Scriptie
Michael van der Nulft
0360279
12/07/2007
DE KEUZE VAN PERFORMANCE MAATSTAVEN IN
PERSOONLIJKE PRESTATIEPLANNEN VAN BANKMANAGERS
Master in Business studies Intensive Programme
Accountancy and Control
Academic Year 2006/2007
Faculty of Economics and Business
Universiteit van Amsterdam
dr ir S.P. van Triest
drs M. Schulp
Inhoudsopgave
1 Inleiding 2
2 Literatuur review / theorie ontwikkeling 4
Agency theorie 4
Monitoren en belonen via de Balanced Score Card 5 Congruentie tussen verschillende organisatieniveaus 6 Valkuilen bij de implementatie en/of het gebruik van de BSC 7 Financiële versus niet-financiële maatstaven 10
3 Onderzoeksopzet 13
4 Bevindingen 15
Analyse van de PFC’s op basis van aantallen 16 Analyse van de PPP’s op basis van aantallen 24 Doelcongruentie tussen PPP’s en PFC’s op basis van aantallen 29 Analyse van de PFC’s op basis van relatieve gewichten 31 Analyse van de PPP’s op basis van relatieve gewichten 34 Doelcongruentie tussen PPP’s en PFC’s op basis van relatieve gewichten 35
1 Inleiding
De ’Agency’ theorie onderzoekt hoe beloningscontracten kunnen worden
vormgegeven, zodanig dat de belangen van de uitvoerende partij (agent) in lijn zijn met de belangen van de opdrachtgevende partij (principaal). Dit noemt men
doelcongruentie. In een onderneming zijn in principe de aandeelhouders de principaal en de chief executive officers (CEO) de agent. Maar ook binnen de onderneming zelf kan er sprake zijn van een verhouding tussen een principaal en agent. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de verhouding tussen superieuren en hun ondergeschikte managers. Om te voorkomen dat de belangen van principaal en agent uiteenlopen zijn er volgens de Agency theorie twee typen beheersingsmechanismen: monitoren en belonen. Het monitoren kan bijvoorbeeld plaatsvinden via financiële rapportages, terwijl de beloning wordt overeengekomen in een beloningscontract met daarin specifieke performance maatstaven (Anthony & Govindarajan, 1998, pp. 527-530).
In 1997 onderzoeken Ittner et al. de beloningscontracten van CEO’s. Zij analyseren jaarlijkse bonus plannen, die op een formule zijn gebaseerd (Ittner et al, 1997, p. 232). De steekproef beslaat 317 bedrijven in 48 verschillende bedrijfstakken. Inbegrepen in de steekproef is ook het commerciële bankbedrijf (Ittner et al, 1997, p. 238). Ittner et al. vinden in hun onderzoek naar de keuze van performance maatstaven, dat er een relatief zwaarder gewicht op niet-financiële maatstaven wordt geplaatst in de beloningscontracten van managers als er sprake is van:
• een prospector strategie (groei georiënteerde strategie) • kwaliteitsmanagement
• externe regulering
• een toenemende mate van ruis in de financiële performance maatstaven (Ittner et al, 1997, pp. 251-252).
Ittner et al. geven aan dat eerder onderzoek aantoont dat performance maatstaven gekoppeld moeten zijn aan de strategie van de organisatie, om ervoor te zorgen dat de beloningsstimulans in lijn is met de doelstellingen van de organisatie (Ittner et al, 1997, p. 233). De auteurs stellen dat ondernemingen met een prospectorstrategie meer sturen op niet-financiële maatstaven doordat de effecten van de strategie vertraagd in de financiële maatstaven tot uitdrukking komen (Ittner et al, 1997, pp. 233-234).
Ook Kaplan en Norton stellen dat performance maatstaven gekoppeld moeten zijn aan de strategie van de organisatie, wil deze succesvol zijn en worden gedragen door de gehele organisatie. De Balanced Score Card (BSC) is volgens de auteurs het middel voor implementatie van de strategie binnen de onderneming. Deze BSC bestaat uit een mix van financiële en niet-financiële maatstaven (Kaplan & Norton, 2001, p. 87). Merchant en Van der Stede stellen dat bij het opstellen van een BSC het van belang is dat de juiste waarde creërende maatstaven worden gekozen. Een verkeerde keuze of gewicht behorend bij de maatstaven kan ervoor zorgen dat er geen sprake is van doelcongruentie c.q. dat de congruentie negatief wordt beïnvloed.
Het onderzoek van Ittner et al. richt zich niet op de effecten van contracten tussen superieure managers en ondergeschikte managers. Wil er sprake zijn van
doelcongruentie, is dit wel van belang. In dit verband is het dan ook interessant om te weten of er verschillen bestaan tussen de performance contracten van verschillende managementniveaus. Dit onderzoek richt zich dan ook op het vraagstuk of er sprake
is van doelcongruentie tussen de performance contracten van verschillende managementniveaus.
Om een antwoord te geven op vorenstaande vraag wordt een onderzoek uitgevoerd binnen een grote Nederlandse bank, die een groei georiënteerde strategie heeft en
kwaliteitsmanagement toepast. Banken in Nederland staan onder toezicht van De Nederlandsche Bank, waardoor er dus sprake is van externe regulering. Ik veronderstel dat er een bepaalde mate van ruis in de financiële performance maatstaven aanwezig is. Kortom alle elementen uit het onderzoek van Ittner et al (Ittner et al, 1997) zijn
aanwezig c.q. worden geacht aanwezig te zijn binnen de te onderzoeken bank. Hierdoor kan een verdieping naar de verhouding tussen principaal en agent binnen de
onderneming zelf worden gemaakt.
De bank die wordt onderzocht is opgedeeld in meerdere regio’s, verdeeld over verschillende landen. Binnen de regio Nederland zal een analyse van de
performancecontracten (PFC’s) van onder deze regio ressorterende value centers en support centers plaatsvinden, alsmede van de persoonlijke prestatieplannen (PPP’s) van de zogenoemde Talent Executive Groep (TEG) teneinde te bepalen of er sprake is van doelcongruentie tussen de PPP’s en de PFC’s. Na de analyse van de contracten zouden interviews worden gehouden, teneinde te bepalen hoe de beleving is van congruentie
tussen PPP’s en PFC’s. Tijdige goedkeuring voor het houden van deze interviews bleef echter uit, waardoor enkele facetten van het onderzoek onderbelicht blijven.
De uitkomsten van het “archival research” tonen desalniettemin aan dat de PPP’s effectieve beloningscontracten zijn, doordat zij in lijn zijn met de strategie van de organisatie. Dit wordt bereikt door de toepassing van gewichten in de PPP’s, die daarmee doelcongruent zijn aan de PFC’s. Ofwel er is sprake van doelcongruentie tussen de performance contracten van verschillende managementniveaus. Hierdoor zijn de uiteenlopende voorkeuren van agent en principaal zoveel mogelijk gereduceerd. Het gebruik van gewichten zorgt er wel voor dat de fixatie op financiële maatstaven
toeneemt, waardoor de aandacht van de lange termijn (niet-financiële maatstaven) naar de korte termijn verschuift.
Dit paper is opgedeeld in 5 paragrafen. Paragraaf 2 behandelt de literatuur review / theorie ontwikkeling. In paragraaf 3 wordt de onderzoeksopzet uiteengezet. Paragraaf 4 bevat de bevindingen van het onderzoek. En tot slot volgt de conclusie in paragraaf 5.
2 Literatuur review / theorie ontwikkeling
Agency theorie
De ’Agency’ theorie onderzoekt hoe beloningscontracten kunnen worden
vormgegeven, zodanig dat de belangen van de uitvoerende partij (agent) in lijn zijn met de belangen van de opdrachtgevende partij (principaal). Dit noemt men
doelcongruentie. De Agency theorie gaat ervan uit dat alle individuen vanuit
eigenbelang opereren en dat zij hun voldoening krijgen uit een financiële beloning en andere voordelen, die voortvloeien uit de relatie tussen principaal en agent. Bij een effectief contract is er sprake van doelcongruentie. In een dergelijke overeenkomst zijn de uiteenlopende voorkeuren van agent en principaal zoveel mogelijk gereduceerd. Overigens zal geen enkel contract volledige doelcongruentie garanderen, aangezien er altijd sprake is van verschillen tussen agent en principaal met betrekking tot
risicoaversie, informatieasymmetrie en de kosten van het bewaken van de
overeenkomst. Deze verschillen veroorzaken de zogenoemde ‘agency costs’. In een onderneming zijn in principe de aandeelhouders de principaal en de chief executive
officers (CEO) de agent. Maar ook binnen de onderneming zelf kan er sprake zijn van een verhouding tussen een principaal en agent. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de verhouding tussen superieuren en hun ondergeschikte managers. Om te voorkomen dat de belangen van principaal en agent uiteenlopen zijn er volgens de Agency theorie twee typen beheersingsmechanismen: monitoren en belonen. Het monitoren kan bijvoorbeeld plaatsvinden via financiële rapportages, terwijl de beloning wordt overeengekomen in een beloningscontract met daarin specifieke performance maatstaven. Waaruit deze performance maatstaven bestaan en hoe sturing op deze maatstaven plaatsvindt kan per onderneming en zelfs per contract heel verschillend zijn (Anthony & Govindarajan, 1998, pp. 527-531).
Monitoren en belonen via de Balanced Score Card
Een mogelijke manier om de performance van een manager te beheersen is via een Balanced Scorecard (BSC). Een dergelijke scorecard kan worden gebruikt voor zowel het monitoren als voor het belonen. Kaplan en Norton stellen dat sturing op alleen financiële maatstaven ten koste gaat van de waardecreatie op lange termijn. De BSC vult de financiële maatstaven dan ook aan met niet-financiële maatstaven om de ondermijning van waardecreatie te voorkomen. Een succesvolle mix van financiële en niet financiële maatstaven, die gedragen wordt door de hele organisatie, is volgens de auteurs gekoppeld aan de strategie van de onderneming (Kaplan & Norton, 2001, p. 87). De BSC is volgens Kaplan en Norton het middel voor de implementatie van de strategie binnen de organisatie, doordat deze een handvat biedt om de strategische doelen van de organisatie te vertalen in een viertal perspectieven, die waardecreatie nastreven:
1. Financieel: de strategie voor groei, winstgevendheid en risico bezien vanuit het gezichtspunt van de aandeelhouders.
2. Klant: de strategie voor waardecreatie en differentiatie vanuit het gezichtpunt van de klant.
3. Interne bedrijfsprocessen: de strategische prioriteiten voor de verschillende interne bedrijfsprocessen die klant- en aandeelhouderstevredenheid creëren.
4. Leren en groei: de prioriteiten die een klimaat creëren dat veranderingen in de organisatie, innovatie en groei ondersteund.
Vanuit vorenstaande financiële en niet-financiële perspectieven, wordt een BSC opgetekend, die de strategische oorzaak en gevolg relaties weergeeft in de vorm van doelen en maatstaven en deze meetbaar maakt, aldus Kaplan en Norton (Kaplan & Norton, 2001, pp. 87-97). De maatstaven creëren volgens de auteurs focus op de
toekomst binnen alle geledingen van de organisatie en gelden voor alle medewerkers en is daarmee meer dan alleen een performance meetsysteem. Het is meer een raamwerk voor de organisatie, een operationeel systeem voor strategisch management (Kaplan & Norton, 2001, p. 102).
Congruentie tussen verschillende organisatieniveaus
De BSC biedt de organisatie een handvat om sleutelprocessen en systemen in lijn met de strategie te brengen. Het in lijn brengen vindt volgens Kaplan en Norton plaats via een vijftal principes:
1. Vertaling van de strategie naar operationele maatstaven, die voor de gehele organisatie een duidelijke referentie bieden.
2. Het in lijn brengen van de organisatie met de strategie, waarbij de niet-financiële maatstaven, in tegenstelling tot financiële maatstaven, van lagere organisatieniveaus niet persé gelijk zijn aan de maatstaven van de hogere niveaus in de organisatie. Zij zijn meer aanvullend c.q. beïnvloeden de hogere maatstaven.
3. Maak de strategie onderdeel van ieder dagelijkse werkzaamheden. Een strategie kan niet alleen door CEO’s en seniormanagement worden geïmplementeerd. Wil de strategie een succes zijn, dan dient deze te worden gedragen door iedereen binnen de organisatie. Dit kan door de strategie te implementeren op individueel niveau
middels persoonlijke doelstellingen vastgelegd in persoonlijke scorecards in combinatie met een beloningssysteem.
4. Maak van de strategie een continue proces, door het:
a. te koppelen aan een budgetteringsproces, dat niet alleen naar de korte termijn resultaten lijkt, maar ook naar de resultaten op langere termijn.
b. Evalueer de behaalde BSC-resultaten periodiek in een breed verband. Hierbij valt te denken aan een breed spectrum van managers, maar men kan ook verder
gaan door de uitkomsten te delen met iedereen in de organisatie (open rapportage).
c. Uiteindelijk ontstaat een leerproces dat kan leiden tot aanpassing van de strategie en waarbij de BSC uitmond in een interactief beheersingssysteem. 5. Mobiliseer leiderschap voor verandering. Hiermee doelen Kaplan en Norton op het
feit dat een BSC niet gezien moet worden als alleen een meetinstrument, maar meer als een veranderingsproces, dat uiteindelijk resulteert in een strategisch management systeem, dat de culturele waarden en processen tot gemeengoed maakt. Hierbij hoort volgens de auteurs het breken met traditionele structuren, het creëren van
strategische teams en een open wijze van communicatie. Continue evaluatie moet ervoor zorgen dat de organisatie blijft inspelen op kansen en bedreigingen die op haar pad komen en steeds een balans zoekt tussen verandering en stabiliteit (Kaplan & Norton, 2001, pp. 147-156).
Valkuilen bij de implementatie en/of het gebruik van de BSC
Anthony & Govindarajan waarschuwen voor de verschillende valkuilen die problemen bij prestatiemeting via een BSC kunnen veroorzaken (Anthony & Govindarajan, 1998, pp.468-470). Volgens hen zijn dat:
• Slechte correlatie tussen niet-financiële maatstaven en de gewenste financiële
resultaten. De auteurs stellen dat de oorzaak en gevolg effecten niet altijd eenvoudig
te traceren zijn, terwijl de niet-financiële maatstaven een belangrijk onderdeel vormen van de BSC. Want het behalen van de niet-financiële maatstaven moet zorgen voor toekomstige rentabiliteit.
• Een te grote fixatie op financiële maatstaven, waardoor de aandacht verschuift van
de lange termijn resultaten (en bijbehorende niet-financiële maatstaven) naar de korte termijn. Ook Ittner et al. stellen dat er meer wordt geleund op niet-financiële
performance maatstaven, naarmate de ruis in de financiële maatstaven toeneemt. De ruis zorgt ervoor dat de acties van het management niet goed tot uitdrukking komen in de financiële maatstaven. Een beter alternatief is dan te kiezen voor
niet-financiële maatstaven, die een betere weerspiegeling zijn van de acties van het management (Ittner et al, 1997, p. 235). Feltham en Xie stellen dat ruis in de
performance maatstaven in het algemeen een risico met zich meebrengt. Een risico waarvoor de agent gecompenseerd wil worden. Hoe meer gewicht op de risicovolle maatstaf wordt gelegd, des te hoger zal de risicopremie zijn. Zijn de maatstaven daarentegen congruent, dan neemt het risico af. Het toevoegen van additionele performance maatstaven kan het risico verder reduceren, mits in deze maatstaven geen ruis zit (Feltham & Xie, 1994, p. 447). Lipe en Salterio tonen aan dat bij het gebruik van een BSC-concept in de beoordeling meer wordt geleund op traditionele financiële (common of lagging) maatstaven. Dit sluit volgens de auteurs aan bij eerder onderzoek van Slovic en MacPhillamy, die al in 1974 concludeerden dat er meer op traditionele financiële maatstaven besluiten werden genomen, aangezien deze maatstaven eenvoudiger zijn als er sprake is van vergelijking tussen
beoordeelden. Evaluatie in combinatie met een financiële beloningen brengt hierin geen verandering (Lipe & Salterio, 2000, p. 287). Het leunen op alleen common maatstaven ondermijnt volgens Lipe en Salterio de voordelen van het gebruik van een BSC en daarmee de strategie van de organisatie. De besluitvorming gaat dan namelijk voorbij aan het gebruik van de unieke maatstaven (Lipe & Salterio, 2000, p. 284). Deze unieke maatstaven zijn volgens Lipe en Salterio veelal leading en niet-financieel van aard, maar dit is per definitie niet altijd het geval (Lipe & Salterio, 2000, p. 285).
• Geen mechanisme voor verbetering. Lees geen mogelijkheden andere wegen in te
slaan die noodzakelijk zijn via bijvoorbeeld extra resources of een
cultuurverandering. Dit laatste sluit aan bij de bevindingen van Abernethy en Chua,
die demonstreren dat de control mix van een organisatie een functie is van de institutionele omgeving van de onderneming. Een institutionele omgeving bestaat uit regels, gebruiken, symbolen en normatieve vereisten waaraan een willekeurige organisatie zich moet confirmeren wil het steun en legitimiteit ontvangen
(Abernethy & Chua, 1996,, p. 595). Hierdoor is veranderen niet eenvoudig. • Maatstaven zijn niet up-to-date, als gevolg van wijzigingen in de strategie.
Merchant en Van der Stede stellen dat het ook voorkomt dat de performance maatstaven worden aangepast zonder de bijbehorende beloning te wijzigen,
445-446). Overigens is het aanpassen van de maatstaven in het algemeen niet zonder gevaar, zoals Itnner et al. aantonen.
• Teveel maatstaven vertroebelen de focus op datgene wat nodig is. Er is echter geen juist aantal maatstaven anders dan dat de auteurs stellen dat er een bandbreedte moet zijn tussen de 1 en 50 maatstaven. Ook volgens Merchant en Van der Stede is het van belang dat de managers de koppeling tussen iedere drijfveer en de
bedrijfswaarde inzien. Om de managers focus vast te houden op de juiste
maatstaven bevat een “goede” BSC maximaal zo’n 25 maatstaven. Het probleem is hierbij echter dat geen der maatstaven dan een groot verschil maakt, want iedere maatstaf telt dan maar voor 4% mee in het totaal (Merchant & Van der Stede, 2003, pp. 445-446).
• Onbalans tussen financiële en niet-financiële maatstaven, door het ontbreken van
een gewicht per maatstaf. Hierdoor kan de relatieve focus op de verkeerde
maatstaven worden gericht. Ook Datar et al. stellen dat een optimaal performance contract gewichten toekent aan de performance maatstaven, teneinde
doelcongruentie te bereiken tussen de doelen van de agent en die van de organisatie. De auteurs stellen dat de optimale mix van performance maatstaven wordt gekozen op basis van de ontvankelijkheid voor deze maatstaven door de agent en de mate van ruis in de maatstaven. De juiste keuze hierin kan ervoor zorgen dat de agent doelovereenstemming naleeft in plaats van zijn risico te reduceren. De auteurs stellen overigens dat een hogere mate van ontvankelijkheid niet persé in een zwaarder gewicht op de maatstaf resulteert, ook niet als deze perfect congruent is met de doelen van de organisatie. Een combinatie van een zwaarder gewicht en een hogere mate van ontvankelijkheid kan er zelfs voor zorgen dat de aandacht wordt verschoven naar relatief onrendabele acties (Datar et al., 2001, pp. 76-77). Ook Merchant en Van der Stede stellen dat bij het opstellen van een BSC het van belang is dat de juiste waarde creërende maatstaven worden gekozen. Een verkeerde keuze of gewicht behorend bij de maatstaven kan ervoor zorgen dat er geen sprake is van doelcongruentie c.q. dat de congruentie negatief wordt beïnvloed (Merchant & Van der Stede, 2003, pp. 445-446). Volgens Merchant en Van der Stede blijkt dat sommige, vaak niet-financiële, maatstaven moeilijk meetbaar zijn en derhalve kostbaar in het gebruik. Deze maatstaven worden daarom niet gebruikt of er wordt
geen beloning aan gekoppeld, terwijl ze wel belangrijk zijn voor de onderneming (Merchant & Van der Stede, 2003, pp. 445-446). Ittner et al pleiten voor stabiliteit en objectiviteit in de te hanteren maatstaven. Zij stellen dat herhaaldelijke
aanpassing van de evaluatie criteria vanuit de zijde van de beoordelaars kan resulteren in subjectieve maatstaven die het doel van een BSC ondermijnen. Deze beoordelaars passen de criteria zodanig aan, dat er in de beoordeling meer gewicht wordt toegekend aan financiële maatstaven dan aan niet-financiële maatstaven (Ittner et al, 2003, pp. 738–740). Hiermee schiet het gebruik van de BSC zijn doel voorbij, doordat vooraf gedefinieerde maatstaven niet worden gebruikt en de wenselijke meting in relatie tot de strategie achterwege blijft (Ittner et al, 2003, pp. 753-754).
Financiële versus niet-financiële maatstaven
Onbalans in de BSC kan zijn oorsprong vinden in zowel de financiële als in de niet-financiële maatstaven. In dit verband is het dan ook van belang te begrijpen wat onder financiële en niet-financiële maatstaven wordt verstaan. Volgens Merchant en Van der Stede zijn financiële maatstaven in te delen in verschillende typen, die als volgt te onderscheiden zijn (Merchant & Van der Stede, 2003, pp. 334-338).
1. Model gebaseerd, historisch of onderhandeld.
Maatstaven die op een (kwantitatief) model zijn gebaseerd worden veelal gebruikt in een situatie waar er sprake is van een relatief stabiele verhouding tussen input en output. Te denken valt aan een productielijn, waarbij in- en output afgeleid worden van de productspecificaties. Historische maatstaven zijn gebaseerd op in het verleden behaalde resultaten. Onderhandelde maatstaven vloeien voort uit de afspraken tussen superieuren en ondergeschikten. Deze afspraken ontstaan door informatieasymmetrie. Superieuren hebben meer kennis van de voorkeuren van de organisatie als geheel, terwijl de ondergeschikten meer kennis hebben van de relatie tussen in- en output, de kansen en knelpunten op operationeel niveau.
2. Intern of extern.
Interne georiënteerde maatstaven richten zich op hetgeen binnen de organisatie zelf mogelijk is, te denken valt aan ‘time-and-motion’ studies. Als voorbeeld van extern georiënteerde maatstaven is ‘target-costing’ te noemen. Hierbij is de kostprijsdoelstelling een afgeleide van de verkoopprijs, rekening houdend met en de gewenste winstmarge. Een andere extern georiënteerde maatstaf is
‘benchmarking’, waarbij de organisatie zich spiegelt aan beproefde concepten van andere organisaties en haar eigen processen en systemen zo inricht, dat haar performance verbeterd.
3. Vast of variabel.
Vaste maatstaven variëren niet binnen het afgesproken tijdsbestek, terwijl variabele maatstaven aangepast kunnen worden als de omstandigheden daar aanleiding toe geven. Denk hierbij aan gewijzigde rentepercentages of wisselkoersen. Meestal worden de hogere managers beoordeeld op vaste maatstaven en worden zij geacht hun doelstellingen te halen ongeacht de gewijzigde omstandigheden waarbinnen zij moeten opereren.
Kaplan en Norton gebruiken in hun BSC model vier perspectieven voor de
implementatie van de strategie binnen de organisatie. Zoals eerder beschreven hanteren zij de indeling: 1. financieel, 2. klant, 3. interne bedrijfsprocessen en 4. leren en groei. Kaplan en Norton noemen bij financieel als voorbeelden kostenbesparing, verbetering van de productiviteit, omzetgroei en omzet in verhouding tot de activa (Kaplan & Norton, 2001, pp. 156-158). Deze lijst is uiteraard niet limitatief. De schrijvers geven namelijk aan dat de financiële maatstaven voortvloeien uit de vastgestelde budgetten (Kaplan & Norton, 2001, p. 149). Hierin kunnen meer financiële parameters naar voren komen die voor de organisatie van belang zijn, tenslotte is de BSC een voortvloeisel van de strategie van de organisatie.
Hetzelfde kunnen we dan ook stellen voor de niet-financiële maatstaven. Ook zij zijn gekoppeld aan de strategie van de organisatie en het is derhalve ook voor de niet-financiële maatstaven onmogelijk een limitatieve opsomming te maken. Wel is een aantal voorbeelden te geven. Onder klant noemen Kaplan en Norton onder andere acquisitie, klanttevredenheid, behoud van klanten, klantloyaliteit en marktaandeel. Bij
interne bedrijfsprocessen noemen de auteurs de kosten, de kwaliteit en tijdigheid van de processen (Kaplan & Norton, 2001, pp. 156-158). En bij leren en groei noemen zij de prioriteiten die een klimaat creëren dat veranderingen in de organisatie, innovatie en groei ondersteund. Denk aan te ontwikkelen kennis en kwaliteiten van medewerkers, technologische ontwikkeling en cultuur (Kaplan & Norton, 2001, pp. 90-94). Als niet-financiële maatstaven noemen Merchant en Van der Stede een aantal veel gebruikte maatstaven die ook in de BSC van Kaplan en Norton naar voren komen, zoals productontwikkeling, ‘customer relations’, kwaliteit van het product of dienst, productiviteit, ‘human resource development’ (Merchant & Van der Stede, 2003, p. 308). Welke van de hierboven beschreven typen financiële maatstaven gehanteerd worden, hangt af van de strategische keuzes van de onderneming. Ook hier is dus een relatie met de BSC.
Uit de theorie blijkt dat een limitatieve indeling naar financiële en niet-financiële maatstaven niet eenvoudig te maken is, maar dat een dergelijke indeling voortvloeit uit de strategie van de organisatie. In dit verband zal ik voor de bepaling van de financiële maatstaven gebruik maken van de indeling die de bank hanteert. Dit betekent dat al hetgeen zij schaart onder de Financiële KPI’s ingedeeld wordt onder de financiële maatstaven. Indien in een van de andere aandachtsgebieden die de bank hanteert doelstellingen voorkomen die eenzelfde omschrijving hebben als doelstellingen onder de Financiële KPI’s of daaraan te relateren zijn met behulp van figuur 1 en/of de hiervoor beschreven theorie, dan zullen deze eveneens onder de financiële maatstaven worden geschaard. Ook investeringen in bedrijfsmiddelen krijgen het label financieel. Tenslotte zijn deze zaken onderdeel van de financiële verslaggeving. Het zijn middelen die worden geactiveerd (balans) en waarop wordt op afgeschreven (verlies- en
winstrekening). Medewerkers beschouw ik in dit verband ook als een financiële maatstaf. Een reductie van het aantal medewerkers resulteert namelijk in een
kostenbesparing, hetgeen volgens Kaplan & Norton een financiële maatstaf is. Al het overige wordt gedefinieerd als niet–financieel en wordt nader gespecificeerd met behulp van figuur 1.
3 Onderzoeksopzet
De beschreven literatuur stelt dat een performance contract een mix is van financiële en niet financiële performance maatstaven, die tot uitdrukking komen in een BSC-achtige vorm. Een dergelijk performance contract is in lijn met de strategie van de onderneming en wordt gedragen binnen de gehele organisatie. De BSC-mix kan dus voor verschillende managementniveaus worden toegepast in de vorm van persoonlijke scorecards. Hierbij zijn financiële maatstaven voor hogere en lagere
managementniveaus in de organisatie gelijk en complementeren niet-financiële maatstaven van de lagere niveaus de maatstaven van de hogere niveaus.
Uit het principe van doelcongruentie zijn de individuele prestatiemaatstaven van lagere managementniveaus in lijn met de performance contracten van de hogere managementniveaus. In dit verband is het dan ook interessant om te weten of er verschillen bestaan tussen de performance contracten van verschillende
managementniveaus. Dit onderzoek richt zich dan ook op het vraagstuk of er sprake is van doelcongruentie tussen de performance contracten van verschillende
managementniveaus. Ofwel of er sprake is van doelcongruentie tussen persoonlijke prestatieplannen (PPP’s) en performancecontracten (PFC’s).
Om de onderzoeksvraag te bekrachtigen wordt een onderzoek uitgevoerd binnen een grote Nederlandse bank, die een groei georiënteerde strategie heeft en
kwaliteitsmanagement toepast. Banken in Nederland staan onder toezicht van De Nederlandsche Bank, waardoor er dus sprake is van externe regulering. Ik veronderstel dat er een bepaalde mate van ruis in de financiële performance maatstaven aanwezig zal zijn. Kortom alle elementen uit het onderzoek van Ittner et al (Ittner et al, 1997) zijn aanwezig c.q. worden geacht aanwezig te zijn binnen, waardoor een verdieping naar de verhouding tussen principaal en agent binnen de onderneming zelf kan worden gemaakt.
De bank die wordt onderzocht is opgedeeld in meerdere regio’s, verdeeld over verschillende landen. Binnen de regio Nederland zal een analyse (archival research) van totaal 9 performancecontracten (PFC’s) van onder deze regio ressorterende value centers (2) en support centers (7) plaatsvinden. De scope van het PFC is dus het center waarvoor deze is opgesteld. Ieder value- c.q. support center kent een verantwoordelijke manager voor het PFC. Het behalen van de in de PFC vastgelegde maatstaven resulteert
in een bonus voor desbetreffende verantwoordelijke manager. De value centers creëren waarde via omzet en de support centers ondersteunen hen daarin. In relatie tot
voornoemde PFC’s worden in totaal 26 persoonlijke prestatieplannen (PPP’s) van de zogenoemde Talent Executive Groep (TEG) onderzocht. Feitelijk een
managementniveau lager dan het PFC niveau. Net als bij de PFC’s resulteert het behalen van de in de PPP vastgelegde maatstaven in een bonus voor de
verantwoordelijke manager. Alle contracten hebben betrekking op het jaar 2006. De analyse vindt plaats om te bepalen of er sprake is van doelcongruentie tussen de PPP’s en de PFC’s. Hierbij worden de PFC’s als een hoger niveau beschouwd dan de PPP’s.
Naast de indeling die de bank hanteert voor haar PFC’s, zal de analyse van de PFC’s gebeuren met behulp van een samengevat BSC-model, ingedeeld naar financiële en niet-financiële maatstaven (figuur 1).
Financieel
Niet-financieel
Klant
Interne
bedrijfsprocessen Leren en groei
Kostenbesparing Acquisitie Proceskosten Kennisniveau van
medewerkers
Productiviteit Klanttevredenheid Kwaliteitskosten Kwaliteiten van
medewerkers
Omzetgroei Behoud van klanten Tijdigheid Technologische
ontwikkeling
Omzet : Activa Klantloyaliteit Cultuur
Diverse financiële ratio’s Marktaandeel Figuur 1
Figuur 1 is een extractie van de BSC-theorie van Kaplan & Norton (Kaplan & Norton, 2001, pp. 87-146) en aanvullingen daarop van Merchant & Van der Stede (Merchant & Van der Stede, 2003, pp. 334-446). Het figuur biedt een handvat voor het classificeren van de te onderzoeken performance maatstaven naar hun aard en geeft tevens de werkelijke verhouding tussen financiële en niet-financiële maatstaven weer. Dit laatste is van belang om te bezien of er meer geleund wordt op financiële dan niet-financiële
maatstaven en daarmee de strategie van de organisatie wordt ondermijnd. Iets dat met de indeling die de bank hanteert niet in een oogopslag zichtbaar is.
Om te bezien of er sprake is van doelcongruentie tussen de PPP’s en PFC’s is een indeling naar het BSC-model conform figuur 1 irrelevant. Om te bepalen of er sprake is van doelcongruentie zal de indeling die de bank in de PFC’s gebruikt worden
gehanteerd. Na de analyse van de contracten zullen interviews gehouden worden, teneinde te bepalen hoe de beleving is van congruentie tussen PPP’s en PFC’s.
4 Bevindingen
Na goedkeuring van de CFO zijn van de afdeling Strategic Decision Support (SDS) totaal 9 PFC’s en 26 PPP’s (van de TEG) ontvangen. Deze documenten zijn door SDS geanonimiseerd teneinde de vertrouwelijkheid te waarborgen. De documenten zijn door de onderzoeker met behulp van Microsoft excel geordend conform de indeling die de bank hanteert. Hierbij is iedere beschreven maatstaf opgenomen evenals de nadere omschrijving van desbetreffende maatstaf. Hierdoor ontstaan doelstellingen en
subdoelstellingen. Bijvoorbeeld de uitsplitsing van de doelstelling Financiële KPI’s naar kosten, baten en voorzieningen, resulteert alsdan in 3 subdoelstellingen, waarbij iedere subdoelstelling als een performance maatstaf geldt. Om ook andere dwarsdoorsneden via draaitabellen te kunnen maken, is er per maatstaf aangegeven of deze een financieel of niet-financieel van aard is. En is met behulp van figuur 1 een BSC-indeling
toegevoegd, die een verdieping maakt van de niet-financiële maatstaven naar interne bedrijfsprocessen, klant en leren en groei. Bij de PPP’s is tevens een indeling naar de PFC aandachtsgebieden toegevoegd om PPP’s en PFC’s in lijn te brengen. In de
beschrijving van de analyses wordt aangegeven hoe de allocatie van de maatstaven naar het BSC-model alsook de PFC aandachtsgebieden voor de PPP’s is bepaald.
Analyse van de PFC’s op basis van aantallen
Indeling die de bank hanteert
De bank hanteert in haar performancecontracten (PFC’s) voor de centers een indeling conform figuur 2. De in totaal 9 PFC’s tellen 8 aandachtgebieden:
1. Financiële KPI’s 2. Economic Profit 3. Bekwaamheids KPI’s 4. P&O bekwaamheidsplan 5. Resources 6. Strategische KPI’s 7. Management Agenda 8. Operationele uitmuntendheid
Deze aandachtsgebieden worden hieronder kort beschreven middels voorbeelden van doelstellingen uit de PFC’s, zodat duidelijk is wat hieronder mag worden verstaan.
Financiële KPI’s
Onder de financiële KPI’s (Key Performance Indicator) neemt de bank maatstaven op met omschrijvingen zoals kosten, opbrengsten, interne verrekeningen, migratie, implementatie initiatieven, voorzieningen, credit volume, debit volume en economic capital. Maar ook ratio’s zoals efficiency ratio, fte/ffp, gemiddelde baten per fte, gemiddelde baten per klant, investeringsratio, m2 huisvesting per medewerker en projectproductiviteit in Eur's/fp.
Economic Profit
Ook komt Economic profit voor. Deze separaat opgenomen doelstelling wordt gesplitst in kredieten economic profit en economic profit. De term profit (winst) geeft
aan dat we hier feitelijk te maken hebben met een financiële KPI. In een BSC-model zou e.e.a. dan ook als financieel worden bestempeld.
Bekwaamheids KPI’s
Als voorbeelden van bekwaamheids KPI’s kunnen doelstellingen zoals
medewerkerbetrokkenheid, leiderschapsontwikkeling, diversiteit (percentage vrouwen op hogere managementniveaus), ziekteverzuim, inzetbaarheid en enerverend klimaat worden genoemd.
P&O bekwaamheidsplan
Als voorbeelden van omschrijvingen die zijn opgenomen onder P&O
Bekwaamheidsplan zijn onder andere te noemen; aanpak en begeleiding onder de maat presteerders, bemensen van de nieuwe organisatie, duurzaamheid, effectieve
communicatie strategie, High Performance Cultuur, implementatie transformatieproces, implementatie van het transitieplan, ontwikkeling en implementatie van
opleidingsprogramma's voor alle functies, persoonlijk leiderschap, het rekruteren op alle niveaus (met name het aantrekken van vrouwen), verbeteren van de inzetbaarheid van medewerkers, werven van nieuwe medewerkers, trainees en professionals. Uit deze omschrijvingen valt af te leiden dat het P&O Bekwaamheidsplan feitelijk ten dienste staat van de Bekwaamheids KPI’s.
Resources
Onder resources komen feitelijk alleen de doelstelling aantal fte (fulltime medewerkers) per jaar ultimo en investeringen naar voren. In sommige gevallen zijn desbetreffende doelstellingen nog nader gespecificeerd. Het aantal fte per jaar ultimo acht ik feitelijk een financiële maatstaf. Een groot deel van de kosten van een bank wordt bepaald door het aantal fte. Een reductie van het aantal medewerkers resulteert derhalve in een kostenbesparing, hetgeen volgens Kaplan & Norton een financiële
maatstaf is. Het hoeft weinig betoog dat investeringen eveneens een financieel karakter hebben. Resources zijn in een BSC-setting dus feitelijk financieel van aard.
Strategische KPI’s
De strategische KPI’s bevat met name doelstellingen die divers van aard zijn als we naar een BSC-indeling zouden kijken. Het betreft zowel financiële maatstaven als niet-financiële maatstaven. Onder de financiële maatstaven versta ik in dit verband het aantal uitstaande pakketten, aantal verkopen, assets volume, baten acquisitie nieuwe klanten, groei in cross sell ratio, kosten/fte, krediet EP of RaRoc, opbrengsten x/y. Als niet-financiële maatstaven beschouw ik de audit en kredietbewakingscore,
beschikbaarheid geldautomaat, beschikbaarheid internetbankieren, klanttevredenheid, klachten opgelost binnen de norm, kwaliteit, marktaandeel, operationele
uitmuntendheid, percentage gerealiseerde proces KPI's, percentage huisbankklanten, signaal percentage kredieten, signaal percentage foutloze exercitie en compliance etc.
Management Agenda
De management agenda wordt opgesplitst in een implementatie agenda en strategie. Dit laatste geeft al aan dat er aandacht is voor de strategie van de organisatie en er dus een link is met de strategische KPI’s. Maar zoals uit navolgende voorbeelden blijkt is er zeker ook een koppeling met de bekwaamheids KPI’s, de financiële KPI’s en de operationele uitmuntendheid. Als voorbeelden van de financiële maatstaven onder de management agenda zijn besparing fte en uitvoeren kostenbesparing te noemen. Als niet-financiële maatstaven zijn te noemen; after sales organisatie, anticiperen op en aanpassen aan wijzigingen a.g.v. de transitie, behoud van de meest getalenteerde medewerkers, beloningsbeleid, benchmarking, benutten van de synergie tussen de verschillende afdelingen, bevorderen van diversiteit in werving van medewerkers, compliance WID, compliance/operationeel risico, continue verbetering van het verkoop en dienstverleningsproces, cultuur en leiderschap, leiders zorgen voor een high
performance cultuur, externe klanttevredenheid, groei naar een eerlijk aandeel,
operationele uitmuntendheid, hoogrisico audit punten, initiatieven gericht op duurzaamheid, inkorten van het goedkeuringstraject en de tijdslijnen van projecten, innovatiebeleid, intermediair strategie, internet strategie, inzetbaarheid medewerkers, klantontwikkeling, kwaliteit en inrichting organisatie, managen van onze
bekwaamheden, medewerkers betrokkenheidprogramma, onderzoeken van het reorganisatieplan, ontwikkel een kredietbeleid, ontwikkel een serviceconcept, ontwikkelen en verbeteren van de samenwerking, ontwikkeling van een high performance cultuur, opbrengsten value centers, operationele uitmuntendheid,
opvolgingsplanning, personeel, portfoliomanagement, positionering, SOX, strategisch plan voor werving en behoud van medewerkers, succesvolle transitie van X naar Y, verbeteren van de effectiviteit, verbetering van performance management, vergroten van het gebruik van de kwaliteiten via vernieuwing van het oude systeem, verhogen interne klanttevredenheid, verkoopeffectiviteit naar het volgende niveau en verminderen van operationeel verlies.
Operationele uitmuntendheid
De aandachtsgebieden voor operationele uitmuntendheid zijn bijvoorbeeld
beschikbaarheid internetbankieren, beschikbaarheid business servers, realiseren van een basis voor het meten van verstreken projecttijd en het definiëren van een hieraan
gekoppeld actieplan, het aantal uitstaande hoogrisico audit bevindingen per jaar ultimo en realiseren van compliance.
Per aandachtsgebied zoals hiervoor beschreven zijn doelstellingen opgenomen en is een onderscheid gemaakt naar 3 jaargangen. De eerste jaargang is 2005, die bestaat uit de historische gegevens. Denk bijvoorbeeld aan gerealiseerde financiële
doelstellingen. De tweede jaargang bevat de doelstellingen van 2006, zijnde het hierna te analyseren beoordelingsjaar. En de doelstellingen voor 2007, die in deze analyse verder buiten beschouwing blijven. We kunnen uit deze opzet concluderen dat we hier te maken hebben met historische maatstaven. De cijfers van 2006 zijn namelijk mede gebaseerd op in het verleden behaalde resultaten (2005). Een deel van de maatstaven in het PFC is gekwantificeerd. Voor deze maatstaven zijn duidelijke doelstellingen
opgenomen die op basis van de contracten vast van aard lijken te zijn en dus niet variëren binnen het afgesproken tijdsbestek. Uit de interviews moet blijken of dit inderdaad zo is, evenals of er sprake is van onderhandelde maatstaven. Het
niet-gekwantificeerde deel van de maatstaven is voor de “Analyse van de PPP’s op basis van aantallen” wel van belang. Echter zodra er sprake is van gewichten gerelateerd aan maatstaven verdwijnt dit belang zoals later blijkt uit “Analyse van de PFC’s op basis van relatieve gewichten”.
Indien we de splitsing van de Management Agenda meetellen dan zijn er van de 8 aandachtsgebieden 7 per contract opgenomen. E.e.a. blijkt uit figuur 2. Als er in figuur 2 sprake is van ‘x’ dan komt de maatstaf voor in het performance contract. Zo heeft performance contract nummer 7 alleen een doelstelling voor operationele
uitmuntendheid, maar geen management agenda op het gebied van implementatie. Een P&O bekwaamheidsplan ontbreekt alleen voor contract nummer 1. Daarentegen heeft contract nummer 1 wel een doelstelling voor economic profit, hetgeen feitelijk een financiële KPI is. Op kleine afwijkingen na zijn de contracten dus uniform.
Figuur 2
Om een indruk te krijgen van het aantal opgenomen maatstaven per PFC, is een telling gemaakt van de nadere omschrijvingen van de doelstellingen. Een overzicht van het aantal maatstaven is opgenomen in figuur 3.
Uit figuur 3 blijkt dat met een totaal van 459 maatstaven voor 9 PFC’s, het gemiddeld aantal maatstaven per PFC hoog is (51). Het aantal maatstaven is daarmee boven de grens van wat wordt verstaan onder een “goed” aantal maatstaven (25), maar
past gemiddeld bezien nog wel binnen de bandbreedte van maximaal zo’n 50 maatstaven. Alleen PFC’s 2 en 4 vallen buiten de bandbreedte.
Figuur 3
Ook zijn in figuur 3 de aandachtgebieden opgenomen zoals de bank die hanteert. Zie hiervoor het onderste deel van figuur 3, te beginnen bij de Bekwaamheids KPI’s. Zou echter alleen naar deze PFC-indeling zijn gekeken, dan waren we in de
veronderstelling geweest dat de Financiële KPI’s en Economic Profit de financiële maatstaven zijn, hetgeen 14% van het totaal aan doelstellingen is, uitgaande van het aantal maatstaven. De indeling die de bank hanteert maakt namelijk geen duidelijk onderscheid naar financiële en niet-financiële maatstaven, zoals bij een BSC-model. Er zijn weliswaar financiële KPI’s opgenomen, maar van de overige aandachtsgebieden is niet zonder meer de aard van de maatstaf (financieel of niet-financieel) te bepalen zonder nadere analyse.
Om de werkelijke verhouding tussen financiële en niet-financiële maatstaven te bepalen en daarmee uit te sluiten dat er teveel op financiële maatstaven wordt geleund, is per nadere omschrijving van de aandachtsgebieden bekeken of deze betrekking heeft
op financiële of niet-financiële maatstaven. Deze nadere omschrijvingen zijn op een uniforme wijze ingedeeld conform het BSC-model (zie voor de indeling ook figuur 1). Figuur 3 geeft een overzicht van de aandachtsgebieden van de 9 PFC’s niet alleen zoals de bank die hanteert, maar groepeert deze aandachtsgebieden ook naar de indeling van het BSC-model. Dit komt in het bovenste deel van de tabel tot uitdrukking (kolommen BSC1 en BSC2). De indeling conform het BSC-model geeft een eenduidig beeld van het totale model zonder onnodig iedere nadere omschrijving van de doelstelling te presenteren en geeft tevens een beeld van de echte verhouding tussen financiële (25%) en niet-financiële doelstellingen (75%).
BSC-model / financiële maatstaven
Van de aandachtsgebieden die de bank hanteert is bekeken of er binnen de
aandachtsgebieden sprake is van financiële maatstaven. Dit is bepaald door te kijken of de nadere omschrijvingen gericht waren op kostenbesparing, omzetgroei, productiviteit, financiële ratio’s of andere financiële doelstellingen bevatten, zoals bijvoorbeeld de hoogte van investeringen, maar ook het aantal medewerkers dat op de loonlijst mag staan, hetgeen ook een vorm van in de hand houden van kosten is. Zo komt bijvoorbeeld onder de financiële maatstaven in figuur 3 het aandachtsgebied Resources voor bij PFC nummer 1 en zijn er binnen dit aandachtsgebied 4 nadere doelstellingen geformuleerd. Verder kunnen in dit verband als voorbeelden van de omschrijvingen worden genoemd: betaalde- en ontvangen interne verrekeningen, voorzieningen, economic capital,
verkoopaantallen etc. Allen doelstellingen die de bank zelf ook onder financiële KPI’s schaart (zie Analyse van de PFC’s op basis van aantallen). Ook cross sell ratio is aan de financiële maatstaven toegevoegd, aangezien dit een vorm is van de verhoging van de gemiddelde baten per klant en de bank desbetreffende doelstelling schaart onder de financiële KPI’s. De indeling conform het BSC-model leverde een extra 11% aan financiële maatstaven op ten opzichte van de indeling die de bank hanteert. Want zo blijkt uit figuur 3 dat Resources (investeringen en aantal fulltime employees), delen van de Management Agenda en de Strategische KPI’s ook tot de financiële maatstaven behoren. Hiermee beslaan de financiële maatstaven 25% van de totale doelstellingen.
BSC-model / niet-financiële maatstaven
Van de niet-financiële maatstaven van de PFC’s is bepaald of deze betrekking hebben op de klant, interne bedrijfsprocessen of leren en groei en zijn als zodanig opgenomen in figuur 3. Om te komen tot deze indeling biedt figuur 1 een goed handvat. Zo is bij het BSC aandachtsgebied klant gekeken of in de omschrijving van de
doelstelling bijvoorbeeld de begrippen klanttevredenheid, acquisitie of marktaandeel naar voren kwamen c.q. omschrijvingen die daarmee verband houden. Zo blijkt dat de doelstellingen van de PFC’s nummers 1 en 2 nadrukkelijker financieel en klant
georiënteerd zijn getuige het aantal maatstaven op financieel (PFC 1 en 2 ieder 20 ten opzichte van een gemiddelde van 12) en klantgebied (PFC 2: 22 maatstaven ten opzichte van een gemiddelde van 8 (73/9)).
Bij interne bedrijfsprocessen is met name gelet op de verbetering van interne processen met kenmerken zoals efficiency, effectiviteit, tijdigheid en kwaliteit. Als voorbeelden van hetgeen in de nadere omschrijving van de PFC doelstellingen naar voren komt bij het onderdeel interne bedrijfsprocessen zijn bijvoorbeeld
verkoopeffectiviteit, operationele uitmuntendheid, percentage gerealiseerde proces KPI’s, portfoliomanagement, benutten van synergie etc. In een situatie werd bij operationele uitmuntendheid, volgens onze klanten vermeld in de nadere omschrijving van de doelstelling. In dit specifieke geval is operationele uitmuntendheid niet onder interne bedrijfsprocessen geschaard, maar onder klant, aangezien het doel van deze maatstaf verhoging van klanttevredenheid is middels een verbeterd operationeel proces.
Bij leren en groei is met name gekeken of de beschreven doelstellingen gericht zijn op het personeel en de groei van de onderneming. Te denken valt aan begrippen zoals duurzaamheid in de zin van duurzaam ondernemen, de ontwikkeling van de medewerkers, medewerkers betrokkenheid en de bedrijfscultuur diversiteit in de
samenstelling van het personeel en ‘compliance’ (het naleven van wet- en regelgeving). Contract nummer 4 blijkt voornamelijk gericht op leren en groei, want van de totaal 184 leren en groei maatstaven, komen er 71 op het conto van PFC nummer 4. Het contract nummer 4 is dus met name gericht op de personele aspecten binnen de
organisatie en kan op deze maatstaf blijkbaar meer invloed uitoefenen, in vergelijking met de overige PFC’s, wiens individuele aandeel in leren en groei beduidend lager
liggen. Dit hoge aantal leren en groei maatstaven in PFC 4 compenseert klaarblijkelijk andere aandachtsgebieden binnen dat contract, zoals klant (2 maatstaven), waarop de verantwoordelijke manager voor dit PFC blijkbaar weinig invloed heeft. Het hoge aandeel leren en groei in PFC 4 zorgt ervoor dat dit contract buiten de bandbreedte van maximaal zo’n 50 maatstaven valt. Het geeft echter wel aan dat de PFC’s elkaar onderling aanvullen.
Al met al ontstaat door het BSC-model te hanteren een divers beeld van de prestatiemaatstaven, gesplitst in 75% niet-financiële maatstaven en 25% financiële maatstaven.
Analyse van de PPP’s op basis van aantallen
Om te bepalen of de PPP’s in lijn zijn met de PFC’s is een onderscheid naar het model en de indeling die de bank hanteert niet noodzakelijk. Tenslotte is de BSC-indeling alleen van belang om de verhouding tussen de financiële en niet-financiële maatstaven te bepalen. Nu e.e.a. al is geschied op basis van de PFC’s kunnen we ons concentreren op de indeling die de bank hanteert en bezien of deze op basis van het aantal maatstaven bij de PPP’s gelijk is aan die van de PFC’s.
Indeling die de bank hanteert
De bank hanteert in de persoonlijke prestatieplannen (PPP’s) van de zogenoemde Talent Executive Groep (TEG) een andere indeling dan die wordt gehanteerd in de PFC’s. Allereerst zijn de PPP’s gericht op het beoordelingsjaar 2006, terwijl de PFC’s twee jaren betrijken (2006 en 2007). Daarnaast zijn de aandachtsgebieden niet bij alle doelstellingen een op een aan te sluiten met de PFC’s. De in totaal 26 PPP’s kennen volgens de indeling die de bank hanteert 30 aandachtsgebieden, waarvan de met de PFC’s een op een aan te sluiten doelstellingen vet zijn gedrukt. Deze een op een aansluiting suggereert dat eventuele wijzigingen in de PFC’s voor deze doelen ook direct doorwerken in de PPP’s.
1. Behouden van de integriteit van de bank 2. Compliance 3. Financiële KPI's 4. Group 5. Leiderschap 6. Management Agenda 7. Performance
8. Performance van de Group
9. Performance van het Support Center 10. Persoonlijke ontwikkeling
11. Strategische KPI's
12. Verbeteren kwaliteit van de dienstverlening 13. Waardecreatie 14. Directe kosten 15. Voorzieningen 16. Transitie 17. Verbeteren flexibiliteit 18. Economic Profit
19. Strategische en implementatie initiatieven 20. Portfolio Management 21. Klanttevredenheid en spreiding 22. Operationeel risico/Compliance 23. Personeel 24. Risico en compliance 25. Individueel 26. Operationeel risico 27. Leiderschap/personeel 28. Persoonlijke ontwikkeling/Individueel 29. Financieel en 30. Bedrijfswaarden en standaarden
Op basis van de nadere omschrijvingen van bovenstaande doelstellingen is echter wel een indeling te maken naar 8 hoofd aandachtsgebieden (zie ook figuur 4). Bij deze indeling is gekeken naar de nadere omschrijving van de doelstellingen van de PPP’s en is tevens gekeken hoe deze doelstellingen in de PFC’s is opgenomen. De combinatie van de beschrijvingen in de PPP’s en de PFC’s heeft uiteindelijk geresulteerd in onderstaande indeling: 1. Financiële KPI’s 2. Economic Profit 3. Bekwaamheids KPI’s 4. Strategische KPI’s 5. Management Agenda 6. Operationele uitmuntendheid 7. Compliance en 8. Persoonlijke ontwikkeling
Door deze herschikking komt de indeling grotendeels overeen met de PFC’s. Ten opzichte van de PFC’s ontbreken het P&O bekwaamheidsplan en het onderdeel
resources. Bij de analyse van de PFC’s zagen we al dat het P&O Bekwaamheidsplan feitelijk ten dienste staat van de Bekwaamheids KPI’s. Het is derhalve niet
verwonderlijk dat het P&O Bekwaamheidsplan op het PPP-niveau ontbreekt. Ook zagen we bij de analyse van de PFC’s dat het onderdeel resources de doelstellingen aantal fte per jaar ultimo en investeringen bevat. Deze doelstellingen gelden voor het niveau van het center (PFC-niveau) en zijn niet eenvoudig kwantificeerbaar op een lager
managementniveau (PPP). Echter wil er sprake zijn van congruentie tussen PPP’s en PFC’s, zou het onderdeel resources wel op een lager managementniveau mogen worden verwacht. In tegenstelling tot de PFC’s komen in de PPP’s de onderdelen compliance en persoonlijke ontwikkeling voor. Deze maatstaven zijn op basis van hun omschrijving niet in te delen in een van de aandachtsgebieden van de PFC’s.
Doordat niet iedere maatstaf een uitgebreide omschrijving heeft, is 2% van het totaal niet in te delen (figuur 4: (leeg)). Dit betreft Performance van de Group en
en evenmin is met behulp van de PFC’s te bepalen waar dit binnen de PFC-indeling thuishoort. Van de doelstellingen die in te delen zijn naar de PFC aandachtsgebieden volgen hieronder enkele voorbeelden om te laten zien dat de indeling naar behoren is uitgevoerd.
Financiële KPI’s
Onder de financiële KPI’s zijn maatstaven opgenomen met kenmerken c.q. omschrijvingen zoals financiële KPI's, group, performance, waardecreatie, directe kosten, voorzieningen, verbeteren flexibiliteit en financieel. Group komt hier bijvoorbeeld naar voren, omdat uit de nadere omschrijving blijkt te gaan om onder andere de directe kosten. Ook flexibiliteit heeft een financieel karakter aangezien het de reductie van werkplekken betreft, hetgeen een vorm van kostenbesparing is. En zoals reeds eerder aangegeven hoort kostenbesparing volgens Kaplan & Norton onder de financiële maatstaven (Kaplan & Norton, 2001, pp. 156-158).
Economic Profi
Behalve Economic Profit is in een geval waardecreatie opgenomen, aangezien in de nadere omschrijving ook de opmerking EP stond. In een ander geval is performance onder economic profit geplaatst door de opmerking ROEC (return on economic capital).
Bekwaamheids KPI’s
Onder de bekwaamheids KPI’s zijn de volgende doelstellingen opgenomen: leiderschap, verbeteren kwaliteit van de dienstverlening, personeel en
leiderschap/personeel. Allen personeel gerelateerde doelen, gericht op bijvoorbeeld samenwerking, diversiteit en verbeteren van de inzetbaarheid van medewerkers.
Strategische KPI’s
Bij de strategische KPI’s zijn naast Strategische KPI’s doelen opgenomen zoals performance, verbeteren kwaliteit van de dienstverlening, strategische en implementatie initiatieven, klanttevredenheid en spreiding en bedrijfswaarden en standaarden gericht op audit en credit control.
Management Agenda
Onder management agenda zijn met name de doelstellingen opgenomen met de omschrijving Management Agenda. Bij een contract is het onderdeel transitie
opgenomen en in 2 andere gevallen de onderdelen portfoliomanagement. Dit laatste is in de Management Agenda van het PFC opgenomen onder implementatie en derhalve ook voor deze PPP’s ingedeeld onder het aandachtsgebied Management Agenda. Het onderdeel transitie komt in het PFC voor onder zowel de implementatie als strategie van het aandachtsgebied Management Agenda. Een dergelijke verdieping wordt bij de PPP’s niet gemaakt. Het volstaat om deze doelstelling aan het aandachtsgebied
Management Agenda toe te voegen, evenals in het PFC door de bank is geschied. Zowel transitie als portfoliomanagement worden als gevolg van het anonimiseren in de PPP’s niet nader omschreven. Een nadere omschrijving is echter voor de indeling naar het PFC irrelevant gezien de een op een te maken indeling.
Operationele uitmuntendheid
Bij operationele uitmuntendheid is verbeteren kwaliteit van de dienstverlening opgenomen als gevolg van de nadere omschrijving “excelleren in operationele
activiteiten”. Dit naast het onderdeel risico en compliance, waarbij het onderdeel risico op audit punten de boventoon voert in de nadere omschrijving. Dit wordt geacht een aandachtspunt in de operationele sfeer te zijn, hetgeen met name het geval is als het gaat om audit punten.
Een overzicht van het totaal aantal maatstaven naar de 8 aandachtsgebieden is
opgenomen in figuur 4. Het in kaart brengen van de PPP’s van de TEG, resulteerde in totaal 247 maatstaven voor totaal 26 PPP’s, waarvan er gemiddeld 10 maatstaven (247/26) per PPP zijn opgenomen. We zien bij het onderdeel persoonlijke ontwikkeling slechts 1 maatstaf per contract. Dit is het gevolg van het anonimiseren van de PPP’s. Mogelijk zijn er binnen desbetreffend onderdeel meer subdoelstellingen opgenomen, echter uit de geanonimiseerde contracten wordt dat niet duidelijk. Derhalve is alleen de hoofddoelstelling als een maatstaf geteld. Het aantal maatstaven per PPP (gemiddeld 10) past ruim binnen de grens van wat wordt verstaan onder een “goed” aantal maatstaven (25).
Figuur 4
Doelcongruentie tussen PPP’s en PFC’s op basis van aantallen
Indien de doelstellingen van de PFC’s en PPP’s in lijn met elkaar liggen, zou men verwachten dat de percentuele verdeling over de doelstellingen zoals vastgesteld bij de PFC’s ook te verwachten is bij de PPP’s (H0: PPP=PFC: P1=0,07, P2=0,15, P3=0,004, P4=0,14, P5=0,05, P6=0,01, P7=0,35, P8=0,22). De alternatieve hypothese is in dit verband dat de PPP’s afwijken van de PFC’s (H1: PPP<>PFC). Om te toetsen of de percentuele verdeling over de aandachtsgebieden op basis van aantallen maatstaven bij de PPP’s in lijn is met die van de PFC’s wordt een chi-kwadraat (X2) toets voor de klasse-indeling gebruikt. Een overzicht van de toets wordt gepresenteerd in figuur 5.
Figuur 5
De indeling van de PFC’s is in dit verband leidend. De bij de PPP’s aangetroffen onderdelen compliance (35 maatstaven) en persoonlijke ontwikkeling (26 maatstaven) blijven derhalve bij de indeling die de bank hanteert buiten beschouwing, evenals de 2% van de PPP doelstellingen die niet indeelbaar is (4 maatstaven). Van de oorspronkelijk waargenomen 247 maatstaven, resteren er dus 182 die worden opgenomen in de toets. Tenslotte zijn dit de waargenomen maatstaven in de relevante PFC-klassen. De percentages (H0) die van belang zijn voor de toets o.b.v. de PFC’s (Pi) zijn onttrokken
aan figuur 3. O.b.v. deze percentages mag een bepaalde verdeling binnen de PPP’s worden verwacht (Ei). Het aantal echte waarnemingen (Fi) per klasse binnen de PPP’s is
onttrokken aan figuur 4. De PFC-indeling resulteert in 8 klassen, waardoor 7 vrijheidsgraden voor de chi-kwadraat toets gelden. De uitkomst van de toets is 226. Deze waarde ligt buiten de toelaatbare grens (14,0671). Uit de toets blijkt dus dat de kritieke waarde wordt overschreden (significant). Op basis van deze uitkomst is er voldoende reden om aan te nemen dat de PPP’s o.b.v. het aantal maatstaven afwijken van de PFC’s. Op basis van het aantal maatstaven is er dus geen sprake van
doelcongruentie.
De uitkomst van deze toets ligt enigszins in lijn der verwachting, aangezien de gewichten die zijn opgenomen in de PPP’s buitenbeschouwing zijn gelaten. Zonder
gewicht voor de mate van belangrijkheid, is er geen inzicht in waar de aandacht naar uitgaat en of de PPP’s congruent zijn met de PFC’s. Voordat een dergelijke congruentie kan worden aangetoond zullen allereerst de gewichten bij de PFC-doelstellingen moeten worden bepaald.
Analyse van de PFC’s op basis van relatieve gewichten
Indeling die de bank hanteert
In de PFC’s zijn wel degelijk doelstellingen in de vorm van aantallen (vb. fte), volume (vb. omzet) dan wel percentages (vb. efficiency ratio) opgenomen van zowel het voorgaand beoordelingsjaar (2005), het huidige jaar (2006) en het jaar daarna (2007). Figuur 3 toont het totaal aantal maatstaven ad 459, verdeeld over 9 PFC’s. Van deze 459 maatstaven blijkt totaal 129 (28%) maatstaven objectief meetbaar en uit te drukken in een relatief gewicht, doordat zij een doelstelling hebben in 2006 die te relateren is aan een doelstelling van het voorgaand rapportage jaar 2005. Van de 459 maatstaven is van 72% dus geen relatief gewicht te bepalen. Van objectieve maatstaven is aan te geven hoe de aandacht over de maatstaven moet worden verdeeld, door te werken met relatieve gewichten. Bij subjectieve maatstaven kan dat niet. In dit verband stel ik dan ook dat de manager zijn aandacht zal vestigen op de objectief meetbare maatstaven die in een relatief gewicht zijn uit te drukken en dat zal doen in de verhouding zoals
opgenomen in de PFC’s. Tenslotte stellen Kaplan & Norton: "what you measure is what you get" (Kaplan & Norton, 2002, p. 71).
In de PFC’s worden bij de objectief meetbare maatstaven verschillende
grootheden (aantallen, volumes en ratio’s) door elkaar gebruikt, waardoor niet in een oogopslag is te zien waar de meeste aandacht aan moet worden besteed. Door de groei percentages in jaar 2006 t.o.v. 2005 om te zetten in absolute waarden en deze uit te drukken in een percentage van het totaal binnen een PFC, kunnen de relatieve
gewichten worden bepaald, zodat we kunnen bepalen naar welke maatstaven de meeste aandacht uit moet gaan. Hierbij telt het totaal aan maatstaven binnen een PFC op tot 100%. We gaan hier uit van absolute waarden aangezien er niet alleen sprake is van positieve groei, maar ook van een daling van bijvoorbeeld kosten. Indien we geen
absolute waarden zouden gebruiken, is niet te bepalen waar de aandacht naar uit moet gaan, doordat bepaalde maatstaven alsdan gesaldeerd tot een lager gewicht leiden. Ieder PFC telt op tot 100% en een totaal aan 9 PFC’s derhalve tot 900%. Indien we deze 900% op 100% stellen, blijkt de totale verhouding tussen de objectieve
aandachtsgebieden over alle PFC’s tezamen. Figuur 6 geeft een overzicht van die objectief meetbare maatstaven en hun relatieve gewicht per PFC conform de indeling zoals de bank die zelf hanteert (onderste deel van de tabel).
Figuur 6
Kijken we naar de indeling die de bank hanteert, dan zijn de belangrijkste aandachtsgebieden:
• Bekwaamheids KPI’s (29%) • Financiële KPI’s (27%) • Strategische KPI’s (20%)
Analyse van de details leert dat de Management Agenda niet zozeer een doelstelling op zich is, maar een handvat biedt voor de focus op de overige maatstaven. Ofwel voor het grootste deel van de Management Agenda zijn geen relatieve gewichten opgenomen.
BSC-model / financiële maatstaven
Behalve de indeling die de bank hanteert is in figuur 6 ook een BSC indeling opgenomen. Deze indeling is net als bij het aantal maatstaven alleen van belang om te bepalen of er sprake is van balans tussen financiële en niet-financiële maatstaven. Nu echter niet op basis van aantallen, maar op basis van relatieve gewichten.
Hiermee is de indeling gelijk aan die van figuur 3, hetgeen de vergelijkbaarheid vereenvoudigt.
De indeling toont de objectief meetbare doelstellingen zoals o.a. de Financiële KPI’s en Strategische KPI’s, die uiteenvallen in Financiële maatstaven en klant maatstaven indien we kijken naar een BSC indeling. Zoals uit figuur 6 blijkt wordt de aandacht over de maatstaven voor 47% aan de financiële maatstaven besteed. Zoals uit de relatieve gewichten blijkt is er bij bijvoorbeeld PFC nummer 9 met name aandacht voor financiële maatstaven (92%), hetgeen het gevolg is van
kostenbesparingsdoelstellingen. Door met relatieve gewichten te werken is te zien dat in vergelijking met de aantallen maatstaven, dat de aandacht voor financiële maatstaven nagenoeg is verdubbeld (van 25% naar 47%). Hiermee wordt de impact van het werken met relatieve gewichten aangetoond. Het gebruik van gewichten zorgt er voor dat de fixatie op financiële maatstaven toeneemt, waardoor de aandacht van de lange termijn (niet-financiële maatstaven) naar de korte termijn verschuift.
BSC-model / niet-financiële maatstaven
Net zoals financiële maatstaven objectief meetbaar zijn via financiële rapportages, zijn ook niet-financiële maatstaven objectief meetbaar. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de Bekwaamheids KPI’s en het P&O bekwaamheidsplan. Zij zijn met name gericht op medewerkers betrokkenheid en diversiteit van het personeel, hetgeen meetbaar is via enquête en/of P&O systemen. Ook klanttevredenheid is meetbaar via enquête. Resources betreft investeringen en aantal fulltime employees. Beiden zijn objectief meetbaar. Operationele uitmuntendheid betreft de beschikbaarheid van systemen, hetgeen eveneens meetbaar is. De subjectieve elementen uit de PFC’s blijven dus buitenbeschouwing.
Zoals uit figuur 6 blijkt wordt 53% van de aandacht aan de niet-financiële maatstaven besteed, waarvan leren en groei 38% bestrijkt. Zoals uit de relatieve
gewichten blijkt is de aandacht bij bijvoorbeeld PFC nummer 8 met name gericht op de Bekwaamheids KPI’s, hetgeen voortvloeit uit een met 844% gestegen doelstelling voor diversiteit van 1,6% in 2005 naar 15,1% in 2006. Binnen het PFC nummer 8 eist deze maatstaf relatief bezien 94% van alle aandachtsgebieden op. Uit PFC nummer 2 blijkt dat 93% van de aandacht wordt besteed aan Strategische KPI’s (onderste deel van figuur 6). Indien we naar de BSC indeling kijken van PFC 2, dan zien we dat 63% van deze Strategische KPI’s niet-financieel van aard is, waarvan interne bedrijfsprocessen 11% behelst en 51% het aandachtsgebied klant.
In de analyse op basis van aantallen werd een verhouding tussen financiële en niet-financiële maatstaven gevonden van respectievelijk 25% om 75%. Bij het gebruik van de relatieve gewichten is de verhouding gewijzigd naar respectievelijk 47% om 53%. Het BSC-model laat zien dat voor een groot deel van de niet-financiële
maatstaven een relatief gewicht (0%) niet beschikbaar is c.q. dat dit soort maatstaven moeilijk meetbaar zijn en derhalve geen meetbare doelstelling bevatten. Dit in
tegenstelling tot de financiële maatstaven, waarvoor wel een gewicht wordt toegepast. Door het toepassen van deze gewichten neemt de belangrijkheid van de financiële maatstaven ten opzichte van de niet-financiële maatstaven in belangrijkheid toe.
Analyse van de PPP’s op basis van relatieve gewichten
Ieder aandachtsgebied zoals beschreven en ingedeeld onder Analyse van de PPP’s op
basis van aantallen kent een percentueel gewicht waaraan aandacht besteed dient te
worden. Afhankelijk van de mate waarin de doelstellingen zijn bereikt, wordt de manager achteraf beloond. Een score geeft aan in hoeverre de aandacht correct is verdeeld en welke beloning hier tegenover staat. Het totaal van alle
aandachtsgebieden/gewichten binnen een PPP tellen op tot 100%. Hiermee komt de som van alle gewichten van 26 PPP’s op 2600%. Indien we de 2600% op 100% stellen, dan is per aandachtsgebied te bepalen hoeveel percent dit van het totaal is. Zo gaat van alle PPP’s 22% van de aandacht uit naar Bekwaamheids KPI’s, 29% naar de Financiële KPI’s en 14% naar de Strategische KPI’s. Een overzicht van de gewichten is
opgenomen in figuur 7. De indeling naar de 8 aandachtsgebieden is analoog aan die zoals bepaald en beschreven onder Analyse van de PPP’s op basis van aantallen. Voor de indeling naar aantallen verwijs ik naar figuur 4.
Als voorbeeld noem ik het in figuur 4 opgenomen PPP nummer 1. Dat kent totaal 13 maatstaven verdeeld over 8 aandachtsgebieden, waaronder Bekwaamheids KPI’s. Deze laatste kent 3 maatstaven voor PPP nummer 1. Op basis van het toegekende gewicht bedraagt het aandeel van de bekwaamheids KPI’s in het totale PPP van contract
nummer 1 20% (figuur 7). Zonder een specifiek gewicht zou deze maatstaf voor 23% in het contract meetellen (3/13).
Figuur 7
Doelcongruentie tussen PPP’s en PFC’s op basis van relatieve gewichten
Indien de doelstellingen van de PFC’s en PPP’s in lijn met elkaar liggen, zou men verwachten dat de percentuele verdeling over de doelstellingen zoals vastgesteld bij de PFC’s ook te verwachten is bij de PPP’s. In dat geval is er sprake van positieve
correlatie tussen PPP’s en PFC’s. De hypothese is in dit verband dat de PPP’s afwijken van de PFC’s en er dus geen sprake is van correlatie (H0: PPP<>PFC), ofwel H0: ‘rho’= 0. De alternatieve hypothese luidt alsdan H1: ‘rho’>0, ofwel er is sprake van positieve correlatie. Anders gesteld H1: PPP=PFC, waarbij P1 = 0,002, P2 = 0,008, P3 = 0,055, P4 = 0,086, P5 = 0,091, P6 = 0,198, P7 = 0,271 en P8 = 0,289. Om te toetsen of de percentuele verdeling over de aandachtsgebieden op basis van relatieve gewichten bij de PPP’s in lijn is met die van de PFC’s wordt de rangcorrelatiecoëfficiënt van Spearman (‘rho’) gebruikt. De indeling van de PFC’s is in dit verband leidend. Net zoals bij de toets op basis van aantallen blijven de onderdelen compliance (257%) en persoonlijke ontwikkeling (260%) bij de indeling die de bank hanteert buiten
beschouwing, evenals het deel van de PPP doelstellingen dat niet indeelbaar is (40%). Van de oorspronkelijk waargenomen 2600% aan gewichten, resteert dus 2043% dat wordt opgenomen in de toets. Tenslotte zijn dit de waargenomen maatstaven in de relevante PFC-steekproef. Een overzicht van de toets wordt gepresenteerd in figuur 8.
Figuur 8
De percentages (X) die van belang zijn voor de toets o.b.v. de PFC’s zijn onttrokken aan figuur 6. De waarnemingen (Y) binnen de PPP’s zijn onttrokken aan figuur 7. De PFC-indeling resulteert in een steekproefomvang van 8 (n). De uitkomst van de toets is 0,6964 en uit deze uitkomst blijkt dat de kritieke waarde (0,643) wordt overschreden. Op basis van deze uitkomst is er voldoende reden om aan te nemen dat de PPP’s o.b.v. de relatieve gewichten in lijn zijn met de PFC’s en er dus sprake van doelcongruentie. Tenslotte wordt H0 = 0 (geen correlatie) verworpen. Een uitkomst van de toets van1 (of 100%) zou volledige positieve correlatie weerspiegelen. De uitkomst van de toets is derhalve met 0,6964 significant te noemen. Hieruit blijkt een positief
effect van het toepassen van gewichten om doelcongruentie te bereiken in vergelijking met het opnemen van alleen aantallen doelstellingen in de PFC’s/PPP’s. Over het geheel bezien is er sprake van substantiële overeenstemming tussen de PFC’s en PPP’s qua belangrijkheid van de verschillende PFC klassen c.q. aandachtsgebieden, maar er
bestaan wel enkele uitschieters. Deze uitschieters zijn waarneembaar in figuur 8 onder d (Rx-Ry). Hoe groter de correlatie, des te meer de variabelen samenhangen. Dus hoe kleiner de verschillen, hoe sterker de samenhang. Hiermee wordt aangetoond dat de keuze van de gewichten cruciaal is, wil er sprake zijn van doelcongruentie. Het grootste verschil (12,3) is waarneembaar bij het onderdeel P&O Bekwaamheidsplan als gevolg van het ontbreken van waarnemingen bij de PPP’s. Hetzelfde kan gesteld worden voor het onderdeel Resources. Dit verschil is alleen kleiner, aangezien het relatieve aandeel in het kleiner is in vergelijking met het P&O Bekwaamheidsplan. Mogelijk zijn deze maatstaven niet eenvoudig te operationaliseren op een lager niveau in de organisatie. De Strategische KPI’s lijnen daarentegen volledig uit met de PFC’s, waardoor mag worden verwacht dat als er aanpassingen zijn in de PFC’s als gevolg van wijzigingen in de strategie, deze ook doorwerken in de PPP’s. Op deze wijze blijven de maatstaven van de PPP’s voor dit onderdeel in ieder geval up-to-date.
5 Conclusie
Op basis van de analyse van de PFC’s kunnen we concluderen dat een PFC een mix is van financiële en niet financiële performance maatstaven (Kaplan & Norton, 2001, p. 87). We kunnen uit de opzet van de PFC’s concluderen dat we hier te maken hebben met historische maatstaven (Merchant & Van der Stede, 2003, pp. 334-338). De cijfers van 2006 zijn namelijk mede gebaseerd op in het verleden behaalde resultaten (2005). Een deel van de maatstaven in het PFC is gekwantificeerd. Voor deze
maatstaven zijn duidelijke doelstellingen opgenomen die op basis van de contracten vast van aard lijken te zijn en dus niet variëren binnen het afgesproken tijdsbestek (Merchant & Van der Stede, 2003, pp. 334-338).
De PFC’s komen niet direct tot uitdrukking in een BSC-achtige vorm, maar zijn op basis van de in de doelstellingen opgenomen beschrijvingen wel als zodanig vorm te geven. De BSC-indeling geeft wellicht een transparantere weergave van de
