde literatuur en voorgaande studies kan geconcludeerd worden, dat bij verbetertrajecten informatie een belangrijkere rol speelt voor de veranderbereidheid van medewerkers dan communicatie, omdat het hier gaat om slechts een aanpassing in de huidige situatie. Bij vernieuwingstrajecten zal communicatie echter een grotere rol spelen, omdat de organisatie naar een nog onbekende situatie moet transformeren en hiervoor een gezamenlijk proces van betekenisgeving nodig heeft:
H1: Bij verbetertrajecten is de kwaliteit van informatie belangrijker voor de veranderbereidheid van medewerkers dan de kwaliteit van communicatie.
H2: Bij vernieuwingstrajecten is de kwaliteit van communicatie belangrijker voor de veranderbereidheid van medewerkers dan de kwaliteit van informatie.
Weerstand blijkt de cognitieve tegenhanger van veranderbereidheid en uit zich in verandermoeheid (Elving, 2007). Uit eerder onderzoek naar verandermoeheid blijkt dat medewerkers zonder leidinggevende functie eerder verandermoeheid ervaren en daardoor minder snel bereid zijn te veranderen. Dit kan voort komen uit eerdere ervaringen waar organisaties gefaald hebben de verandering goed te implementeren. Ook verklaart Boonstra (2000) dat vernieuwingstrajecten de meest ingrijpende veranderingen zijn, waarbij de organisaties naar een nog onbekende omgeving moet transformeren door steeds kleine verschillende veranderingen door te voeren.
H3: Medewerkers in een vernieuwingstraject ervaren sneller verandermoeheid en zijn minder snel bereid te veranderen dan medewerkers in een verbetertraject of verandertraject.
H4: Medewerkers zonder leidinggevende functie ervaren sneller verandermoeheid en zijn minder snel bereid te veranderen dan medewerkers met een leidinggevende functie.
Figuur 1. Conceptueel model.
Methode
In de methode wordt omschreven op welke wijze het onderzoek opgezet zal worden. Er wordt ingegaan op het onderzoeksdesign, de respondenten en de procedure. Vervolgens worden de enkele variabele omschreven.
Steekproef en Procedure
Om het effect van communicatie en informatie op de veranderbereidheid van medewerkers te meten is er een kwantitatief onderzoek uitgevoerd. De gehele populatie bestaat uit een selectie klanten van Kirkman Company die een transformatietraject doorlopen. In eerste instantie was de opzet van dit onderzoek om een gestratifiseerde steekproef te trekken, waarbij zes organisaties geselecteerd
gewenste aantal respondenten te benaderen. Om deze reden is de steekproef uitgebreid en hebben er meer dan 15 verschillende organisaties meegewerkt aan het onderzoek. Al deze organisaties doorlopen een transformatietraject, die zijn onder te verdelen in de drie transformatieniveaus: verbeteren, veranderen en vernieuwen (Boonstra, 2000). Uit deze verschillende groepen zijn vervolgens aselect respondenten geselecteerd, die de survey per mail toegestuurd hebben gekregen.
De data is cross-sectioneel, gedurende drie weken verzameld via een online vragenlijst. Een online vragenlijst biedt de respondenten de mogelijkheid zelf te bepalen wanneer zij de vragenlijst willen invullen en anoniem te beantwoorden. Daarnaast is er gekozen voor een online vragenlijst, omdat deze methode de mogelijkheid biedt een grotere steekproef te trekken bij meer verschillende organisaties. Dit zorgt voor een hogere generaliseerbaarheid van de resultaten van het onderzoek.
Respondenten
De vragenlijst is uitgestuurd naar 480 respondenten die zijn geselecteerd door middel van een convenience sample. Via een persoonlijke mail zijn de respondenten benaderd met de vraag of zij willen meewerken aan het onderzoek. Na 1,5 week is er een herinneringsmail verstuurd naar de respondenten die de survey nog hadden ingevuld, om zo de respons rate te verhogen. Als dank voor deelname aan het onderzoek ontvangen de respondenten een bedankmail, waarin de belangrijkste bevindingen van het onderzoek worden gedeeld. Daarnaast ontvangen de deelnemers een e-book exemplaar van het boek ‘Beyond Sourcing’. Een boek dat gaat over het transformeren van organisaties en het bouwen van ecosystemen.
Uiteindelijk hebben 232 respondenten de vragenlijst ingevuld. Mensen die de vragenlijst voor minder dan de helft hebben ingevuld (Missing Values) zijn verwijderd uit de data. Daarnaast is de data gecontroleerd op antwoordtendentie. Ofwel de data is gecontroleerd op respondenten die geneigd waren niet-extreme antwoorden te geven. Deze data werd eveneens gecodeerd als missing. Na de controle van de data bleven er 206 respondenten over, een totale response rate van 43%.
Tabel 1. Response rate per transformatieniveau
Analyseplan
Operationalisatie van de variabele
Om zowel de onafhankelijke als de afhankelijke variabele meetbaar te maken in een survey, is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van de CATOCQ: Communication and attitude towards organizational change questionaire ontwikkeld door Bennebroek Gravenhorst, Elving en Werkman (2005). Alle variabelen in deze vragenlijst worden gemeten aan de hand van 7 punt likertschaal. Aan de hand van verschillende stellingen konden de respondenten aangeven in welke mate ze het volledig oneens of volledig eens zijn. De vragenlijst bestaat uit 14 schalen, waarvan sommige zijn opgebouwd uit verschillende sub-schalen. Voor deze scriptie is de vragenlijst niet in zijn geheel afgenomen, maar is er een selectie gemaakt van een aantal schalen. Onderstaand worden de verschillende variabele geoperationaliseerd.
Verbeter Verander Vernieuwing Totaal
Benaderd 170 190 120 480
Respondenten 68 80 58 206
Kwaliteit van informatie. De kwaliteit van informatie is gemeten aan de hand van 8 items. Bij de factoranalyse wordt er één component onderscheiden met een eigenwaarde hoger dan één, namelijk 5.05. Deze heeft een totaal verklaarde variantie van 63,11%. Gezamenlijk blijken deze acht items een betrouwbare schaal te vormen (α=0,91), waardoor alle items kunnen worden samengevoegd tot een nieuwe variabele ‘kwaliteit van informatie’. Voorbeelden van stellingen die bij deze variabelen horen zijn: “De informatie die ik kreeg over de transformatie voldeed aan mijn informatie behoefte” en “De informatie die ik kreeg over de verandering was op tijd”.
Kwaliteit van communicatie. De kwaliteit van communicatie is in dit onderzoek gemeten aan de hand van 17 items. Deze items zijn op te delen in participatie, informele communicatie, support en openheid. De variabele met een negatieve factorlading zijn gehercodeerd. Uit de factoranalyse worden vijf componenten onderscheiden met een eigenwaarde hoger dan 1. Na hercoderen hebben 14 van de 17 vragen een factorlading boven de 0.45. Deze zijn samengevoegd tot een nieuwe variabele Kwaliteit van communicatie. De schaal is goed betrouwbaar, Cronbach’s alpha = 0.88. Voorbeelden van items waar de schaal uit is opgebouwd zijn: “Ik wordt gestimuleerd om input te leveren over de verandering” en “Ik kan mijn ideeën openlijk bespreken”.
Veranderbereidheid van medewerkers. De veranderbereidheid van medewerkers is gemeten aan de hand van negen items. Deze items zijn op te delen in steun en inzet voor de verandering. Uit de factoranalyse worden twee componenten onderscheiden met een eigenwaarde hoger dan 1. Na hercoderen van de negatieve factorladingen zijn de variabele samengevoegd tot twee nieuwe variabele, namelijk steun en inzet voor de verandering. Gezamenlijk blijken de vier items voor steun een redelijk betrouwbare schaal te vormen (α=0,74), waardoor alle items kunnen worden
samengevoegd tot een nieuwe variabele ‘steun voor de verandering’. Voorbeelden van stellingen die bij deze variabelen horen zijn: “Ik vond de verandering noodzakelijk voor de organisatie” en “Ik sta achter de verandering”. De vijf items voor inzet voor de verandering blijken gezamelijke een betrouwbare schaal te vormen (α = 0,84), waardoor ook bij deze schaal alle items kunnen worden samengevoegd tot een nieuwe variabele ‘inzet voor de verandering’. Voorbeelden van stellingen die bij deze variabelen horen zijn: “Ik zag de verandering als een positieve uitdaging” en “Ik zet mij met plezier in voor de verandering”.
Verandermoeheid. De mate waarin iemand verandermoeheid ervaart wordt gemeten aan de hand van zes items. Uit de factoranalyse worden twee componenen onderscheiden. Component 1 wordt door vijf variabelen geladen en heeft een eigenwaarde van 3.50 (58,23% verklaarde variantie). Component 2 wordt slechts door 1 variabele geladen en heeft een eigenwaarde van 1.01 (16,91% verklaarde variantie). De vijf variabelen in component 1 vormen gezamenlijk een betrouwbare schaal (α=0,82) en kunnen worden samengevoegd. Voorbeelden van stellingen uit deze schaal zijn: “Ik zou het meer naar mijn zin hebben als de organisatie minder zou veranderen” en “De veranderingen volgen elkaar zo snel op dat ik geen zin meer heb om mij erin te verdiepen”.
Daarnaast wordt er in dit onderzoek onderscheid gemaakt tussen drie verschillende transformatieniveaus en de wel of geen leidingevende functie van de medewerkers. Hiervoor zijn dummy variabele aangemaakt, zodat deze als
vergelijkingscategorie kunnen worden meegenomen in de regressieanalyses.
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek besproken. Allereerst zullen de gegevens van de onderzoekspopulatie worden behandeld. Vervolgens wordt aan de hand van verschillende analyses antwoord gegeven op de gestelde hypotheses en de
onderzoeksvraag.
Onderzoekspopulatie
De vragenlijst is door 206 respondenten voor meer dan 50% ingevuld. Onder deze deelnemers heeft 73,9% geen leidinggevende functie en 26,1% wel. Gemiddeld hebben deze respondenten tussen de 3 á 5 organisatieveranderingen meegemaakt (SD = 21,80) in hun huidige cariere.
Tabel 2. Overzicht aantal meegemaakte organisatieveranderingen
Aantal organisatieveranderingen 0 1-2 3-5 6-10 > 10
Aantal 0 27 104 43 21
Percentage 0% 13,1% 50,5% 20,9% 10,2%
De effecten voor het gebruik van informatie en communicatie op de veranderbereidheid van medewerkers.
In het onderzoek wordt verwacht dat de kwaliteit van informatie bij verbetertrajecten belangrijker is voor de veranderbereidheid van medewerkers dan de kwaliteit van communicatie. Om te beginnen is via select cases het transformatieniveau verbeteren geselecteerd. Vervolgens is er een regressieanalyse toegepast met de veranderbereidheid als onafhankelijke variabele en informatie en communicatie als afhankelijke variabele. Het regressie model is significant, F(2, 62) = 24,77, p = 0,001, en dus bruikbaar om te voorspellen of bij verbetertrajecten de kwaliteit van informatie belangrijker is dan de kwaliteit van communicatie (R2 = 0,44). Communicatie b* = 0,68, t = 6,23, p<0,001, 95%CI [0,47 - 0,91] heeft een significant effect op de
veranderbereidheid van medewerkers. De kwaliteit van informatie heeft geen significant effect: b* = 0,01, t = 0,14, p = 0,890, 95%CI [-0,15 - 0,71]. Tijdens een verbetertraject is de kwaliteit van communicatie met 0,68 belangrijker dan de kwaliteit van informatie 0,01.
Tabel 3. Uitkomsten regressie op steun en inzet voor de verandering bij verbetertjrajecten.
Steun Inzet
Variabele Beta T Beta T
Kwaliteit van informatie - .01 - .15 -. 04 - .38 Kwaliteit van Communiatie .78*** 6.44 .73*** 5.51
R2 .45 .37
***p<.001, **p< .005, *p< .05
Daarnaast is er in dit onderzoek onderscheid gemaakt tussen de steun en inzet voor de verandering, zie tabel 3. Er zijn geen verschillen gevonden, wat laat zien dat de kwaliteit van communicatie voor zowel steun b* = 0,79, t = 6,44, p<0,001, 95% CI [0,54 - 1,03] als de inzet b* = 0,73, t = 5,51, p<0,001, 95%CI [0,46 – 0,89] belangrijker is dat de kwaliteit van communicatie. Hypothese 1 wordt hiermee verworpen.
Wanneer er wordt gekeken naar vernieuwsingstrajecten ontstaat er opnieuw een significant model wat het belang van informatie en communicatie op de veranderbereidheid van medewerkers redelijk goed kan voorspellen F(2, 63) =16,57, p = 0,001, R2 = 0,35. De kwaliteit van communicatie blijkt een significant effect te hebben op de veranderbereidheid van medewerkers, b* = 0,52, t = 3,37, p = 0,001,
significant effect te hebben op de veranderbreidheid van medewerkers, b* = 0,22, t =1,65, p = 0,104, 95%CI [-0,47 - 0,50].
Tabel 4. Uitkomsten regressie op steun en inzet voor de verandering bij vernieuwingstrajecten.
Steun Inzet
Variabele Beta T Beta T
Kwaliteit van informatie .26 1.58 .25 1.54
Kwaliteit van Communiatie .37* 2.01 .61** 3.31
R2 .21 .33
***p<.001, **p< .005, *p< .05
Wanneer er onderscheid gemaakt wordt tussen steun en inzet voor de verandering (tabel 4), is te zien dat kwalitatief goede communicatie meer bijdraagt aan de inzet voor de verandering b* = 0,61, t = 3,31, p = 0,002, 95%CI [0,24 - 0,98] dan aan de steun voor de verandering b* = 0,37, t = 2,01, p = 0,049, 95%CI [0,00 - 0,74].
Hypothese 2: bij vernieuwingstrajecten is de kwaliteit van communicatie belangrijker voor de veranderbereidheid van medewerkers dan de kwaliteit van informatie wordt geaccepteerd. Het toepassen van kwalitatief goede communicatie draagt meer bij aan de veranderbereidheid (b* = 0,52) dan goede informatie (b* = 0,22). Daarnaast leidt het kwalitatief toepassen van goede communicatie tot meer inzet voor de verandering (b* = 0,61).
Uit de tweewegs-variantieanalyse blijkt dat het type transformatie en verandermoeheid effect heeft op de veranderbereidheid van medewerkers. Zo heeft de mate waarin iemand verandermoeheid ervaart een klein significant effect op de veranderbereidheid van medewerkers, F(5,183) = 13,47, P<0,001, η2
= 0,23. Daarnaast heeft het transformatieniveau een zeer klein significant effect op de veranderbereiheid van medewerkers, F(2,183) = 6,34, P = 0,002, η2
= 0,04. Uit de Post-hoctoets blijkt dat er alleen significante verschillen bestaan tussen verandertrajecten en vernieuwingstrajecten (Mverschil = 0,36, p = 0,020) en tussen verandertrajecten en verbetertrajecten (Mverschil = 0,13, p = 0,008).
Figuur 1. Interactie-effecten van veranderniveaus op verandermoeheid en veranderbereidheid.
Ook bestaat er een interactie-effect tussen het transformatieniveau, verandermoeheid op de veranderbereidheid van medewerkers, F(9,183) =2,41, P = 0,013, η2
= 0,07. Medewerkers in een verbetertraject en verandertraject ervaren significant vaker verandermoeheid dan medewerkers in een vernieuwingstraject.
significant hogere mate van veranderbereidheid dan verandertrajecten (Mverschil = 2,00, p = 0,010). Bij vernieuwingstrajecten zijn er geen significante verschillen gevonden tussen de niveaus hiermee wordt hypothese 3 verworpen en kunnen er geen uitspraken worden gedaan dat medewerkers in een vernieuwingstraject sneller verandermoeheid ervaren en hierdoor minder snel bereid zijn te veranderen dan medewerkers in een verbetertraject of verandertraject. Ter controle is er tevens onderscheid gemaakt tussen de steun en inzet voor de verandering.
Moderatie van verandermoeheid op veranderbereidheid
Om te onderzoeken of medewerkers zonder leidingevende functie meer
verandermoeheid ervaren dan medewerkers met leidinggevende functie, waardoor deze medewerkers ook minder bereid zijn te veranderen is er een Hayes PROCESS macro test uitgevoerd (Hayes, 2013).
Tabel 5. Uitkomsten Hayes PROCESS voor functiniveau en verandermoeheid op de veranderbereidheid van medewerkers.
Veranderbereidheid Variabele Beta T R2 Leidingevende functie - .26* -2.44 Verandermoeheid - .42*** -7.73 Interactie-effect -.61*** -7.48 .23 ***p<.001, **p< .005, *p< .05
De resultaten van de test laten zien dat functieniveau geen significante voorspeller is voor de mate waarin deze persoon bereid is te veranderen. De mate waarin iemand
verandermoeheid ervaart blijkt echter wel een significante voorspeller voor de mate waarin een persoon bereid is te veranderen, b* = -0,42, SE = 0,05, t = -7,73, p <0,001. Om te bepalen of het functieniveau een modererend-effect heeft, is er gekeken naar het interactie-effect. Hieruit blijkt dat het functieniveau (leidinggevende functie 0 = nee, 1 = ja) een significante voorspeller is voor de mate waarin iemand
verandermoeheid ervaart en bereid is te veranderen, b* = -0,26, SE = 0,11, t = -2,44, p = 0,022. Medewerkers zonder leidinggevende functie blijken meer verandermoeheid te ervaren en daardoor minder bereid te veranderen dan medewerkers met een
leidingevende functie, b* = -0,61, SE = 0,08, t = -7,48, p <0,001.
Figuur 2 moderatie-effect van functieniveau op verandermoeheid en veranderbereidheid.
Daarnaast is er gekeken of bovenstande resultaten verschillen indien er onderscheid wordt gemaakt tussen steun en inzet voor de verandering. Deze verschillen zijn minimaal.
Tabel 6. Uitkomsten Hayes PROCESS voor functiniveau en verandermoeheid op de steun en inzet voor de verandering.
0 2 4 6 8 10 12 14 1 2 3 4 V er an d er b er eid h eid Verandermoeheid Leidinggevende functie -1,2042 0.0000 geen leidinggevende functie -1,2042 0.0000
Steun Inzet
Variabele Beta T Beta T
Leidingevende functie - .30* -2.09 - .01 - .04 Verandermoeheid - .46*** -7.56 - .37*** -7.15
Interactie-effect .26* 2.32 .23* 2,06
R2 .34 .23
***p<.001, **p< .005, *p< .05
Medewerkers zonder leidinggevende functie blijken minder verandermoeheid te ervaren en voelen hierdoor zowel meer steun (b* = 0,26, SE = 0,11, t = 2,32, p = 0,022) als meer inzet (b* = 0,23, SE = 0,11, t = 2,06, p = 0,041) voor de verandering dan medewerkers met een leidingevende functie. Hypothese 4 wordt bevestigd.
Conclusie
In deze studie is er gekeken naar de relatie tussen informatie en communicatie op de veranderbereidheid van medewerkers. Om dit verband te onderzoeken is er rekening gehouden met het type verandering wat een organisatie kan doorlopen, de
verandermoeheid van medewerkers en in hoeverre medewerkers wel of geen leidinggevende functie hebben.
Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat zowel bij verbetertrajecten als bij vernieuwingstrajecten de kwaliteit van communicatie belangrijker is voor de veranderbereidheid van medewerkers dan de kwaliteit van informatie. Deze resultaten zijn deels in lijn met de literatuur, waarbij werd verwacht dat bij verbetertrajecten informatie een belangrijkere rol speelt bij de veranderbereidheid van medewerkers dan communicatie, omdat het hier slechts gaat om een aanpassingen in de bestaande situatie (Boonstra, 2014, Boonstra, et al., 1996). Deze verwachting kan niet worden
bevestigd op basis van de resultaten van dit onderzoek. Wel kan worden vastgesteld dat bij vernieuwingstrajecten communicatie een belangrijkere rol speelt voor de veranderbereidheid dan informatie. Dit komt overeen met de literatuur, waarbij werd gesteld dat vernieuwingstrajecten de meest ingrijpende veranderingen zijn, omdat zowel de huidige en toekomstige situatie nog onzeker zijn (Boonstra, 2014, Boonstra, et al., 1996). Daarnaast ondersteunen de resultaten dat kwalitatief goede communicatie een positief effect heeft op de veranderbereidheid van medewerkers, omdat dit hen de mogelijkheid biedt de verandering mede vorm te geven (Elving & Boonstra, 2009; Paterson & Gary, 2002).
Er kan geconcludeerd worden dat kwalitatief goede informatie gedurende een verandering gezien moet worden als een randvoorwaarde om een organisatie überhaupt te kunnen veranderen (Elving, 2009). Wel blijkt de kwaliteit van communicatie bij vernieuwingstrajecten belangrijker dan bij verbetertrajecten.
In dit onderzoek werd verwacht dat medewerkers in een vernieuwingstraject sneller verandermoeheid zouden ervaren en hierdoor ook minder snel bereid zouden zijn om te veranderen. Uit de resultaten bleek echter dat vernieuwingstrajecten minder snel verandermoeheid ervaren en sneller bereid zijn te veranderen dan medewerkers in een verbetertraject of verandertraject. Deze resultaten zijn niet in lijn met de verwachting. Uit het onderzoek bleek namelijk dat medewerkers in verandertrajecten de meeste verandermoeheid ervaren en het minste bereid zijn om te veranderen. Een verklaring kan zijn dat vernieuwingsprojecten worden geoperationaliseerd als meest ingrijpend, omdat de bestaande en toekomstige situatie onbekend is. Boonstra (2014) stelt dat organisaties in een verandertraject de meeste weestand ervaren. Er kan dan ook geconcludeerd worden dat verandertrajecten het meest ingrijpend zijn voor de
medewerkers en vernieuwsingstrajecten het meest ingrijpend zijn voor de organisatie, omdat de organisatie moet transformeren naar een nog onzekere situatie. Daarnaast kan het zo zijn dat bij vernieuwingstrajecten, juist omdat ze zo ingrijpend zijn voor de organisatie er automatisch al meer aandacht is voor de medewerkers door middel van kwalitatief goede en heldere communicatie. Daarnaast kan het te maken hebben met de noodzaak van de verandering, die bij vernieuwingstrajecten evident is, waardoor er minder verandermoeheid ontstaat.
Tot slot bleek uit de resultaten dat medewerkers zonder leidinggevende functie meer verandermoeheid ervaren en hierdoor ook minder bereid zijn te veranderen dan medewerkers met een leidinggevende functie. Deze resultaten komen overeen met de literatuur, waarin werd gesteld dat medewerkers zonder leidinggevende functie eerder verandermoeheid ervaren en mindersnel bereid zijn te veranderen (Elving, 2007). Dit kan verklaart worden door eerdere ervaringen, waarin de organisatie gefaald heeft de verandering goed te implementeren.
Deze studie heeft zeker relaties aangetoond die de veranderbereidheid van medewerkers kan verklaren. Echter zijn niet alle gevonden relaties in lijn met de verwachtingen omtrent de drie transformatieniveaus. Ook heeft deze studie gekeken naar de verschillen tussen steun en inzet voor de verandering. Deze zijn gevonden, maar waren verwaarloosbaar klein. Er zal meer onderzoek gedaan moeten worden om te voorspellen bij welk transformatieniveau informatie, communicatie en verandermoeheid het meeste effect heeft op de veranderbereidheid van medewerkers.
Discussie
In dit onderzoek zijn er verschillende tekortkomingen, waar rekening mee gehouden moet worden bij het interpreteren van de resultaten. Om te beginnen heeft Boonstra
(2009) drie verschillende transformatieniveaus uiteen gezet, maar nog niet eerder meetbaar gemaakt in een onderzoek. In het huidige onderzoek zijn de deelnemende organisaties door de onderzoeker ingedeeld in drie transformatieniveaus, op basis van achtergrond kennis over de veranderopdracht. De indeling van de veranderingen is gedaan door de consultant en de onderzoeker. Wellicht zouden medewerkers dit zelf als een ander verandertraject ervaren, waardoor de resultaten in twijfel getrokken kunnen worden. Voor vervolg onderzoek is het interessant om te kijken of de drie transformatieniveaus meetbaar gemaakt kunnen worden. Dit maakt het voor een onderzoeker niet mogelijk om de organisaties zelf in te delen en biedt dan ook geen ruimte voor eigen interpretatie. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om een grotere steekproef te trekken, omdat de onderzoeker geen achtergrond kennis dient te hebben van elke organisatie die de vragenlijst invult.
Ook is er in het onderzoek onderscheid gemaakt tussen het functieniveau van de deelnemers. Deze groepen waren niet gelijkverdeeld, zo had 73,9% van de deelnemers geen leidinggevende functie en slechts 26,1% van de deelnemers wel een leidinggevende functie. Omdat deze groepen niet gelijk zijn verdeeld is het de vraag in hoeverre de gevonden resultaten generaliseerdbaar zijn. Voor vervolg onderzoek moeten de groepen aan elkaar gelijk zijn om een goede uitspraak te kunnen doen over de invloed van het functieniveau op de veranderbereidheid.
Daarnaast is het bij de interpretatie van de resultaten belangrijk om rekening te houden met de mood van de respondenten, die invloed gehad kan hebben op het invullen van de vragenlijst. De vragenlijst werd in een relatief korte tijdsperiode afgenomen, wat ervoor gezorgd kan hebben dat de resultaten van het onderzoek zijn beïnvloed door de mentalen gesteldheid van de deelnemers en de invloeden in de
organisatie. Dit kan voorkomen worden door bijvoorbeeld drie tijdsmomenten te kiezen waarop de vragenlijst ingevuld kan worden.
Ondanks de beperkingen heeft het onderzoek aangetoond dat het gebruik van communicatie een belangrijkere rol speelt voor de veranderbereidheid van medewerkers dan het gebruik van informatie. Ook zijn mensen met een leidinggevende functie minder verandermoe en meer bereid te veranderen, mogelijk omdat zij zelf innitatiefnemer zijn van de verandering. Tot slot bleek dat verandertrajecten het meeste duiden op onzekerheid en angst, waardoor medewerkers in deze trajecten sneller verandermoe zijn en minder bereidheid tonen te veranderen. Deze bevindingen breiden de bestaande literatuur uit en dragen bij aan de kennis op het gebied van verandercommunicatie gedurende een organisatieverandering.
Literatuurlijst
Abrahamson, E. (2000). Change without pain. Harvard business review, 78(4), 75-81.
Adler, R.B., Rosenfeld, L.B. & Proctor, R.F. (2001). Interplay: The process of interpersonal communication. New York: Oxford University Press
Armenakis, A.A., Bernerth, J.B., Pitts, J.P., Walker, J.H. (2007) Organizational Change Recipients' Beliefs Scale: Development of an Assessment Instrument. The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 43, No. 4, pp. 481-505.
Bandura, A. (1986). Fearful expectations and avoidant actions as coeffects of perceived self-inefficacy.
Bloemers, W. & Hagedoorn, E. (1997). Management, Organisatie en Gedrag. Motivatie. Utrecht: Uitgeverij de Tijdstroom.
Boonstra, J. (2004). De dynamiek van verander-en leerprocessen binnen organisaties. Filosofie in bedrijf, 16(2/3).
Boonstra, J. (2014). Leiders in cultuurverandering: Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties.-3e, herziene druk Koninklijke Van Gorcum. Boonstra, J. J. (. (2017). In Bruijn J. A. d.,author, Burger Y.,author, Es R. v.,author, Twist,
M. J. W. van,author and Vermaak H.,author (Eds.), Veranderen van maatschappelijke organisaties : Praktische concepten en inspirerende praktijkverhalen / Amsterdam : Uitgeverij Business Contact.
Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water. Over Dynamiek Van Organiseren, Vernieuwen En Leren, Amsterdam: Vossiuspers,
Boonstra, J. J., Steensma, H. O., & Demenint, M. I. (1996). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties.
Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during organizational change: Is it all about control? European Journal of Work and Organizational Psychology, 13(3), 345-365.
Bouwman, H. & Seisveld, K. (1996). Communicatie-audit: een bruikbaar instrument? Theorie en praktijk van onderzoek. In Ridder, J.A. de & Seisveld, K. (1996). De kwaliteit van communicatie in organisaties in theorie & praktijk (p. 33 – 49). Nederland, Amsterdam: Otto Cramwinckel Uitgever.
Cuilenburg, J.J. van, Scholten O. & Noomen, G.W. (1996) Communicatiewetenschap . Bussum: Dick Coutinho
De Ridder, J. A. (2005). Doelen van interne communicatie. Van Ruler, B., Elving, W., Verhoeven, P., Van Den Hooff, B., & Smit, E.(Red.). Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief. Amsterdam: Boom.
Elving, W. J. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications: An International Journal, 10(2), 129-138.
Elving, W. J. (2009, June). Communicating change: the influence of information, communication, uncertainty and cynicism on readiness for change. In Conference on Corporate Communication 2009 (p. 40).
Elving, W. J. L., Boonstra, J. J., Brouwer, W., van Dongen, D., Haarhuis, M., de Regt, A., ... & Verhoef, J. (2009). Veranderkunst, een wetenschappelijke inleiding: denkbeelden over organisaties, veranderingen en de rol van communicatie. Veranderkunst: communicatiemanagement in praktisch perspectief, 21-42.
Elving, W. J., & Gravenhorst, K. M. B. (2005). Communicatie en organisatieverandering: De rol van commitment en vertrouwen/Communication and organisation change: The role of commitment and trust. Tijdschrift voor communicatiewetenschap, 33(4), 317. Elving, W. L. (2007). Imparting the change message. Communication director: magazine for
corporate communications and public relations, 2.
Francis, D. (1987). Unblocking Organizational Communication. A companion volume to 50 Activities for Unblocking Organizational Communication. England: Gower Publishing Company Limited.
GRAVENHORST, K. M. B., ELVING, W., & WERKMAN, R. A. (2005). The communication and organizational change questionnaire: development, results, and application. In Annual Meeting Academy of Management in Honolulu, Hawaii.
Hansma, L.D., de Boer, M.G., Elving, W.J.L. (2008) BOHICA: Bend over, here it comes again… The Construction of a ‘change fatigue instrument’, its use, and relation to information and communication variables. Gepresenteerd op het jaarlijkse congres Etmaal van de communicatie, 2008.
Hayes, A. F. (2013). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A regression-based approach. Guilford Press.
Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees Harvard Business Review Boston, MA.
Herzberg, F., Mausner, B. & Bloch Snyderman, B. (2009). The motivation to work. New York, United
Kavanagh, M. H., & Ashkanasy, N. M. (2006). The impact of leadership and change management strategy on organizational culture and individual acceptance of change during a merger. British Journal of Management, 17(S1), S81-S103.
Klein, J. T. (1996). Crossing boundaries: Knowledge, disciplinarities, and interdisciplinarities. University of Virginia Press.
Koeleman (2003). Interne communicatie als managementinstrument. Alphen aan den Rijn/Diegem: Kluwer.
Kotter, J. P. (2009). Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2).
Kramer, R. M. (1999). Trust and distrust in organizations: Emerging perspectives, enduring questions. Annual review of psychology, 50(1), 569-598.
Lewin, K. (1951). Field theory in social science: selected theoretical papers (Edited by Dorwin Cartwright.).
Mastenbroek, J., Persie, M. van, Rijna, G. & Vries, B. de (2004). Public Relations. De communicatie van organisaties. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
McKendall, M. (1993). The tyranny of change: Organizational development revisited. Journal of Business Ethics, 12(2), 93-104.
Metselaar, E. E. (1997). In Cozijnsen A. J. (Ed.), Van weerstand naar veranderingsbereidheid : Over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Heemstede : Holland Business Publications.
Nederstigt, A. & Poiesz, B. C. (2006). Consumentengedrag. Houten/Groningen: Wolters-Noordhoff.
Paterson, J. M., & Cary, J. (2002). Organizational justice, change anxiety, and acceptance of downsizing: Preliminary tests of an AET-based model. Motivation and emotion, 26(1), 83-103.
Pinder, C. C. (2014). Work motivation in organizational behavior. Psychology Press. Reijnders, R. (2006). Basisboek Interne Communicatie. Assen: Van Gorcum.
Robertson, P.J. Roberts, D.R. & Porras, J.I. (1993). Dynamics of planned organizational change; assessing empirical support for a theoretical model, Academy of Management Journal 36 (3), pp. 619-634.
Ruler, B. van (1998). Strategisch management van communicatie; een inleiding. Deventer: Samsom. (Eerste druk)
Smith, I. (2005). Achieving readiness for organisational change. Library management, 26(6/7), 408-412.
Tucker, D. A., Yeow, P., & Viki, G. T. (2013). Communicating during organizational change using social accounts. Management Communication Quarterly, 27(2), 184-209. doi:10.1177/0893318912469771
Van Dam, K., Oreg, S., & Schyns, B. (2008). Daily work contexts and resistance to organisational change: The role of Leader–Member exchange, development climate, and change process characteristics. Applied Psychology, 57(2), 313-334. doi:10.1111/j.1464-0597.2007.00311.x
Visser, M., Willems, L., & Ribbens, H. (2005). Een kwestie van contact; communicatie en veranderbereidheid.
Werther Jr, W. B., & Davis, K. (1985). Personnel management and human resources.
Wissema, J.G., Messer, H.M. & Wijers, G.J. (1991). Angst voor veranderen? Een mythe!. Assen: van Gorcum.
Appendix 1
Codeboek
Vragenlijst onderzoek veranderbereidheid
De volgende stellingen gaan over veranderingen in organisaties. Dit kunnen zowel grote als kleine veranderingen zijn, waar u tijdens uw werkzaamheden mee te maken heeft. Houd bij het beantwoorden van de vragen de organisatie waar uw werkzaam voor bent en een verandering die hier plaats vindt of heeft gevonden in gedachten.
1 = volledig mee oneens 2 = mee oneens 3 =enigszins mee oneens 4 = niet mee eens, niet mee oneens 5 = enigszins mee eens 6 = mee eens 7 = volledig mee eens
DOELEN & NOODZAAK van de verandering
Naam Labels Antw.cat. Missing
DOE1 De doelen van de verandering zijn mij bekend 1-7 8-9 DOE2 Ik weet waarom voor deze doelen van de verandering is gekozen 1-7 8-9 DOE3 Ik begrijp de doelen van de verandering 1-7 8-9
NOO1 Ik weet waarom we veranderen 1-7 8-9
NOO2 Door de verandering zullen we beter kunnen werken 1-7 8-9
NOO3 Ik begrijp waarom we veranderen 1-7 8-9
INFORMATIE (INF) over de verandering
(De volgende stellingen hebben betrekking tot de informatie die u ontvangt over de verandering).
De informatie die ik krijg over de verandering…
INF1 … voldoet aan mijn informatiebehoefte 1-7 8-9
INF2 … is op tijd 1-7 8-9
INF3 … beantwoordt al mijn vragen over de verandering 1-7 8-9
INF4 … is goed te vinden 1-7 8-9
INF5 … houdt mij op de hoogte van alle ontwikkelingen rond de verandering
1-7 8-9
INF6 … is te begrijpen 1-7 8-9
INF7 … bevat geen fouten 1-7 8-9
INF8 … is actueel 1-7 8-9
INTERNE COMMUNICATIE, bestaande uit: participatie (ICP), support (ICS), informele communicatie (ICI) en openheid (ICO)
(De volgende stellingen gaan over de mate waarin u wordt betrokken bij het veranderproces en in welke mate u de mogelijkheid heeft dit proces te sturen).
Naam Labels Antw.cat. Missing
ICP1 Ik word gestimuleerd om input te leveren voor de verandering 1-7 8-9 ICP2 Ik word actief betrokken bij het veranderingsproces 1-7 8-9 ICP3 Ik heb onvoldoende zeggenschap over de verandering 1-7 8-9 ICP4 Kritisch meedenken over de verandering wordt niet gewaardeerd 1-7 8-9 ICS1 Mijn ideeën over de verandering worden serieus genomen 1-7 8-9 ICS2 Iedereen mag zijn of haar mening geven over de verandering 1-7 8-9
ICS3 Er wordt onvoldoende geluisterd naar mijn mening over de verandering
1-7 8-9
ICS4 Suggesties met betrekking tot de verandering worden serieus genomen door het management
leidinggevenden
ICI2 Er gaan op mijn afdeling veel geruchten rond over de verandering 1-7 8-9
ICI3 Ik praat voornamelijk met mijn directe collega’s over de verandering
1-7 8-9
ICI4 De informatie over de verandering die ik van collega’s krijg, is vaak tegenstrijdig aan dat van leidinggevenden
1-7 8-9
ICO1 Problemen op het werk worden openlijk besproken 1-7 8-9 ICO2 Met vragen kan ik altijd bij iemand terecht 1-7 8-9 ICO3 Gemaakte fouten worden onvoldoende besproken 1-7 8-9
ICO4 Ik kan mijn ideeën openlijk bespreken 1-7 8-9
ICO5 Over het algemeen zijn collega’s niet open en eerlijk naar elkaar 1-7 8-9
VERANDERINGSBEREIDHEID, bestaande uit: steun (STE) aan en inzet (INZ) voor de verandering
(De volgende stellingen gaan over de steun en inzet die u voelt voor veranderingen in de organisatie).
Naam Labels Antw.cat. Missing
STE1 Ik vind de verandering noodzakelijk voor [org] 1-7 8-9
STE2 Ik verwacht dat de verandering geen positieve gevolgen heeft voor [org]
1-7 8-9
STE3 Ik sta achter de verandering 1-7 8-9
STE4 Ik zie de verandering als een positieve uitdaging 1-7 8-9 INZ1 Ik vind het moeilijk om mee te doen met de verandering 1-7 8-9 INZ2 Ik word gestimuleerd om energie te steken in de verandering 1-7 8-9 INZ3 Ik heb weinig zin om me in te blijven zetten voor de verandering 1-7 8-9 INZ4 Het is mij duidelijk hoe ik positief kan bijdragen aan de verandering 1-7 8-9 INZ5 Ik zet me met plezier in voor de verandering 1-7 8-9
