Universiteit van Amsterdam Master Corporate Communication Begeleidster: Pernill van der Rijt Rosanne Griffioen 5738997 Inleverdatum: 30-01-2015
Wim
[Geef de naam van het bedrijf op] [Kies de datum]
Communicatie en organisatieverandering
Een kwantitatief onderzoek naar de invloed van communicatie op het psychologisch
contract en de veranderingsbereidheid na een organisatieverandering.
2
Abstract
In deze studie is er onderzocht wat voor invloed interne communicatie over de
organisatieverandering heeft bij het bereiken van veranderingsbereidheid van werknemers. Er is tevens onderzocht wat voor impact communicatie gedurende een organisatieverandering heeft op het psychologisch contract. Ook is gekeken naar de rol van het psychologisch contract in de relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid. Het psychologisch contract is in dit onderzoek onderverdeeld in een drietal dimensies:
betrokkenheid, bevlogenheid en het vertrouwen in de leidinggevende. Deze onderverdeling heeft ertoe geleid dat het psychologisch contract kan worden begrepen door verschillende dimensies te onderzoeken. In totaal hebben 112 respondenten meegedaan aan het onderzoek door middel van het invullen van een online survey. Uit de resultaten is gebleken dat zowel de interne communicatie als de informatie over de organisatieverandering de
veranderingsbereidheid van de werknemer positief beïnvloed. Daarnaast is gebleken dat wanneer een werknemer de interne communicatie positief beoordeeld dit leidt tot meer vertrouwen in de leidinggevende en zorgt voor meer betrokkenheid bij de organisatie. Ten slotte is er een mediërend effect gevonden van de sterkte van het psychologisch contract op de relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid van werknemers.
3
Inleiding
Aanleiding
De wereld om ons heen verandert snel. Door de toenemende dynamische omgeving waarin organisaties zich bevinden worden organisaties continu geconfronteerd met de noodzaak om veranderingen door te voeren in strategieën, processen, cultuur en structuren. Vrijwel elke organisatie implementeert organisatieveranderingen; tot het invoeren van het nieuwe werken, een nieuw computersysteem of een gehele reorganisatie. Daarbij heeft niet elke verandering dezelfde omvang, maar wat wel geldt voor elke verandering is dat deze van invloed is op de werknemers (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005; Cornelissen, 2008; Freese, Schalk & Croon, 2011).
Organisatieverandering heeft zich ontwikkeld tot een belangrijk thema waar psychologen, communicatiewetenschappers, sociologen, politicologen, economen, bestuurskundigen en vele anderen zich mee bezighouden (Bennebroek Gravenhorst, 2002). De belangstelling voor organisatieverandering komt voort uit de vele invalshoeken van waaruit veranderingen kunnen worden benaderd en het belang ervan voor bedrijven en instellingen. Er zijn verschillende redenen waarom organisaties starten met veranderprocessen. Zo is soms de verandering pure noodzaak voor het overleven van de organisatie en is de huidige situatie gewoonweg onhoudbaar. Vaker worden veranderprocessen in gang gezet om problemen op te lossen of om eventuele toekomstige problemen te voorkomen (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Een organisatieverandering heeft alleen kans van slagen wanneer de directie, leidinggevenden en de werknemers zich inzetten om het veranderproces te laten slagen (Bennebroek Gravenhorst, 2002; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005).
Wanneer een organisatie besluit om een verandering door te voeren heeft dit invloed op de werknemers. De werknemers nemen een bepaalde houding aan ten aanzien van de geplande verandering. Deze houding kan positief dan wel negatief zijn ten aanzien van de verandering. Of de geplande verandering al dan niet zal slagen hangt af van de medewerking van de medewerkers (Ford, Ford & D’Amelio, 2008; DiFonzo, Bordia & Rosnow, 1994). Er zijn talloze factoren die van invloed zijn op het al dan niet slagen van de verandering binnen de organisatie. Boonstra (2000) stelt dat de redenen waarom veranderingprocessen vastlopen en mislukken veelal simpel van aard zijn. De meeste organisatieveranderingen zouden niet mislukken door het inhoudelijke aspect van de verandering maar door het niet goed handelen van de verschillende actoren binnen de organisatie.
4 Een belangrijke factor welke zorgt voor het effectief implementeren van de verandering is communicatie (Elving, 2005; Bennebroek Gravenhorst, 2002; Freese et al., 2011). Wanneer er slecht wordt gecommuniceerd leidt dit tot geruchten en roddels op de werkvloer en weerstand jegens de geplande veranderingen (DiFonzo et al., 1994). Weerstand en
wantrouwen jegens de geplande veranderingen worden gezien als één van de belangrijkste factoren waarom een verandering binnen een organisatie niet slaagt (Elving, 2005; Boonstra, 2004).
Organisatieveranderingen zijn een inherent onderdeel geworden van onze samenleving en de manier om te kunnen overleven in de snel veranderende samenleving (Hatch & Schultz, 2002; Boonstra, 2000; Freese et al., 2011; Freese, 2007). Wanneer er een verandering wordt
doorgevoerd binnen een organisatie is het waarschijnlijk om te denken dat de wederzijdse relatie tussen de werkgever en de werknemer moet worden geherdefinieerd (Van der
Smissen, Schalk & Freese, 2013). Wanneer de wederzijdse verwachtingen van de werkgever en de werknemer uit balans raken kan dit van negatieve invloed zijn op het psychologisch contract (Freese et al., 2011). Er kan wrijving ontstaan in wat een werkgever van een werknemer verwacht en wat een werknemer kan bieden aan de werknemer. Wanneer een werkgever iemand in dienst neemt is er sprake van een tweedimensionale relatie. Een van deze dimensies is formeel en duidelijk vormgegeven: het arbeidscontract. Dit is een
uitwisselingsovereenkomst tussen werknemer en werkgever, welke geschreven voorwaarden, mondeling overeengekomen voorwaarden en andere vormen van betrokkenheid en
toekomstige voornemens bevat (Rousseau, 2004; Robinson & Rousseau, 1994). De andere dimensie is informeel en moeilijker te herkennen: het psychologisch contract. Wanneer een organisatie veranderd kan dit van invloed zijn op de verwachtingen die de werkgever en de werknemer van elkaar hebben. Wanneer deze impliciete verwachtingen van het psychologisch contract niet nagekomen worden door zowel de werknemer als de werkgever, wordt het psychologisch contract geschonden (Ford et al., 2008; Freeste et al., 2011).
Zoals eerder benoemd is effectieve communicatie van groot belang bij het laten slagen van een verandering binnen een organisatie. In het huidige onderzoek wordt onderzocht wat voor invloed communicatie heeft bij het bereiken van veranderingsbereidheid en of dit leidt tot veranderingen van het psychologisch contract. Tevens wordt onderzocht of de sterkte van het psychologisch contract van invloed is op de veranderingsbereidheid van de werknemers.
5 De volgende vraagstelling zal worden gebruikt in dit onderzoek: Wat voor invloed heeft interne communicatie bij het bereiken van veranderingsbereidheid van een werknemer en welke invloed heeft het psychologische contract daarop?
Doelstelling
Middels dit onderzoek kan inzicht worden verkregen in de wederzijdse relatie tussen werknemer en werkgever. Doordat organisaties steeds vaker en sneller moeten reageren op een snel veranderende omgeving heeft dit impact op de arbeidsrelatie (Bennebroek &
Gravenhorst, 2002). Door inzicht te krijgen in psychologisch contract kunnen veranderingen succesvoller worden geïmplementeerd. Door onderzoek te doen naar de invloed van
communicatie gedurende een organisatieverandering kan er inzicht worden verkregen in hoe organisaties veranderingen effectief kunnen doorvoeren binnen hun organisatie.
Relevantie
Wanneer het psychologisch contract wordt geschonden zorgt dit er vrijwel altijd voor dat het arbeidscontract wordt ontbonden (Freese et al., 2011). Het psychologisch contract wordt dan ook veelal als belangrijker ervaren dan het arbeidscontract. Wanneer er inzicht wordt
verkregen in de positieve gevolgen van een sterk psychologisch contract valt hier wellicht ook de mate van veranderingsbereidheid van de werknemer onder. Er bestaat al veel onderzoek over zowel het psychologisch contract als organisatieveranderingen maar de onderzoeken welke over het verband tussen deze gaan, zijn schaars (Freese et al., 2011; Freese, Heinen & Schalk, 1999; Guest, 1998). Het huidige onderzoek zal een bijdrage leveren aan de kennis over wat organisatieveranderingen voor invloed hebben op het psychologisch contract.
Er is veel onderzoek gedaan naar organisatieverandering en de invloed daarop van communicatie (Elving, 2005; Elving et al., 2005; Bennebroek Gravenhorst, Elving & Werkman, 2005; DiFonzo & Bordia, 1998). Er is echter nog maar weinig empirisch onderzoek gedaan naar het psychologisch contract, die in tijden van een
organisatieverandering van invloed kan zijn op de veranderingsbereidheid van de werknemers na organisatieverandering.
Theoretisch kader
In het volgende hoofdstuk zullen de genoemde begrippen uit de inleiding nader worden toegelicht. Allereerst zal er een beschrijving worden gegeven van organisatieveranderingen in het algemeen. Vervolgens zullen de begrippen interne communicatie en informatie worden
6 toegelicht. Eveneens zal er aandacht worden besteed aan de verschillende aspecten van het psychologisch contract en het de veranderingsbereidheid van werknemers. Tevens zullen de hypothesen worden benoemd en tot slot zal het conceptueel model worden gepresenteerd.
Organisatieveranderingen
Er zijn talloze redenen voor een organisatie om een verandering te willen doorvoeren. Zoals eerder vermeld vraagt de huidige snel veranderende omgeving om aanpassing en zijn organisaties genoodzaakt om mee te veranderen met de omgeving waarin zij zich bevinden (Freese et al., 2011). Een organisatieverandering heeft consequenties voor alle onderdelen van de organisatie. De doelen en strategie, de cultuur, structuur, processen en het werk van de werknemers worden allen beïnvloed wanneer een organisatie besluit een veranderproces in gang te zetten (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Een organisatieverandering wordt veelal ingezet wanneer er een spanning is tussen de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie en de ontwikkelingen in de organisatie zelf. Veranderingen kunnen tot stand komen door zowel interne als externe invloeden (Boonstra, 2000). Wanneer een organisatie besluit een verandering door te voeren onder invloed van externe factoren, spelen de
omgeving en de context van de organisatie een belangrijke rol en zijn dit duidelijke
invloedsfactoren (Boonstra & Elving, 2009; Elving, 2005a; Boonstra, 2000). Een belangrijke externe invloedsfactor is concurrentie. Wanneer organisaties worden geconfronteerd met een groeiende en concurrerende markt is het van belang dat zij een sterkere concurrentiepositie verwerven dan hun concurrenten (Boonstra & Elving, 2009).
Aan de andere kant kan een organisatie ook besluiten een verandering door te voeren door interne invloeden (Bennebroek Gravenhorst, 2002; Hennen & Freeman, 1984). Zo kan een organisatie besluiten een verandering door te voeren wanneer er conflicten bestaan tussen verschillende afdelingen of wanneer er sprake is van stagnerende bedrijfsprocessen. Een ander voorbeeld van een verandering binnen organisatie met een interne invloed is het
herstructureren van de organisatie bij een nieuwe directie of wanneer er nieuwe en efficiëntere manieren zijn om het werk te verdelen (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Boonstra (2000) stelt echter dat wanneer de reden voor de verandering vanuit de organisatie zelf komt, zoals de ambitie om milieuvriendelijk te produceren, de grondslag voor de verandering toch van buitenaf lijkt te komen. De externe druk lijkt in alle gevallen de aanleiding om een veranderproces in gang te zetten (Boonstra, 2000; Boonstra & Elving, 2009). Volgens
Boonstra en Elving (2009) is het opmerkelijk dat organisaties eerder lijken te veranderen door externe invloedsfactoren dan door interne invloedsfactoren. Het lijkt erop dat er eerst een
7 bepaalde urgentie moet worden gecreëerd voordat een organisatie besluit een verandering door te voeren. Tevens is het voor managers en adviseurs makkelijker om de aanleiding van de verandering in de buitenwereld te zoeken (Boonstra & Elving, 2009). Zo voelen
medewerkers zich minder snel beschuldigd en zal er minder het gevoel bestaan dat zij de schuld zijn van de geplande verandering. Wanneer de oorzaken voor verandering in de buitenwereld worden gezocht hoeft er immers niemand binnen de organisatie te worden beschuldigd.
Ondanks de vele veranderstrategieën en veranderprocessen om een organisatieverandering succesvol te laten zijn mislukken in Nederland zo’n 70 procent van de beoogde
organisatieveranderingen (Boonstra, 2000). Een eenduidig antwoord op de vraag hoe dit komt is er niet. Boonstra (2000) stelt echter dat er een aantal belangrijke factoren zijn welke leiden tot het mislukken van een organisatieverandering. Wanneer er sprake is van een onduidelijke visie, waarin betekenisgeving en motivatie ontbreken, is de kans van mislukken groot. Ook wanneer de visie onrealistisch van aard is en zeer moeilijk uitvoerbaar is de kans dat de geplande verandering mislukt groot. Tevens zijn starre, vaak bureaucratische, structuren een reden waarom veranderen moeizaam gaat. Er zijn dan teveel niveaus tussen de top van de organisatie en de uitvoering. Vaak is er sprake van slechte communicatie en strand de
verandering wegens onbegrip tussen de verschillende afdelingen. Een derde factor welke leidt tot het mislukken van de organisatieverandering zijn de veranderende machtsverhoudingen gedurende de organisatieverandering. De verschillende actoren binnen de organisatie richten zich slechts op het veilig stellen van hun eigen positie en belangen. Tevens leidt de
uitoefening van macht tot weerstand jegens de verandering (Ford et al., 2008). Individuele onzekerheid is tevens een factor welke een negatief effect heeft op het slagen van de organisatieverandering (DiFonzo et al., 1994). Ten slotte is de organisatiecultuur een grote barrière voor een organisatieverandering. De organisatiecultuur is een zeer complex begrip. Ingesleten gewoonten en de heersende normen binnen de organisatie maken het moeilijk om op een andere manier te gaan werken (Boonstra, 2000; Boonstra, 2004).
Communicatie en informatie tijdens een organisatieverandering
Communicatie is van essentieel belang bij het succesvol implementeren van een
organisatieverandering (Elving, 2005; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005; Bennebroek Gravenhorst et al., 2005; Boonstra, 2009). Toch blijkt communicatie tijdens
veranderprocessen niet vanzelfsprekend. Boonstra en Elving (2009) stellen dat communicatie gaandeweg het veranderproces een plaats krijg. Het gaat dan vooral om het informeren van de
8 medewerkers over het verloop van de verandering en de voortgang ervan. Er wordt gebruik gemaakt van schriftelijke informatie in de vorm van bijvoorbeeld nieuwsbrieven of verhalen op intranet. Soms wordt er nieuwe huisstijl ontwikkeld en worden er nieuwe
kerncompetenties afgedrukt op prikborden. Zelden wordt communicatie gezien als een proces van betekenisgeving waardoor het veranderproces vanzelf in gang komt (Boonstra & Elving, 2009; Elving, 2005). Het ‘communiceren’ krijgt zo meer de betekenis van het ‘informeren’. Ook Francis (1989) maakt een onderscheid in het doel van organisationele communicatie. Zo is één doel het informeren van de werknemers over onderwerpen als taakverdeling en het organisatiebeleid. Een ander doel is om door middel van communicatie een gemeenschap te vormen binnen de organisatie zelf. Zo kan er een onderscheid worden gemaakt in
organisationele communicatie met als doel informeren en organisationele communicatie met als doel creëren van gemeenschapszin (Francis, 1989). Er is daarom gekozen om in dit onderzoek een onderscheid te maken in communicatie en informatie.
Interne communicatie en veranderbereidheid van de werknemers
Veranderen gaat niet vanzelf en in vrijwel elk veranderproces ontstaat er weerstand tegen een verandering. Een verklaring vanuit de psychologie houdt in dat mensen niet houden van verandering. Vaak wordt de organisatie een onderdeel van iemand zijn of haar identiteit en werknemers voelen zich betrokken bij de organisatie. Wanneer een organisatie besluit een veranderproces te starten kunnen werknemers zich aangetast voelen in hun identiteit en bieden weerstand tegen de, door de organisatie beoogde, verandering. De tegenhanger van weerstand is de veranderbereidheid (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005).
Veranderbereidheid is de mate waarin de werknemers een positieve attitude hebben tegenover de verandering binnen de organisatie (Holt, Armenakis, Feild & Harris, 2007; Robertson, Roberts & Porras, 1993). De veranderingsbereidheid heeft betrekking op de mate waarin een werknemer bereid is om zich in te zetten voor de verandering en zo het veranderproces actief steunen (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005).
Wanneer er veel weerstand van de werknemers bestaat tegenover de organisatieverandering heeft dit een negatief effect op het succesvol implementeren van de organisatieverandering (Elving, 2005; Robertson et al., 1993; DiFonzo & Bordia, 1998; DiFonzo et al., 1994). Benneboek Gravenhorst et al., (2003) stellen dat het begrip veranderbereidheid kan worden bepaald door twee factoren ‘steun’ en ‘inzet’. Om tot deze factoren te komen is het van groot belang dat er open en duidelijk wordt gecommuniceerd met de werknemers (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005). De steun van een werknemer wordt voor een groot deel bepaald
9 door de mate waarin de organisatie informatie verschaft over de doelen en de noodzaak van de verandering. Wanneer een werknemer zich bereid stelt om daadwerkelijk iets te doen om de verandering succesvol te laten zijn, is er sprake van inzet (Bennebroek Gravenhorst et al., 2003). Om ervoor te zorgen dat medewerkers zich inzetten is het van belang dat de
organisatie het ook mogelijk maakt om te participeren gedurende een verandering. De mate waarin medewerkers de organisatieverandering steunen en zich ervoor inzetten hangt voor het grootste gedeelte af van de communicatie van de organisatie (Elving, 2005). Wanneer de organisatie ervoor zorgt dat werknemers goed worden geïnformeerd over de doelen en de noodzaak van de verandering en tevens de mogelijkheid krijgen om actief te participeren gedurende de verandering, is de kans het grootst dat de veranderbereidheid van de werknemer hoog is (Bennebroek Gravenhorst et al., 2005). In dit onderzoek zal de veranderbereidheid worden bepaald door de twee factoren ’steun’ en ‘inzet’ te meten. Op basis van de
bovenstaande literatuur zijn de volgende twee hypotheses opgesteld:
H1: Hoe beter de werknemers de interne communicatie beoordelen, hoe eerder zij bereid zijn
tot verandering.
H2: Hoe beter de werknemers de informatie beoordelen, hoe eerder zij bereid zijn tot
verandering.
Het psychologisch contract
Wanneer iemand werkzaam is bij een organisatie lijken er twee verschillende soorten contracten te bestaan. Zo is er enerzijds het arbeidscontract, een schriftelijk vastgelegde overeenkomst. En anderzijds bestaat er het psychologisch contract, een onzichtbare overeenkomst tussen de werknemer en de werkgever. Rousseau (1989) heeft onderzoek gedaan naar het psychologisch contract en definieert deze als volgt:
“An individual’s beliefs regarding the terms and conditions of a reciprocal exchange
agreement between the focal person and another party. Key issues here include the belief that a promise has been made and a consideration offered in exchange for it, binding the parties to some set of reciprocal obligations” (Rousseau, 1989 in Robinson & Rousseau, 1994, p. 246).
Uit de bovenstaande definitie blijkt dat het psychologische contract gebaseerd is op
individuele percepties en gaat over de wederzijdse verwachtingen tussen de werkgever en de werknemer. Het psychologisch contract kent een subjectief karakter en de werknemer en de
10 werkgever kunnen dan ook een verschillende kijk hebben op de inhoud ervan (Morrison & Robinson, 1997). Tevens is het psychologisch contract, in tegenstelling tot het vastgelegde arbeidscontract, continu aan verandering onderhevig (Bal, De Lange, Jansen en van der Velde, 2008). Psychologisch contract theorie gaat ervan uit dat een medewerker continu bezig is met het zoeken naar een balans tussen de uitwisseling van de organisatie en de werknemer (Van der Smissen et al., 2013). Het is vrijwel onmogelijk om een allesomvattende standaard vragenlijst te ontwikkelen, zelfs niet bij beperking tot bijvoorbeeld de inhoud van het psychologisch contract (Freese et al., 2008). Dit komt mede doordat de inhoud van het psychologisch contract afhankelijk is van verschillen tussen organisaties, organisatiesectoren en culturen. Tevens zijn individuele verschillen van invloed op hoe het psychologisch contract wordt ervaren (Bal et al., 2008; Freese et al., 2008; Morrison & Robinson, 1997). Er is
daarom gekozen om in dit onderzoek het psychologisch contract te verdelen in een drietal dimensies: betrokkenheid, bevlogenheid en vertrouwen in de leidinggevenden. Zoals reeds vermeld is het psychologisch contract een wederkerige relatie waarin zowel de werkgever als de werknemer wederzijdse verplichtingen hebben. Het psychologisch contract kan daarom worden bekeken vanuit het werkgeversperspectief, wat verwacht de werkgever van zijn werknemer? En tevens vanuit het werknemersperspectief, wat verwacht de werknemer van de werkgever? In dit onderzoek wordt uitgegaan van het werknemersperspectief. Er wordt uitgegaan van de werknemer die wederzijdse verplichtingen waarneemt tussen zichzelf en de organisatie.
Uit onderzoek van Schalk, Campbell en Freese (1998) is gebleken dat de implementatie, waaronder de communicatie en de participatie, van de organisatieverandering van grote invloed is op het psychologisch contract. Werknemers hebben verwachtingen over in hoeverre zij betrokken zouden moeten worden bij het implementatieproces, op welke informatie
omtrent de verandering zij recht hebben en over de mate van ondersteuning die de
leidinggevende zou moeten bieden bij het omgaan met het veranderproces. Communicatie speelt een onmisbare rol bij het bewerkstelligen van een sterk psychologisch contract (Guest & Conway, 2002). Wanneer er sprake is van effectieve communicatie leidt dit tot minder onduidelijkheden en verschillende interpretaties van het psychologisch contract. Ook heeft effectieve communicatie een belangrijke rol bij het voorkomen van geruchtvorming in de organisatie en het creëren van betrokkenheid bij de werknemers (DiFonza & Bordia, 1998). Betrokkenheid is tevens een belangrijke factor bij het bereiken van veranderbereidheid bij werknemers en zo het laten slagen van de organisatieverandering (DiFonza & Bordia, 1998;
11 Conner & Patterson, 1982; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005; McDonald & Makin, 2000). Ook Mathieu en Zajac (1990) tonen in hun onderzoek aan dat communicatie kan zorgen voor een sterkere betrokkenheid bij een organisatie. Wanneer werknemers zich betrokken voelen bij de organisatie voelen zij zich thuis binnen de organisatie en emotioneel verbonden met de organisatie. Tevens betrokken werknemers eerder geneigd om loyaal te blijven aan de organisatie (De Gilder, van den Heuvel & Ellemers, 1997). Betrokkenheid bestaat uit een drietal componenten; affectieve en normatieve betrokkenheid en
continuïteitsbetrokkenheid (Allen & Meyer, 1990; De Gilder et al., 1997). Affectieve betrokkenheid houdt in dat werknemers zich betrokken voelen bij de organisatie en het verlangen hebben om bij de organisatie te horen. Normatieve betrokkenheid kan worden gezien als een proces waarbij overeenkomende waarden tussen de werknemer en de organisatie ervoor zorgen dat de werknemer zich betrokken voelt. Ook speelt het
verantwoordelijkheidsgevoel van de werknemer daarbij een grote rol, het voelt als een soort verplichting naar de organisatie toe om loyaal te zijn. Continuïteitsbetrokkenheid houdt in dat een werknemer bij een organisatie blijft omdat ze simpwel niet anders kunnen. Het verlaten van de organisatie is lastig omdat de kosten daarvoor te hoog zijn (De Gilder et al., 1997; Jak & Evers, 2010).
H3: Hoe beter de werknemers de communicatie beoordelen, hoe meer zij betrokken zullen
zijn bij de organisatie.
Een tweede dimensie van het psychologisch contract is bevlogenheid van de werknemers. Bevlogenheid wordt door Bakker (2009) omschreven als een positieve toestand van opperste voldoening en wordt gekenmerkt door een drietal factor: vitaliteit, toewijding en absorptie. Een bevlogen werknemer bruist van energie, kan lang en onvermoeibaar doorgaan met werken, is toegewijd aan de organisatie en is trots op het werk dat hij of zij doet. Gebleken is dat bevlogenheid kan worden bevorderd door hulpbronnen in de werkomgeving aan te bieden. Hierbij kan gedacht worden aan het aanbieden van coaching, feedback over de prestaties en ontplooiingsmogelijkheden (Bakker, 2009a). De hulpbronnen stimuleren de persoonlijke groei en ontwikkeling van de werknemer (Schaufeli & Bakker, 2004). Verwacht wordt dat wanneer de interne communicatie positief wordt beoordeeld door de werknemer dit resulteert in meer bevlogenheid.
H4: Hoe beter de werknemers de interne communicatie beoordelen, hoe meer bevlogenheid
12 Vertrouwen in de leidinggevende is de laatste dimensie van het psychologisch contract. Vertrouwen is een zeer belangrijk kenmerk van het psychologisch contract en kan worden gezien als één van de basiselementen van het psychologisch contract (Coyle-Shapiro, 2002; Freese, 2007). Het psychologisch contract wordt gekenmerkt door overeenkomende beloften, overtuigingen, verwachtingen en verplichtingen (Bal et al., 2008). Vertrouwen is hierin een cruciale factor en kan tijdens organisatieveranderingen ervoor zorgen dat werknemers zich minder onzeker voelen (Freese, 2007). Gebleken is dat wanneer er binnen de organisatie op een open en duidelijke manier wordt gecommuniceerd dit een positief effect heeft op het vertrouwen in het management (Morgan & Zeffane, 2003). Wanneer een werknemer vertrouwen heeft in het management betekent dit dat de werknemer gelooft dat het management het beste met hen voor heeft en eerlijk is over belangrijke zaken.
H5: Hoe beter de werknemers de communicatie beoordelen, hoe meer vertrouwen zij zullen
hebben in hun leidinggevende.
Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat de sterkte van het psychologisch contract ervoor zorgt dat werknemers verschillend reageren op een organisatieverandering (Rousseau, 2001; Freese, 2007). Een organisatieverandering zorgt voor een verandering van het
psychologisch contract. Dit komt omdat er een verschuiving plaatsvindt in wat de werknemer van de organisatie verwacht en wat de organisatie te bieden heeft aan de werknemer (Freese et al., 2011). Tijdens een organisatieverandering wordt er van de werknemers verwacht dat zij zich aanpassen aan de nieuwe situatie. Er wordt verwacht dat wanneer een werknemer zich betrokken voelt bij de organisatie, vertrouwen heeft in de leidinggevende en zich bevlogen toont jegens de organisatie dit zorgt voor veranderbereidheid bij een organisatieverandering. De drie dimensies zijn samengevoegd tot het psychologisch contract.
H6: Hoe sterker het psychologisch contract, hoe eerder de werknemer bereid is tot
verandering.
Zoals benoemd in de eerdere hypothesen heeft de interne communicatie invloed op de veranderbereidheid bij de werknemer. Tevens wordt er verwacht dat het psychologisch contract van invloed is op de bereidheid tot verandering. Verwacht wordt dat wanneer de interne communicatie een positief effect heeft op het psychologisch contract, dit vervolgens weer kan leiden tot een hogere bereidheid tot verandering. Door het psychologisch contract als mediatie variabele mee te nemen in dit onderzoek kan deze relatie worden onderzocht.
13
H7: De relatie tussen de communicatie en de veranderingsbereidheid wordt positief
gemedieerd door de sterkte van het psychologisch contract.
Conceptueel model
De geformuleerde hypotheses zijn schematisch weergegeven in een conceptueel model.
Het psychologisch contract
+ + + + + +
Methode
In dit hoofdstuk wordt er beschreven op welke wijze het onderzoek tot stand is gekomen. Er is gekozen voor kwantitatief toetsend onderzoek. Allereerst zal er informatie worden gegeven over de respondenten. Vervolgens zal de procedure van het onderzoek worden besproken. Ten slotte zullen de meetinstrumenten en de analyse van het onderzoek worden besproken.
Respondenten
In totaal hebben er 112 respondenten de online vragenlijst geheel ingevuld. In de vragenlijst is er een selectievraag gesteld of er het afgelopen jaar sprake was van een
organisatieverandering. Er zijn 37 respondenten (33%) die hierop negatief hebben geantwoord. De gegevens van deze respondenten zijn verwijderd uit het databestand. Dit betekent dat er 75 respondenten (67%) het afgelopen jaar te maken hebben gehad met een organisatieverandering. Alleen respondenten die het afgelopen jaar te maken hebben gehad
Interne Communicatie Informatie Betrokkenheid Bevlogenheid Vertrouwen Veranderingsbereidheid
14 met een organisatieverandering zijn meegenomen in het onderzoek (n =75). Onder deze selectie respondenten zijn er zeventien mannen (22,7%) en 58 vrouwen (77,3%). De leeftijd varieert van negentien tot 63 jaar en de gemiddelde leeftijd is 39,7 jaar (SD = 15,44). Het opleidingsniveau loopt uiteen van het lager onderwijs (1,3%) tot universitair niveau (37,3%). Het meest voorkomende opleidingsniveau is het hoger onderwijs (40%) (M = 3,13, SD = 0,79). Onder de respondenten hebben 57 een vast dienstverband, twaalf hebben een tijdelijk contract en zes werken onder een flexcontract. De meest voorkomende verandering is de verandering in werkwijze, 46,7 procent van de ondervraagden heeft het afgelopen jaar te maken gehad met dit type verandering binnen de organisatie. De sectoren die het hoogst zijn vertegenwoordigd zijn: de gezondheidszorg (25,3%), de overheid (30,7%) en de zakelijke-commerciële dienstverlening (26,7%).
Procedure
De data voor dit onderzoek werd verzameld middels een online vragenlijst. De beslissing om de vragenlijst in te vullen was geheel op vrijwillige basis. Het risico op missende waarden is verkleind door de vragenlijst zo in te stellen dat de respondenten verplicht waren om alle vragen in te vullen. De vragenlijst is digitaal, via het internet verspreid en ingevuld. De link naar de vragenlijst werd verspreid via de email. In de email is tevens een korte toelichting gegeven over de tijdsduur van de vragenlijst, de procedure en het doel van het onderzoek. Ook is er benadrukt dat de gegevens geheel anoniem worden verwerkt. Daarnaast is er gebruik gemaakt van een informed consent, de respondenten werden gevraagd akkoord te gaan met de voorwaarden van het onderzoek. Alleen wanneer zij aangaven akkoord te zijn met de voorwaarden kregen zij toegang tot de survey. De respondenten zijn geworven binnen het netwerk van de onderzoeker. Door het netwerk van de onderzoeker te gebruiken hebben er werknemers van veel verschillende organisaties deelgenomen aan het onderzoek.
Operationalisatie
Voor zowel de onafhankelijke variabelen als de afhankelijke variabele is er gebruik gemaakt van de vragenlijst CATOCQ; Communication And Attitudes Towards Organizational Change Questionnaire. Deze vragenlijst is gebaseerd op de COCQ; Communication and
Organizational Change Questionnaire van Bennebroek Gravenhorst, Elving en Werkman (2005). De CATOCQ, tevens ontwikkeld door Bennebroek et al., (2005) in samenwerking met verschillende onderzoekers enscriptiestudenten van de Master Communicatiewetenschap aan de faculteit Maatschappij- en Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam, is uitgebreid getest en een betrouwbaar middel gebleken voor het meten van communicatie in
15 relatie tot de veranderingsbereidheid van werknemers. De belangrijkste variabelen, welke worden gemeten door middel van de vragenlijst CATOCQ, zijn informatie over (tijdig, volledig) communicatie over (kon je je eigen verhaal kwijt, wordt er naar je geluisterd), onzekerheid en de twee maten steun (meer attitude) en inzet (daadwerkelijk ook je best willen doen voor het slagen van de verandering). De CATOCQ bestaat in totaal uit dertien
verschillende variabelen. De dertien verschillende variabelen kennen een variabel aantal stellingen. Respondenten kunnen hun op elke stelling hun mening geven door middel van een 7 punt Likertschaal.
Beoordeling van de interne communicatie over de organisatieverandering
De onafhankelijke variabele ‘interne communicatie’ werd gemeten door middel van de vragenlijst CATOCQ (Bennebroek Gravenhorst, Elving & Werkman, 2005). De interne communicatie bestaat uit support, participatie, informele communicatie en openheid (Bennebroek Gravenhorst et al., 2006). In de vragenlijst CATOCQ kent de oorspronkelijke schaal, die de interne communicatie meet, zeventien stellingen. De vijf stellingen die
openheid meten, gaan over het communicatieklimaat in het algemeen en zijn om deze reden niet meegenomen in de vragenlijst van dit onderzoek. De overige vragen meten hoe de interne communicatie gedurende een organisatieverandering is ervaren door de medewerkers. De schaal kent twaalf stellingen en liep van 1 ‘volledig mee oneens’ tot 7 ‘volledig mee eens’. De stellingen gaan allen over de interne communicatie met betrekking tot de
organisatieverandering. Voorbeelden van de stellingen zijn: Er werd onvoldoende geluisterd naar mijn mening over de organisatieverandering’ en ‘Suggesties met betrekking tot de organisatieverandering werden serieus genomen door het management’. Voor de twaalf stellingen is er een factoranalyse uitgevoerd. Er is gebleken dat deze schaal drie componenten bevat met een eigenwaarde groter dan 1. De eerste component heeft een eigenwaarde van 4,83. De tweede component heeft een eigenwaarde van 1,82 en de derde component heeft een eigenwaarde van 1,16.
Er is voor gekozen om de stellingen die ‘informele communicatie’ meten niet mee te nemen in dit onderzoek. In het huidige onderzoek is de onafhankelijke variabele de beoordeling van de werknemers over de interne communicatie. De vragen die betrekking hebben op de informele communicatie gaan onder andere over geruchten op de werkvloer en zijn eerder een gevolg van de slechte communicatie over de organisatieverandering. Door de stelling ‘Kritisch meedenken over de organisatieverandering werd niet gewaardeerd’ niet op te nemen in de schaal werd de betrouwbaarheid, gemeten door Cronbach’s alpha, verhoogd. De
16 betrouwbaarheid voor de beoordeling van de interne communicatie is redelijk, α = 0,71 (M = 3,68, SD = 1,17).
Informatie over de organisatieverandering
De informatie over de veranderingen binnen organisaties wordt tevens gemeten met behulp van de vragenlijst CATOCQ. De variabele geeft aan in welke mate de vestrekte informatie over de organisatieverandering positief of negatief wordt beoordeeld (Bennebroek
Gravenhorst et al., 2006). De variabele werd gemeten door middel van acht stellingen welke allen liepen van 1 ‘volledig volledig mee oneens’ tot 7 ‘volledig mee eens’. Voorbeelden van de stellingen zijn: ‘De informatie over de verandering was goed te vinden’ en ‘De informatie over de verandering beantwoordden al mijn vragen over de verandering’. De
betrouwbaarheid van de informatie over de organisatieverandering is hoog, α = 0,92 (M = 3,89, SD = 1,30). De betrouwbaarheid kon niet worden verhoogd door het weglaten van een item.
Het psychologisch contract
Wegens het ontbreken van een gestandaardiseerd meetinstrument is het complex om
algemeen geldende uitspraken te doen over het psychologisch contract. Er is daarom gekozen om in dit onderzoek het psychologisch contract te meten door middel van een drietal
dimensies. Het psychologisch contract is verdeeld in de volgende drie dimensies:
bevlogenheid van de werknemer, betrokkenheid van de werknemer en het vertrouwen in de leidinggevende. Deze dimensies zijn allen door middel van een andere schaal gemeten.
Bevlogenheid
Bevlogenheid is gemeten door middel van de ‘Utrecht Working Engagement Scale’(UWES) (Schaufeli & Bakker, 2006). De schaal kent negen items. In deze schaal worden de drie dimensies van de variabele bevlogenheid gemeten met ieder drie vragen. De drie dimensies zijn toewijding, vitaliteit en absorptie. Voorbeelden van stelling zijn: ‘Als ik ’s morgens opsta heb ik zin om aan het werk te gaan’, ‘Ik ben enthousiast over mijn baan’ en ‘Wanneer ik heel intensief aan het werk ben, voel ik mij gelukkig’. De UWES maakt gebruik van een 7 punt Likertschaal van 1 ‘volledig mee oneens’ tot 7 ‘volledig mee eens’. De betrouwbaarheid van de variabele bevlogenheid is hoog, α = 0,92 (M = 4,77, SD = 1,11). De betrouwbaarheid kon niet worden verhoogd door het weglaten van een item.
Vertrouwen in de leidinggevende
17 Ballinger en Schoorman (2006). De vragenlijst die zij hebben ontworpen is ontstaan vanuit een eerdere vragenlijst van Schoorman, Mayer en Davis (2006). Ballinger en Schoorman (2006) hebben de vragenlijst uitgebreid en bestaat in dit onderzoek uit zes verschillende stellingen. Voorbeelden van de stellingen zijn: ‘Mijn leidinggevende heeft oog voor mijn belangen’ en ‘Mijn leidinggevende kan ik vrijelijk en zonder zorgen voor eventuele gevolgen benaderen over een voor mij lastig onderwerp’. De vragenlijst wordt gemeten door middel van een 7 punt Likertschaal van 1 ‘volledig mee oneens’ tot 7 ‘volledig mee eens’. De vragenlijst meet het vertrouwen vanuit het perspectief van de werknemer. De
betrouwbaarheid van de variabele vertrouwen in de leidinggevende is hoog, α = 0,88 (M = 4,55, SD = 1,44). Door de stelling ‘Mijn leidinggevende merkt altijd aan mij wat ik echt van iets vind’ niet op te nemen in de schaal kan de betrouwbaarheid worden verhoogd (α = 0,91). Hier is echter niet voor gekozen omdat de betrouwbaarheid maar weinig wordt verhoogd. Er is gekozen om de stelling op te nemen in de schaal.
Betrokkenheid
De laatste dimensie van het psychologisch contract is betrokkenheid. Betrokkenheid is gemeten door gebruik te maken van een vertaling van de vragenlijst van Meyer en Allen (1997). Deze vertaling is gemaakt en gevalideerd door De Gilder et al., (1997). In de
vragenlijst worden er drie vormen van betrokkenheid gemeten. Per vorm van betrokkenheid zijn er vijf stellingen opgesteld. In de vragenlijst van dit onderzoek zijn alleen de stellingen opgenomen welke affectieve en normatieve betrokkenheid meten. Er is voor gekozen om continuïteitsbetrokkenheid niet mee te nemen in dit onderzoek omdat deze dimensies vooral gaat over de financiële noodzaak om bij de organisatie te blijven werken. Een werknemer blijft werken, en zo betrokken, bij de organisatie omdat er een financiële noodzaak bestaat. Deze dimensie past om deze reden niet goed bij het psychologisch contract en zou eerder ingedeeld kunnen worden bij het arbeidscontract. De vragenlijst in dit onderzoek omvat tien stellingen en worden allen gemeten door middel van een 7 punt Likerschaal van 1 ‘volledig mee oneens’ tot 7 ‘volledig mee eens’. Voorbeelden van stellingen zijn: ‘Ik voel me ‘als een deel van de familie’ in deze organisatie’ en ‘Het zou een goede zaak zijn als medewerkers het grootste deel van hun loopbaan bij één organisatie zouden blijven’. De betrouwbaarheid van de variabele betrokkenheid rouwen is redelijk hoog, α = 0,78 (M = 4,25, SD = 0,96). Door de stelling ‘Het is onbehoorlijk om van de ene organisatie naar de andere over te stappen’ niet op te nemen in de schaal kon de betrouwbaarheid worden verhoogd (α = 0,79). Er is voor
18 gekozen om de stelling wel op te nemen in de schaal gezien de betrouwbaarheid maar weinig zou worden verhoogd.
De drie dimensies zijn samengevoegd tot de nieuwe schaal ‘het psychologisch contract’. Allereerst is er een factoranalyse uitgevoerd. Hieruit is gebleken dat de schaal 6 componenten bevat met een eigenwaarde groter dan 1. De eigenwaarde van de eerste component is 7,87. De tweede component heeft een eigenwaarde van 3,03. De derde component kent een
eigenwaarde van 2,64. De vierde component heeft een eigenwaarde van 2,11 en de vijfde component heeft een eigenwaarde van 1,35. Ten slotte heeft de zesde component een
eigenwaarde van 1,16. De betrouwbaarheid van de schaal is echter hoog gebleken (α = 0,89) (M = 4,43, SD = 0,82) en er is daarom gekozen om deze schaal toch te gebruiken in dit onderzoek.
Veranderingsbereidheid
De veranderingsbereidheid wordt gemeten met behulp van de vragenlijst CATOCQ. De variabele meet de bereidheid tot verandering (Bennebroek Gravenhorst, Elving & Werkman, 2005). De variabele werd gemeten door middel van negen stellingen en zijn gemeten door middel van een 7 punt Likerschaal van 1 ‘volledig volledig mee oneens’ tot 7 ‘volledig mee eens’. Voorbeelden van stellingen items zijn: ‘Ik verwachtte dat de verandering geen
positieve gevolgen heeft voor de organisatie’ en ‘Ik had weinig zin om mij in te blijven zetten voor de verandering’. Uit eerder onderzoek is gebleken dat veranderingsbereidheid een betrouwbare schaal is (Bennebroek Gravenhorst et al., 2006). Gebleken is dat de variabele veranderingsbereidheid in dit onderzoek niet betrouwbaar is, α = 0,26 (M = 3,90, SD = 1,02). Door de twee stellingen Ik verwachtte dat de verandering geen positieve gevolgen had voor de organisatie’ en ‘Ik had weinig zin me in te blijven zetten voor de verandering’ niet op te neme in de schaal kon Cronbach’s Alpha worden verhoogd (α = 0,74) naar een redelijk hoge betrouwbare schaal.
Controlevariabelen
In dit onderzoek zijn er ook enkele controlevariabelen getoetst. De controlevariabelen die zijn meegenomen in dit onderzoek zijn: geslacht, leeftijd, opleiding en het al dan niet hebben van een vast contract. Er is voor gekozen om deze controlevariabelen mee te nemen in het onderzoek omdat het is voor te stellen dat mannen en vrouwen anders reageren op veranderingen binnen een organisatie en daarbij een andere manier van communiceren prefereren. Uit onderzoek van Bal et al., (2008) is gebleken dat leeftijd de reacties op
19 psychologisch contractbreuk beïnvloedt. Ouderen reageren doorgaans minder heftig op een breuk van een psychologisch contract dan jongeren. Tevens is gebleken dat oudere
werknemers minder verwachtingen hebben betreffende opleidingen, trainingen en
loopbaanbegeleiding. Voor jongeren zijn deze factoren juist belangrijke onderdelen van hun psychologisch contract. Wellicht heeft leeftijd invloed op de sterkte van het psychologisch contract en is er een verschil te zien van leeftijd op de verschillende dimensies van het psychologisch contract. Tevens is het voor te stellen dat er een verschil bestaat tussen hoogopgeleiden en laagopgeleiden werknemers. Tenslotte is er onderzocht of het al dan niet hebben van een vast contract van invloed is op de veranderbereidheid van werknemers.
Analyse
Allereerst is de verkregen data vanuit Qualtrics verwerkt naar een bestand waarmee gewerkt kan worden in het computerprogramma SPSS. Vervolgens zijn de missende waarden uit het bestand gehaald en de respondenten die geen organisatieverandering hebben meegemaakt verwijderd uit de data. Tevens zijn er univariate analyses uitgevoerd. Daarna zijn er
factoranalyses uitgevoerd en is de betrouwbaarheid getoetst door middel van het berekenen van Cronbach’s alpha. Om de hypothesen te toetsen zijn er meerdere regressieanalyses uitgevoerd. Van de controlevariabelen zijn dummyvariabelen gemaakt om ze op te kunnen nemen in de analyse. Vervolgens is er door middel van een regressieanalyse geprobeerd een mediatie-effect aan te tonen. Om een mediatie-effect te kunnen aantonen is gebruik gemaakt van de methode van Baron en Kenny (1986). Ten slotte is er een Sobel test uitgevoerd.
Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek besproken. Er zal worden toegelicht of de hypothesen zullen worden aangenomen dan wel verworpen. De hypothesen werden door middel van meervoudige regressieanalyses getoetst. Tevens is er een mediatieanalyse
uitgevoerd. De data is voorafgaand aan de analyse gecontroleerd. Zo zijn univariate analyses uitgevoerd en is er tevens een correlatieanalyse uitgevoerd om de samenhang tussen de variabelen te controleren. De data voldoet aan de voorwaarden voor het uitvoeren van regressieanalyses.
Hypothese 1 stelt dat de interne communicatie van invloed is op de bereidheid tot
verandering. Het regressiemodel met de veranderingsbereidheid als afhankelijke variabele en de interne communicatie als onafhankelijke variabele is significant, F (1,73) = 30,50, p = 0,001. Het regressiemodel is bruikbaar maar de voorspelling is matig. De variabele interne
20 communicatie verklaart 30 procent van de variantie in veranderingsbereidheid (R² = 0,30). De relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid is significant, positief en redelijk sterk gebleken (b = 0,48, t = 5,52, p < 0,001). Wanneer werknemers de interne communicatie beter beoordelen zullen zij eerder bereid zijn tot verandering. Hiermee wordt hypothese 1 bevestigd.
Hypothese 2 stelt dat de informatie over de verandering van invloed is op de bereidheid tot verandering. Het regressiemodel met de veranderingsbereidheid als afhankelijke variabele en de informatie over de verandering als onafhankelijke variabele is significant, F(1,73) = 15,20, p = 0,001. Het regressiemodel is bruikbaar maar de voorspelling is zwak. De variabele
informatie over de verandering verklaart 17 procent van de variantie in
veranderingsbereidheid (R² = 0,17). De relatie tussen de informatie over de verandering en de veranderingsbereidheid is significant, positief en matig gebleken (b = 0,33, t = 3,90, p < 0,001). Wanneer werknemers de informatie beter beoordelen zullen zij eerder bereid zijn tot verandering. Hiermee wordt hypothese 2 bevestigd.
Hypothese 3 stelt dat de interne communicatie over de verandering van invloed is op de betrokkenheid van de werknemers. Het regressiemodel met de betrokkenheid als afhankelijke variabele en de interne communicatie als onafhankelijke variabele is significant, F(1,73) = 4,28, p = 0,04. Het regressiemodel is bruikbaar maar de voorspelling is zeer zwak. De variabele communicatie over de verandering verklaart 6 procent van de variantie in betrokkenheid (R² = 0,06). De relatie tussen de communicatie over de verandering en de betrokkenheid is significant, positief en zwak gebleken (b = 0,19, t = 2,07, p < 0,04). Wanneer werknemers de interne communicatie beter beoordelen zullen zij meer betrokkenheid ervaren bij de organisatie. Hiermee wordt hypothese 3 bevestigd.
Hypothese 4 betreft de invloed van de interne communicatie op de bevlogenheid van de werknemers. Het regressiemodel met de bevlogenheid als afhankelijke variabele en de interne communicatie als onafhankelijke variabele is niet significant, F(1,73) = 3,50, ns. Het
regressiemodel is niet bruikbaar om de relatie tussen interne communicatie en bevlogenheid te voorspellen. Hiermee wordt hypothese 4 verworpen.
Hypothese 5 stelt dat de interne communicatie van invloed is op het vertrouwen van de werknemer in hun leidinggevende. Het regressiemodel met het vertrouwen in de
leidinggevende als afhankelijke variabele en de interne communicatie als onafhankelijke variabele is significant, F(1,73) = 8,83, p = 0,001. Het regressiemodel is bruikbaar maar de
21 voorspelling is zwak. De variabele communicatie over de verandering verklaart 11 procent van de variantie in het vertrouwen in de leidinggevende (R² = 0,11). De relatie tussen de communicatie over de verandering en het vertrouwen in de leidinggevende is significant, positief en zwak (b = 0,41, t = 2,97, p < 0,001). Werknemers die de interne communicatie beter beoordelen zullen meer vertrouwen hebben in hun leidinggevende. Hiermee wordt hypothese 5 bevestigd.
Hypothese 6 betreft de invloed van het psychologisch contract op de veranderingsbereidheid van de werknemers. De eerder genoemde drie dimensies zijn samengevoegd tot het
psychologisch contract. Het regressiemodel met de veranderingsbereidheid als afhankelijke variabele en het psychologisch contract als onafhankelijke variabele is significant, F (1,73) = 24,49, p = 0,001. Het regressiemodel is bruikbaar maar de voorspelling is matig. Het
psychologisch contract verklaart 25 procent van de variantie in veranderingsbereidheid (R² = 0,25). De relatie tussen het psychologisch contract en de veranderingsbereidheid is
significant, positief en redelijk sterk gebleken (b = 0,63, t = 4,95, p < 0,001). Wanneer
werknemers een sterker psychologisch contract ervaren zijn zij eerder bereid tot verandering. Hiermee wordt hypothese 6 bevestigd.
Hypothese 7 betreft de relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid. Gesteld wordt dat de relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid positief wordt gemedieerd door de sterkte van het psychologisch contract. Voor de mediatie-analyse zullen de vier stappen van Baron en Kenny (1986) worden gevolgd. De eerste stap is het toetsen van de relatie tussen de interne communicatie en het psychologisch contract. Deze relatie is significant gebleken (b = 0,24, t = 3,17, p < 0,001). De tweede stap is toetsen van de relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid. Deze is reeds getoetst in hypothese 1. De relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid is tevens significant gebleken (b = 0,48, t = 5,52, p < 0,001). De derde stap is het toetsen van de relatie tussen het psychologisch contract en de veranderingsbereidheid. Deze relatie is tevens reeds getoetst in hypothese 6. De relatie tussen het psychologisch contract en de
veranderingsbereidheid is significant gebleken (b = 0,63, t = 4,95, p < 0,001). Vervolgens is de relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid getoetst door tevens de mediërende variabele, het psychologisch contract, mee te nemen in de analyse. Gebleken is dat het effect van de interne communicatie op de veranderingsbereidheid significant blijft wanneer de mediërende variabele wordt meegenomen in de analyse (b = 0,37, t = 4,33, p < 0,001). Wanneer de mediërende variabele, het psychologisch contract, wordt meegenomen in
22 de analyse verminderd het effect van de relatie tussen de interne communicatie en de
veranderingsbereidheid. De relatie blijft echter significant, wat betekent dat er sprake is van gedeeltelijke mediatie. De relatie tussen interne communicatie en de veranderingsbereidheid wordt gedeeltelijk gemedieerd door de sterkte van het psychologisch contract. Het bewijs voor de mediatie werd ondersteund door een significante Sobel test (Sobel Z=5.21, p<0.001).
Controlevariabelen
De hypothesen zijn gecontroleerd voor de variabelen leeftijd, geslacht, opleidingsniveau en het al dan niet hebben van een vast contract. Daaruit is gebleken dat bij hypothese 3 voor de variabele ‘leeftijd’ er sprake is van een significante, zwakke negatieve invloed (b = 0.03, t = -2.16, p < 0.04) op de relatie tussen interne communicatie en betrokkenheid. Uit de controle voor de variabelen bij de andere hypotheses is gebleken dat er geen sprake is van een significante invloed op de resultaten.
Conclusie en discussie
In het laatste deel van deze studie zal er allereerst een conclusie worden gegeven van de resultaten. Tevens worden de beperkingen van dit onderzoek besproken met daarbij de suggesties voor vervolgonderzoek.
Het doel van dit onderzoek is om een antwoord te vinden op de onderzoeksvraag wat voor invloed de interne communicatie heeft bij het bereiken van veranderingsbereidheid van een werknemer en welke invloed het psychologisch contract daarop heeft. In overeenstemming met de literatuur is gebleken dat interne communicatie een positieve invloed heeft op de veranderingsbereidheid van werknemers. Tevens heeft informatie een positieve invloed op de veranderingsbereidheid van werknemers. Dit betekent dat wanneer er duidelijk en open wordt gecommuniceerd en geïnformeerd dit leidt tot een hogere bereidheid tot verandering (Elving, 2005). Hoe beter de interne communicatie over de organisatieverandering en de gegeven informatie over verandering worden beoordeeld, hoe meer steun en inzet de medewerkers zullen tonen jegens de verandering, wat resulteert in een hogere bereidheid tot verandering. In overeenstemming met eerdere onderzoeken is het belangrijk dat een organisatie investeert in duidelijke, open en effectieve interne communicatie (DiFonzo & Bordia, 1998; Freese, 2007; Freese et al., 2011;Elving, 2005). Wanneer de interne communicatie positief wordt
23 Het psychologisch contract is opgedeeld in een drietal dimensies. Verwacht werd dat interne communicatie een positief effect zou hebben op de drie dimensies. Gebleken is dat de dimensies betrokkenheid en vertrouwen in de leidinggevende een positief effect kennen van interne communicatie. De relatie tussen interne communicatie en bevlogenheid werd niet ondersteund door de resultaten. Er is gebleken dat hoe beter de interne communicatie over de organisatieverandering wordt beoordeeld hoe meer betrokken de werknemers zullen zijn. Wanneer er op een effectieve manier wordt gecommuniceerd over de organisatieverandering zorgt dit ervoor dat werknemers zich betrokken voelen bij de organisatie. Er is tevens
gebleken dat interne communicatie een positief effect heeft op het vertrouwen in de
leidinggevende. Wanneer de interne communicatie positief wordt ervaren door de werknemer zorgt dit voor meer vertrouwen in de leidinggevende.
De drie dimensies zijn samengevoegd tot ‘het psychologisch contract’. Gebleken is dat de sterkte van het psychologisch contract een positieve invloed heeft op de
veranderingsbereidheid van de werknemer. Wanneer een werknemer een sterk psychologisch contract ervaart zal er eerder sprake zijn van bereidheid tot verandering. Dit betekent dat het voor organisaties van groot belang is dat, zeker bij het implementeren van veranderingen, er geen breuken in het psychologisch contract ontstaan. Het is van groot belang dat het
vertrouwen in de leidinggevende niet wordt geschaad en organisaties moeite doen om werknemers zich betrokken voelen bij de organisatie. Wanneer het psychologisch contract wordt aangetast kan dit zorgen voor minder bereidheid tot verandering en wellicht weerstand van de werknemers jegens de geplande organisatieverandering (Freese et al., 2011).
Het huidige onderzoek laat zien dat het psychologisch contract een mediator is bij het verklaren van de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. Uit de resultaten is gebleken dat er sprake is van gedeeltelijke mediatie. Dit betekent dat er ook nog mogelijke andere factoren een rol spelen bij het verklaren van de genoemde relatie. Door dit onderzoek is er meer inzicht verkregen in de relatie tussen interne communicatie en de veranderingsbereidheid. Tevens is er geprobeerd om het complexe begrip ‘het psychologisch contract’ meetbaar te maken door middel van het gebruik van verschillende dimensies. Gebleken is interne communicatie niet op alle dimensies een even sterke invloed heeft. Het psychologisch contract is van belang gebleken bij het de bereidheid tot verandering van de werknemer.
24 In dit onderzoek zijn de hypothesen gecontroleerd voor de variabelen leeftijd, geslacht,
opleidingsniveau en het al dan niet hebben van een vast contract. Daaruit is gebleken dat slechts bij één hypothese leeftijd een zwakke, negatieve invloed uitoefende op de relatie tussen interne communicatie en betrokkenheid. Het is opmerkelijk te noemen dat geen van de andere controlevariabelen significant is gebleken. Er is echter uit de literatuur gebleken dat leeftijd en opleidingsniveau een invloed hebben op de sterkte van het psychologisch contract (Bal et al., 2008).
Beperkingen van het onderzoek
De huidige studie kent een aantal tekortkomingen en er kunnen dan ook een aantal kritische kanttekeningen worden geplaatst. Een eerste tekortkoming is het aantal respondenten. Er is begonnen met het verwerken van de data toen er aangegeven werd dat er 117 respondenten de online survey hadden ingevuld. Bij het verwerken van data bleek echter dat een groot aantal respondenten hadden ingevuld het afgelopen jaar niet te maken hebben gehad met een organisatieverandering. In vervolgonderzoek zou dit onderzoek nogmaals kunnen worden uitgevoerd onder een groter aantal respondenten. Een tweede tekortkoming betreft de vragen uit de enquête. De vragen uit de enquête zijn gemeten vanuit de perceptie van de werknemer. Het kan als lastig worden ervaren door de respondenten dat er dergelijke stellingen moeten worden beantwoord over zichzelf. Het is lastig om objectief over jezelf te kunnen oordelen. Daarnaast zijn de stellingen gemeten door middel van een 7 punt Likerschaal. Dit zou ervoor kunnen zorgen dat respondenten geneigd zijn om te antwoorden met ‘niet mee eens, niet mee oneens’. Tevens wegens het ontbreken van een gestandaardiseerd meetinstrument voor de variabele ‘het psychologisch contract’ is het wellicht raadzaam om in vervolgonderzoek gebruik te maken van kwalitatief onderzoek. Er zou wellicht gebruik kunnen worden gemaakt van diepte-interviews. Het psychologisch contract is een wederkerige relatie tussen zowel de werknemer als de werkgever. Door gebruik te maken van diepte-interviews zouden er zowel interviews kunnen worden afgenomen met de werknemers van de organisatie als met de werkgever.
Het design van dit onderzoek kent slechts een post-test meting. In vervolgonderzoek zou er wellicht een pre-test kunnen worden gedaan om de invloed van de organisatieverandering op het psychologisch contract duidelijk te kunnen meten. Er zou dan een vergelijking kunnen worden gemaakt in het psychologisch contract voor de organisatieverandering en na de organisatieverandering. In dit onderzoek was niet duidelijk wat het psychologisch contract was voordat de organisatieverandering had plaatsgevonden. Het is dan ook niet mogelijk om
25 vast te stellen of er schade is aan het psychologisch contract door de organisatieverandering. Tevens is er nog maar weinig onderzoek gedaan naar het psychologisch contract in tijden van een organisatieverandering (Freese et al., 2011; Freese, Heinen & Schalk, 1999; Guest, 1998). Het zou wenselijk zijn wanneer er meer empirisch onderzoek zou worden uitgevoerd om de relatie te onderzoeken.
Bij het controleren van de schaal ‘veranderingsbereidheid’ is gebleken dat de
betrouwbaarheid van de schaal zeer laag is. Dit is opmerkelijk te noemen gezien deze schaal komt uit een vragenlijst (CATOCQ) die al in eerder onderzoek veelvuldig is toegepast (Bennebroek et al., 2005). Er is niks aan de schaal veranderd wat ervoor had kunnen zorgen dat de betrouwbaarheid van de schaal omlaag zou kunnen gaan. Om toch de analyses te kunnen uitvoeren met de schaal zijn er twee items verwijderd.
Ten slotte is uit de resultaten is naar voren gekomen dat slechts twee dimensies van het psychologisch contract een positieve relatie hebben met de variabele interne communicatie. De relatie tussen interne communicatie en bevlogenheid kon niet worden ondersteund door de resultaten. Een oorzaak hiervan kan zijn dat ‘bevlogenheid’ in de literatuur veelal wordt gezien als een gevolg van een sterk psychologisch contract en in mindere mate een onderdeel van het psychologisch contract. Wellicht kan er in vervolgonderzoek gebruik worden gemaakt van een andere dimensie bij het ontwerpen van de schaal voor het psychologisch contract.
26
Literatuurlijst
Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective,
continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational
Psychology, 63, 1-18.
Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1996). Affective, Continuance, and Normative
Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity. Journal of
Vocational Behavior, 49, 252-276.
Bakker, A.B. (2009). Bevlogenheid in Organisaties, een model om bevlogenheid te
bevorderen. Opleiding & ontwikkeling,11, 15-19.
Bakker, A.B. (2009a). Bevlogen van beroep. Rotterdam: Erasmus Universiteit. Oratie.
[Profession Engaged. Rotterdam: Erasmus University. Inaugural lecture.].
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction
insocial psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal
of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182.
Bal, P. M., De Lange, A. H., Jansen, P. G., & Van Der Velde, M. E. (2008).
Psychological contract breach and job attitudes: A meta-analysis of age as a moderator.
Journal of vocational behavior, 72(1), 143-158.
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2002). Sterke staaltjes van samenwerking:
survey-feedback voor het aanpakken van belemmeringen bij organisatieverandering. Deventer: Kluwer.
Bennebroek Gravenhorst, K.M., Werkman, R. & Boonstra, J.J. (2003). The change
capacity of organisations: general asessment and five configurations. Applied Psychology: an
27 Bennebroek Gravenhors, K.M., Elving, W.J.L. and R.A. Werkman. (2005). The
communication and organizational change questionnaire, construction, evaluation, and
preferred application. Paper presented at the Academy of Management Conference, Honolulu,
July.
Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. (Oratie). Amsterdam: Amsterdam University
Press.
Boonstra, J.J. (2004). Introduction. In J.J. Boonstra, (Red.). Dynamics of
organizational change and learning. West Sussex: John Wiley & Sons, Ltd.
Boonstra, J. J., & Elving, W. J. L. (2009). Veranderen als kunstje, kunde of kunst: de
praktijk gespiegeld aan de theorie.
Bryman, A. (2008). Social research methods. Oxford: University Press.
Conner, D.R., & Patterson, R.W. (1982). Building commitment to organizational
change. Training and Development Journal, 36, 18-30.
Cornelissen, J. (2008). Corporate communication. A guide to theory and practice.
London: Sage Publication Ltd.
Coyle-Shapiro, J. (2002). A psychological contract perspective on organizational
citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 23, 927-946.
DiFonzo, N. & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: Managing uncertainty
during organizational change. Human Resource Management, 37, 295-303.
DiFonzo, N., Bordia, P. & Rosnow, R.L. (1994). Reining in rumors. Organizational
28 Elving, W. J. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate
Communications: An International Journal, 10(2), 129-138.
Elving, W.J.L. (2005a). Communicatie en organisatieverandering. In B. van Ruler, W.
Elving, P. Verhoeven, B. van den Hooff & E. Smit (Red.). Communicatiemanagement in
communicatiewetenschappelijk perspectief. Amsterdam: Boom
Elving, W.J.L. & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2005). Communicatie en
organisatieverandering: De rol van commitment en vertrouwen. Tijdschrift voor
Communicatiewetenschap, 33(4), 317-329.
Ford, J. D., Ford, L. W., & D'Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the
story. Academy of management Review, 33(2), 362-377.
Francis, D. (1989). Organisational Communication, Gower, Aldershot.
Freese, C. (2007). Organizational change and the dynamics of psychological contracts:
A longitudinal study (diss. KUB), Tilburg University.
Freese, C., Heinen, J. & Schalk, R. (1999). Organisatieverandering en het
psychologisch contract, betrokkenheid en intentie tot verloop bij werknemers in de thuiszorg.
Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 15, 208-218.
Freese, C., Schalk, R., & Croon, M. (2008). De Tilburgse Psychologisch Contract
Vragenlijst. Gedrag & Organisatie, 21(3), 278-294.
Freese, C., Schalk, R., & Croon, M. (2011). The impact of organizational changes on
psychological contracts: A longitudinal study. Personnel Review,40(4), 404-422.
Guest, D. E. (1998). Is the psychological contract worth taking seriously? Journal of
29 Guest, D.E.& Conway, N. (2002). Communicating the psychological contract: An
employer perspective. Human Resource Management Journal, 12, 22-38.
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational
change. American sociological review, 149-164.
Hatch, M. J. & Schultz, M. (2002). The Dynamics of Organizational Identity. Human
Relations, 55, 989-1018.
Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for
organizational change the systematic development of a scale. The Journal of applied
behavioral science, 43(2), 232-255.
Jak, S. & Evers, A. (2010). Een vernieuwd meetinstrument voor organizational
commitment. Gedrag & Organisatie, 23(2), 158-171.
Mathieu, J. E. & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents,
correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108,
171-194.
Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of
organizational trust. Academy of Management Review, 20, 709-734.
McDonald, D. J., & Makin, P. J. (2000). The psychological contract, organisational
commitment and job satisfaction of temporary staff. Leadership & Organization Development
Journal, 21(2), 84-91.
Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a
30 Meyer, J. P., Srinivas, E. S., Lal, J. B., & Topolnytsky, L. (2007). Employee
commitment and support for an organizational change: Test of the three‐component model in two cultures. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(2), 185-211.
Metselaar, E. E., Cozijnsen, A. J., & Delft, H. C. P. A. (2011). Van weerstand naar
veranderbereidheid: over willen, moeten en kunnen veranderen. Holland Business Publications.
Morgan, D., & Zeffane, R. (2003). Employee involvement, organizational change and
trust in management. International journal of human resource management, 14(1), 55-75.
Morrison, E. W., & Robinson, S. L. (1997). When employees feel betrayed: A model
of how psychological contract violation develops. Academy of management Review, 22(1),
226-256.
Robertson, P., Roberts, D. & Porras, J. (1993). Dynamics of planned organizational
change: assessing empirical support for a theoretical model. Academy of Management
Journal, 36(3), 619-634.
Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994). Violating the psychological contract: Not
the exception but the norm. Journal of organizational behavior,15(3), 245-259.
Robinson, S. L., Kraatz, M. S., & Rousseau, D. M. (1994). Changing obligations and
the psychological contract: A longitudinal study. Academy of management Journal, 37(1),
137-152.
Rousseau, D.M. (2001). Schema, promise and mutuality: The building blocks of the
psychological contract. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74,
31 Rousseau, D. M. (2004). Psychological contracts in the workplace: Understanding the
ties that motivate. The Academy of Management Executive, 18(1), 120-127.
Schalk, R., J.W. Campbell & C. Freese (1998). ‘Change and employee behaviour’,
Leadership and Organization Development Journal, 19(3), 157-163.
Schalk, R., & C. Freese (1998). ‘Het psychologisch contract’. Tijdschrift voor HRM
1(3), 7-20.
Schalk, R., & Roe, R. A. (2007). Towards a dynamic model of the psychological
contract. Journal for the Theory of Social Behaviour 37(2), 167–182.
Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their
relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational
Behavior, 25, 293–315.
Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2006). Bevlogenheid: een begrip gemeten. Gedrag
en Organisatie,17, 89-112.
Schoorman, F.D. & Ballinger, G.A. (2006). ‘Leadership, trust and client service in veterinary hospitals. Working paper, West Lafayette, IN: Purdue University.
Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Davis, J. H. (2007). An integrative model of
organizational trust: Past, present, and future. Academy of Management review, 32(2),
344-354.
Van der Smissen, S., Schalk, R., & Freese, C. (2013). Organizational change and the
psychological contract: How change influences the perceived fulfillment of
32 Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The impact of
psychological contract breach on work-related outcomes: a meta-analysis. Personnel
33
Appendix I
De complete gebruikte schalen met de items en de antwoordcategorieën.
Algemene opmerking: overal waar in dit document 1-7 onder antwoordcategorieën staat vermeld, worden de volgende categorieën bedoeld:
1 = volledig mee oneens 2 = mee oneens 3 =enigszins mee oneens 4 = niet mee eens, niet mee oneens 5 = enigszins mee eens
6 = mee eens 7 = volledig mee eens
Informatie over de verandering
Items Antw.cat.
De informatie die ik krijg over de verandering…
… voldeed aan mijn informatiebehoefte 1-7
… was op tijd 1-7
… beantwoordde al mijn vragen over de verandering 1-7
… was goed te vinden 1-7
… hield mij op de hoogte van alle ontwikkelingen rond de verandering 1-7
… was te begrijpen 1-7
… bevatte geen fouten 1-7
… was actueel 1-7
Veranderingsbereidheid
Items Antw.cat.
Ik vond de verandering noodzakelijk voor organisatie 1-7 Ik verwachtte dat de verandering geen positieve gevolgen heeft voor
organisatie
1-7
Ik stond achter de verandering 1-7
Ik zag de verandering als een positieve uitdaging 1-7 Ik vond het moeilijk om mee te doen met de verandering 1-7 Ik werd gestimuleerd om energie te steken in de verandering 1-7
