‘’ZACHT IN DE RELATIE EN
HARD OP DE INHOUD’’
Een verkenning van de rol die andere belangenorganisaties spelen bij
de strategiebepaling van belangenorganisaties
Masterscriptie Politicologie, Bestuur en Beleid
Universiteit van AmsterdamWouter Bouman
Marcel Hanegraaff
Dr. Joost Berkhout
1
Inhoudsopgave
1. Inleiding ... 3 2. Theorie ... 5 2.1. Strategie ... 5 2.2. Gegeven factoren ... 6 2.2.1. Groepstype ... 6 2.2.2. Issue ... 8 2.2.3. Institutionele context ... 9 2.3. Actieve adaptatie ... 9 2.3.1. Coalitievorming ...10 2.3.2. ‘Side-Politics’ ...10 2.3.3. Actieve adaptatie ...11 2.4. Passieve adaptatie ...12 2.4.1. Niche Theorie ...12 2.4.2. Porter ...15 2.4.3. Passieve adaptatie ...16 2.5. In het kort ...17 3. Methode ...18 3.1. Multiple casestudy ...18 3.1.1. ‘Typical Cases’ ...193.2. Semi gestructureerde diepte-interviews ...20
3.3. Betrouwbaarheid en validiteit ...21 4. Resultaten ...21 4.1. Gekozen strategieën ...21 4.1.1. Inside strategie ...22 4.1.2. Outside strategie ...24 4.1.3. Samenwerking ...29 4.1.4. In het kort ...33
4.2. Actieve adaptatie in de praktijk ...33
4.3. Passieve adaptatie in de praktijk ...36
4.3.1. Omgevingsanalyse ...36
4.3.2. Sterktes en zwaktes ...39
4.3.3. Strategie als cruciale hulpbron ...42
4.3.4. In het kort. ...44
5. Conclusie ...45
6. Bronvermelding ...48
2
6.2. Bronnenlijst ...51
6.3. Bijlagen ...53
6.3.1. Topiclijst Interview ...53
3
1. Inleiding
“If you know the enemy and know yourself, you need not fear the result of a hundred battles. If you know yourself but not the enemy, for every victory gained you will also suffer a defeat. If you know
neither the enemy nor yourself, you will succumb in every battle.” (Sun Tzu, The Art of War).
Er is veel geschreven over hoe strategieën tot stand komen bij belangenorganisaties. Zo bestaat er een consensus over dat de groepstype, het soort issue en de institutionele context factoren zijn die van invloed zijn op de keuze voor een strategie (Beyers,2004;
Binderkrantz,2005; Kriesi e.a.,2007; Beyers, 2008; Binderkrantz,2008; Binderkrantz en Krøyer,2012; Dür en Mateo,2013). Echter, mogelijk spelen er ook andere factoren een rol. Zo wordt er ook steeds meer geschreven over organisaties die samenwerken, omdat dit succesvol is (Mahoney en Baumgartner,2004:2; Mahoney,2007:368-369; Heaney en Lorenz,2013:252; Mahoney en Baumgartner,2015:214). In dat geval lijken andere belangenorganisaties ook een rol te spelen bij de strategiebepaling van een organisatie. Echter, er is nog niet veel geschreven over de rol die andere belangenorganisaties spelen bij de strategiebepaling, als ze niet gaan samenwerken. Terwijl andere organisaties in dat geval mogelijk ook een rol spelen. Als er gekeken wordt naar bovenstaande quote van Sun Tzu, een oude Chinese generaal die veel schreef over de kunst van het oorlog voeren, zou je kunnen denken dat andere belangenorganisaties die tegenstanders zijn, ook een rol kunnen spelen bij de strategiebepaling. De boeken en quotes van Sun Tzu worden in deze tijd namelijk nog steeds veel gebruikt door strategen en zakenmannen (Chen,1994;
McNeilly,2012; Pars,2013; Website Time). Het principe uit zijn quote komt bij verschillende theorieën nog steeds naar voren. Bijvoorbeeld in de bedrijfskunde, waar gezegd wordt dat je om een strategie te bepalen eerst je omgeving moet kennen met daarin je rivalen
(Porter,1979:137-138; Porter,2008:79). Alleen is nooit bekeken of dit voor
belangenorganisaties ook opgaat. Of bij de ‘niche-theorie’, waarin gezegd wordt dat een belangenorganisatie zijn omgeving moet kennen. Hij moet zich namelijk onderscheiden op cruciale hulpbronnen van de andere organisaties in zijn omgeving, omdat hij anders niet kan voortbestaan (Browne,1990:477; Lowery,2007:47; Halpin en Binderkrantz,2011:201-202). Hiervoor is dan weer nooit bekeken of een strategie een cruciale hulpbron is om je in te onderscheiden of te specialiseren. Echter, voor beide theorieën moet je je omgeving en de andere actoren daarin dus wel kennen. Mogelijk spelen andere belangenorganisaties bij het bepalen van de strategie dus een rol doordat bijvoorbeeld gekeken wordt wat andere belangenorganisaties wel of juist niet doen of hoe andere belangenorganisaties hun belang proberen te behartigen. Mogelijk houden belangenorganisaties hier bij het bepalen van hun
4 strategie rekening mee. Hier is in ieder geval binnen de literatuur omtrent
belangenorganisaties weinig onderzoek naar gedaan. Daarom zal de hoofdvraag van dit onderzoek zijn: ‘’in hoeverre spelen andere belangenorganisaties een rol bij de bepaling van een strategie bij belangenorganisaties in Nederland?’’
Deze vraag is wetenschappelijk relevant om te beantwoorden, omdat er hier zoals gesteld nog geen onderzoek naar gedaan is. Er is nog niet veel duidelijk over hoe
belangenorganisaties elkaar onderling beïnvloeden of gebruik maken van elkaar, terwijl dat, gekeken naar andere wetenschappelijke velden, mogelijk wel zo is. Tevens kan er zo
mogelijk meer inzicht verkregen worden in hoe belangenorganisaties tot een strategie komen en welke factoren hier een rol bij spelen. Het is ook maatschappelijk relevant om de
hoofdvraag te beantwoorden, omdat belangenorganisaties een belangrijk onderdeel zijn in de Nederlandse politiek en in de besluitvorming. Het is daarom van belang om te begrijpen hoe ze werken en te werk gaan en mogelijk zijn belangenorganisaties onderling meer verweven dan men denkt, waardoor er mogelijk anders tegen de relatie tussen belangenorganisaties gekeken gaat worden.
Om de hoofdvraag te beantwoorden zal er allereerst bepaald worden wat een strategie is en in de bestaande literatuur gekeken worden van welke factoren bekend is dat ze van invloed zijn op de strategiebepaling. Om te kijken wat voor rol belangenorganisaties spelen zullen er twee vormen onderzocht worden, waarin andere belangenorganisaties een rol kunnen spelen bij de strategiebepaling. Dat is door actieve adaptatie en door passieve adaptatie. Nadat de bekende factoren die van invloed zijn benoemd zijn, zal eerst het concept actieve adaptatie geïntroduceerd worden. Dit zal gebeuren aan de hand van twee theorieën, coalitievorming en ‘side politics’. Vervolgens zal het concept passieve adaptatie geïntroduceerd worden. Eveneens aan de hand van twee theorieën, namelijk ‘niche-theorie’ en het vijf-krachtenmodel. Vervolgens zal de gehanteerde onderzoeksmethode uitgelegd en verantwoord worden, waarna de resultaten van het onderzoek uiteen worden gezet.
Uiteindelijk zal er een conclusie volgen, waarin de hoofdvraag wordt beantwoord en er aanbevelingen worden gedaan voor verder onderzoek.
5
2. Theorie
2.1. Strategie
Om de vraag ‘in hoeverre spelen andere belangenorganisaties een rol bij de bepaling van een strategie bij belangenorganisaties in Nederland?’ te kunnen beantwoorden is het
allereerst van belang om te verduidelijken wat een strategie is. Breed gezegd is een strategie een activiteit of een mix van activiteiten van een belangenorganisatie met als doel haar politieke invloed te maximaliseren (Binderkrantz,2005:694; Binderkrantz en Krøyer,2012:116; Dür en Mateo,2013:660). Een veel gemaakt onderscheid in de literatuur tussen twee soorten strategieën voor belangengroepen zijn die van een inside en een outside strategie. De inside strategie is een meer directe strategie gericht op het direct beïnvloeden van de
beleidsmakers, terwijl outside strategieën meer indirect zijn en in eerste instantie bedoeld zijn om de publieke opinie te beïnvloeden en om vervolgens zo indirect de beleidsmakers te bereiken en te beïnvloeden. Outside strategieën zijn hierdoor ook zichtbaarder voor het publiek dan inside strategieën, die over het algemeen uitgevoerd worden in een arena die slechts gedeeltelijk zichtbaar is voor het publiek. (Beyers,2004:213-214;
Binderkrantz,2005:695-696; Binderkrantz en Krøyer,2012;117; Dür en Mateo,2013:662-663) Beide strategievormen zijn nog onder te verdelen in twee specifiekere vormen. Bij inside strategieën is de eerste vorm de administratieve strategie. Deze is direct gericht op bureaucratische actoren zoals de relevante minister of ambtenaren. De andere vorm van inside strategie is de parlementaire strategie, die gericht is op politici en hun partijen. Bij de outside strategieën wordt er een onderscheid gemaakt tussen een mediastrategie en een mobilisatie strategie. Mediastrategieën zijn bedoeld om het publiek te bereiken en de beleidsmakers indirect te beïnvloeden door in media, zoals televisie en kranten, te komen. Bij mobilisatiestrategieën worden publieke bijeenkomsten of protesten georganiseerd om het volk te mobiliseren met als doel de beleidsmakers te bereiken. (Beyers,2004:214-215; Binderkrantz,2005:696; Binderkrantz en Krøyer,2012:119)
De inside/outside verdeling is een wat specifiekere en veelgebruikte invulling van de definitie van strategieën, maar uiteindelijk zullen strategieën in dit stuk gezien worden als een activiteit of een mix van activiteiten van een belangenorganisatie met als doel haar politieke invloed te maximaliseren, omdat de wens er is om strategieën zo breed mogelijk te zien en te herkennen. De bovengenoemde specifiekere invulling zal wel terugkomen als er gekeken wordt, wat voor soorten strategieën de verschillende belangenorganisaties gebruiken.
6
2.2. Gegeven factoren
Nu er duidelijkheid is over wat strategieën zijn en wat voor voorbeelden van strategieën er zijn, is het relevant om te kijken hoe organisaties bepalen wat voor strategie gehanteerd zal worden. De literatuur omtrent de strategiebepaling van een belangenorganisatie onderscheid over het algemeen drie factoren die een rol spelen bij de strategiebepaling van een
belangenorganisatie. Dit zijn het type groep waar de lobbygroep toe behoort; het soort issue dat de belangenorganisatie behandeld en de institutionele context waarin de lobbygroep zich bevindt of waar het zich op richt. Deze verschillende factoren zullen allereerst benoemd worden samen met het soort invloed dat ze hebben op de uiteindelijke strategiekeuze om zo een kort overzicht te geven wat er in de literatuur bekend is over factoren die een rol spelen bij de strategiebepaling.
2.2.1. Groepstype
Allereerst het groepstype. Er zijn verschillende soorten belangenorganisaties en het soort belangenorganisatie verklaart voor een aanzienlijk deel de strategiekeuze
(Binderkrantz,2005:695; Binderkrantz,2008:192; Binderkrantz en Krøyer,2012:133; Dür en Mateo,2013:660). Dür en Mateo maken zo een onderscheid tussen belangenorganisaties. Het onderscheid dat zij maken is gebaseerd op de vraag of een groep is samengesteld uit bedrijven, professionals als leden heeft of handelt namens een potentieel groot aantal individuen die enkel diffuse voordelen van de activiteiten van de groep kunnen verwachten. De verschillende types die zij vervolgens benoemen zijn achtereenvolgens
businessorganisaties, beroepsorganisaties en burgerorganisaties (Dür en Mateo,2013:661). Alhoewel verschillende auteurs verschillende verdelingen hanteren, komt de basis van de verdeling grofweg op hetzelfde neer. Aan de ene kant de groepen die een specifieke groep vertegenwoordigen uit de private of publieke sector en vaak de beschikking hebben over gespecialiseerde kennis en aan de andere kant groepen die geen specifieke groep vertegenwoordigen, maar meer het algemene belang en over minder gespecialiseerde kennis beschikken. (Binderkrantz, 2008:178-180; Binderkrantz en Krøyer,2012:125; Dür en Mateo,2013:661). De verdeling van Dür en Mateo past binnen deze grote schaal, waarbij de twee uiterste groepstypes in deze verdeling de businessorganisaties en de
burgerorganisaties zijn, terwijl de beroepsorganisaties hier tussenin zitten.
Businessorganisaties hebben bedrijven of een vereniging van bedrijven als leden en beroepsorganisaties behartigen de belangen van een specifiek beroep of een specifieke groep. Burgerorganisaties behartigen belangen die niet direct gerelateerd zijn tot het beroep van hun leden of supporters, maar zij vertegenwoordigen het zogenaamde publieke belang.
7 Daarom hebben zij meer potentiële leden, ten opzichte van de andere groepstypes.
(Binderkrantz,2005:695; Beyers,2008:1206; Binderkrantz en Krøyer,2012:133; Dür en
Mateo,2013:663) Het groepstype is relevant voor de strategiekeuze. Eerdere studies hebben namelijk aangetoond dat burgerorganisaties zich vooral op outside strategieën richten en businessorganisaties op inside strategieën. De beroepsorganisaties zijn minder gericht op één soort strategie. Het idee achter deze bevindingen is dat burgerorganisaties, en in mindere mate beroepsorganisaties, continu bezig zijn om een achterban te krijgen, te behouden, te vergroten en tevreden te houden. De (potentiële) leden van deze organisaties zijn over het algemeen in verhouding minder goed geïnformeerd omtrent beleidsdebatten en de successen en mislukkingen van de lobbygroep dan de leden van de
businessorganisaties. Het succes dat behaald wordt met een inside strategie is minder zichtbaar voor deze (potentiële) leden en supporters en daarom kiezen burgerorganisaties eerder voor de outside strategie. Hiermee komen zij in de publiciteit, waardoor ze zichtbaar zijn en blijven en de kans is hiermee groter om leden en supporters te behouden en te verkrijgen en zo te kunnen blijven voortbestaan. (Binderkrantz,2005:695;
Binderkrantz,2008:193; Beyers,2008:1206; Binderkrantz en Krøyer,2012:134; Dür en Mateo,2013:663) Hoewel dit probleem van voortbestaan minder speelt bij
beroepsorganisaties, speelt dit daar wel mee bij het bepalen van de strategie (Dür en Mateo,2013:663).
Businessorganisaties kennen dit probleem nog minder, omdat bij deze organisaties de bedrijven die lid zijn beter op de hoogte zijn van de successen en mislukkingen van de organisatie en hier vaak zelf ook direct belang bij hebben. Tevens bevinden deze
organisaties zich in een soort monopolistische situatie, wat betreft het leveren van diensten en services aan hun leden. Terwijl burgerorganisaties, zoals eerder vermeld, over het algemeen meer competitie ervaren van andere groepen. Daarom hebben
businessorganisaties geen outside strategie nodig om leden te verkrijgen of te behouden en kiezen zij eerder voor de inside strategie. Daarnaast is het zo dat businessorganisaties vaak over de middelen en mogelijkheden beschikken, die hen toegang geven tot inside
strategieën, waardoor zij hier eerder gebruik van zullen maken. Zij beschikken vaak over gespecialiseerde informatie, waarin beleidsmakers geïnteresseerd zijn en hen dus gemakkelijker toegang geeft tot inside strategieën in tegenstelling tot burgerorganisaties, waar deze gespecialiseerde informatie vaker ontbreekt. (Beyers,2004:214;
Binderkrantz,2005:698; Binderkrantz,2008:193; Dür en Mateo,2013:663-664) Tevens is deze gespecialiseerde informatie over het algemeen niet interessant of moeilijk te verantwoorden tegenover het grotere publiek waardoor een outside strategie minder lijkt te lonen.
Burgerorganisaties hebben daarentegen vaak weer de beschikking over een groter aantal leden en supporters wat een outside strategie een logischere keuze maakt, omdat ze
8 hiermee een groter draagvlak kunnen creëren, wat de lobby sterker maakt.
(Binderkrantz,2005:698; Binderkrantz,2008:197) De beroepsorganisaties zitten hier tussen in. Ze beschikken wel over specifieke informatie, maar collectieve actieproblemen maken het voor de organisatie moeilijk om deze informatie te mobiliseren in ruil voor toegang (Dür en Mateo,2013:664).
2.2.2. Issue
Vervolgens het soort issue waar de belangenorganisatie zich op richt. Het soort issue verklaart gedeeltelijk ook de keuze voor een strategie. Issues die gezien kunnen worden als het algemene belang hebben de potentie om veel draagvlak in de maatschappij te krijgen. De bevolking voelt zich er tot betrokken en heeft er belang bij. Dit zorgt ervoor dat er vaak voor een outside strategie wordt gekozen, omdat zo het grotere publiek bereikt kan worden. Dit kan er voor zorgen dat de lobby meer steun krijgt en als de institutie, waar gelobbyd wordt, inziet dat de lobby veel steun krijgt, is men eerder geneigd om mee te gaan. (Beyers,2004:219; Binderkrantz,2008:179; Binderkrantz en Krøyer,2012:133)
Een ander element van het issue dat van invloed is op de strategie betreft de mate van techniciteit. Wanneer issues deskundig inzicht vereisen om begrepen te worden en niet eenvoudig te vangen zijn in één verklaring, zijn groepen eerder geneigd om inside
strategieën te gebruiken. Als een issue technisch gecompliceerd is, zal een publieke campagne geen extra steun trekken, omdat het issue niet begrepen wordt. Er is specifieke kennis nodig om het te begrijpen, waar niet iedereen over beschikt. Deze issues worden dan ook eerder inside behandeld zodat enkel degenen die het helemaal snappen erbij betrokken zijn. Bij issues die een stuk minder technisch gecompliceerd zijn, wordt er vaker gekozen voor outside strategieën. (Binderkrantz en Krøyer,2012:133)
Ten slotte wordt er ook wel eens gesteld dat er bij issues die de status quo niet bedreigen eerder voor een inside strategie kiezen, terwijl er bij issues die deze status quo wel bedreigen eerder een outside strategie gekozen wordt. Het idee hierachter is dat wanneer een issue zichtbaarder is, er meer actoren betrokken raken. De kans op conflicten en discussies is hierdoor groter en dat is niet in het voordeel voor iemand die de status quo wil behouden, waardoor ze eerder voor een onzichtbare inside strategie kiezen. Issues die de status quo wel bedreigen hebben veel steun nodig en zullen eerder voor een zichtbare strategie kiezen.(Beyers, 2008:1197) Beyers geeft hiervoor echter geen empirisch bewijs. Binderkrantz en Krøyer onderzochten dit wel empirisch en concludeerden dat het geen verschil maakt of een issue de status quo wel of niet bedreigt (Binderkrantz en
9
2.2.3. Institutionele context
De laatste factor die een rol zou spelen bij de strategiebepaling betreft de institutionele context waarin de groep zich bevindt. Belangengroepen passen hun strategie namelijk aan op de institutie waarop zij druk zetten (Beyers,2004:235; Kriesi e.a.,2007:66: Binderkrantz en Krøyer,2012:118; Dür en Mateo,2013:663). In gesloten systemen waarderen
belangengroepen outside strategieën aanzienlijk meer dan in open systemen, terwijl in open systemen inside strategieën meer gewaardeerd worden. Simpelweg omdat de toegang hier groter is en deze dus eerder gebruikt zal worden (Kriesi e.a.,2007:67-68).
Er moet hier echter wel een aantekening geplaatst worden, want
businessorganisaties die relatief betere toegang hebben tot beleidsmakers dan
burgerorganisaties, hechten, onafhankelijk van de politieke context, meer waarde aan inside strategieën en een institutionele verandering die de toegang tot beleidsmedewerkers
vergroot is dan ook vooral in hun voordeel. (Kriesi e.a.,2007:66; Dür en Mateo,2013:678) Uit het onderzoek van Dür en Mateo komt echter ook nog naar voren dat burgers- en
beroepsorganisaties grotendeels onafhankelijk van de institutionele context een outside strategie zullen hanteren (Dür en Mateo,2013:677-678). Dit lijkt vooral aan te tonen dat de institutionele context een minder grote invloed heeft op de strategiekeuze dan bijvoorbeeld het groepstype.
2.3. Actieve adaptatie
De drie genoemde factoren uit bovenstaande paragrafen, komen veelvuldig terug in de literatuur omtrent de strategiebepaling bij belangenorganisaties. Echter, er wordt amper gesproken over de rol die andere belangenorganisaties spelen bij de strategiebepaling van een belangenorganisatie. Bij de genoemde factoren die een rol spelen bij de
strategiebepaling wordt de uiteindelijke strategiekeuze vooral gezien als een beslissing van een enkele organisatie. Echter, het blijkt dat organisaties ook vaak samenwerken, omdat dat succesvol is. (Mahoney en Baumgartner,2004:2; Mahoney,2007:368-369; Heaney en
Lorenz,2013:252; Mahoney en Baumgartner,2015:214) In dat geval spelen andere
organisaties ook een rol bij de strategiebepaling. Gezien het gegeven dat een strategie een activiteit of een mix van activiteiten van een belangenorganisatie met als doel haar politieke invloed te maximaliseren is, kan gesteld worden dat samenwerking een strategie is.
Samenwerking is immers een activiteit waarmee getracht wordt de politieke invloed te maximaliseren. Tevens spelen andere belangenorganisaties een rol bij het bepalen van de strategie, aangezien een organisatie niet in zijn eentje kan samenwerken. Een voorbeeld in de theorie waarbij belangenorganisaties samenwerken is coalitievorming.
10
2.3.1. Coalitievorming
Bij coalitievorming spelen andere belangenorganisaties een rol bij het bepalen van de strategie van een belangenorganisatie. Coalitievorming is namelijk een activiteit van een belangenorganisatie, met als doel een sterkere lobby te vormen zodat de politieke invloed gemaximaliseerd wordt. Er is sprake van coalitievorming, wanneer verschillende
belangenorganisaties officieel samenwerken op een issue. Dit gaat gepaard met een laag niveau van formalisering en een hoge autonomie voor de leden. Deze coalities worden gevormd voor de korte termijn, al kunnen sommige coalities langer voort bestaan. Het blijft echter een coalitie van autonome belangenorganisatie en er wordt geen eigen directe lidmaatschap of organisatiestructuur opgezet. (Pijnenburg,1998:305; Mahoney,2007:368) Het is dan ook altijd mogelijk dat een belangenorganisatie buiten de coalitie om, waar voor bredere doelen gelobbyd wordt, voor zichzelf voor specifiekere voordelen lobbyt.
Belangenorganisaties kunnen zowel alleen als in een coalitie hun belang proberen te behartigen.(Mahoney en Baumgartner,2004:4) Tevens kan een belangenorganisatie in meerdere coalities tegelijk samenwerken (Heaney en Lorenz,2013:252).
Uit de literatuur blijkt dat coalities gunstig kunnen zijn in een politieke strijd om drie redenen. Allereerst kan een coalitie het signaal geven aan beleidsmakers dat een bepaalde beleidspositie gesteund wordt door een grote en gevarieerde groep belangenorganisaties. Dit maakt de lobby sterker en kan zo ook meer politieke steun vergaren (Mahoney en Baumgartner,2004:2; Mahoney,2007:368). Ten tweede kan een coalitie een kader bieden voor een efficiënter gebruik van hulpmiddelen. Als de leden van de coalitie het lobbywerk onderling verdelen, kunnen ze efficiënter gebruik maken van de middelen van het collectief in de gegeven lobby (Mahoney,2007:368-369). Tevens is het zo dat door de grote
hoeveelheid aan belangenorganisaties in het veld, het voor individuele groepen moeilijk is om bekendheid te bereiken als ze alleen handelen, waardoor coalitievorming aantrekkelijk is (Heaney en Lorenz,2013:251). Belangenorganisaties kiezen ervoor om niet deel te nemen aan coalities als de kosten van het deelnemen hoger zijn dan de potentiële voordelen die behaald kunnen worden. Voorbeelden van deze kosten zijn een verminderde autonomie en de noodzaak om tot een compromis te komen met coalitiepartners. (Heaney en
Lorenz,2013:251)
2.3.2. ‘Side-Politics’
Bij coalitievorming betreft het belangenorganisaties die met elkaar samenwerken. Echter, voor belangenorganisaties is het ook van belang om samen te werken met andere actoren. Een andere theorie waarbij dit belang bijvoorbeeld genoemd wordt, is die van de
‘side-politics’. Hier wordt gesteld dat belangenorganisaties zelden alleen handelen. Ze werken, net als wolven, in troepen. ‘Lone wolves’ zijn, net als in de natuur, zeldzaam en zelden
11 succesvol. Voor de weg naar succes is het van belang om een grote en diverse groep
actoren te mobiliseren die een gedeeld beleidsdoel ondersteunen. (Mahoney en Baumgartner,2015:214)
Het is volgens de ‘side-politics’ zo dat buiten de samenwerking met andere belangenorganisaties, zogenaamde outside actoren, er ook wordt samengewerkt met overheidsvertegenwoordigers, de inside actoren. Belangenorganisaties en
overheidsvertegenwoordigers hebben elkaar namelijk nodig en er zijn onderling dan ook genoeg redenen om samen te werken. Inside actoren hebben bijvoorbeeld de beschikking over democratische legitimiteit, publieke zichtbaarheid, toegang tot andere insiders en soms controle over procedurele variabelen. Dit zijn middelen die outside actoren niet of minder hebben. Deze hebben echter wel de beschikking over bijvoorbeeld geld, informatie, een grote achterban en de mogelijkheid om deze te mobiliseren. Zaken waar de inside actoren niet of minder over beschikken. Er zijn dan ook genoeg stimulansen om samen te werken. Inside en outside actoren zijn daarom sterk verbonden en hierdoor zijn outside actoren vaak heel erg betrokken bij veel issues en worden ze ook vaak gevraagd door inside actoren om mee te doen. Belangenorganisaties kijken dan ook niet enkel vanaf de buitenkant toe en proberen zo vanaf de buitenkant de binnenkant te beïnvloeden. Ze zijn sterk verbonden met hun wetgevende bondgenoten aan de binnenkant en werken dan ook meestal met hen samen tegen eenzelfde bondgenootschap tussen insiders en outsiders. (Mahoney en Baumgartner,2015:203-204) Er moet volgens de ‘side-politics’ dan ook niet enkel naar individuele lobbyisten gekeken worden, maar naar de grote constellatie van actoren die gemobiliseerd zijn rond een issue, omdat belangenorganisaties zelden alleen werken en bovendien werken overheidsfunctionarissen ook het liefst samen met de breedste en sterkste groepen. (Mahoney en Baumgartner,2015:213-214).
2.3.3. Actieve adaptatie
Het lijkt er dus op dat belangenorganisaties veelvuldig samenwerken. In dat geval spelen andere belangenorganisaties zeker een rol bij de strategiebepaling van een
belangenorganisatie. Deze vorm waarbij andere belangenorganisaties een rol spelen bij de strategiebepaling zal actieve adaptatie genoemd worden, maar omhelst meer dan enkel samenwerking tussen organisaties. Adaptatie betekent grof dat belangenorganisaties bij het bepalen van een strategie zich aanpassen aan hun omgeving met daarin de andere
belangenorganisaties, zodat ze beter geschikt zijn om hun belang te behartigen (Website Adaptatie). Omdat ze dit actief doen, betekent dit dat belangenorganisaties bij het bepalen van hun strategie contact zoeken met andere belangenorganisaties. Hierdoor kan de organisatie zich aanpassen aan de omgeving, waardoor ze hun belang zo goed mogelijk kunnen behartigen. De verschillende organisaties overleggen dan bijvoorbeeld met elkaar
12 over elkaars standpunten en/of strategieën en kunnen hierna besluiten of ze gaan
samenwerken. Als er een samenwerking komt, kan er bijvoorbeeld ook rekening worden gehouden met elkaars kenmerken en sterktes en zwaktes, om zo de lobby te versterken. Ook zou er bij een samenwerking gebruik gemaakt kunnen worden van elkanders
hulpbronnen. Actieve adaptatie is echter ook mogelijk als er geen samenwerking bereikt wordt. In dat geval bespreekt men onderling enkel elkaars standpunten en/of strategieën en is men het er dan met elkaar over eens dat er niet samengewerkt zal worden. De resultaten van zo een gesprek kunnen echter wel een rol spelen bij strategiebepaling van de
belangenorganisaties, doordat men dan over kennis beschikt waardoor men bijvoorbeeld op de ander in kan spelen of elkaar kan ontzien. Het komt er bij actieve adaptatie in ieder geval op neer dat er contact wordt gezocht met andere belangenorganisaties bij het bepalen van de strategie, waardoor de organisatie zich aan kan passen aan de omgeving, waardoor ze hun belang zo goed mogelijk kunnen behartigen.
2.4. Passieve adaptatie
Als het zo is dat organisaties vaak met andere belangenorganisaties samenwerken, lijkt het ook logisch dat andere belangenorganisaties niet alleen een rol spelen bij het bepalen van een strategie als ze daadwerkelijk contact zoeken om eventueel te gaan samenwerken, maar ook als er geen contact gezocht wordt en er zonder andere organisaties wordt gelobbyd. Het komt namelijk ook voor dat organisaties wel hetzelfde belang hebben, maar niet samenwerken. Al dan niet zonder hier onderling contact over gehad te hebben. Mogelijk weten organisaties van elkaar of ze een gedeeld belang hebben en mogelijk zouden kunnen samenwerken, anders zouden ze hier ook geen contact over opnemen met elkaar. Wanneer organisaties van tevoren weten hoe andere organisaties in de omgeving in de situatie zitten, is het ook mogelijk dat organisaties bij de keuze om niet samen te werken en een eigen strategie te hanteren, de verwachting wat andere organisaties in hun omgeving doen een rol speelt. Mogelijk passen ze zich daar op aan. Kijkend naar de niche theorie valt hier iets voor te zeggen.
2.4.1. Niche Theorie
Niche theorie is een theorie waarbij een belangrijke assumptie is dat belangenorganisaties vele belangen hebben, waarvan één het voortbestaan van de organisatie is
(Lowery,2007:47). Voor het voortbestaan van de organisatie is het belangrijk dat de
organisatie zich onderscheidt en verschilt ten opzichte van andere belangenorganisaties in de strijd voor de steun van een beleidsmaker. Daarom specialiseren belangenorganisaties zich. Dit houdt in dat belangenorganisaties vasthouden aan relatief beperkte beleidsterreinen
13 en conflicten uit de weg gaan (Browne,1990:477; Halpin en Binderkrantz,2011:201-202). Een belangrijke gedachte die aan deze theorie ten grondslag ligt is de volgende, ‘’the easiest and most prudent maintenance strategy is to develop autonomy. That is, a distinctive area of competence, a clearly demarcated and exclusively served clientele or membership, and undisputed jurisdiction over a function, service, goal, or cause’’ (Wilson,1973;263).
Niche theorie is een theorie die voortkomt uit de populatie ecologie. Grof gezegd stelt de niche theorie dat organismes, maar ook organisaties een eigen omgeving moeten
hebben, waarin ze kunnen bestaan. Deze omgeving bevat verschillende hulpbronnen die het organisme of de organisatie nodig heeft om voort te kunnen bestaan. Het organisme of de organisatie kan echter niet of moeilijk voortbestaan met een ander organisme of een andere organisatie binnen zijn omgeving die dezelfde hulpbronnen gebruikt. In dat geval verdringen ze elkaar op zo een manier dat elk van hen bezit neemt van een eigen deel van de hulpbron, zodat ze beiden een voordeel hebben ten opzichte van de concurrentie en dus elkaar. Hierdoor is het organisme of de organisatie weer alleen in zijn niche en kan hierdoor voortbestaan. (Gray en Lowery,1996:93)
Een niche is dus een multidimensionale set kenmerken van een populatie in relatie tot zijn omgeving. Deze kan geïdentificeerd worden door de relaties tussen een populatie en de variabelen in zijn omgeving, die het voortbestaan van de populatie bepalen, te
specificeren. Zo wordt er een bepaalde ruimte gedefinieerd, die op elk vlak overeenkomt met een toestand waarin de omgeving zou toestaan dat een bepaalde soort voor onbepaalde tijd zou bestaan. Deze ruimte vormt de fundamentele niche van de soort, oftewel de ruimte waarin de soort kan overleven (Gray en Lowery,1996:93). Echter, als verschillende soorten overlappende fundamentele niches hebben, concurreren ze met elkaar om het overlappende gebied totdat er een soort overblijft op elk van de gedeelde dimensies, omdat de kans klein is dat ze naast elkaar kunnen blijven voortbestaan. Op deze manier is de gedeelde
fundamentele niche-ruimte verdeeld tussen de soorten, en hebben ze hun eigen
gerealiseerde niche gecreëerd. Door competitie bezetten twee dezelfde soorten bijna nooit dezelfde niches. Ze verdringen elkaar op zo een manier dat elk bezit neemt van dat waarop het een voordeel heeft ten opzichte van de concurrentie. (Gray en Lowery,1996:93) Op deze wijze kan er ook naar belangenorganisaties gekeken worden. Het belangrijkste hierbij is dat de niche van een organisatie gedefinieerd wordt door een multidimensionale ruimte, wat inhoudt dat er niet één manier is om een identiteit te ontwikkelen, maar dat die vanuit
verschillende hulpbronnen gedefinieerd kan worden (Halpin en Binderkrantz,2011:201-202). Voorbeelden van deze hulpbronnen zijn de keuze voor welke beleidsissues de organisatie zich sterk maakt of hoe je toegang krijgt tot beleidsmakers. Dit zijn meer externe hulpbronnen. Echter, er zijn ook nog andere hulpbronnen van belang. Het is daarom van belang om de hulpbronnen die een belangenorganisatie in staat stelt voort te bestaan, te
14 specificeren. Naast de keuze voor beleidsissues en toegang tot beleidsmakers zijn de leden en de financiële middelen van de organisatie hier voorbeelden van. Deze meer interne hulpbronnen bepalen namelijk voor een groot deel de niche van de belangenorganisatie. (Gray en Lowery,1996:95-96; Gray en Lowery,1997:28; Lowery,2007:48; Halpin en Binderkrantz,2011:203-204) Over deze hulpbronnen bestaat er concurrentie met andere belangenorganisaties en het is daarom van cruciaal belang voor een belangenorganisatie om zich op elk van die hulpbronnen te specialiseren. Oftewel om van elk van de hulpbronnen een levensvatbare niche te construeren die de fundamentele niche vormt om te blijven voortbestaan (Lowery,2007:48; Halpin en Binderkrantz,2011:203). Wanneer de ruimte van een bepaalde hulpbron kleiner wordt dan een benodigd niveau voor het voortbestaan van de organisatie, dan zal de organisatie ophouden te bestaan. Dus als bijvoorbeeld het
ledenaantal van een organisatie te klein wordt, maakt het niet uit of ze toegang hadden tot beleidsmakers of over hoeveel grote issues ze hadden kunnen lobbyen. Deze verschillende hulpbronnen van de fundamentele niche kunnen gezien worden als doelen op zich voor belangenorganisaties. Hiermee behoren ze samen met bijvoorbeeld voortbestaan en het beïnvloeden van de beleidsmakers tot de meerdere doelen die organisaties hebben bij een lobby. (Lowery,2007:48)
De strategie van een belangenorganisatie kan mogelijk ook gezien worden als een hulpbron die belangenorganisaties nodig hebben om voort te bestaan. Zo zou het kunnen dat belangenorganisaties zich met hun strategie onderscheiden van andere
belangenorganisaties en dus ten opzichte van elkaar verschillen in strategieën, zodat de belangenorganisaties in staat blijven om beleidsmakers te beïnvloeden en bovenal om voort te blijven bestaan. Als verschillende organisaties dezelfde strategieën zouden gebruiken, zou er verdringing kunnen plaatsvinden, waarin beide organisaties een eigen strategie vinden of zich zo specialiseren, waardoor ze zich onderscheiden van de anderen, zodat ze kunnen blijven voortbestaan. Dit zou zo zijn als de strategie van een organisatie een cruciale hulpbron zou zijn voor het voortbestaan. Er moet dus gekeken worden of organisaties zouden overleven als ze zich niet zouden specialiseren of onderscheiden met hun strategie ten opzichte van andere organisaties. Als er een openlijk conflict wordt aangegaan met tegenstanders of als er wordt samengewerkt/ gecommuniceerd met tegenstanders, kan dit aantonen dat de hulpbron niet cruciaal is voor het voortbestaan van de organisatie. (Gray en Lowery,1996:96-97) Al zou dit wel betekenen dat andere belangenorganisaties een rol spelen bij het bepalen van de strategie, zoals te lezen is in paragraaf 2.3.3. Het zou dus zo kunnen zijn dat de strategie van een belangenorganisatie een cruciale hulpbron is voor het voortbestaan.
15
2.4.2. Porter
Belangenorganisaties weten blijkbaar goed met welke andere organisaties zij een gedeeld belang hebben, waardoor een samenwerking mogelijk zou kunnen zijn. Als ze dit weten, lijkt het ook aannemelijk dat belangenorganisaties weten welke belangenorganisaties hun tegenstanders zijn. Wanneer belangenorganisaties van elkaar weten wie hun tegenstander is, lijkt het plausibel dat ze ook rekening houden met deze organisaties bij het bepalen van hun strategie. Zodat ze hun lobby hierop kunnen aanpassen en als winnaar uit de
belangenstrijd kunnen komen. Hierover is niet veel geschreven in de literatuur omtrent belangenorganisaties, maar binnen de literatuur van de bedrijfskunde wordt hier bijvoorbeeld wel over gesproken. Een vakgebied hierin waar dit besproken wordt, is het strategisch management. Strategisch management kan gezien worden als het gehele proces van bestuurlijke beslissingen en acties die de lange termijn prestaties van een bedrijf bepalen, waaronder het scannen van de omgeving (zowel intern als extern), strategiebepaling,
strategie uitvoering en evaluatie en controle (Kruja en Reshketa,2014:126). De eerste stap in het proces van strategisch management, waarna de strategie bepaald wordt is het scannen van de omgeving (zowel intern als extern). Dit komt in de literatuur omtrent
belangenorganisaties weinig terug. Zoals eerder vermeld wordt er wel gekeken naar de institutionele context (Kriesi e.a.,2007:66; Dür en Mateo,2013:677-678). Tevens wordt er wel gekeken naar de beste mogelijkheden om de (potentiële) achterban te bereiken en
geïnteresseerd te houden zodat de organisatie kan blijven voortbestaan, omdat een organisatie op dit gebied concurrentie kan ondervinden van andere organisaties (Binderkrantz,2005:695; Binderkrantz,2008:193; Beyers,2008:1206; Binderkrantz en Krøyer,2012:134; Dür en Mateo,2013:663). Echter, veel meer dan dit wordt er niet over geschreven. Terwijl dit volgens het strategisch management wel van invloed is op de strategiebepaling.
Een belangrijke denker in het strategisch management, Michael Porter, gaat dieper in op belang van het scannen van de omgeving met zijn vijf-krachten model. Hij zegt dat de essentie van strategiebepaling omgaan met concurrentie is en dus ook met andere
belangenorganisaties. (Porter,1979:137; Porter,2008:79) De soort en mate van concurrentie hangen af van vijf krachten. Namelijk de onderhandelingskracht van de afnemers, de
onderhandelingskracht van de aanbieders, de dreiging van vervangende producten of diensten, de dreiging van nieuwkomers en de strijd onder bestaande rivalen.
(Porter,1979:137) Deze vijf krachten bepalen de structuur van elke industrie. Het is voor een bedrijf dan ook zaak om deze krachten te kennen, te begrijpen hoe ze werken in hun
industrie en hoe ze het bedrijf beïnvloeden. Pas als dit het geval is kan een bedrijf een strategie bepalen, waarmee ze kan omgaan met deze krachten en kan groeien. Het is tevens niet alleen van belang om de sterkte van de vijf krachten in te zien, maar uiteindelijk moet de
16 organisatie er ook mee om kunnen gaan. Daarom is het belangrijk om de bronnen van elk van de krachten te analyseren. Kennis van deze onderliggende bronnen vormt de basis van de te vormen strategie, want zodra de krachten en de onderliggende bronnen van deze krachten bekend zijn, kunnen de sterke en zwakke punten van de organisatie en de
omgeving benoemd worden. Dit wordt gedaan via een omgevingsanalyse, waarna de beste strategie gekozen kan worden. (Porter,1979;137-138) Dit model van Porter is in eerste instantie gericht op bedrijven en niet direct op belangenorganisaties. Echter, het is mogelijk om een belangenorganisatie als bedrijf te zien. Een grote tegenstelling met bedrijven is wel dat belangenorganisaties niet streven naar winstgevendheid in geld, maar naar zo veel mogelijk politieke invloed. Hierdoor is het wel mogelijk om te zeggen hoe meer politieke invloed de belangenorganisaties hebben, hoe groter de winst is.
De vijfde en laatste kracht die Porter noemt zijn de bestaande rivalen. De bestaande rivalen zijn misschien wel het machtigst en meest destructief van alle krachten en daarom heeft Porter ze ook in het midden van zijn model geplaatst. Als er meerdere bedrijven zijn die strijden voor het marktleiderschap, neemt de rivaliteit toe en daarom is het van belang om deze andere bedrijven te kennen (Porter,2008:85). Ook belangenorganisaties streven naar marktleiderschap. In dat geval zijn zij de grootste belangenorganisatie, die de meeste invloed op de politiek heeft. De mate van rivaliteit is gerelateerd aan een aantal factoren.
Bijvoorbeeld als er veel concurrenten zijn en deze in formaat en macht ongeveer even groot zijn, is de rivaliteit groter. Ook als de producten of diensten die de bedrijven leveren
onderling niet veel differentiëren is de rivaliteit groot. Een ander voorbeeld betreft rivalen die verschillen in strategie, oorsprong en ‘persoonlijkheid’, waardoor ze verschillende ideeën hebben over hoe te concurreren en hierdoor vaak botsen. (Porter,1979:142-143).
Middels een omgevingsanalyse kan een organisatie de rivalen leren kennen,
begrijpen hoe ze werken in hun industrie, hoe ze het bedrijf beïnvloeden en wat de sterke en zwakke punten van de eigen organisatie en de andere organisaties zijn. Pas als de
organisatie de krachten kent kan er een strategie bepaald worden, waarmee ze kan omgaan met deze krachten en kan groeien.(Porter,1979;137-138) Kijkend naar deze theorie lijkt het dus mogelijk dat ook belangenorganisaties van elkaar weten wie hun tegenstander of concurrent is en dat de kenmerken en handelingen van deze organisaties een rol spelen bij de bepaling van de strategie.
2.4.3. Passieve adaptatie
Kijkend naar de bovenstaande twee genoemde theorieën, zal er naast actieve adaptatie nog een andere vorm zijn die bestudeerd wordt, waarin andere belangenorganisaties een rol spelen bij de strategiebepaling. Dit is de zogenaamde passieve adaptatie. In tegenstelling tot bij actieve adaptatie nemen belangenorganisaties nu geen contact op met andere
17 belangenorganisaties. Echter, ze kennen de omgeving en de andere belangenorganisaties wel. Deze kennis verkrijgen ze niet door contact te zoeken met andere belangenorganisaties, maar door ze te observeren en ze zo te (her)kennen. Middels deze observaties wordt
bijvoorbeeld herkend wat andere organisaties voor strategie hanteren en dit kan een rol spelen bij het bepalen van de eigen strategie. Bijvoorbeeld door zich middels de eigen strategie te onderscheiden van anderen en zich zo aan te passen aan de omgeving zodat ze beter geschikt zijn om hun belang te behartigen en kunnen blijven voortbestaan. Naast medestanders zitten er ook tegenstanders in de omgeving en die zullen dan ook herkend worden. Door te observeren proberen belangenorganisaties bijvoorbeeld in te zien wat de sterktes en zwaktes van de andere belangenorganisaties zijn ten opzichte van die van zichzelf, om deze middels hun strategie in hun eigen voordeel te gebruiken. Zo kunnen belangenorganisaties zich met hun strategie aan hun omgeving aanpassen en spelen andere belangenorganisaties een rol bij het bepalen van die strategie. Dus bij passieve adaptatie proberen belangenorganisaties hun omgeving te leren kennen door deze te observeren, waarna deze observaties meespelen bij het bepalen van de strategie zodat de belangenorganisatie zich aan kan passen aan de omgeving, waardoor ze hun belang zo goed mogelijk kunnen behartigen.
2.5. In het kort
Dit hoofdstuk begon met een uiteenzetting van de bekende factoren uit de literatuur die een rol spelen bij de strategiebepaling van belangenorganisaties. Echter, het lijkt aannemelijk dat de keuze voor een strategie niet enkel een beslissing is waarbij de eigen organisatie
bekeken wordt, maar dat ook andere organisaties hierin een rol spelen. Het is dus relevant om te onderzoeken in hoeverre, naast de drie factoren die al in de literatuur beschreven worden, andere belangenorganisaties een rol spelen bij de strategiebepaling van
belangenorganisaties. Dit wordt gedaan door aan de ene kant naar de actieve adaptatie van belangenorganisaties te kijken en aan de andere kant naar de passieve adaptatie van belangenorganisaties. Bij actieve adaptatie zal er dus gekeken worden in hoeverre organisaties contact zoeken met andere belangenorganisaties bij het bepalen van de strategie, waardoor de organisatie zich aan kan passen aan de omgeving en ze hun belang zo goed mogelijk kunnen behartigen. Bijvoorbeeld door samen te werken. Bij passieve adaptatie zal er vooral gekeken worden in hoeverre belangenorganisaties hun omgeving proberen te leren kennen door deze te observeren, waarna deze observaties meespelen bij het bepalen van de strategie zodat de belangenorganisatie zich aan kan passen aan de omgeving en ze hun belang zo goed mogelijk kunnen behartigen. Bijvoorbeeld door zich te onderscheiden of elkanders sterke en zwakke punten te herkennen en deze in hun eigen
18 voordeel proberen te gebruiken middels hun strategie. Het onderscheid tussen beiden zit hem dus vooral in de wijze waarop belangenorganisaties kennis proberen te krijgen van hun omgeving die mee kan spelen bij de strategiebepaling, waarin ze zich daadwerkelijk
aanpassen aan de omgeving. Actief door contact te zoeken met andere belangenorganisaties of passief door ze te observeren.
3. Methode
Er is vooralsnog weinig tot geen onderzoek gedaan naar de mate waarin andere
belangenorganisaties een rol spelen bij de strategiebepaling van een belangenorganisatie. Er is dan ook weinig bestaande literatuur waaruit eventuele verwachtingen opgesteld kunnen worden en daarom zal er een meer exploratieve houding worden ingenomen in dit stuk. Er zullen dan ook geen hypotheses opgesteld worden die getest zullen worden in de thesis. Echter, in de conclusie zullen er na het beantwoorden van de hoofdvraag wel verwachtingen worden opgesteld die bij eventueel vervolgonderzoek getest kunnen worden. In dit stuk zal er dan ook een kwalitatieve onderzoeksmethode gehanteerd worden, omdat die meer gericht is op het genereren dan op het testen van een theorie dan een kwantitatieve methode. Tevens heeft kwalitatief onderzoek een relatief ongestructureerde aanpak van het
onderzoeksproces, wat meer ruimte biedt om een theorie te genereren. (Bryman,2008:26)
3.1. Multiple casestudy
Omdat er dus voornamelijk getracht wordt om een theorie te bouwen, is er voor een ‘multiple casestudy’ gekozen als onderzoeksdesign. Wanneer er twee of meerdere cases met elkaar vergeleken worden is het uiteindelijk eenvoudiger om de omstandigheden waarin een theorie wel of niet overeind zal blijven staan, vast te stellen. Bovendien kan de vergelijking zelf al mogelijke concepten bieden die relevant zijn voor de opkomende theorie (Bryman,2008:60). Tevens is het zo dat bij een vergelijkend ontwerp de onderscheidende kenmerken tussen cases, als aanknopingspunten kunnen dienen voor theoretische beschouwingen over tegenstrijdige bevindingen (Bryman,2008:61). Er wordt gezegd dat een ‘multiple casestudy’ er naar neigt om minder aandacht te besteden aan de specifieke context van de cases, maar meer gericht is op de punten waarop de cases tegengesteld zijn aan elkaar, naar voren te brengen. (Bryman,2008:61) Dit is in dit geval nog een reden om een kwalitatieve
onderzoeksmethode te hanteren bij een multiple casestudy, omdat hiermee relatief meer contextueel inzicht vergaard kan worden dan bij een kwantitatief onderzoek. Het kent namelijk een relatief minder gestructureerde aanpak en hierdoor kan informatie die bij een gestructureerde aanpak niet gevonden zou worden, opgepakt worden, maar hierover zal
19 meer gezegd worden in paragraaf 3.2. Uiteindelijk zal het dankzij de multiple casestudy mogelijk zijn om iets te zeggen over in hoeverre bij verschillende soorten organisaties andere belangenorganisaties een rol spelen bij het bepalen van de strategie.
3.1.1. ‘Typical Cases’
De uiteindelijke cases die bestudeerd zullen worden zijn zogenaamde ‘typical cases’. Bij deze cases is het doel om de omstandigheden en de condities van een alledaagse of gebruikelijke situatie vast te leggen (Yin,2003:41). De cases worden dus gekozen, omdat ze een bredere categorie waarbij ze horen, verbeelden. Cases worden dus niet enkel gekozen omdat ze extreem of ongebruikelijk zijn op een bepaalde manier, maar omdat ze een bredere categorie van gevallen belichamen (Bryman,2008:56). Deze cases zijn gekozen omdat er aan een theorie gebouwd wordt, waarvan gehoopt wordt dat die iets zal zeggen over de gebruikelijke situatie. Daarom zijn extreme of ongebruikelijke cases in dit geval minder relevant. In dit geval zijn de bredere gevallen de zogenaamde soorten organisaties, namelijk de al eerder genoemde burger- beroeps- en businessorganisaties. Daarom is het van belang om te kijken bij welke groep de bestudeerde organisaties horen. Er is gekozen om 14 verschillende belangenorganisaties uit Nederland te onderzoeken. Vanuit praktische overwegingen is ervoor gekozen om enkel Nederlandse organisaties te bestuderen. De bestudeerde belangenorganisaties zijn de volgende: de Dierenbescherming, Midden- en Kleinbedrijf Nederland (MKB Nederland), de Vissenbescherming, Zelfstandige Zonder Personeel Nederland (ZZP Nederland), Land- en Tuinbouw Organisatie Nederland (LTO Nederland), de Koninklijke Nederlandse Maatschappij voor Diergeneeskunde (KNMvD), de Woonbond, de Nederlandse Vakbond Pluimveehouders (NVP), Natuur en Milieu, de
Vogelbescherming, FNV Zelfstandigen, Aedes, Sportvisserij Nederland en het Verbond van Verzekeraars.
Van de bestudeerde organisaties zijn er vier burgerorganisaties. Dit zijn de Dierenbescherming, de Vissenbescherming, Natuur en Milieu en de Vogelbescherming. Deze organisaties zijn niet gerelateerd aan het beroep van hun leden of aanhangers en vertegenwoordigen het zogenaamde publieke belang.
Ook zijn er vier beroepsorganisaties bestudeerd. Namelijk het Verbond van
Verzekeraars, Sportvisserij Nederland, de NVP en de KNMvD. Zij behartigen de belangen van een specifiek beroep of een specifieke groep. In dit geval de particuliere verzekeraars, sportvissers, pluimveehouders en dierenartsen.
Ten derde zijn er ook zes businessorganisaties bestudeerd. Dit zijn de Woonbond, Aedes, MKB Nederland, ZZP Nederland, LTO Nederland en FNV Zelfstandigen. Deze belangenorganisaties hebben bedrijven of een vereniging van bedrijven als leden. Namelijk bewonerscommissies en huurdersorganisaties, woningcoöperaties, midden- en
20 kleinbedrijven, land- en tuinbouworganisaties en zelfstandigen. Er bestaat een overlap tussen business- en beroepsorganisaties, omdat bijvoorbeeld de Woonbond ook als een beroepsorganisatie gezien kan worden. Ze vertegenwoordigen immers een specifieke groep, huurders of woningzoekenden. Echter, omdat ze ook bewonersorganisaties als leden
hebben, die gezien kunnen worden als bedrijven, worden ze hier gezien als
businessorganisatie. Al is dit wel een beetje een grijs gebied. Hetzelfde geldt voor ZZP Nederland en FNV Zelfstandigen. Deze organisaties vertegenwoordigen een specifieke groep, zelfstandigen, waardoor ze gezien kunnen worden als beroepsorganisaties. Echter, niet elke zelfstandige heeft hetzelfde beroep, maar doordat ze zelfstandigen zijn, zijn het wel allemaal bedrijven. Daarom zullen ook deze organisaties gezien worden als
businessorganisaties.
3.2. Semi gestructureerde diepte-interviews
De wijze waarop de uiteindelijke data en resultaten verkregen zullen worden, zal zijn door middel van semigestructureerde diepte-interviews. Het is bij een multiple casestudy namelijk wel prettig als er enige structuur is om zo de cases onderling te kunnen vergelijken
(Bryman,2008:440). Toch is een volledig gestructureerd interview in dit geval niet handig, omdat die voornamelijk geschikt is om gevestigde concepten uit de theorie aan de empirie te toetsen, terwijl er juist geprobeerd wordt om een theorie te vormen aan de hand van de empirie (Bryman,2008:193-194). Er wordt dus wel een lijst met vragen en tamelijk specifieke onderwerpen opgesteld die behandeld worden in het interview. Deze onderwerpen hebben betrekking op de ideeën en concepten die in de theorie naar voren zijn gekomen en zijn te vinden in de bijlagen. Echter, de geïnterviewde heeft een hoop speelruimte in hoe te
antwoorden. De eerste vraag die tijdens de interviews gesteld werd, was steeds dezelfde en vervolgens werd de topiclijst afgegaan aan de hand van het verloop van het interview. De vragen die bij de topics horen hoeven dan ook niet in de volgorde gesteld te worden waarin ze geschreven staan. Ook kunnen vragen die niet opgeschreven staan, maar gedurende het interview bij de interviewer opkomen ook gesteld worden. (Bryman,2008:438) Door de topic lijst aan te houden, komen de verschillende ideeën die in de theorie genoemd worden naar voren. Echter, er is wel genoeg ruimte voor de respondent om de, vanuit zijn gezichtspunt, interessante punten naar voren te laten komen. Er komen dan ook rijke gedetailleerde gegevens naar voren bij een semigestructureerd diepte-interview. Doordat er bij een
semigestructureerd diepte-interview buiten de gebaande paden getreden kan worden, kan er beter inzicht verkregen worden in wat de geïnterviewde als relevant en belangrijk ziet.
Hierdoor kan er ook doorgevraagd worden met nieuwe vragen die door de gegeven antwoorden opkomen bij de interviewer. Bovendien is het interview flexibel, doordat er
21 geantwoord wordt in de richting, waar de geïnterviewden het naartoe willen laten gaan, waarbij de interviewer mogelijk enkel wat accenten verlegt en aanpast als er belangrijke punten naar voren komen gedurende het interview. (Marshall en Rossman,2006:101-102; Bryman,2008:437) Zo kan er ook relatief meer contextueel inzicht vergaard worden dan bij een kwantitatief onderzoek, wat een stuk gestructureerder is. Uitgezonderd het interview met het Verbond van Verzekeraars zullen de interviews als audio bestand bijgeleverd worden. Van het interview met het Verbond van Verzekeraars is er geen audio bestand beschikbaar. De belangrijkste bevindingen uit dit interview zijn opgeschreven en geredigeerd door de geïnterviewden en opgenomen als bijlage.
3.3. Betrouwbaarheid en validiteit
Omdat een kwalitatief onderzoek doorgaans vooral diepte omtrent één of een aantal cases met zich meebrengt ten opzichte van het bredere kwantitatieve onderzoek, is het vaak moeilijker om te stellen of de resultaten generaliseerbaar zijn en dus extern valide zijn (Bryman,2008:378). Daarom is er geprobeerd om een zo grondig mogelijke beschrijving te geven van de bevindingen en resultaten, een zogenaamde ‘thick description’. Hierdoor is er gehoopt om anderen de mogelijkheid te bieden om te oordelen in hoeverre de gevonden resultaten overdraagbaar zijn naar andere cases (Bryman,2008:378).
Tevens is er geprobeerd om de externe betrouwbaarheid van het onderzoek zo goed mogelijk te garanderen. De mate waarin een onderzoek gerepliceerd kan worden is bij kwalitatief onderzoek altijd een lastig punt, omdat het onmogelijk is om op een later moment een zelfde sociale setting en dezelfde omstandigheden te creëren (Bryman,2008:376). Echter, door de gebruikte onderwerpenlijst van de interviews als bijlage mee te nemen is geprobeerd zo duidelijk mogelijk te maken hoe de gegevens verzameld zijn en hoe besloten werd in hoeverre belangenorganisaties een rol spelen bij de strategiebepaling van
belangenorganisaties. Hiermee is de kans geboden om met eenzelfde lijst het onderzoek te repliceren.
4. Resultaten
4.1. Gekozen strategieën
Allereerst zal er gekeken worden wat voor strategieën de verschillende soorten
belangenorganisaties hanteren. Dus welke activiteit of mix van activiteiten met als doel haar politieke invloed te maximaliseren hanteren belangenorganisaties nou eigenlijk. Specifiek zal er gekeken worden in hoeverre belangenorganisaties gebruik maken van inside strategieën, outside strategieën en samenwerkingen.
22
4.1.1. Inside strategie
Het valt allereerst op dat ongeacht het soort organisatie, er eerst geprobeerd wordt om op een inside manier, direct invloed uit te oefenen op de politiek met zowel een administratieve als een parlementaire strategie. Dit komt bij Sportvisserij Nederland heel duidelijk naar voren.
‘’In het ultieme geval fietsen we parallel aan elkaar er iets in de Kamer en bij het ministerie in. Op sportvisserij zal een minister niet snel naar huis gestuurd worden. Dus je moet de minister ook bereid
vinden om jouw belang te steunen, want het is bij ons niet zo dat wanneer de Kamer iets wil dat de minister dan wel moet. Als je het ultieme hebt, laat je vragen stellen in de Kamer en dan belt het
ministerie je om die vragen te beantwoorden.’’
Organisaties gaan ook, zoals de Woonbond zegt, ‘’bij voorkeur zo dicht mogelijk bij de bron, het ministerie, te werk, want als je daar je punt neer kan leggen dan hoef je niet in de publiciteit te treden, want dan kan je direct invloed uitoefenen of iets meegeven.’’ LTO Nederland erkent dit door te zeggen dat ‘’de lobby vaak bij het ministerie begint, omdat daar de beleidsprocessen vaak beginnen. Als je daar al niet aan tafel zit, loop je zestien stappen achter.’’ Of zoals het Verbond van Verzekeraars stelt:
‘’Je moet er van het begin bij zijn. Slechts het topje van de ijsberg speelt zich af in de Kamer, veel meer speelt op ambtelijk niveau. Bij veel wetgeving zijn er geen botsende belangen, maar is het informatie verschaffen zodat er goede wetgeving gemaakt kan worden. Je hebt er wel belang bij, want
anders krijg je misschien onwerkbare wetgeving, maar het is vooral informatie verschaffen, wat je doet.’’
Ook een burgerorganisatie als de Dierenbescherming probeert allereerst op een inside manier invloed uit te oefenen op de politiek door te
‘’proberen zo snel mogelijk zaken te doen met de partijen, waarmee je om tafel zit. We zijn het gewend om in alle discretie achter de schermen te werken en te proberen om de zaken zo in te richten
dat we er allebei mee thuis kunnen komen.’’
Dit informeren gebeurt op vele verschillende manieren. Zo wordt er gesproken met woordvoerders, Kamerleden, Kamercommissies, bewindspersonen, ambtenaren, maar er worden ook documenten en brieven naar deze actoren gestuurd. Dit wordt uiteindelijk gedaan om de standpunten duidelijk te maken, te laten zien hoe je als organisatie erin staat en wat je van belang vindt en wil bereiken, maar ook om zaken op de agenda te zetten of om
23 juiste informatie te verschaffen waarmee werkbare wetgeving gecreëerd kan worden.
(Interview Aedes; Interview Dierenbescherming; Interview FNV Zelfstandigen; Interview KNMvD; Interview LTO Nederland; Interview MKB Nederland; Interview Natuur en Milieu; Interview NVP; Interview Sportvisserij Nederland; Interview Verbond van Verzekeraars; Interview Vissenbescherming; Interview Vogelbescherming; Interview Woonbond; Interview ZZP-Nederland) Een laatste voorbeeld, waar gebruik gemaakt wordt van een inside strategie is bij het onder de aandacht brengen van een regionaal probleem, wat misschien wel wat landelijke aandacht behoeft. LTO Nederland zegt hierover dat ze
‘’zulke problemen via een Kamerlid uit die regio proberen in te steken. Kamerleden van partijen als de VVD, CDA, SGP en ChristenUnie hebben vaak een redelijk grote achterban uit de regio in de landbouwsector, omdat ze daarvandaan komen. Die willen daar ook stemmen halen en zijn dan vaak
bereid het op te pakken.’’
Aedes zegt iets soortgelijks door te kijken naar de achtergrond van de Kamerleden.
‘’Als een probleem uit een regio niet voldoende wordt opgepakt door de woordvoerders, kijken we naar welke Kamerleden daar wonen of vandaan komen, want die zijn vaak wel bereid om voor de
regio te lopen.’’
Het initiatief komt ook niet altijd van de belangenorganisaties, maar ook vaak vanuit de politiek zelf. (Interview Aedes; Interview Dierenbescherming; Interview FNV
Zelfstandigen; Interview KNMvD; Interview LTO Nederland; Interview MKB Nederland; Interview Natuur en Milieu; Interview NVP; Interview Sportvisserij Nederland; Interview Vissenbescherming; Interview Vogelbescherming; Interview Woonbond; Interview ZZP-Nederland) Natuur en Milieu zegt te denken dat hun lobby voor ‘’ongeveer twee derde een eigen initiatief is en voor één derde worden we vanuit de politiek gevraagd.’’ Dit gebeurt bij alle soorten organisaties. Zo zegt een businessorganisatie als LTO Nederland bijvoorbeeld ‘’regelmatig door partijen gevraagd te worden om samen iets te agenderen, wat inhoudt dat LTO Nederland dan een brandbrief stuurt en de partij daarover een debat aanvraagt.’’ Ook een beroepsorganisatie als de KNMvD wordt door de politiek benaderd.
‘’Wij lezen en schrijven mee bij het opstellen van de partijprogramma’s. Er zijn daarin zes partijen die bij ons komen om te vragen hoe we over zaken denken en wat wij ergens van vinden’’
24 De Dierenbescherming geeft hier twee redenen voor. Allereerst omdat belangenorganisaties
‘’veel kennis in huis hebben, wat voor de politiek handig is, maar Nederland is ook een polderland. Vroeg of laat komen ze toch wel belangenbehartigers tegen. Ze kunnen er dus beter zo
vroeg mogelijk bij betrokken worden, in plaats van dat ze er op een later, slechter moment mee geconfronteerd worden.’’
Zoals in de theorie van ‘side-politics’ al geopperd werd, blijkt hieruit dat de inside en outside actoren actief samenwerken. Alle soorten belangenorganisaties kijken niet enkel vanaf de buitenkant toe en proberen hiervandaan de binnenkant te beïnvloeden. Ze zijn sterk verbonden met hun wetgevende bondgenoten aan de binnenkant en werken dan ook veelvuldig met hen samen.
Klaarblijkelijk proberen alle organisaties ongeacht soort allereerst met een directe methode hun belang te behartigen. Dit is tegenstrijdig met de gevonden theorie, waarin gesteld wordt dat businessorganisaties eerder voor een inside strategie zouden kiezen dan beroeps- en burgerorganisaties. Beroeps- en burgerorganisaties kiezen er namelijk ook voor om allereerst te proberen op een inside manier, direct invloed uit te oefenen op de politiek met zowel een administratieve als een parlementaire strategie. Mogelijk blijkt dat wanneer er naar de gebruikte outside strategieën gekeken wordt, het zo lijkt te zijn dat die meer
gehanteerd worden door beroeps- en burgerorganisaties dan door businessorganisaties. Dan zou nog verdedigd kunnen worden dat businessorganisaties eerder inside strategieën kiezen, in verhouding tot beroeps- en burgerorganisaties, omdat deze organisaties vaker outside strategieën hanteren.
4.1.2. Outside strategie
Over de meer indirecte methodes bestaat er inderdaad meer verdeling tussen de
organisaties dan over de directe methodes, maar nog steeds is er zeer veel eensgezindheid. Zo zegt enkel de KNMvD geen gebruik te maken van indirecte methodes, omdat het
contraproductief werkt.
‘’Als je een directe lijn hebt en je probeert via een indirecte lijn wat te bereiken verstoor je daarmee het contact met je directe lijn’’.
De Woonbond erkent dit door te zeggen dat
‘’ze niet altijd gebruik maken van indirecte methodes, omdat het tijdens een overleg verstorend kan zijn’’.
25 Echter, evenals de andere organisaties zeggen ze soms, maar niet altijd, wel degelijk
gebruik te maken van outside strategieën als mediastrategieën, zoals persberichten en opinieartikelen. Maar ook van mobilisatiestrategieën zoals handtekeningenacties,
campagnes en demonstraties. Deze outside strategieën worden wel altijd in combinatie met of ter ondersteuning van een directe methode gebruikt. (Interview Aedes; Interview
Dierenbescherming; Interview FNV Zelfstandigen; Interview LTO Nederland; Interview MKB Nederland; Interview Natuur en Milieu; Interview NVP; Interview Sportvisserij Nederland; Interview Verbond van Verzekeraars; Interview Vissenbescherming; Interview
Vogelbescherming; Interview Woonbond; Interview ZZP-Nederland) Het is namelijk wel een machtig middel. LTO Nederland zegt dan ook dat
‘’de politiek erg gevoelig is voor de publieke opinie en ze worden erg door de waan van de dag geleid. Het is heel erg machtig en belangrijk en daar moet je als organisatie wel gebruik van maken om
aandacht te krijgen.’’
Aedes benoemt dit ook door te stellen dat zij hier als organisatie proberen ‘’slim op in te spelen, omdat Kamerleden nogal huiverig op de actualiteit zijn.’’
Indirecte methodes worden dus als machtige methodes gezien door de organisaties. Toch worden ze lang niet altijd gebruikt en als ze gebruikt worden gebeurt dit altijd in
combinatie met een directe methode. De reden dat dit gebeurt, is dat een outside strategie door de verschillende belangenorganisaties vaak als een onzekere methode wordt gezien, waar je geen regie over hebt. Zo wordt door bijvoorbeeld Aedes gezegd dat je de media
‘’natuurlijk niet aan touwtjes hebt, want journalisten willen zelf beoordelen of iets nieuws is. Dus het moet wel pakkend zijn’’
FNV Zelfstandigen vult hierop aan dat
‘’je in de krant niet zo vaak de kans hebt om uitgebreid je visie uiteen te zetten. Het moet daar pakkend zijn dus gaat het altijd om een kop en twee quotes en dat is niet onze favoriete
26 Naast de media noemt de Dierenbescherming ook het publiek een onzekere partij.
‘’Je denkt te weten hoe ondersteunend het publiek is aan jouw ideeën, maar dat kan soms tegenvallen. Dan schiet je jezelf in je voet, omdat je enerzijds met weinig publieke steun weinig kan, maar anderzijds is de andere partij niet onder de indruk van een laag aantal en werkt het zelfs tegen
je.’’
Sportvisserij Nederland zegt ook pas gebruik te maken van een publieke campagne als ze echt het idee hebben dat ze daarmee hun doel kunnen bereiken.
‘’Een publiekscampagne moet je niet te vaak doen, dat is het uiterste, want als je iedere maand staat te trommelen op het Malieveld denken ze, daar staan ze weer. Je zet dat soort instrumenten pas in,
als je het gevoel hebt dat wat je wil bereiken ook kans van slagen heeft, want je slaat een enorme flater, als je half Nederland gemobiliseerd hebt en je krijgt een ‘losse-flodder-antwoord’ van de minister
waarmee het hele zooitje weer inzakt.’’
Het gebruik van een outside strategie kan dus ook een hoop risico’s met zich meenemen. Zo zegt LTO Nederland dat ‘’de media een risico is, omdat je de discussie wel naar je toe moet kunnen trekken in de media. Anders raak je het kwijt, slaat het om en krijg je de publieke opinie tegen je.’’ Het Verbond van Verzekeraars vult hier op aan dat
‘’je geen regie hebt over de media. Als je een vuurtje start, kan dat tot een bosbrand leiden en die kan je dan niet meer blussen met één slangetje.’’
MKB Nederland benoemt ook het gevaar van outside strategieën voor de onderlinge verhoudingen.
‘’Het is toch een beetje met hagel schieten wat je doet. Je wilt de onderlinge verhoudingen niet te veel verstoren, want in het lobbyproces kom je elkaar zo weer tegen.’’
Outside strategieën worden door alle soorten organisaties wel gebruikt, maar vanwege hun onzekerheid en de risico’s die ze met zich meenemen niet altijd. Inside strategieën hebben dit minder en worden dan ook wel altijd gebruikt. Het lijkt dus niet zo te zijn dat een bepaalde soort organisatie eerder een inside of een outside strategie hanteert. Daarover bestaat veel eensgezindheid. Het is nu echter nog niet duidelijk wanneer belangenorganisaties er wel voor kiezen om een indirecte methode te hanteren naast een directe methode.
27 De uiteindelijke redenen om ook een indirecte methode te gebruiken zijn divers. Toch zijn er een aantal overlappende redenen te vinden. Een eerste reden is wanneer
onderhandelingen vastzitten. Dan wordt geprobeerd om middels een outside strategie de publieke opinie in te schakelen (Interview Aedes; Interview Dierenbescherming; Interview FNV Zelfstandigen; Interview MKB Nederland; Interview Sportvisserij Nederland; Interview Vogelbescherming; Interview Woonbond). Zo zegt de Dierenbescherming bijvoorbeeld dat ‘’je bij sommige dossiers moet constateren dat het werk achter de schermen niet het gewenste effect heeft en dan kan je overwegen het publiek erbij te betrekken.’’ De
Vogelbescherming erkent dit en benoemt het nut van outside strategieën door te stellen dat
‘’maatschappelijke druk soms gewoon zin heeft. Dat geeft een impuls. Als je klaar bent aan de overlegtafel dan kan het zo nog werken.’’
Evenals de Woonbond, die zeggen dat ze
‘’soms actievoeren in plaats van dat we praten, omdat praten niet helpt of even niet lijkt te helpen. Dan kan je het actievoeren nodig hebben om ergens weer in gesprek te gaan.’’
Een andere overlappende reden om indirecte methodes te gebruiken is om aan de achterban te laten zien, waar de organisatie voor aan het strijden is of eventueel om nieuwe leden te trekken (Interview Dierenbescherming; Interview FNV Zelfstandigen; Interview MKB Nederland; Interview Verbond van Verzekeraars; Interview Woonbond; Interview ZZP-Nederland). De Dierenbescherming organiseert daarom
‘’een aantal keer per jaar een grote campagne. Dit doen we aan de ene kant natuurlijk om het onderwerp, maar er zit ook een bedrijfsreden achter. Zo kan je de mensen die je hebt aan je blijven
binden en nieuwe leden proberen te werven.’’
Outside strategieën zijn dan ook erg geschikt om de achterban te bereiken en betrokken te houden. MKB Nederland zegt bijvoorbeeld ook dat
‘’het wel eens gebeurt dat de achterban zo vaak iets roept, dat je wel moet. Dan kan je niet steeds in stille diplomatie blijven handelen, want dan heeft de achterban het idee dat je niks doet. Dan is het
28 De Woonbond herhaalt dit bijna door te zeggen dat
‘’actie ook wel de functie heeft om duidelijk aan de achterban te laten zien wat je doet en waar je voor staat. Als je steeds praat in den Haag is het voor onze leden niet altijd duidelijk wat we doen en waar
we voor staan.’’
Of zoals ZZP-Nederland meent dat ‘’de leden het ook mooi vinden om te zien wat we aan het doen zijn en dat we voor hen aan het strijden zijn.’’
Een andere genoemde reden, waarbij een outside strategie niet enkel als laatste redmiddel wordt gebruikt, betreft het zetten van de agenda. Bij onderwerpen of issues die organisaties vooral zelf aan het agenderen zijn wordt de media ook vaak opgezocht
(Interview Aedes; Interview FNV Zelfstandigen; Interview NVP; Interview Vogelbescherming). De Vogelbescherming zegt dan ook ‘’campagnes vaak heel proactief te gebruiken om zo in een vroeg stadium te laten zien dat er veel maatschappelijke draagvlak is voor een bepaald issue.’’ Terwijl door Aedes gezegd wordt dat
‘’wanneer je iets wilt agenderen het omgedraaid wordt. Wij komen dan gepland met iets via de media naar buiten en in reactie hierop wordt er vanuit de politiek contact met ons gezocht.’’
MKB Nederland is het hier echter juist niet mee eens en zegt dat
‘’het op de agenda zetten en om aandacht vragen in de contacten één op één gebeurt. Organisaties die via de media aandacht moeten krijgen, zijn vooral partijen die normaal nooit op het Binnenhof
komen.’’
Net als bij de directe methodes worden dus ook indirecte methodes door alle organisaties, ongeacht soort, gebruikt. Al gebeurt dit dus niet altijd, maar wel altijd in combinatie met een directe methode. Eén belangrijke aanvulling die nog wel gemaakt moet worden is dat alle organisaties die gebruik maken van outside strategie hierbij gebruik maken van de
mediastrategie (Interview Aedes; Interview Dierenbescherming; Interview FNV Zelfstandigen; Interview LTO Nederland; Interview MKB Nederland; Interview Natuur en Milieu; Interview NVP; Interview Sportvisserij Nederland; Interview Vissenbescherming; Interview
Vogelbescherming; Interview Verbond van Verzekeraars; Interview Woonbond; Interview ZZP-Nederland). Echter, niet alle organisaties gebruiken een mobilisatiestrategie.
Organisaties als NVP en het Verbond van Verzekeraars vinden dat dit soms ook niet bij de organisatie past. Zo zegt het Verbond van Verzekeraars bijvoorbeeld dat
