1 Amsterdam Business School
Het effect van control tightness op prestaties
Name: Eric Scholten Student number: 10714782
First thesis supervisor: Prof. Dr. D.M. Swagerman Second thesis supervisor: Dr. ir. S.P. van Triest Date: 5 Mei 2016
Word count: 15,122
MSc Accountancy & Control, specialization Control
Statement of Originality
This document is written by student Eric Scholten who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Voorwoord
De Control track van de studie Master of Science Accountancy en Control is een twee en een half jaar durende internationaal georiënteerde opleiding, waarin men zich kan specialiseren op het gebied van Finance en Control. Deze Masterstudie dient afgerond te worden met een thesis, waarmee men dient aan te tonen dat men de tijdens de studie opgedane kennis en vaardigheden kan toepassen tijdens het uitvoeren van een wetenschappelijk onderzoek.
In mijn thesis richt ik mij met name op management control systemen en het effect dat deze systemen kunnen hebben op prestaties van organisaties. Tijdens de studie Master of Science Accountancy en Control is mij namelijk duidelijk geworden dat het succes van een organisatie staat of valt bij een goed functionerend management control systeem. Het management control systeem ondersteunt de organisatie bij het realiseren van haar strategische doelstellingen. Een management control systeem kan echter op veel verschillende manieren ingericht worden en de keuzes die hierbij gemaakt worden kunnen voor iedere organisatie anders zijn. Dit wetende en de interessante papers die tijdens de Master ten aanzien van dit onderwerp zijn behandeld, hebben mij op het idee gebracht om voor dit thesisonderwerp te kiezen.
Dankwoord
Middels deze weg wil ik mijn thesis supervisor Prof. Dr. D.M. Swagerman van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor zijn gedegen adviezen en kritische opmerkingen gedurende de periode van totstandkoming van deze thesis. Ook wil ik mevrouw MSc H. Kloosterman bedanken voor de ondersteuning bij de dataverzameling ten behoeve van deze thesis.
Den Helder, 20 juni 2016
Samenvatting
In deze thesis onderzoek ik de relatie tussen de control tightness van een management control systeem en de prestaties van organisaties. Ik richt mij hierbij specifiek op twee type management control systemen, te weten action controls en result controls. Daarnaast onderzoek ik het effect dat task complexity heeft op voornoemde relatie. Dit onderzoek voer ik uit binnen de setting van professionele service organisaties. Door gebruik te maken van een survey onder 282 professionals vindt ik als onderzoeksresultaat dat meer control tightness ten aanzien van expliciete action controls leidt tot betere prestaties van organisaties. Vanuit de onderzoeksresultaten vindt ik geen bewijs voor een significant effect van impliciete action of expliciete result controls op de prestaties van organisaties. Tevens is er uit de resultaten ook geen significant effect waarneembaar van task complexity op de relatie tussen de control tightness van een management control systeem en de prestaties van organisaties. Ondanks dat de resultaten van het onderzoek niet allemaal conform vooraf gestelde verwachtingen zijn, is dit pas één van de weinige onderzoeken die zijn uitgevoerd naar de relatie tussen de control tightness van een management control systeem en de prestaties van organisaties. De resultaten van dit onderzoek vragen daarom naar meer onderzoek ten aanzien van dit onderwerp.
5
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 7
2 Theoretische achtergrond ... 10
2.1 Professionele service organisaties en de professionals die er werkzaam zijn ... 10
2.2 Management control systemen ... 14
2.3 Control tightness ... 16 2.4 Prestaties ... 18 2.5 Task complexity ... 19 2.6 Onderzoeksvraag en hypotheses ... 19 3 Methodologie ... 22 3.1 Onderzoeksmethode... 22 3.2 Dataverzameling ... 22
3.3 Procedure statistisch onderzoek ... 26
3.4 Meting constructen ... 27 3.4.1 Afhankelijke variabele ... 27 3.4.2 Onafhankelijke variabele ... 28 3.4.3 Moderator variabele ... 30 3.4.4 Controle variabele ... 31 4 Onderzoeksresultaten ... 34 4.1 Beschrijvende statistiek... 34 4.2 Correlatie analyses ... 36
4.3 Meervoudige regressie analyses ... 38
5 Discussie ... 42
5.1 Theoretische implicaties ... 42
5.2 Beperkingen ... 45
5.3 Praktische implicaties ... 46
Bijlage 1: Grafiek service organisaties in % van Bruto Binnenlands Product ... 51
Bijlage 2: Meetinstrumenten ... 52
Bijlage 3: Survey ... 55
1 Inleiding
Management control systemen moeten ervoor zorgen dat organisaties meer zekerheid krijgen dat zij hun organisatorische doelstellingen behalen (Merchant en van der Stede 2007). De mate waarin een management control systeem hier aan bijdraagt, wordt voor een deel bepaald door de control tightness van een management control systeem. Control tightness wordt gezien als het niveau waarin bureaucratie aanwezig is in organisaties, in de vorm van onder andere procedures, regels, monitoring en prestatiemaatstaven (Butler et.al., 1998). Een toename van control tightness zal een organisatie meer zekerheid moeten geven, dat zij haar doelstellingen behaald. Een afname van control tightness zal er toe leiden dat een organisatie minder zekerheid heeft omtrent het behalen van haar doelstellingen (Merchant en van der Stede, 2007).
Ondanks dat control tightness een essentieel element is in de vormgeving van een management control systeem is er nog maar weinig onderzoek gedaan naar dit onderwerp. (Merchant en van der Stede, 2007). Daarom wil ik in dit onderzoek het effect dat control tightness heeft op de prestaties van organisaties beoordelen. Met dit onderzoek wil ik een bijdrage leveren aan de bestaande literatuur ten aanzien van management control systemen. Tevens wil ik de lezers van dit onderzoek informeren hoe zij hun management control systeem het beste kunnen inrichten.
De prestaties van organisaties wil ik daarbij meten op basis van een zestal indicatoren: winstgevendheid, concurrerendheid, innovatief vermogen, groeisnelheid, marktaandeel en bedrijfsgrootte van de ene organisatie, ten opzichte van zijn concurrenten. Dit is gebaseerd op de methodiek van King en Clarkson (2015).
Dit onderzoek wil ik doen binnen de setting van professionele service organisaties. Ik kies voor deze setting omdat professionele service organisaties zich kenmerken door onder andere hun hoge kennisintensiteit en een geprofessionaliseerd personeelsbestand (Von Nordenflycht 2010). En omdat er binnen professionele service organisaties veel professionals werkzaam zijn die autonomie verlangen ten aanzien van de uitvoering van hun vak (Kerr en Von Glinow, 1977).
Ik verwacht daarbij vooral een spanningsveld tussen de control tightness van de management control systemen ten opzichte van de autonomie van de professionals die werkzaam zijn binnen professionele service organisaties. Dit spanningsveld kan mogelijk gevolgen hebben voor de prestaties van de organisaties. Volgens Raelin (1985) betreft het kenmerk autonomie namelijk het meest kritische kenmerk in het managen van professionals. Raelin (1985) stelt dat professionals een hoge mate van autonomie vereisen in de uitvoering van
hun werkzaamheden, zonder daarbij beïnvloed te worden door hun managers en eventuele externe partijen van buiten de eigen beroepsgroep.
De mate waarin professionals aanwezig zijn binnen professionele service organisaties en de mate waarin professionals autonomie verlangen, maakt het voor mij juist interessant om voor deze setting te kiezen.
Daarnaast is de setting van professionele service organisaties ook interessant omdat deze industrie een groot deel van onze economie uitmaakt. Binnen Nederland bestaat het bruto binnenlands product namelijk voor drie kwart uit services/diensten en het aandeel dat de service sector uitmaakt van de Nederlandse economie neemt nog steeds in omvang toe (http://data.worldbank.org/). Wereldwijd zie ik hetzelfde beeld, zie hiervoor de grafiek in bijlage 1. Ook wordt de kennisintensiteit die binnen professionele service organisaties aanwezig is en het goed managen daarvan, steeds belangrijker geacht in de ontwikkeling van een kenniseconomie (Empson, 2001). Bijvoorbeeld door het goed vormgeven van het management control systeem.
Zoals zojuist gesteld moeten management control systemen ervoor zorgen dat organisaties meer zekerheid krijgen dat zij hun organisatorische doelstellingen behalen (Merchant en van der Stede 2007). De mate waarin controls aanwezig zijn binnen een organisatie kan een potentieel effect hebben op de autonomie van medewerkers. Vanuit bestaande literatuur blijkt er een verband te bestaan tussen de mate waarin medewerkers autonomie ervaren en de prestaties van organisaties (Dwyer, Schwartz, & Fox 1992, Spector 1986, Hackman en Lawler 1971). Het is dus het spanningsveld tussen toe- en afname van control tightness in relatie tot prestaties van organisaties dat ik wil onderzoeken. Dit doe ik binnen de setting van professionele service organisaties.
Mijn onderzoeksvraag luidt hierbij als volgt: Heeft control tightness een effect op de prestaties van
professionele service organisaties?
Volgens Løwendahl (2005) kenmerken professionele service organisaties zich ook door de hoge mate van maatwerk die toegepast dient te worden in de uit te voeren werkzaamheden. Terwijl Greenwood et al. (2005) aangeven dat professionele service organisaties diensten leveren waar hoog gespecialiseerde kennis voor nodig is. Er is binnen professionele service organisaties dus mogelijk sprake van task complexity. Task complexity kan gezien worden als de mate waarin de werkzaamheden voorspelbaar zijn en er variatie bestaat in het soort werkzaamheden. Auzair en Langfield-Smith (2005) stellen dat wanneer er sprake is van lage task complexity, meer control tightness er toe kan leiden dat medewerkers meer in het belang van de organisatie zullen handelen. Terwijl in het geval van hoge task complexity, meer controls mogelijk zullen leiden tot minder creativiteit/flexibiliteit, om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. In dat geval
kan het juist leiden tot disfunctioneren. Gezien het belang van task complexity, het mogelijke effect op de control tightness van het management control systeem en op de prestaties van organisaties, formuleer ik nog een subonderzoeksvraag.
Mijn subonderzoeksvraag luidt als volgt: Heeft task complexity invloed op de relatie tussen control
tightness en de prestaties van professionele service organisaties?
De onderzoeksvraag wil ik beantwoorden middels een kwantitatief survey-based onderzoek onder professionals. Ik richt mij hierbij specifiek op professionals die minimaal drie jaar werkzaam zijn binnen een professionele service organisatie. Deze professionals dienen onderworpen te zijn aan het management control systeem binnen hun organisatie, in plaats van dat ze betrokken zijn bij de vormgeving ervan.
De opbouw van de scriptie: In het volgende hoofdstuk komt het theoretisch kader aan bod. Dit omvat onder andere de huidige stand van zaken omtrent wetenschappelijk onderzoek naar professionele service organisaties, professionals, management control systemen en een nadere uitwerking van de variabelen control tightness, prestaties en task complexity. In hoofdstuk drie volgt de onderzoeksmethodologie. Hoofdstuk vier bestaat uit de onderzoeksresultaten. Het afsluitende hoofdstuk bevat een conclusie en de beperkingen van dit onderzoek.
2 Theoretische achtergrond
In dit hoofdstuk wordt de theoretische achtergrond van professionele service organisaties, professionals en management control systemen besproken. Te beginnen met een nadere specificatie van wat men onder een professionele service organisatie en de professionals die er werkzaam zijn kan verstaan, gevolgd door de huidige stand van zaken ten aanzien van de kennis van management control systemen. Aansluitend worden de variabelen van dit onderzoek, control tightness, prestaties en task complexity nader uitleggen en wordt afgesloten met de hypotheses.
2.1 Professionele service organisaties en de professionals die er werkzaam zijn
De aandacht in dit onderzoek gaat specifiek uit naar professionele service organisaties, daarom is het goed om eerst nader te specificeren welk type organisaties men hieronder kan verstaan. Volgens Von Nordenflycht (2010) wordt er in voorgaande literatuur geen eenduidige definitie gehanteerd voor de term professionele service organisatie. Vaak wordt er alleen gebruik gemaakt van een korte opsomming van een aantal voor de hand liggende type bedrijven. Von Nordenflycht (2010) heeft daarom de verschillende type bedrijven, die hij is tegen gekomen in de literatuur ten aanzien van professionele service organisaties verzameld in een tabel, die onderstaand worden weergegeven.
Professionele service organisaties kenmerken zich volgens Von Nordenflycht (2010) door hun hoge kennisintensiteit, lage kapitaalintensiteit en een geprofessionaliseerd
Accounting Investment banking
Actuarial services Investment management
Advertising Law
Architecture Marketing/public relations
Consulting engineering Media production
Consulting HR Medicine/Physician practices
Consulting IT Project management
Consulting Management/Strategic Real estate
Consulting Technology Recruiting-executive
Engineering Research/R&D
*Education/teaching Risk management services
Fashion design *Professional sports
Financial advising * Social work agencies
Graphic design Software development
Hospitals Talent management/agencies
Insurance brokerage *Universities
Industrie (de industrieën met een * zijn niet in het huidige onderzoek betrokken)
personeelsbestand. Kennisintensiteit ziet Von Nordenflycht (2010) als de mate waarin complexe kennis nodig is om de gewenste prestaties te leveren. Kapitaalintensiteit definieert Von Nordenflycht (2010) als de mate waarin niet-menselijke activa nodig zijn om de gewenste prestaties te leveren. Een geprofessionaliseerd personeelsbestand omschrijft Von Nordenflycht (2010) als een beroepsgroep waarin sprake is van zelfregulering, eenduidige ideologieën en normen en waarden.
Løwendahl (2005) hanteert soortgelijke kenmerken. Volgens Løwendahl (2005) kenmerken professionele service organisaties zich door een hoge mate van kennisintensiteit die geleverd wordt door de professionals die werkzaam zijn in deze organisaties. De hoge mate van maatwerk die toegepast dient te worden, de hoge mate van discretie en persoonlijke oordeelsvorming die dient plaats te vinden door de professionals die de service leveren. Als ook de mate waarin interactie dient plaats te vinden met de klant en levering van de service met in achtneming van de normen en waarden die gelden binnen de beroepsgroep (Løwendahl, 2005).
Greenwood et al. (2005) definiëren professionele service organisaties, als organisaties die als belangrijkste bezittingen hoogopgeleide (professionele) werknemers hebben, die diensten leveren waar hoog gespecialiseerde kennis voor nodig is.
De in tabel 1 met een asterisk gemarkeerde industrieën zijn niet in het onderzoek betrokken. Hier is voor gekozen om de interne validiteit van het onderzoek te waarborgen. Overheid en non-profit organisaties worden in de literatuur namelijk gezien als een ander soort typologie van organisaties (Vaassen, 2002). Terwijl iedere typologie haar eigen specifieke risico’s, interne control problemen en kenmerken heeft. Dit kan er toe leiden dat iedere typologie haar interne control systemen op haar eigen manier inricht (Vaassen, 2002).
Vaassen (2002) maakt in de classificatie van organisaties bijvoorbeeld als eerste onderscheidt in organisaties met een dominante goederen stroom (handel en productie organisaties) en organisaties zonder een dominante goederen stroom (service organisaties en overheid en andere non-profit organisaties). Daarna deelt Vaassen (2002) de typologie service organisaties nog verder in, in subtypologieën, waarbij professionele service organisaties passen binnen de subtypologie van service organisaties die kennis en vaardigheden ter beschikking stellen aan haar klanten. Overheid en non-profit organisaties worden aangemerkt als een aparte subtypologie binnen de typologie van organisaties zonder een dominante goederen stroom. Vaassen (2002) geeft als belangrijkste onderscheidend kenmerk van overheid en non-profit organisaties dat zij geen winstdoelstellingen hebben, waarbij budgettering de belangrijkste control maatregel is.
Rainey en Bozeman (2000) vinden in hun empirisch onderzoek, waarin zij publieke en private organisaties met elkaar vergelijken, dat de doelen van publieke organisaties over het algemeen minder duidelijk en lastiger te meten zijn. Dit komt volgens hen vooral door het ontbreken van omzet en winst indicatoren en potentiële prikkels voor werknemers die in overheid organisaties ontbreken. Daarnaast wordt dit volgens hen ook veroorzaakt door het toezicht dat door de politiek wordt vormgegeven en door de invloed en de diversiteit aan stakeholders bij dit type organisaties.
Merchant en van der Stede (2007) stellen zelfs dat het management control systeem van overheid en non-profit organisaties in de meeste gevallen niet zo goed ontwikkelt zijn als in for-profit organisaties. Dit komt volgens hen onder andere door het ontbreken van duidelijke organisatorische doelen, een andere eigenaarstructuur (deze organisaties hebben bijvoorbeeld geen aandeelhouders waar zij verantwoording aan dienen af te leggen), de prestatie-indicatoren zijn lastig meetbaar en er zijn geen financiële prikkels voor de medewerkers mogelijk (Merchant en van der Stede, 2007).
Løwendahl (2005) is zelfs nog meer uitgesproken en ziet overheid organisaties niet als professionele service organisaties. Het zijn in de ogen van Løwendahl (2005) mogelijk wel kennisintensieve industrieën waarin professionals werkzaam zijn. Het verschil zit hem er echter in dat dit type organisaties geen professionele business diensten leveren.
Gezien bovenstaande argumenten en het feit dat de met een asterisk gemarkeerde bedrijven door Von Nordenflycht (2010) hooguit één of twee keer zijn waargenomen in voorgaande literatuur, heeft mij dit doen besluiten overheid en non-profit organisaties in dit onderzoek buiten beschouwing te laten.
Zoals in de inleiding van dit scriptieonderzoek is aangegeven, worden de professionals die binnen professionele service organisaties werkzaam zijn gekenmerkt door hun waargenomen recht om zelf keuzes te mogen maken ten aanzien van de uitvoering van hun vak (autonomie) (Kerr en Von Glinow, 1977). Andere kenmerken die Kerr en Von Glinow (1977) toekennen aan professionals zijn hun expertise van het vakgebied, inzet en betrokkenheid bij het vak en de beroepsgroep, identificatie met het vak en de beroepsgroep, ethiek en collegiale bewaking van de standaarden van de beroepsgroep. Terwijl Raelin (1985) stelt dat de autonomie die een professional verlangd, het kernpunt is dat het managen van een professional zo lastig maakt. De professional ziet zichzelf namelijk als diegene die beschikt over excellente kennis en vaardigheden, waardoor toezicht door bijvoorbeeld hun manager, in de ogen van de professional overbodig is.
Dwyer, Schwartz, & Fox (1992) definiëren in hun onderzoek naar het effect van autonomie op werknemerstevredenheid in de verplegingszorg, autonomie als de mate waarin vrijheid, onafhankelijkheid en discretie wordt geboden aan de werknemer. Uit het onderzoek blijkt dat naar mate de medewerkers hoger op de professionele ladder staan, zij meer waarde hechten aan autonomie en meer autonomie voor hen leid tot hogere werknemerstevredenheid.
Spector (1986) heeft in zijn onderzoek een meta-analyse uitgevoerd op achtentachtig bestaande onderzoeken. Hierbij is onderzoek gedaan naar de relatie tussen autonomie van medewerkers en een aantal output variabelen die in bestaande literatuur veelvuldig gebruikt zijn. Een aantal van deze output variabelen zijn bijvoorbeeld de prestaties van medewerkers, medewerkertevredenheid, personeelsverloop, motivatie, et cetera. Spector (1986) definieert autonomie in zijn onderzoek als de mate waarin werknemers zelf mogen bepalen hoe en wanneer zij hun werkzaamheden uitvoeren. Er is in de ogen van Spector (1986) sprake van hoge autonomie indien werknemers onder andere zelf mogen bepalen wat de volgorde en het tempo van de uit te voeren werkzaamheden zijn, zij zelf de werkzaamheden mogen plannen en coördineren met collega’s en zelf de werkwijze vast mogen stellen. Spector’s (1986) onderzoek toont aan dat er een positieve correlatie bestaat tussen de mate van autonomie en de motivatie, tevredenheid en prestaties van medewerkers. Ook toont het onderzoek aan dat er een negatieve correlatie bestaat tussen de mate van autonomie en personeelsverloop en fysieke en emotionele problemen.
Hackman en Lawler (1971) hebben onderzoek gedaan naar in hoeverre bepaalde eigenschappen die ten grondslag liggen aan het werk van werknemers van invloed zijn op de motivatie, tevredenheid en prestaties van werknemers. Zij hebben daarbij met name beoordeeld wat de invloed is van de diversiteit in uit te voeren werkzaamheden en de mate van autonomie in de uitvoering van het werk. Als ook de mate waarin de werknemers de resultaten kunnen herleiden naar hun eigen werkzaamheden en de mate waarin werknemers feedback op hun werkzaamheden ontvangen in relatie tot de motivatie, tevredenheid en prestaties van werknemers. Autonomie wordt daarbij gedefinieerd als de mate waarin werknemers zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun werk, waarbij een hoge mate van autonomie impliceert dat de werknemer veel invloed kan uitoefenen op de resultaten van zijn werk. Een lage mate van autonomie impliceert dat de werknemer weinig invloed kan uitoefenen op de resultaten van zijn werk (Hackman en Lawler, 1971). Hackman en Lawler (1971) hebben bewijs gevonden dat indien werkzaamheden hoog scoren op de vier genoemde werkeigenschappen, dit inderdaad leidt tot hogere motivatie, tevredenheid en prestaties van werknemers.
2.2 Management control systemen
De agency theorie gaat er vanuit dat er binnen organisaties discrepanties kunnen bestaan tussen de belangen van de opdrachtgever (principaal) en de uitvoerende (agent) (Ouchi, 1979). Om deze discrepanties tegen te gaan, maken organisaties gebruik van management control systemen.
In de literatuur zijn management control systemen door verscheidene auteurs gedefinieerd. Merchant en van der Stede (2007) omschrijven een management control systeem als een verzameling van management controls, die er voor moeten zorgen dat organisaties meer zekerheid krijgen dat medewerkers handelen in het belang van de organisatie. Hierdoor zullen organisaties hun organisatorische doelstellingen eerder behalen (Merchant en van der Stede, 2007).Simons (1994) omschrijft een management control systeem als de formele procedures die managers hanteren om de wijze waarop activiteiten binnen de organisatie worden uitgevoerd in stand te houden of indien nodig bij te sturen. Terwijl Ouchi (1979) een management control systeem ziet als mechanismen om een organisatie op een bepaalde wijze te managen, zodat het haar doelstellingen kan behalen. Nog een andere definitie is die van Anthony en Govindarajan. Management control systemen zijn in de ogen van Anthony en Govindarajan (2004) instrumenten om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden, zodat de strategie van de organisatie ten uitvoer wordt gebracht.
Simons (1994) verdeelt de management control systemen die hij gedefinieerd heeft onder in beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems. Bij beliefs systems (onder andere missie, visie, et cetera.) gaat het om de normen en waarden die gelden binnen de organisaties, boundary systems (onder andere gedragscodes, budgetting systemen, et cetera.) richten zich puur op regels en beperkingen, wat is wel en wat is niet toegestaan. Diagnostic control systems (onder andere prestatiemaatstaven, et cetera) kunnen gebruikt worden om de output en prestaties te toetsen aan vooraf gestelde maatstaven en bij interactive control systems (onder andere deelname vergaderingen en discussies, zichtbaarheid binnen de organisatie, et cetera.) gaat het om de wijze waarop managers persoonlijk betrokken zijn bij de besluitvorming en activiteiten die binnen de organisatie worden uitgevoerd (Simons, 1994). Ouchi (1979) heeft de management control systemen gedefinieerd als bureaucratic (behavior) controls, market (result) controls en clan (social) controls. Merchant en van der Stede (2007) hebben een soortgelijke onderverdeling van management control systemen, te weten action controls, results controls, personnel controls en cultural controls. Aangezien de onderverdeling van Merchant en van der Stede (2007) het beste aansluit op de variabelen die gehanteerd worden in het onderzoek, volgt hierna een toelichting op de verschillende control systemen gebaseerd op de theorie van Merchant en van der Stede (2007).
Action controls zijn een set van controls die de handelingen van medewerkers direct sturen. Deze controls moeten er toe leiden dat medewerkers bepaalde handelingen die gunstig zijn voor de organisatie, ten uitvoer brengen. En dat zij bepaalde handelingen die ongunstig zijn voor de organisatie, achterwege laten (Merchant en van der Stede, 2007). Bij action controls kan onder andere gedacht worden aan functiescheiding, procedures en wachtwoorden.
Result controls zijn een set van controls die de handelingen van medewerkers indirect sturen. Bij deze vorm van controls wordt meer gestuurd op vooraf overeengekomen resultaten en niet de manier waarop deze resultaten behaald dienen te worden. In zekere zin geeft dit medewerkers een redelijke mate van vrijheid en autonomie, hoe zij hun werkzaamheden uitvoeren, zolang zij de vooraf gestelde resultaatsdoelstellingen behalen. Action controls hebben een meer “negatieve” inslag, door voor te schrijven wat een medewerker qua handelingen wel en niet mag. Result controls daarentegen hebben juist een meer aanmoedigend effect om zo goed mogelijk te presteren, zodat de gewenste resultaten behaalt worden. Dit wordt bijvoorbeeld bewerkstelligd door goede prestaties extra te belonen. Result controls worden volgens Merchant en van der Stede (2007) ook vaak gebruikt in situaties waarin het voor een organisatie niet geheel duidelijk is, welke acties leiden tot het gewenste resultaat. Result controls kunnen echter alleen effectief hun werk doen, indien: 1. organisaties concreet kunnen vaststellen wat de gewenste resultaten zijn; 2. de medewerkers die beoordeeld worden op basis van de result controls voldoende invloed uit kunnen oefenen op de resultaten waarop zij worden beoordeeld; 3. organisaties de resultaten goed kunnen meten (Merchant en van der Stede, 2007).
Personnel controls zijn controls die er voor zorg moeten dragen dat een organisatie beschikt over geschikte en gemotiveerde medewerkers. Door bijvoorbeeld strikte selectie en plaatsingsprocedures kan een organisatie er voor zorgen, dat zij de juiste medewerkers aantrekken voor het specifieke werk. De organisatie vergroot hiermee haar kansen dat de werkzaamheden correct worden uitgevoerd. Maar ook bijvoorbeeld training van medewerkers maakt onderdeel uit van personnel controls. Door de kennis van de medewerkers op peil te houden, beschikken de medewerkers over meer inzicht hoe zij hun taken het beste ten uitvoer kunnen brengen, wat ook kan leiden tot verhoogde motivatie (Merchant en van der Stede, 2007).
In het geval van cultural controls is er sprake van een groep medewerkers met gedeelde normen en waarden, bijvoorbeeld een afdeling of beroepsgroep, die controle uitvoeren op elkaars handelingen. Maar ook de tone at the top, wat een voorbeeld moet zijn voor de medewerkers binnen een organisatie, is een belangrijk element binnen cultural controls (Merchant en van der Stede, 2007).
Het onderzoek richt zich op het effect dat control tightness ten aanzien van action controls en result controls hebben op de prestaties van professionele service organisaties. De verwachting is dat deze management control systemen direct door het management van de professionele service organisaties te beïnvloeden zijn (Ouchi 1979). Het effect van aanpassing van de control tightness van action en result controls wordt ook direct “gevoeld” door de professionals die werkzaam zijn binnen een professionele service organisatie. Terwijl aanpassingen van personnel en cultural controls volgens Ouchi (1979) niet direct voor medewerkers voelbaar zijn.
2.3 Control tightness
Management control systemen moeten er voor zorgen dat organisaties meer zekerheid krijgen dat zij hun organisatorische doelstellingen behalen (Merchant en van der Stede, 2007). De control tightness van een management control systeem is, volgens Merchant en van der Stede, van invloed op de mate waarin medewerkers zullen handelen, zoals de organisatie dat zou willen. Een toename van control tightness zal een organisatie meer zekerheid moeten geven, dat zij haar doelstellingen behaald. Een afname van control tightness zal er toe leiden dat een organisatie minder zekerheid heeft omtrent het behalen van haar doelstellingen (Merchant en van der Stede, 2007). Echter om control tightness goed te kunnen toepassen dienen organisaties voldoende kennis te hebben hoe de verschillende management control systemen kunnen bijdragen aan het behalen van de organisatorische doelstellingen. Zoals reeds in voorgaand hoofdstuk aangegeven hebben Merchant en van der Stede (2007) de management control systemen nader onderverdeeld in action controls, results controls, personnel controls en cultural controls. In de komende paragrafen wordt nader ingaan op de mogelijkheden die organisaties hebben om de control tightness van de gedefinieerde management control systemen toe te laten nemen.
Action controls zijn volgens Merchant en van der Stede (2007) een set van controls die de handelingen van medewerkers sturen. Deze controls zijn nader te verdelen in fysieke en administratieve sturingsmechanismen. Bij fysieke controls dient gedacht te worden aan bijvoorbeeld fysieke toegangscontroles om in bepaalde ruimtes te komen of elektronische beveiliging middels wachtwoorden om toegang te krijgen tot data op geautomatiseerde systemen. Bij administratieve controls dient gedacht te worden aan bijvoorbeeld functiescheiding of het centraal of decentraal beleggen van beslissingsbevoegdheden. Een toename van control tightness ten aanzien van action controls kan bijvoorbeeld plaats vinden door meer en/of gedetailleerdere procedures in te stellen, meer regels waar medewerkers zich aan dienen te houden en medewerkers in feite meer beperkingen opleggen (Merchant en van der Stede, 2007).
Result controls kunnen volgens Merchant en van der Stede (2007) in verschillende opzichten qua tightness toenemen. Één van de mogelijkheden is bijvoorbeeld een betere afstemming van de geformuleerde prestatiemaatstaven op de organisatorische doelstellingen. Indien de prestatiemaatstaven namelijk niet in lijn liggen met de organisatorische doelstellingen, stuurt de organisatie in principe op de verkeerde maatstaven. De maatstaven zullen in dat geval de organisatie geen extra zekerheid geven dat de organisatorische doelstellingen worden behaald. Een andere methode om de control tightness van result controls toe te laten nemen kan zijn, een toename in het aantal verantwoordingsmomenten. Een goed voorbeeld hiervan is de resultaten op maandbasis rapporteren in plaats van op kwartaalbasis. Door medewerkers frequenter verantwoording af te laten leggen, kan de leiding van een organisatie waar mogelijk eerder bijsturen, indien de resultaten niet in lijn liggen met de verwachtingen. Nog een andere belangrijke methode om de control tightness van result controls toe te laten nemen, betreft de volledigheid van de result controls. Het gaat er hierbij om dat alle organisatorische doelstellingen, waarop de medewerkers invloed uit kunnen oefenen in hun werk zijn gedefinieerd als prestatiemaatstaven of resultaatgebieden. Medewerkers zullen namelijk harder gaan werken om te scoren op de resultaatgebieden waarop zij beoordeeld worden, terwijl zij op de onderdelen waarop zij niet beoordeeld worden mogelijk minder hard hun best doen (Merchant en van der Stede, 2007).
Een toename van control tightness ten aanzien van personnel en cultural controls is volgens Merchant en van der Stede (2007) vooral mogelijk door de verschillende vormen van controls waar deze systemen over beschikken te combineren. Bijvoorbeeld dus niet alleen een hoger opleidingsniveau eisen van nieuwe medewerkers, maar tegelijkertijd ook het kennisniveau van het huidig personeelsbestand op peil houden/brengen.
Auzair en Langfield-Smith (2005) beschrijven control tightness op een andere wijze, zij maken onderscheid in een toe of afname van de bureaucratie van het management control systeem. Hoe meer bureaucratisch het management control systeem is, des te meer het management control systeem gericht zal zijn op de acties van medewerkers, hoe formeler en strakker het is ingericht, hoe meer beperkingen het opwerpt en des te onpersoonlijker het systeem is. Terwijl een minder bureaucratisch management control systeem in hun ogen meer gericht is op de resultaten van medewerkers, een informele en mindere strakke inrichting heeft, flexibel is en waarbij sprake is van meer persoonlijke controls. Een voorbeeld van meer persoonlijke controls is bijvoorbeeld controles door collega’s onderling, in plaats van topdown controle.
In dit onderzoek wordt control tightness gezien als de mate waarin controls aanwezig zijn binnen organisaties (expliciete control tightness) en de mate waarin medewerkers de vrijheid hebben om van deze controls af te wijken (impliciete control tightness).
2.4 Prestaties
Richard et al. (2009) stellen dat de prestaties van organisaties in wetenschappelijk onderzoek veelvuldig worden gebruik als afhankelijke variabele. Terwijl de definitie van organisatie prestaties niet eenduidig is geformuleerd. Ook de wijze waarop de prestaties in wetenschappelijk onderzoek worden gemeten fluctueert volgens hen. Richard et al. (2009) verdelen organisatie prestaties onder in drie subcategorieën te weten, financiële prestaties (onder andere winst, return on assets, return on investment, et cetera), product markt prestaties (onder andere omzet, marktaandeel, et cetera) en aandeelhouderswaarde (onder andere totale aandeelhouderswaarde, economic value added, et cetera).
Richard et al. (2009) hebben onderzoek gedaan naar de wijze waarop prestaties van organisaties worden gebruikt in wetenschappelijk onderzoek. Richard er al. (2009) constateren hierbij dat in een groot deel van de wetenschappelijke literatuur de prestaties van organisaties slechts aan de hand van één prestatiemaatstaf wordt gemeten. Terwijl Steers (1975) ter discussie stelt in hoeverre de eventueel gekozen prestatiemaatstaf om de prestaties van organisatie te meten, te generaliseren is naar andere organisaties. Volgens Steers (1975) zijn prestatiemaatstaven die voor bijvoorbeeld grote private organisaties relevant zijn (waaronder winst en marktaandeel), bijvoorbeeld niet relevant voor overheid of non-profit organisaties. Dit heeft mede te maken met de strategie die organisaties hanteren (Richard et al., 2009). De ene organisatie heeft als strategie de winst te maximaliseren, terwijl een andere organisatie bijvoorbeeld als strategie heeft zoveel mogelijk te innoveren. Het is volgens Richard et al. (2009) erg belangrijk om stil te staan bij de prestatiemaatstaven die men kiest, waarmee men de prestaties van organisaties meet en niet te focussen op maar één maatstaf. Waarbij men in het achterhoofd dient te houden dat de prestaties van organisaties mede afhankelijk kunnen zijn van de gekozen strategie van een organisatie.
In dit onderzoek worden de prestaties van organisaties geoperationaliseerd middels zes indicatoren: winstgevendheid, concurrerendheid, innovatief vermogen, groeisnelheid, marktaandeel en bedrijfsgrootte van de ene organisatie ten opzichte van zijn concurrenten. Deze methode is gebaseerd op de methodiek van King en Clarkson (2015). King en Clarkson (2015) hebben recent onderzoek gedaan naar de wisselwerking tussen de mate waarin professionals eigenaar zijn van een professionele service organisatie en de vormgeving van het management
control systeem en wat de eventuele gevolgen hiervan zijn voor de prestaties van deze organisaties.
2.5 Task complexity
Task complexity wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin de werkzaamheden voorspelbaar zijn en er variatie bestaat in het soort werkzaamheden. De te hanteren definitie is een afgeleide van de constructen “task difficulty” en “task variety” die Van der Ven en Ferry (1980) hanteren. Task difficulty is daarbij op te splitsen in “analyzability” en “predictability”. Waarbij “analyzability” staat voor het gemak waarmee medewerkers in kunnen schatten hoe zij het werk het beste uit kunnen voeren. En “predictability” staat voor de mate waarin de medewerkers de resultaten van de nog uit te voeren werkzaamheden in kunnen schatten. Bij task variety draait het om het aantal uitzonderingssituaties waar de medewerker in het werk tegen aanloopt (van der Ven en Ferry, 1980).
Volgens Ouchi (1979) is de mate waarin behavioral en result controls in een organisatie gebruikt worden afhankelijk van onder andere de complexiteit van de werkzaamheden (task complexity). Indien er sprake is van minder task complexity, zijn de potentiële werkzaamheden namelijk meer gestandaardiseerd en is het daarom eenvoudiger om de uit te voeren handelingen te definiëren en te meten. Daarom zal er naar verwachting meer gebruik worden gemaakt van behavioral controls. Indien er sprake is van meer task complexity, zijn de potentiële werkzaamheden minder gestandaardiseerd en is het lastiger om de uit te voeren handelingen te definiëren en meten. Daarom is het volgens Ouchi (1979) in dat geval beter om te sturen op resultaten (result controls).
Auzair en Langfield-Smith (2005) stellen dat wanneer er sprake is van lage task complexity, meer control tightness er toe kan leiden dat medewerkers meer in het belang van de organisatie zullen handelen. Terwijl in het geval van hoge task complexity, meer controls mogelijk zullen leiden tot minder creativiteit/flexibiliteit, om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. In dat geval kan het juist leiden tot disfunctioneren.
2.6 Onderzoeksvraag en hypotheses
Vanuit voorgaand literatuuronderzoek, blijkt dat er een potentiële relatie bestaat tussen de control tightness van management control systemen en de prestaties van organisaties. Deze potentiële relatie wordt in het huidig onderzoek nader onderzocht, daarom is de onderzoeksvraag als volgt geformuleerd:
Tevens blijkt vanuit voorgaand literatuuronderzoek dat task complexity de potentiële relatie van control tightness ten opzicht van prestaties van organisaties mogelijk kan beïnvloeden. Daarom is aan het huidig onderzoek de volgende subonderzoeksvraag toegevoegd:
Heeft task complexity invloed op de relatie tussen control tightness en de prestaties van professionele service organisaties?
Een toename van control tightness zou organisaties meer zekerheid moeten geven dat zij hun organisatorische doelstellingen behalen. Echter in het geval van professionele service organisaties, waarin een hoge mate van professionals werkzaam zijn, zou het ook zo maar kunnen zijn dat een toename van control tightness de prestaties van deze organisaties benadelen. In de literatuur wordt namelijk gesteld dat een toename van control tightness de autonomie van professionals, die werkzaam zijn binnen de professionele service organisaties, kan schaden. Met als gevolg een mogelijk negatieve invloed op de prestaties van de professionele service organisaties. Daarom is de verwachting in dit onderzoek dat een toename van control tightness ten aanzien van action controls de prestaties van professionele service organisaties schaden. Een toename van control tightness ten aanzien van action controls heeft namelijk een effect op de bewegingsvrijheid van de professionals die werkzaam zijn binnen deze organisaties. De eerste hypothese is daarom als volgt geformuleerd:
Hypothese 1a: meer control tightness ten aanzien van expliciete action controls heeft een negatieve relatie ten opzichte van prestaties van organisaties
Hypothese 1b: meer control tightness ten aanzien van impliciete action controls heeft een negatieve relatie ten opzichte van prestaties van organisaties
Daar waar action controls direct de handelingen van de professionals beïnvloeden, geven result controls een zekere mate van vrijheid hoe de professionals hun werk uit mogen voeren. Een toename van control tightness ten aanzien van result controls kan leiden tot meer congruentie van de prestatiemaatstaven ten opzicht van de organisatorische doelstellingen. Daarom is in dit onderzoek de verwachting dat een toename van control tightness ten aanzien van result controls de prestaties van de professionals en daarmee ook die van de professionele service organisatie als geheel bevorderen. De tweede hypothese luidt daarom als volgt:
Hypothese 2a: meer control tightness ten aanzien van expliciete result controls heeft een positieve relatie ten opzichte van prestaties van organisaties
Hypothese 2b: meer control tightness ten aanzien van impliciete result controls heeft een positieve relatie ten opzichte van prestaties van organisaties
De task complexity van een organisatie kan van invloed zijn op de mate waarin er action, dan wel result controls aanwezig zijn binnen een organisatie. Er wordt in voorgaande literatuur gesteld dat een hoge task complexity meer vraagt om het toepassen van result controls. Een lage task complexity zou meer vragen om action controls. In dit onderzoek wordt daarom verwacht dat hoge task complexity de potentiële negatieve relatie van hypothese 1 verder versterkt. En bestaat ook de verwachting dat hoge task complexity de potentiële positieve relatie van hypothese 2 verder versterkt. De derde en vierde hypotheses luiden daarom als volgt:
Hypothese 3a: de negatieve relatie van meer expliciete control tightness (action controls) ten opzichte van prestaties van organisaties is sterker voor een hoge task complexity dan voor een lage task complexity. Hypothese 3b: de negatieve relatie van meer impliciete control tightness (action controls) ten opzichte van prestaties van organisaties is sterker voor een hoge task complexity dan voor een lage task complexity. Hypothese 4a: de positieve relatie van meer expliciete control tightness (result controls) ten opzichte van prestaties van organisaties is sterker voor een hoge task complexity dan voor een lage task complexity. Hypothese 4b: de positieve relatie van meer impliciete control tightness (result controls) ten opzichte van prestaties van organisaties is sterker voor een hoge task complexity dan voor een lage task complexity.
3 Methodologie
In de voorgaande hoofdstukken zijn onder andere de onderzoeksvraag, relevantie en theorie ten aanzien van dit onderzoek toegelicht. In dit hoofdstuk wordt nader ingaan op de onderzoeksmethode, de wijze waarop de dataverzameling plaats vindt, de procedure van het statistisch onderzoek en de wijze waarop de constructen worden gemeten.
3.1 Onderzoeksmethode
De onderzoeksvraag wordt beantwoord middels een kwantitatief survey-based onderzoek onder professionals die werkzaam zijn binnen professionele service organisaties. Dit wordt gedaan door de hypotheses uit hoofdstuk 2.6 statistisch te testen. Er is gekozen voor een kwantitatief survey-based onderzoek omdat getracht wordt de onderzoeksvraag te beantwoorden voor de totale populatie van professionele service organisaties. Een bijkomende reden is dat middels een kwantitatief survey-based onderzoek relatief eenvoudig (qua tijd en geldbesteding) een breed scala van respondenten te benaderen is, in tegenstelling tot bijvoorbeeld het gebruik maken van interviews. Met een steekproef wordt het verwachte effect van control tightness op bedrijfsprestaties getest op significantie, en wordt beoordeeld of het effect waar mogelijk te generaliseren is naar de totale populatie.
3.2 Dataverzameling
De dataverzameling ten behoeve van dit scriptieonderzoek komt tot stand door deelname aan het Thesis Survey Project 2015-2016 van Helena Kloosterman. In dit project doet Helena Kloosterman onderzoek naar de manier waarop professionele service organisaties hun management control systeem vormgeven. Zij kijkt hierbij naar het effect die management control systemen hebben op de professionals die binnen deze organisaties werkzaam zijn. Vanwege de complexiteit om in dit type onderzoek voldoende respondenten te vinden, die aan vooraf gestelde criteria dienen te voldoen, is besloten om meerdere studenten aan het onderzoek deel te laten nemen. Hierdoor wordt een groter netwerk van potentiële respondenten gecreëerd. Om goed te kunnen toetsen of de potentiële respondenten voldoen aan de gestelde criteria van het onderzoek, wordt gebruik gemaakt van respondenten vanuit het eigen netwerk.
De respondenten dienen aan de volgende criteria te voldoen:
de respondenten dienen minimaal drie jaar en bij voorkeur maximaal tien jaar werkzaam te zijn binnen hun vakgebied;
de respondenten dienen onderworpen te zijn aan het management control systeem binnen hun organisaties, in plaats van dat zij betrokken zijn bij de vormgeving ervan; de respondenten dienen werkzaam te zijn in een middel/grootte organisatie
(>50 medewerkers);
de respondenten dienen de Engelse taal goed te beheersen.
De respondenten dienen minimaal drie jaar werkzaam te zijn binnen hun vakgebied, omdat in de meeste vakgebieden waarin kennisintensiteit een belangrijke rol speelt, het minimaal drie jaar kost om het werk goed uit te kunnen voeren. Langred en Moye (2004) stellen dat in het geval dat iemand nog relatief onbekend is met zijn werkzaamheden, deze persoon mogelijk andere eisen stelt aan het management control systeem, dan iemand die al enige werkervaring heeft. Iemand die nog relatief onbekend is met zijn werkzaamheden, hecht volgens Langfred en Moye (2004) mogelijk juist meer waarde aan begeleiding en structuur, dan iemand met werkervaring. De persoon in kwestie kan zijn taken nog niet zelfstandig uitvoeren en eventuele voordelen van meer autonomie niet benutten. De respondenten dienen bij voorkeur maximaal tien jaar werkzaam te zijn binnen hun vakgebied, omdat zij mogelijk anders op een management control systeem zullen reageren, dan respondenten die in het bezit zijn van langere werkervaring.
De respondenten die deelnemen aan het survey onderzoek mogen niet betrokken zijn bij de vormgeving van het management control systeem. Hier is voor gekozen omdat respondenten die bij de vormgeving betrokken zijn mogelijk anders op een management control systeem zullen reageren. Zij hebben namelijk zelf meegedacht over de vormgeving ervan, waardoor men er een potentiële andere kijk op zal hebben. Tevens bestaat de mogelijkheid dat deze respondenten vanwege hun functie niet voor honderd procent onderworpen zijn aan het management control systeem.
De respondenten dienen werkzaam te zijn in een middel/grootte organisatie (>50 medewerkers). De grootte van de organisatie heeft namelijk een effect op de vormgeving van het management control systeem. Volgens Greiner (1972) hebben kleinere organisaties een informeler management control systeem, dan grote organisaties. Mede omdat naar mate een organisatie in omvang toe neemt, er onder andere coördinatie en communicatieproblemen kunnen ontstaan, de diversiteit in functies toeneemt en de organisatiestructuur veranderd.
De respondenten dienen de Engelse taal goed te beheersen, bij voorkeur business language, aangezien de survey in het Engels is opgesteld en zij de vraagstelling goed dienen te begrijpen.
De verzamelde database bestaat in zijn totaliteit uit 372 respondenten. Uit een nadere analyse van de database blijkt dat 45 respondenten (12%) de survey niet hebben afgerond. Twee respondenten (0,5%) hebben de survey wel afgerond, maar de beantwoording bestaat bij deze respondenten volledig uit missing values. Totaal blijven er dan nog 325 respondenten over die de survey hebben ingevuld en afgerond.
Uit een nadere beoordeling van de beantwoording van de survey vragen blijkt dat zeven respondenten (2%) de inleidende opmerkingen (remarks) niet hebben gelezen. Daarnaast voldoen 36 respondenten (10%) niet aan het criterium van minimaal drie jaar werkervaring in het huidig vakgebied. Om de interne validiteit van het onderzoek te waarborgen is ervoor gekozen om ook deze respondenten niet in het onderzoek mee te nemen. In zijn totaliteit worden er in het onderzoek 282 respondenten meegenomen.
In tabel 2 is een overzicht opgenomen van de karakteristieken van de respondenten uit de steekproef. Uit tabel 2 blijkt dat het aandeel mannen en vrouwen in de steekproef redelijk gelijkmatig verdeeld is. Het huidig onderzoek is gericht op professionals werkzaam in professionele service organisaties. Het aandeel respondenten met een opleiding hoger dan een Bachelor degree is vrij groot (62,7%). Een aandeel van 81,2% van de respondenten geeft aan dat zij een professionele kwalificatie nodig hebben binnen hun vakgebied, terwijl 80,5% van de respondenten deze professionele kwalificatie ook daadwerkelijk bezit. De karakteristieken bevestigen dat in het huidig onderzoek een groot aandeel van hoger opgeleide respondenten zijn opgenomen. Tevens beschikt ruim driekwart van deze respondenten over een professionele kwalificatie, dit komt de interne validiteit van het onderzoek ten goede.
Één van de criteria ten aanzien van de respondenten is dat zij werkzaam dienen te zijn in een middel/grootte organisatie (>50 medewerkers). Vanuit de karakteristieken blijkt dat maar liefst 86,1% van de respondenten werkzaam is in een organisatie die zelfs groter is dan 100 werknemers.
De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 35 jaar. Dit is relatief jong, echter dit is niet vreemd, aangezien de respondenten in dit onderzoek bij voorkeur niet langer dan tien jaar werkzaam mogen zijn in hun huidige vakgebied.
In tabel 3 is een overzicht opgenomen van de vakgebieden waar de respondenten uit de steekproef werkzaam zijn. De steekproef bestaat voor een substantieel deel uit respondenten vanuit het Accounting vakgebied, maar liefst 24%. De studenten die hebben deelgenomen aan de dataverzameling van deze steekproef hebben, gezien hun studie (MSc Accountancy & Control), grotendeels een achtergrond in het Accounting vakgebied. Mogelijk hebben deze studenten hierdoor een netwerk dat grotendeels bestaat uit personen die ook werkzaam zijn in het Accounting vakgebied. Dit is een potentiële verklaring voor het grote aandeel aan respondenten in het Accounting vakgebied. Onder de categorie “Other” scharen zich onder andere respondenten werkzaam op het gebied van Auditing, IT services, Tax advising, et cetera.
Karakteristiek
Geslacht % man 61,9%
% vrouw 38,1%
Opleidingsniveau % Bachelor degree or lower 37,3%
% Master degree 51,6%
%PhD or other professional doctorate degree 11,1%
Professionele kwalificatie nodig % ja 81,2%
binnen vakgebied % nee 16,7%
% geen idee 2,1%
Professionele kwalificatie in bezit % in bezit 80,5%
% niet in bezit 19,5%
Locatie organisatie % binnen Nederland 63,3%
% buiten Nederland 36,7%
Omvang organisatie % < 100 medewerkers 13,9%
% 100 tot 500 medewerkers 26,4%
% 500 tot 5000 medewerkers 23,6%
% > 5000 medewerkers 36,1%
Omvang organisatorische afdeling % < 10 medewerkers 16,4%
% 10 tot 50 medewerkers 40,6%
% 50 tot 100 medewerkers 17,4%
% > 100 medewerkers 25,6%
Leeftijd gemiddeld (SD) 35 (7,8)
3.3 Procedure statistisch onderzoek
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden maken we in dit onderzoek gebruik van een aantal constructen. Deze constructen worden gemeten middels een aantal onderliggende vragen/meeteenheden vanuit de survey. De validiteit van de constructen wordt in dit onderzoek getoetst middels het toepassen van Factor Analyse (varimax rotation). De in het onderzoek betrokken meeteenheden worden hierbij teruggebracht tot een aantal kleinere factoren die in de basis hetzelfde concept meten (één factor vormen, met eigen values groter dan één). Er wordt hiermee getoetst of de meeteenheden die in het onderzoek zijn geclusterd tot één construct daadwerkelijk één construct vertegenwoordigen. Hiermee is mede te toetsen of de meeteenheden aan het juiste construct zijn toegekend of juist meer correleren met meeteenheden vanuit een ander construct. Tevens geeft de Factor Analyse de verklarende kracht van de verschillende constructen weer (Bryman, 2008).
De interne betrouwbaarheid van de constructen wordt in dit onderzoek gemeten aan de hand van de Cronbach’s Alpha. Er wordt hierbij een indicatie gegeven of de verschillende meeteenheden (survey-vragen) binnen het voorgestelde construct daadwerkelijk hetzelfde concept meten. Om de betrouwbaarheid van de constructen te waarborgen wordt in dit onderzoek een minimale Cronbach’s Alpha van 0,7 aangehouden (Bryman, 2008).
Zowel voor hypothese 1 en 2 is er sprake van onafhankelijke en afhankelijke variabelen die worden gemeten op basis van een vijfpunt Likert-schaal. Een Likert-schaal kan gezien
Vakgebied aantal % aantal %
Accounting 68 24% Investment banking 6 2%
Actuarial services 0 0% Investment management 3 1%
Advertising 1 0,4% Law 10 4%
Architecture 2 1% Marketing/public relations 12 4%
Biotechnology 0 0% Media production 1 0,4%
Consulting Engineering 1 0,4% Medicine/Physician practices 24 9%
Consulting HR 9 3% Pharmaceutical 3 1%
Consulting IT 13 5% Project management 6 2%
Consulting Management/Strategic 26 9% Real estate 3 1%
Consulting Technology 3 1% Recruiting - executive 5 2%
Engineering 8 3% Research/R&D 4 1%
Fashion design 0 0% Risk management services 8 3%
Financial advising 8 3% Software development 4 1%
Graphic designer 1 0,4% Talent management/agency 0 0%
Insurance brokerage 0 0% Other 53 19%
worden als een interval variabele, daarom zullen hypothese 1 en 2 getest worden middels een lineaire regressie analyse.
Voor hypothese 3 en 4 is er sprake van zowel onafhankelijke, afhankelijke en moderator variabelen die allen worden gemeten op basis van een vijfpunt Likert-schaal. Een Likert-schaal kan gezien worden als een interval variabele, daarom zullen hypothese 3 en 4 getest worden middels een moderator regressie analyse.
3.4 Meting constructen
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van de constructen control tightness ten aanzien van action controls, control tightness ten aanzien van result controls, bedrijfsprestaties en task complexity. Ook wordt gebruik gemaakt van een aantal controle variabelen. In dit hoofdstuk wordt kort beschreven wat in dit onderzoek wordt verstaan onder de gedefinieerde constructen, te samen met een toelichting hoe de constructen in dit onderzoek worden gemeten.
De survey bestaat per construct hoofdzakelijk uit een aantal stellingen, die middels een vijfpunt Likert-schaal worden gemeten. De vijfpunt Likert-schaal geeft de mate aan waarin respondenten het eens danwel oneens zijn met de stelling. De vijfpunt Likert-schaal is opgebouwd van Sterk oneens tot en met Sterk Eens. Er is gekozen voor een vijfpunt Likert-schaal omdat dit een bewezen systematiek is die in wetenschappelijke literatuur veelvuldig wordt toegepast.
3.4.1 Afhankelijke variabele
De afhankelijke variabele in dit onderzoek is prestaties van organisaties. De prestaties van organisatie worden in dit onderzoek gemeten aan de hand van zes survey-vragen, gebaseerd op het voorgaand wetenschappelijk onderzoek van King en Clarkson (2015): “Compared to other organizations, generally my organization is more profitable”, “is more competitive”, “is more innovative”, “is growing faster”, “has greater market share”, “is larger in size”. De respondenten hebben hierbij de mogelijkheid om de survey-vragen ten aanzien van prestaties van organisaties te beantwoorden op een vijfpunt Likert- schaal van één (helemaal mee oneens) tot vijf (helemaal mee eens).
De varimax rotated principle component analyses ten aanzien van prestaties van organisaties resulteren in één factor. De Cronbach’s Alpha ten aanzien van deze factor is 0,82 en
is niet te verbeteren door variabelen te verwijderen. Dit construct heet in het onderzoek Performance.
3.4.2 Onafhankelijke variabele
In dit onderzoek zijn de onafhankelijke variabelen de control tightness ten aanzien van action controls en de control tightness ten aanzien van result controls. In dit onderzoek worden action controls gezien als een set van controls die de handelingen van medewerkers direct sturen. Deze controls moeten er toe leiden dat medewerkers bepaalde handelingen die gunstig zijn voor de organisatie, ten uitvoer brengen. En dat zij bepaalde handelingen die ongunstig zijn voor de organisatie, achterwege laten (Merchant en van der Stede, 2007). De control tightness van action controls wordt in dit onderzoek gezien als de mate waarin action controls aanwezig zijn binnen organisaties (expliciete controls) en de mate waarin medewerkers de vrijheid hebben om van deze controls af te wijken (impliciete controls).
De mate waarin action controls aanwezig zijn binnen de in het onderzoek betrokken organisaties wordt gemeten aan de hand van acht survey-vragen. Deze survey-vragen zijn allen gebaseerd op bestaande wetenschappelijke literatuur van onder andere Bodewes (2000), Hage en Aike (1986), Morgenson en Humphrey (2006), Van den Ven en Fery (1980) en Van der Stede (2001). Er wordt in de survey bijvoorbeeld aan de respondenten gevraagd: “Whatever situation arises, we have existing processes, procedures or rules to follow in dealing with it” (Hage en Aike, 1968). Of bijvoorbeeld een vraag zoals: “My supervisor frequently monitors the extent to which i follow established process, procedures and rules” (Bodewes, 2000). Voor de volledige survey-vragen ten aanzien van action controls, zie bijlage twee. De respondenten hebben in dit onderzoek de mogelijkheid om de survey-vragen ten aanzien van action controls te beantwoorden op een vijfpunt Likert-schaal van één (helemaal mee oneens) tot vijf (helemaal mee eens).
De varimax rotated principle component analyses ten aanzien van action controls resulteren in twee factoren. Beide factoren hebben eigen values groter dan één. De eerste factor bestaat uit een vijftal vragen die allen te maken hebben met de mate waarin action controls aanwezig zijn binnen organisaties. De eerste factor wordt in dit onderzoek ‘expliciete’ action controls genoemd. De Cronbach’s Alpha van expliciete action controls is 0,77. De tweede factor bestaat uit een drietal vragen die allen te maken hebben met de mate waarin medewerkers de vrijheid hebben om van deze controls af te wijken. De tweede factor wordt in dit onderzoek ‘impliciete’ action controls genoemd. De Cronbach’s Alpha van impliciete action controls is 0,78.
Result controls zijn een set van controls die de handelingen van medewerkers indirect sturen. Bij deze vorm van controls wordt meer gestuurd op vooraf overeengekomen resultaten en niet de manier waarop deze resultaten behaald dienen te worden (Merchant en van der Stede, 2007). De control tightness van result controls wordt in dit onderzoek gezien als de mate waarin result controls aanwezig zijn binnen organisaties (expliciete controls) en de mate waarin medewerkers de vrijheid hebben om van deze controls af te wijken (impliciete controls).
De mate waarin result controls aanwezig zijn binnen de in het onderzoek betrokken organisaties wordt ook gemeten aan de hand van acht survey-vragen. Deze survey-vragen zijn allen gebaseerd op bestaande wetenschappelijke literatuur van Bodewes (2000), Hage en Aike (1986), Van den Ven en Fery (1980) en Van der Stede (2001). Ten aanzien van result controls wordt de respondenten onder andere de vraag gesteld: “My organization sets a large number of performance goals/targets that I am expected to meet” (Van den Ven and Fery, 1980). Of bijvoorbeeld een vraag zoals: “My supervisor is very considerate of my explanations of deviations from pre-established goals/targets” (Van der Stede, 2001). Voor de volledige survey-vragen ten aanzien van result controls, zie bijlage twee. De respondenten hebben in dit onderzoek de mogelijkheid om de survey-vragen ten aanzien van result controls te beantwoorden op een vijfpunt Likert- schaal van één (helemaal mee oneens) tot vijf (helemaal mee eens).
De varimax rotated principle component analyses ten aanzien van result controls resulteren in twee factoren. Beide factoren hebben eigen values groter dan één. De eerste factor bestaat uit een vijftal vragen. Vier van de vijf vragen hebben te maken met de mate waarin result controls aanwezig zijn binnen organisaties. De vijfde vraag heeft te maken met de mate waarin medewerkers de vrijheid hebben om van de result controls af te wijken. De Cronbach’s Alpha ten aanzien de eerste factor is 0,82. Indien de vijfde (afwijkende) vraag uit het construct verwijderd wordt, verbeterd de Cronbach’s Alpha minimaal met 0,001. Desondanks is de vijfde vraag afwijkend en behoord deze intuïtief niet bij de overige vier vragen binnen factor 1. In het onderzoek wordt deze vraag daarom uit factor 1 verwijderd. De eerste factor wordt in dit onderzoek ‘expliciete’ result controls genoemd. De tweede factor bestaat uit een drietal vragen die allen te maken hebben met de mate waarin medewerkers de vrijheid hebben om van de result controls af te wijken. De Cronbach’s Alpha ten aanzien van factor 2 is maar 0,43 en is niet te verbeteren door variabelen te verwijderen. De betrouwbaarheid van dit construct is onvoldoende en daarom worden deze variabelen in het onderzoek verder buiten beschouwing gelaten. Het effect van result controls wordt in dit onderzoek gemeten middels één construct, het gaat hierbij alleen om expliciete result controls.
3.4.3 Moderator variabele
De moderator variabele in dit onderzoek is task complexity. Task complexity wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin de werkzaamheden voorspelbaar zijn en er variatie bestaat in het soort werkzaamheden. De te hanteren definitie is een afgeleide van de constructen “task difficulty” en “task variety” die Van der Ven en Ferry (1980) hanteren.
Task complexity binnen organisatie wordt in dit onderzoek gemeten aan de hand van acht survey-vragen, gebaseerd op het onderzoek van Van der Ven en Ferry (1980): “I can easily determine whether I have performed my work correctly”, “Most of the time, I know what to outcome of my work efforts will be”, “I often encounter problems in my work for which there are no immediate or apparent solution”, “In my work, I spend a lot of time solving difficult problems with no immediate solutions”, “The situations, problems and issues that I encounter in performing my major tasks are usually the same”, “I would describe my work as routine”en “My job depends on the work of many different people for its completion”. De respondenten hebben in dit onderzoek de mogelijkheid om de survey-vragen ten aanzien van task complexity ook te beantwoorden op een vijfpunt Likert- schaal van één (helemaal mee oneens) tot vijf (helemaal mee eens).
De varimax rotated principle component analyses ten aanzien van task complexity resulteren in drie factoren. Alle drie de factoren hebben eigen values groter dan één. De eerste factor bestaat uit een drietal vragen met een Cronbach’s Alpha van 0,58. Door één van de drie vragen te verwijderen is de Cronbach’s Alpha te verbeteren tot 0,72. De eerste twee vragen hebben beide betrekking op de moeilijkheidsgraad van het werk. De derde vraag heeft te maken met het aantal verschillende partijen die benodigd zijn voor de uitvoering van het werk. De te verwijderen (derde) vraag behoord intuïtief niet bij de overige twee vragen binnen factor 1. In het onderzoek wordt deze vraag daarom uit factor 1 verwijderd. De eerste factor wordt in dit onderzoek task complexity (difficulty) genoemd, aangezien de variabelen te maken hebben met de moeilijkheidsgraad van het werk. De tweede factor bestaat uit een tweetal vragen met een Cronbach’s Alpha van 0,59. De twee vragen zijn beide gericht op de variatie in het werk. Gezien de matige Cronbach’s Alpha van dit construct en een lage correlatie van de onderliggende variabelen, worden deze variabelen in het onderzoek verder buiten beschouwing gelaten. De derde factor bestaat ook uit een tweetal vragen met een Cronbach’s Alpha van 0,53. De twee vragen zijn beide gericht op de voorspelbaarheid van de resultaten/uitkomsten van het werk. Ook deze variabelen worden vanwege de matige Cronbach’s Alpha van dit construct en een lage correlatie van de onderliggende variabelen in het onderzoek verder buiten beschouwing gelaten.
3.4.4 Controle variabele
Daarnaast worden in dit onderzoek de volgende controle variabelen gehanteerd: Strategy, Environmental Uncertainty en Organizational Reputation. Met de controle variabelen wordt beoordeeld of er een neven effect bestaat van bijvoorbeeld de gekozen strategie van een organisatie (Auzair en Langfield-Smith, 2005), de onzekere omgevingsfactoren van een organisatie (Gordon en Narayanan, 1984) of de reputatie van een organisatie (Combs en Ketchen, 1999) op de afhankelijke variabelen in dit onderzoek. Dit kan mogelijk leiden tot andere inzichten en verklaringen.
Er wordt een effect van strategy verwacht, aangezien de strategie van een organisatie bepalend is voor hoe een organisatie haar concurrentievoordelen denkt te behalen (Slater en Olson, 2001). Terwijl voorgaande literatuur aangeeft dat voor het juist uitvoeren van de organisatie strategie (Langfield-Smit, 1997) en het behalen van de organisatorische doelstellingen (Merchant en van der Stede 2007) wat moet leiden tot goede prestaties, het management control systeem hierop afgestemd dient te zijn.
De strategy van de in het onderzoek betrokken organisaties wordt gemeten aan de hand van elf survey-vragen, gebaseerd op het voorgaand wetenschappelijk onderzoek van (Auzair en Langfield-Smith, 2005). Er wordt in de survey bijvoorbeeld aan de respondenten gevraagd: “In your organization, how much emphasis is placed on each of the following activities?: Proving high quality services”, “Improving the cost required for coordination of various services” of bijvoorbeeld “Introducing new service/procedures quickly” (Auzair en Langfield-Smith, 2005). Voor de volledige survey-vragen ten aanzien van strategy, zie bijlage twee. De respondenten hebben in dit onderzoek de mogelijkheid om de survey-vragen ten aanzien van strategy te beantwoorden op een vijfpunt Likert-schaal van één (erg weinig nadruk) tot vijf (erg veel nadruk).
De varimax rotated principle component analyses ten aanzien van strategy resulteren in drie factoren met eigen values groter dan één. De eerste factor bestaat uit een vijftal vragen die allen te maken hebben met de mate waarin de strategie gericht is op beheersing van de kosten. De eerste factor wordt in dit onderzoek strategy (cost control) genoemd. De Cronbach’s Alpha van strategy (cost control) is 0,74. De tweede factor bestaat uit een drietal vragen die allen te maken hebben met de mate waarin de strategie gericht is op differentiatie van het service aanbod. De tweede factor wordt in dit onderzoek strategy (service differentiation) genoemd. De Cronbach’s Alpha van strategy (service differentiation) is 0,69. De derde factor bestaat uit een drietal vragen die allen te maken hebben met de mate waarin de strategie gericht is de kwaliteit
