De invloed van de cursusportfolio op de
relatie tussen persoon, functie en
organisatie
The influence of the training portfolio on the relationship
between worker, job and organization
D.H.M. Verkaik 5742684
Thesis
Master Information Studies
Programma Business Information Systems
Universiteit van Amsterdam
Faculteit voor Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica
Supervisor: Drs. A.W. Abcouwer Reviewer: Drs. A. Vreeken
Inhoudsopgave
Inleiding ... 5
1.1 Doel van het onderzoek ... 5
1.2 Literatuuronderzoek ... 6
Optiek... 15
Onderzoeksvragen ... 17
3.1 Plaats van het onderzoek ... 18
Methode ... 19
4.1 Werving en dataverzameling ... 19
4.2 Analyse ... 19
Resultaten... 21
5.1 Het belang van de opleidingsportfolio ... 21
5.2 Functiegerichte cursussen ... 23
5.3 Organisatiegerichte cursussen ... 27
5.4 Het koppelen van de werknemer aan de cursus ... 31
Conclusie ... 32
Discussie ... 33
Literatuur ... 36
Bijlage A – Leertheorieën uitgelegd op basis van zeven karakteristieken (Abcouwer ea. 2007) ... 39
Bijlage B – Overzicht van verzamelde data ... 40
Bijlage C – Huidig cursusaanbod gekarakteriseerd naar leertheorieën ... 48
Bijlage D – Codeerschema ... 49
Samenvatting
In diverse sectoren is het vanuit de overheid of vakorganisaties verplicht om bepaalde vaardigheden te doceren, te toetsen en dit na enige tijd te herhalen. Ik constateer in de dagelijkse praktijk (in mijn werk) dat een groot deel van het cursusaanbod gericht is op het aanleren van vaardigheden. In het curriculum van mijn studie wordt dikwijls gesignaleerd dat er een gebrek aan balans is tussen korte termijn- en lange termijndenken. Een te grote focus op korte termijn gains kan een gebrek aan toekomstvisie betekenen. Andersom kan een blik die te ver op de toekomst is gericht tot gevolg hebben dat de resultaten op de korte termijn te lijden hebben. Beide zijn belangrijk voor een organisatie, dus het is van belang dat hier een balans in wordt gevonden. Eén manier is door werknemers cursussen aan te bieden.
Middels het literatuuronderzoek heb ik een model voor leertheorieën gemaakt dat op de adaptive cycle, persoon-organisatiefit en persoon-functiefit en vier
leertheorieën. De ene zijde, remember, is gefocust op optimalisatie, standaardisatie en efficiëntie. Cursussen zijn functiegericht en daarom ingericht volgens
karakteristieken van behavioristische en cognitivistische leertheorieën. De andere zijde, revolt, is gericht op creativiteit, innovativiteit en nieuwsgierigheid. Met
cursussen wordt een goede relatie tussen werknemer en werkgever beoogd. Hiervoor vertonen deze cursussen de karakteristieken van sociaal constructivisme en
connectivisme. De hoofdvraag van dit onderzoek: “Hoe draagt de cursusportfolio bij aan een betere relatie tussen organisatie, functie en personen in een veranderende omgeving?”
Het onderzoek is uitgevoerd in twee zorginstellingen waar ik interviews met beleidsmedewerkers, docenten en leerlingen hield. Ook ontving ik diverse rapporten, beleidsplannen en planningen. Ik koos voor de zorg omdat er in de zorg veel gebruik wordt gemaakt van opleidingen. Ook is de sector veel in beweging, er is sprake van een (soms snel) veranderende omgeving.
Het belang van de cursusportfolio is bij beide instellingen groot omdat ze beseffen dat een kwaliteitsinjectie voor het personeel nodig is om de komende jaren de zorgvraag aan te kunnen. De remember-zijde van het model werd in het geheel teruggevonden in de werkelijkheid. De revolt-zijde niet helemaal. In de huidige sessies is er weinig aandacht voor P-O fit. Er zijn echter wel plannen om dit structureel te gaan doen en die sessies gaan karakteristieken van sociaal-constructivistische en connectivistische leertheorieën vertonen.
De cursusportfolio is een belangrijk instrument waarmee de organisatie ervoor zorgt dat haar werknemers optimaal en efficiënt functioneren. Hierdoor komen korte termijnresultaten niet in het geding. Tevens kan de cursusportfolio worden gebruikt om het socialisatieproces onder de werknemers aan te moedigen, wat zorgt voor een duurzame relatie tussen werknemer en organisatie. Hiermee kan de organisatie de veranderende omgeving de baas blijven.
Generalisatie naar de zorgbranche is zeer goed mogelijk. Ook kan gegeneraliseerd worden naar sectoren die veel opleidingen verzorgen voor
Summary
Organizations in several industries are obligated to train their employees, test them, and repeat this process after a certain amount of time. I found in my work that, in practice, the training offered to employees is largely focused on teaching certain skills. A regular topic in my study is the lack of balance between short term and long term thinking. Focusing on short term gains can signal a lack of vision for the future. Likewise, too much of attention for the future can result in lacklustre short term results. Both views are important to an organization, so it is important to find a balance between the two. One way of doing this, is to offer employees training.
Through a literature review I have built a model for learning theories that builds on the adaptive cycle, person-organization fit and person-job fit, and four learning theories. One side, ‘remember’, is focused on optimization, standardization and efficiency. Training is job focused and follow the characteristics of behavioristic and cognitivistic learning theories. The other side, ‘revolt’, is aimed at creativity, innovation, and curiosity. The goal of training on this side, is to foster the
relationship between the worker and the organization. Training here follows characteristics of social constructivism and connectivism. The research question of this thesis is: “how does the training portfolio contribute to a better relationship between organization, job and worker in a changing environment?”
This research was carried out in two healthcare organizations. I conducted interviews with policy makers, teachers and students. I also received several reports, policy plans, and schedules. My decision to perform this research in healthcare is due to the fact that in this industry worker training is common. This industry is also prone to (occasionally rapid) changes in its environment.
The importance of the training portfolio is substantial in both organizations. It is paramount to prepare the workers for the times ahead: the quality of the work delivered has to become higher than it is now.
The remember side of the model has been confirmed to be in action in reality. The revolt side of the model not so much. In current training sessions offered to employees, there is a lack of focus on P-O fit. However, both organizations are planning to build a structural offering with this focus. The characteristics of these training sessions will be akin to social constructivism and connectivism.
The training portfolio is an important instrument in making workers do their jobs efficiently. This efficiency will help secure short term gains. At the same time the training portfolio can be used to quicken the socialization process between workers, fostering a lasting relationship between the worker and organization. With both of these aspects of the training portfolio, an organization can stay in control of its ever-changing environment.
There are good prospects for generalisation within the industry. Also, generalization is possible to other industries that employ structural programs for specialist worker training.
Inleiding
In diverse sectoren is het vanuit de overheid of vakorganisaties verplicht om bepaalde vaardigheden te doceren, te toetsen en dit na enige tijd te herhalen. Ik constateer in de dagelijkse praktijk (in mijn werk) dat een groot deel van het
cursusaanbod gericht is op het aanleren van vaardigheden die voor het uitvoeren van de taak die de werknemer heeft goed van pas komen of zelfs verplicht zijn. De werknemer wordt geschikt gemaakt of gehouden voor zijn of haar directe taak. Tegelijkertijd weten we dat de wereld verandert, en dat dat effect heeft op het dienstverband van de werknemer. Als een organisatie een lange en duurzame relatie met de werknemer wil behouden zal er niet alleen gefocust moeten worden op de korte termijn, maar ook op de lange termijn.
1.1 Doel van het onderzoek
Cursussen die door werkgevers worden aangeboden zijn voornamelijk gericht op het verkrijgen of behouden van vaardigheden die direct nodig zijn voor het
uitvoeren van de werkzaamheden van het personeel, dit is althans mijn persoonlijke ervaring. Wanneer de gehele cursusportfolio van een organisatie in ogenschouw wordt genomen ontstaat er een interessante vraag: welk doel hebben die cursussen? Het is mijn persoonlijke doel om het belang van het opleiden van werknemers beter te begrijpen.
In het curriculum van mijn studie is dikwijls gesignaleerd dat er een gebrek aan balans is tussen korte termijn- en lange termijndenken met betrekking tot de ontwikkeling van organisaties in hun omgeving, met alle gevolgen van dien. Een te grote focus op korte termijn gains kan een gebrek aan toekomstvisie betekenen. Andersom kan een blik die te ver op de toekomst is gericht tot gevolg hebben dat de resultaten op de korte termijn te lijden hebben. Beide zijn belangrijk voor een organisatie, dus het is van belang dat hier een balans in wordt gevonden. Dit kan op diverse manieren. Mijn interesse gaat uit naar het pakket aan opleidingen dat de werknemers kunnen volgen. Het is waardevol om te ontdekken of een
cursusportfolio invloed kan uitoefenen, en zo ja, hoe dit dan ingevuld moet worden. Algemeen is het vraagstuk hier: hoe kan een cursusportfolio deze balans tussen korte termijn- en lange termijndenken beïnvloeden? En iets concreter: hoe moet een dergelijke portfolio dan worden ingericht, en welke karakteristieken zijn hiervoor van belang? Ik wilde een aanzet te geven tot het beantwoorden van deze vragen in mijn onderzoek.
Mijn laatste doel is van praktischer aard: aan het einde van dit onderzoek een instrument hebben waarmee ik een organisatie kan vertellen hoe toekomstgericht hun cursusaanbod is, en hen kan adviseren hoe dit eventueel anders in te richten. Als het resultaat van dit onderzoek (het instrument) in ieder geval te generaliseren is naar dezelfde branche is dit doel bereikt.
1.2 Literatuuronderzoek
De literatuur die voor dit onderzoek is doorzocht is grofweg onder te verdelen in drie thema’s. Allereerst wordt het fundament van de theorie uiteengezet: de
adaptive cycle. Dit wordt als verbindingsstof gebruikt voor de twee volgende
thema’s. Het tweede thema dat wordt behandeld heeft betrekking tot het concept ‘fit’. Het derde en laatste thema heeft betrekking tot diverse leertheorieën en de onderlinge samenhang ervan. Bij de behandeling van deze laatste twee thema’s wordt de plaats ervan in de adaptive cycle geduid. De adaptive cycle biedt de gelegenheid om de beschreven literatuur aan elkaar te koppelen en tot een
conceptueel model te komen dat gebruikt kan worden als instrument in het empirisch onderzoek.
De Adaptive Cycle
De natuur om ons heen kan ons veel vertellen over onszelf. Planten kiemen, groeien en sterven, en worden weer voedingsstoffen voor nieuwe groei. In het systeem van de natuur valt regen uit de lucht naar beneden, stroomt naar zee, verdampt en komt opnieuw in de wolken terecht. De maan wisselt van vol naar wassend en weer terug. Onze wereld bestaat uit cycli.
Waar minder snel gezocht wordt naar cycli is in de wereld die wij, de
mensheid, zelf gecreëerd hebben. Maar ook hier zijn ze duidelijk te zien. De politiek bijvoorbeeld werkt in periodes met een begin en een eind, om vervolgens weer een nieuwe periode te starten.
In de huidige tijd zien we dat bij grote organisaties de nadruk ligt op
efficiency. Dit houdt in dat er wordt gezocht naar manieren om de werkprocessen te
standaardiseren, om taken te vereenvoudigen en/of zo min mogelijk personeel in te hoeven zetten. Dit alles voornamelijk om de kosten te drukken – en dus zo efficiënt mogelijk te werken.
Romanelli en Tushman (1985, 1994) beargumenteren in hun werken over
punctuated equilibrium onder andere dat a) het aanhoudend terugzakken van de
prestaties van een organisatie en b) grote veranderingen in de omgeving de kans op een revolutionaire verandering in de organisatie substantieel verhogen (p. 1144-1445). Zij stellen ook dat het complexe netwerk aan afhankelijkheden in een organisatie er niet voor zorgt dat er kleine, incrementele aanpassingen kunnen plaatsvinden, maar dat elk onderdeel van de organisatie krampachtig vast probeert te houden aan zijn eigen verplichtingen en relaties.
Omdat de wereld waar we in leven nu eenmaal – zoals eerder beschreven – dynamisch is, en onder andere volgens Perez (2002) op een wisselend tempo constant verandert, komt er een moment waarop een bepaalde, huidige praktijk niet meer volgehouden kan worden. Gunderson en Holling (2002) noemen dit een
‘accident waiting to happen’. Hoe langer we op dezelfde manier doorgaan als die we gewend zijn, hoe groter de kans wordt dat het een keer ‘fout gaat’. De organisatie
weerstand maakt de weg vrij voor een grote, revolutionaire verandering (Romanelli & Tushman, 1994).
Het moment waarop het evenwicht niet meer vastgehouden kan worden noemen we een crisis. Het krampachtig vasthouden aan huidige methoden en
technieken die eerst voorspoed brachten kan nu juist een versterkende factor worden in de achteruitgang van een organisatie.
De rol die de omgeving hierin speelt wordt duidelijk in de ‘Law of Requisite Variety’ (Lewis & Stewart, 2003). Kortweg wordt hier gesteld dat een organisatie de controle heeft over de omgeving waarin zij opereert als de variëteit waar de
organisatie over beschikt groter is dan de variëteit van de omgeving. Is dit niet het geval, dan kan er geen evenwicht worden gehandhaafd en volgt er een crisis.
Wat er gebeurt in een tijd van stabiliteit – het optimaliseren van bestaande methoden en technieken – is in essentie het verminderen van de variëteit. Lagere variëteit betekent immers dat de omgeving makkelijker te managen is. Het nadeel hiervan: als de omgeving in hoog tempo begint te veranderen is het evenwicht zoek en is de geoptimaliseerde organisatie niet meer in staat om de omgeving te
controleren.
De eerste stap naar de oplossing van een dergelijke crisis is door de variëteit in de organisatie weer te vergroten. De evenwichtssituatie is ten einde en de
organisatie dient ‘nieuwsgierig’ te worden, op zoek te gaan naar manieren om de omgeving weer onder controle te krijgen, zolang als nodig is om weer vooruit te kunnen. Dit uit zich in een beweging naar de rechterzijde van de adaptive cycle, te zien in figuur 1.
Als de nieuwsgierigheid en creativiteit heeft geleid tot een oplossing waarvan de organisatie overtuigd is dat het de toekomst weer aankan, wordt dit uitgewerkt tot in de perfectie. Dit betekent weer een beweging terug naar de linkerzijde, te zien in figuur 2. Zo belanden we opnieuw in een evenwichtssituatie.
Nu de cyclus rond is kunnen we zien dat deze bestaat uit grofweg twee hoofdbewegingen. Van evenwicht naar onzekerheid en van onzekerheid naar evenwicht.
In diverse artikelen wordt gesteld dat het niet mogelijk is om in een
organisatie tegelijkertijd deze beide kanten van de adaptive cycle vertegenwoordigd
Figuur : Van evenwicht naar onzekerheid. Abcouwer & Parson (2012)
Figuur : Van onzekerheid naar evenwicht. Abcouwer & Parson (2012)
zich moet toeleggen op een multidisciplinair model: de ene zijde de dominante is en de niet-dominante zijde sluimert, maar is zeker aanwezig en wordt niet genegeerd. In een tijd van crisis wordt gezocht naar nieuwe manieren om de organisatie te laten presteren in de omgeving waarin zij zich bevindt, maar wordt altijd in het
achterhoofd gehouden dat er geoptimaliseerd dient te worden om rendabeler te worden. In een tijd van evenwicht dient er altijd met een scherp oog gekeken te worden naar voortekenen van (of al in gang gezette) veranderingen in de omgeving waar de organisatie zich aan dient aan te passen.
Organisaties moeten op zoek naar een evenwicht tussen de twee. Dit is treffend omschreven als ‘trots op het bestaande en nieuwsgierig naar het nieuwe’ (Abcouwer & Parson, Sustainable assertiveness - the adaptive cycle of resilience, 2012). De eerste benoem ik met de term remember, de tweede met de term revolt. Met remember bedoelt Holling (2002) dat deel van de organisatie dat werkt voor het behouden van de status quo. Remember is een conservatieve kracht die overtuigd moet worden van de noodzaak om te veranderen (Abcouwer & Parson, Sustainable assertiveness - the adaptive cycle of resilience, 2012). Tegelijkertijd voorkomt dit dat er overmoedige of ondoordachte beslissingen worden genomen die voortkomen uit
revolt. Revolt is namelijk de tegenpool van remember, en is dus een progressieve
kracht die ervoor zorgt dat de organisatie in staat is de blik te verbreden, met groter gemak een cyclus doorloopt.
Beide hebben hun nut in een veranderende wereld: evenwicht tussen deze twee krachten is dus nodig, in de literatuur wordt dit resilience genoemd (Folke et al. 2002; Gunderson et al. 2002; Holling et al. 2002a; Walker et al. 2006a; Walker et al. 2006b in Abcouwer & Parson 2012, p. 25).
Fit
De bouwstenen van organisaties zijn de mensen die erin werken. Dit is het geval bij zowel kleine organisaties – de kapper op de hoek – als bij de grootste multinationals die we kennen.
Een interessante observatie is dat het in kleine organisaties vaak zo is dat het bedrijf wordt gevormd door de mensen die erin werken (Barringer, Jones, &
Neubaum, 2005), terwijl in grotere bedrijven vaak wordt gezocht naar mensen die bij het bedrijf passen (Sekiguchi, 2004), (Kristof, 1996). Er voltrekt zich dus in het groeiproces een verplaatsing van wat ‘belangrijker’ of ‘leidend’ is; de organisatie of de mensen die er werken.
Wat leidend is in een organisatie, de mens of de organisatie zelf, is een dynamisch proces. Dit heeft als gevolg dat het verschil tussen wat een mens kán en wat een organisatie vereist verandert. Het concept van fit is dus continu en
dynamisch (Feij, Van der Velde, Taris, & Taris, 1999). Hoe het ook zij: het belang van de relatie tussen de mens en de organisatie is groot.
uit elkaar wat de betekenis betreft, en sommige anderen overlappen juist weer in hun betekenis in de praktijk – maar niet op conceptueel niveau. Het is belangrijk om deze verschillen goed in kaart te brengen. Een schematische weergave hiervan vindt u in figuur 3.
Figuur : Classificaties van fit (Kristof; 1996)
Person-organization fit (P-O fit)
Eén van de populaire, meest onderzochte soorten van fit is de P-O fit. Kort gezegd is dit de match tussen de persoon en de organisatie waarin deze persoon zijn of haar werk doet. De definitie van P-O fit in dit onderzoek is:
“[…] the compatibility between people and organizations that occurs when at least one entity provides what the other needs, they share similar fundamental characteristics, or both” - (Kristof, 1996, pp. 4-5)
Anders gezegd is er een ‘klik’ tussen de persoon en de organisatie op basis van de kenmerken van deze twee.
Eén van de belangrijkste manieren waardoor P-O fit kan groeien is door socialisatie. Socialisatie is weer een ondersteunend mechanisme voor het leren over de organisatie. Aspecten van socialisatie zijn bijvoorbeeld samenwerken met collega’s, bedrijfspolitiek, vakjargon, de historie van de organisatie en
organisationele doelen en waarden (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein, & Gardner, 1994).
In eerste instantie – wanneer een persoon bij een organisatie komt te werken – speelt de P-O fit een rol bij de keuze van de persoon voor deze organisatie. De
persoon heeft een bepaald beeld van de organisatie en hij of zij kan zich daarmee vereenzelvigen (perceived fit). Deze situatie verandert geleidelijk zo, dat de persoon gaat gelijken op de organisatie waarin hij of zij werkt – de persoon begrijpt en heeft dezelfde doelen als de organisatie (Kristof, 1996). Logischerwijs verlaat een persoon de organisatie wanneer de waarden van de twee hoofdrolspelers na verloop van tijd nog steeds niet met elkaar afgestemd kunnen worden.
Ostroff (1997, p. 185) merkt op dat het vergroten van P-O fit niet enkel een relatie is tussen een persoon en een organisatie, maar dat ook de werkomgeving
Person-environment fit
Person-organization fit Person-job fit Person-group fit
Person-vocation fit
(collega’s, organisatiecultuur en -klimaat) een significante rol spelen bij deze relatie. P-O fit is dus geen individuele aangelegenheid, maar een sociale.
Person-job fit (P-J fit)
In de literatuur bestaat wat onenigheid over de precieze definitie van de job. Voor dit onderzoek houden we de volgende definitie aan:
“In this paper, a job is defined a person is expected to accomplish in exchange for employment, as well as the characteristics of those tasks. Using this definition, P-J fit should be judged relative to the tasks performed, not the organization in which the job exists” - (Kristof, 1996, p. 8)
Een job, of in het Nederlands functie, is de set taken die een werknemer heeft. P-J fit moet dus in het geheel los gezien worden van andere soorten fit. Het kan voorkomen dat er overlap te ontdekken is met de P-O fit, maar deze twee soorten fit dienen niet als gelijk te worden behandeld. Juist omdat er ook grote verschillen tussen de twee fits kunnen voorkomen. Deze mogen dan niet conceptueel aan elkaar gekoppeld zijn.
P-J fit beschrijft de overeenkomst (of congruentie) tussen de persoon en zijn of haar takenpakket. Hoe hoger deze vorm van fit, hoe beter de demands en benefits van het werk passen bij de vaardigheden en wensen van de persoon. Kristoff (2005) vond in de empirie een positieve relatie tussen P-J fit en werktevredenheid (job
satisfaction) en een negatieve relatie met werkstress. Het verhogen van de de P-J fit
is niet alleen voor de werkgever, maar ook voor de werknemer zeer aan te bevelen. De meest ingezette methode om prestaties van de werknemer in zijn of haar functie te verhogen is door de werknemer training te laten volgen (Dean, Dean, & Rebalsky, 1996).
Person-group fit en person-vocation fit
Twee andere soorten fit die vertegenwoordigd zijn in de literatuur zijn de fit met een groep en de fit met een vocation.
Net zoals er onderscheid wordt gemaakt tussen P-O fit en P-J fit is er ook ruimte voor de fit van een werknemer met de directe groep om hem of haar heen. Dit gaat om directe collega’s (gelijken), ondergeschikten en leidinggevenden. In
organisaties kunnen bepaalde subculturen een rol spelen in hoe werknemers met elkaar omgaan. Deze subculturen worden kunnen moeilijk worden gecontroleerd door hoger management en zijn niet onderdeel van een beleid. Om die reden zal dit type fit niet worden meegenomen in dit onderzoek.
De laatste term – vocation – behoeft uitleg. In Nederland is die het beste te vergelijken met algemene vaardigheden die worden aangeleerd op het
beroepsonderwijs (Expatica Communications BV, 2009).
De vocational vaardigheden worden aangeleerd in het opleidingstraject vóórdat de beroepsloopbaan wordt gestart. Dit onderzoek gaat om het leerproces dat
Fit als onderdeel van de Adaptive Cycle
De meeste onderzoekers zijn het erover eens dat fit geen statisch maar een dynamisch concept is, en vaak wordt fit omschreven als een proces van aanpassing (Feij, Van der Velde, Taris, & Taris, 1999).
Ook wordt opgemerkt in de literatuur dat de fase waarin de carrière van een persoon zich bevindt invloed heeft op de neiging om zich meer of minder aan te passen aan de vereisten van een baan; jongeren in het begin van hun carrière hebben eerder de neiging om zich aan te passen dan mensen die verder in hun loopbaan zijn (Feij J. A., 1998).
Omdat zowel de adaptive cycle als de theorieën over fit uitgaan van een dynamisch concept dat door de tijd heen verandert, is het mogelijk om de twee naast elkaar te leggen.
In de linkerzijde van het model van de adaptive cycle ligt de focus op het consolideren van de eigen taken, het optimaliseren ervan en het zo goed uitvoeren van de bekende methoden en technieken, de remember-mindset. Dit komt
conceptueel overeen met wat onder P-J fit wordt verstaan. Dit betekent immers het zo goed mogelijk uitvoeren van de taken die omschrijven zijn in de job of functie.
In de rechterzijde van de adaptive cycle is er een gerede kans dat de daadwerkelijke inhoud van een functie op losse schroeven komt te staan door organisationele veranderingen. Wat de persoon dan vooral nog bindt aan de
organisatie waar hij of zij voor werkt is niet zozeer meer de specifieke functie die de persoon uitoefent, maar de verbinding met de organisatie als geheel: de P-O fit. Een bredere blik die past bij het gedachtegoed van revolt in de adaptive cycle.
Fit als geheel (P-E fit) zal in het geval van een organisatieverandering (in de terminologie van de adaptive cycle een crisis) een tik krijgen, en tijdelijk
verslechteren door de onzekere situatie. Sommige werknemers zullen hierdoor de organisatie verlaten, maar bij degenen die blijven keert de P-E fit weer terug op het oude niveau, wat de cyclus voltooit (Caldwell S. D., 2011). De eerder beschreven weerstand tegen verandering (Romanelli & Tushman, 1994) speelt een rol bij de uiteindelijke afloop; of een werknemer voor de organisatie behouden blijft en hoe snel de P-O fit weer op het oude niveau terugkeert. Een effect tussen die weerstand tegen verandering en P-J fit is nog niet bewezen (Caldwell S. D., 2011).
Leertheorieën
In de werken die betrekking hebben op hoe cursussen worden opgezet wordt melding gemaakt van verschillende theorieën. Dit zijn behaviorisme, cognitivisme, sociaal constructivisme en – als laatste toegevoegd – het connectivisme. Elk van deze vier theorieën heeft een eigen perspectief op hoe de mens leert. De verschillen tussen de theorieën zijn wezenlijk en hebben dus een niet te missen invloed op hoe een cursus of lesprogramma wordt ingericht. Allereerst worden hieronder de
verschillende theorieën uiteengezet aan de hand van hun belangrijkste kenmerken.
worden aangeleerd. De te leren stof wordt exact bepaald door een docent en voortgang kan door de 'vorm' van de kennis kan zeer gedetailleerd worden bijgehouden of de student al dan niet leert. Het geleerde is namelijk een te observeren verandering in het gedrag van de student. De docent levert de te leren feiten aan. Dit is de oudste van de vier leertheorieën.
In het cognitivisme wordt er vanuit gegaan dat verandering in gedrag niet de enige graadmeter is om te constateren of de student geleerd heeft; er zijn ook interne veranderingsprocessen gaande. Vers opgedane kennis wordt geïnternaliseerd door het te koppelen aan de al aanwezige kennis (Abcouwer & Smit, 2007). Kennis opbouwen blijft echter een individuele activiteit.
In tegenstelling tot de twee voorgaande theorieën begint het sociaal constructivisme juist bij het feit dat leren een sociale aangelegenheid is. Kennis wordt opgebouwd door met medestudenten te overleggen en samen te werken; men test elkaars ideeën en verbetert ze samen. De docent is niet meer de enige die kennis overbrengt, de studenten doen dat ook allemaal. In tegenstelling tot de voorgaande leertheorieën is de student in het sociaal constructivisme niet meer passief, maar actief. Het uitleggen van het geleerde aan zichzelf en aan anderen zorgt ervoor dat men de stof beter gaat begrijpen (Chi, De Leeuw, Chiu, & LaVancher; 1994, Abcouwer, Smit; 2007).
Tot slot gaat connectivisme ervan uit dat kennis van een student groeit door de aanwezigheid van een netwerk om de student heen. Door vergaarde ideeën uit verschillende hoeken van een netwerk te combineren creëert de student nieuwe kennis. In deze beschouwing is dus het netwerk waar we door leren belangrijker dan wát we precies leren: “the pipe is more important than the content of the pipe” (Siemens, 2004). Onze kracht om te leren wat in de toekomst moeten weten is belangrijker dan wat we vandaag al weten.
Waar behaviorisme zich richt op het ‘wat’, cognitivisme zich richt op het ‘hoe’, gaat sociaal constructivisme over het ‘waarom’ (Ally, 2004), zo ook het connectivisme.
Karakteristieken van de leertheorieën
Om overzichtelijk en schematisch in kaart te brengen op welke punten deze theorieën nu precies verschillen, heb ik een set karakteristieken gebruikt waarmee ik ze duidelijk kan onderscheiden, zoals voorgesteld door Abcouwer en Smit (2007). Deze karakteristieken zijn te vinden in bijlage A.
Leertheorieën als onderdeel van de Adaptive Cycle
De hierboven beschreven leertheorieën en hun karakteristieken vormen een handig instrument om te bepalen in welke leertheorie een cursus in thuishoort, en voor welke leerdoelen een cursusopzet geschikt kan zijn. Zo kunnen we dus het concept fit koppelen aan een concrete opzet van een cursus.
Om een inhoudelijk antwoord te kunnen geven op de vraag hoe een cursus bijdraagt aan het functioneren van een persoon in de functie en de organisatie, kan ik een tweedeling maken.
Behaviorisme en cognitivisme
Twee leertheorieën die zojuist besproken werden komen qua karakteristieken grotendeels overeen. Het behaviorisme en het cognitivisme zijn beide leertheorieën die kennis als iets objectiefs zien.
Deze theorieën lijken dus zeer geschikt als basis voor cursussen waar vaardigheden dienen te worden aangeleerd. Dit biedt de mogelijkheid voor een logische koppeling in dit onderzoek met het concept fit. Cursussen die de fundamenten van één (of allebei) van deze twee leertheorieën aanhouden zijn geschikt voor het bevorderen van de P-J fit. De leertheorieën beschrijven de student simpel gezegd als een spons, er is een duidelijk bepaalde set leerdoelen die voor iedere leerling hetzelfde is. Het vergroten van de P-J fit leidt tot een verhoogde efficiëntie bij het uitvoeren van de taken die een persoon heeft, en het zo goed mogelijk uitvoeren van de bestaande en geaccepteerde methoden en technieken.
Deze conceptuele koppeling kunnen we verder doorvoeren naar de adaptive cycle. In de linkerzijde van dat model weten we dat de focus ligt op het consolideren van de taken die worden uitgevoerd, het efficiënter maken van de organisatie door de diversiteit (variëteit) te verminderen staat voorop. Daarom stel ik dat de keuze voor de invulling van een cursus invloed heeft op welke fit wordt verbeterd en daardoor ook hoe de organisatie wordt voorbereid op de toekomst.
Sociaal constructivisme en connectivisme
De andere twee leertheorieën zijn ook op een aantal gebieden in
overeenstemming met elkaar, maar staan samen ver af van het behaviorisme en cognitivisme. In deze theorieën is het uitgangspunt dat kennis subjectief is. Dit maakt dat leren een sociale activiteit is – niemand heeft de waarheid in pacht en socialisatie kan ervoor zorgen dat de waarheid het best benaderd wordt. Het vinden van kennis is dus ook een taak die vanuit de persoon zelf moet komen.
De kenmerken van deze theorieën vertonen een grote gelijkheid aan de concepten zoals we die kennen uit de P-O fit. Ook daar wordt socialisatie als (één van de) motoren gezien achter het vergroten van de match met de organisatie. Hoe langer dit proces zich voltrekt, hoe groter – als de persoon tevreden is in de
organisatie – de P-O fit wordt. Ook dit kan ik doortrekken naar de adaptive cycle. Cursussen in de portfolio die leren in sociaal verband ondersteunen en zich bezig houden met een ‘waarom’-vraag (Ally, 2004) zorgen dus voor grotere P-O fit en daardoor indirect ook voor een organisatie die creatiever en wendbaarder is. Dit maakt de organisatie beter toegerust op de uitdagingen die een onbekende toekomst met zich meebrengt.
Instrument voor leertypen
Uit de bovenstaande behandeling van de verschillende onderzoeken op het gebied van de adaptive cycle, fit en leertheorieën is een conceptueel logische indeling te maken. Ik verdeel de geleerde concepten in de twee inmiddels bekende concepten
remember en revolt.
In de remember-situatie bevindt een organisatie zich in een stabiele omgeving; de organisatie heeft – in termen van Lewis en Stewart (2003) ‘de controle’. Kernwaarden in deze tijd en situatie zijn bijvoorbeeld consistentie, optimalisatie en standaardisatie. In de adaptive cycle kan dit worden gezien als het zich bewegen naar de linkerzijde van het model. De kernwaarden vinden we ook terug in literatuur over person-job fit. Ook in twee leertheorieën, behaviorisme en cognitivisme, zien we dat de nadruk ligt op standaardisatie (feitenkennis) en consistentie (er is één waarheid).
Aan de andere kant hebben we de revolt-situatie. In deze situatie dwingt de omgeving de organisatie ertoe anders te werk te gaan. Kernwoorden hierbij zijn nieuwsgierigheid, creativiteit en innovatie. Dit strookt met de beweging naar de rechterzijde van de adaptive cycle, waar een organisatie op zoek moet naar nieuwe oplossingen om nieuwe problemen te lijf te gaan. De controle moet weer worden heroverd. In de literatuur over fit wordt in deze situatie een bredere blik vereist dan enkel de functie die een persoon heeft. Het gaat dan om de fit in de gehele
organisatie. Ook in de leertheorieën connectivisme en sociaal constructivisme is er ruimte voor het construeren van nieuwe kennis en wordt de student aangemoedigd om zelf op zoek te gaan naar deze kennis.
Dit bracht mij tot mijn instrument waarmee ik de empirie in kon. De abstracte kernwaarden van de beide hoofdbewegingen in de adaptive cycle zijn via de adaptive
cycle en fit vertaald naar de concrete opzet van een cursus.
Remember Revolt Kernwaarden Consistentie, optimalisatie, standaardisatie Nieuwsgierigheid, creativiteit, innovatie
Adaptive Cycle Linkerzijde Rechterzijde
Fit P-J fit Cognitie en gedrag P-O fit Waarden en normen Leertheorieën Behaviorisme Cognitivisme Connectivisme Sociaal constructivisme
Optiek
Uit mijn opleiding blijkt dat er in organisaties vaak een nadruk ligt op het behalen van quick wins. Het zo snel mogelijk behalen van resultaat om stakeholders tevreden te stemmen neemt telkens extremer vormen aan. Hierbij wordt de visie steeds meer op korte termijn-doelen gericht, en raken lange termijndoelen meer uit het zicht.
Als een organisatie die zich op deze manier ontwikkelt in een situatie terecht komt waar juist wel beleid wordt vereist dat op de lange termijn is gericht, schiet de organisatie tekort. Er is veel onderzoek gedaan naar waar deze situaties door ontstaan en hoe een bedrijf zich kan weren tegen dergelijke uitdagingen. Eén van de oorzaken ligt in het feit dat er een doorlopende onbalans is tussen functie, organisatie en persoon (de werknemer).
Organisaties kunnen verschillende bedoelingen hebben bij het aannemen van personeel. Dit verschilt per organisatie, maar kan in een organisatie ook per afdeling afwijken. Het kan de bedoeling van een organisatie zijn om een professional in te huren voor een specifieke taak. Zodra die taak is volbracht kan het dienstverband weer worden beëindigd. Wie weet wordt er later opnieuw een beroep gedaan op dezelfde persoon, het zij voor dezelfde taak, het zij voor een andere. Of er wordt een ander persoon ingehuurd die ook geen binding heeft met de organisatie. Met deze korte dienstverbanden wordt er niet gebouwd aan een duurzame relatie tussen werknemer en werkgever.
In de huidige tijd is het niet meer vanzelfsprekend dat iemand zijn of haar hele carrière in dienst van dezelfde organisatie blijft. Dit onderzoek heeft betrekking tot organisaties die een duurzame, betekenisvolle relatie met hun werknemers beogen. De precieze duur van het dienstverband is niet van het grootste belang maar denk hierbij aan minimaal acht jaar (Ostroff & Rothausen, 1997).
In dit lange dienstverband zal een organisatie hoe dan ook veranderingen ondergaan die in de adaptive cycle kunnen worden betiteld als crisis: de cyclus zal minimaal eens worden doorlopen. Zoals besproken is dan enkel fit met de eigen functie niet meer genoeg. De onbalans tussen functie, organisatie en persoon vormt een probleem in de organisaties die een relatie met hun werknemers willen die tegen een stootje kan.
In de literatuurstudie van dit onderzoek heb ik het begrip fit en leertheorieën geïntegreerd. Deze zijn conceptueel gekoppeld in de opvatting over
organisatieverandering zoals die geldt in de adaptive cycle. Uit deze integratie is een logische tweedeling ontstaan – een model van leertypen. Enerzijds zien we het korte termijndenken waarbij de aandacht uitgaat naar het aanleren van vaardigheden wat de P-J fit verhoogt en wat vooral nut heeft in een stabiele omgeving, en anderzijds het lange termijndenken waar het belangrijk is dat personeel wordt gebonden aan de organisatie als geheel (en niet per se de functie), waardoor in onstuimige,
revolutionaire situaties dit personeel waarschijnlijk behouden kan blijven voor de organisatie.
Er dient te worden gezocht naar een evenwicht tussen enerzijds trots zijn op het verleden en anderzijds nieuwsgierig zijn naar de toekomst (Abcouwer & Parson, Sustainable assertiveness - the adaptive cycle of resilience, 2012), en de vraag is hoe een cursusportfolio daaraan bijdraagt of bij zou kunnen dragen.
Vanuit deze optiek is de case study, het empirisch deel van dit onderzoek, uitgevoerd. Het doel van de case study is om dit tweeledige model terug te vinden in de echte wereld. Dit model vormt daarom de leidraad voor het toetsen van de theorie aan de werkelijkheid.
Onderzoeksvragen
Vanuit mijn eigen werkervaring signaleer ik dat het cursusaanbod van veel organisaties voornamelijk gericht is op het aanleren van vaardigheden. Een goed voorbeeld hiervan is de zorgsector, een sector waar ik vanuit mijn werk reeds mee in aanraking kwam. Tegelijkertijd zien we vanuit de academische wereld dat in de beroepspraktijk steeds meer nadruk ligt op een korte termijnvisie. Dit is een beweging die zijn weerslag heeft in alle gelederen van de organisatie en die grote gevolgen kan hebben voor de toekomstbestendigheid, de resilience, van zowel de organisatie als haar werknemers.
In de literatuur is voldoende onderbouwing te vinden voor de stelling dat organisaties vroeg of laat in de problemen komen door verandering van de omgeving en het falen bij het aanpassen van de werkprocessen aan die veranderde omgeving. De adaptive cycle beschrijft hoe deze verandering in de omgeving van invloed is op de organisatie, en ook (zeer abstract) wat er moet gebeuren om weer in rustiger vaarwater te komen. Onderzoek op het gebied van de adaptive cycle, fit en
leertheorieën vormen samen een instrument waarmee ingeschat kan worden hoe een cursusportfolio bijdraagt aan het vinden van de balans tussen de organisatie, functie en persoon.
Vanuit mijn optiek weet ik waar die balans nodig is en waar niet. Maar de vraag is dan: hoe wordt die balans gevonden?
In de resultaten van dit onderzoek beantwoord ik achtereenvolgens de volgende deelvragen:
1. Welk belang wordt er gehecht aan de opleidingsportfolio?
2. Welke cursussen in de portfolio helpen bij een betere relatie tussen personeel en hun functie?
3. Welke cursussen in de portfolio helpen bij een betere relatie tussen personeel en de werkgever?
4. Hoe wordt bepaald welk personeel welke cursussen volgt?
Deelvraag 1 dient om te belichten welk gewicht er wordt gegeven aan het model. Deelvragen twee en drie bevestigen of ontkrachten respectievelijk de linker- en rechterzijde van mijn model. Met deelvraag vier ten slotte maak ik een concrete observatie van de uitvoering van het model in de werkelijkheid.
Door deze vier deelvragen te behandelen kan ik uiteindelijk antwoord geven op mijn onderzoeksvraag:
Hoe draagt de cursusportfolio bij aan een betere relatie tussen organisatie, functie en personen in een veranderende omgeving?
3.1 Plaats van het onderzoek
Het empirisch deel van dit onderzoek heeft plaatsgevonden bij twee
zorginstellingen: Stichting Zorgbalans en Stichting Sint Jacob. Bij aanvang van dit onderzoek heb ik acht zorginstellingen benaderd, waarvan de zojuist genoemde twee positief reageerden.
Stichting Zorgbalans is een zorginstelling met 3325 werknemers (Zorgbalans, 2012). Zorgbalans heeft een opleidingsbureau waar de coördinatie, planning en evaluatie van de gehele cursusportfolio plaatsvindt. Bij Sint Jacob vond ik een soortgelijke afdeling terug; het Sint Jacob Leerhuis. Stichting Sint Jacob is een zorginstelling met ruim 1500 werknemers.
De keuze voor zorginstellingen is er één die verklaarbaar is om meerdere redenen. De branche sluit aan bij de randvoorwaarden die ik stel in het
literatuuronderzoek: dienstverbanden duren vaak langer dan acht jaar, dus er is sprake van een langdurige relatie tussen persoon en organisatie. Ook is er structureel sprake van een opleidingsprogramma vanwege de eisen die worden gesteld aan werknemers op de werkvloer. Denk hierbij aan bloedprikken, wondverzorging en andere soortgelijke vaardigheden. De organisaties bevinden zich ook in een omgeving die met enige regelmaat verandert, een blik op de recente politieke beslissingen met betrekking tot de zorg zegt genoeg.
Omdat de branche goed aansluit op mijn onderzoeksvraag is er een goede kans op bruikbare resultaten. Bovendien zijn de verschillen tussen organisaties onderling in deze branche niet groot voor wat het opleiden van personeel betreft, wat de mogelijkheden tot generalisatie vergroot.
Methode
De hoofdvraag is een vraag die wordt gesteld over een situatie die zich in het hier en nu afspeelt en waar ik als onderzoeker geen invloed op heb. Dit zijn volgens Yin (1994) ideale omstandigheden voor een case study, een vorm van kwalitatief onderzoek.
4.1 Werving en dataverzameling
Bij beide instellingen vond een verkennend gesprek plaats met de hoofden van de opleidingsafdelingen. In deze gesprekken werd de geschiedenis van de instellingen besproken, evenals ontwikkelingen die nu gaande zijn. Dit gaf mij aanknopingspunten om contact op te nemen met de juiste personen in de organisatie om data te verzamelen. De dataverzameling werd afgerond met een ‘exit’-gesprek met de hoofden van de opleidingsafdelingen. Hier werd gecontroleerd op eventuele feitelijke onjuistheden en mijn interpretaties.
Tussen de verkennende gesprekken met de hoofden van de
opleidingsafdelingen en de ‘exit’-gesprekken heb ik diverse interviews gehouden met werknemers van de opleidingsafdelingen, docenten en personen op de werkvloer die een opleiding volgen. Ook heb ik diverse rapporten, beleidsplannen en planningen ontvangen. Deze gaven een beeld van de plannen van de organisatie op het gebied van opleidingen. Interviews met de werknemers van de opleidingsafdelingen dienden net als de beleidsdocumenten voor het begrijpen van het doel van de opleidingen. De interviews met de docenten en leerlingen gaven mij meer inzicht in de concrete invulling van de cursussen. Een aantal mensen waarmee ik sprak had meerdere rollen voor mijn onderzoek. Zo was mevrouw Boon coördinator van de inhouse
opleidingen maar heeft zij ook deelgenomen aan e-learning als cursiste. Ik sprak met haar over beide rollen. In de interviews kon ik ook vragen of er onderling contact is met andere organisaties in de branche, en of zij de zaken hetzelfde aanpakken. De semigestructureerde samenstelling van de interviews liet ook ruimte voor het ontdekken van mitsen en maren die ik zelf niet zou hebben ontdekt op basis van de onderzochte literatuur.
Dit alles heeft mij een beeld gegeven van wat de leerlingen denken en doen, wat het beleid is, hoe dat beleid is vastgesteld en hoe het werkelijk wordt uitgevoerd. Verder is mij duidelijk wat de precieze inhoud van de cursusportfolio is en waar daarin de zwaartepunten zijn. Ook heb ik uit de interviews en documenten
belangrijke informatie gekregen over eventuele samenwerking of standaarden die gelden in deze branche. Hiermee kan ik de deelvragen en uiteindelijk de hoofdvraag beantwoorden.
Voor een volledige lijst van verzamelde data, zie bijlage B.
4.2 Analyse
De interviews werden allen door mij zelf afgenomen. Hoewel in veel gevallen wordt aangeraden dit met meerdere personen te doen (Bryman, 2008) om zo min mogelijk data verloren te laten gaan, heb ik dit ondervangen door de interviews
deelnemers. De interviews heb ik getranscribeerd en gecodeerd met het
computerprogramma NVivo. Het codeerschema was in eerste instantie gebaseerd op het literatuuronderzoek, maar naarmate ik meer interviews uitvoerde heb ik nieuwe codes aan mijn schema toegevoegd. Zie voor het codeerschema bijlage D. Een voorbeeld van een gecodeerd interview vindt u in bijlage E.
Om ervoor te zorgen dat de constructvaliditeit zo hoog mogelijk is maakte ik gebruik van meerdere vormen van triangulatie. Triangulatie is het gebruik van
meerdere methoden of bronnen die elkaar ondersteunen om tot dezelfde conclusies te komen. Als meerdere bronnen onafhankelijk van elkaar naar dezelfde conclusie wijzen – bijvoorbeeld als meerdere geïnterviewden het zelfde verhaal vertellen – spreekt men van datatriangulatie. Ook heb ik gebruik gemaakt van meerdere dataverzamelingsmethoden in dit onderzoek (interviews en schriftelijke documentatie), dit is methodologische triangulatie.
Inherent aan de theorie die ik heb gebruikt om tot mijn uitgangspunt te komen is dat ik hier ook gebruik heb gemaakt van theorietriangulatie. Dit is het gebruik maken van meerdere perspectieven op dezelfde data. Voor de volledigheid: de perspectieven zijn hier leertheorieën, fit, en de adaptive cycle.
Het effect van deze vormen van triangulatie is dat mijn bevindingen op meerdere manieren worden bevestigd, wat de constructvaliditeit ten goede is
gekomen. Het gebruik van meerdere bronnen is wat een case study een meerwaarde geeft over andere onderzoeksstrategieën (Yin, 1994).
Het gebruik van twee cases om bevindingen uit de ene case te bevestigen in de andere zorgt ervoor dat de externe validiteit significant hoger is dan wanneer ik slechts één case had onderzocht.
Resultaten
Bij het rapporteren van mijn bevindingen houd ik me aan de volgorde die ik ook in de deelvragen heb gesteld. Allereerst wordt het belang van de cursusportfolio in de organisatie beschreven. Daarna wordt er gekeken naar het cursusaanbod op het gebied van de relatie tussen personeel en haar functie, gevolgd door de zelfde vraag op het gebied van de relatie tussen personeel en de organisatie. Tot slot beantwoord ik de laatste deelvraag, waar het gaat om hoe dit geheel tot uitvoering wordt
gebracht. In het belang van de leesbaarheid van de tekst gebruik ik enkel de namen van geïnterviewde personen. Voor hun functie kunt u bijlage B raadplegen.
5.1 Het belang van de opleidingsportfolio
Uit interviews met de beleidsmedewerkers van de beide instellingen blijkt dat de positie van de opleidingsportfolio aan verandering onderhevig is. Sinds een jaar of twee lijkt de noodzaak van een duidelijke visie en dito beleid voor opleidingen in beide organisaties te zijn gegroeid. Dit is vooral te wijten aan een hernieuwde blik op de toekomst: beide organisaties voorzien een grote groei in de vraag naar zorg in de komende jaren, en er is nu niet genoeg (gekwalificeerd) personeel om die
toekomstige vraag aan te kunnen. Dit wordt ook bevestigd in de jaarverslagen van beide organisaties. Er moet actie worden ondernomen om in de toekomst aan de eisen van de omgeving te blijven voldoen. Sint Jacob heeft zich daarom tot doel gesteld om een ‘lerende organisatie’ te zijn, waar ontwikkeling van personeel als groot goed wordt gezien. Uit het bestedingsvoorstel voor het convenant langdurige zorg: “ontwikkeling van medewerkers betekent ontwikkeling van de organisatie.”
Als ik dit plaats in de behandelde theorie, dan kan ik het volgende stellen: de wereld verandert, daardoor veranderen ook de eisen die worden gesteld aan de organisatie. In termen van de adaptive cycle staat de organisatie aan de vooravond van een crisis; de variëteit in de omgeving zal groeien terwijl dit in de organisatie niet vanzelf gebeurt. Om aan de veranderende eisen tegemoet te komen moet de organisatie haar personeel voorbereiden op de toekomst.
Beide instellingen ervaren dat het aantrekken van voldoende gekwalificeerd personeel moeilijk is. Eén van de mogelijke oplossingen hiervoor is door het al aanwezige personeel verder te scholen. Een andere mogelijke oplossing is om naar de buitenwereld toe over te komen als een betrouwbare werkgever die haar
werknemers kansen biedt om te groeien.
Invloed op de snelheid van verandering
Uit de interviews met de beleidsmedewerkers bleek dat er twee belangrijke invloeden zijn die tot gevolg hadden dat de organisaties deze hernieuwde aandacht voor opleidingen op het zelfde moment hebben.
Fusie
In 2008 is de huidige stichting Zorgbalans ontstaan uit een fusie tussen Zorgbalans Groep en Stichting Ouderenzorg Velsen. In de nieuwe fusieorganisatie
Zorgbalans was het beleid wat opleidingen betreft in de jaren na de fusie vooral gericht op “de boel draaiende houden,” aldus opleidingscoördinator Kramer.
Belangrijk voor de organisatie als geheel was in die tijd de noodzaak dat de twee organisaties in dezelfde werkprocessen moesten gaan denken. Dit gold ook de opleidingsafdeling, vertelde mevrouw Mulders. Pas in 2012 waren deze problemen voor het grootste deel overwonnen en kon er weer echt vooruit worden gekeken op het gebied van opleidingsbeleid en de invulling daarvan.
Deze tijdsperiode kan worden gezien als een cyclus in de adaptive cycle die begon met een crisis: de fusie zelf. Daarop volgde een periode waar de
opleidingsafdeling weer de controle moest krijgen over de nieuwe omgeving, namelijk de vaardigheden van de werknemers van beide organisaties. Toen dit eenmaal in kaart was gebracht was er weer sprake van een evenwichtssituatie: de cyclus was voltooid. Deze cyclus kostte de opleidingsafdeling dermate veel kracht dat pas na het voltooien ervan kon worden gekeken naar de toekomst.
Politiek
Tijdens de gesprekken werd tevens duidelijk dat instellingen in de zorg erg afhankelijk zijn van besluitvorming in de politiek. Bezuinigingen of investeringen op het gebied van zorg zijn krachtige middelen om een cyclus van de adaptive cycle te veroorzaken, te vertragen of juist te versnellen. Bezuinigingen kunnen ervoor zorgen dat instellingen opeens in een crisis belanden. Investeringen kunnen tot gevolg hebben dat vernieuwend beleid sneller kan worden uitgevoerd. In beide onderzochte instellingen wordt gebruik gemaakt van een financiële impuls vanuit de politiek genaamd ‘intensiveringsgelden’. Dit kwam in de interviews met alle
beleidsmedewerkers ter sprake. De overheid had met deze intensiveringsgelden twee doelen: ‘meer handen aan het bed’ te krijgen; een intensivering van de aandacht voor de cliënt, en een verhoging van de kwaliteit van die medewerkers. Bij Zorgbalans en Sint Jacob is dit vertaald naar het op grotere schaal inhouse opleiden van nieuw en bestaand personeel. Ook wordt er bij beide organisaties een slag gemaakt op het gebied van e-learning met als doel het verhogen van de kwaliteit van leren, alsmede verhoogde efficiëntie. Over deze beide zaken leest u later meer.
Met deze signaleringen in beide organisaties kan ik antwoord geven op de eerste deelvraag. Het belang dat aan de opleidingsportfolio wordt gehecht is onderhevig aan de problemen die op dat moment spelen in de zorg; wanneer de kwaliteit van het personeel een probleem dreigt te worden krijgt de importantie van de opleidingsportfolio een impuls. De snelheid waarmee de praktische uitvoering van nieuw beleid in gang kan worden gezet is zeer afhankelijk van huidige of recente crises in de organisatie en besluitvorming in de politiek die van toepassing is op de zorgsector.
5.2 Functiegerichte cursussen
In dit onderzoek heb ik de diverse opleidingsactiviteiten van de instellingen in kaart gebracht. Alle opleidingen zijn ingedeeld op basis van de karakteristieken van leertheorieën zoals gesteld door Abcouwer (2007). Het resultaat hiervan is te vinden in bijlage A.
Het overgrote deel van de opleidingen die de zorginstellingen aan hun werknemers bieden is functiegericht. Een voorbeeld: een helpende dient op de hoogte te zijn van de geldende regels met betrekking tot hygiëne. Een ander voorbeeld: een verzorgende niveau 3 dient wondverzorging te kunnen toepassen, zich daarbij houdend aan de procedures die daarvoor zijn opgesteld. De specifieke eisen die aan deze functieomschrijvingen worden gesteld zijn landelijk vastgelegd in beroepscompetentieprofielen zoals we die kennen uit het mbo. Dit houdt tevens in dat mijn bevindingen op het gebied van deze functiegerichte cursussen van
toepassing zijn op de gehele zorgsector. Niet alleen gezien het doel van de cursus, maar ook via de opzet van de bijeenkomsten: de karakteristieken van de
leertheorieën waren overwegend cognitief, met een enkele uitzondering hier en daar.
E-learning
De intrede van e-learning in het bedrijfsleven begon al enkele jaren geleden. Bij Zorgbalans wordt sinds 2013 e-learning ingezet. Stichting Sint Jacob doet dit sinds 2009, zij het zeer beperkt. Er is mede door de intensiveringsgelden wel hernieuwde aandacht voor e-learning. Deze lesmethode biedt duidelijke voordelen ten opzichte van leren in klassikaal verband. Mevrouw Pompe houdt zich bezig met de ontwikkeling en invoering van e-learning bij Zorgbalans en merkte al diverse voordelen op:
“Ik denk dat het qua leerstijl, qua leerontwikkeling heel positief is want je kunt heel erg inspelen op leerstijl omdat je op allerlei verschillende manieren die modules kunt volgen. De één vindt het heel prettig om theorie te lezen en de ander vindt het juist prettig quizjes te maken. Je kunt ook
makkelijker aansluiten op iemands voorkennis. Daarom kan iedereen die module maken, dus dat is wel een groot voordeel.”
Voortgang van de deelnemers kan nauwkeurig worden bijgehouden.
Deelnemers kunnen zelf een tijdsplanning maken voor het voltooien van de cursus, dus deelnemers hoeven minder uitgeroosterd te worden voor hun normale
werkzaamheden.
Gevraagd naar nadelen zei Pompe:
“Ik denk dat het heel erg gaat om een gevoel van
verantwoordelijkheid. […] Normaal waren mensen gewend dat ze op de deurmat een brief kregen met ‘dan en dan moet je je daar melden voor de training’. En nu verwacht je dat mensen dat thuis gaan doen of wat er dan ook voor afgesproken is. […] Dat is wel belangrijk, om die veranderslag te
krijgen, te bewerkstelligen dat mensen zelf denken ‘ik werk als verzorgende niveau 3, dus dan moet ik ook bekwaam zijn’.”
Kijkend naar enkel en alleen e-learning zijn er ook andere nadelen: sommige praktijkonderdelen kunnen met de technologie van de huidige tijd (en ook in de nabije toekomst) niet worden nagebootst – sommige onderdelen zullen überhaupt nooit via de computer worden gedaan omdat het getoetste een fysieke handeling betreft. Dit soort zaken zal altijd face-to-face geëxamineerd moeten worden, al is dat uiteraard niet anders dan nu het geval is. Zowel Zorgbalans als Sint Jacob gebruiken learning als onderdeel van een gehele cursus: de theorie wordt geleerd met learning, de praktijkonderdelen zorgen ervoor dat de beschreven nadelen van e-learning worden omzeild.
De instellingen in dit onderzoek hebben e-learning ingezet – of gaan dit doen – op gebieden waar het de hierboven beschreven voordelen biedt. De cursussen zijn, wanneer gekarakteriseerd op basis van de leertheoriën, vooral van hetzelfde ‘soort’: het voldoet aan de eigenschappen van de remember-zijde van het model. De
cursussen zijn gericht op het goed uit kunnen voeren van de functie die de
werknemer heeft. Het zijn cursussen die het gedrag van een werknemer beïnvloeden, en bovenal is het doel van deze cursussen standaardisatie: iedereen weet wat er van mensen verwacht wordt in bepaalde situaties.
Het aanbieden van theoretische, functiegerichte, op cognitieve of
behavioristische karakteristieken bouwende cursussen via e-learning omgevingen kan ervoor zorgen dat personeel kwalitatief breder en efficiënter wordt opgeleid dan op de traditionele klassikale manier. In die zin past het invoeren van e-learning in de
adaptive cycle in de fase van stabiliteit en optimalisatie. De snelheid waarmee deze
veranderingen worden ingevoerd zijn bij Zorgbalans afhankelijk van de eerder beschreven politieke invloed. Als er geen sprake was geweest van de
intensiveringsgelden dan was dit plan op een lager tempo uitgevoerd.
Inhouse opleidingen
Beide zorginstellingen in dit onderzoek bieden hun werknemers bijscholing aan waar de werknemers door kunnen groeien naar functies met meer
verantwoordelijkheid en nieuwe taken. Door de toegenomen waardering en het grotere belang van opleidingen werd er ook plaats gemaakt op de beleidsagenda voor het verhogen van de kwaliteit van de opleidingen.
In de uitvoering van deze opleidingen is een trend zichtbaar. Waar in de jaren ‘70 en ‘80 de zorginstellingen deze opleidingen geheel intern aanboden werd later voor het theoretisch deel van het onderwijs samengewerkt met ROC’s in de
omgeving van de zorginstellingen. Sinds een jaar of twee is er juist een verschuiving de andere kant op in gang gezet. Zowel Zorgbalans als Sint Jacob hebben een partij gevonden die zowel lesmateriaal als docenten kan aanleveren en geaccrediteerd is voor het verzorgen van mbo-opleidingen. Het gehele lesprogramma wordt echter bij de zorginstellingen zelf gegeven. Door deze aanpak hebben de instellingen zelf meer
invloed op de uitvoering van de opleiding. Zo is er de mogelijkheid gastdocenten vanaf de werkvloer te laten komen en accenten in het lesprogramma te beïnvloeden.
Mevrouw Boon, docente en coördinator voor de inhouse-opleidingen bij Zorgbalans over de kwaliteit van de opleidingen: “Wat is er mooier dan iemand van een verpleegkundige afdeling die zijn of haar verhalen komt vertellen? Ook veel leuker voor de leerlingen. Ik denk dat wij daar meer op inspelen.”
Een ander voordeel van het op deze manier verzorgen van de opleidingen is het volgende:
“Onze lesdagen zijn van 9 tot 5. Tot nu toe is er geen uitval geweest. We vullen dat met elkaar op. Op ROCs werken ze veel met WAB-uren [werken aan beroepsprestaties] waar ze in grote zalen zitten achter een computer en vervolgens de hele dag doorbrengen achter Facebook. Hier hebben ze altijd les. We splitsen ze wel soms op in groepjes en laten ze dingen samen doen, maar je moet ze wel bezig houden. Dat vind ik niet te vergelijken met lessen op een ROC. Ik vind onze kwaliteit beter.”
Bovenstaande uitspraak van mevrouw Boon werd bevestigd door mevrouw De Graaf van Sint Jacob:
“De leerlingen zijn wel blij hoor. Ze hadden eerst heel veel WAB-uren, dan worden ze soms bijna 4 van de 8 uur aan hun lot overgelaten. Het is natuurlijk een doelgroep die je moet prikkelen, die moet je motiveren. Zelfstandig aan het werk zetten werkt niet. We willen dat de leerlingen les hebben. Tot nu toe geven leerlingen aan: ‘dat is heel prettig’. […] We gaan weer terug naar [inhouse opleiden], weet ik zeker. Omdat het gewoon veel beter werkt. We hebben zicht. Een leerling zal niet zeggen ‘ik ging maar lekker naar huis want er was toch geen docent te bekennen,’ terwijl er hier strikte presentie is. En de uren worden vergoed, dus waarom zou je?”
Het probleem is ondertussen duidelijk geworden: de kwaliteit laat te wensen over, er kan niet snel genoeg geschakeld worden als er iets niet goed gaat in de opleiding of met een leerling. De oplossing is door beide instellingen gevonden in het verplaatsen van de opleiding naar de eigen locaties, met een derde partij die zich faciliterend opstelt en een raamwerk voor het curriculum levert tezamen met
benodigde docenten.
Deze verandering in het opleiden van het personeel duid ik als een stap naar optimalisatie, consistentie en standaardisatie in de adaptive cycle, enerzijds door het betere zicht op het doen en laten van de cursist, anderzijds door de grotere invloed op de inhoud van de lesprogramma’s.
Na de beschrijving van deze twee ontwikkelingen kan ik antwoord geven op de volgende deelvraag: ‘welke cursussen in de portfolio helpen bij een betere relatie tussen personeel en hun functie?’
Verreweg de meeste cursussen in het aanbod van de onderzochte
zorginstellingen zijn functiegericht van aard, ontwikkeld om de match tussen de werknemer en haar functie te vergroten of op peil te houden. Dit blijkt uit zowel het overzicht in bijlage C als gesprekken met de beleidsmedewerkers en deelnemers. De cursussen zijn gericht op het beter kunnen uitvoeren van de bij de functie horende taken, iedereen moet dat kunnen en volgens vastgestelde procedures. Om dit te bereiken zijn de cursussen soms behavioristisch en vooral cognitivistisch van aard.
De linkerzijde van mijn model voor leertheorieën heb ik teruggevonden in de realiteit. In de remember-kant van het model is sprake van optimalisatie en
standaardisatie, overeenkomstig de linkerzijde van de adaptive cycle. De cursussen die met dat doel worden gegeven beogen een match tussen werknemer en functie (P-J fit) op basis van cognitie en gedrag. In de cursussen die deze match vergroten is sprake van vooral behavioristische en cognitivistische leerkenmerken.
5.3 Organisatiegerichte cursussen
Waar in beide organisaties veel gebruik wordt gemaakt van functiegerichte cursussen, ligt dat op het gebied van organisatiegerichte cursussen anders.
Er lijkt in beide organisaties geen structureel beleid te zijn met betrekking tot het verhogen van P-O fit. Cursussen met de karakteristieken van
sociaal-constructivistische of connectivistische leertheorieën heb ik niet gevonden, op twee uitzonderingen na. Deze beschrijf ik hieronder.
Kleinschalige zelfsturende teams in de thuiszorg
Stichting Zorgbalans is actief in de thuiszorg. Tot 2012 werden gebieden bediend door grote teams van vaak meer dan 100 mensen. Gevolg hiervan was dat cliënten soms wel 30 verschillende verzorgers op bezoek kregen in één week. Vanuit Zorgbalans werden centraal planningen gemaakt, financiën bijgehouden, verzuim geregistreerd en opgevangen, et cetera. Om de kwaliteit van zorg hoog te houden, het probleem van de vele verzorgers per cliënt op te lossen en competitief te blijven in deze sector is besloten tot een grote organisatorische wijziging. Thuiszorgteams bestaande uit ruim 100 werknemers werden gesplitst in groepen van ongeveer vijftien personen. De doelen van deze verandering zijn “dat deze teams gehuisvest zijn in de buurt, cliënten meer invloed op hun zorg krijgen en minder verschillende gezichten zien. De teams zijn zelfsturend en pakken activiteiten als planning,
indicatiestelling en bereikbaarheid zelf op.” (Zorgbalans, 2012, p. 15). Los van deze doelen is een ander doel het creëren van een groter gevoel van verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid of zelfsturing. Mulders:
"De mensen moeten nu zelf gaan plannen. De mensen moeten nu zelf, als er ineens een ziekmelding komt, oplossingen gaan zoeken, onderling. Dus het is ook van belang dat je als team met elkaar flexibel bent. En niet heel star van: ‘ik werk van maandag tot vrijdag van 8 tot 12 en dan zit mijn taak erop,’ en klaar. Nee, je moet met elkaar naar oplossingen zoeken.
De heer Koolbergen, duovoorzitter van de ondernemingsraad (Zorgbalans, 2012, p. 13):
“De ‘regelcapaciteit’ laag in de organisatie is mooi, maar vraagt tegelijk wel het nodige van medewerkers. Neem onze kleine buurtteams die sinds najaar 2012 actief zijn in de thuiszorg: de medewerkers van deze zelfsturende teams moeten meer zelf doen, hun eigen locatie huren en meer handelen vanuit de belangen van hun cliënten. De ene medewerker is daar enthousiaster over dan de ander.”
De werknemers in de thuiszorg moesten voorbereid worden op deze nieuwe manier van werken waarin verwachtingen anders zijn dan ze vroeger waren. Zoals mevrouw Mulder aangaf moet er een verandering in de werkcultuur, normen en
er wordt een vergroting van de persoon-organisatie fit beoogd, al is dat nergens in zoveel woorden gezegd.
De manier waarop deze P-O fit werd vergroot was met een aantal sessies waar alle werknemers van de thuiszorg werden uitgenodigd.
“Voordat het [verandering naar kleinschalige teams] van start ging werden er, elke pilot weer, startbijeenkomsten gehouden. Grote
bijeenkomsten waarin de werkvloer centraal een leading rol inneemt. Die de mensen informeert, wat er gaat veranderen, hoe het gaat veranderen. Ook de directeur van de thuiszorg die heeft er z’n deel in, en dat wordt in een hele middagsessie met elkaar besproken.” – Mevr. Mulders
Na de grote sessie waar de verandering werd aangekondigd werden er meerdere kleine sessies georganiseerd. Mevrouw Ebbing lichtte dit toe:
“Er waren een paar verdiepingssessies, was per team. Wie gaat welke teamrol op zich nemen, wat kun je verwachten, waar kun je tegenaan lopen, hoe moet je reageren. Ook: hoe veilig voel je je in je team om dingen op tafel te leggen. En hoe eerlijk ben je tegenover elkaar.”
In deze sessies vervulde de docent geen traditionele rol zoals in het behaviorisme of cognitivisme, maar meer een rol als gespreksleider. Op de
vraagstukken die er werden behandeld was moeilijk een ultiem antwoord te geven, bovendien had ieder zijn eigen input, er was een diversiteit van meningen. Leren was hier een sociale activiteit. De sessies vertoonden veel gelijkheid met karakteristieken uit het sociaal constructivisme en vooral het connectivisme.
De kern van de taak van de werknemers blijft hetzelfde: “zorgen is zorgen,” aldus mevrouw Ebbing, maar de manier waarop dit organisatorisch zou worden ingevuld was heel anders dan voorheen en bovendien onbekend terrein voor zowel organisatie als werknemer. Er moest innovatief en creatief worden gekeken naar problemen waarvoor niemand het antwoord paraat heeft. Dit alles vanuit een gemeenschappelijke set normen en waarden.
Stichting Sint Jacob ontplooit geen activiteiten in de thuiszorg en ik heb daarom de bevindingen bij Zorgbalans niet terug kunnen vinden in een tweede case. Andere generalisatie is wel mogelijk. Ik vroeg mevrouw Mulders of er contact is geweest met andere zorginstellingen die een soortgelijke structuur in de thuiszorg neerzetten:
“Ik weet dat de externe projectleider die hierbij betrokken is, die heeft ook al ergens anders een eerder project begeleid. Men is naar meerdere organisaties geweest. Ook onze directeur heeft gekeken bij andere organisaties hoe daar het verlopen is, hoe het gaat.”
“Toen bekend werd dat we de pilot gingen draaien gingen die mensen ook bij andere teams binnen Nederland kijken […] om te kijken ‘waar zijn jullie tegenaan gelopen, wat zijn de knelpunten,’ en dat werd weer binnen onze groepen uitgedragen in die sessies.”
Deze uitspraken geven aan dat er niet op eilandjes wordt gewerkt, maar dat er wordt gekeken hoe er geleerd kan worden van andere instellingen die dergelijke veranderingen al hebben uitgevoerd of zich ook in dat proces bevinden. Dit is bevorderlijk voor generalisatie.
Introductiesessies
Met mevrouw Feddema, HR-adviseur bij Zorgbalans heb ik gesproken over de introductiesessies die worden gehouden voor nieuwe werknemers die bij
Zorgbalans in dienst treden. Doel van deze sessies die ongeveer een halve dag duren is om de nieuwe werknemers bekend te maken met het doen en laten van de
organisatie, de diverse afdelingen en organen, de bedrijfscultuur en de zorgvisie. Voor de uitleg over de diverse organen worden sprekers van de betreffende
onderdelen uitgenodigd. Dergelijke sessies worden eens per maand georganiseerd en zijn bedoeld voor werknemers in alle functies.
Bij Sint Jacob is er op dit moment geen sprake van een algemene
introductiesessie voor nieuwe werknemers. Plannen om dit te gaan doen zijn er wel. Ik sprak wel met de heer Steltman over het doel van deze sessies. Evenals bij Zorgbalans is er het plan om een aantal sprekers uit te nodigen die de diverse onderdelen van de organisatie uit de doeken doen.
Kijkend naar karakteristieken voor de leertheorieën constateer ik het volgende: de informatie die op deze bijeenkomsten wordt gegeven is ‘droog’, bovendien betreft het vooral een monoloog: de spreker spreekt, de werknemers luisteren. Er is weinig tot geen sprake van socialisatie, één van de drijvende krachten achter P-O fit.
De HR-afdeling van Zorgbalans probeert deze sessies steeds interactiever te maken om vooral voor wat de waarden en visie van de organisatie betreft actieve reflectie en socialisatie bij de werknemers te bewerkstelligen. Ook bij Sint Jacob is dit een uitdaging. Volgens Steltman komt dat deels doordat het moeilijk is voor nieuwe werknemers om daadwerkelijk te begrijpen wat de normen, waarden en visie voor hen betekenen: “waarden blijven vage dingen tot je het concretiseert in gedrag. Het gedrag is juist iets wat zich nog ontwikkelt als iemand bij ons begint [te
werken].”
In de gesprekken met zowel mevrouw Feddema als de heer Steltman kwam naar voren dat er wel plannen worden gemaakt voor het structureel en op grotere schaal inzetten van cursussen of workshops die de relatie tussen organisatie en werknemer bevorderen. In Zorgbalans staat een reorganisatie op stapel waardoor een aantal werknemers dat reeds lange tijd in dienst is een andere functie zal gaan
