Amsterdam Business School
De invloed van prestatiemeting op ambidexteriteit
Naam : Albert Nanne
Studentennummer : 1010 4615
Datum : 17 augustus 2015
Scriptiebegeleider : dr. ir. S.P. van Triest Tweede lezer : prof. dr. V.S. Maas MSc Accountancy & Control, specialisatie Control
2 Abstract
Innovation in organizations can be exploitative in nature, focusing on improving performance of existing product-market combinations, or explorative, where new technologies and customers are targeted. Organizations aiming for both types are said to follow an ambidextrous strategy. This study investigates whether ambidexterity is related to the design of a firm’s performance measurement system. Specifically, the use of non-financial measures is investigated, since previous research shows a positive impact on innovation. I use data from a survey with 101 respondents active in a broad range of industries. I find no relationship between the extent of ambidexterity and the use of non-financial measures in general, nor the use of learning and growth measures in particular.
3
Inhoudsopgave
1 Introductie ... 5
2 Theorie ... 6
2.1 Inleiding ... 6
2.2 Management control systeem algemeen ... 6
2.2.1 Agency theorie & informatiekosten decentralisatie ... 6
2.2.2 Management control systeem ... 8
2.3 Prestatiemeting ... 10
2.4 Ambidexteriteit ... 13
2.4.1 Innovatie: exploitatie versus exploratie ... 13
2.4.2 Ambidexteriteit ... 14
2.4.3 Perspectieven ... 16
2.4.4 Structurele en contextuele ambidexteriteit ... 20
3 Prestatiemaatstaven en ambidexteriteit ... 21
3.1 Prestatiemaatstaven en performance ... 21
3.2 Prestatiemaatstaven en innovatie ... 22
4 Methode van onderzoek ... 25
4.1 Onderzoeksmethode ... 25
4.2 Structuur kwantitatief onderzoek. ... 25
4.3 Constructen onderzoek ... 26
4.3.1 Algemeen ... 26
4.3.2 Construct prestatiemaatstaven ... 26
4.3.3 Construct ambidexteriteit ... 26
4
4.4 Analysetechnieken ... 29
5 Resultaten onderzoek ... 32
5.1 Eigenschappen respondenten ... 32
5.2 Berekening Cronbach’s alpha & factoranalyse ... 33
5.3 Descriptieve statistiek ... 35 5.4 NFPM en ambidexteriteit ... 37 5.5 LGM en ambidexteriteit ... 41 6 Discussie en conclusie... 44 6.1 Beperkingen onderzoek ... 46 7 Verklaring ... 47 8 Literatuur ... 48 9 Bijlage: vragenlijst ... 55
5
1 Introductie
Innovatie is voor een bedrijf nodig om te kunnen blijven bestaan. Innovatie is een constant proces waarbij nieuwe technieken oude technieken overbodig maken. Schumpeter noemt dat proces ‘creatieve destructie’ (Capitalism, Socialism and Democracy 1942).
Bij innoveren kan een bedrijf kiezen voor exploitatieve innovatie. Deze innovatie is gericht op het verbeteren en behouden van bestaande markten en bestaande producten. Het is ook mogelijk om te kiezen voor exploratieve innovatie waarbij de organisatie zich richt op nieuwe markten en nieuwe producten (March 1991, Tushman & O’Reilly 1996, Danneels 2002, Benner & Tushman 2003).
Er is ook nog een derde mogelijkheid: een bedrijf kiest ervoor om zowel aan exploitatieve als aan exploratieve innovatie te doen. Dit wordt ambidexteriteit genoemd. Dit is een tweesporenbeleid, want enerzijds kan de onderneming haar resultaten op de korte termijn verbeteren door exploitatieve innovatie, en anderzijds haar winstkansen op de lange termijn in stand houden door exploratieve innovatie (March 1991, Levinthal & March 1993).
Een belangrijke vraag bij het bereiken van ambidexteriteit is: wat kan het control systeem, en in het bijzonder het prestatiemeetsysteem bieden om de mate van ambidexteritieve performance te bevorderen. Uit onderzoeksliteratuur blijkt dat het prestatiemeetsysteem zowel op korte als op lange termijn kan bijdragen aan een betere performance van een bedrijf (Merchant & van der Stede 2012). Uit onderzoek blijkt ook dat daarvoor verschillende instrumenten zijn: prestatiemaatstaven gericht op de korte en lange termijn, het gebruik van financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven (Govindarajan & Gupta 1985, Merchant & van der Stede 2012).
Onderzoek wijst ook uit dat met name niet-financiële prestatiemaatstaven belangrijk zijn voor innovaties (Govindarajan & Gupta 1985). Deze scriptie probeert een bijdrage te leveren aan het onderzoeksveld management accounting door te onderzoeken of het prestatiemeetsysteem van invloed is op de ambidexteritieve performance van een unit, waarbij de ambidexteritieve performance wordt gezien als een combinatie van exploratieve en exploitatieve innovatieperformance. Het gaat hierbij om de invloed van het gebruik van de niet-financiële prestatiemaatstaven van het prestatiemeetsysteem en daarbinnen de invloed van het gebruik van de leer- en groeimaatstaven. Het onderzoeksthema is in het volgende conceptuele model weergegeven.
Conceptueel model Niet-financiële prestatiemaatstaven Ambidexteriteit Controlevariabelen
6
2 Theorie
2.1 InleidingDecentralisatie, het incentivesysteem1 en het prestatiemeetsysteem zijn drie samenhangende control
keuzes binnen een control systeem (Jensen & Meckling 1992, Abernethy et al. 2004). De theorie over deze thema’s zal hier beneden verder worden uitgewerkt aangezien de scriptie handelt over de invloed van (niet-financiële) prestatiemaatstaven op ambidexteritieve performance binnen een business unit.
2.2 Management control systeem algemeen
2.2.1 Agency theorie & informatiekosten decentralisatie
Volgens onderzoek uit de literatuur wordt de mate van decentralisatie bepaald door informatieasymmetrie (Jensen & Meckling 1992, Abernethy et al. 2004). Informatieasymmetrie ontstaat wanneer specifieke kennis over het functioneren van de business unit onbekend is bij de leiding of te kostbaar is voor haar om het te verwerven (Christie et al. 2003). In de agency theorie speelt het begrip informatieasymmetrie, naast de begrippen eigen belang, risicodeling en decentralisatie, een belangrijke rol bij het opzetten van een management control systeem. (Jensen & Meckling 1976, Eisenhardt 1989, Jensen & Meckling 1992, Abernethy et al. 2004). Voorts vormen de kosten van specifieke informatie een belangrijke driver voor decentralisatie. Deze twee thema’s, agency theorie en kosten specifieke kennis, zullen hier beneden verder worden toegelicht.
Uit de agency theorie blijkt dat de mate van overdracht van bevoegdheden (decentralisatie) binnen een onderneming samenhangt met informatieasymmetrie waarbij de informatieasymmetrie zich kan voordoen tussen ondernemingsleiding (principaal) en lagere afdelingen (agenten), of tussen aandeelhouders (de principaal) en de CEO (de agent) van de onderneming. De overdracht van de bevoegdheden tussen de principaal en de agent zijn geregeld in een contract. Het eerste control probleem dat hierbij ontstaat als gevolg van het delegeren van bevoegdheden is volgens deze theorie, dat de wensen of doelen van de principaal en de agent met elkaar conflicteren en het moeilijk of erg duur is te verifiëren wat de agent precies uitvoert vanwege zijn informatievoorsprong. Het genoemde element van conflicterende doelen (onvoldoende doelcongruentie) is gebaseerd op de assumptie dat zowel de principaal als de agent nutsmaximalisatie van het eigen belang nastreven. Het tweede control probleem dat de agency theorie signaleert, is het probleem van risicodeling dat ontstaat wanneer de
1 Milgrom & Robert (1992) maken geen onderscheid tussen het incentive systeem en het prestatiemeetsysteem. Zij
7
principaal en de agent elk een verschillende risicoattitude hebben, hetgeen betekent dat de agent in praktijk andersoortige acties onderneemt op basis van zijn eigen risicovoorkeuren dan de principaal wenst. Het signaleren van deze andersoortige acties is ook lastig vanwege de informatieasymmetrie (Jensen & Meckling 1976, Eisenhardt 1989). Om de bovengenoemde control problemen op te lossen dient er een geschikt prestatiemeetsysteem en incentivesysteem te worden ingezet. De kosten hiervan worden agency kosten genoemd.
Informatiekosten decentralisatie. Wanneer kennis waardevol is voor de besluitvorming dan is het efficiënt om deze kennis te matchen met degene die op basis van deze kennis de beslissingen neemt die de meeste waarde genereren voor de onderneming. Dat matchen wordt co-locatie genoemd (Hayek 1945, p 524, Jensen & Meckling 1992). De transfer van kennis kan op twee manieren: of de kennis gaat omhoog de organisatie in naar de beslisser of de beslissingsbevoegdheden worden lager in de organisatie gelegd bij de degene die de kennis bezit, ofwel decentralisatie van bevoegdheden. De prikkel om te kiezen voor een decentralisatie hangt af van de transferkosten van de kennis. Des te specifieker de kennis is des te hoger zijn de transferkosten; des te algemener de kennis is des te lager zijn de transferkosten (Jensen & Meckling 1992). Een organisatie met heel veel specifieke kennis zou conform het bovenstaande een meer decentrale structuur kunnen hebben. Het overdragen van bevoegdheden, ofwel decentralisatie, creëert een control probleem omdat het individu waarden mag overdragen op basis van toegekende bevoegdheden waarbij de uitoefening van bevoegdheden en de overdracht van waarden niet optimaal zijn vanwege eigen belang. Dit kan worden opgelost door de bevoegdheden te verdelen op basis van functiescheiding (de verkoper kan bijvoorbeeld wel goederen verkopen, maar niet goederen inkopen zodat niet alle bevoegdheden inzake de goederenstroom bij 1 functionaris berusten) en door het ontwerpen van een control systeem dat bestaat uit een prestatiemeetsysteem inclusief belonings- en strafincentives (Jensen & Meckling 1992, Abernethy et al. 2004). De conclusie is dus dat decentralisatie vanwege de overdracht van bevoegdheden altijd samengaat met de constructie van een prestatiemeetsysteem en een incentivesysteem.
Uit het bovenstaande blijkt dat de mate van decentralisatie wordt beïnvloed door de transferkosten van informatie en de agency kosten die moeten worden gemaakt om onjuist gebruik van bevoegdheden te voorkomen dan wel te mitigeren. Volgens Jensen & Meckling (1992) wordt dan ook de optimale co-locatie van bevoegdheden, en dus het optimale level van decentralisatie bereikt, als het totaal van de informatiekosten en de agency kosten het laagst zijn.
8
2.2.2 Management control systeem
Een conceptuele benadering inzake een management control systeem is de theorie van Merchant & Van der Stede (2012). In dit concept wordt uitgegaan van de veronderstelling dat delegatie van bevoegdheden bij medewerkers gedrag kan oproepen dat niet synchroon loopt met de doelstellingen van de onderneming. Voor deze doelincongruentie kunnen drie oorzaken worden aangevoerd: de medewerker is onvoldoende bekend met de doelstelling en strategie van de onderneming, of er is sprake van een gebrek aan motivatie bij de medewerker, of de medewerker heeft persoonlijke beperkingen wegens een tekort aan kennis en kunde (Merchant & Van der Stede 2012). Het ontdekken van de motivatieproblemen en persoonlijke beperkingen is moeilijk als gevolg van informatieasymmetrie. Bij motivatieproblemen levert de medewerker niet de verwachte prestatie maar dat is lastig te achterhalen door bijvoorbeeld de complexiteit van zijn werk. De complexiteit van het werk biedt de medewerker de ruimte om verborgen acties uitvoeren zonder dat de leidinggevende dit kan opmerken. Bij persoonlijke beperkingen kan de leidinggevende onvoldoende verifiëren of de medewerker de juiste capaciteiten heeft voor het werk waarvoor degene is aangenomen. Deze vorm van informatieasymmetrie, het niet volledig kunnen verifiëren, wordt verborgen informatie genoemd (Eisenhardt 1989, Ferraro 2008).
Om deze control problemen te bestrijden dient een prestatiemeetsysteem te worden gebruikt waarbij zowel de prestaties van de medewerkers kunnen worden gemeten, alsmede incentives kunnen worden gegeven om bepaalde resultaten te behalen (Eisenhardt 1989, Ferraro 2008). Een andere mogelijkheid is het vermijden van de control problemen door het elimineren van oncontroleerbare activiteiten door middel van uitbesteden of door het risico te delen met andere partijen, of door het centraliseren van de besluitvorming. Om de control problemen op te lossen kan volgens Merchant & Van der Stede (2012) het ontwerp van het management control systeem bestaan uit drie vormen van controls: ‘results controls’, ‘action controls’ en ‘personal en cultural controls’.
Bij results controls wordt de werknemer verantwoordelijk gesteld voor de bereikte output waarbij positieve resultaten worden beloond en negatieve worden afgestraft. De werknemer heeft bij dit controlemechanisme veel vrijheid in het kiezen van de acties omdat een samenvattende prestatiemaatstaf zoals winst wordt gehanteerd voor het evalueren van de prestaties. Een belangrijke voorwaarde is wel dat de werknemer het resultaat moet kunnen beïnvloeden. Als aan deze voorwaarde is voldaan dan is results controls een incentivesysteem dat richtinggevend en motiverend is voor de werknemer en dus een antwoord op het control probleem. De keuze voor results controls wordt vooraf gegaan door decentralisatie en wordt vaak toegepast bij business units. Uit onderzoek van Widener et al. 2008 blijkt dat de keuze voor results controls wordt beïnvloed door de drie
9
ontwerpvariabelen decentralisatie van bevoegdheden, prestatiemaatstaven en incentives, terwijl dat zelfde onderzoek aangeeft dat de keuze voor action controls (verticaal toezicht) wordt bepaald als de delegatie van bevoegdheden naar lagere levels vermindert vanwege een grotere afhankelijkheid tussen de afdelingen. Action controls betekent dat de werknemer verantwoordelijk wordt gesteld voor zijn handelen om zo het gewenste gedrag te krijgen, waarbij het afwijken van regels wordt beloond dan wel bestraft. Voorwaarden bij toepassing: kunnen aangeven welke acties wel en niet zijn gewenst; communiceren van de (on)gewenst acties in de vorm van procedures, beleid, werkregels en contractvoorwaarden; verticaal toezicht door observatie van de uitvoering door de leidinggevende (Merchant & Van der Stede 2012). Het derde controle mechanisme is personal en cultural controls, daarbij spelen zelfcontrole, intrinsieke motivatie, gemeenschappelijke waarden en normen en groepsdruk een belangrijke rol in het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers (Merchant & Van der Stede 2012).
Zoals al eerder in de bovenstaande tekst aangestipt zijn incentives voor het functioneren van results controls en actions controls van belang, want bij een control systeem is het stelsel van incentives ook een control keuze die moet worden gemaakt (Jensen & Meckling 1976, 1992, Abernethy et al. 2004, Merchant & van der Stede 2012). Om het eigen belang tegen te gaan moet aan de prestatiemaatstaf een incentive worden gekoppeld om de medewerker te motiveren alleen acties te ondernemen ten gunste van de onderneming en zijn gekregen bevoegdheden niet te misbruiken. De relatie tussen organisatie en werknemer inzake bevoegdheden en incentive-verplichtingen zijn ook vastgelegd in een beloningscontract (Eisenhardt 1989, Jensen & Meckling 1992, 1976). Daarnaast is het doel van incentives medewerkers te selecteren die bereid zijn risico te dragen tegen een hoge beloning. Tenslotte dient een incentive goede medewerkers te binden aan de onderneming (Merchant & Van der Stede 2012). Voorbeelden van incentives zijn salaris, bonusplan, aandelenpakket en opties. In een omgeving waar een beloningspakket (incentive) is gekoppeld aan de prestatiemaatstaven gelden een aantal voorwaarden wil de koppeling effectief zijn. (Ittner 2002). Een van deze voorwaarden is ‘controllability’, hetgeen betrekking heeft op de mate van invloed die de manager heeft op de kosten en opbrengsten. De manager kan alleen verantwoordelijk worden gehouden voor kosten en opbrengsten die hij significant kan beïnvloeden voor de beoordeling van zijn prestatie (Solomons 1965, Horngren et al. 1994, Drury 1996,). Uit onderzoek komt naar voren dat te strikte toepassing van dit principe leidt tot excuses, onverantwoordelijk gedrag en slechtwerkende incentives. Een CEO is verantwoordelijk als blijkt dat hij met zijn handelen de impact van dergelijke oncontroleerbare factoren op de prestatie toch kan beïnvloeden (Murphy & Jensen 2011).
10
Het belangrijkste voordeel van een incentivesysteem is dat het een ex ante karakter heeft, omdat, al bij het begin van de periode waarover de prestatie zal worden gemeten, wordt geprobeerd de agent acties te laten ondernemen in overeenstemming met de principaal afgesproken doelen. Een belangrijk nadeel van een incentivesysteem is dat het acties kan bevorderen die gericht zijn op het halen van korte termijn doelen. Dit kan worden ondervangen door ook in het incentivesysteem lange termijn beloningsprikkels op te nemen (Merchant & Van der Stede 2012).
2.3 Prestatiemeting
Zoals eerder opgemerkt is prestatiemeting een belangrijke ontwerpvariabele bij het opzetten van een control systeem (Jensen & Meckling 1992, Abernethy et al. 2004) en een onderzoeksthema van deze scriptie. Daarom worden nu een aantal zaken behandeld inzake prestatiemeting, zoals wat is het doel van prestatiemeting, welke soorten prestatiemaatstaven zijn er ?
Volgens Neely et al. vormen prestatiemaatstaven samen het prestatiemeetsysteem, met als doel de effectiviteit en efficiëntie van de acties binnen de onderneming te meten, waarbij effectiviteit wordt gezien als het voldoen aan de eisen van de klant en efficiëntie als het verbruik aan middelen. De prestatiemaatstaf is dus een metrisch instrument die acties meet (2005). Volgens Zimmerman (1997) is het doel van de prestatiemaatstaf de unitmanager te prikkelen zijn bevoegdheden te gebruiken om een zo goed mogelijk resultaat te behalen en het meten van het aandeel van de business unit als onderdeel van de totale ondernemingsprestatie. Door de prestatie apart te meten wordt voorkomen dat een unit meelift op het resultaat van andere units. Meeliften gebeurt alleen wanneer de meting plaatsvindt op ondernemingsniveau. Accounting maatstaven zijn een voorbeeld van een metrisch instrument die niet alleen informatie geven over hoe goed de middelen zijn verbruikt maar ook vormen ze een prikkel om de middelen optimaal te verbruiken.
Volgens een onderzoek van Ittner (2003) worden verschillende soorten prestatiemaatstaven naast elkaar in een onderneming gebruikt. Daarbij is bijvoorbeeld ook de organisatiestructuur (de mate van decentralisatie) van invloed op de keuze van prestatiemaatstaven, want de kans op het gebruik van bijvoorbeeld de accounting prestatiemaatstaf ‘winst’ neemt toe naarmate de manager meer bevoegdheden heeft (Bouwens & Van Lent 2007). Merchant & Van der Stede (2012) onderscheiden objectieve en subjectieve prestatiemaatstaven met een aantal onderverdelingen:
11
Objectief Subjectief
Financiële ‘summary’ maatstaven Specifieke maatstaven Subjectieve beoordeling prestatie manager
Subjectieve weging objectieve maatstaven
Beoordeling o b v andere factoren dan prestatiemaatstaven Geaggregeerde accounting maatstaven Markt georiënteerde maatstaven Gedesaggregeerde accounting maatstaven Niet-financiële maatstaven. Tabel 1 soorten prestatiemaatstaven
De (des)geaggregeerde accounting maatstaven hebben doorgaans betrekking op begrippen die een totaalbeeld geven van de acties van een onderneming, van een unit of van een medewerker. Voorbeelden van deze maatstaven zijn onder meer winst uit onderneming, productiviteit van de onderneming, rendement op geïnvesteerd vermogen, winst per unit, verkopen per medewerker, productiviteit per medewerker. Deze maatstaven zijn gebaseerd op financiële data welke afkomstig zijn uit boekhoud- en kostensystemen (Ghalayini & Noble 1996; Merchant & Van der Stede 2012). Volgens Merchant & Van der Stede (2012) hebben het toepassen van deze accounting maatstaven een aantal voordelen zoals tijdigheid, objectiviteit en nauwkeurigheid. Voorts zijn de kosten van het gebruik van deze maatstaven laag omdat de ondernemingen dergelijke acties moeten meten ten behoeve van interne en externe financiële rapportages. Ook zijn deze maatstaven wijd verbreid en relatief makkelijk te begrijpen. De accounting maatstaven hebben ook een aantal nadelen zoals de vertraging die er in zit (er wordt pas gerapporteerd na afloop van de periode), hebben geen binding met de uit te voeren strategie, meten geen praktische zaken zoals klanttevredenheid, zijn inflexibel vanwege de voorgeschreven vorm; en winst zegt niets over de efficiency van de uitgevoerde operaties (Ghalayini & Noble 1996). Financiële prestatiemaatstaven worden vaak gebruikt bij results controls.
Marktgeoriënteerde prestatiemaatstaven gebruiken de ontwikkeling van de marktwaarde van de onderneming als basis voor het meten van de prestatie (Bushman, 1996). De voordelen zijn -naast de eerder genoemde tijdigheid, objectiviteit, nauwkeurigheid, begrijpelijk en lage kosten- dat meteen de veranderingen aangaande de onderneming worden weergeven in de gewijzigde marktwaarde (goede congruentie) en dat het een toekomstgerichte maatstaf is omdat winstverwachtingen vanwege een nieuwe strategie of een lancering van een nieuw product verdisconteerd zijn in de koers van het aandeel (Merchant & Van der Stede 2012).
Volgens (Ghalayini & Noble 1996) heeft het prestatiemeetsysteem zich ontwikkeld in twee fasen. Tussen 1880 en 1980 was de fase waarin de traditionele financiële prestatiemaatstaven zich ontwikkelden. Vanaf 1980, mede als gevolg van marktverlies bij bedrijven op de wereldmarkt aan concurrenten, was er behoefte aan een completer prestatiemeetsysteem. Het bekendste voorbeeld
12
hiervan is het door Kaplan en Norton ontworpen raamwerk voor een geintegreerde prestatiemeting waar niet-financiële prestatiemaatstaven ook een belangrijke plaats innemen (Ghalayini & Noble 1996, Ittner & Larcker 1998, Merchant & Van der Stede 2012). Niet-financiële prestatiemaatstaven kunnen worden verdeeld in metrische en niet-metrische maatstaven. Voorbeelden van niet-financiële metrische prestatiemaatstaven zijn werknemerstevredenheid, ziekteverzuim, klanttevredenheid, marktaandeel (Said et al. 2003). Productkennis, klantvriendelijkheid, beleefdheid zijn voorbeelden van niet-financiële niet-metrische prestatiemaatstaven (Schiff & Hoffman 1996). Het raamwerk van Kaplan en Norton, ofwel de balanced scorecard, bestaat uit vier invalshoeken. Het oordeel van de klanten over de producten, de diensten en het beleid: het klantperspectief; de potentiële sterkten en zwakten van de eigen organisatie en de ontwikkelingen daarin: het interne perspectief; de potentiële kracht en capaciteiten van de eigen organisatie om producten, diensten, beleid blijvend te verbeteren en nieuwe te ontwikkelen: het innovatie- en leerperspectief; het oordeel van de financiers over de financiële prestaties van de organisatie: het financieel perspectief (Starreveld et al. 2001).
De kern van het model is dat het de huidige situatie registreert en dat het toekomstgericht probeert te functioneren In dit raamwerk zijn strategische, operationele en financiële doelen en prestatiemaatstaven opgenomen die met elkaar zijn verbonden (Ghalayini & Noble 1996).
In het leer- en innovatieperspectief is bijvoorbeeld een doel nieuwe producten te ontwikkelen en dan is van belang dat de prestatiemaatstaf ook daadwerkelijk het aandeel van de nieuwe producten in de omzet meet. Bijvoorbeeld een maatstaf die het aantal ontwikkelde patenten meet. Uit onderzoek van Ittner (2003a) blijkt dat het creëren van een onderlinge samenhang tussen de verschillende doelen en prestatiemaatstaven niet altijd goed lukt. Niet elk bedrijf slaagt er in een causaal verband te leggen tussen de gekozen niet-financiële prestatiemaatstaven en de financiële opbrengsten.
Subjectieve prestatiemaatstaven worden gebruikt om de resultaten van objectieve maatstaven te corrigeren vanwege onvoorziene, oncontroleerbare omstandigheden. Uit een onderzoek bij een financiële instelling, die een nieuw beloningsmodel had ontwikkeld met objectieve en subjectieve
Ghalayini & Noble 1996,
13
prestatiemaatstaven bleek, dat bij de evaluatie van de nieuwe wijze van belonen de werknemers aangaven dat anderen een voorkeursbehandeling (een van de nadelen van subjectieve maatstaven) hadden gekregen. Dit had als resultaat dat de onderneming weer terugkeerde naar een beloningsstelsel op basis van objectieve prestatiemaatstaven (Ittner et al. 2003b).
Voorwaarden prestatiemaatstaven Een prestatiemaatstaf dient perfect congruent en ‘noiseless’ te zijn. Als in een beloningscontract een incongruente prestatiemaatstaf is opgenomen, kan dat leiden tot een geheel of een gedeeltelijke verkeerde inspanning waardoor het doel niet wordt bereikt dat is afgesproken met de principaal. ‘Noiseless’ betekent dat er geen invloeden van buitenaf zijn (‘uncontrollability') die de prestatiemaatstaf beïnvloeden (Feltham & Xie 1994). Daarnaast dient een prestatiemaatstaf ook sensitief en precies te zijn. Een precieze prestatiemaatstaf meet steeds het zelfde resultaat in gelijkwaardige omstandigheden en is dan dus betrouwbaar, accuraat en zonder ruis (Banker & Datar 1989, Merchant & Van der Stede 2012). In hoeverre de agent de prestatiemaatstaf zelf met acties kan beïnvloeden wordt sensitiviteit genoemd. Uit onderzoek blijkt dat het gebruik van een prestatiemaatstaf positief is gerelateerd aan de mate van sensitiviteit en de mate van precisie. Dus des te meer de manager de prestatiemaatstaf kan beïnvloeden met zijn acties en des te accurater de prestatiemaatstaf is des te hoger haar gebruik. (Banker & Datar 1989, Abernethy et al. 2004). Tenslotte dient een prestatiemaatstaf relevante informatie te geven over de acties die de principaal wenst te zien met als inzet de congruentie te bevorderen tussen zijn doel en die van de agent, hetgeen met het begrip ‘informativeness’ wordt aangeduid (Ittner 2002).
2.4 Ambidexteriteit
2.4.1 Innovatie: exploitatie versus exploratie
Innovatie is een van de vaste onderwerpen in de economische theorieën en in de management literatuur. Het belang van innovatie heeft in Nederland zelfs geleid tot het installeren van een innovatieplatform (rvo.nl). Ook blijkt uit onderzoek dat de drang tot innovatie voortkomt uit het feit dat de omgeving waarin bedrijven zich bewegen competitiever is geworden en sneller veranderd. Dit houdt in dat ze zich moeten vernieuwen door het uitbouwen van de bestaande competenties en door het ontwikkelen van nieuwe competenties. Voorts worden de bedrijven geconfronteerd met kortere doorlooptijden van producten en met beperktere beschikbaarheid van bronnen (Floyd & Lane 2000, Huy 2002).
Het doel van innovatie is dus op basis van die competenties het verwerven van duurzame concurrentievoordelen, daarbij speelt het verzamelen van kennis en leerervaringen door de organisatie een cruciale rol, want de organisatie leert door haar ervaringen (Jansen 2005, Levinthal &
14
March 1993). Vanuit dit leerperspectief heeft March (1991) aangegeven dat exploitatie en exploratie moet worden gezien als twee wezenlijk verschillende leeractiviteiten van de organisatie waarbij de organisatie haar aandacht en haar bronnen over beide moet verdelen (March 1991, Raisch & Birkinshaw 2008, Jansen et al. 2012). March (1991) definieert hierbij exploitatie als activiteiten die betrekking hebben op het verfijnen van de bestaande bekwaamheden terwijl de activiteiten van exploratie betrekking hebben op onderzoek, variatie, risico’s nemen, experimenteren, flexibiliteit en innovatie waardoor de organisatie nieuwe bekwaamheden ontwikkelt die geheel anders zijn dan de bestaande.
In de literatuur worden exploitatieve en exploratieve innovaties gezien als twee wezenlijk verschillende uitkomsten van het bovengenoemde leerproces. Exploitatieve innovatie heeft op bestaande producten, diensten, klanten en markten betrekking en is incrementeel van aard. Incrementele technologische innovaties zijn ontworpen om te voldoen aan bestaande behoeften van de huidige klanten en maken gebruik van de bestaande organisatorische kennis (March 1991, Tushman & O’Reilly 1996, Danneels 2002, Benner & Tushman 2003). Exploratieve innovatie wordt ook wel radicale of discontinue innovatie genoemd omdat het nieuwe kennis, nieuwe producten en diensten ontwikkelt voor opkomende markten en voor nieuwe klantengroepen (Tushman & O’Reilly 1996, Benner & Tushman 2003, Jansen 2006). De wezenlijke verschillen tussen exploitatieve en exploratieve innovatie vragen ook van de onderneming om verschillende competenties, strategieën, structuren en culturen (Tushman & O’Reilly 1996).
2.4.2 Ambidexteriteit
In industrieën is een patroon te herkennen waaruit blijkt dat bedrijven hun succesvolle prestaties niet kunnen continueren maar dat een periode volgt met dalende prestaties die het einde van het bedrijf kunnen inluiden. Een saillant voorbeeld komt uit de elektronica industrie. In 1975 waren er nog 2 van de grootste 10 bedrijven uit 1955 over. RCA, de voormalige nummer 1, was afgezakt naar de 8e plaats. Het verdwijnen van de andere 8 bedrijven had te maken met 3 typen fouten. Er werd niet geïnvesteerd in nieuwe technologie. Of er werd geïnvesteerd in de verkeerde technologie. Voorts heerste binnen de bedrijven niet de cultuur om zowel in bestaande als in nieuwe producten te investeren. (Tushman & O’Reilly 1996). De vraag die zich hier opdringt is: was dit te voorkomen ? De auteurs beantwoorden deze vraag positief door te stellen dat een organisatie op lange termijn succesvol kan blijven door te kiezen voor zowel een exploitatieve als een exploratieve oriëntatie.
Ofschoon exploitatieve en exploratieve innovatie fundamenteel anders zijn, is van belang - zo blijkt uit het bovenstaande praktijkvoorbeeld- voor de continuïteit van de onderneming een bepaald evenwicht tussen de beide innovaties na te streven (March 1991, Levinthal & March 1993).
15
Smith & Tushman (2005) vertalen die continuïteit in een evenwichtige portfolio van exploitatieve en exploratieve innovatie die enerzijds performance op korte termijn mogelijk maakt en die anderzijds het lange termijn aanpassingsvermogen van de organisatie in stand houdt. Dat nastreven van zowel exploitatieve als exploratieve innovatie binnen een organisatie wordt ambidexteriteit genoemd. Tushman & O’Reilly (1996) definiëren ambidexteriteit derhalve als: het vermogen van een onderneming om tegelijkertijd incrementele (ofwel exploitatieve) en discontinue (ofwel radicale, exploratieve) innovatie na te streven. Een van de belangrijkste problemen hierbij is dat bij ambidexteriteit de exploitatieve en exploratieve projecten concurreren om de zelfde schaarse bronnen, hetgeen spanningen kan opleveren (March 1991, Tushman & O’Reilly 1996, Smith & Tushman 2005). Deze spanningen zijn te beperken door een goed en efficiënt beheer van bronnen. Uit onderzoek blijkt dat toegang tot bronnen op organisatieniveau voor ambidexteritieve units buiten hun eigen afdeling bijdraagt aan een betere performance (Jansen et al. 2012). Des te groter de afhankelijkheid van de bronnen op organisatieniveau des belangrijker worden ook de interactie en coördinatie tussen de units (Wageman 1995), omdat deze onderlinge afhankelijkheid van de middelenverdeling weer inconsistent is met afdelingen die juist een grote mate van autonomie en flexibiliteit hebben (Gibson and Birkinshaw 2004).
Uit het overzichtsartikel van Raisch & Birkinshaw (2008) blijkt een groeiende belangstelling voor ambidexteriteit sinds de eerste publicatie over dit begrip (Duncan 1976). Uit het overzichtsartikel blijkt ook dat er onderzoek is gedaan naar een tal van factoren in relatie tot ambidexteriteit, te weten: organisatorische factoren, omgevingsfactoren, beschikbaarheid van bronnen, marketing en financiële performance. Tot nu toe is er relatief weinig onderzoek uitgevoerd waarbij wordt gekeken naar de relatie tussen het management control systeem en de ambidexteritieve performance. Deze scriptie probeert daarom een bijdrage te leveren aan het onderzoeksveld management accounting door te onderzoeken of het prestatiemeetsysteem van invloed is op de ambidexteritieve performance van een unit waarbij de ambidexteritieve performance wordt gezien als een combinatie van exploratieve en exploitatieve innovatieperformance. Hierbij gaat het om de invloed van het gebruik van de niet-financiële prestatiemaatstaven van het prestatiemeetsysteem en daarbinnen de invloed van het gebruik van de leer- en groeimaatstaven.
Overigens zijn er in de literatuur ook onderzoeken die aangeven dat efficiënte exploitatie en effectieve exploratie tegelijkertijd niet mogelijk zijn. Miller (1982) stelt dat zolang de kosten van de status quo (exploitatie) niet hoger zijn dan de kosten van verandering (exploratie) er geen noodzaak is tot aanpassing. Hannan & Freeman (1977) beweren in hun artikel dat organisaties altijd last zullen hebben van interne obstakels zoals interne politieke verhoudingen en van externe obstakels zoals
16
acceptatie van het bedrijf door de omgeving, waardoor aanpassing van de organisatie op structurele basis niet mogelijk is. In hun visie worden slecht functionerende organisaties op lange termijn door de omgeving uitgeselecteerd en vervangen door nieuwe concurrerende organisaties.
In de literatuur is ambidexteriteit beschreven van uit een aantal perspectieven (Raisch & Birkinshaw 2008). Deze worden behandeld in paragraaf 2.4.3 Perspectieven ( ‘leerperspectief’, ‘technologische innovatie’2, ‘organisatorische adaptatie’, ‘strategisch management’ en
‘organisatie-ontwerp’). Tenslotte wordt dit onderdeel afgerond met een bespreking van de twee organisatiestructuren waarin ambidexteriteit kan plaatsvinden
2.4.3 Perspectieven
Leerperspectief Organisaties kunnen zich aanpassen door te leren van ervaringen. (Levinthal & March 1993). Een centraal onderzoeksthema bij die aanpassing is de relatie tussen én de exploitatie van bestaande mogelijkheden én de exploratie van nieuwe mogelijkheden (Schumpeter 1934), waarbij exploitatie en exploratie worden gezien als twee wezenlijk verschillende leeractiviteiten van de organisatie waarover de organisatie haar aandacht en haar bronnen moet verdelen (March 1991, Raisch & Birkinshaw 2008, Jansen et al. 2012). Volgens March (1991) heeft exploitatie betrekking op activiteiten zoals verfijning, efficiency, selectie en implementatie terwijl exploratie betrekking heeft op activiteiten zoals onderzoek, variatie, risico’s nemen, experimenteren, flexibiliteit en innovatie.
De vraag hierbij is: welke richting gaat een organisatie op ? Ontplooit het exploitatieve activiteiten zoals verfijning van bestaande producten of juist exploratieve activiteiten zoals het uitvinden van nieuwe producten ? Of investeert de organisatie op een gebalanceerde manier in beide ?
De organisatie leert van de feedback die zij ontvangt uit de markt over haar exploitatieve activiteiten. Dit wordt gebruikt om de organisatie en bestaande producten/diensten te verbeteren zodat de organisatiedoelen nog beter worden bereikt. Deze doelcongruentie is de driver om verder te investeren in exploitatieve activiteiten met als schaduwzijde dat dit leidt tot structurele weerstand geworteld in de omvang, complexiteit en onderlinge afhankelijkheid van de organisatiestructuren, systemen en procedures, maar dit leidt ook tot culturele weerstand zoals een gedeeld geloof hoe dingen moeten worden gedaan, institutionalisering van normen en waarden3 en arrogantie. Deze
weerstanden maken het lastiger voor een organisatie om zich aan te aan te passen aan veranderingen in de omgeving, en verklaren de algemene neiging bij organisaties om de bestaande strategie in stand
2 De definities voor exploitatieve en exploratieve innovaties zijn afkomstig uit de literatuurstroom ‘technische innovatie’. 3 Uit het onderzoek blijkt dat de dichtheid van de informele sociale relaties krachtige normen en gedeelde waarden
17
te willen houden, en bevorderen dus een exploitatieve oriëntatie (Hannan & Freeman 1989, March 1991, Tushman & O’Reilly 1996, He & Wong 2004). Het aantrekkelijke van exploitatie is dus dat de organisatie haar performance op basis van de effectiviteit van het korte termijn leren steeds weet te verbeteren door verfijning, efficiency en selectie, maar dit verstoort de effectiviteit van het leergedrag gericht op de lange termijn, want de prikkels om te zoeken naar nieuwe technologieën en ontwikkelen van nieuwe competenties nemen af. Deze focus op de korte termijn is één van de valkuilen van leren door ervaring (Levinthal & March 1993). Een andere valkuil is dat een organisatie investeert in projecten die gebaseerd zijn op bestaande competenties welke in het verleden steeds successen opleverden. Dit heeft als risico dat zij haar competenties niet voldoende uitbreidt, waardoor haar onderkenning van risico’s van investeringen in nieuwe producten en nieuwe markten onvoldoende is door een te geringe kennis en ervaring op andere gebieden (David 1985, Levinthal & March 1993). Dit kan leiden tot gebrekkige ontplooiing van exploratieve activiteiten, terwijl juist het ontwikkelen van nieuwe competenties acuter is geworden door de toenemende concurrentie, snellere doorloop-tijden van producten en beperktere beschikbaarheid van bronnen (Floyd & Lane 2000, Huy 2002). Aan de andere kant betekent het ontplooien van exploratieve activiteiten dat bestaande competenties minder snel worden verbeterd en verfijnd (March 1991). Excessieve exploratieve investeringen kunnen volgens Levinthal & March (1993) leiden tot experimenten die een aaneenschakeling vormen van mislukkingen, de zogenaamde valkuil van het falen. He & Wong (2004) signaleren dit probleem ook en geven als verklaring dat het onvermogen van de meeste innovatieve firma’s om succesvol te zijn in de markt deels te relateren is aan de neiging om voortdurend nieuwe producten en nieuwe markten te ontwikkelen en te weinig middelen te besteden aan de exploitatie van de nieuwe competenties in aanverwante markten of niches. Een ander nadeel van falende exploratie is dat succesvolle routines van bestaande afdelingen kunnen worden ontwricht zonder dat deze worden gecompenseerd door significante financiële successen van de nieuwe producten (Mitchell & Singh 1993). Uit onderzoek blijkt ook dat bij experimenten met nieuwe technologieën, procedures, producten en dergelijke, ondernemingen te kampen hebben met: opbrengsten die op korte termijn vaak gering zijn, distributie van de opbrengsten die meer verspreid zijn over de periode van investering, meer variaties in de omvang van de opbrengsten. De opbrengstenverdeling bij bestaande markten en bestaande producten is zekerder, regelmatiger en minder ver weg (March 1991, Levinthal & March 1993).
Uit het bovenstaande blijkt dat de exploitatieve en exploratieve activiteiten wezenlijk andere oriëntaties zijn, hetgeen leidt tot spanningen omdat ze concurreren om de zelfde schaarse bronnen. Dit betekent een afruil tussen exploitatieve en exploratieve projecten. Ondanks de genoemde afruil
18
dienen ondernemingen te streven naar een balans tussen exploitatie en exploratie, zodanig dat de levensvatbaarheid niet alleen vandaag maar ook in de toekomst verzekerd is (Levinthal & March 1993, Smith & Tushman 2005). De opvatting over het onvermijdelijke afruilen betekent dus dat ambidexteriteit grotendeels betrekking heeft op het goed managen van de afruil zodat de geschikte balans tussen exploitatie en exploratie wordt gevonden (Cao et al. 2009).
Een alternatieve opvatting is dat exploitatie en exploratie worden gezien als onafhankelijke activiteiten waarbij de ondernemingen een hoog niveau van beide activiteiten nastreven. In deze opvatting hoeven de exploitatieve en exploratieve processen niet per definitie met elkaar te concurreren maar vullen elkaar aan in bepaalde domeinen door gezamenlijk gebruik van technieken en door te opereren in de zelfde markten. Er wordt dan geput uit een reservoir van complementaire bronnen. Op deze manier kan ook een balans worden bereikt. (Gupta et al. 2006, Jansen et al. 2006, Cao et al. 2009). Uit onderzoek blijkt dat deze wijze van ambidexteritieve balans een organisatie een betere performance oplevert (He & Wong 2004, Cao et al. 2009).
Los van welke opvatting dan ook dient een eenzijdig oriëntatie te worden vermeden. Want zoals al eerder opgemerkt zijn bij exploitatie de opbrengsten zekerder en minder verspreid over de tijd, hetgeen nadelig kan uitwerken in de keuzes voor exploratie omdat daar de opbrengstenverdeling veel minder zeker is. Dit maakt exploratie kwetsbaarder en kan leiden tot onvoldoende balans tussen exploratieve en exploitatieve activiteiten (March 1991, Levinthal & March 1993). Om de positie van exploratie te verstevigen is volgens Levinthal & March (1993) een incentivesysteem nodig dat exploratief innovatiegedrag beloont. Voorts is inrichting van de organisatiestructuur van belang: vinden exploitatie en exploratie plaats binnen 1 unit (Gibson and Birkinshaw 2004) of zijn de beide activiteiten verdeeld over aparte afdelingen (Duncan 1976, Lawrence & Lorsch, 1967). Ook is van belang dat de organisatie individuen selecteert die bereid zijn om risico’s te dragen.
Technologische innovatie. Vanuit deze invalshoek bestaat ambidexteriteit uit incrementele en radicale innovatie. In hun paper hebben Dewar & Dutton (1986) als een van de eersten vastgesteld dat technologische innovatie valt op te delen in incrementeel en radicaal. Incrementele innovatie wordt door hen gedefinieerd als kleine, simpele aanpassingen van de huidige technologieën, terwijl radicale innovatie refereert aan een fundamentele verandering waarbij wordt geswitcht van bestaande producten of concepten naar geheel nieuwe. Uit hun onderzoek kwam naar voren dat de omvang van de benodigde kennis voorspelde of de innovatie incrementeel of radicaal zou zijn. Incrementele innovaties bevatten een lage hoeveelheid nieuwe kennis, radicale innovaties bevatten een hoge mate van nieuwe kennis. Deze bevindingen sluiten goed aan bij die van Levinthal & March (1993) die aangeven dat een andersoortige nieuwe kennis nodig is voor exploratieve activiteiten. Dit betekent
19
dat radicale innovatie is geworteld in de kennis van exploratieve activiteiten; incrementele innovatie is geworteld in de kennis van exploitatieve activiteiten. De begrippen incrementele en radicale innovatie zijn door verder onderzoek nog meer verfijnd. Incrementele innovatie heeft betrekking op het verbeteren van bestaande producten, en het beter bedienen van markten en klanten op basis van bestaande kennis, terwijl op basis van nieuwe kennis radicale innovatie nieuwe markten en nieuwe klantengroepen ontwikkelt (Benner & Tushman 2003).
Organisatorische adaptatie Veel onderzoek is verricht waarin wordt gesuggereerd dat het behalen van lange termijn succes afhankelijk is van een organisatorische balans. De onderliggende gedachte is dat teveel radicale veranderingen organisatorische chaos veroorzaken en omgekeerd de organisatie log en traag maken (Raisch & Birkinshaw 2008). Volgens Brown & Eisenhart (1997) is een organisatie in staat om de korte periodes van radicale innovaties, die optreden na een bepaalde periode van incrementele innovaties, te voorkomen door de organisatie zo in te richten dat de onderneming continue veranderd. Dit kan worden bereikt door te werken met structuren die enerzijds grenzen aangeven maar die anderzijds genoeg ruimte bieden voor eigen verantwoordelijkheid, prioriteitenstelling, creativiteit en uitgebreide communicatiemogelijkheden. De organisatie is niet te strak gestructureerd zodat verandering kan geschieden maar ook niet zo los gestructureerd dat chaos kan ontstaan.
Strategisch management Ambidexteriteit kan ook worden bereikt door enerzijds het uitvoeren van de huidige strategie die zich richt op het exploiteren van de bestaande producten en diensten. Een dergelijke strategie leidt tot minder variatie in de producten en diensten omdat de organisatie zich richt op de meest winstgevende. Anderzijds dient de organisatie ook een nieuwe strategie te voeren gericht op het verwerven van nieuwe kennis en nieuwe competenties (exploratie). Beide strategieën strijden om schaarse bronnen, dit betekent een afruil tussen de twee (Burgelman 1991, Raisch & Birkinshaw 2008). Porter (1980) onderscheidt drie generieke strategieën: differentiatie, kostleiderschap en niche. Differentiatie heeft te maken met productinnovatie, hetgeen betrekking heeft op nieuwe technieken, onvoorziene reacties van klanten en concurrenten en op de samenloop van vele ongestructureerde marketingproblemen. De strategie kostleiderschap vereist dat de onderneming tegen de laagste kosten produceert in haar branche. Efficiënt produceren is een belangrijke voorwaarde voor deze strategie. Porter is geen voorstander van ambidexteriteit, omdat de bedrijven die strategieën mixen het risico lopen op ‘stuck in the middle’ waardoor slechte resultaten worden gehaald.
Organisatieontwerp Het mechanische organisatieontwerp is gericht op efficiency, hetgeen goed aansluit bij exploitatieve innovatie omdat dit gericht is op het verbeteren van bestaande competenties
20
waarbij efficiency een belangrijke rol speelt. Het organische organisatieontwerp kent een gedecentraliseerde structuur en grote autonomie voor de units. Een dergelijke ontwerp ondersteunt flexibiliteit. Dit past bij exploratieve innovatie waar flexibiliteit belangrijk is (Burns & Stalker 1961, Raisch & Birkinshaw 2008). Een equivalent voor efficiency is kostleiderschap, een equivalent voor flexibiliteit is differentiatie. Miller (1988) geeft in zijn onderzoek aan dat een mechanische structuur het beste past bij kostleiderschap en dat een organische structuur het beste past bij differentiatie. Uit recenter onderzoek blijkt dat eigenschappen van mechanische en organische structuren met elkaar kunnen worden gecombineerd hetgeen ambidexteriteit beter mogelijk maakt (Adler et al. 1999).
2.4.4 Structurele en contextuele ambidexteriteit
Er is veel onderzoek gedaan naar de juiste organisatiestructuur om de juiste balans en synchronisatie van exploitatieve en exploratieve activiteiten (ambidexteriteit) te bevorderen. (Raisch & Birkinshaw 2008).
Exploitatieve activiteiten zijn fundamenteel anders dan exploratieve activiteiten en er kunnen dus conflicterende belangen optreden. Dit kan de balans tussen beide activiteiten verstoren. (March 1991, Levinthal & March 1993, Tushman & O’Reilly 1996). Het managen van deze conflicten en uitruilen van belangen kunnen worden opgelost door het creëren van aparte organisatie units voor exploitatieve en exploratieve activiteiten. Dit wordt structurele ambidexteriteit genoemd (Duncan 1976, Gibson & Birkinshaw 2004). Deze scheiding beschermt gaande operaties in exploitatieve units tegen bemoeienis van exploratieve units, terwijl andersom exploratieve units de vrijheid en de flexibiliteit hebben om nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen (Jansen et al. 2009); deze scheiding creëert wel coördinatiekosten (Gibson & Birkinshaw 2004). De belangrijkste functies van de coördinatieactiviteiten ten behoeve van ambidexteriteit zijn verdeling van de resources en het bepalen van de doelstellingen door het management. De coördinatiemechanismen kunnen zowel formeel als informeel zijn (Jansen et al. 2006).
Een andere manier om de balans tussen exploitatieve en exploratieve activiteiten te bevorderen is contextuele ambidexteriteit. Exploitatie en exploratie worden gezien als onafhankelijke activiteiten die binnen 1 business unit kunnen worden gerealiseerd ondanks uiteenlopende belangen (Gibson & Birkinshaw 2004, Jansen et al. 2006, Cao et al. 2009). In praktijk kan dit worden gerealiseerd door het selecteren van systemen en processen die gezamenlijk de context bieden waarbinnen exploitatie en exploratie kunnen plaatsvinden. Uit onderzoek is gebleken dat de performance toenam als de mate van contextuele ambidexteriteit van de unit toenam (Gibson & Birkinshaw 2004).
21
3
Prestatiemaatstaven en ambidexteriteit
3.1 Prestatiemaatstaven en performance
In het onderzoek4 zijn op unitniveau gegevens verzameld inzake een tal van onderwerpen waaronder
gegevens over de twee onderwerpen van deze scriptie: de exploitatieve en exploratieve performance, en het gebruik van de prestatiemaatstaven (financiële en niet-financiële maatstaven, winst- en rendementsmaatstaven). Het gegeven dat het onderzoek op unitniveau heeft plaatsgevonden wijst er op dat er sprake is van een bepaalde mate van decentralisatie, ofwel een bepaalde hoeveelheid bevoegdheden die zijn neergelegd bij de unitmanager. Dit betekent in de optiek van de agency theorie dat het juist toepassen van de bevoegdheden moet worden gecontroleerd door het installeren van een complementair prestatiemeet- en incentivesysteem5 om zo na te gaan of de agent handelt in het
kader van de unit-en ondernemingsdoelstellingen (Jensen & Meckling 1992, Abernethy et al. 2004). In verband hiermee merken Widener et al. op dat het prestatiemeet- en incentivesysteem elkaar positief beïnvloeden, want nauwkeurigere en preciezere prestatiemaatstaven leiden tot sterkere incentives, terwijl hogere incentives het gebruik van dergelijke (output) maatstaven bevorderen (2008). Ook Neely et al. (2005) erkennen de wederzijdse beïnvloeding door te wijzen op het belang van consistentie tussen prestatiemaatstaven en incentives, want een sterker verband tussen incentives en prestatiemaatstaven zullen werknemers meer motiveren om de organisatiedoelen na te streven (Merchant & van der Stede 2012).
Op basis van de genoemde interactie tussen prestatiemeet- en incentivesysteem en het effect van incentives op performance blijkt dus dat de keuze van de juiste set prestatiemaatstaven van belang is, want volgens Neely et al. (2005) meten de prestatiemaatstaven de mate waarin doelen zijn bereikt (effectiviteit) en tegen welke kosten (efficiency). De samenstelling van de prestatiemaatstaven is belangrijk omdat een verkeerde set kan leiden tot onvoldoende of verkeerde prikkels waardoor de doelen, ofwel innovatieperformance in dit onderzoek, niet kunnen worden bereikt. Een afgewogen keuze van prestatiemaatstaven en incentives bevorderen de performance van de organisatie (Wallace 1998).
De gemeten performance van dit onderzoek heeft betrekking op de resultaten van ambidexteritieve business units. Deze resultaten bestaan uit een mengeling van exploitatieve en exploratieve innovatie resultaten, waarbij exploitatieve innovatie betrekking heeft op bestaande
4 Zoals aangegeven in de ‘Ábstract’ is voor de scriptie gebruikgemaakt van een onderzoekdatabase met 101 respondenten.
De respondenten zijn business unit managers Zie hoofdstuk 4 voor meer toelichting inzake de methode van onderzoek.
22
producten en bestaande markten en exploratieve innovatie op nieuwe producten en nieuwe markten (Benner & Tushman 2003). De vraag is welke prestatiemaatstaven en incentives het meest geschikt zijn om ambidexteritieve performance te bevorderen. Dit hangt af van het doel van de beide typen innovatie. Levinthal & March, Smith & Tushman merken in dit opzicht op dat exploitatie en exploratie wezenlijke andere activiteiten zijn, waarbij exploitatieve innovaties performance op korte termijn mogelijk maken en exploratieve innovaties het lange termijn aanpassingsvermogen van de organisatie in stand houden. Belangrijk in dit opzicht is dus ook dat de onderneming een balans tussen beide innovaties nastreeft om eenzijdige oriëntatie6 te voorkomen (1993, 2005). Om die eenzijdige
oriëntatie te voorkomen dient het prestatiemeetsysteem inclusief het incentivesysteem te worden ingericht op de type innovatie waarbij ook aandacht is voor lange termijn prestatiemaatstaven en lange termijn incentives.
3.2 Prestatiemaatstaven en innovatie
Govindarajan & Gupta (1985) hebben in hun onderzoek vastgesteld dat het type strategie van invloed is op het hanteren van het aantal lange termijn prestatiemaatstaven. Zij onderzochten twee typen strategieën: de ‘build strategy’ en de ‘harvest strategy’7. Het blijkt dat bij de ‘build strategy’, gericht
op exploratie van nieuwe producten en nieuwe markten, meer wordt gesteund op lange termijn prestatiemaatstaven. Terwijl bij de ‘harvest strategy’, gericht op exploitatie van bestaande markten en bestaande producten, de korte termijn prestatiemaatstaven van meer belang zijn. De in het artikel genoemde lange termijn prestatiemaatstaven zijn deels niet-financieel van karakter zoals product- en marktontwikkeling, R & D en persoonlijke ontwikkeling. De korte termijn prestatiemaatstaven zijn financieel van aard zoals kostenreductie, cashflow en ROI.
Uit onderzoek blijkt dat het incentiveschema voor exploratieve innovatie anders is gestructureerd dan voor exploitatieve innovatie. Bij exploitatieve innovatie spelen de korte termijn incentives een belangrijke rol, maar die werken contraproductief bij exploratieve innovatie. Het incentiveschema voor de laatst genoemde innovatie is opgebouwd uit lange termijn incentives zoals
6 March (1991) geeft in zijn artikel aan dat er valkuilen zijn die resulteren in een eenzijdige oriëntatie op exploitatieve
activiteiten: teveel gericht op performanceverbetering op korte termijn; en dat de organisatie teveel investeert in bestaande producten & markten en te weinig in geheel vernieuwende producten & markten. Eenzijdige nadruk op exploratie activiteiten: constante aaneenrijging van mislukte experimenten waardoor er te weinig wordt geïnvesteerd in de bestaande markten en producten. Door formuleren van targets op korte en lange termijn kan je dit voorkomen.
23
langlopende opties, herwaardering opties8 en ‘gouden parachute’9 . Volgens het onderzoek biedt dit
ruimte aan de medewerker om (in eerste termijn) te falen, omdat de medewerker niet zoals bij het gebruik van korte termijn incentives meteen wordt gestraft (Manso 2011).
Wegens de tekortkomingen van de traditionele accounting maatstaven ontstond er behoefte aan aanvullende prestatiemaatstaven waaronder niet-financiële maatstaven (Kaplan & Norton 1992, Ittner & Larcker 1998, Ittner et al. 2003, Ittner & Larcker 2003a). Uit onderzoek blijkt dat er 3 redenen zijn voor behoefte aan niet-financiële prestatiemaatstaven namelijk: kritiek op de traditionele accounting maatstaven (teveel gericht op het verleden10, nadruk op de korte termijn, geen
voorspellend vermogen inzake toekomstige opbrengsten, kwantificeert niet de onzichtbare activa zoals klanttevredenheid); meer behoefte aan niet-financiële prestatiemaatstaven in verband met grotere omgevingsonzekerheid; concurrerende bedrijven groeiden sneller door het gebruik van financiële prestatiemaatstaven ( Ittner & Larcker 1998). Uit diverse onderzoeken blijkt dat niet-financiële lange termijn prestatiemaatstaven exploratieve innovatie bevorderen en bijdragen aan de toekomstige financiële opbrengsten (Govindarajan & Gupta 1985, Banker et al 2000). Ook worden niet-financiële korte termijn prestatiemaatstaven gebruikt bij exploitatieve innovatie zoals meten van tijdige levering, uitvalpercentage producten, klanttevredenheid en bezettingsgraad machines (Benner & Tushman 2003, Ittner & Larcker 1998). Een belangrijke bedrage aan het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven was de introductie van de balanced scorecard. Een prestatiemeetsysteem waarbij de strategie wordt vertaald in samenhangende korte en lange termijn prestatiemaatstaven met daaraan gekoppelde doelen verdeeld over vier aandachtsgebieden: klanten, interne processen, leren en groeien (innovatie) en financieel. De niet-financiële prestatiemaatstaven zitten bij de eerste drie aandachtsgebieden (Kaplan & Norton 1992).
Volgens onderzoek kunnen exploitatieve en exploratieve processen elkaar beïnvloeden door gezamenlijk gebruik van technieken, ervaringen en kennis. Er wordt dan geput uit een reservoir van complementaire bronnen (Gupta et al. 2006, Jansen et al. 2006, Cao et al. 2009). Dit laatste wordt ook ondersteund door onderzoeksliteratuur op het gebied van procesmanagement waarbij procesmanagement wordt gezien als een systeem dat exploitatieve innovatie bevordert maar ook van invloed is op exploratieve innovatie (Hammer & Stanton 1999, Prajogo & Sohal 2001). Uit onderzoek van McAdam et al. (1998) blijkt ook dat ondernemingen die procesmanagement toepassen beter
8 Herwaardering opties zijn opties die kunnen worden omgeruild voor aandelen als de koers onder de uitoefenkoers van
de optie ligt. (Merchant & Van der Stede 2012)
9 Gouden parachute is een afspraak over de vertrekvergoeding (Merchant & Van der Stede 2012) 10 Winst gaat altijd over de afgelopen periode.
24
scoren op het gebied van exploratieve innovatie. Bij procesmanagement wordt uitgebreid gebruikgemaakt van niet-financiële prestatiemaatstaven juist om die resultaten, ervaringen, kennis en verbeteringen te registreren (McAdam & Bannister 2001). Op basis van uitwisseling van kennis en (leer)ervaringen tussen exploitatieve en exploratieve innovatie, verzameld door niet-financiële prestatiemaatstaven, is de verwachting dat dit een positieve invloed zal hebben op ambidexteritieve performance.
Samenvattend, er van uitgaande dat:
- ambidexteriteit bestaat uit het tegelijkertijd realiseren van exploitatieve en exploratieve innovatieperformance;
- in het algemeen de keuze van de set prestatiemaatstaven en incentives van invloed zijn op de performance;
- in het bijzonder niet-financiële lange termijn prestatiemaatstaven en lange termijn incentives van invloed zijn op exploratieve innovatieperformance en dat niet-financiële korte termijn prestatiemaatstaven en korte termijn incentives exploitatieve innovatieperformance beïnvloeden;
- ook gezamenlijke kennis en (leer)ervaringen van exploitatieve en exploratieve innovatie uit complementaire bronnen, verzameld m.b.v. niet-financiële prestatiemaatstaven, een positieve invloed kunnen hebben op ambidexteriteit
wordt de volgende hypothese geformuleerd:
1. Niet-financiële prestatiemaatstaven zijn positief gerelateerd aan ambidexteriteit.
Voorts blijkt uit onderzoek dat het gebruik van de leer- en groeimaatstaven -als een onderdeel van niet-financiële prestatiemaatstaven- een belangrijke rol speelt in de balanced scoremodel bij het onderdeel Innovatie – Leerprocessen (Kaplan & Norton. 1992). Onze interesse gaat uit naar deze maatstaven ook omdat volgens March (1991) exploitatieve en exploratieve innovatie het product zijn van leerervaringen. Ook uit literatuur omtrent procesmanagement blijkt dat deze leer- en groeimaatstaven een belangrijk onderdeel zijn van het prestatiemeetsysteem (McAdam & Bannister 2001). Op basis van het bovenstaande is de verwachting dan ook:
2. Leer- en groeimaatstaven zijn positiever gerelateerd aan ambidexteriteit dan niet-financiële prestatiemaatstaven.
25
4 Methode van onderzoek
4.1 OnderzoeksmethodeIn dit onderdeel wordt de structuur van het kwantitatieve onderzoek uiteengezet in paragraaf 4.2. In paragraaf 4.3 worden de gebruikte constructen beschreven. In paragraaf 4.4 zijn de gebruikte regressiemodellen beschreven.
4.2 Structuur kwantitatief onderzoek.
In deze paper is het type kwantitatief onderzoek gebruikt om data te verzamelen. Centraal staat in een kwantitatief onderzoek het toetsen van hypothesen. Volgens Chua (1986) valt dit onderzoek te scharen onder de positivistische benadering. Belangrijkste uitgangspunten van deze benadering zijn dat de theorie los staat van de observaties die worden gebruikt om de hypotheses te verifiëren en dat de fysieke en sociale realiteit objectief van aard is en los staat van het individu.
Bij de faculteit Economie & Bedrijfskunde van de Universiteit van Amsterdam loopt sinds een aantal jaren het onderzoekproject “Het ontwerp en gebruik van management accounting & control systemen”. Aan studenten wordt elk jaar de mogelijkheid geboden te participeren in dit onderzoeksproject onder voorwaarde van aanlevering van minimaal 10 enquêtes. Het doel van het onderzoek is te meten welke elementen van het management control systeem door de business unit manager worden gebruikt, waarbij de enquête techniek wordt toegepast om de diverse elementen te meten. Er wordt informatie verzameld van algemene aard, over de organisatorische kenmerken van de afdelingen, inzake de organisatiecultuur, met betrekking tot de persoonlijke kenmerken van de business unit manager, over de gebruikte typen prestatiemaatstaven en inzake de mogelijke effecten van control systemen. Om deze gegevens te meten zijn een aantal constructen gehanteerd uit de bestaande research literatuur. Ook zijn voorwaarden gesteld aan de respondenten met betrekking tot dit onderzoek: de ondervraagde manager (directeur, afdelingshoofd, etc.) heeft zeggenschap over een unit met tenminste 20 medewerkers; en de manager werkt binnen bepaalde financiële en wettelijke kaders en kan zelfstandig beslissingen nemen die betrekking hebben op zijn unit.
Voor dit onderzoek zijn een aantal constructen uit deze enquête gebruikt, welke in de volgende paragraaf worden toegelicht. De volledige vragenlijst is te vinden bij onderdeel ‘Bijlage: vragenlijst’.
26 4.3 Constructen onderzoek
4.3.1 Algemeen
In dit deel van de scriptie worden de constructen van ambidexteriteit, prestatiemaatstaven en controlevariabelen besproken.
4.3.2 Construct prestatiemaatstaven
De business unit is het niveau waarop dit onderzoek is uitgevoerd. Dat er sprake is van een business unit wijst op zijn minst naar een bepaalde mate van decentralisatie. Volgens Jensen & Meckling (1992) en Abernethy et al. (2004) betekent decentralisatie overdracht van bevoegdheden, hetgeen altijd samengaat met het installeren van een prestatiemeetsysteem en een incentivesysteem. De prestatiemaatstaven zijn nodig om de unitmanager te prikkelen zijn bevoegdheden te gebruiken om een zo goed mogelijk resultaat te behalen en voor het meten van het aandeel van de business unit als onderdeel van de totale ondernemingsprestatie (Zimmerman 1997).
Aan het artikel van Abernethy et al. (2004) is het gehanteerde construct voor prestatiemeting ontleend. De vragen 70 tot en met 73 vormen het construct die het gebruik van financiële prestatiemaatstaven meten en de vragen 74 tot en met 77 vormen het construct die het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven meten. Dit laatste construct is gebruikt voor de eerste hypothese. Vraag 76 heeft specifiek betrekking op leer- en groeimaatstaven. De uitkomsten op deze vraag worden gebruikt bij de tweede hypothese. De respondenten hebben acht vragen ingevuld inzake prestatiemaatstaven. Elke vraag heeft betrekking op een specifieke prestatiemaatstaf. Door het invullen van een percentage is aan een prestatiemaatstaf een bepaald gewicht toegekend. Het totaal van de percentagescores van de acht vragen dient 100% te zijn.
4.3.3 Construct ambidexteriteit
Aan de hand van het construct ontwikkeld door Jansen et al. 2006 (de vragen 84-92 uit de enquête) wordt de mate en de aard van innovatie gemeten. Het construct meet de exploitatieve en de exploratieve innovatie, waarbij de beide innovaties worden gezien als twee wezenlijk verschillende uitkomsten van een exploitatief respectievelijk exploratief leerproces (March 1991, Jansen et al. 2006, Raisch & Birkinshaw 2008). De mengvorm van de beide innovaties wordt ambidexteriteit genoemd. Het exploratieve niveau van de unit is gemeten aan de hand van de vragen 84 t.e.m. 87. Deze vragen hebben betrekking op de innovatieperformance inzake nieuwe markten en nieuwe producten. Het exploitatieve niveau is gemeten met behulp van de vragen 88 t.e.m. 92. Deze vragen hebben betrekking op de innovatieperformance inzake bestaande markten en bestaande producten (Tushman
27
& O’Reilly 1996, Benner & Tushman 2003, Jansen 2006). De mate van innovatie is vastgesteld aan de hand van de scores van de respondenten op een vijfpuntenschaal, waarbij ‘1’ correspondeert met ‘heel erg niet mee eens’ en ‘5’ met ‘heel erg mee eens’. Een score van bijvoorbeeld ‘1’ op vraag 84 ‘Onze afdeling accepteert eisen van klanten die verder gaan dan de bestaande producten en diensten’ betekent een zeer lage mate van exploratieve innovatie op dit punt, terwijl een score van ‘5’ een zeer hoge mate van exploratieve innovatie betekent.
Er bestaat geen eenduidigheid in de literatuur over het meten van de mate van ambidexteriteit (Cao et al. 2009). Daarom is gekozen om ambidexteriteit te operationaliseren op drie verschillende berekeningswijzen (He & Wong 2004, Jansen et al. 2006, Cao et al. 2009):
1) multiplicatormethode: exploratie * exploitatie11
2) substractiemethode : exploratie minus exploitatie 3) multiplicatormethode x substractiemethode
Ad 1. Een significante score volgens deze methode betekent dat de ambidexteritieve unit goed presteert op beide innovaties. Het gaat hier om het interactie effect tussen beide innovaties dat wordt berekend door de uitkomsten van beide met elkaar te vermenigvuldigen. Het is dus een relatieve maatstaf (Gibson & Birkinshaw 2004, He & Wong 2004, Cao et al. 2009).
Ad 2 In diverse papers wordt ambidexteriteit omschreven als “perfect” indien aan exploitatieve en exploratieve activiteiten evenveel wordt gedaan. Het nadeel van deze wijze van berekenen is dat een onderneming die even laag scoort op beide toch een “perfecte” balans zou hebben. De mate van onbalans wordt berekend door de absolute scores van beide activiteiten van elkaar af te trekken. Het absolute verschil moet zo laag mogelijk zijn. Een score van nul betekent dat exploitatieve en exploratieve activiteiten in gelijke mate worden uitgevoerd en er geen onbalans meer bestaat (He & Wong 2004, Cao et al. 2009).
Ad 3 Bij punt 3 wordt de uitkomst van de multiplicatormethode vermenigvuldigd met de uitslag van de substractiemethode gebruikt bij punt 2. Volgens Cao et al. (2009) zullen er synergie-effecten optreden als een unit én een zo laag mogelijke onbalans heeft m.b.t. exploitatieve en exploratieve activiteiten én een zo hoog mogelijke interactie heeft op beide activiteiten. Dit motiveren Cao et al. (2009) als volgt: een zo laag mogelijke onbalans tussen beide typen innovatie voorkomt schadelijke effecten van de één op de ander, en een hoge interactiescore op beide innovaties leidt tot het goed benutten van elkaars kennis, technieken en ervaringen (delen van gezamenlijke bronnen).
11 Feitelijk wordt er bedoeld exploratieve innovatie * exploitatieve innovatie. Ter wille van de duidelijkheid is het
28
Dit onderzoek gaat over het vaststellen van een mogelijke invloed van de onafhankelijke variabele ‘niet-financiële prestatiemaatstaven’ en van de controlevariabelen op de afhankelijke variabele ambidexteriteit (zie de eerste hypothese bij onderdeel 3.2). Aangezien ambidexteriteit op drie verschillende manieren kan worden berekend, kan er per berekeningswijze een regressiemodel worden opgesteld. In dit geval zullen er dan ook drie regressiemodellen worden opgesteld. Evenzo geldt dit voor de tweede hypothese inzake de relatie tussen leer- en groeimaatstaven met ambidexteriteit. De zes regressiemodellen zijn uitgewerkt in onderdeel ‘4.4 Analysetechnieken’.
4.3.4 Constructen controlevariabelen
In de regressiemodellen zijn ook controlevariabelen opgenomen omdat uit literatuur blijkt dat deze variabelen van invloed kunnen zijn op innovatie.
Omvang unit & leeftijd unit
Volgens Carroll & Hannan (2000), He & Wong (2004) en Jansen et al. (2012) zijn de omvang en de leeftijd van de unit van invloed op innovatieperformance, hetgeen de motivering is voor de opname van deze twee variabelen in de regressiemodellen. Voor de omvang van de unit wordt het aantal fte’s gehanteerd. Met behulp van vraag 9 zijn deze gegevens verzameld. Vraag 11 vermeldt de leeftijd van de unit. Omdat er grote verschillen kunnen zijn tussen de fte-omvang van de units, of tussen de leeftijd van de units wordt van deze twee variabelen de logaritmische waarde genomen om de scheefheid in de uitkomsten te compenseren (Jansen et al . 2006).
Omgevingsonzekerheid
Deze controlevariabele is gemeten aan de hand van het construct van Gordon et al. (1984) met behulp van een vijfpunts-Likertschaal (zie de vragen 12-17). Het doel van de vragen is na te hoe groot de omgevingsonzekerheid van de onderneming is. Vraag 15 gaat bijvoorbeeld over de voorspelbaarheid van de strategie en het gedrag van de concurrenten. Een score van ‘1’ op deze vragenreeks betekent dat de omgeving zeer onvoorspelbaar is, en een score van ‘5’ betekent dat omgeving zeer voorspelbaar is. Uit onderzoek van Floyd & Lane (2000) blijkt dat de drang tot innovatie meer voortkomt als de omgeving van het bedrijf competitiever is geworden en sneller veranderd. Uit onderzoek van Gordon (1984) blijkt ook dat de behoefte aan niet-financiële prestatiemaatstaven positief is gecorreleerd met toenemende omgevingsonzekerheid. Vandaar de opname van deze controlevariabele in de regressiemodellen.
