Auteur: J.P.M. Verbeek
Opleiding: Bedrijfskunde - MER; HZ, University of applied sciences
Bedrijf: Christelijke
scholengemeenschap Prins Maurits
Mentor: Dhr. A. van Heinsberg Docente: Mevr. M. van Noort Datum: 04-06-2012
Versie: 1.0
Goed geregeld?!
Afstudeerscriptie
Procesoptimalisatie Christelijke
scholengemeenschap Prins Maurits
Auteur: J.P.M Verbeek Plaats van uitgave: Middelharnis Jaar van uitgave: 2012
Semester/studiejaar: Semester 2, studiejaar 2011/2012 Studieonderdeel: CU05874 – S2-11/12 Afstudeerstage Afstudeermentor: Dhr. A. van Heinsberg
Afstudeerdocent: Mevr. M. van Noort
Datum: 04-06-2012
Versie: 1.0
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een automatisch gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. © Copyright 2012, Hogeschool Zeeland Vlissingen.
scholengemeenschap Prins Maurits, te Middelharnis. De aanleiding voor dit onderzoek is dat in de huidige situatie de ondersteunende processen binnen de organisatie slechts bekend zijn als
ongeschreven regels. De scholengemeenschap is namelijk niet in het bezit van beschrijvingen van de processen die plaatsvinden. Het onderzoek dat gedaan is binnen CSG PM naar procesoptimalisatie is gebaseerd op de volgende centrale vraag:
“Op welke wijze kunnen de ondersteunende processen van christelijke scholengemeenschap Prins Maurits geoptimaliseerd worden?”
Het doel van dit onderzoek is om aanbevelingen te kunnen geven met als doel het optimaliseren van een aantal geselecteerde, ondersteunende processen. Deze processen hebben betrekking op:
- Grote uitgaven
- Inkoop kantoorartikelen - Betaling facturen
- Inschrijving nieuwe leerlingen - Plaatsing nieuwe leerlingen
Om goede aanbevelingen te kunnen geven is er voorafgaand uitgebreid onderzoek gedaan. Gedurende dit onderzoek is gebruik gemaakt van de casestudy methode. Allereerst is er in de literatuur op zoek gegaan naar geschikte modellen en methoden om processen te optimaliseren, analyseren en beschrijven. Na de bestudering van de theorie is er overgegaan op het
praktijkonderdeel. Gedurende dit onderdeel is er gewerkt op basis van de IST- en de SOLL-situatie. Om beide situaties zo nauwkeurig mogelijk in beeld te brengen, is gebruik gemaakt van kwalitatieve gegevens. Deze gegevens kwamen voort uit interviews met alle betrokken personen.
Enkele gegevens die aan de hand van de interviews verzameld zijn, zijn onder andere het verloop van de processen in de IST-situatie. Daarnaast zijn ook de procesnormen voor de SOLL-situatie verzameld via deze weg. Tijdens de interviews zijn de betrokkenen namelijk gevraagd zoveel mogelijk
procesnormen te noemen, waarmee het verloop van de processen te controleren is. Daarnaast is gevraagd optimalisatiemogelijkheden aan te duiden.
Aan de hand van de verzamelde gegevens is gekomen tot een aantal aanbevelingen. Zo kwam er naar voren uit het onderzoek dat sommige processen beter kunnen verlopen door meer te administreren zodat er een duidelijk overzicht is over de situatie. Daarnaast is gebleken dat de
functieomschrijvingen van enkele functionarissen bevoegd- en verantwoordelijkheden niet compleet omschreven zijn. Dit zou tot conflicten zou kunnen leiden. Tot slot is geadviseerd met betrekking tot de betaling van de facturen, onderzoek te doen naar real-time rapportage. Deze manier van
administreren zorgt voor continu een actueel en nauwkeurig beeld van de financiële situatie van CSG PM. Uit onderzoek bleek dat dit proces veel vertraging opliep door bepaalde, noodzakelijke
Christelijke scholengemeenschap Prins Maurits (CSG PM). Het doel van deze scriptie is adviseren. Daarnaast beoogt deze scriptie ook een toetsing van mijn kennis. Dit rapport wordt geschreven in opdracht van de course “CU05874 – S2-11/12 Afstudeerstage”.
Tot slot wil ik een aantal mensen bedanken voor de bijdrage aan de scriptie. Allereerst wil ik Dhr. A. van Heinsberg, hoofd bedrijfsvoering CSG PM, bedanken voor de goede begeleiding. Ten tweede bedank wil ik alle personeelsleden van CSG PM bedanken voor de hartelijke medewerking aan mijn onderzoek. Ten derde bedank ik mevrouw M. van Noort, docente aan de Academie voor Economie aan de HZ, University of Applied Sciences, voor haar hulp en feedback gedurende het onderzoek. Als laatste bedank Christelijke scholengemeenschap Prins Maurits voor het bieden van een mogelijkheid voor het doen van een gedegen onderzoek.
Mickey Verbeek
VB Verenigingsbestuur
SB Schoolbestuur
Cvt Commissie van toezicht
Mr Medezeggenschapsraad
Wms Wet Medezeggenschap op Scholen ISO International Standards Organisation INK Instituut Nederlandse Kwaliteit LVS Leerlingvolgsysteem
2 Literatuuronderzoek ... 3 2.1 Processen ... 3 2.2 Bevoegd- en verantwoordelijkheden ... 4 2.3 Procesanalyse en optimalisatie ... 5 2.3.1 Auditing ... 5 2.3.2 Deming-cirkel... 5 2.3.3 EFQM-model / INK-model ... 6 2.4 Procesbeschrijving ... 7 2.4.1 Symbolen ... 7 2.4.2 Microsoft Visio ... 7 2.5 Conclusie... 8 3 Onderzoeksopzet ... 9 3.1 Onderzoeksontwerp ... 9 3.1.1 Onderzoeksstrategie ... 9 3.1.2 Tijdshorizonten ... 9 3.2 Dataverzameling en -verwerking ... 10 3.3 Conclusie ... 11 4 IST-situatie ... 12 4.1 Processen ... 12 4.2 Bevoegd- en verantwoordelijkheden ... 12 4.3 Beschrijving ... 14 4.4 Conclusie ... 15 5 Procesnormen ... 16 5.1 Procesnormen en optimalisatiemogelijkheden ... 16
5.1.1 Proces grote uitgaven ... 16
5.1.2 Proces inkoop kantoorartikelen ... 16
5.1.3 Proces betaling facturen ... 17
5.1.4 Proces inschrijving nieuwe leerlingen ... 17
5.1.5 Proces plaatsing nieuwe leerlingen ... 18
5.2 Conclusie ... 18
6 SOLL-situatie ... 20
7.1 Deelvraag 1: Hoe kunnen processen worden beschreven? ... 23
7.2 Deelvraag 2: Hoe kunnen processen worden geanalyseerd en geoptimaliseerd? ... 23
7.3 Deelvraag 3: Hoe zien de ondersteunende processen van Christelijke scholengemeenschap Prins Maurits er nu uit? ... 24
7.4 Deelvraag 4: Aan welke normen dienen de ondersteunende processen te voldoen volgens Christelijke scholengemeenschap Prins Maurits? ... 25
7.5 Deelvraag 5: Waardoor verlopen de ondersteunende processen van Christelijke scholengemeenschap Prins Maurits niet optimaal? ... 25
7.6 Hoofdvraag: Op welke wijze kunnen de ondersteunende processen van Christelijke scholengemeenschap Prins Maurits geoptimaliseerd worden? ... 25
8 Aanbevelingen ... 27
8.1 Gerichte aanbevelingen ... 27
8.2 Algemene aanbevelingen ... 28
Literatuurlijst ... 29
Bijlage 1: Overige informatie CSG PM ... 30
Bijlage 2: EQFM-model ... 32
Bijlage 3: Symbolen ... 34
Bijlage 4: Koppeling theorieën ... 35
Bijlage 5: Onderzoeksproces ... 36
Bijlage 6: Procesbeschrijving grote uitgaven ... 37
Bijlage 7: Procesbeschrijving inkoop kantoorartikelen ... 38
Bijlage 8: Procesbeschrijving betaling facturen ... 39
Bijlage 9: Procesbeschrijving inschrijving nieuwe leerlingen ... 40
Bijlage 10: Procesbeschrijving plaatsing nieuwe leerlingen ... 41
Bijlage 11: RASCI-model toegepast op proces grote uitgaven ... 42
Bijlage 12: RASCI-model toegepast op proces inkoop kantoorartikelen ... 44
Bijlage 13: RASCI-model toegepast op proces betaling facturen ... 45
Bijlage 14: RASCI-model toegepast op proces inschrijving nieuwe leerlingen ... 47
Bijlage 15: RASCI-model toegepast op proces plaatsing nieuwe leerlingen ... 48
Bijlage 16: Functieomschrijving facilitair medewerker ... 49
Bijlage 17: Functieomschrijving hoofd bedrijfsvoering ... 52
Bijlage 18: Functieomschrijving administratief medewerkster A ... 57
Bijlage 22: Inleidende brief interviews ... 74
Bijlage 23: Gespreksverslagen met betrekking tot proces grote uitgaven ... 75
Bijlage 24: Gespreksverslagen met betrekking tot proces inkoop kantoorartikelen ... 76
Bijlage 25: Gespreksverslagen met betrekking tot proces betaling facturen ... 77
Bijlage 26: Gespreksverslagen met betrekking tot proces inschrijving nieuwe leerlingen ... 79
Bijlage 27: Gespreksverslagen met betrekking tot proces plaatsing nieuwe leerlingen ... 81
Bijlage 28: Flowchart uitgaven van €5.000,- tot en met €300.000,- ... 83
Bijlage 29: Flowchart inkopen kantoorartikelen ... 84
Bijlage 30: Flowchart betaling facturen... 85
Bijlage 31: Flowchart inschrijving nieuwe leerlingen ... 86
1
1
Inleiding
Bijna iedere organisatie heeft processen die niet optimaal verlopen. Dit is erg inefficiënt en de kans bestaat dat taken dubbel worden uitgevoerd. Daarnaast is het mogelijk dat informatie niet via de kortste, meest optimale weg van A naar B gaat binnen een proces. Dit is de reden dat het voor organisaties erg nuttig is om hun processen beschreven te hebben. Op deze manier kan er eenvoudig gekeken worden waar en op welke manier processen te optimaliseren zijn.
Net als verschillende andere organisaties heeft CSG PM haar processen niet vastliggen. CSG PM is een christelijke scholengemeenschap, gevestigd in Middelharnis. Op deze middelbare school worden alle leerwegen aangeboden van praktijkonderwijs tot en met atheneum. De leerlingen zijn afkomstig van Goeree-Overflakkee, een deel van de Zeeuwse eilanden, West Brabant, de Hoekse Waard en Voorne-Putten. CSG PM is een scholengemeenschap met een uitgesproken identiteit. De grondslag van de school ligt namelijk in de Bijbel als het onfeilbare Woord van God en de daarop gegronde Drie Formulieren van Enigheid. Voor onderwijs en onderwijsgevenden is de Bijbel, als gezaghebbend Woord van God aan mensen, met de belijdenisgeschriften, leidend voor onderwijs en handelen.1 Het aantal leerlingen dat onderwijs geniet op CSG PM is 1540. Deze leerlingen worden onderwezen door 140 docenten. Daarnaast zijn er ook nog 36 medewerkers die ondersteunende werkzaamheden verrichten.2 Naast bovenstaande informatie is er meer informatie verzameld over CSG PM. Deze informatie kan helpen om een beter beeld van de organisatie te verkrijgen en is daarom in bijlage 1 opgenomen. Hier is onder andere de historie van en een uitgewerkt organogram van de
scholengemeenschap te vinden.
De processen binnen de organisatie zijn bekend onder het personeel als ongeschreven regels. Op deze manier heeft de directie geen inzicht hoe processen exact verlopen. Daarnaast is er hierdoor geen controle uit te voeren naar de optimaliteit ervan. Ook het aanspreken van mensen voor het slecht verlopen is vrijwel onmogelijk. Tijdens het in kaart brengen van de processen zullen volgens de opdrachtgever handelingen boven water komen die inefficiënt verlopen of zelfs overbodig zijn. Bij de optimalisatie dient er gekeken worden hoe deze misstappen eruit gehaald kunnen worden. Het belang dat CSG PM heeft bij het in kaart hebben van haar processen en de mogelijke optimalisatie hiervan vormen de aanleiding voor dit onderzoek.
Om onderzoek te kunnen doen naar de mogelijke optimalisatie van de processen van CSG PM, is de volgende hoofdvraag opgesteld:
“Op welke wijze kunnen de ondersteunende processen van christelijke scholengemeenschap Prins Maurits geoptimaliseerd worden?”
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, zijn een vijftal deelvragen geformuleerd. De volgende deelvragen vormen de rode draad van het rapport:
Deelvraag 1: Hoe kunnen processen worden beschreven?
Deelvraag 2: Hoe kunnen processen worden geanalyseerd en geoptimaliseerd?
Deelvraag 3: Hoe zien de ondersteunende processen van Christelijke scholengemeenschap Prins Maurits er nu uit?
Deelvraag 4: Aan welke normen dienen de ondersteunende processen te voldoen volgens Christelijke scholengemeenschap Prins Maurits?
Deelvraag 5: Waardoor verlopen de ondersteunende processen van Christelijke scholengemeenschap Prins Maurits niet optimaal?
1
CSG PM, identiteit (2012). Geraadpleegd op 15 februari 2012, van http://www.csgpm.nl/De_school/Identiteit
2
Het hierboven genoemde optimaal verlopen van een proces kan op vele verschillende manier
worden geïnterpreteerd. In het geval van dit onderzoek mag van optimaal verloop gesproken worden als wordt voldaan aan de gestelde procesnormen en als daarbij controle kan worden uitgevoerd door de directie. Daarnaast is het zaak, waar mogelijk, zo min mogelijk gebruik te maken van geld, arbeid en middelen. Deze mogelijkheid is een afweging tussen toegevoegde waarde en extra handelingen. Tijdens het onderzoek zijn op basis van de deelvragen de volgende stappen ondernomen. Allereerst zijn er enkele relevante modellen en methoden verzameld en opgesomd, zodat er kennis van zaken is. Om tot een conclusie te kunnen komen zal het probleem rondom de inefficiënt verlopende processen begrepen moet worden.3 Om tot de oorzaak te komen is het belangrijk dat verkenning op het gebied van procesbeschrijving plaatsvindt. Ook procesanalyse en -optimalisatie moeten verkend worden. Deze theorieën worden in hoofdstuk 2 besproken. Literatuuronderzoek is één van de methoden om aan verkenning te doen. Kenmerkend voor dit type onderzoeksdoel is dat er tijdens het onderzoek richting aan de processen wordt gegeven door het verzamelen van gegevens. Nieuwe gegevens zorgen voor nieuwe inzichten. Flexibiliteit gedurende het onderzoek is dus een vereiste voor de onderzoeker. Het is de bedoeling dat er ruim naar het probleem gekeken wordt. Wat zou namelijk de grondslag van het probleem kunnen vormen? Om antwoord op deze vraag te krijgen is het nodig dat er allerlei gegevens verzameld worden. Met een diversiteit aan gegevens gaat de focus gedurende het onderzoek steeds meer in de richting van de uiteindelijke conclusie. Het betreft hier zowel een beschrijvend als een verklarend onderzoek. Het deel procesbeschrijving waaruit de scriptie bestaat, is het beschrijvende deel. Hier wordt namelijk een nauwkeurige afbeelding gegeven van de huidige situatie binnen CSG PM. Het verklarende gedeelte zal vooral terugkomen tijdens de
beantwoording van de hoofdvraag. Hierbij zal namelijk de situatie bestudeerd worden en daarbij zullen verbanden worden gelegd tussen variabelen.
Het uiteindelijke doel van het doorlopen van bovenstaande stappen is het optimaliseren van enkele ondersteunde processen van CSG PM. Hiervoor zullen een aantal ondersteunende processen beschreven worden. Deze worden na de beschrijving kritisch bekeken en er zal een advies omtrent optimalisatie opgesteld worden op basis van de eerder verzamelde theorie. Dit is belangrijk, omdat het noodzakelijk is alle processen zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Hierdoor kan tijd en geld bespaard worden. Er zullen geen dubbele handelingen meer gedaan worden door medewerkers. Daarnaast zullen er geen handelingen meer uitgevoerd worden door onbevoegde personen. Tot slot zal uitgebreid bekeken worden of correct wordt omgegaan met bijbehorende documenten.
3
Saunders, M. (2008), Methoden en technieken van onderzoek (p. 122-125). Amsterdam: Pearson Education Benelux bv
3
Activiteit
Activiteit
Activiteit
Systeem
2
Literatuuronderzoek
In dit hoofdstuk wordt gekeken welke modellen en methoden er in de theorie beschreven zijn omtrent processen in het algemeen, procesoptimalisatie, -analyse en -beschrijving.
2.1 Processen
Binnen een organisatie vinden talloze handelingen plaats. Al deze handelingen komen in een bepaalde regelmaat terug tijdens werkzaamheden, waardoor ze plaatsvinden in een soort vaste stroom. Deze vaste stroom activiteiten noemt men een proces. Ook processen kunnen in vaste stromen voorkomen. Dit verschijnsel wordt gezien als een systeem. Hieronder in figuur 2.1 staat bovenstaand schematisch weergegeven.4
Figuur 2.1 Systeem5
Bij procesmanagement gaat het om de bewuste keuze om de organisatie via deze processen te sturen en te beheersen. Procesmanagement is een visie, een manier om naar het werk en het organiseren van werk te kijken.
Het begrip ‘proces’ kan men als volgt definiëren:
1. Een proces is een verzameling onderling samenhangende middelen en activiteiten die invoer omzetten in uitvoer (Ito-model ).
2. Een proces is een aantal activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust tot stand komen van een product of dienst voor een (interne) klant6.
Gezien bovenstaande definities kan er gezegd worden dat een proces de volgende kenmerken met zich meedraagt:
- Het bestaat uit een aantal opeenvolgende activiteiten;
- Het heeft een duidelijk begin en einde, dus ook een input en een output; - De verschillende activiteiten leveren toegevoegde waarde;
- Het herhaalt zich en is dus in zekere zin routinematig. 7
Processen die plaatsvinden binnen een organisatie zijn onder te verdelen in drie soorten. De onderverdeling is gemaakt op basis van de betrekking die er is op het behalen van de doelstellingen van de organisatie. De drie soorten processen zijn:
4
Berge, L. ten & Oteman, M. (2008), Inleiding Organisatiekunde (p. 89). Bussum: Coutinho
5 Berge, L. ten & Oteman, M. (2008), Inleiding Organisatiekunde (p. 88). Bussum: Coutinho
6D.C. Dorr (2000). Presteren met processen: Procesmanagement voor dienstverlenende organisaties (p. 16)
Kluwer
7 Berge, L. ten & Oteman, M. (2008), Inleiding Organisatiekunde (p. 91). Bussum: Coutinho
proces proces
4 1. Primaire processen:
Primaire processen dragen direct bij aan de totstandkoming van het product of de dienst en het resultaat ervan. Enkele voorbeelden hiervan zijn het: inkoopproces, verkoopproces, productieproces en marketingproces.
2. Secundaire processen:
Secundaire processen, ook wel ondersteunde processen genoemd leveren een bijdrage aan het optimaal laten verlopen van de primaire processen. Ze hebben een ondersteunende taak. Enkele voorbeelden hiervan zijn: personeelszaken, administratie en de kantine.
3. Bestuurlijke processen:
Bestuurlijke processen zorgen ervoor dat de primaire en secundaire processen zo effectief en efficiënt mogelijk verlopen. De bestuurlijke processen hebben als functie de activiteiten, procedures en systemen de richting op te sturen die de organisatie op moet. Daarnaast zijn ook planning en control hele belangrijke functies hiervan. 8
2.2 Bevoegd- en verantwoordelijkheden
Veelal worden processen door meer dan één persoon uitgevoerd. Iedere persoon heeft gedurende het proces zijn eigen taken, bevoegd- en verantwoordelijkheden. Het RASCI-model is een eenvoudig hanteerbare indeling om rollen in termen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden te verdelen binnen projecten en procesmanagement. Dit model maakt gebruik van de volgende 5 rollen:910 1. Responsible role (verantwoordelijke rol)
Bij de verantwoordelijke rol gaat het om de persoon (groep medewerkers of organisatieonderdeel) die de activiteit/processtap daadwerkelijk uitvoert en er verantwoordelijk voor is. Deze persoon moet de beschikking hebben over de juiste middelen, bevoegdheden en gereedschappen. 2. Accountable role (aansprekende rol)
De aansprekende rol is de zogenaamde proceseigenaar. Bij nagenoeg ieder proces is er wel een A die de R ter verantwoording kan roepen. Daarnaast moet iedereen in een organisatie in beginsel over zijn activiteiten (of het uitblijven daarvan) verantwoording afleggen aan iemand anders. Vaak is A iemand hoger in de hiërarchie dan R, maar dat hoeft niet persé. A doet er verstandig aan zijn rol in het proces serieus te nemen, hij is geheel afhankelijk van het succes waarmee R zijn
activiteit/processtap uitvoert. Niet in de laatste plaats omdat A vaak voor het resultaat van het proces verantwoordelijk is.
3. Supportive role (steunende rol)
De ondersteunende rol is een rol waarop R een beroep kan doen. Medewerkers in deze
ondersteunende rol moeten in staat zijn zich dienstverlenend op te stellen. Ze staan vaak een beetje in de schaduw en krijgen alleen complimenten voor het uitvoeren van hun essentiële
ondersteunende taak. Het is belangrijk rekening te houden met het feit dat zij op hun
ondersteunende taak als regel veel meer expertise hebben dan R en A. Hierdoor kan een ongewilde, op competentie gebaseerde, machtsverhouding ontstaan.
8 Berge, L. ten & Oteman, M. (2008), Inleiding Organisatiekunde (p. 89). Bussum: Coutinho
9
Joop Vorst, 2003 RASCI een eenvoudige methode op zicht te krijgen op processen.pdf (2003). Geraadpleegd op
19 maart 2012, van http://www.joopvorst.com/downloads/2003%20RASCI%20een%20eenvoudige%
20methode%20op%20zicht%20te%20krijgen%20op%20processen..pdf 10
Taho Yang, et al. (2009). An incentive pay system for project management based on responsibility assignment matrix and fuzzy linguistic variables. Expert Systems with Applications, 36, p. 2
5 4. Consulted role (Raadplegende rol)
De raadplegende rol betreft een vaak niet goed begrepen rol die ook nog al eens in de dagelijkse praktijk wordt vergeten. Bij bepaalde activiteiten is het persé noodzakelijk degene die is aangewezen als C te raadplegen of om advies te vragen. Naast het feit dat het raadplegen moet gebeuren voordat de activiteit plaatsvindt, moet het gegeven advies niet alleen serieus worden genomen, maar óók worden opgevolgd. In zekere zin heeft de C de R, in de goede zin van het woord, “in de tang”. De uitvoering van de C rol kan dus grote gevolgen hebben voor de voortgang van het proces. 5. Informed role (informerende rol)
De informerende rol is relatief simpel maar niettemin belangrijk. Degenen die geïnformeerd moeten worden, hebben de informatie nodig voor het uitvoeren van hun eigen activiteit/processtap. Het nalaten van deze informatiestap leidt onherroepelijk tot problemen verderop in het proces of in een ander proces. Het informeren mag dan wel achteraf plaatsvinden, maar in het algemeen is het verstandig hiermee niet te lang te wachten.
2.3 Procesanalyse en optimalisatie
Omdat processen massaal plaatsvinden binnen ondernemingen zijn er vele mogelijke punten waar processen inefficiënt kunnen verlopen. Als een proces niet geheel perfect verloopt, zal onderzocht moeten worden wat deze inefficiëntie veroorzaakt. Processen kunnen aan de hand van vele verschillende methoden geanalyseerd en geoptimaliseerd worden.
2.3.1 Auditing
Het toetsen van processen is een belangrijke taak binnen organisaties. Er wordt namelijk kritisch gekeken hoe deze binnen het bedrijf verlopen. Er wordt onder andere gekeken of ze niet in strijd zijn met de visie. Daarnaast wordt gekeken of er geen overbodige handelingen plaatsvinden, die extra tijd en/of geld kosten. Dit toetsen wordt ook wel auditing genoemd en is direct gekoppeld aan het procesmanagement. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen interne audits en externe audits. Externe audits hebben betrekking op de toetsing die gecertificeerde instanties uitvoeren om te bepalen of organisaties aan de door hun gestelde normen voldoen. Deze criteria worden vooraf door de onderneming aan de instantie doorgegeven. Wellicht wordt er overlegd met de instantie welke normen realistisch zijn. Externe audits zullen verder in de scriptie niet van toepassing zijn. Interne audits daarentegen zijn een vorm van toetsing die uitgevoerd wordt door de organisatie zelf. Er wordt door mensen van binnen de organisatie gekeken of de processen in overeenstemming zijn met de visie van de onderneming. Ook kan er gekeken worden of er aan vooraf gestelde eisen voldaan wordt zoals tijdsduur, kosten en kwaliteit van eventuele tussentijdse documenten.11
2.3.2 Deming-cirkel
Elk proces kent een moment van voorbereiding (plan), actie (do), bezinning (check) en bijstelling (act). Dit zijn de beginselen van de Deming-cirkel. Bij deze methode van procesoptimalisatie is het zaak dat de vier bovenstaande stappen continu door blijven lopen zodat het als een preventiemiddel gebruikt kan worden. Hoe deze 4 stappen er exact uitzien staat hieronder beschreven:1213
11 Bakker, C.G. & Steenbergen-Meertens, E. (2002), Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement (p. 169).
Groningen: Wolters-Noordhoff
12 Bakker, C.G. & Steenbergen-Meertens, E. (2002), Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement (p. 41).
Groningen: Wolters-Noordhoff 13
Judy Irene Murphy, et al. (2012).Using Plan Do Study Act to Transform a Simulation Center. Clinical
6 1. Plan
Voorafgaand aan de start van de uitvoering van deze cyclus moeten taken en verantwoordelijkheden worden geïdentificeerd. Hiervoor moeten gegevens verzameld worden. Als dit gebeurd, is kan er een plan opgesteld worden dat een proces zal voortbrengen, zodat een plan van actie ontstaat.
2. Do
Zodra het plan is opgesteld moet het geïmplementeerd worden. Het is zaak dat de werkzaamheden exact volgens het plan van actie worden uitgevoerd.
3. Check
Tijdens de uitvoering van de activiteiten zullen toetsingen en controles plaatsvinden. Dit gebeurt gedurende het gehele proces door middel van overleg, controle van documenten en inspectie van uitvoering. Als er een afwijking wordt geconstateerd, dient er actie te worden ondernomen. Er dient namelijk gekeken te worden wat de afwijking veroorzaakt.
4. Act
Zodra de oorzaak van afwijking is gevonden, kunnen corrigerende werkzaamheden verricht worden om de afwijking te doen verdwijnen. Als dit plaats heeft gevonden wordt de cyclus opnieuw
doorlopen, beginnende bij stap 1.
2.3.3 EFQM-model / INK-model
Het European Foundation for Quality Management model (EFQM-model) is een model om de huidige positie met betrekking tot integrale kwaliteitszorg te bepalen en vervolgens verbeteracties op te stellen. Het model werkt op basis van vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. De organisatiegebieden zijn: leiderschap, strategie en beleid, management van medewerkers, management van middelen en management van processen. Deze gebieden omvatten alle organisatorische aspecten van het ondernemen. Hierbij staat de vraag wie wat doet en hoe dat gedaan wordt centraal. De resultaatgebieden zijn: waardering door werknemers,
leveranciers/klanten, de maatschappij en de eindresultaten. Hier staat de vraag centraal wat de resultaten zijn van alle inspanningen. Om bij bovenstaande beschrijving een beeld te schetsen is in bijlage 2 een afbeelding van het EFQM-model weergeven met daarbij een beschrijving van punten die belangrijk zijn bij ieder onderdeel.14
Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft op basis van dit model vragenlijsten ontwikkeld, die Nederlandse bedrijven kunnen helpen op weg naar integrale kwaliteitszorg. Het INK onderscheidt vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden, namelijk: 15
1. Productgeoriënteerde fase
In deze fase staat voor de onderneming het resultaat centraal. Dit uit zich in het feit dat deze organisatie vooral gericht is op het oplossen van mogelijke productproblemen.
2. Procesgeoriënteerde fase
In deze fase staan voor de onderneming het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan centraal. Processen worden verbeterd door te meten.
3. Systeemgeoriënteerde fase
14 Berge, L. ten & Oteman, M. (2008), Inleiding Organisatiekunde (p. 144). Bussum: Coutinho
15
Bakker, C.G. & Steenbergen-Meertens, E. (2002), Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement (p. 210). Groningen: Wolters-Noordhoff
7
In deze fase wordt de gehele organisatie beheerst. Beheersing van processen staat in het teken van interne en externe klantgerichtheid.
4. Ketengeoriënteerde fase
In deze fase maakt men maximaal gebruik van de kennis en de capaciteiten in de keten. Men creëert in samenwerking met leveranciers en afnemers een win-winsituatie.
5. Totale zorg voor kwaliteit
In deze fase zijn de visie en het beleid van de onderneming gebaseerd op de verantwoording die men heeft richting de maatschappij.
2.4 Procesbeschrijving
Er zijn veel verschillende programma’s om processen digitaal mee te beschrijven. Zo zijn er bijvoorbeeld: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Visio en Smart Draw. Het principe van al deze programma’s is hetzelfde. Alle maken namelijk gebruik van procesbeschrijving aan de hand van stroomdiagrammen (flowcharts). Flowcharts zijn schema’s gemaakt van verschillende tekens en figuren die wereldwijd bekend zijn onder geleerden op dit gebied. Daarnaast is het een
overzichtelijke manier van procesbeschrijving.
2.4.1 Symbolen
De symbolen die worden gebruikt in een flowchart zijn door de International Standards Organisation (ISO), een internationale norm opgesteld. Deze norm is getiteld ‘ISO 1028 Information processing, flowchart symbols’. Deze ISO-norm is in Nederland overgenomen door het Nederlands Normalisatie-instituut en staat bekend als de norm ‘NEN 3283 Automatische informatieverwerking, symbolen voor schema’s.
De wijze waarop de symbolen worden opgenomen, is door het Nederlands Normalisatie-instituut vastgelegd in een zogenoemde praktijkrichtlijn (NPR 3592). De normen NEN 3283 en NPR 3592 zijn beide nogal uitgebreid en omvatten alle symbolen die in een flowchart voor kunnen komen. In de praktijk wordt vaak volstaan met een selectie hieruit. De symbolen die het meest gebruikt worden zijn weergegeven in bijlage 3.16
2.4.2 Microsoft Visio
Microsoft Visio is een objectgeoriënteerd modelprogramma. De modellen worden opgebouwd uit grafische objecten. Deze objecten maken het programma een krachtig hulpmiddel bij het maken van allerlei diagrammen en schema’s. Hierbij kan gedacht worden aan diagrammen voor het ontwerpen van databases en software, stroomschema’s en organisatieschema’s. Daarnaast is het ook mogelijk om plattegronden en structuurschema’s te maken. Door het gebruik van verbindingslijnen kunnen de verschillende objecten aan elkaar worden gekoppeld. Doordat deze objecten en verbindingslijnen op een snelle en makkelijke manier op het tekenblad gezet kunnen worden, is het mogelijk om
diagrammen en tekeningen te standaardiseren voor algemeen gebruik binnen een organisatie. Verder bevat Visio veel wizards om te helpen bij het opzetten van modellen. 17
16
Berge, L. ten & Oteman, M. (2008), Inleiding Organisatiekunde (p. 99-100). Bussum: Coutinho
8
2.5 Conclusie
De basis van het literatuuronderzoek wordt gevormd door de Deming-cirkel. Deze methode bestaat uit vier stappen (plan, do, check en act) die continu worden doorlopen. Bij iedere stap van deze cyclus kan gebruik worden gemaakt van andere methoden en modellen om deze tot een goed resultaat te maken. In bijlage 4 is een figuur weergegeven waarin te zien is welke methoden bij iedere stap van de Deming-cirkel zijn gebruikt tijdens dit onderzoek.
Plan:
Tijdens deze stap van de Deming-cirkel worden taken en verantwoordelijkheden geïdentificeerd en gepland. Op het gebied van taken kan gebruik gemaakt worden van het EFQM-model. Van dit model zijn dan slechts de organisatiegebieden van toepassing. Dit gedeelte van het model is gericht op de plaats van projectmanagement binnen een organisatie en het beheer en de coördinatie ervan. Als er gekeken wordt naar bevoegd- en verantwoordelijkheden van medewerkers binnen een proces kan er gebruik gemaakt worden van het RASCI-model. Binnen dit model worden vijf rollen onderscheden. Door middel van het toekennen van deze rollen aan medewerkers is het duidelijk wie waar
verantwoordelijk en bevoegd voor is. Do:
Deze stap betreft de uitvoering van de eerder gemaakte plannen, oftewel de implementatie van de plannen. Gedurende het onderzoek vinden tijdens deze stap de activiteiten plaats die geobserveerd worden. Aan de hand van de observaties worden de processen in de huidige situatie beschreven (IST-situatie). Deze beschrijvingen worden vormgegeven in de vorm van flowcharts, gemaakt in Microsoft Visio. Aan de hand hiervan kan de “check” van de volgende stap uitgevoerd worden.
Check:
Tijdens deze stap van de Deming-cirkel vinden verschillende toetsingen en controles plaats. Als er namelijk een afwijking constateert wordt dient er actie ondernomen te worden. Tijdens deze stap kunnen verschillende modellen en methoden gebruikt worden. De eerste methode die gebruikt kan worden is auditing. Dit is een vorm van toetsing om te kijken of processen voldoen aan vooraf gestelde criteria. Daarnaast wordt ook gekeken of processen niet in strijd zijn met de visie van de organisatie. Auditing kan zowel intern als extern plaatsvinden. Het tweede model dat gebruikt kan worden voor het toetsen en controleren van processen is het EFQM-model en dan uitsluitend de resultaatgebieden. Dit deel van dit desbetreffende model is gericht op het vaststellen van prestatie indicatoren en het kiezen van methoden om de prestatie te meten. In plaats hiervan kan ook
gekozen worden om het INK-model te hanteren. Dit model is namelijk een Nederlandse vertaling van het EFQM-model. Als aan de hand van deze modellen en methodes het verloop van een proces in kaart is gebracht is de IST-situatie geanalyseerd. Vanuit dit punt kan naar de SOLL-situatie toe gewerkt worden.
Act:
Tijdens deze stap wordt in kaart gebracht aan de hand van de huidige situatie hoe het proces er uit zou moeten zien (SOLL-situatie). Hier vindt de daadwerkelijke optimalisatie plaats. Deze
optimalisatiemogelijkheden zullen verwerkt worden in procesbeschrijvingen van de gewenste situatie. Zodra deze situatie in beeld is begint deze gehele cyclus weer opnieuw. De eerstvolgende stap zal zijn om de gewenste situatie te gaan plannen zodat deze geïmplementeerd kan worden.
9
3
Onderzoeksopzet
Het onderzoek is een proces dat uit een aantal stappen bestaat die doorlopen moeten worden. In bijlage 5 staan deze stappen weergegeven. Dit overzicht geeft richting aan het onderzoek, waardoor er uiteindelijk een conclusie wordt gevormd. Het is belangrijk dat deze conclusie de gewenste informatie bevat. De stappen van het proces zullen dus goed moeten worden doorlopen en tijdens het onderzoek zal de juiste informatie gebruikt en verwerkt moeten worden. In dit hoofdstuk wordt verantwoording afgelegd voor de keuzes die gemaakt zijn om de juiste informatie te kunnen verzamelen tijdens het onderzoek.
3.1 Onderzoeksontwerp
De keuze van het onderzoeksontwerp bepaalt hoe de onderzoeksvraag beantwoord gaat worden. Het geeft dus richting aan de manier waarop het onderzoek plaatsvindt. In de volgende
subparagrafen wordt het onderzoek verder getypeerd.
3.1.1 Onderzoeksstrategie
Voor de keuze van onderzoeksstrategie die toegepast moet worden, spelen een aantal factoren een rol. Eerst moet inzicht worden verkregen of het een deductief of inductief onderzoek betreft. Over dit onderzoek kan gezegd worden dat het een deductief onderzoek is. 18 Tevens wordt gewerkt met als basis de IST- en SOLL-situatie. Hiervoor is gekozen omdat dit een overzichtelijk beeld schetst van de situatie. Er wordt namelijk van de huidige situatie, aan de hand van normen en criteria, naar de gewenste situatie toe gewerkt.
Naast het type onderzoek spelen de onderzoeksvraag en doelstelling een belangrijke rol bij de keuze van een onderzoeksstrategie. Op basis van deze gegevens is gekozen voor de casestudystrategie. Deze strategie houdt in dat een probleem wordt onderzocht om een oorzaak te kunnen herleiden. Hieraan gaat een grondige literatuurstudie vooraf. De strategie wordt vaak gebruikt in een
verkennend onderzoek, omdat op deze manier de onderzoeker duidelijkheid wil krijgen in de
processen die worden doorlopen. Via deze strategie wordt antwoord gegeven op het waarom van de probleemstelling. 19
Dit onderzoek is te typeren als een kwalitatief onderzoek. Dit houdt er onderzoek wordt gedaan naar de kwaliteiten van het te onderzoeken onderwerp. Dit type onderzoek is gericht op het begrijpen van situaties en op het inzichtelijk krijgen van het probleem. Hierbij wordt gebruik gemaakt van
diepgaande gedetailleerde informatie. Er wordt onderzocht vanuit een open en georiënteerde houding. Hierbij wordt niet alleen uitgegaan van modellen, methoden en theorieën, maar ook van interne documenten en data verkregen uit interviews. 20
3.1.2 Tijdshorizonten
Als er gekeken wordt naar de tijdshorizonten van het onderzoek kan gesteld worden dat er sprake is van een doorsnedenonderzoek in plaats van een longitudinaal onderzoek. De gegevens die hier worden verzameld zijn een momentopname. Er wordt niet gekeken hoe het in het verleden ging. Als
18 Saunders, M. (2008), Methoden en technieken van onderzoek (p. 78). Amsterdam: Pearson Education Benelux
bv
19 Saunders, M. (2008), Methoden en technieken van onderzoek (p. 129-130). Amsterdam: Pearson Education
Benelux bv 20
Saunders, M. (2008), Methoden en technieken van onderzoek (p. 135-138). Amsterdam: Pearson Education Benelux bv
10
dit wel zou gebeuren is er sprake van een longitudinaal onderzoek. Hiervoor is erg veel tijd nodig, omdat op deze manier ontwikkelingen kunnen worden bestudeerd. Voor het onderzoek dat centraal staat in dit rapport, worden in een relatief korte tijd de benodigde gegevens verzameld, dus is er geen sprake van een langdurig onderzoek. 21
3.2 Dataverzameling en -verwerking
Het verzamelen van gegevens vormt de basis van het onderzoek. Zonder deze informatie kan er niets onderzocht worden. Voordat er data verzameld gaat worden is het van belang te weten wat voor gegevens moeten worden verzameld en op welke manier dat moet gebeuren. Voor dit onderzoek is de keuze gemaakt gebruik te maken van zowel primaire als secundaire gegevens te gebruiken. Primaire data is informatie specifiek voor het doel van het onderzoek. In de primaire gegevens kan een mogelijke aanpak worden gevonden voor de procesbeschrijving, -implementatie en
-optimalisatie. De secundaire gegevens worden verkregen uit interne stukken zoals functieomschrijvingen. 22
De gegevens voor dit onderzoek worden verzameld door middel van interviews. De personen die geïnterviewd zijn, zijn alle betrokken personen van alle behandelde processen. Dit zijn de volgende functionarissen: administratieve medewerksters A & D, brugklascoördinator, facilitair medewerker, hoofd bedrijfsvoering en de rector. Er is gekozen om alle betrokkenen te interviewen omdat er hierdoor meer gegevens verzameld worden en daarnaast worden hierdoor ook alle processen in zijn geheel onder de loep genomen.
Het betreft hier zowel open als semigestructureerd interviews. De open interview worden toegepast tijdens het beschrijven van de IST-situatie. Hiervoor is gekozen omdat bij deze interview slechts het doel duidelijk is. Hoe tot dit doel gekomen wordt hangt af van het proces en de antwoorden die de geïnterviewde geeft. De semigestructureerde interviews worden gehouden gedurende het verkrijgen van procesnormen en mogelijkheden tot procesoptimalisatie. Voorafgaande aan deze interviews, is aan alle betrokkene een brief uitgereikt zodat ze zich voor konden bereiden op het gesprek. Deze inleidende brief is opgenomen in bijlage 22. Het doel van de interviews bestaat uit 3 onderdelen, namelijk:
- De controle van de correctheid van de beschreven IST-situatie.
- Het in kaart brengen van de normen en eisen waaraan de SOLL-situatie zal moeten voldoen om optimaal te verlopen.
- Eventuele optimalisatiemogelijkheden.
Het eerste onderdeel is een mogelijkheid tot het controleren van de kwaliteit van het onderzoek. Aan de hand van deze vraag worden eventuele fouten uit de beschreven IST-situatie gefilterd. Het
tweede onderdeel komt voort uit het resultaatgebied van het EFQM-model (§2.3.3). Dit gebied is zoals de naam het al zegt gericht op het resultaat van de processen. In dit model wordt aangegeven dat bij het resultaatgebied prestatie-indicatoren vastgesteld moeten worden. Het vaststellen van deze criteria kan prima aan de hand van interviews omdat zo de mening van elke betrokken functionaris wordt verkregen. Tevens kan er bij eventuele onduidelijkheid doorgevraagd worden totdat de gewenste informatie verzameld is. Tot slot is het laatste onderdeel gericht op de SOLL-situatie waarheen gewerkt wordt. Vandaar de directe vraag wat de ideeën van de betrokken
21 Saunders, M. (2008), Methoden en technieken van onderzoek (p. 138-139). Amsterdam: Pearson Education
Benelux bv 22
Saunders, M. (2008), Methoden en technieken van onderzoek (p. 241). Amsterdam: Pearson Education Benelux bv
11
functionarissen zijn over de processen waar zij deel van uit maken. Hier kunnen goede ideeën uit naar voor komen.
Gedurende het afnemen van de semigestructureerde interviews zijn aantekeningen gemaakt zodat de gesprekken later uitgewerkt kunnen worden in de vorm van gespreksverslagen. Deze verslagen zullen worden opgenomen in de bijlagen 23 tot en met 27. In hoofdstuk 5 worden deze geanalyseerd zodat slechts de relevante en nuttige informatie overblijft zodat deze gebruikt kan worden tijdens het onderzoek. De open interviews zullen niet worden uitgewerkt in gespreksverslagen. De informatie die hier verzameld wordt, wordt weergegeven in procesbeschrijving, in de vorm van flowcharts.
3.3 Conclusie
In het kader van dit onderzoek wordt gewerkt aan de hand van een deductief onderzoek, op basis van de casestudystrategie. Dit houd in dat het onderzoek begint met een grondige literatuurstudie aan de hand van kwalitatieve gegevens. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van zowel primaire als secundaire gegevens. De IST- en SOLL-situatie lopen daarnaast als een rode draad door het
onderzoek.
Gedurende dit onderzoek wordt eveneens gebruik gemaakt van interviews om gegevens te
verzamelen. In dit geval wordt gebruik gemaakt van open en semigestructureerde interviews onder alle betrokkenen. De vragen die gesteld worden zijn gebaseerd op eerder beschreven theorieën en methoden. Een theorie die gebruikt is als basis voor het interview is het resultaatgebied van het EFQM-model. De semigestructureerde interviews zullen nadien, aan de hand van gespreksverslagen worden uitgewerkt. De open interviews daarentegen, worden uitgewerkt in flowcharts.
12
4
IST-situatie
Nu een aantal relevante methoden bestudeerd zijn op het gebied van procesbeschrijving, -analysering en –optimalisatie, kan er naar de praktijk gekeken worden. Allereerst zal beschreven worden hoe de processen op dit moment verlopen (IST-situatie). Daarbij wordt ook gekeken of medewerkers bevoegd zijn voor de werkzaamheden die ze verrichten. Dit is gedaan aan de hand van de functiebeschrijvingen van de medewerkers en het RASCI-model.
4.1 Processen
Op dit moment staat er op het gebied van processen niets beschreven. Iedere medewerker weet hoe zijn of haar taken uitgevoerd moeten worden. Procesbeschrijvingen zijn binnen CSG PM te
omschrijven als ongeschreven regels. Voor medewerkers vormt dit geen problemen. De directie daarentegen wil graag inzicht hebben in alle processen die uitgevoerd worden binnen de organisatie. Daarnaast wil de directie graag controle uit kunnen voeren op de processen. Hiervoor moet
inzichtelijk zijn wie waar verantwoordelijk voor is, welke documenten daarmee gemoeid zijn en aan welke eisen tussen- of eindproducten moeten voldoen. De processen die tijdens dit onderzoek aan bod komen, zijn de processen met betrekking tot:
- Grote uitgaven
- Inkoop kantoorartikelen - Betaling facturen
- Inschrijving nieuwe leerlingen - Plaatsing nieuwe leerlingen
4.2 Bevoegd- en verantwoordelijkheden
Bij processen zijn er vaak meerdere partijen betrokken. Dit is ook het geval bij de processen die onderzocht worden gedurende dit onderzoek. Iedere partij heeft zijn eigen bevoegd- en
verantwoordelijkheden. Voor dit onderzoek zijn de bevoegd- en verantwoordelijkheden nagegaan aan de hand van de functieomschrijvingen van de betrokken functionarissen. Deze
functieomschrijvingen zijn opgenomen in bijlage 16 tot en met 22.
Tijdens dit onderzoek is allereerst onderzocht welke functionarissen een rol spelen gedurende de behandelde processen. Met andere woorden, wie heeft verantwoordelijkheid binnen het proces of procesonderdeel. Dit is gedaan door alle functieomschrijvingen, van de medewerkers die een rol gedurende het proces kunnen spelen, door te nemen. In het geval van het proces van de grote uitgaven bleek dat het hoofd bedrijfsvoering en de facilitair medewerker een rol spelen. De functieomschrijving van het hoofd bedrijfsvoering omschrijft namelijk het volgende:
- Houdt toezicht op de uitvoering van de begroting binnen de school door:
Het uitoefenen van toezicht op de rechtmatigheid en doelmatigheid van de bestedingen. - Ontwikkelt en ziet toe op de uitvoering van het schoolbeleid op het gebied van
bedrijfsvoering door:
Het (doen) opstellen van een onderhoudsprogramma voor gebouwen en terreinen;
Het opstellen van werkplannen en toezien op de uitvoering daarvan.
- Ontwikkelt meerjaren facilitair beleid en adviseert de directie inzake bedrijfsvoering door:
Het bestuderen van relevante ontwikkelingen op mogelijke consequenties voor het te ontwikkelen facilitair meerjarenbeleid.
13
- Met de leden van het directieteam over bestede/ te besteden budgetten om budgetoverschrijding of - onderscheiding aan te geven en deze te bespreken;
Bovenstaande punten geven aan dat het de taak is van het hoofd bedrijfsvoering om toezicht uit te oefenen op de bestedingen en daarnaast ook op de uitvoering van werkplannen. Deze taken die opgenomen zijn in zijn functieomschrijving maken het hem een betrokken functionaris binnen dit proces.
De facilitair medewerker heeft eveneens verantwoordelijkheden met betrekking tot dit proces, en speelt dus ook een rol hierin. De taken waaruit dit blijkt zijn:
- Coördineert en verricht werkzaamheden op het gebied van huisvesting, beheer en onderhoud door:
Het toezien op de staat van onderhoud van gebouwen en inventaris en het adviseren met betrekking tot vervanging en reparatie;
Het aanleveren van gegevens voor het jaarlijks onderhoudsplan dat wordt afgeleid van het meerjarenonderhoudsplan (MOP) en het na vaststelling door de directie zorgdragen voor de uitvoering ervan;
Het voeren van overleg met leveranciers, fabrikanten, bedrijven en de gebruikers van de gebouwen en terreinen over geleverde of gewenste goederen of diensten (waaronder beveiliging), het aanvragen en mede beoordelen van offertes.
De facilitair medewerker vervult op basis van bovenstaande punten uit zijn functieomschrijving ook een rol in dit proces. Dit is af te leiden aan het feit dat hij overleg voert met leveranciers en tevens offertes aanvraagt en beoordeelt. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het verstrekking van diverse gegevens.
Nu de functionarissen die betrekking hebben op de behandelde processen in kaart zijn gebracht, kan er overgegaan worden op het toekennen van de rollen die vervult worden. Een goede methode om bevoegd- en verantwoordelijkheden te koppelen aan verschillende functies is het RASCI-model. Dit model staat nader omschreven in §2.2. Als dan nogmaals naar het voorbeeld proces gekeken wordt is uit de hierboven genoemde, relevante taken te concluderen dat de facilitair medewerker
verantwoordelijk (responsible role) is voor het proces met betrekking tot de grote uitgaven. De reden dat deze medewerker deze rol toebedeeld krijgt is dat hij het proces grotendeels uitvoert. De
begrippen die hem die rol toebedelen zijn: “toezien, aanleveren en overleggen”. Het hoofd bedrijfsvoering vervult de accountable role gedurende dit proces. Deze rol krijgt hij toegewezen omdat de functieomschrijving van hem vooral de begrippen “uitoefenen, opstellen en bestuderen” bevat. Het hoofd bedrijfsvoering houdt tijdens dit proces slechts toezicht op het verloop en het resultaat. In bijlage 11 tot en met 15 is weergegeven hoe het RASCI-model is toegepast op de overige Naast verantwoordelijkheden kennen alle functionarissen ook bevoegdheden. Bij bevoegdheden kan gedacht worden aan dingen waar personen beslissing over mogen/moeten nemen. In het geval van het voorbeeldproces hebben de betrokken personen ook bevoegdheden.
Het hoofdbedrijfsvoering heeft met betrekking tot dit proces namelijk de bevoegdheid om
beslissingen te nemen over de ontwikkeling en uitvoering van het meerjaren beleid van de instelling op facilitair. Dit staat op de volgende manier in zijn functieomschrijving verwoord:
- Het hoofd bedrijfsvoering neemt beslissingen over de ontwikkeling en de uitvoering van het meerjaren beleid van de instelling op facilitair, financieel, P&O en gebouwenbeheer en
-14
onderhoud, de adviezen aan de rector, de invulling van het jaarverslag, de wijze van leiding geven, en het vertalen van het algemeen beleid naar het terrein van de bedrijfsvoering De facilitair medewerker heeft eveneens bevoegdheden met betrekking tot dit proces. Zijn
bevoegdheid is namelijk dat hij beslissingen mag nemen over het beheer van gebouwen. Daarnaast mag hij beslissingen nemen op het gebied van de uitvoering van de technische en ondersteunende diensten. Dit staat op de volgende manier in zijn functieomschrijving verwoord:
- De facilitair medewerker neemt beslissingen bij de beoordeling van door gebruikers ingediende vernieuwings- of vervangingsaanvragen, over de planning en uitvoering van de werkzaamheden van de afdeling en over de inkoop van materialen.
Als van alle betrokkenen de bevoegd- en verantwoordelijkheden in kaart gebracht zijn, en de rollen van het RASCI-model zijn toegekend aan de functionarissen, kan over worden gegaan op de
beschrijving van de processen. Welke stappen hierbij worden doorlopen, staat beschreven in §4.3.
4.3 Beschrijving
Om te laten zien hoe tewerk gegaan is tijdens de beschrijving van de IST-situatie wordt in deze paragraaf één proces, stap voor stap, uitgewerkt. Het proces dat hiervoor gekozen is, is eveneens het proces met betrekking tot de grote uitgaven.
Ten eerste worden de betrokkenen individueel benaderd voor een eerste interview. Dit gesprek heeft als doel het proces in grote lijnen in kaart te krijgen. Hiervoor is geen vragenlijst opgesteld. De vraag waarmee aangevangen wordt is wat de aanleiding voor het proces is. Aan de hand van die vraag wordt doorgevraagd tot het gehele proces in beeld is. Gedurende deze gesprekken zijn
aantekeningen en schetsen van flowcharts gemaakt. Deze worden na afloop verwerkt met Microsoft Visio in de vorm van flowcharts. Het gehouden gesprek wordt niet uitgewerkt in een gespreksverslag. De reden hiervoor is dat de flowcharts alle relevante informatie bevatten die verkregen is. In het geval van het voorbeeldproces zijn de facilitair medewerker en het hoofdbedrijfsvoering
geïnterviewd.
Ten tweede wordt de procesbeschrijving meerdere malen doorgenomen. Na het eerste gesprek is het gehele proces namelijk nog niet tot in detail bekent en beschreven. De mate van de details hangt af van de manier van antwoorden van de ondervraagden. Tijdens het doornemen van het proces worden alle mogelijke vragen die daarbij opgeroepen kunnen worden genoteerd. In het geval van het proces met betrekking van de grote uitgaven zijn enkele vragen:
- Door wie en tijdens welke stap wordt de bestedingsruimte gecontroleerd? - Wordt er gebruik gemaakt van raamcontracten?
- Wat zijn grote uitgaven?
- Hoeveel offertes worden er aangevraagd?
- Aan de hand van welke eisen worden de offertes beoordeeld?
Tot slot wordt een tweede gesprek aangegaan. Gedurende dit gesprek worden de opgeroepen vragen gesteld aan de desbetreffende functionaris. De antwoorden die gegeven worden, worden kort opschreven tijdens het gesprek. Na afloop worden de verkregen gegevens verwerkt in de, na het eerste gesprek gemaakte, procesbeschrijving. Als de gesprekken goed verlopen zijn, is de IST-situatie correct en nauwkeurig omschreven. Deze laatste handeling is ook toegepast op het voorbeeldproces. De facilitair medewerker en het hoofd bedrijfsvoering zijn nogmaals ondervraagd over het
15
resultaat van dit gesprek is verwerkt in de flowcharts. Eventuele fouten worden uit de processen gefilterd gedurende de interviews die later tijdens het onderzoek gehouden zullen worden. De beschrijving van de vijf behandelde processen, die aan de hand van bovenstaande stappen zijn beschreven, staan weergegeven in bijlage 6 tot en met 10.
4.4 Conclusie
Gedurende het beschrijven van de IST-situatie tijdens dit onderzoek, is zowel het daadwerkelijk proces, als de bevoegd- en verantwoordelijkheden onderzocht. Zo is er eerst gekeken welke functionarissen betrekking hebben op het proces. Daarnaast wordt verantwoord waarom deze medewerkers betrekking hebben op het proces en wat hun bevoegdheden zijn. Aan de hand hiervan kan eveneens gecontroleerd worden of de functionarissen daadwerkelijk bevoegd zijn voor de taken die zij uitvoeren. Zodra de bevoegd- en verantwoordelijkheden in kaart zijn gebracht, wordt een model uit de theorie naast de IST-situatie gelegd. Dit model is het eerder beschreven RASCI-model. Aan de hand hiervan krijgen de betrokken medewerkers rollen toegekend waaruit af te leiden is wie waar verantwoordelijk voor is.
Naast het uitpluizen van de functieomschrijvingen zijn ook de daadwerkelijk processen beschreven. Dit is gedaan door het houden van gesprekken met alle betrokkenen. Op deze manier is in eerste instantie het proces beschreven in grote lijnen. Daarna is nagegaan welke vragen gesteld kunnen worden bij het proces. Als deze vragen zijn eveneens gesteld aan de desbetreffende functionaris om zo de IST-situatie nauwkeurig en correct, in de vorm van een flowchart, in beeld te krijgen.
16
5
Procesnormen
Nu de huidige situatie (IST-situatie) in beeld is, kan er gekeken worden, aan welke normen de
gewenste situatie (SOLL-situatie) moet voldoen. Omdat deze normen nergens beschreven staan en er ook geen interne of externe richtlijnen voor zijn, moesten de normen via een andere weg verkregen worden. In dit geval is er gekozen om informatie te verzamelen door middel van interviews. De werkwijze met betrekking tot deze interviews staat beschreven in §3.2.
5.1 Procesnormen en optimalisatiemogelijkheden
De interviews die gehouden zijn, zijn zoals in hoofdstuk 3 beschreven en uitgewerkt, in
gespreksverslagen. Deze verslagen zijn opgenomen in bijlage 23 tot en met 27. Hieronder worden de interviews geanalyseerd. Deze analyses staan in onderstaande subparafen uitgewerkt.
5.1.1 Proces grote uitgaven
De betrokken personen die over dit proces geïnterviewd zijn, zijn de facilitair medewerker en het hoofd bedrijfsvoering. Ten eerste geven beide partijen aan dat de IST-situatie correct beschreven is. Wat daarnaast opvalt is dat de facilitair medewerker, die de responsible role vervult binnen dit proces, erg doelgericht is. Dit is af te leiden aan de twee meetbare criteria die hij aangaf. Het eerste criterium is namelijk dat de drie aangevraagde offertes op de gestelde datum voorgelegd kunnen worden aan het schoolbestuur. Daarnaast is een ander criterium of het schoolbestuur de door hem gekozen offerte accepteert. Hieraan leidt de facilitair medewerker af of hij het proces goed heeft uitgevoerd. Het valt ook op dat de facilitair medewerker geen tussentijdse controlepunten heeft waaraan afgeleidt kan worden of het proces goed verloopt.
Het hoofd bedrijfsvoering, die de accountable role binnen dit proces vervult en dan ook hiërarchisch gezien hoger in de organisatie opereert heeft een andere kijk op dit proces. Allereerst geeft het hoofd bedrijfsvoering aan dat er een maximum bedrag tot waar de facilitair medewerker tekenbevoegd is, moet worden beschreven. Hierbij wordt gedacht aan een grens van €5.000,-. Daarnaast vindt het hoofd bedrijfsvoering dat de facilitair medewerker meer moet administreren, zoals eerdere ervaringen met leveranciers. Op deze manier kan met vaste leveranciers gepraat worden over raamcontracten. Daarnaast gaat de kennis over leveranciers niet verloren als er in de toekomst een nieuwe facilitair medewerker zijn plaats inneemt.
5.1.2 Proces inkoop kantoorartikelen
De betrokken personen die over dit proces geïnterviewd zijn, zijn de facilitair medewerker en het hoofd bedrijfsvoering. Beide hebben geen op- of aanmerkingen met betrekking de beschrijving van de IST-situatie. Wederom valt op dat de facilitair medewerker, die ook hier de responsible role vervult, erg resultaatgericht is. Dit wil zeggen dat hij het belangrijk vindt om iedereen, alles te kunnen geven als ergens om gevraagd wordt. Daarnaast vindt de facilitair medewerker het belangrijk om tegen de laagst mogelijke prijs in te kopen. Echter heeft de facilitair medewerker geen indicator om zijn inkoopkosten mee te vergelijken.
Het hoofd bedrijfsvoering die hier wederom de accountable role vervult heeft hier een andere mening over. Er wordt dan ook meteen aangegeven dat het belangrijk is dat de bestedingen binnen het begrote bedrag blijven. Daarnaast ziet het hoofd bedrijfsvoering kansen rondom het
voorraadbeheer. Hier ligt een mogelijkheid dit digitaal te doen. Zo is er altijd direct inzichtelijk hoeveel er van ieder product op voorraad is. Ook komen er zo verschillende gegevens in beeld zoals wie wat verbruikt tijdens zijn/haar werkzaamheden. Daarnaast is nauwkeurig en overzichtelijk in
17
beeld wat de omloopsnelheid van de voorraden zijn. Tevens ontstaat de mogelijkheid om serieus te onderhandelen over raamcontracten.
5.1.3 Proces betaling facturen
Medewerkers die betrekking hebben op dit proces zijn de administratieve medewerksters A & D, het hoofd bedrijfsvoering en de rector. Allereerst wordt door alle partijen aangegeven dat de IST-situatie correct is beschreven. Tijdens dit proces vervullen de administratieve medewerksters A & D de responsible role. Zij hebben een goed beeld op het proces met daarbij alle betrokken
functionarissen. De administratieve medewerksters kunnen verschillende, meetbare criteria noemen waaruit af te leiden is of het proces goed verloopt. Ten eerste noemen ze de compleetheid van de facturen. Dit wil zeggen dat alle benodigde informatie daadwerkelijk op de factuur staat. Dit criterium is meetbaar maar overigens niet beïnvloedbaar omdat de leverancier deze opstelt. Ten tweede wordt aangegeven dat bij stap 3 van het proces een meetpunt ligt. Hier gaat het om het Excel-bestand met daarin alle gegevens van de factuur. Het is meetbaar of deze gegevens correct zijn overgenomen. Daarnaast dienen gedurende stap 6 van het proces de facturen door de besteller gecontroleerd en geparafeerd te worden. Hiervoor is geen termijn vastgelegd. De administratieve medewerksters streven zelf naar een retournering binnen 5 werkdagen. Deze door de
administratieve medewerksters gestelde termijn wordt beaamd door de overige betrokkenen van dit proces. Tot slot wordt uitgelegd dat bij stap 12 en 16, hoewel deze volgens hen samengevoegd kunnen worden bij stap 16, nog twee punten waren waarop meetbare zaken gecontroleerd kunnen worden. Hier worden namelijk de handelingen van de administratieve medewerksters gecontroleerd. Als gedurende deze controles geen fouten worden geconstateerd is het proces goed verlopen in hun ogen.
Het hoofd bedrijfsvoering die de accountable role vervult gedurende dit proces geeft aan dat dit proces verschillende punten heeft waar het verloop van het proces, meetbaar kan worden
gecontroleerd. Bij de stappen 7, 8, 12, 15 en 16 worden namelijk simpele controles uitgevoerd waar bij het optimaal verlopen, van het proces, geen fouten mogen worden geconstateerd. Daarnaast heeft het hoofd bedrijfsvoering als meetbaar criterium dat de facturen betaalt dienen te zijn binnen de, op de factuur vermelde, betalingstermijn. Tot slot geeft het hoofd bedrijfsvoering aan dat het proces in zijn ogen ultiem verloopt als er real-time gerapporteerd zou worden. Dit betekend dat de facturen bij stap 3 van het proces direct ingeboekt dienen te worden. Op deze manier is er altijd een actueel beeld van de financiële situatie. Dit is nu niet het geval omdat het proces veel vertraging oploopt door stap 5 en 6.
De rector die eveneens de accountable role vervult heeft twee meetbare criteria. Het eerste criterium deelt hij met het hoofd bedrijfsvoering en dit is namelijk dat alle facturen worden betaalt binnen de, op de factuur vermelde, betalingstermijn. Als tweede criterium heeft hij voor zichzelf gesteld, dat hij de definitieve goedkeuring voor betaling binnen één werkdag na het ontvangen van de facturen geeft.
5.1.4 Proces inschrijving nieuwe leerlingen
De personen die met betrekking tot dit proces geïnterviewd zijn, zijn de brugklascoördinator en de administratieve medewerksters A & D. Direct wordt aangegeven dat de beschrijving van de IST-situatie enkele taalkundige fouten bevat. Inhoudelijk worden ook enkele toevoeging gedaan zoals de betrokkenheid van de directie bij bepaalde handelingen. Tijdens dit proces vervult de
brugklascoördinator de responsible role. Het enige meetbare criterium dat hij weet te noemen is bij stap 20. Het Excel-bestand waar de brugklascoördinator zijn administratie bijhoudt is te controleren op correctheid en volledigheid. Daarnaast wordt aangegeven dat stap 20 en 21 van het proces overbodig lijken. De brugklascoördinator vertelt dat dit deels zo is. Hij legt uit dat er een reden is
18
voor deze “overbodige” handelingen. De reden voor deze handelingen komen voort uit tekortkomingen van het leerlingvolgsysteem. Zo is het systeem voor 1 april niet beschikbaar. Daarnaast ontbreekt er een functie in het systeem om de leerachterstanden van leerlingen bij te houden. Door deze tekortkomingen voelt de brugklascoördinator zich genoodzaakt er een eigen administratie op na te houden.
De administratieve medewerksters A & D die tijdens dit proces de supportive role vervullen weten eveneens een aantal meetbare criteria te noemen die betrekking hebben op dit proces. Het eerste criterium dat genoemd wordt, is dat alle verstuurde aanmeldingsformulieren getekend
geretourneerd worden. Als tweede criterium wordt genoemd dat stap 18 en 19 meetbaar zijn. Bij stap 18 kan namelijk gecontroleerd worden of alle gegevens goed ingevoerd zijn in het
leerlingvolgsysteem. Daarnaast kan er bij stap 19 gecontroleerd worden of alle benodigde gegevens opgenomen zijn in het archief. Is dit zo dan is op dat punt het proces optimaal verlopen. Tot slot geven de administratieve medewerksters A & D aan dat er bij stap 20 en 21 nog mogelijkheden liggen tot optimalisatie. In hun ogen zijn deze handelingen dubbel, en dus overbodig. De gegevens die de brugklascoördinator opneemt in zijn eigen administratie zijn voor hem ook inzichtelijk in de “officiële” administratie. Waarom de brugklascoördinator zijn eigen administratie erop nahoudt is voor de administratieve medewerksters niet geheel duidelijk.
5.1.5 Proces plaatsing nieuwe leerlingen
Gedurende de interviews die betrekking hebben op dit proces zijn de brugklascoördinator en de administratieve medewerksters A & D geïnterviewd. Tijdens dit proces vervult de
brugklascoördinator de responsible role. Deze heeft enkele taalkundige fouten uit de IST-situatie gefilterd. Daarnaast geeft hij aan dat de leerlingen geen handelingen uitvoeren gedurende dit proces. De ouder(s)/verzorgster(s) van de kinderen handelen voor hun. Daarnaast wordt aangegeven dat het eerste meetbare criterium is dat alle inschrijvingen binnen moeten zijn voor 1 april. Deze uiterste datum staat beschreven binnen de school. Daarnaast wordt aangegeven dat het proces goed verlopen is als er geen klachten komen van ouder(s)/verzorger(s) of leerlingen omtrent de klassenindeling. Dit is eveneens een meetbaar criterium. Volgens de brugklascoördinator ligt er eveneens een kans om het proces nog beter te laten verlopen. Waar het proces vaak veel vertraging oploopt is rondom de inschrijvingen. CSG PM weet namelijk van te voren van wie ze allemaal een inschrijving kunnen verwachten. Nu had de brugklascoördinator het idee om alle personen dit zich niet hebben aangemeld voor 25 maart te attenderen op de uiterste inschrijfdatum van 1 april. Daarnaast heeft de brugklascoördinator het idee om ouder(s)/verzorger(s) te verplichten een kopie van het inschrijfformulier (van de desbetreffende middelbare school) te laten inleveren bij de basisschool. Op deze manier wordt een duidelijk overzicht verkregen wie zich nog niet heeft ingeschreven. Aan de hand hiervan kunnen deze ouder(s)/verzorger(s) worden gewezen op de verplichting tot inschrijving van hun kind voor middelbaar onderwijs en de bijbehorende uiterste inschrijfdatum.
De administratieve medewerksters A & D die tijdens dit proces de supportive role vervulden wisten slechts één meetbaar criterium te noemen. De reden hiervoor is de zeer beperkte rol binnen dit proces. Als meetbaar criterium wordt genoemd dat alle verstuurde brieven aankomen bij de gewenste personen.
5.2 Conclusie
Allereerst kan geconcludeerd worden dat de beschrijving van de IST-situatie goed is verlopen. De op- en/of aanmerking die erover gegeven zijn omvatten vooral taalkundige fouten. Daarnaast is de fout gemaakt om te beschrijven dat bij de processen omtrent de inschrijving en plaatsing van nieuwe leerlingen de leerlingen geen handelingen uitvoeren maar dat de ouder(s)/verzorger(s) dit voor hen
19
doen. Tevens waren er bij enkele handelingen in diezelfde processen directieleden betrokken die niet zijn opgenomen in de flowchart.
Daarnaast zijn gedurende de interviews een aantal criteria in kaart gebracht waaraan het verloop van het proces kan worden afgeleidt. Deze criteria zijn vooral tijdsperiodes waarin een proces of
processtap uitgevoerd dient te worden. Tevens wordt de compleetheid en juistheid van documenten als een duidelijk en betrouwbaar meetpunt gezien. Deze eisen worden gezien als algemene criteria die op bijna elke proces van toepassing kunnen zijn. Om deze normen in de SOLL-situatie te
verwerken dienen ze uitgebreid beschreven te worden zodat ze specifiek op het desbetreffende proces gericht zijn. Dit zal overigens in het volgende hoofdstuk gebeuren, tijdens het beschrijven van de SOLL-situatie.
Tot slot zijn een aantal optimalisatiemogelijkheden boven water gekomen. Enkele van deze mogelijkheden zijn real-time rapportage, voorraad- en leveranciersadministratie. Deze
mogelijkheden zijn op dit moment slechts ideeën van de medewerkers. Voordat ze in het proces opgenomen kunnen worden dient eerst onderzocht te worden of het proces er daadwerkelijk door vereenvoudigt wordt. In eerste instantie lijken sommige ideeën het proces zelfs complexer te maken.
20
6
SOLL-situatie
Nu de IST-situatie en de procesnormen in kaart zijn gebracht, kan er overgegaan worden op het beschrijven van de SOLL-situatie. Het beschrijven van de gewenste situatie zal gebeuren is de vorm van flowcharts. Tijdens het verzamelen van de procesnormen zijn een aantal belangrijke meetpunten naar voren gekomen, die een plaats moeten hebben in de processen, om het verloop te toetsen. Naast deze meetmomenten zijn tijdens de interviews ook een aantal interessante
optimalisatiemogelijkheden naar voor gekomen. Ook deze mogelijkheden zullen zoveel mogelijk aan bod komen tijdens het tot stand komen van de gewenste situatie.
6.1 Procesbeschrijvingen
Voor het beschrijven van de SOLL-situatie is de IST-situatie als basis genomen. Daarna zijn de meetbare criteria, die verkregen zijn uit de eerder genoemde interviews, geanalyseerd. Er wordt namelijk gekeken in hoe verre de processen al meetpunten bevatten om kwaliteit kunnen meten. Als al deze punten in de processen geïntegreerd zijn kan er gekeken worden naar eventuele
optimalisatie mogelijkheden. Hierbij kan gedacht worden aan samenvoegen van handelingen. Ook is het mogelijk dat handelingen dubbel worden uitgevoerd. Is sommige gevallen is het zelfs
noodzakelijk het gehele proces om te gooien omdat met een andere methode efficiënter gewerkt kan worden. Hieronder staat beschreven hoe deze vertaalslag is verlopen bij het eerder genoemde voorbeeldproces, namelijk het proces met betrekking tot de grote uitgaven.
Allereerst wordt er bij de beschrijving van de SOLL-situatie gekeken naar de IST-situatie. Om precies te zijn wordt gekeken naar de bevoegd- en de verantwoordelijkheden van de betrokken
medewerkers die eerder in kaart zijn gebracht. In het geval van het voorbeeldproces zijn dit het hoofd bedrijfsvoering en de facilitair medewerker. Als deze gegevens geanalyseerd worden blijkt dat de functieomschrijvingen niet compleet zijn. Er is namelijk niet opgenomen tot welk bedrag de facilitair medewerker en het hoofd bedrijfsvoering tekenbevoegd zijn. Hier dient allereerst een bedrag voor bepaalt te worden. Dit gebeurt in overleg met zijn direct leidinggevende, namelijk het hoofd bedrijfsvoering. Het maximale bedrag van de bevoegdheid van de facilitair medewerker wordt gesteld op €5.000,- en die van het hoofd bedrijfsvoering op €300.000,-. Dit dient in de SOLL-situatie overigens opgenomen te worden in de functieomschrijving van beide medewerkers.
Daarnaast is er voor het beschrijven van de gewenste situatie nogmaals het RASCI-model toegepast en onder de loep genomen. Tijdens het beschreven van de huidige situatie is reeds onderzocht of de juiste persoon de juiste rol vervult. Ditmaal is gekeken of het noodzakelijk is om bij een proces een rol toe te voegen die voorheen niet vervult werd. In het geval van het voorbeeldproces is dit niet het geval. De responsible en de accountable role worden namelijk al vervult. Dit zijn overigens de belangrijkste rollen binnen een proces. De supportive role is een rol die gedurende dit proces niet direct noodzakelijk is. Mocht er onverhoopt ondersteuning nodig zijn dan weet de facilitair
medewerker bij wie hij waarvoor moet zijn. Door de relatief kleine omvang van de organisatie is er een goede onderlinge band tussen de medewerkers. Mede hierdoor weet iedere medewerker wie, waar verantwoordelijk voor is. Voor de consulted role geldt overigens hetzelfde als voor de
supportive role. Deze is niet direct noodzakelijk. Mocht er toch behoefte aan zijn dan is bekend wie, waarvoor te benaderen is. Tot slot de informed role, die eveneens niet van toepassing op dit proces. Mochten er aanschaffen gedaan worden waar medewerkers belang bij hebben of beïnvloed door worden, zal dit gecommuniceerd worden door de verantwoordelijke persoon. Wie dit is, zal afhangen van de aard van de aankoop. Enkele verantwoordelijk personen voor deze rol kunnen zijn: direct leidinggevende, rector, hoofdbedrijfsvoering of de administratieve medewerksters.
