De 4/5 werkweek: een struikelblok in de ogen van de werkgever?

DE 4/5 WERKWEEK: EEN

STRUIKELBLOK IN DE OGEN VAN

DE WERKGEVER?

Een kwalitatief onderzoek naar 4/5

jobs aan een verlaagd

maandloon bij West-Vlaamse bedrijven

Emmelie Vercaemst

Studentennummer: 01606152

Promotor: Prof. dr. Stijn Baert,

Copromotor: Prof. dra. Eline Moens

Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in de Handelswetenschappen: personeel- en organisatiemanagement

I

VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze Masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

II

WOORD VOORAF

Deze Masterproef draagt bij tot het behalen van mijn diploma in de Masteropleiding Handelswetenschappen met afstudeerrichting Personeels- en organisatiemanagement aan de Universiteit Gent. Al snel werd het duidelijk dat ik enorm geboeid ben door Human Resources (HR) in al zijn facetten en heb dan ook niet getwijfeld om voor deze afstudeerrichting te kiezen. Het schrijven van deze Masterproef betekende voor mij een grote verrijking op verschillende vlakken zoals het uitbreiden van mijn sociale netwerk en het kritisch denken.

Voor de realisatie van mijn Masterproef wil ik in eerste instantie dr. Stijn Baert bedanken om dit boeiende onderwerp aan te bieden. Daarnaast wil ik ook mijn copromotor, Eline Moens, bedanken voor haar grondige feedback en advies.

Daarenboven wil ik ook een woord van dank richten aan de HR-managers, HR-medewerkers en Chief Executive Officers (CEO’s) die hebben deelgenomen aan mijn interview. Zonder hen was het niet mogelijk om deze Masterproef te verwezenlijken. Ondanks de coronacrisis en hun drukke agenda maakten ze tijd vrij om mij als studente te woord te staan.

De coronacrisis gooide heel wat roet in het eten om interviews te plannen. Reeds enkele interviewdata waren gepland, maar door deze crisis werden HR-managers en HR-assistenten overstelpt met de aanpassingen op hun werkvloer. Hierdoor werden de ingeplande interviews verplaatst naar een latere datum. Daarbovenop was het gedurende deze crisis zeer moeilijk om nieuwe respondenten te vinden. Veel bedrijven waren namelijk gesloten waardoor het moeilijk werd om ze te contacteren via e-mail of telefoon. Vaak werd het antwoord verkregen dat ze mij anders graag te woord zouden staan, maar door deze crisis andere prioriteiten hadden. Desondanks zijn de resultaten van dit onderzoek niet inhoudelijk beïnvloed door de coronacrisis.

Graag had ik in het bijzonder mijn nonkel Christof willen bedanken die fungeerde als tussenschakel om een aantal contacten te leggen met andere bedrijven.

Verder wil ik ook mijn ouders heel erg bedanken voor de ondersteunende woorden. Ook zij boden kritische feedback aan, wat het resultaat van deze Masterproef alleen maar ten gunste kwam. Ze stonden altijd klaar om mij een duwtje in de rug te geven wanneer alles even moeilijker werd.

III

Ten slotte wil ik ook nog mijn vriendinnen Fien en Maxine bedanken om de hoofdstukken na te lezen op taalfouten. Daarenboven wil ik ook Wim, Pol en Christof bedanken voor het definitieve nalezen van mijn Masterproef in zijn geheel.

Daarnaast hoop ik dat deze Masterproef een aanzet tot nadenken vormt voor werkgevers.

Met deze Masterproef streef ik ernaar om mijn opleiding Handelswetenschappen in schoonheid af te sluiten.

Emmelie Vercaemst 2 juni 2020

IV

INHOUDSOPGAVE

Vertrouwelijkheidsclausule ... I Woord vooraf ... II Inhoudsopgave ... IV Lijst met gebruikte afkortingen ... VI Lijst tabellen ... VI Lijst figuren ... VI

Inleiding ... 1

Literatuurstudie ... 3

1. Verschillende soorten deeltijds werk ... 3

2. Factoren die het toestaan van deeltijds werk beïnvloeden ... 5

2.1. Geslacht ... 5

2.2. Verschil in functie ... 6

2.3. Kosten... 6

2.4. De gezondheid van de medewerker ... 8

2.5. Jobtevredenheid ... 9

2.6. Productiviteit ... 10

2.7. Betrokkenheid en relaties met collega’s in de organisatie ... 11

2.8. De regelgeving ... 11 3. Onderbouwing deelvragen ... 12 4. Conclusie ... 13 Methodologie ... 15 1. Kwalitatief onderzoek ... 15 2. Steekproef... 15 2.1. Steekproefmethode en -grootte ... 15 2.2. Steekproefkader ... 16 2.3. Procedure ... 17 3. Dataverzameling ... 18 3.1. Dataverzamelingsmethode ... 18

3.2. Tijd en plaats van het interview ... 19

V

4.1. Transcriberen van de interviews ... 20

4.2. Codering van de transcripties ... 20

5. Kwaliteitsvereisten ... 20

5.1. Validiteit ... 21

5.2. Betrouwbaarheid ... 21

Onderzoeksresultaten ... 23

1. Factoren die de keuze negatief beïnvloeden ... 23

1.1. Werkorganisatie ... 23

1.1.1. Leidinggevende functies... 24

1.1.2. Ploegenwerk ... 25

1.1.3. Kantoorjobs ... 26

1.1.4. Functies die klantencontact vereisen ... 26

1.2. Kosten... 27

1.3. Herverdeling van taken ... 28

1.4. Regelgeving ... 29

1.5. Productiviteit ... 30

2. Factoren die de keuze positief beïnvloeden ... 31

2.1. Jobtevredenheid ... 31

2.2. Kosten... 31

2.3. Herverdeling van taken ... 31

3. Factoren die geen invloed hebben op de keuze ... 32

3.1. Geslacht ... 32

3.2. Productiviteit ... 32

4. Discussie onderzoeksresultaten ... 33

Conclusie ... 35

Beperkingen en toekomstig onderzoek ... 37 Literatuurlijst ... VII Bijlagen ... XIII Bijlage 1 ... XIII Bijlage 2 ... XIV Bijlage 3 ...XV Bijlage 4 ... XVII

VI

LIJST MET GEBRUIKTE AFKORTINGEN

CEO = Chief Executive Officer

E.a. = en andere

HR = Human Resources

In casu = in dit geval

Kmo’s = kleine- en middelgrote ondernemingen NEA = Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden

RVA = Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening

SAH = Self-assessed health (ervaren gezondheid)

Ut infra = zoals hieronder

Ut supra = zoals hierboven

LIJST TABELLEN

Tabel 1: Definitie van kmo's volgens de Europese Commissie (FOD Economie, 2017) ... 16 Tabel 2: Gegevens geïnterviewde participanten ... 17

LIJST FIGUREN

Figuur 1: Interview Cycle (Van Teijlingen, 2014) ... 19 Figuur 2: Tewerkstellingsbreuk (RJV, z.d.)... 27

1

INLEIDING

Deeltijds werken wint aan populariteit in onze hedendaagse maatschappij, waarbij steeds meer jongeren bewust voor deeltijds werk kiezen (Amkreutz, 11 oktober 2016). Vanaf de jaren 1980 diende de klassieke voltijdse baan plaats te maken voor deeltijdse arbeid door een neoliberale omslag (Brepoels, 2018 & Vrouwenraad, 2014). Hierbij boette de vakbeweging in aan invloed en werd ze vervangen door het patronaat dat alternatieven wou doorvoeren met betrekking tot arbeidsflexibiliteit, zoals deeltijds werk (Brepoels, 2018). Daarenboven steeg deeltijds werk van 19% in 1999 tot ongeveer 26% vandaag (EAK Statbel, 2020).

Deeltijds werken verwijst naar een werknemer van wie zijn contract per week minder uren bedraagt dan het maximum aantal uren voorzien in de onderneming of wanneer de werknemer minder verdient dan het loon voor een volledige werkweek (RVA, 2020). Deze werknemers hebben een aantal specifieke kenmerken. Ten eerste zijn het vandaag nog steeds vooral de vrouwen die deeltijds werken (43,6%) tegenover 11,8% van de mannen (Statbel, 2020). Ten tweede is de zorg voor de kinderen of afhankelijke personen de grootste drijfveer bij loontrekkende vrouwen om deeltijds te werken (Statbel, 2020). Daarnaast zijn in bepaalde bedrijfssectoren meer deeltijdse werknemers actief dan in andere, zoals in de bouwnijverheid die gemiddeld maar 6,7% deeltijdse werknemers telde in 2018 tegenover gemiddeld 41,8% in administratieve en ondersteunende diensten. (Statbel, 2020)

Deeltijds werk wordt in de literatuur veelal vanuit werknemersperspectief bekeken, waarbij de centrale vraag: “Waarom opteren werknemers voor deeltijds werk?” gesteld wordt. Hierbij komen vaak de gezinsverantwoordelijkheden naar voor als grootste reden (McDonald, Bradley & Brown, 2009). Doch is er weinig onderzoek gevoerd vanuit het standpunt van de werkgever en ontbreekt bijgevolg uitgebreid onderzoek vanuit werkgeversperspectief. Om die reden willen wij met dit onderzoek nagaan wat de werkgever al dan niet tegenhoudt in het toestaan van 4/5de deeltijds werk. Uit de statistieken (Statbel, 2020) blijkt dat 4/5de deeltijds werk in 2019 het populairste werkregime was naast de voltijdse werkweken. Daarbij werkte 13,1% van de deeltijdse medewerkers 4/5de, dit tegenover 10,1% werknemers die halftijds werken of 4,9% in een ander deeltijds regime. Bijgevolg komen we tot volgende onderzoeksvraag: “Waarom staan werkgevers al dan niet 4/5de urenbanen toe tegen een lager maandloon?”.

De Masterproef vangt aan met verschillende inzichten uit de wetenschappelijke literatuur omtrent deeltijds werk. Hierbij worden de verschillende soorten deeltijds werk overlopen en worden de

2

belangrijkste beïnvloedingsfactoren van deeltijds werk opgesomd die zowel de keuze van de werkgever positief als negatief beïnvloeden. Enkele voorbeelden hiervan zijn geslacht, verschil in functie en kosten.

In hoofdstuk 3 wordt de methodologie besproken. Om bovengenoemde onderzoeksvraag te beantwoorden, wordt een kwalitatief onderzoek gevoerd bij West-Vlaamse bedrijven. Aan de hand van semigestructureerde interviews bij medewerkers van Human Resources afdelingen van zowel grote ondernemingen als kleine- en middelgrote ondernemingen (kmo’s) wordt een antwoord gezocht op de onderzoeksvraag. Naast de opsplitsing in ondernemingsgrootte worden de interviews ook verspreid over verschillende bedrijfssectoren heen om te onderzoeken of de sector een verschil maakt in de keuze tot het toestaan van 4/5de _{deeltijds werk. De meerderheid van de interviews werd}

door de coronacrisis afgenomen via Skype of andere onlineplatformen. Door deze crisis veranderde de onderzoeksopzet van de onderzoekers gedeeltelijk, maar daar wordt later in deze Masterproef dieper op ingegaan.

Vervolgens worden de resultaten van het onderzoek beschreven in hoofdstuk 4 aangevuld met de discussie van de onderzoeksresultaten. Ten slotte wordt een besluit gevormd met betrekking tot de onderzoeksvraag en eindigt deze Masterproef met beperkingen en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.

3

LITERATUURSTUDIE

De literatuurstudie wordt als volgt ingedeeld: allereerst worden drie verschillende soorten deeltijds werk opgesomd met elk hun eigen kenmerken. Vervolgens worden de beïnvloedingsfactoren van deeltijds werk besproken: geslacht, verschil in functie, kosten, de gezondheid van de medewerker, jobtevredenheid, productiviteit, betrokkenheid en relaties met collega’s in de organisatie en als laatste de regelgeving. Tot slot formuleren we de onderbouwing van de deelvragen en wordt een conclusie geformuleerd.

1. Verschillende soorten deeltijds werk

Deeltijds werken kan opgedeeld worden in drie verschillende soorten, namelijk korte termijn deeltijds werken, secundair deeltijds werken en ‘retention’ deeltijds werken (DuRivage, 1992 & Tilly, 1992).

Volgens Tilly (1991) is korte termijn deeltijds werken de eerste soort waarvan het meest gebruik gemaakt wordt in de sector van grondstoffenfabricage zoals in de mijnindustrie. In deze sectoren werken voornamelijk mannen. Dit deeltijds werken is een handige tool voor werkgevers om hun medewerkers in het bedrijf te houden tijdens rustigere periodes, wanneer dus minder bestellingen binnenkomen. De helft van de werknemers die hieronder vallen, zijn onvrijwillig deeltijds werkend omdat dit door de werkgever opgelegd wordt (Tilly, 1991). Desondanks werken deze werknemers liever deeltijds dan ontslagen te worden. Wanneer de verkopen weer stijgen, zullen de werknemers opnieuw de mogelijkheid krijgen tot voltijds werken. Slechts 10% van deeltijds werken valt onder deze soort (DuRivage, 1992). De andere 90% valt onder de andere twee soorten en bevindt zich voornamelijk in de dienstensector (Tilly, 1991).

Ten tweede is er het secundair deeltijds werken volgens Tilly (1992). Deze werknemers zijn dikwijls laaggeschoold en worden vaak gekenmerkt door een lager loon dan hooggeschoolden. Daarom wordt deze soort vaak bestempeld met de naam ‘bad part-time work’. In bedrijfssectoren van secundair deeltijds werk, bijvoorbeeld de retailsector, is er weinig mogelijkheid tot promotie. Tot de retailsector behoren bedrijven die (niet-)tastbare goederen en diensten rechtstreeks aan de consument verkopen. Naast de geringe mogelijkheid tot promotie, hebben deeltijdse werknemers ook weinig tot geen extralegale voordelen, wat leidt tot een kostenbesparing voor de werkgever. In deze vorm van deeltijds werken vraagt de werkgever een hoge flexibiliteit van zijn medewerkers, waarbij het plannen van het werk belangrijk is (Tilly, 1992). Medewerkers die meer beschikbaar

4

zijn, kunnen dus gemakkelijker ingepland worden, wat de voornaamste reden van aanwerving is. Deze jobs bevinden zich op de secundaire arbeidsmarkt en worden gekenmerkt door een hoog personeelsverloop en weinig tot geen mogelijkheden tot promotie (Tilly, 1991).

Ten laatste is er ‘retention’ deeltijds werken, waarbij werkgevers hun werkkrachten willen behouden, omdat ze hooggewaardeerd zijn en een grote rol spelen binnenin het bedrijf (DuRivage, 1998; Tilly, 1992). Dit wordt ook wel beschreven met ‘good part-time jobs’ (Tilly, 1991). Doch is deze laatste soort minder geliefd door werkgevers omdat dit vrij hoge kosten – loon en extralegale voordelen – meebrengt voor het bedrijf. Een voorbeeld is de verzekeringssector, waarbij de sector deel is van de primaire arbeidsmarkt die gekenmerkt is door een laag personeelsverloop, hoge productiviteit en hoge vergoedingen (Tilly, 1992; Tilly, 1991). Bovendien doen deze werknemers vrijwillig aan deeltijds werken.

De belangrijkste redenen voor deeltijds werken zijn het hebben van kinderen of zorg voor andere personen (Tilly, 1991). Een grote factor die dan ook meespeelt voor een werkgever in het toestaan van deeltijds werk aan een medewerker zijn de verantwoordelijkheden die de werknemers hebben in verband met de kinderen. Deeltijdse medewerkers zijn vooral vrouwen en zijn vaak al wat ouder (tussen 40 en 60 jaar), getrouwd of hebben jonge kinderen (Bosch, Deelen & Euwals, 2010). Vaak zetten vrouwen hun carrière op pauze of verminderen ze in uren omdat ze zelf willen instaan voor de opvoeding van hun kinderen. Dit wordt omschreven met de naam ‘mommy track’ (Hill, Märtinson, Ferris & Baker, 2004).

Daartegenover zijn bedrijven minder geneigd om dit toe te staan aan werknemers om voor oudere familieleden te zorgen, zoals (groot-)ouders of anderen (Barham, Gottlieb, Kelloway, 1998). Volgens Barham e.a. (1998) kunnen kinderen bijvoorbeeld niet voor zichzelf zorgen in tegenstelling tot ouderen die dit wel nog in grote mate kunnen. Indien deze ouderen zich niet meer zelfstandig kunnen verzorgen, bijvoorbeeld wanneer ze ziek zijn, zouden ze beroep kunnen doen op rusthuizen. Kinderen daarentegen kunnen nergens terecht wanneer ze ziek zijn met als gevolg dat één van de ouders thuis moet blijven.

Deze drie soorten kan je zowel onderverdelen in vrijwillig als niet-vrijwillig deeltijds werken (McDonald e.a., 2009). Volgens het onderzoek van Caputo en Cianni (2001) werken vrouwen die getrouwd zijn of in de private sector tewerkgesteld zijn eerder deeltijds door familiale redenen in plaats van economische redenen. Dit wordt omschreven als vrijwillig deeltijds werken. Niet-vrijwillige deeltijdse jobs daarentegen worden opgelegd door de werkgever. Vrouwen die al een

5

grote tijd werkloos zijn, maar nog steeds actief op zoek zijn naar een job, omwille van economische redenen, nemen sneller een deeltijdse job omdat ze geen voltijdse job vinden. Dit behoort tot het onvrijwillig deeltijds werken (Caputo & Cianni, 2001). Doch maken mensen steeds meer zelf de keuze om vrijwillig deeltijds te werken (Wielers, van der Meer & de Vos, 2011).

2. Factoren die het toestaan van deeltijds werk beïnvloeden

2.1. Geslacht

Gender heeft een impact op het al dan niet deeltijds werken. Hierin komt de ‘Gender role theory’ naar voor (Barham e.a., 1998). Deze theorie is ontstaan doordat mannen en vrouwen vroeger bepaalde sociale rollen innamen door taakverdeling. Mannen gingen werken en vrouwen bleven thuis om voor de kinderen en het huishouden te zorgen (Harrison & Lynch, 2005). Tegenwoordig wordt dit stereotype nog gedeeltelijk vastgehouden, waarbij mannen eerder zorgen voor de financiële bijdrage en hun job als topprioriteit gezien wordt. Daartegenover zetten vrouwen meer in op het welzijn van hun familieleden (Harrison & Lynch, 2005). Doch staan vrouwen reeds wel sterker op de werkvloer in vergelijking met vroeger (Sundström, 1991).

Dit stereotype reflecteert zich ook in de cijfers van België rond deeltijds werken waarbij 43,6% van de loontrekkende vrouwen deeltijds werkt in tegenstelling tot 11,8% bij de mannen (Statbel, 2020). Ons buurland Nederland heeft omtrent deeltijds werk nog hogere cijfers, waarbij 3/5de van de vrouwen uit Nederland 30 uur of minder per week werken. Een voltijdse werkweek in Nederland bestaat uit 35 uur per week (Bosch e.a., 2010).

Volgens het onderzoek van Schwartz (1989) zijn vrouwen in topfuncties duurder voor het bedrijf dan mannen. Aan training en opleiding wordt veel geld gespendeerd door bedrijven om een sterke werknemer te verkrijgen die een meerwaarde biedt. Na een bepaald aantal jaar begint deze grote investering op te brengen voor het bedrijf, waarbij vrouwen rond dezelfde tijd opteren voor deeltijds werk door hun familiale verantwoordelijkheden. Hierdoor kunnen bedrijven zich geremd voelen om vrouwen op te leiden tot leidinggevende functies, maar volgens Schwartz (1989) hebben organisaties er alle baat bij zowel carrièregerichte vrouwen als familie-en carrièregerichte vrouwen in leidinggevende functies te hebben. Deze familie- en carrièregerichte vrouwen kunnen met excellente ideeën komen die tot een competitief voordeel voor het bedrijf kunnen leiden. Dit terwijl concurrenten steeds op zoek zijn naar een goede voltijdse werknemer. Daarenboven kan de deeltijdse medewerker na enige tijd terug voltijds komen werken en zich hogerop werken, waarbij haar kennis een grote meerwaarde aan het bedrijf biedt. (Schwartz, 1989)

6

Onder de leidinggevenden hebben 90% van de mannen en 35% van de vrouwen kinderen tegen hun veertigjarige leeftijd (Schwartz, 1989). Daarnaast nemen meestal de mannen managementrollen op in de bedrijfswereld omdat vrouwen meer geassocieerd worden met hun verantwoordelijkheidsgevoel voor hun kinderen dan mannen (Schwartz, 1989).

2.2. Verschil in functie

Deeltijds werken is vaak niet mogelijk in leidinggevende functies volgens Barham e.a. (1998). Aangezien leidinggevenden grote verantwoordelijkheden hebben, slagen zij er vaak niet in hun takenpakket in uren van ‘nine-to-five’ af te werken. In deze jobs is deeltijds werk dan ook dikwijls niet haalbaar. Een deeltijdse job beïnvloedt de carrière van de leidinggevenden negatief omdat zij minder succesvol gezien worden als ze minder uren werken (Barham e.a., 1998).

In een hiërarchisch bedrijf staan onder de leidinggevenden de ‘ondergeschikten’. Doordat zij met een grotere groep zijn, kunnen ze gemakkelijker voor elkaar inspringen, waarbij leidinggevenden eerder alleen hun functie uitvoeren. Hiervoor kan dus moeilijker een plaatsvervanger gevonden worden. (Barham e.a.,1998)

Uit een onderzoek van McDonald e.a. (2009) wordt unaniem door de respondenten bevonden dat deeltijdse werknemers geen leidinggevende functies kunnen opnemen. Leidinggevende functies hebben onder andere als taak de coördinatie van de werknemers op zich te nemen en dit wordt bemoeilijkt indien ze deeltijds zouden werken. Vaak wordt door deze respondenten aangekaart dat de job van de deeltijdse werknemers niet hun topprioriteit is. Bovendien zouden ze volgens de respondenten minder betrokken zijn bij de organisatie en zou hierdoor veel informatie verloren gaan. (McDonald e.a., 2009)

2.3. Kosten

Uit een onderzoek van Montgomery (1988), die een analyse uitvoerde bij 4500 Amerikaanse bedrijven, komt aan het licht dat grotere bedrijven minder deeltijdse werknemers hebben. Dit ten gevolge van het kostenplaatje, namelijk de quasi vaste kosten. Deze kosten zijn arbeidskosten die niet veranderen per gewerkte uren, maar die wel veranderen met de werkgelegenheid. Voorbeelden van zo’n kosten zijn het aanwerven en trainen van nieuwe werknemers, sociale verzekeringsprogramma’s en particuliere voordelen. Wanneer één voltijdse werknemer vervangen wordt door twee deeltijdse, kost dit tweemaal zoveel aan het bedrijf dan het houden van die ene voltijds equivalent. (Montgomery, 1988)

7

Ut supra vermeld, spelen training- en aanwervingskosten een grote rol. Deze kosten zijn hoger bij hooggeschoolde dan bij laaggeschoolde banen, omdat deze meer training van werknemers vergt. Het bedrijf investeert daarom liever in de training van één voltijds equivalent in plaats van in twee deeltijdse werknemers (Montgomery, 1988). Volgens Schwartz (1989) wordt aan vrouwen minder training gegeven, worden deze minder betaald en minder snel gepromoveerd omdat de werkgever deze groep als een hoger risico tot deeltijds werken ziet.

Hoe hoger de mediaan ligt van de vaste kosten in de sector waarin het bedrijf zich bevindt, hoe kleiner de kans dat ze deeltijdse werknemers aanwerven. Door deze soort kosten is het toestaan van deeltijds werken interessanter in bedrijfssectoren zoals de retailsector waar de vraag voorspelbaar varieert. Dit in tegenstelling tot bedrijven die zich in zeer kapitaalintensieve industrieën bevinden. (Montgomery, 1988)

Volgens het onderzoek van Montgomery (1988) nemen kleinere bedrijven vaak meer deeltijdse werknemers aan dan grotere bedrijven. Deze grote bedrijven hebben namelijk hogere toezichtkosten per werknemer. Verder zijn bedrijven die nauw samenwerken met de vakbond minder geneigd om deeltijdse werknemers aan te nemen omwille van de vele regels en procedures die ze moeten volgen in verband met overplaatsing, disciplinering en ontslag van medewerkers. (Montgomery,1988)

Het onderzoek van Clifford, Morley & Gunnigle (1997) spreekt het onderzoek van Montgomery (1988) tegen. Zij vermelden dat grote ondernemingen sneller deeltijds werk toestaan dan kleine ondernemingen. Hoewel dit in individuele landen, zoals Spanje en Finland, niet altijd het geval is. In sommige landen is er geen significant verband tussen de grootte van een onderneming en deeltijds werk. Daarnaast zijn er ook meer kmo’s (17,6%) dan grote ondernemingen (7,9%) die helemaal geen deeltijds werk toestaan. (Clifford e.a., 1997)

Volgens Montgomery (1988) verhoogt het aandeel in deeltijds werk door het niveau van secundaire arbeidsvoorwaarden. Secundaire arbeidsvoorwaarden – extra voordelen bovenop het loon – worden vastgelegd in samenspraak met de werkgever. Het onderzoek van Montgomery en Cosgrove (1993), dat zich focust op de doelgroep leerkrachten, toont aan dat wanneer die secundaire arbeidsvoorwaardenuitkeringen voor leerkrachten met nog eens 1% stijgt, het aantal deeltijdse leerkrachten daalt met 0,85%. Voor de assistenten van de leerkrachten daalt het met 0,81%. Bovendien worden ziekte- en levensverzekeringen en pensioenvoordelen meer aangeboden aan voltijdse dan aan deeltijdse medewerkers. Deeltijdse werknemers die geen vakantiedagen op een pro rata basis krijgen, zullen ook geen secundaire voorwaarden krijgen. (Montgomery & Cosgrove, 1993)

8

2.4. De gezondheid van de medewerker

Deeltijds werk kan de werkdruk verhogen, waarbij een medewerker een vijfdaagse job moet uitvoeren in vier dagen tijd. Bij ‘work sharing’ wordt een voltijdse job opgesplitst over meerdere werknemers, waardoor de werkintensiteit zou moeten verminderen (Messenger & Ghosheh, z.d.). In praktijk leidt dit vaak tot meer of evenveel werk. Dit wordt geïllustreerd aan de hand van een voorbeeld.

Twee werknemers hebben elk hun eigen projecten die ze moeten afwerken. Wanneer een collega ziek is, moeten zij voor elkaar inspringen waarbij ze naast hun eigen projecten ook die van de collega moeten afwerken. Hierdoor verdubbelt hun werk waardoor de werkdruk stijgt (McDonald e.a., 2009).

Deze werkdruk kan resulteren in overuren die diverse effecten op de gezondheid van de medewerkers hebben. Allereerst kan het stress en vermoeidheid met zich meebrengen die een negatieve invloed hebben op de draagkracht van de werknemer (Caruso, Hitchcock, & Schmit, 2004). Ten tweede, gaat de ‘self-assessed health (SAH)’, of de perceptie van hoe een persoon zijn eigen gezondheid inschat, met 2% achteruit door één uur extra te werken. Daarbovenop zouden de doktersbezoeken stijgen met 13% door dit extra uur. (Cygan-Rehm & Wunder, 2018) Ten vierde worden overuren gezien als een grote risicofactor voor ongevallen op het werk. Deze medewerkers zijn vaak minder oplettend en meer vermoeid waardoor ze vaker een werkongeval kunnen veroorzaken.

Onder voltijdse medewerkers heerst vaak meer absenteïsme, gewichtstoename en meer alcoholgebruik. Dit in tegenstelling tot deeltijdse werknemers die op hun vrije dag extra energie kunnen opdoen omdat ze even uit de werksfeer zijn. (Caruso e.a., 2004)

Benavides, Benach & Diez-Roux (2000) onderzoeken het verband tussen verschillende soorten deeltijds werk en de gezondheid van de medewerker. Voor elke soort van deeltijds werk melden voltijdse werknemers meer gezondheidsproblemen dan deeltijdse werknemers. Werknemers die vrijwillig deeltijds werken, ervaren minder stress dan voltijdse werknemers (Nikolova & Graham, 2014; Benavides e.a., 2000).

Om samen te vatten heeft de gezondheid van de medewerker een positieve invloed op de productiviteit van een bedrijf. De productiviteit zou namelijk met ongeveer 5% stijgen als hun werknemers gezond zijn (NN, 2015). Daarnaast leveren gezonde werknemers betere en

9

kwalitatievere producten af (MVO Vlaanderen, z.d.). Dit kunnen redenen zijn waarom een werkgever deeltijds werk wil toestaan aan zijn medewerkers.

2.5. Jobtevredenheid

De jobtevredenheid beïnvloedt het werk van een werknemer, maar uit de literatuur komen tegenstrijdige resultaten naar voor. Volgens Miller en Terborg (1979) hebben deeltijdse werknemers een lagere jobtevredenheid dan voltijdse medewerkers. Dit in tegenstelling tot het onderzoek van Eberhardt en Shani (1984) die juist een positieve relatie vinden tussen jobtevredenheid en deeltijds werk. Om deze tegenstrijdigheid te verklaren, kan beroep gedaan worden op de gedeeltelijke inclusietheorie van Thorsteinson (2003).

De gedeeltelijke inclusietheorie (Thorsteinson, 2003) neemt aan dat mensen lid zijn van verschillende sociale systemen en daarbij diverse rollen opnemen. De organisatie vormt één welbepaalde rol in het leven van een persoon. Deeltijdse medewerkers hebben ook meer tijd voor activiteiten naast hun werk, waardoor zij meer betrokken zijn bij rollen naast de werkomgeving. Hierdoor zijn ze minder betrokken bij de organisatie in tegenstelling tot de voltijdse medewerkers. Volgens Miller en Terborg (1979) zouden deeltijdse medewerkers in vergelijking met voltijdse medewerkers niet volledig geïntegreerd worden in de organisatie.

Eberhardt en Shani (1984) vinden daarentegen een positieve relatie tussen jobtevredenheid en deeltijds werk. Zij geloven dat deeltijdse medewerkers minder negatieve informatie ontvangen over het bedrijf doordat ze minder aanwezig zijn op events. Uit het onderzoek van Barker (1993) komt aan het licht dat deeltijdse werknemers meer tevreden zijn over hun job ondanks het feit dat ze zich meer uitgesloten voelen.

Uit het onderzoek van Thorsteinson (2003) komt naar boven dat vrijwillige deeltijdse werknemers een hogere jobtevredenheid hebben dan onvrijwillige deeltijdse medewerkers. Onvrijwillige werknemers werken deeltijds, zoals eerder vermeld, omwille van economische redenen.

De jobtevredenheid van een medewerker kan de keuze van de werkgever ook positief beïnvloeden om deeltijds werken toe te staan. Een tevreden werknemer zorgt namelijk voor een hogere productiviteit. Indien werknemers aan taken en opdrachten werken die ze graag doen, zijn ze automatisch meer tevreden wat de productiviteit ten goede komt (Halkos, 2008).

10

2.6. Productiviteit

Het onderzoek van Kallis, Kalush, & Ashford (2013) suggereert dat een vermindering in uren per werknemer ervoor zorgt dat de gemiddelde kost per uur van de productiviteit stijgt. Onder deze productiviteitskost vallen onder andere de arbeidskosten, zoals trainings- en aanwervingskosten en sociale zekerheidsbijdragen. Een extra werknemer aanwerven om het werk in te vullen van deze deeltijdse werknemer kost meer dan de aanwezige werknemer een uur langer te laten werken (Hamermesh, 2014). Deze kost zorgt dus voor een productiviteitsdaling. Dit aangezien de invoerprijs stijgt wanneer de vermindering in werkuren gepaard gaat met een hogere looncompensatie per uur, wat een directe invloed heeft op de productiviteit (Kallis e.a., 2013).

Een ander nadeel is dat werknemers, die veranderen van voltijds naar deeltijds werken, het gevoel hebben een minderwaardige job te krijgen dan voorheen. Dit wordt ‘downgrading’ genoemd en beïnvloedt onrechtstreeks de organisatie (Connolly & Gregory, 2008). Medewerkers die gemotiveerd zijn, zorgen namelijk voor een grotere productiviteit. Wanneer gedegradeerde deeltijdse werknemers zich minderwaardig voelen, zullen ze zich ook minder inzetten voor het bedrijf (Connolly & Gregory, 2008). Volgens Gallup zijn onderzoek (Coffman & Gonzalez-Molina, 2012) naar organisaties zijn maar 29% van de werknemers gemotiveerd en energievol. Gedemotiveerde medewerkers kosten de Amerikaanse economie meer dan 350 miljard dollar per jaar in een verlies aan productiviteit. Dit komt door afwezigheid, ziekte en andere problemen. Een recente Gallup survey ontdekte dat gedemotiveerde werknemers 3,5 keer meer ziek zouden zijn dan andere werknemers (Coffman & Gonzalez-Molina, 2012).

Desalniettemin kan deeltijds werken ook de productiviteit bevorderen. Ten eerste kan de vaste arbeidskost dalen waardoor ook de arbeidskost per eenheid verlaagt, dit kan bijvoorbeeld door een vermindering in trainingskosten waarin de overheid een rol speelt. Zij proberen de bedrijven, waar een hoge werkloosheid is, aan te moedigen om deeltijdse medewerkers aan te werven. Dit doen ze door de vaste kosten te laten dalen waardoor het voor bedrijven soms aantrekkelijker kan zijn om deeltijdse in plaats van voltijdse werknemers aan te nemen. (Bollé, 1997)

Ten tweede kan, als gevolg van deeltijds werk, ook de kwaliteit van de medewerkers verhogen volgens het onderzoek van Kallis e.a. (2013). Een medewerker kan zijn/haar vrije dag invullen door een training te volgen, waardoor zijn/haar talenten extra ontwikkeld worden. Dit kan leiden tot een stijging in de productiviteit (Kallis e.a., 2013). Ook uit het onderzoek van Bollé (1997) komt aan

11

het licht dat de productiviteit dikwijls hoger ligt bij deeltijdse werknemers dan bij voltijdse werknemers.

Ten derde kan deeltijds werk voor werkgevers interessant zijn wanneer het werk een grote flexibiliteit vraagt. Hierbij kan de werkgever zijn deeltijdse werknemer makkelijker inplannen naargelang het werk, wat de productiviteit bevordert. (Bollé, 1997)

2.7. Betrokkenheid en relaties met collega’s in de organisatie

Het aanwerven van deeltijdse werknemers brengt echter het nadeel met zich mee dat ze minder betrokken zijn bij de organisatie en minder deelnemen aan events, vertegenwoordiging van teams, ontmoeten van belangrijke leiders et cetera (Thorsteinson, 2003). Het gevolg hiervan is dat informatie verloren kan gaan. Daarnaast bemoeilijken deeltijdse werknemers de organisatie en coördinatie van het werk. Een bedrijf kan bijvoorbeeld in moeilijkheden komen wanneer de medewerker zijn/haar vrije dag heeft op het moment dat net iets belangrijks afgehandeld moet worden (Bollé, 1997). Hiervoor moet vaak de manager of de medewerkers’ leidinggevende inspringen om zijn/haar taken over te nemen (Kossek & Lee, 2008).

Verder heeft deeltijds werk ook een effect op de relatie tussen werknemer en werkgever en collega’s onderling. In het eerste geval ziet de werkgever de werknemer minder frequent, waardoor minder opvolging en coördinatie mogelijk zijn. In het tweede geval beïnvloedt deeltijds werken de relatie tussen collega’s. Voltijdse medewerkers hebben een onattent gevoel over hun deeltijdse medewerkers en vinden het moeilijk om met hen samen te werken. Doordat ze niet elke dag op het werk zijn, hebben voltijdse medewerkers de perceptie dat hun deeltijdse collega’s het werk vertragen. Daarenboven maken ze dikwijls grapjes over hun deeltijdse medewerkers. (McDonald e.a., 2009)

2.8. De regelgeving

Zoals hierboven vermeld, heeft de relatie tussen de vakbond en het bedrijf ook een invloed op het toestaan van deeltijds werken. Indien de bedrijven een nauwe relatie hebben met de vakbond moeten ze zich meer houden aan de vele regels en procedures in verband met overplaatsing, disciplinering en ontslag van de medewerkers. (Montgomery, 1988)

12

3. Onderbouwing deelvragen

Uit bovenstaande blijkt dat de werkgevers’ keuze tot het toestaan van deeltijds werk beïnvloed wordt door verschillende factoren. Hierbij kan geconcludeerd worden dat er factoren zijn die de keuze positief beïnvloeden, zoals de gezondheid van de medewerker en jobtevredenheid. Doch zijn er ook factoren die de keuze van de werkgever negatief beïnvloeden, zoals bijvoorbeeld de kosten of de functie. Op basis van de bevindingen uit de literatuur, worden ut infra hierover twee deelvragen opgesteld.

Daarnaast suggereert Montgomery (1988) dat grote ondernemingen minder deeltijdse werknemers tewerkstellen dan kleinere ondernemingen door de hogere kosten waarmee ze kampen. Het onderzoek van Clifford e.a. (1997) spreekt dit tegen, waarbij juist grote ondernemingen sneller deeltijds werk toestaan dan kleine ondernemingen. Volgens het onderzoek van Clifford e.a. (1997) is dit ook het geval voor België. Om die reden willen wij onderzoeken of de ondernemingsgrootte een invloed heeft op de keuze van de werkgever om 4/5de deeltijds werk toe te staan.

Bijgevolg worden uit de theoretische literatuur drie deelvragen opgesteld:

1. Welke factoren beïnvloeden de keuze van de werkgever negatief in het toestaan van 4/5de deeltijds werk?

2. Welke factoren beïnvloeden de keuze van de werkgever positief in het toestaan van 4/5de deeltijds werk?

3. In welke mate speelt de ondernemingsgrootte een rol in de mogelijkheid tot 4/5de _deeltijds

13

4. Conclusie

Uit de literatuur komt naar voor dat al veel onderzoek gevoerd werd naar deeltijds werk in het algemeen, doch wordt dit veelal uit het perspectief van de werknemer bekeken en weinig vanuit de werkgever.

Allereerst kunnen drie verschillende soorten deeltijds werk onderscheiden worden. De eerste soort is korte termijn deeltijds werken, waarbij deeltijds werk voor werkgevers voordeliger is in rustigere periodes (Tilly, 1991). Daarnaast vraagt de werkgever in het secundaire deeltijds werk een grote flexibiliteit van zijn werknemers (Tilly, 1992). Als laatste wordt ‘Retention’ deeltijds werk besproken, waarbij werkgevers dit toestaan aan hun werknemers omdat ze een grote rol in het bedrijf spelen en bijgevolg hun goede werkkracht niet willen verliezen (DuRivage, 1998; Tilly, 1992).

Vervolgens wordt de werkgevers keuze tot het toestaan van deeltijds werk beïnvloed door een aantal factoren.

Geslacht wordt als eerste negatieve beïnvloedingsfactor van deeltijds werk besproken. Werkgevers willen minder snel deeltijds werk toestaan aan een vrouw. Ze gaan ervan uit dat vrouwen, op het moment dat de investering begint op te brengen, minder willen werken omdat ze voor de kinderen willen zorgen. (Schwartz, 1989)

Naast geslacht, heeft ook de leidinggevende functie een negatieve invloed op het deeltijds werken. Leidinggevende die deeltijds werken, worden als niet gedreven gezien. In de literatuur wordt aangehaald dat leidinggevenden pas als succesvol gezien worden wanneer ze veel uren werken. Bovendien hebben zij een functie waar geen plaatsvervanger voor is. (Barham e.a., 1998)

Als derde beïnvloeden ook de kosten de keuze tot deeltijds werk negatief. Een deeltijdse werknemer zou volgens Montgomery (1988) meer kosten aan het bedrijf dan een voltijdse werknemer. Ook de trainings- en aanwervingskosten spelen een rol. Het bedrijf investeert liever in de training van één voltijdse equivalent dan in twee deeltijdse werknemers. Montgomery besluit uit zijn onderzoek (1988) dat hoe hoger de kosten liggen, hoe kleiner de kans dat ze deeltijdse werknemers zouden aanwerven.

De gezondheid en de jobtevredenheid beïnvloeden onrechtstreeks positief de keuze van de werkgever. Een gezonde en tevreden werknemer zou namelijk tot meer productiviteit leiden (Halkos, 2008 & NN, 2015).

14

Als vijfde wordt productiviteit behandeld. Deeltijds werk kan een positieve impact hebben op de productiviteit doordat werknemers op hun vrije dagen zich kunnen bijscholen en meer flexibel zijn (Kallis e.a., 2013 & Bollé, 1997). Daartegenover kan deeltijds werk ook een negatief effect hebben doordat de gemiddelde kost per uur van productiviteit stijgt en de werknemers minder betrokken zijn (Bollé, 1997). Doordat werknemers deeltijds werken, gaat informatie verloren. Daarenboven bemoeilijken ze ook de coördinatie van het werk. (Bollé, 1997)

De relatie tussen de vakbond en het bedrijf heeft, als laatste, ook een negatieve beïnvloedende rol op het toestaan van deeltijds werk. Indien de bedrijven een nauwe relatie hebben met de vakbond, moeten ze zich meer houden aan vele regels en procedures. (Montgomery, 1988)

Kort samengevat werden specifieke onderzoeken naar 4/5de _{jobs en waarom werkgevers al dan niet}

hiervoor opteren, nog niet uitgebreid onderzocht. Daarnaast werd nog geen onderzoek gedaan naar 4/5de _{deeltijds werk in België. Met deze Masterproef zullen we dan ook proberen een accuraat en}

recent antwoord te verkrijgen op wat werkgevers momenteel al dan niet tegenhoudt om 4/5de

15

METHODOLOGIE

Allereerst wordt besproken waarom voor een kwalitatief onderzoek gekozen wordt. Daarna wordt de steekproef besproken waaronder steekproefmethode en -grootte, steekproefkader en procedure aangehaald worden. Vervolgens wordt de dataverzamelingsmethode en de tijd en plaats van het interview gepresenteerd onder dataverzameling. Verder wordt ook de data-analyse behandeld en ten slotte worden de kwaliteitsvereisten validiteit en betrouwbaarheid geformuleerd.

1. Kwalitatief onderzoek

Om een duidelijk beeld te schetsen over het standpunt van de werkgever, in verband met het toestaan van 4/5de _{jobs tegen een lager maandloon, wordt gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Dit}

bevordert namelijk de kwaliteit van het proces opdat diepgaande informatie verzameld kan worden (Philipsen & Vernooy-Dassen, 2004). Ook kan aan de hand van kwalitatief onderzoek een antwoord gevormd worden op de hoe- en waaromvragen (Mortelmans, 2018). Met behulp van dit onderzoek willen we dus een antwoord vinden op onze centrale onderzoeksvraag: “Waarom staan werkgevers

al dan niet 4/5de deeltijds werk toe tegen een lager maandloon?”.

2. Steekproef

2.1. Steekproefmethode en -grootte

Voor dit onderzoek wordt een doelgerichte steekproef gekozen, ook wel ‘purposive sampling’ genoemd (Mortelmans, 2018). Hierbij worden de geïnterviewden geselecteerd op basis van bepaalde criteria die relevant zijn voor het onderzoeksdoel en uit de bevindingen van de wetenschappelijke literatuur (Guest, Bunce & Johnson, 2006). Hiervoor richten we ons naar 15 bestuursleden of HR-managers/ HR-assistenten. Deze personeelsleden worden gekozen omdat zij een belangrijke rol spelen in de beslissingen tot het toestaan van deeltijds werk. Daarnaast is een HR-assistent, die hierover de nodige kennis heeft, evengoed geschikt voor het interview. Dit kan de responsgraad verhogen omdat HR-assistenten ons sneller te woord kunnen staan dan CEO’s van grote ondernemingen.

De samenstelling van het aantal interviews baseert zich op de theorie van datasaturatie. Dat wil zeggen dat (1) geen nieuwe relevante informatie gevonden wordt over een categorie, (2) dat een categorie volledig uitgewerkt is in al haar dimensies en (3) dat alle categorieën duidelijk zijn (Strauss & Corbin, 1998). De onderzoekers stelden vast dat geen nieuwe aanvullende informatie verkregen

16

werd na de reeds 12 afgenomen interviews. Doch hebben de onderzoekers nog drie interviews – als controle – afgenomen, waardoor het totaal aantal interviews op 15 vastgelegd werd.

2.2. Steekproefkader

Dit onderzoek richt zich zowel tot kmo’s als tot grote ondernemingen in West-Vlaanderen. Uit de statistieken van EAK Statbel (persoonlijke communicatie, februari 2020) blijkt dat het aantal deeltijdse medewerkers over de verschillende Belgische provincies in gelijke lijn ligt waardoor we durven aannemen dat de resultaten uit ons onderzoek generaliseerbaar zijn naar andere Belgische provincies.

In Tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de criteria van een kmo volgens de Europese Commissie. Indien een onderneming één van de criteria overschrijdt, dan wordt zij als een grote onderneming beschouwd.

Tabel 1: Definitie van kmo's volgens de Europese Commissie (FOD Economie, 2017)

Tabel 2 bevat een overzicht van de participanten uit het onderzoek. Daarnaast wordt nog vermeld of het bedrijf contractueel deeltijds werk al dan niet toestaat. In tegenstelling tot de wettelijke stelsels, zoals thematisch verloven en tijdskrediet, zijn ondernemingen niet verplicht om contractueel deeltijds werk toe te staan. Doordat de werkgever verplicht is om de wettelijke stelsels toe te staan, worden deze niet opgenomen in de tabel. Bovendien dient de opmerking gemaakt te worden dat vrijwillige deeltijdse contracten bij de geïnterviewde bedrijven overal minder dan 10% bedraagt van het totaal aantal contracten en de meeste 4/5de deeltijdse werknemers via tijdskrediet of thematisch verloven deeltijds werken.

Daarnaast zijn er van de 15 ondernemingen een 10-tal verschillende bedrijfssectoren in de steekproef opgenomen om heterogeniteit te verzekeren (zie Tabel 2). Daarenboven kan opgemerkt worden dat tien van de 15 bedrijven multinationals zijn.

Categorie Personeelsaantal Omzet Balanstotaal

Micro-onderneming < 10 < 2 miljoen euro < 2 miljoen euro Kleine onderneming < 50 < 10 miljoen euro < 10 miljoen euro Middelgrote onderneming < 250 < 50 miljoen euro < 43 miljoen euro

17 Tabel 2: Gegevens geïnterviewde participanten

2.3. Procedure

De steekproef wordt uitgenodigd via e-mail voor een interview (zie Bijlage 1 en Bijlage2). In deze e-mail wordt duidelijk vermeld waarover het onderzoek en het gesprek zal gaan en wordt gevraagd of het bedrijf hieraan wil meewerken. Daarenboven wordt meegedeeld dat de bedrijven bij kunnen dragen aan wetenschappelijk onderzoek naar deeltijds werk, maar vooral ook inzichten voor hun eigen bedrijf kunnen verwerven.

Deze bedrijven worden gecontacteerd via het netwerk van de onderzoeker en een geïnterviewde, waardoor de responsgraad en bereidheid hoger liggen om mee te werken aan het interview.

Indien geen respons verkregen wordt, wordt een herinneringsmail verzonden en telefonisch contact opgenomen (in de mate dat dit mogelijk was) met de bedrijven om ze opnieuw vriendelijk uit te nodigen voor een interview. Hierbij vormt de coronacrisis een extra uitdaging om voldoende respondenten te vinden. Veelal hadden bedrijven geen tijd voor een interview door de opgelegde maatregelen vanuit de overheid. Daarenboven was het in het bijzonder moeilijk om bedrijven te contacteren omdat veel bedrijven collectief gesloten waren en bijgevolg niet bereikbaar waren.

In het totaal werden 48 bedrijven uitgenodigd voor een interview, waarvan 12 bedrijven meedeelden dat ze niet konden meewerken aan het onderzoek omdat ze andere, dringende prioriteiten hadden. Daarnaast werd van 21 bedrijven geen respons verkregen, doch gingen finaal 15 van de 48 uitgenodigde bedrijven in op de uitnodiging.

Participant 1 Bouw HR-manager Kmo Ja

Participant 2 Textiel CEO Kmo Ja

Participant 3 Metaal CEO Kmo Nee

Participant 4 Bouw & constructie Assistent van CEO Kmo Ja

Participant 5 Confectienijverheid HR- officer Grote onderneming Ja

Participant 6 Verkoop onderdelen zware

machines Freelancer HR consultant Grote onderneming Nee

Participant 7 Elektrische apparaten CEO Kmo Ja

Participant 8 Auto’s, verkoop & garages HR-manager Kmo Ja

Participant 9 Uitgeverijen HR-director Grote onderneming Ja

Participant 10 Metaal HR-manager Grote onderneming Ja

Participant 11 Financiën Kantoordirecteur Kmo Ja

Participant 12 Voeding HR-manager & Plantmanager Kmo Ja

Participant 13 Bouw Directeur afdeling BVRM Kmo Ja

Participant 14 Voeding HR-manager Grote onderneming Ja

Participant 15 Retail bouwmaterialen Payroll manager Grote onderneming Ja

Functie Ondernemingsgrootte Toestaan van contractueel deeltijds werk Sector (Trends TOP, z.d.)

18

3. Dataverzameling

3.1. Dataverzamelingsmethode

Voor dit onderzoek is de grondvorm kwalitatieve survey van kwalitatief onderzoek geschikt (Mortelmans, 2018). Hierbij wordt gebruikt gemaakt van diepte-interviews omdat zo het perspectief van de participanten achterhaald kan worden (Pratt, 2009) en inzichten verkregen kunnen worden in complexe onderwerpen (Orhan & Scott, 2001). Bij deze grondvorm wordt een antwoord gezocht op de hoe- en waaromvragen en niet de hoe-groot-vragen. Daarenboven is de frequentie van het voorkomen niet belangrijk, maar is eerder de betekenisgeving en de verscheidenheid in betekenisgeving van belang (Mortelmans, 2018).

Om het interview goed voor te bereiden, wordt een semigestructureerde vragenlijst opgesteld die als leidraad dient doorheen het interview (zie Bijlage 3). Door deze opbouw kan dieper op de antwoorden ingegaan worden (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2014). Deze vragenlijst bestaat uit verschillende topics: productiviteit, werkdruk, standpunt van de geïnterviewde, soort functie, kosten, regelgeving. Tijdens de interviews komt regelmatig ‘werkorganisatie’ naar boven, waardoor ook dit in de vragenlijst opgenomen wordt. De vragenlijst wordt gecombineerd met extra vragen die voortvloeiden uit het interview. Het interview start altijd met een korte uitleg over het onderzoek en het doel, een voorstelling van de onderzoeker en algemene informatie, zoals de duur van het interview. Daarnaast wordt vooraf de toestemming gevraagd voor het opnemen van het gesprek, zodat de interviewer zich volledig op het gesprek kan focussen en geen notities hoeft te maken.

De vragen worden bij elke geïnterviewde in de vooraf opgestelde volgorde besproken. Desondanks kan de geïnterviewde hiervan afwijken indien hij/zij zelf bepaalde onderwerpen aanhaalt. Het interview wordt steeds beëindigd met een dankwoord waarbij de interviewer de geïnterviewde bedankt voor hun engagement.

Gedurende dit onderzoek wordt de ‘Interview Cycle’ van Van Teijlingen (2014) in acht genomen, startende bij de ‘planning phase’. Tijdens het interview, overeenkomstig met de ‘doing phase’, worden de antwoorden ook voldoende samengevat en geparafraseerd om af te toetsen of de interviewer alle antwoorden van de geïnterviewde op een correcte manier interpreteert.

19 Figuur 1: Interview Cycle (Van Teijlingen, 2014)

3.2. Tijd en plaats van het interview

Vooraf wordt een schatting gemaakt van de duur van het interview. Dit zou ongeveer één uur in beslag nemen, afhankelijk van de input van de geïnterviewde. Dit wordt ook meegegeven in de uitnodigingen naar de ondernemingen. De onderzoeker probeerde deze vragenlijst zo beknopt en efficiënt mogelijk te maken om de interesse en haalbaarheid van de geïnterviewde participant te garanderen.

De coronacrisis verandert deels de onderzoeksopzet van de onderzoeker. Oorspronkelijk zouden alle interviews afgenomen worden op de bedrijfslocatie van de geïnterviewde, maar door de opgelegde maatregelen van de overheid verandert deze opzet. In het totaal worden drie van de vijftien interviews fysiek op de bedrijfssite afgenomen. Door deze opgelegde maatregelen werd het vanaf vrijdag 13 maart 2020 verboden om niet-essentiële verplaatsingen te maken, waardoor de interviews sindsdien via online platformen afgenomen worden. De keuze van het platform varieert op vraag van de geïnterviewde. Zo worden interviews afgenomen via Skype, Zoom en Google Hangouts. Bij elk interview wordt het belang van (online) face-to-face gesprekken vooropgesteld. Hierdoor bevindt er zich geen significant verschil in tijd tussen het stellen en het beantwoorden van de vraag, waardoor de geïnterviewde meer spontaan antwoordt op de vragen van de interviewer (Opdenakker, 2006).

20

4. Data-analyse

4.1. Transcriberen van de interviews

Een eerste stap in de data-analyse is het transcriberen van de interviews. Om de verkregen data optimaal te verwerken, worden alle interviews opgenomen met een smartphone en nadien volledig uitgetypt door de interviewer. Het voordeel van het letterlijk uittypen van de interviews is dat citaten later gebruikt kunnen worden om de onderzoeksresultaten te ondersteunen (Mortelmans, 2018). Het interview herbeluisteren en dit uittypen vormt dan ook een tweede kennismaking met de verzamelde data (Mortelmans, 2018).

De transcriptie van de interviews sluit aan bij de analytische fase uit de ‘Interview Cycle’ van Van Teijlingen (2014) (zie Figuur 1). Het verzamelen en transcriberen van de data heeft een cyclisch verloop, waarbij de interviews afgewisseld worden met het analyseren. Daardoor kan de vragenlijst specifieker opgesteld worden bij een nieuwe interviewronde (Mortelmans, 2018).

4.2. Codering van de transcripties

De tweede stap in de data-analyse is het coderen van de uitgeschreven interviews. Bij het coderen is het belangrijker om de inhoud te begrijpen dan te onderzoeken hoeveel keer een bepaald antwoord voorkomt (Braun & Clarke, 2006; Smith, 1995).

Er wordt gekozen om deze data te verwerken via het programma Nvivo 12 dat verkrijgbaar is via Athena. Nvivo zou, volgens onderzoek van Hoover en Koerber (2011), zorgen voor een sterke kwalitatieve analyse. Aan de hand van dit programma, is het mogelijk om efficiënt te coderen, waarbij de interviews onder verschillende thema’s ondergebracht kunnen worden. Deze thema’s zijn categorieën waar de onderzoekers gelijkaardige informatie onder kunnen verzamelen, waardoor dit de analyse van de data vereenvoudigt. De codering creëert een duidelijk overzicht waardoor de formulering van de resultaten vlotter verloopt (Lewins & Silver, 2007). Bovendien laat Nvivo 12 toe om verbanden te leggen tussen verschillende codes.

5. Kwaliteitsvereisten

Een kwalitatief onderzoek moet aan bepaalde criteria voldoen om kwaliteitsvol te zijn. Hieronder worden validiteit en betrouwbaarheid besproken.

21

5.1. Validiteit

Het eerste criterium is validiteit, dat opgesplitst kan worden in interne en externe validiteit.

Interne validiteit betekent dat de onderzoeker met zijn onderzoeksinstrument meet wat hij beweert te meten (Mortelmans, 2018). Doch kunnen verschillende situaties deze interne validiteit gedeeltelijk teniet doen door systematische fouten (of ‘bias’). De geïnterviewde kan mogelijks beïnvloed zijn door de vraagstelling en het gedrag van de interviewer, ook wel benoemd met ‘interviewer bias’ (EM Onderzoek, z.d.). Desondanks wordt dit in ons onderzoek wel sterk vermeden doordat de geïnterviewden de mogelijkheid hadden om af te wijken van de vooraf opgestelde vragen. Bovendien worden de resultaten gevalideerd aan de hand van feedbackgesprekken met de participanten.

Daarnaast wordt ook de ‘exclusion bias’ onder interne validiteit besproken, waarbij enkel de genodigden voor het interview de mogelijkheid hadden om te participeren aan het onderzoek (Caeyers, 2014). Dit kan echter tot een vertekend beeld leiden. Bovendien kan de situatie zich voordoen dat enkel de geïnteresseerde bedrijven wilden meewerken aan ons onderzoek. In dit geval wordt van ‘non respons bias’ gesproken (Palmen, 2002). Desalniettemin kan deze beperking gedeeltelijk weerlegd worden. Van de 33 bedrijven die niet deelnamen aan het onderzoek, reageerden wel degelijk 12 bedrijven op de standaard e-mail die verzonden werd voor een uitnodiging tot een interview. Doch konden deze bedrijven niet deelnemen omwille van andere verantwoordelijkheden. Ook het opnieuw verzenden van e-mails of telefonisch contact opnemen met de uitnodiging tot een interview kan de bereikbaarheid vergroten en dus de bias gedeeltelijk teniet doen (Palmen, 2002).

De externe validiteit, of generaliseerbaarheid, eist dat de onderzoeksresultaten veralgemeenbaar zijn naar de populatie waaruit de steekproef getrokken wordt of andere plaatsen (Mortelmans, 2018). In kwalitatieve onderzoeken wordt dikwijls via doelgerichte steekproeven gewerkt, waardoor de participanten aan bepaalde criteria moeten voldoen. Niettemin wordt de keuze van de steekproef gebaseerd op bevindingen uit de literatuur, ‘theoretical sampling’ genoemd, waardoor dit onderzoek gedeeltelijk voldoet aan externe validiteit (Van Zwieten & Willems, 2004).

5.2. Betrouwbaarheid

Een ander criterium om de objectiviteit van een onderzoek te meten, is de betrouwbaarheid van het onderzoek. Dit kan opgesplitst worden in interne en externe betrouwbaarheid (van Zwieten & Willems, 2004).

22

Interne betrouwbaarheid houdt in dat de resultaten tot een mogelijk vertekend beeld van de onderzoeksresultaten kunnen leiden door de invloed van de onderzoeker. Bovendien gaat het na of het onderzoeksproces op een consistente manier uitgevoerd wordt. Wanneer het onderzoeksproces maar door één onderzoeker uitgevoerd wordt, in casu van toepassing, voldoet het in grote mate aan de interne betrouwbaarheid. (van Zwieten & Willems, 2004)

Daarnaast gaat externe betrouwbaarheid over de mogelijkheid tot repliceerbaarheid van het onderzoek als een geheel. Om hieraan te voldoen, moet de methodologie de meest noodzakelijke en expliciete informatie bevatten. Om externe betrouwbaarheid te waarborgen worden de interviewtranscripten toegankelijk gesteld voor derden (zie Bijlage 4) om zo de mate van repliceerbaarheid te verhogen voor toekomstig onderzoek. (van Zwieten & Willems, 2004)

23

ONDERZOEKSRESULTATEN

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de data uit de interviews met 15 CEO’s of HR-medewerkers besproken.

Uit de verzamelde data kan opgemerkt worden dat 60% van de werkgevers enkel voltijdse vacatures aanbiedt. Bij de overige geïnterviewden worden deeltijdse vacatures eerder uitzonderlijk uitgeschreven, waarbij dit over minder dan 10% van de vacatures gaat. De mogelijkheid tot deeltijds werken wordt daarom enkel gesteld wanneer de werknemer reeds in dienst is. Hier moet de nuance gemaakt worden dat de werkgever wettelijk verplicht is om enkele deeltijdse regimes toe te staan zoals thematisch verloven en tijdskrediet.

Dit hoofdstuk bespreekt de factoren die de keuze van de werkgever tot het toestaan van deeltijds werk beïnvloeden. Op basis van de deelvragen worden zowel de positieve als de negatieve beïnvloedingsfactoren voorgesteld en wordt ook de ondernemingsgrootte besproken. Achtereenvolgens worden geslacht, werkorganisatie, kosten, herverdeling van taken, jobtevredenheid, regelgeving en productiviteit als beïnvloedingsfactoren behandeld.

1. Factoren die de keuze negatief beïnvloeden

1.1. Werkorganisatie

De werkorganisatie wordt door alle bedrijven als één van de voornaamste redenen gegeven die de keuze tot deeltijds werk beïnvloedt. Voor veel geïnterviewde ondernemingen is het moeilijk om het urenpakket van deeltijdse werknemers goed te laten passen in de planning. Dit is dan ook de hoofdreden waarom de geïnterviewde werkgevers niet staan te springen om deeltijds werk toe te staan. Deze quote van een HR-manager sluit hier goed bij aan:

“Als de puzzel gemaakt kan worden, sta ik een 4/5

_{deeltijdse job}

graag toe”

Verder wordt door de meerderheid van de geïnterviewde participanten communicatie aangestipt als probleem bij 4/5de deeltijds werk. De werknemer is vaak niet bereikbaar wanneer hij/zij een vrije dag heeft, waardoor de medewerkers moeten wachten om hun vragen te stellen tot de volgende dag of de volgende week. Dit kan zeker in het nadeel spelen van sommige bedrijven waar snelle beslissingen van belang zijn.

24

Ook is het moeilijk voor bedrijven om een goed teamoverleg te plannen wanneer veel medewerkers 4/5de werken. Hierbij werkt het vertragend om rekening te houden met de vrije dagen en moet dikwijls gepuzzeld worden om het overleg te plannen. Wanneer de werknemer niet op het werk is, door zijn/haar vrije dag, mist hij/zij essentiële informatie die dan later moet gecommuniceerd worden. Respondent 15 beschreef dit met de metafoor: “De trein blijft maar verder razen, of je er

nu op zit of niet…”. Om dit probleem te vermijden plant participant 11 een vaste dag in de week

waarop iedere werknemer aanwezig moet zijn in het bedrijf zodat overleg gemakkelijker ingepland kan worden.

“De trein blijft maar verder razen, of je er nu op zit of niet…”

(Participant 15)

Medewerkers die 4/5de werken, kiezen vaak zelf in overleg met het bedrijf hun vrije dag. De meerderheid van de werknemers, in de geïnterviewde bedrijven, werkt 4/5de deeltijds door ouderschapsverlof en willen dus bijgevolg graag hun vrije dag op woensdag of vrijdag. Medewerkers die deze dag op dinsdag of donderdag willen, behoren zeker tot een kleine minderheid. Deze vrij te kiezen dag kan voor een organisatorisch probleem zorgen. De werkgever wil echter een goede balans in zijn team behouden, waardoor dit niet altijd even makkelijk te organiseren valt.

Hieronder wordt besproken waarom bepaalde functies nog aanvullende werkorganisatie vragen. Deze opsplitsing wordt gemaakt voor leidinggevende functies, ploegenwerk, bureauwerk en functies die klantencontact vereisen.

1.1.1. Leidinggevende functies

Deeltijds werk wordt heel weinig tot niet toegestaan in leidinggevende functies bij de bevraagde ondernemingen. Daarenboven wordt dit in vier van de 15 ondervraagde ondernemingen zelfs verboden en mag de werknemer op leidinggevend niveau geen verminderd aantal uren werken.

De geïnterviewde werkgevers staan hier om verschillende redenen zeer weigerachtig tegenover. Allereerst heeft een leidinggevende een grote verantwoordelijkheid, waardoor het takenpakket zeer moeilijk te volbrengen is in een 4/5de werkregime. Deze medewerkers hebben dikwijls heel veel werk, waardoor hun werk soms zelfs niet volbracht kan worden in een voltijds werkregime.

Ten tweede heeft een leidinggevende vaak een team van verschillende mensen onder zich en draagt hiervoor ook de verantwoordelijkheid. De ‘teamleader’ moet op elk moment van de dag klaar staan om de problemen van zijn team op te lossen. Vaak heeft deze ‘teamleader’ geen plaatsvervanger die zijn werk kan overnemen wanneer de andere zijn/haar vrije dag in de week heeft. Bovendien

25

werkt dit demotiverend voor het team en worden zij voor 20% van de tijd in een werkweek aan hun lot overgelaten wanneer de leidinggevende niet aanwezig is.

Ten derde moeten beslissingen op een hoog niveau redelijk snel genomen worden. Wanneer deze leidinggevende niet aanwezig en niet bereikbaar is, doordat hij/zij een vrije dag heeft, is het zeer moeilijk voor een bedrijf om snel beslissingen te nemen. Bovendien wordt door participant 8 aangegeven dat niet-bereikbare leidinggevenden niet gewaardeerd worden door het bedrijf.

Als vierde en laatste reden wordt ook het maatschappelijk beeld aangegeven door zes participanten. 40% van de participanten gaat akkoord met de volgende stelling: “Leidinggevende die deeltijds

werken, worden als minder gedreven en/of betrokken tot de organisatie gezien”. Volgens deze

respondenten zou het werk van de leidinggevenden hen minder interesseren en minder als topprioriteit gezien worden. Een andere 40% van de participanten is niet akkoord met de stelling en ziet aldus geen oorzakelijk verband tussen de motivatie en de betrokkenheid van een leidinggevende en diens keuze om deeltijds te werken. De overige 20% durft zich hier niet over uitspreken.

1.1.2. Ploegenwerk

Uit de onderzoeksresultaten kan besloten worden dat alle geïnterviewde bedrijven waarbij hun medewerkers in ploegenstelsels werken, weigerachtig staan tegenover 4/5de deeltijds werk omdat dit zeer moeilijk te organiseren is.

De planning staat volledig in functie van de machinebezetting, waardoor het complex wordt als de medewerkers deeltijds willen gaan werken. In de planning zijn lege plaatsen moeilijk op te vangen en kunnen ze een bedreiging vormen voor de garantie van de continuïteit van het bedrijf. Indien maar één persoon 4/5de werkt, moet slechts één dag opgevangen worden. Door deze leegte moet de werkgever een nieuwe werknemer aanwerven, maar is het bijna onmogelijk om als werkgever een vacature voor één dag per week uit te schrijven. Een vacature voor een voltijdse werknemer zorgt er dan weer voor dat er een overschot aan arbeidsuren ontstaat. In deze situatie zou het voor de werkgever ideaal zijn om vijf 4/5de werknemers te hebben, zodat één voltijdse werknemer aangeworven kan worden om de taken van de andere deeltijdse werknemers over te nemen.

Daarnaast wordt door participant 3 aangegeven dat productieondernemingen grote investeringen in machines moeten maken. Indien de werkgever de niet-ingevulde uren van de 4/5de _deeltijdse

werknemer dan niet kan opvangen, vormt dit een nadeel voor de werkgever omdat de machine één dag of bepaalde uren niet kan draaien.

26

Bovendien beschrijven participanten, waarbij medewerkers in ploegenstelsels werken, dat ook communicatie een probleem vormt. In het bedrijf van participant 3, waar werknemers stukwerk doen, moet na de shift doorgegeven worden hoe ver de werknemer met zijn werk gevorderd is. Wanneer dan een ontbrekende schakel in de planning zit, doordat iemand 4/5de werkt, kan dit ervoor zorgen dat de informatie niet doorgegeven wordt en bijgevolg verloren gaat. Daarbovenop kan dit ook voor eventuele fouten zorgen.

Om te concluderen vormt ploegenwerk een groot organisatorisch probleem bij een 4/5de deeltijdse job. De voornaamste reden hiervoor is de planning van de machinebezetting door de vrije dag per week. De vorm van deeltijds werk waarbij medewerkers dan weer 50% van een voltijds uurrooster zouden werken, zou beter in de planning passen omdat zij dan een week wel en een week niet hoeven te werken waardoor er niet per week een leegte in de planning valt.

1.1.3. Kantoorjobs

Vier van de 15 participanten geven aan dat er bij bureauwerk een grotere mogelijkheid tot deeltijds werk is. Hierbij speelt de grootte van de afdeling een belangrijke rol. In teams waar veel werknemers werken, is dit makkelijker te organiseren dan bij kleine teams die uit twee of drie mensen bestaan. In grote teams kan namelijk de werklast verdeeld worden onder de andere collega’s. Met andere woorden hoe groter het team, hoe makkelijker deeltijds werk ingevoerd kan worden. Dit kan geïllustreerd worden aan de hand van volgend voorbeeld:

Team één bestaat uit 30 medewerkers, waarvan één iemand 4/5de gaat werken. Team twee bestaat uit twee medewerkers, waarvan de ene werknemer 4/5de gaat werken. Zijn/haar takenpakket gaat dus van 5/5de naar 4/5de, waardoor 1/5de van de taken onderling herverdeeld wordt. Bij team één wordt dus 20% onder 30 mensen verdeeld, waardoor elke medewerker maar 0,67 % bovenop zijn eigen takenpakket moet nemen. Bij team twee wordt dit maar onder twee mensen verdeeld waardoor hij/zij eigenlijk 110% verwerkt moet krijgen in één week in plaats van 100%.

1.1.4. Functies die klantencontact vereisen

In de bedrijven van participanten 1 en 6 waar bepaalde werknemers regionale jobs uitvoeren of vaste klantenrelaties hebben, is 4/5de deeltijds werk in mindere mate mogelijk doordat dit moeilijker organiseerbaar is voor de organisatie. Deze medewerkers hebben vaak een specifieke zakenrelatie met hun klanten en behandelen ook het volledige dossier van een bepaalde klant. Dit kan voor een negatieve impact op de klantentevredenheid zorgen wanneer deze medewerkers opteren om 4/5de te

27

werken. Wanneer de werknemer een vrije dag heeft, zouden collega’s kunnen inspringen, maar zij hebben vaak niet voldoende kennis over het dossier om een gericht en goed antwoord te geven. Deze soort functies kunnen dus enkele moeilijkheden met zich meebrengen bij deeltijdse tewerkstelling.

1.2. Kosten

Naast werkorganisatie beïnvloeden ook de kosten negatief de keuze tot deeltijds werk.

In België heerst een grote loonkost tegenover andere landen (Eurostat, 2019). Door vier van de 15 bedrijven wordt deze hoge loonkost aangehaald en speelt deze in het nadeel van de keuze tot het toestaan van 4/5de deeltijds werk. Wanneer medewerkers 4/5de willen gaan werken, moeten de vrije momenten meestal ingevuld worden door een nieuwe medewerker aan te werven. Door een nieuwe werkkracht aan te werven, stijgt de loonkost opnieuw. Daardoor wegen deze bedrijven baten tegenover kosten af, met andere woorden of die één extra werknemer deze kost zal terugverdienen.

Ook de extralegale voordelen, zoals bedrijfswagens en -telefoons en hospitalisatieverzekeringen, zorgen ervoor dat een werkgever hier eerder weigerachtig tegenover staat. Bedrijfstelefoons worden door alle participanten die dit voordeel aanbieden, niet pro rata verrekend aan hun deeltijdse werknemers. Hierbij wordt dus door de meerderheid van de geïnterviewde bedrijven niet gewerkt via de tewerkstellingsbreuk (zie Figuur 2) (RJV, z.d.). Bijgevolg blijft het bedrag hetzelfde voor zowel voltijdse als deeltijdse werknemers die over een bedrijfstelefoon beschikken. Hierbij moet de nuance gemaakt worden dat dit vaak maar over een klein bedrag gaat en aldus een verwaarloosbaar probleem is voor het bedrijf.

Daarenboven worden bedrijfswagens, die een extra kost vormen voor de werkgever die een bijkomend personeelslid moet aanwerven, bij negen van de 15 geïnterviewde bedrijven niet doorgerekend aan een deeltijdse werknemer. Daarnaast bieden vier andere bedrijven geen

28

bedrijfswagens aan aan hun medewerkers en rekenen participanten 9 en 15 wel een kleine kost door aan hun 4/5de deeltijdse werknemer. Wanneer het over een deeltijds werkregime gaat met minder uren dan een 4/5de werknemer wordt wel een vermindering in kaart gebracht door participanten 6 en 12. Uit de verzamelde data kan besloten worden dat bij kmo’s dit minder snel doorgerekend wordt dan bij grote ondernemingen doordat minder mensen over een bedrijfswagen beschikken en dus geen actief beleid omtrent bedrijfswagens voeren.

Verder wordt ook een indirecte kost qua bezetting aangehaald door de respondenten. Een 4/5de deeltijdse werknemer vervult maar 80% van een 100% takenpakket per week. Hierdoor gaat 20% verloren wanneer de werkgever geen plaatsvervanger heeft om dit op te vangen. Bedrijven kunnen dit opvangen door een nieuwe medewerker aan te werven. Dit is vaak een voltijdse of ook een 4/5de

werknemer waardoor de werkgever op meerdere dagen twee werknemers moet betalen voor het werk van één voltijdse werknemer. De dubbele kost vormt hier een nadeel voor het bedrijf doordat ze te veel uren hebben voor het beschikbare werk. Bovendien kan de werkgever niet altijd één voltijdse werknemer aanwerven om op alle afdelingen een paar uren van de deeltijdse werknemers op te vangen omdat hij/zij niet over die kennis beschikt.

De kosten, die hierboven besproken worden, wegen voor de grote geïnterviewde ondernemingen in het algemeen minder zwaar door dan voor de kleine- en middelgrote geïnterviewde ondernemingen. Voor de grote ondernemingen wordt dit in bepaalde gevallen als een cijfer in de marge gezien, waarbij dit bij de kmo’s een groot deel van het budget vormt.

1.3. Herverdeling van taken

Bij zes van de 15 ondervraagde ondernemingen is het vaak niet mogelijk om de taken van de deeltijdse werknemer te reduceren, onder andere door werkorganisatie, waardoor hij/zij het voltijdse takenpakket in vier dagen tijd moet afwerken en bijgevolg meer werkdruk kan ervaren. Daarenboven vermeldt participant 15 dat hoe hoger het organisatieniveau, hoe minder de taken aangepast worden aan een deeltijds werkregime.

Participanten 5, 6 en 9 geven aan dat werknemers de gepercipieerde werkdruk mogelijks kunnen verminderen doordat ze een andere en efficiëntere werkmethode vinden. Toch ziet participant 5 dat veel werknemers eerst de noodzakelijke en dringende zaken volbrengen op hun vier werkdagen, waardoor ze achterop geraken met andere zaken, zoals klasseren of e-mails lezen. Door deze achterstand van bepaalde zaken kan het stressniveau van de werknemers dan ook weer toenemen.