De optimale
beloningsstructuur in een call
center
Chantal Schwenniker
Studentennummer: 10003744 mei 2014
1. Inleiding
De productiviteit van de werknemers is een belangrijke factor in de resultaten van een bedrijf. Hoe meer er geproduceerd wordt, hoe meer omzet een bedrijf zal behalen. Wat alleen over het hoofd wordt gezien is dat het voor bedrijven vaak lastig is om de werknemers zover te krijgen om zoveel mogelijk te produceren. Veel bedrijven worstelen ermee om de werknemers zo goed mogelijk te motiveren. Bepaalde factoren spelen een grote rol in het motiveren van de werknemers. Eén van de grootste factoren die van invloed is op de motivatie is het loon. Er zijn veel verschillende soorten loon met elk een eigen uitwerking op de werknemers. Het is dus belangrijk dat een werkgever een soort loon kiest dat past bij het soort bedrijf en het type werknemers.
In deze scriptie wordt er een onderzoek gedaan naar de optimale loonstructuur van een outbound callcenter. Een outbound callcenter is een callcenter die enkel uitgaande telefoontjes afhandelt. Met deze uitgaande telefoontjes probeert een callcenter bijvoorbeeld diensten te verkopen en abonnementen of contracten af te sluiten voor bepaalde klanten. De reden dat er is gekozen voor een callcenter in dit onderzoek is dat er al veel literatuur is geschreven over verschillende loonstructuren, maar niet specifiek gericht op een callcenter. Ook zijn vrijwel alle soorten beloningstructuren van toepassing op een callcenter, hierdoor is het mogelijk om alle soorten beloningsstructuren uitgebreid te bespreken. Een andere reden dat er gekozen is voor een callcenter is omdat de productiviteit van de werknemers in een callcenter gemakkelijk is te
achterhalen. Onder de productiviteit in een callcenter wordt verstaan het aantal afgesloten contracten. De onderzoeksvraag luidt: Wat is de optimale beloningsstructuur van een callcenter? De verschillende typen structuren die in dit onderzoek besproken worden zijn: vaste uurlonen, piece rates, tournaments, bonussen, teams en objectieve en subjectieve productiviteit meters. Er hebben al verschillende onderzoeken plaatsgevonden die de effecten van deze structuren bespreken. Zo is er bijvoorbeeld door Lazear (2000) geconcludeerd dat piece rates een positief effect kunnen hebben op de productiviteit van de werknemers en is er door Delfgaauw e.a. (2009)
geconcludeerd dat het gebruik van tournaments een positief effect heeft op de productiviteit van de werknemers. De onderzoeksmethode van deze studie is een literatuuronderzoek. Aan de hand van eerdere literatuur wordt geprobeerd om de onderzoeksvraag te beantwoorden. In deze studie wordt eerst de theorie van het principal-agent probleem besproken. Hierna worden de verschillende beloningsstructuren besproken, zoals dit in de theorie zijn beschreven. Aan de hand van deze theorie worden verschillende hypothesen opgesteld die helpen om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Na het bespreken van de hypothesen worden voorgaande relevante onderzoeken naar de
verschillende beloningsstructuren besproken. Aan de hand van dit empirisch bewijs wordt in het laatste deel van deze studie een conclusie getrokken met betrekking tot een callcenter en de optimale beloningsstructuur. Er wordt veel literatuur besproken over het gebruik van verschillende
soorten loon in bedrijven. Ook wordt er voldaan aan de vooraf opgestelde hypotheses. Toch is het noodzakelijk om verder onderzoek te doen voordat er een goede conclusie kan worden getrokken wat betreft de optimale loonstructuur in een callcenter. In de conclusie wordt een idee voor een nader onderzoek beschreven.
2. Theorie
Het principal-agent probleem
Een bekend probleem in veel bedrijven is het goed motiveren van de werknemers om zo veel mogelijk te produceren. De werkgever, de principal, heeft mensen aangenomen om taken voor hem uit te voeren, omdat hij hier zelf geen tijd voor heeft. De werkgever faalt er dan ook vaak in om de werknemers, de agents, volledig te controleren in hun bezigheden. Dit is het principal-agent
probleem (Grossman en Hart 1983). De hoofdoorzaak van dit probleem is de scheiding van eigendom en zeggenschap. Door deze scheiding is er sprake van asymmetrische informatie (Holmstrom, 1979). De werknemer weet precies hoeveel moeite hij steekt in de baan en hoeveel hij produceert. De werkgever heeft hier niet altijd zicht op. Het is dus belangrijk voor de werkgever om de werknemer zelf zo goed mogelijk te motiveren om hard te werken. Een manier om werknemers te motiveren is door middel van het loon. In eerste instantie zullen werknemers zoveel mogelijk willen verdienen, hier kan de werkgever dus goed op inspelen. De werkgever wil een zo hoog mogelijke productiviteit van de werknemers, dus hij moet een contract kiezen waarbij deze productiviteit wordt gehaald door de werknemers. Het kiezen van een contract waarbij de werknemer betaald wordt voor zijn
productiviteit, is een manier om ervoor te zorgen dat de werkgever en werknemer dezelfde belangen hebben in het bedrijf (Deckop e.a., 2004). Bijvoorbeeld in het geval van een profit sharing
programma of een beloning in aandelen draagt de werknemer een deel van het risico van de prestaties van de organisatie. De variabele beloningen zijn vaak gekoppeld aan maatstaven die de werknemers vaak niet voor 100% onder controle hebben. Dit wordt gezien als het risico van de werknemers. Uit de studie van Eisenhardt (1989) blijkt dat werknemers risk averse zijn, dit wil zeggen dat de werknemers zo min mogelijk risico willen wanneer het aankomt op hun loon. Uit andere studies (Wiseman & Gomez-Mejia, 1998) komt juist naar voren dat de werknemers het risico dat naar voren komt bij een variabele beloning helemaal niet als een negatief punt zien. Uit de studie van Deckop e.a. (2004) blijkt dan ook dat bedrijven rekening moeten houden met risico voorkeuren van hun werknemers, als zij gebruik willen maken van een pay for performance systeem. Als de
werknemer bijvoorbeeld een aversie voor risico heeft, dan zal een beloning met een hoog risico een negatief effect hebben op de motivatie van deze werknemer. Waar ook rekening mee gehouden moet worden bij het opstellen van een contract, is dat de werkgever en de werknemer een gezamenlijk doel hebben en gezamenlijke belangen. Als dit niet het geval is en de werknemer
beloond wordt voor het uitvoeren van verkeerde werkzaamheden, dan is er sprake van distortion. Distortion houdt eigenlijk in dat de werknemer voor A wordt beloond, terwijl het doel van de organisatie B is (Baker, 2000). Er moet dus goed gekeken worden waarop het variabele deel van het loon van de werknemer gebaseerd is. Het loon kan bijvoorbeeld gebaseerd worden op de waarde van de aandelen. Als dit het geval is zal de werknemer dezelfde belangen hebben als de
aandeelhouders, namelijk een grotere waarde van de aandelen. Maar aan de andere kant brengt deze maatstaf weer een hoog risico met zich mee, omdat er veel verschillende factoren zijn die de aandelen prijs beïnvloeden en die buiten de controle van de werknemer staan (Kumar, 1992). Uiteindelijk zal distortion een negatief effect hebben op de totale productiviteit van een bedrijf. Wanneer er dus gebruik wordt gemaakt van een variabel loon zal er goed gekeken moeten worden naar de belangen van de organisatie en hoe de werknemer gemotiveerd moet worden om dezelfde belangen te krijgen.
In dit hoofdstuk zullen een aantal mogelijke beloningen voor werknemers genoemd worden zoals deze in de economische theorie worden beschreven. Er wordt ingegaan op de voordelen van het systeem, zoals een positief motivatie effect, maar ook op de nadelen van het beloningssysteem. Vast uurloon
Wanneer er gebruik wordt gemaakt van een vast uurloon is het totale loon gebaseerd op het aantal uur dat de werknemer heeft gewerkt en niet op de productiviteit van de werknemer (Lazear, 1986). Als de productiviteit van werknemers moeilijk te observeren is, kan het voor de werkgever
voordeliger zijn om gebruik te maken van een vast uurloon in plaats van een loon dat gebaseerd is op de productiviteit van de werknemer, omdat de controle kosten erg hoog kunnen zijn. Als er gebruik wordt gemaakt van een vast uurloon zal er op de korte termijn niet gekeken worden naar de productiviteit van de werknemer. Op de lange termijn kan dit anders liggen. Als een werknemer continu onder de maat presteert kan de werkgever maatregelen treffen door bijvoorbeeld de werknemer te ontslaan, of anderzijds als de werknemer altijd hoog presteert kan de werkgever ervoor kiezen om de werknemer een promotie aan te bieden.
Een voordeel van het gebruik van een vast uurloon is dus dat de controle kosten lager liggen dan wanneer het loon gebaseerd is op de productiviteit van de werknemer. Toch kan het gebruik van een vast uurloon ook nadelig zijn voor de productiviteit van de werknemer. Doordat de werknemer per uur betaald wordt, wordt deze niet gemotiveerd om meer te gaan produceren. De werknemer zal de minimale productiviteit kiezen die nodig is om te blijven werken voor het bedrijf.
Piece rate
Een ander soort loon waar de werkgever voor kan kiezen is een piece rate. Als de werknemer betaald krijgt op basis van piece rates, dan krijgt deze betaald per hoeveelheid productie (Lazear, 1986). De
piece rate moet even hoog zijn als de waarde van het marginaal product van de werknemer. Als de piece rate lager is, dan gaat de werknemer op zoek naar een bedrijf waar ze wel een hogere piece rate willen betalen. Aangezien een piece rate alleen maar afhangt van de productiviteit van de werknemer en niet van het aantal gewerkte uren zal de werkgever alleen voor een piece rate kiezen als de productiviteit van de werknemer gemakkelijk te controleren is, en de ‘monitoring costs’ dus relatief laag zijn.
Hoe harder de werknemer werkt, hoe meer deze betaalt krijgt. Dit kan dus als een stimulans voor de werknemer zijn om zoveel mogelijk te produceren. Toch zal de werknemer soms ook vrije tijd prefereren en zijn de marginale kosten van de werknemer lager dan de marginale opbrengst. De werknemer produceert dus precies de hoeveelheid waarbij marginale kosten gelijk zijn aan de marginale opbrengst van de werknemer. Een werknemer die van nature een hoge productiviteit heeft zal minder hoge marginale kosten hebben omdat het hem minder moeite kost om meer te produceren. De hogere productiviteit werknemers zullen dus meer produceren dan werknemers met een lage productiviteit. Een piece rate kan dus een positief effect hebben op de productiviteit van de werknemers. Dit positieve effect is niet altijd een motivatie effect van de werknemers. Als er een hogere productiviteit wordt waargenomen, nadat er een piece rate systeem is ingesteld, dan kan er ook sprake zijn van het sorting effect (Lazear, 1986). Dit houdt in dat vooral de meest productieve werknemers worden aangetrokken tot een piece rate systeem, waardoor de totale productiviteit uiteindelijk ook hoger zal liggen dan wanneer werknemers met een lagere productiviteit worden aangetrokken door het piece rate systeem.
Er kunnen ook nadelen kleven aan het gebruik van piece rates. Een piece rate werkt het beste als deze meteen gekoppeld kan worden aan de productiviteit van de werknemer. Als
werknemers bijvoorbeeld in een team werken waar de individuele productie afhangt van de andere teamleden, dan zal een piece rate niet goed bepaald kunnen worden. Ook kunnen werknemers de neiging hebben om vooral te focussen op kwantiteit in plaats van kwaliteit (Lazear, 2000). Om dit te voorkomen zal de productie van de werknemers volledig gecontroleerd moeten worden en dit verhoogt weer de monitoring costs voor de werkgever. Nog een reden waarom de productiviteit van de werknemer gecontroleerd moet worden door de werkgever is omdat werknemers de neiging hebben om vals te spelen (Nagin e.a., 2002). Werknemers zullen er alles aan doen om zoveel
mogelijk te produceren en hierdoor zoveel mogelijk te verdienen, zelfs als dit betekent dat zij fraude moeten plegen in de registratie van de productie of zoals hierboven wordt genoemd, de focus gaan leggen op kwantiteit in plaats van kwaliteit. Een ander nadeel van het gebruik van piece rates is dat de lonen te veel fluctueren. Dit kan vooral voor de werknemers als een nadeel gezien worden, omdat deze geen zekerheid hebben over hun inkomsten. Hier komt de theorie van Deckop e.a. (2004) naar voren die besproken is bij de principal-agent theorie. Sommige werknemers ervaren het risico dat bij
piece rates komt kijken als een negatief punt, waardoor de motivatie van de werknemers om zoveel mogelijk te produceren afneemt. Om een piece rate systeem goed te laten werken moet de
werkgever goed kijken naar de risico preferenties van zijn werknemers voordat hij een dergelijk systeem instelt.
Bonus
Bonussen zijn betaling aan werknemers boven het basis salaris en zijn gelinkt aan de productiviteit van de werknemer. Sommige bonus programma’s zijn gelinkt aan de productiviteit van het bedrijf, vooral de bonussen van CEO’s. De lonen in een bonus-systeem fluctueren minder dan de lonen op basis van een piece rate, omdat de werknemer sowieso het basis salaris ontvangt. Hierdoor ligt het risico voor de werknemer lager dan wanneer er enkel een piece rate is gebruikt. Er een positief motivatie effect, omdat elke werknemer zoveel mogelijk wil verdienen en dus hard zal werken om de bonus te ontvangen. Vaak is er een target ingesteld in het bedrijf waarboven de werknemer met zijn productiviteit moet zitten, wil het de bonus ontvangen. Dit kan bijvoorbeeld het aantal afgesloten contracten zijn of het aantal verkochte of geproduceerde producten. De bonus is dan gekoppeld aan de omzet of de verkoopcijfers. Het doel van een bedrijf is vaak om een zo hoog mogelijke omzet te genereren, dus om een bonus te koppelen aan bijvoorbeeld het aantal verkochte producten is dus een goede manier om dit doel te behalen. Toch is er wel een distortion effect, omdat verkopen van veel verschillende zaken kunnen afhangen en dus niet allemaal onder controle van de werknemer liggen. Het is dus zaak voor de werkgever om de bonus te koppelen aan een prestatiemaatstaf die samenvalt met het uiteindelijke doel van de organisatie en die weinig beïnvloedbaar is door factoren van buitenaf.
Niet elk bonus systeem is gekoppeld aan de individuele productiviteit van de werknemer. Sommige bonussen zijn gekoppeld aan de productiviteit van het bedrijf in de markt. Een bonus is in dat geval een vorm van een profit-sharing plan (Borjas, 2013). Dit houdt in dat de winst die het bedrijf behaalt voor een deel terugkomt bij de werknemer in de vorm van een bonus. Een profit-sharing plan kan gezien worden als een piece rate systeem voor een groep werknemers. Een nadeel van zo een plan is dat de individuele werknemer de neiging heeft om te free riden, omdat het loon van de individuele werknemer ver weg staat van zijn of haar individuele productiviteit. De
werknemer is dan niet gemotiveerd om meer te produceren. Als de werknemer gaat free-riden wil dit zeggen dat deze meelift op het succes van de andere werknemers en zelf zo min mogelijk uitvoert. Wanneer dit het geval is zal een profit-sharing plan geen positief effect hebben op de productiviteit van het bedrijf. Ook bestaat er het zogenoemde Ratchet effect. Om een bonus te behalen zullen werknemers zoveel moeten produceren dat hun productiviteit boven een door de werkgever bepaalde target ligt. Als werknemers continu veel produceren, kan het bedrijf er na enige
tijd voor kiezen om de bonus te verlagen of om de target te verhogen. Om evenveel te verdienen als daarvoor zullen de werknemers dus harder moeten werken, wat een negatief effect zal hebben op de motivatie van de werknemer (Lazear, 2000). Dit kan uiteindelijk ook een negatief effect hebben op de productiviteit van de werknemers, omdat deze er voor kunnen kiezen om hun productiviteit onder of op de target te houden, zodat deze target niet verhoogd wordt door de werkgever. Tournament:
Een tournament is een vorm van een relatieve productiviteit meter. Het loon van de werknemer is gebaseerd op wat de werknemer produceert relatief tot de andere werknemers in het bedrijf. Het bedrijf rankt de werknemers dus op hoogte van hun productiviteit. De winnaar ontvangt het hoogste loon en de ‘verliezers’ ontvangen een lager loon ten opzichte van de winnaar. Een bedrijf gebruikt een tournament contract, omdat het vaak makkelijker is om de relatieve productiviteit van
werknemers te meten dan de absolute performance (Lazear en Rosen, 1981). Het is makkelijker voor bedrijven om de productiviteit van de werknemer ten opzichte van andere werknemers te bepalen. Als er bijvoorbeeld sprake is van een promotie, dan bepaalt een tournament makkelijker wie de promotie krijgt. Het is vaak moeilijk om de echte individuele productie van een werknemer te meten. In geval van een sport wordt ook een tournament gebruikt. Door middel van het tournament kan snel bepaald worden wie het spel heeft gewonnen. Het is vaak moeilijk om te bepalen welk team nou echt beter is. Een voordeel van het gebruik van tournaments is dat het dat risico dat elke werknemer beïnvloedt wordt gefilterd en dus buiten beschouwing kan worden gelaten. Men moet hierbij denken aan alle factoren van buitenaf, zoals seizoenswisselingen, verkoopprijzen en de hoogte van de aandelen. Hierdoor is het makkelijker om relatieve productiviteit te bepalen. Tournaments zorgen ervoor dat de werknemer genoeg produceert wanneer het moeilijk is om de productiviteit te meten en het gemakkelijk is om de productiviteit te vergelijken met dat van andere werknemers.
Werknemers zullen zo hard mogelijk willen werken om te zorgen dat ze winnen. Hoe hoger het verschil is tussen de lonen, hoe harder de werknemers hun best zullen doen om het tournament te winnen.
Het nadeel van een tournament is dat de werknemers kunnen besluiten om samen te gaan werken en het ‘prijzengeld’ te splitsen (Borjas, 2013). Zo is er geen risico en kost het de werknemers ook minder moeite. Ook kan het zijn dat een tournament juist te veel competitie opwekt tussen de werknemers, vooral als de winnaar veel meer geld krijgt dan de andere werknemers. Werknemers zullen proberen om het werk van de andere werknemers te gaan saboteren (Chen, 2003). In deze gevallen zullen de werknemers dus beter gecontroleerd moeten worden door de werkgevers. Dit zorgt weer voor hogere controle kosten, waardoor de marginale kosten van het tournament uiteindelijk hoger kunnen liggen dan de marginale opbrengsten. Omdat het gemeenschappelijke
risico uit het tournament wordt gefilterd, ligt het overgebleven risico bij de werknemer zelf en bij de andere deelnemers van het tournament. Als elke deelnemer zich houdt aan de regels en niet andere werknemers gaat saboteren dan hangt de uitkomst alleen maar af van de eigen inzet van de
werknemer. De werknemer heeft dan zelf in de hand hoeveel inzet hij toont en hoe hoog zijn productiviteit is. Als er wel sprake is van saboterende werknemers dan ligt het risico hoger. De kans dat deze werknemers er zijn is natuurlijk altijd aanwezig.
Teams
Sommige bedrijven kiezen ervoor om hun werknemers in te delen in teams om bepaalde projecten te voltooien. In een team zullen veel verschillende werknemers deelnemen, die stuk voor stuk verschillende persoonlijkheden, vaardigheden en competenties hebben. De werkgever kan er dan ook voor kiezen om het loon te baseren team prestatie of een combinatie van individuele prestatie en team prestatie (Zingheim en Schuster, 1997). Het kan lastig zijn voor de werkgever om te bepalen hoe hij zijn werknemers moet betalen. Sommige werknemers zullen bijvoorbeeld aan meerdere teams deelnemen. Ook kan het zijn dat sommige werknemers een hogere productiviteit hebben dan de andere werknemers. Dit zijn allemaal factoren die invloed kunnen hebben op het te betalen loon en de manier waarop het loon wordt bepaald. Door het grote verschil in team werkzaamheden en samenstelling kan er niet 1 model gebruikt worden om de effectiviteit van een team te meten. De werkzaamheden en functies van een team hangen af van verschillende interne en externe factoren. Er moet dus per team bekeken worden door welke factoren deze wordt beïnvloed en hoe de grootste effectiviteit behaald kan worden(Zingheim en Schuster, 1997). Het variabele loon,
bijvoorbeeld een piece rate of een bonussysteem, dat gebaseerd is op de individuele prestaties of op team prestatie zal een positief effect kunnen hebben op de motivatie van de werknemer om hard te werken. De werknemer heeft immers zelf in de hand hoeveel loon deze kan ontvangen.
Een voordeel van het indelen van de werknemers in teams is dat er een grotere diversiteit aan vaardigheden is dan wanneer de werknemer individueel een project moet afronden. Creativiteit, ervaring en bijvoorbeeld persoonlijkheden kunnen sterk variëren tussen de werknemers en in een team kunnen de verschillende werknemers elkaar aanvullen en versterken. Om een team goed te laten functioneren is het belangrijk dat de teamleden goed kunnen samenwerken en een gezamenlijk doel hebben (D’amour e.a., 2005). Een nadeel van het werken in teams is dat de werknemers kunnen free riden bij de andere teamleden (Price, 2006). Dit kan voorkomen wanneer de teamleden elk eenzelfde beloning krijgen, ongeacht de inbreng van het individuele teamlid. Een individueel teamlid zal dan de neiging hebben om zich minder in te zetten dan de andere werknemer.
Het risico van het werken in teams ligt aan de prestatiemaatstaf die de werkgever kiest. Als de werkgever kiest voor een individuele prestatiemaatstaf zal het risico voor de werknemer lager liggen
dan wanneer de werkgever kiest voor een team prestatiemeter. Als dit het geval is zal namelijk de totale productiviteit ook afhangen van de andere teamleden en dus het uiteindelijke loon ook. Monitoring en gaming
Uit de theorie van Nagin e.a. (2002), blijkt dat werknemers van nature rationele valsspelers zijn. Wanneer deze werknemers de kans krijgen om met vals spelen meer loon te verdienen, zullen zij dit ook doen. Zij kunnen bijvoorbeeld andere werknemers saboteren, zoals in de tournament theorie is beschreven of teamleden saboteren wanneer het loon afhangt van de individuele productiviteit en niet van de team prestatie. De werknemers kunnen ook liegen over het aantal geproduceerde hoeveelheden of het aantal afgesloten contracten, zodat zij in geval van een piece rate systeem of een bonus systeem meer variabel loon zullen verkrijgen. Eén van de belangrijkste manieren om het vals spelen tegen te gaan is het controleren van de werknemers door de werkgevers (Nagin e.a., 2002). Wanneer de werknemers worden gecontroleerd door de werkgever zullen zij minder snel durven vals te spelen, omdat er altijd een risico bestaat dat de werkgever de werknemer zal ontslaan wanneer ze gepakt worden voor vals spelen. Een nadeel dat aan het controleren van de werknemers hangt zijn de mogelijke hoge kosten die hierbij komen kijken. Wanneer de productiviteit van de werknemers moeilijk te controleren is of als het management ver weg staat van de werkvloer zullen de controle kosten erg hoog liggen en zal het systeem uiteindelijk meer kosten dan het opbrengt. Een andere manier om het vals spelen tegen te gaan is om te kijken naar de beloning van de werknemers. Werknemers hebben meer de neiging om vals te spelen naarmate de beloning hoger wordt. Als deze beloningen dus worden verlaagd zal het gaming effect ook verlagen.
Objectieve en subjectieve productiviteit meter
Het is niet altijd mogelijk om het loon van de werknemer alleen maar te baseren op een objectieve productiviteit meter. Vaak wordt er een combinatie gebruikt van een objectieve en een subjectieve meter. De contributie van de werknemer aan het bedrijf is niet altijd objectief te bepalen het is dus belangrijk dat het ook subjectief bepaald kan worden (Baker e.a., 1994). De contributie van de werknemer aan het bedrijf kan bijvoorbeeld geëvalueerd worden door de managers en supervisors. Deze zullen kijken hoe het gedrag van de werknemer is en wat zijn of haar mogelijkheden zijn. Een subjectieve productiviteit meter is voor een groot deel gebaseerd op vertrouwen tussen de
werkgever en werknemer (Gibbons, 2001) . Een factor dat dit vertrouwen beïnvloedt is de duur van de relatie tussen de werkgever en de werknemer. Als de overeenkomst tussen de werkgever en werknemer eenmalig is dan zullen beide spelers minder waarde hechten aan hun relatie. Het vertrouwen dat de werknemer in de werkgever heeft zal dan ook lager liggen, omdat de werkgever misschien de werknemer niet eerlijk beoordeelt of iets anders doet dan dat hij de werknemer in eerste instantie heeft beloofd, zoals het niet uitkeren van een bonus terwijl dit wel was afgesproken.
Als het geen eenmalige overeenkomst is maar een langdurige relatie dan zullen de spelers meer waarde hechten aan deze relatie en dus minder de neiging hebben om vals te spelen. Het
vertrouwen van de werknemer in de werkgever ligt dan ook hoger en de werknemer ervaart zo een minder groot risico. Een subjectieve meter is onvolmaakt maar het kan een goede toevoeging zijn aan een objectieve meter. In het artikel van Baker e.a. (1994) worden een aantal voorbeelden genoemd wanneer een objectieve productiviteit meter alleen niet genoeg is. Wanneer bijvoorbeeld werknemers een bonus uitgekeerd krijgen, zullen zij er alles aan doen om deze bonus te behalen, zelfs als dit ten koste gaat van de waarde van het bedrijf op lange termijn. In dit soort gevallen is het goed als de werknemers ook op een subjectieve manier worden bekeken. De ideale productiviteit meter houdt rekening met de individuele contributie van de werknemer aan het bedrijf en kijkt tegelijkertijd naar de effecten van de acties van de werknemer op de waarde van het bedrijf op de lange termijn.
3. Hypothese
Aan de hand van de theorie kunnen verschillende hypotheses worden opgesteld. Het doel van agents in een call center is het afsluiten van zoveel mogelijk contracten. Een loon dat is gebaseerd op het aantal afgesloten contracten kan een stimulans zijn voor de agents om harder te gaan werken en de productiviteit te verhogen. Als er gebruik wordt gemaakt van een piece rate systeem of een bonus systeem is het loon gebaseerd op de productiviteit van de werknemer. Naarmate de agents meer contracten afsluiten krijgen zij meer loon uitgekeerd. Omdat het aantal contracten dat per week wordt afgesloten in een callcenter sterk kan variëren, zullen de werknemers het prettig vinden om de zekerheid van een vast basisloon te hebben. Werknemers zijn namelijk risico averse en zullen dus een zo laag mogelijk risico willen hebben. De piece rate of de bonus zal dan boven een bepaald aantal afgesloten contracten in werking treden. Een voorwaarde voor een goede werking van een piece rate- en bonussysteem is de mogelijkheid voor de werkgever om de werknemers te
controleren. De werkgever moet precies kunnen achterhalen wat de productiviteit van de
werknemer is. De eerste hypothese is: het gebruik van een basis loon plus een variabel deel zal een positief effect hebben op de productiviteit van de werknemers in een callcenter, wanneer de werkgever de werknemers goed kan controleren.
Verder wordt in de theorie het gebruik van tournaments in bedrijven besproken. Een tournament is een relatieve productiviteit meter die een positief effect kan hebben op de productiviteit van de werknemers. De winnaar van het tournament, dus de werknemer met de meeste omzet, krijgt het hoogste loon. Bij een tournament gaat het vooral om de productiviteit relatief tot de andere werknemers, het bijhouden van de precieze omzet per werknemer is dus minder belangrijk bij tournaments dan bij een piece rate- of bonussysteem. De tweede hypothese is:
het gebruik van een tournament in een call center zal een positief effect hebben op de productiviteit van de agents.
Een ander onderdeel dat besproken wordt in de theorie is het werken in teamverband. Het team moet samen bepaalde projecten voltooien. Het loon van de teamleden kan gebaseerd zijn op de totale team prestatie of een combinatie van team prestatie en individuele prestatie. De agents in een callcenter werken soms aan bepaalde projecten die door een bedrijf zijn opgesteld. Soms moeten zij hier met andere agents aan werken. Het afsluiten van de contracten is een individuele bezigheid. Toch kan het zijn dat het werken in teams een positieve werking heeft op de productiviteit van de werknemers. De werknemers kunnen elkaar helpen wanneer zij werken in teamverband of kunnen van elkaar leren. De derde hypothese is dan ook: als agents in een call center in teamverband werken kan dit een positief effect hebben op de individuele productiviteit van de agents.
Het laatste onderdeel dat wordt besproken is het gebruik van objectieve en subjectieve productiviteit meters. In een call center is het belangrijk dat er zoveel mogelijk contracten worden afgesloten voor de klant. Het draait uiteindelijk dus om het aantal contracten en niet perse om de kwaliteit van het gesprek. Het loon is dus ook gebaseerd op objectieve gegevens en niet op
subjectieve gegevens. De vierde hypothese is: het loon van de agents in een call center kan het beste gebaseerd zijn op een objectieve productiviteit meter.
De 4 hypotheses zijn:
1. Het gebruik van een basis loon plus een variabel deel zal een positief effect hebben op de
productiviteit van de werknemers in een callcenter, wanneer de werkgever de werknemers goed kan controleren.
2. Het gebruik van een tournament in een call center zal een positief effect hebben op de productiviteit van de agents.
3. Als agents in een call center in teamverband werken kan dit een positief effect hebben op de individuele productiviteit van de agents.
4. Het loon van de agents in een call center kan het beste gebaseerd zijn op een objectieve productiviteit meter in combinatie met een subjectieve productiviteit meter.
4. Empirisch bewijs
Er zij veel onderzoeken gedaan naar het gebruik van de in het vorig hoofdstuk genoemde beloningen. In dit hoofdstuk worden de verschillende soorten beloningen nogmaals besproken, maar nu wordt er ingegaan op de werking van deze beloningen in de praktijk en worden verschillende onderzoeken besproken. Om de verschillende beloningen in de praktijk te onderzoeken is er vooral gekozen om literatuur te gebruiken dat veldexperimenten beschrijft. Een veldexperiment brengt een verandering aan in een natuurlijke omgeving. Hierna wordt onderzocht hoe de deelnemers van het experiment
reageren op deze verandering. Een veldexperiment heeft als voordeel ten opzichte van bijvoorbeeld een laboratorium experiment dat de omstandigheden realistischer zijn dan in een laboratorium onderzoek. Zo is het beter vergelijkbaar met de gewone wereld en zullen de deelnemers aan het experiment eerder reageren zoals zij in de echte wereld zouden reageren op de verandering in situatie. Soms is het zelfs zo dat de deelnemers van het experiment niet eens weten dat zij
deelnemen aan een experiment. Zo blijft de reactie van de deelnemers het meest natuurlijk. Omdat een veldexperiment vrij realistisch is kunnen de resultaten ook beter gegeneraliseerd worden dan wanneer er gebruik wordt gemaakt van een laboratorium onderzoek. De mogelijkheid om resultaten van de gekozen literatuur te generaliseren is erg belangrijk in dit onderzoek, omdat er vrijwel geen literatuur bestaat over het gebruik van verschillende beloningstructuren in een callcenter.
Vast uurloon of piece rate?
De theorie met betrekking tot piece rates stelt dat de productiviteit van de werknemers zal toenemen wanneer er gebruik wordt gemaakt van een piece rate schema. Uit onderzoek van Lazear(2000) is gebleken dat het gebruik van piece rates ook daadwerkelijk een positief effect kan hebben op de productiviteit van de werknemers in een bedrijf. Dit onderzoek is gedaan bij Safelite glass corporation. In een tijdsbestek van 19 maanden wordt het gedrag van de ongeveer 3000 werknemers onderzocht wanneer er wordt overgeschakeld van een vast uurloon met een minimale productiviteit naar een piece rate met een minimaal gegarandeerd loon. Het loon dat de werknemers gegarandeerd ontvangen ligt ongeveer op $11 per uur en de piece rate ligt op gemiddeld $20 per gezet glas. De productiviteit wordt gemeten door het aantal gezette glazen per dag per werknemer, deze hoeveelheid ligt op ongeveer 2.98 glazen per 8 uur durende werkdag.
Uit het onderzoek is gebleken dat de productiviteit van de werknemers daadwerkelijk stijgt wanneer er gebruik wordt gemaakt van piece rates. De totale productiviteit van het bedrijf stijgt met 44%, 22% hiervan is een motivatie effect. Dit houdt in dat de werknemers gemotiveerder zijn om veel te produceren wanneer er gebruik wordt gemaakt van een piece rate systeem. De werknemers hebben zelf in de hand hoeveel zij produceren en hoeveel geld ze hiermee gaan verdienen. Hoe hoger de productie ligt van de werknemer, hoe meer de werknemer verdient. De andere 22% is een sorting effect. Het sorting effect kan voort komen uit het sollicitatieproces en houdt in dat vooral de meest getalenteerde werknemers worden aangetrokken tot een piece rate schema en zullen solliciteren bij het bedrijf. Het sorting effect komt ook voort uit de minst getalenteerde werknemers die het bedrijf juist zullen verlaten wanneer het bedrijf gebruik maakt van een piece rate systeem. Doordat het bedrijf vooral getalenteerde werknemers in dienst heeft zal dit een positief effect hebben op de productie.
Hoewel het piece rate schema bij Safelite glass corporation een positief effect heeft op de
productiviteit van de werknemers hoeft dit niet bij elk bedrijf het geval te zijn (Lazear, 2000). De minimale productie die gehaald moet worden als er gebruik wordt gemaakt van een uurloon kan bijvoorbeeld hoger liggen dan de productie wanneer er gebruik wordt gemaakt van piece rates. Ook wordt er meer heterogeniteit in werknemers getolereerd wanneer piece rates worden gebruikt, dit kan ervoor zorgen dat de gemiddelde productie lager ligt bij een piece rate schema. Voor het gebruik van piece rates is het ook van belang dat de werknemers goed gecontroleerd kunnen worden en de productie nauwlettend in de gaten gehouden kan worden. Werknemers hebben de neiging om kwantiteit boven kwaliteit te verkiezen wanneer gebruik wordt gemaakt van piece rates. Bij Safelite moet de werknemer zelf betalen voor een gebroken glas, of draait een co-medewerker op voor het defect. Hierdoor wordt de werknemer gestimuleerd om zorgvuldig om te gaan met de glazen en zullen co-medewerkers ervoor zorgen dat de andere werknemers gaan focussen op kwaliteit. Ook Shearer(2004) heeft een soortgelijk experiment als Lazear (2000) gedaan om het effect van een piece rate systeem ten opzichte van een vast uurloon op de productiviteit van werknemers te onderzoeken. Hij heeft zijn onderzoek gedaan bij een bedrijf in Brits-Colombia dat
verantwoordelijk is voor het herbebossen van stukken grond die recentelijk gekapt zijn. Het boomplant bedrijf is zeer geschikt voor een onderzoek naar het effect van piece rates. Het werken gebeurt niet in team verband en de individuele productie van de werknemers is makkelijk te herleiden. Het bedrijf waar het onderzoek plaats vindt bestaat uit 90 werknemers en een aantal managers die de werknemers moeten observeren. De werknemers wordt elke dag een stuk grond aangewezen die beplant moet worden. De productiviteit van de werknemers wordt bepaald door het inspanningsniveau van de werknemers en de kwaliteit van het stuk grond. Als de grond bijvoorbeeld erg hard is en vol met stenen ligt, dan kost het de werknemers meer inspanning dan wanneer er sprake is van een makkelijke en zachte ondergrond. In tegenstelling tot het experiment van
Lazear(2000) is het loon dat de werknemers ontvangen alleen een piece rate en niet een piece rate en een basisloon. Het loon is dus enkel gebaseerd op de individuele productie. Tijdens het
experiment wordt gebruik gemaakt van 3 verschillende blokken met elk een eigen ondergrond soort. Per blok werken er ongeveer 30 werknemers die onder toezicht staan van een manager. Deze
manager bepaalt ook hoe hoog de piece rate is. Inspanning is kostbaar voor de werknemers, zij willen dan ook graag op een zachte ondergrond werken. De piece rate is dus ook hoger naarmate de
ondergrond moeilijker is om te bewerken. Elk blok is verdeeld in een vast uurloon en een piece rate schema. Uiteindelijk is de bedoeling dat alle werknemers hebben deelgenomen aan het piece rate systeem en het uurloon, waardoor het motivatie effect dat voort kan komen uit het piece rate systeem goed te bepalen is. Een belangrijke factor in het onderzoek is dat de werknemers niet weten dat zij deelnemen aan een experiment. Zij horen enkel wat het soort loon per dag is. Een andere belangrijke factor is dat de werknemers niet konden kiezen welk type beloning zij wilden ontvangen.
Zo kon er in het onderzoek een onderscheid gemaakt worden tussen het sorting effect en het motivatie effect.
Uit de resultaten van het onderzoek van Shearer(2004) blijkt ook net als uit de resultaten van Lazear dat het gebruik van een piece rate systeem de productiviteit van de werknemers verhoogt. De productiviteit laat namelijk een steiging van 20% zien wanneer er gebruik wordt gemaakt van een piece rate systeem. Toch is een generalisatie van het resultaat van beide
onderzoeken niet helemaal mogelijk. In het geval van deze 2 experimenten is het vrij eenvoudig om de productiviteit van de werknemers te bepalen, werkgevers kunnen precies bijhouden hoeveel er door de werknemers geproduceerd is. Ook werken de werknemers van de beide bedrijven niet in teamverband, dit maakt het bepalen van de individuele productiviteit nog makkelijker. Het kunnen bepalen van de individuele productie is een belangrijke factor voor een piece rate systeem om te werken. Niet in elk bedrijf of in elke functie is het mogelijk om de productiviteit van de werknemers te bepalen en hier een piece rate op te baseren. In bedrijven waar individueel geproduceerd wordt en waar de werkgever de werknemers kan controleren is het dus mogelijk om gebruikt te maken van een piece rate en zal deze hoogstwaarschijnlijk zorgen voor een stijging in productiviteit. Om het motivatie effect van een piece rate te bepalen is het belangrijk dat de werknemers die meedoen in het experiment meegedaan moeten hebben aan het piece rate systeem en aan het vaste uurloon systeem. Verder moeten alle andere factoren gelijk blijven, zodat een goede vergelijking kan worden gemaakt. In beide experimenten werd voldaan aan deze eis.
Een andere belangrijke factor voor het werken van een piece rate schema is de mogelijkheid voor werkgevers om werknemers te controleren en hun productiviteit te meten. Werknemers zijn van nature rationele ‘valsspelers’ die de consequenties van hun acties anticiperen en zullen vals spelen wanneer de marginale opbrengst van hun actie hoger ligt dan de marginale kosten. Wanneer er dus bijna geen mogelijkheid is om de werknemers te controleren, zullen de kosten voor de werkgever hiervoor erg hoog liggen en zal de werkgever liever kiezen voor een vast uurloon. Nagin e.a. (2002) hebben een experiment gedaan om het vals spelen van werknemers te onderzoeken en wat het effect hierop is als de werkgever de werknemers kan controleren. De data is verzameld bij een groot telefonisch bedrijf die donateurs zoekt. De werknemers van het bedrijf werken verspreid over 16 verschillende call centers en worden betaald door middel van een vast basis loon en een piece rate. Het salaris van de werknemers stijgt naarmate de werknemer meer donateurs kan vinden. Het gebruik van een piece rate systeem en de onzekerheid over de belofte die de donateur heeft gemaakt om een donatie te storten, zorgt ervoor dat de werknemers geprikkeld worden om vals te spelen en te liegen over het aantal succesvolle telefoontjes. De werkgever van het bedrijf kan de werknemers controleren door een fractie van het aantal donateurs terug te bellen. Het aantal dat toch geen donateur blijkt te zijn wordt afgetrokken van het loon. Het terugbellen van de
donateurs kost veel geld dus de werkgever zal proberen dit zoveel mogelijk te beperken. Het doel van het onderzoek is om te kijken hoe werknemers reageren op een vermindering van de controle door de werkgever. In de 60 weken voor het onderzoek is bij 12 van de 16 bedrijven de controle van de werknemers door middel van het terugbellen van de donateurs teruggeschroefd van 10 tot 5%. Dit geeft een goede mogelijkheid om de 4 overige bedrijven beter te kunnen controleren. De
werknemers worden pas aan het einde van week 61 op de hoogte gebracht van het minderen van de controle door de werkgevers. De uiteindelijke data beschrijft algemene data van alle 16 bedrijven en individuele data van de 4 bedrijven die aan het experiment meedoen. Ook is er een enquête
gehouden onder werknemers om hun houding ten opzichte van de baan te onderzoeken en om te kijken wat hun mogelijkheden om geld te verdienen zijn buiten het bedrijf. De verwachting is
namelijk dat de werknemers die de meeste waarde hechten aan hun baan, de minste neiging hebben om vals te spelen.
De uitkomst van de studie laat zien dat een significant aantal werknemers precies reageert zoals verwacht en dus inderdaad meer valse donaties heeft wanneer er minder controle is door de werkgever. Er is geen verschil gevonden in vals spelen tussen werknemers met goede kansen buiten het bedrijf en werknemers met minder goede kansen. Ook zijn er werknemers die hun gedrag niet hebben aangepast. Het is dus belangrijk dat de werkgever de werknemers goed kan controleren wanneer er gebruik wordt gemaakt van een piece rate systeem en dat de werknemers ook op de hoogte zijn van de controles die werkgevers uitvoeren.
Het controleren van de werknemers is niet in elk bedrijf goed mogelijk. Het verschilt per bedrijf of het gebruik van een piece rate systeem meer oplevert dan het gebruik van een vast uurloon. Als de productie per persoon bepaald kan worden en als deze niet afhangt van andere factoren kan een piece rate schema een positief effect hebben op de productie van de werknemer. Ook bij verkopers kan een piece rate systeem werken. Bij management functies of functies waarbij de medewerkers in team verband werken, kan de precieze productie per persoon meestal niet goed bepaald worden, in dit soort gevallen is het vaak voordeliger voor de werkgever om een vast uurloon te betalen aan de werknemers of om te kiezen voor een ander betalingsschema.
Conclusie Hypothese 1
Een piece rate kan dus een positief effect hebben op de productiviteit van de werknemers, omdat de werknemer betaald wordt naar hoeveelheid productie. In een callcenter zou de piece rate dan gebaseerd zijn op het aantal geslaagde telefoontjes. Een voorwaarde voor het gebruik van een piece rate systeem is dat de werkgever de werknemers goed kon controleren en precies kon achterhalen hoeveel de werknemer heeft geproduceerd. In een callcenter wordt voldaan aan deze eis. Elk telefoon gesprek die de agent voert wordt opgenomen in het systeem. Zo kan de werkgever de
werknemer makkelijk controleren en heeft de werknemer een kleinere neiging om vals te spelen en om dus te liegen over het aantal geslaagde telefoontjes. Wel is er voor de werknemer een relatief hoog risico, omdat de verkoop niet geheel onder controle van de werknemer is. Een piece rate in combinatie met een vast uurloon, zou dan waarschijnlijk het meest effectieve zijn. Aan hypothese 1 ‘’ Het gebruik van een basisloon plus een variabel deel zal een positief effect hebben op de
productiviteit van de werknemers in een callcenter, wanneer de werkgever de werknemers goed kan controleren.’’ wordt dus voldaan.
Tournaments
Het gebruik van een tournament in een bedrijf heeft volgens de theorie meestal een positief effect op de productiviteit van de werknemers. Ook kan het negatieve effecten hebben, zoals sabotage of het samenwerken van de werknemers met het idee om ‘de prijs’ te splitsen. Delfgaauw e.a. (2009) hebben een experiment uitgevoerd in een Nederlandse winkelketen die bestaat uit 128 winkels en die zich specialiseert in kleding, schoenen en sportartikelen. Van deze 128 winkels hebben ze een willekeurige steekproef getrokken waar ze verkoopcompetities tussen de winkels hebben opgezet om te onderzoeken wat het effect van deze competitie is op het aantal verkopen. Het doel is om een verschil te vinden in de reactie tussen mannen en vrouwen op deze competitie. Ongeveer de helft van de 128 winkels wordt geleid door vrouwelijke managers en ongeveer 50% tot 100% van de werknemers is vrouwelijk. De winkels die behoren tot de steekproef worden ingedeeld in groepen van 5 werknemers en de competitie duurt 6 weken. Alle werknemers van de winkel met de hoogste verkoopcijfers krijgen een bonus van 75 euro en de werknemers van elke winkel die van de groep heeft gewonnen krijgen 35 euro. De werknemers krijgen elke week te horen hoe ze het gedaan hebben in de groep door middel van een poster waarop staat hoe hun verkoopcijfers zich verhouden tot de verkoopcijfers van de andere groep. Er zijn 2 experimenten. De eerste is waar werknemers een geldbedrag winnen als zij de competitie winnen en bij het tweede experiment ontvangen de
werknemers geen geldbedrag.
De resultaten van het onderzoek die gevonden zijn, zijn sterk ook al kregen de werknemers geen geldbedrag. De competitie verhoogt de verkoop met ongeveer 5 procent punten. Er is geen significant verschil tussen verkopen van winkels met een vrouwelijke of een mannelijke manager. Wel speelt de combinatie van het geslacht van de werknemers en het geslacht van het grootste gedeelte van het team een rol bij deze competitie. De teams met een mannelijke leider reageert beter in een competitie wanneer een grote fractie van het team mannelijk is. Hetzelfde geldt voor vrouwelijke teams met een vrouwelijke leider. De oorzaak hiervan zou kunnen zijn dat de
werknemers en managers met hetzelfde geslacht beter kunnen communiceren en beter de motivatie voor de competitie kunnen overbrengen.
Het gebruik van een tournament hoeft niet altijd een positief effect te hebben op de
productie van de werknemers. Wanneer er sabotage voorkomt in het bedrijf kan het ook zo zijn dat de beste saboteur het tournament wint en dit heeft geen positief effect op de productie. Harbring en Irlenbusch (2011) hebben een experiment gedaan over het saboteren van andere werknemers in tournaments. Uit dit onderzoek blijkt dat er wel degelijk een sabotage effect is, wanneer er gebruik wordt gemaakt van een tournament. Sabotage is moeilijk te detecteren in een bedrijf. Vandaar dat er gebruik wordt gemaakt van een gecontroleerd laboratorium experiment. Het experiment bestaat uit een spel, waarin de werkgever in de eerste stap een contract kiest en de werknemers in de tweede stap kiezen hoeveel moeite ze gaan doen voor de baan en hoeveel ze gaan saboteren. De werkgever laat de werknemers zien wat de hoogte van het loon is en hoe groot het verschil is tussen het winnaars loon en het loon wat de verliezers krijgen. Het experiment bestaat uit 5 onderdelen: basis, praten, framing en nog 2 controle testen. In het basisdeel worden de termen zonder lading gebruikt. Dit wil zeggen dat er geen sprake is van werkgever, werknemers en saboteurs, maar van type 1 en type 2 spelers. Het praat onderdeel houdt in dat de deelnemers met elkaar mogen praten via een soort chat forum. En het framing onderdeel houdt in dat de termen wel een lading krijgen en dat de situatie van de test zich afspeelt op de werkvloer. In totaal hebben 336 studenten meegedaan aan dit onderzoek.
Uit dit onderzoek is gebleken dat naarmate de prijzen van het tournament toenemen de werknemers meer moeite doen voor de baan maar ook meer gaan saboteren. Hoe hoger de lonen, hoe meer moeite de werknemers zullen doen. In het stadium dat de werknemers op de hoogte werden gebracht van hun gedrag en dat dit eigenlijk saboteren was, werd het sabotage effect iets lager. Dit is dan ook de reden dat veel bedrijven bepaalde gedragsregels in hun contract opnemen. Werknemers worden niet alleen gemotiveerd door het te winnen bedrag maar ook door andere voordelen zoals een grotere persoonlijke erkenning en hogere sociale status. Ook blijkt dat het gebruik van een tournament niet alleen maar positief effect heeft op het gedrag van de
werknemers. Saboteren is een belangrijk probleem wanneer er sprake is van een relatieve prestatie meter. De reden dat er toch soms voor wordt gekozen om de relatieve prestaties te meten in plaats van de absolute prestaties is omdat de productie vaak afhangt van veel verschillende factoren en te veel fluctueert. Dit zorgt voor een hoog risico voor de werknemers In winkelketens kan bijvoorbeeld het aantal verkopen van veel verschillende factoren afhangen, bijvoorbeeld van het weer,
vakantieperiodes, het aantal reclames op tv over de producten en van een crisis in het land, hier heeft de verkoper geen invloed op.
Conclusie hypothese 2
Wanneer er gebruik wordt gemaakt van een tournament wordt er gebruik gemaakt van een relatieve
beloning ten opzichte van de andere werknemers. Een tournament kan worden gebruikt wanneer het makkelijker is om de relatieve productiviteit te meten in plaats van de individuele productiviteit. Doordat de winnaar van het tournament het hoogste loon ontvangt, zullen de werknemers zoveel mogelijk willen produceren zodat zij het tournament winnen. Dit zal dus een positief effect hebben op de productiviteit. Wel is het zo dat er ook te veel competitie kan ontstaan tussen de werknemers. Hierdoor kan sabotage van andere werknemers ontstaan. Dit gebeurt vooral wanneer het winnaars loon relatief hoog is. In callcenters is het vrij makkelijk om de individuele productiviteit te meten, omdat alle telefoongesprekken worden geregistreerd. Het is dus niet nodig om een tournament te gebruiken. Wel kan het zijn dat er een tournament wordt gebruikt om de productiviteit van de agents te stimuleren. De winnaar van dit tournament zou dan een extra beloning kunnen ontvangen. Doordat de agents in een callcenter een individueel gesprek voeren en allemaal gebruik maken van een andere bellijst, zal de kans op sabotage vrij klein zijn. Aan hypothese 2 ‘’Het gebruik van een tournament in een callcenter zal een positief effect hebben op de productiviteit van de agents.’’ wordt dus voldaan.
Teams
Bedrijven kunnen ervoor kiezen om hun werknemers in team verband te laten werken. Het werken in team verband kan een effect hebben op de productiviteit van de werknemers. Bandiera e.a.(2013) hebben een onderzoek gedaan naar de effecten van verschillende incentive schema’s op de
productiviteit van de teamleden. Er worden 3 soorten incentive schema’s besproken in het artikel, namelijk piece rates, tournaments en rank incentives. Er wordt gekeken naar het effect van deze schema’s op de productiviteit van het team die veroorzaakt worden door veranderingen in de samenstelling van de teams, dus door verschillende type werknemers in de teams. Ook wordt er gekeken naar de verandering van de productiviteit die wordt veroorzaakt door een motivatie effect. Het experiment wordt uitgevoerd in het een fruit productie bedrijf in het Verenigd Koninkrijk. Het experiment wordt uitgevoerd in samenwerking met de CEO van het bedrijf. De werknemers van het bedrijf worden ingedeeld in teams van 5 die als taak hebben om fruit te plukken van velden. Er wordt onderscheid gemaakt in de productiviteit van de teams. Zo zijn er teams die behoren tot de hoogste productiviteit klasse en teams die behoren tot bijvoorbeeld de laagste klasse. De
werkzaamheden van de teamleden zijn niet afhankelijk van elkaar. Elk teamlid zorgt voor zijn of haar eigen productiviteit. In de eerste week wordt de teamsamenstelling gekozen door de manager van het team. In de daaropvolgende weken van het onderzoek mogen de werknemers zelf de
teamsamenstelling kiezen. Alle leden van het team moeten met de samenstelling instemmen. Er zijn 2 veranderingen waar dit experiment op focust namelijk, team samenstelling en de inspanningen die het team verricht. In de eerste weken van het onderzoek wordt er gebruik gemaakt van een piece
rate systeem. Wanneer het onderzoek ongeveer halverwege is worden er ook rank incentives ingesteld. Teams kunnen door middel van deze rank incentives zien hoe hun productiviteit is ten opzichte van andere teams. Dit kan een positief effect hebben op de motivatie van het team, omdat elk team graag zo hoog mogelijk in de ranking wil staan ten opzichte van andere teams. In de laatste weken van het onderzoek wordt er ook gebruik gemaakt van een tournament. Het team met de hoogste productiviteit zal een financiële prijs winnen. Door deze opzet van het experiment is het voor Bandiera e.a. mogelijk om te onderzoeken of de teamsamenstelling is gebaseerd op sociale connecties of op persoonlijke productiviteit en vaardigheden. Een financiële prijs kan er namelijk voor zorgen dat werknemers graag met de meest productieve medewerkers in een team willen zitten, als dit het geval is dan is de teamsamenstelling vooral gebaseerd op persoonlijke
productiviteit en vaardigheden. Ook hebben zij expres gekozen voor het gebruik van piece rates, rank incentives en tournaments omdat er vaak gebruik wordt gemaakt van deze schema’s wanneer de werknemers in teamverband werken.
Een eerste conclusie die getrokken kan worden van het experiment is dat de introductie van rank incentives en tournaments een effect heeft op de teamsamenstelling. Wanneer de tournaments worden geïntroduceerd blijkt dat voornamelijk werknemers met dezelfde productiviteit in hetzelfde team zitten en dat het minder afhangt van de sociale connecties. Een reden hiervoor kan zijn dat de werknemers graag de prijs willen winnen en dit belangrijker vinden dan het samenwerken met bevriende collega’s. Een tweede conclusie is dat rank incentives en tournaments een
tegenovergesteld effect hebben op de productiviteit van de teamleden. De introductie van rank incentives zorgt ervoor dat de productiviteit van het team daalt met 14%. Relatief tot de rank incentives zorgt een introductie van het tournament ervoor dat de productiviteit stijgt met 24%. De reden voor het verschil in verandering van productiviteit is de teamsamenstelling. In de fase van rank incentives werken de meeste teamleden nog samen met hun sociale connecties. Wanneer er gebruik wordt gemaakt van het tournament zullen werknemers vooral gaan samenwerken met teamleden met eenzelfde productiviteitslevel. De totale productiviteit van teams met de hoogste productiviteit werknemers zal automatisch ook verhogen. Uit de derde conclusie blijkt dan ook dat vooral in de laagste productiviteitsklasse de introductie van rank incentives een negatief effect heeft op de productiviteit van de teams en dat in de hoogste klasse het tournament een positief effect heeft op de productiviteit van het team.
Een ander onderzoek naar de effecten van teams op de productiviteit van de werknemers is gedaan door Hamilton, Nickerson en Owan (2003). Zij hebben onderzoek gedaan naar het effect van team compositie op de productiviteit van werknemers. Er wordt gebruik gemaakt van een data set van Koret Corporation in Californie. Dit bedrijf produceert kledingstukken voor vrouwen. Tijdens de onderzoeksperiode wordt een individueel piece rate systeem omgeruild naar een team piece rate
systeem. Het bedrijf maakt gebruik van teams, omdat voldaan moet worden aan just in time leveringen. In teams wordt er efficiënter gewerkt dan wanneer de productie individueel gedaan wordt. Om te voldoen aan een just in time levering heeft het bedrijf een flexibel team en een flexibel productiesysteem nodig. De productie vindt plaats in 3 fases. In de eerste fase wordt kleding in stukken geknipt en worden er patronen gemaakt. In de tweede fase vindt het naaiproces plaats en in de derde fase wordt het kleding stuk afgemaakt en wordt het verpakt zodat het geleverd kan
worden. Deze studie focust op het naaiproces, dus op de tweede fase. De werknemers ontvangen een piece rate en een uurloon wanneer er sprake is van onderbroken werk. Dit wil bijvoorbeeld zeggen dat er weinig werk is of dat er machines stuk zijn. Teams bestaan uit 6 of 7 personen en worden gecontroleerd op kwaliteit wanneer het product voor de helft klaar is en wanneer het product helemaal klaar is. Aan het begin van het experiment mochten werknemers zelf kiezen of ze deelnamen aan een team. Uiteindelijk werd het voor elke werknemer verplicht om te werken in teamverband. Wanneer het product helemaal klaar is ontvangt het team een piece rate. De
opbrengst wordt eerlijk verdeeld over de teamleden. De data die is verkregen van het bedrijf bestaat uit wekelijkse informatie over de productiviteit van de werknemers, het loon, het aantal uren dat gewerkt is en teamverband. De productiviteitsvariabele wordt gemeten ten opzichte van een standaard. Als de waarde van de productiviteit hoger is dan 100, dan ligt de productiviteit boven de standaard productiviteit.
De resultaten kunnen samengevat worden in 4 bevindingen. Ten eerste stijgt de
productiviteit van de werknemers wanneer er wordt gewerkt in teamverband. Ten tweede was de grootste productiviteit voor teams die als eerste werden gevormd en werd lager wanneer er meer werknemers deelnamen aan het team. Een derde bevinding is dat de werknemers met een hoge bekwaamheid als eerste deelnamen aan teams. De laatste bevinding is dat heterogene teams productiever zijn dan niet heterogene teams, dit wil zeggen teams met werknemers die een
verschillende productiviteit en verschillende karaktertrekken hebben. Ook is het zo dat werknemers met een hoge productiviteit de productiviteit van het team meer verbeteren dan de werknemers met een lage productiviteit. Een reden voor de stijging in totale productiviteit wanneer er gebruik wordt gemaakt van teams kan zijn dat het heel makkelijk voor de werkgevers is om de teams te controleren. Zo is er weinig mogelijkheid voor de teamleden om te free riden of om vals te spelen. De reden dat de productiviteit vooral is gestegen in teams die als eerste zijn opgezet komt doordat vooral de werknemers met een hoge productiviteit als eerste deelnamen aan de teams. Dit kan gezien worden als een sorting effect. Voor veel werknemers met een hoge productiviteit is er na de invoering van een team piece rate sprake van een verlaging van hun loon. Men zou dus denken dat de werknemers met een hogere productiviteit niet graag in teamverband willen samenwerken. Ook is uit het onderzoek is gebleken dat een hoge sociale status belangrijk is voor de werknemers. Dit kan
een reden zijn dat de werknemers met een hoge productiviteit toch willen deelnemen in een team, omdat zij vaak degene zijn die een hoge sociale status hebben opgebouwd en vaak een leiderspositie innemen.
Uit voorgaande experimenten komt dus naar voren dat het werken in teamverband een positief effect kan hebben op de productiviteit van de werknemers. Het is dus belangrijk voor de werkgever dat deze de werkzaamheden van het team goed kan controleren, zodat free riden en vals spelen zo min mogelijk voorkomt (Hamilton e.a., 2003). Het werken in teamverband zal vooral voordelen opleveren wanneer het team samen een project moet afronden. Zoals bijvoorbeeld het geval is in productiebedrijven. Werknemers zullen ook vooral teamleden kiezen die een hoge
productiviteit hebben, dit heeft namelijk een positief effect op de totale productiviteit van het team. Soms werkt het voor bedrijven om een tournament te gebruiken, zodat de werknemers gemotiveerd worden om zo goed mogelijk te presteren. Zij worden door het tournament gemotiveerd door de onderlinge strijd tussen teams en de drang om de prijs te winnen (Bandeira e.a., 2013).
Conclusie hypothese 3
Ook het teamverband kan het positief effect hebben op de productiviteit van de werknemers. Vooral de werknemers die van nature een hogere productiviteit hebben zullen een positief effect hebben op de productiviteit van het team. Werknemers kiezen er dan ook vaak voor om met teamleden te werken die dezelfde productiviteit hebben of die een hogere productiviteit hebben. Het werk in een callcenter is een individuele functie. Wel kan het zijn dat een aantal werknemers aan eenzelfde project moeten werken. In dit geval kan het een werken van de agents in teamverband wel een positief effect hebben op de productiviteit van de werknemers. Het kan zelfs zijn dat de
productiviteit van een team hoger ligt dan de individuele productiviteit, omdat teamleden van elkaar kunnen leren. Door de hoge controle mogelijkheid in callcenters zal ook bij deze beloningsstructuur de neiging om vals te spelen of om te free riden minimaal zijn. Aan hypothese 3 ‘’Als agents in een call center in teamverband werken kan dit een positief effect hebben op de individuele productiviteit van de agents.’’ wordt dus voldaan.
Bonus
Holmstrom (1979) concludeert dat het gebruik van een vast loon en een bonus de beste oplossing is voor het principal-agent problem. Veel bedrijven maken dan ook gebruik van bonussen om de motivatie van de werknemers te verhogen. Toch zal het per bedrijf verschillend zijn of de bonus een positief effect heeft op de productiviteit van de werknemers of op de resultaten van een bedrijf. Chung, Seeburgh en Sudhir(2009) hebben een analyse gedaan over het gebruik van
bonussen en het effect van een bonus op de verkoop productiviteit. Het doel van dit onderzoek is om te bepalen hoe een bedrijf zijn compensatie plan moet samenstellen en hoe vaak een bedrijf gebruik
moet maken van een bonus. Het bedrijf waarvan de data wordt verkregen is de multinational Fortune 500. Het bedrijf verkoopt kantoorproducten. Elke verkoper heeft zijn of haar eigen verkoop terrein. Er wordt dan ook niet gewerkt in teamverband. De data set bestaat uit verkoopdata van 348 verkopers in de jaren 1999-2001. Het vaste salaris dat de verkopers per maand ontvangen is
gemiddeld $3585. Naast dit salaris ontvangen de werknemers ook een commissie van 1.5% van de opbrengsten die de afgelopen maand zijn behaald. Aan het einde van de eerste 3 kwartalen wordt er een bonus van $1500 betaald wanneer de quota van het kwartaal is behaald. Aan het einde van het vierde kwartaal wordt er $4000 aan bonus betaald wanneer er wordt voldaan aan de jaarlijkse quota. Wanneer de werknemers boven de quota zitten ontvangen deze een commissie van 3% voor de opbrengsten boven de quota. Het belangrijkste element is het meten van de productiviteit is de jaarlijkse quota. Wanneer deze quota is behaald, dan is er sprake van een goed verkoopjaar. Deze quota wordt 50% van de tijd behaald.
Door middel van de data set is er een dynamisch model opgesteld over de reactie van de verkopers op het compensatie schema. Dit model bestaat uit 4 stappen:
1. Aan het begin van elk jaar kiest het bedrijf het jaarlijkse compensatie plan.
2. Elke maand observeert de verkoper zijn huidige verkoopsituatie en oefent inspanning uit op een dynamische efficiënte manier.
3. Een persoonlijke verkoop shock is gerealiseerd. Deze verkoop schok en de inspanning van de verkoper bepalen het aantal verkopen dat de verkoper in een maand heeft behaald. Verkopers ontvangen hun compensatie.
4. De verkopen van de vorige periode hebben invloed op de verkopen van de verkoper in de daaropvolgende periode. Dit is dus in feite het ratchet effect. Stap 2 en 3 worden elke maand herhaald. Stap 1 t/m 3 wordt jaarlijks herhaald.
Uit het onderzoek is gebleken dat bonussen een positief effect hebben op de
verkoopproductiviteit, omdat ze voor werknemers als een doel functioneren en er dus voor zorgen dat werknemers veel gaan produceren om het doel te behalen. Werknemers hebben soms de neiging om minder hard te gaan werken naarmate ze dichter bij hun target komen, een compensatie voor een productiviteit boven de target helpt dit tegen te gaan. Verder helpt een bonus per kwartaal meer om de productiviteit te verhogen dan een bonus per jaar of een bonus per maand. Een bonus per kwartaal fungeert als een waardevol subdoel om uiteindelijke de definitieve doelen te behalen. Aan het einde van de kwartalen is de vraag naar de producten het hoogste, dit is ook de reden dat een bonus per maand minder effectief is dan een bonus per kwartaal. Met een bonus per kwartaal worden de werknemers aan het einde van het kwartaal geprikkeld om meer te produceren om te zorgen dat ze hun doel halen.
Goodman en Turner (2013) hebben ook een bonus gerelateerd experiment gedaan op de 22
New York City School. Door middel van het bonus systeem wordt het loon van de leraar gekoppeld aan de prestaties van de leerlingen. Doordat het loon aan de prestaties is gekoppeld zal de leraar gemotiveerd worden op de prestaties van de leerling zo hoog mogelijk te krijgen. Doordat de prestaties omhoog gaan zal de school in zijn geheel er ook van profiteren. De leraren ontvangen een bonus als de school de target heeft gehaald. De leraren kunnen de kans dat de school deze target haalt beïnvloeden naarmate het aantal deelnemende leraren per school afneemt, dit wil zeggen naarmate er minder leraren deelnemen aan het target systeem. Als het aantal deelnemende leraren op een school groot is, zullen leraren de neiging hebben om te free riden.
In totaal nemen 309 scholen deel aan het experiment, waarvan 128 scholen behoren tot de treatment groep. Deze scholen mogen zelf beslissen of zij deelnemen aan het bonus programma. OF dit een selectie of sorting effect is, is niet duidelijk. 55% stemde voor een deelname aan dit
programma. Wanneer de deelnemende scholen 2 opeenvolgende jaren de target hebben gehaald, krijgen zij een A toegekend. De bonus bedraagt dan $3000 per unie leraar. Scholen krijgen een B toegekend wanneer 75% van de targets wordt behaald. De bonus bedraagt dan $1500 per unie leraar. Wanneer de scholen D, E of F toegekend krijgen zullen er consequenties uit voortkomen. De school kan bijvoorbeeld gesloten moeten worden of een vervanging van het hoofd van de school. Uit de resultaten blijkt dat er een zeer klein effect is op de studieresultaten van de studenten. De bedoeling van het bonus systeem is dat de leraren meer inspanning verrichten totdat hun marginale kosten gelijk zijn aan hun marginale opbrengsten. Maar ondanks de verhoging van de inspanningen van de docent ligt het behalen van de bonus uiteindelijk bij de studenten en hun studieresultaten. Hoe meer studenten de docent moet begeleiden, hoe lager het motivatie effect van de docent. Ook is het zo dat naarmate er meer docenten per school deelnemen aan het
bonussysteem, het motivatie effect van de individuele leraar afneemt en de neiging om te free riden toeneemt. De reden hiervoor is dat de individuele leraar weinig invloed heeft ten opzichte van de hele groep leraren op de prestaties van de leraren. De neiging om te free riden is ook hoger
naarmate het aantal docenten toeneemt, omdat het lastiger is voor de werkgever om de leraren te controleren.
Een bonus is dus het meest effectief wanneer precies bepaald kan worden hoeveel de werknemer produceert en als dit meteen gekoppeld kan worden aan de inspanningen van de werknemer. Dit is vaak wel het geval in productiebedrijven, maar niet bij leraren (Goodman en Turner, 2013). Een belangrijke factor is het controleren van de werknemers door de werkgever. Wanneer dit moeilijk is hebben werknemers eerder de neiging om te gaan free riden of valsspelen. Een belangrijk probleem dat besproken wordt in de theorie en die voorkomt bij het gebruik van een bonus systeem is het Ratchet effect (Cooper e.a., 1999). De oorzaak van het ratchet effect is de asymmetrische informatie tussen de managers en de centrale planners van de bedrijven. De
planners weten dat bedrijven verschillende productiecapaciteiten hebben, maar weten van te voren niet welk bedrijf een hoog en welk bedrijf een lage capaciteit heeft. De planners zetten targets voor de inputs en outputs van een bedrijf. Wanneer bedrijven naïef reageren, zullen de bedrijven met een hoge productiviteit het beter doen dan de bedrijven met een lagere productiviteit. De planners zullen deze bedrijven met een hoge productiviteit ‘belonen’ door middel van het verhogen van de
productie target of het verlagen van de input verdeling. Bedrijven zullen hierop anticiperen door hun productie zo te verlagen dat het lijkt alsof zij een bedrijf zijn met een lage productiviteit. Dit staat bekend als het ratchet effect. Dit effect heeft een nadelig effect op de productie in de economie (Cooper e.a., 1999).
Het experiment van Cooper e.a. (1999) richt zich op een aantal vragen over de ontwikkeling van het ratchet effect in open economieën en meer algemeen op de evolutie van strategisch spelen in spellen. Er wordt een spel bestudeerd dat zich richt op essentiële kenmerken van strategische interacties tussen planners en bedrijven in een centraal geplande economie. Dit ratching effect spel heeft 2 inzichten van de spelers (Centrale planners (CP’s) en bedrijven (F), gespeeld door studenten en managers en white collar werknemers van een textiel bedrijf) nodig. De CP’s moeten zich
realiseren dat zij alle informatie kunnen gebruiken die wordt vrijgegeven door bedrijven. F’s moeten realiseren dat CP’s alle informatie gebruiken die zij vrijgeven en dat ze een pooling strategie moeten gebruiken om te voorkomen dat zij ‘gevaarlijke’ informatie vrijgeven. Het spel focust zich op de F’s output en op de reactie van de CP’s. Het patroon van het spel is gelijk tijdens alle spellen die gespeeld zijn tijdens het experiment. In de eerste spellen hadden de bedrijven met een hoge productiviteit geen strategie en verraden ze zichzelf als bedrijven met een hoge productiviteit. De consequentie hiervan was dat de target voor hun productie werd verhoogd. De reactie van deze bedrijven was het aannemen van een lagere productie. Het experiment levert bewijs voor Cp’s die de quotas omhoog brengen naarmate de productie stijgt. Het duurt even voordat de managers hierop reageren. Managers reageren niet alleen met het verlagen van de productie, maar kunnen ook andere alternatieven hebben, zoals het houden van 2 boeken. Dit creëert ook inefficiënties in de economie, maar deze inefficiënties zijn kleiner dan wanneer de productie verlaagt wordt tot de hoogte van de productie van een bedrijf met een laag productiviteitsniveau. Het ratchet effect hoeft dus niet altijd te beteken dat het bedrijf de productie verlaagt en heeft zodoende misschien minder negatieve effecten dan in eerste instantie wordt gedacht.
Conclusie hypothese 1
Een bonus is dus een beloning die de werknemer ontvangt boven op zijn basisloon wanneer er een bepaalde doelstelling wordt behaald. Uit de onderzoeken is gebleken dat de bonus per kwartaal het beste effect heeft op de productiviteit van de werknemers. Soms hebben de werknemers de neiging
om minder hard te werken naarmate zij gemakkelijker hun doelstelling behalen. Dit kan worden tegengegaan door ook een beloning uit te keren aan de werknemers wanneer zij over de doelstelling heengaan. Een ander nadeel van de bonusstructuur is dat wanneer de bonus continu wordt gehaald door een bedrijf de planners er uiteindelijk voor kunnen kiezen om de doelstelling te verhogen die behaald moet worden voordat de bonus wordt uitgekeerd. Bedrijven kunnen hierop anticiperen door te doen alsof zij een lagere productie hebben dan dat zij eigenlijk hebben. Dit staat beter bekend als het ratchet effect. Ook in een callcenter zal een bonus structuur een positieve invloed kunnen hebben op de productiviteit van de werknemers. De agents zullen hard willen werken om de doelstelling te behalen en zo hun bonus in ontvangst te nemen. Wel kan er een ratchet effect optreden wanneer het callcenter zijn doelstelling continu haalt. Deze conclusie kan worden betrokken op hypothese 1 ‘’Het gebruik van een basisloon plus een variabel deel zal een positief effect hebben op de productiviteit van de werknemers in een callcenter, wanneer de werkgever de werknemers goed kan controleren.’’. Aan deze hypothese wordt voldaan. Wel moet aan de
voorwaarde voldaan worden dat de bonus per kwartaal wordt uitgekeerd. Dit heeft namelijk het grootste positieve effect op de productiviteit van de werknemers. Ook moet er rekening gehouden worden met het ratchet effect dat kan optreden.
Objectieve en subjectieve productiviteit meter
Bedrijven kunnen ervoor kiezen om hun werknemers te belonen op basis van een objectieve productiviteit meter of een subjectieve productiviteit meter. De objectieve meter focust zich op factoren van de productiviteit die direct meetbaar zijn, zoals de omzet of de winst en de subjectieve meter bestaat uit beoordelingen van managers en supervisors (Dawes, 1999). Het is belangrijk dat een bedrijf weet welke meter het moet kiezen, omdat allebei de meters de werknemers beoordelen op andere factoren. De werknemers zullen altijd proberen om hun beloning te verhogen door bijvoorbeeld boven een bepaalde target te zitten. Als deze target niet goed gekozen is dan kan dit het bedrijf op lange termijn alleen maar schade aanrichten. Sommige targets kunnen de werknemers namelijk gemakkelijk manipuleren of vervalsen. De ultieme productiviteit meter is dus een meter die de contributie van de werknemer aan de waarde van het bedrijf reflecteert en die rekening houdt met het effect van deze contributie op de waarde van het bedrijf in de lange termijn (Baker e.a., 1994). Het is niet altijd duidelijk welke meter beter is. Daarom zijn er veel onderzoeken gedaan naar deze meters en naar het gebruik van een combinatie van beiden meters.
Er zijn verschillende theorieën over het gebruik van een combinatie van objectieve en subjectieve productiviteit meters. Uit sommige onderzoeken is gebleken dat een combinatie van beide meters belangrijk is (Baker, Gibbons en Murphy, 1994), terwijl uit andere onderzoeken is weer gebleken dat een combinatie van beide meters niet aan te raden is (Murphy en Cleveland, 1991).
