Twee weten (en kunnen) meer dan één
Introductie
De belofte en valkuilen van collectief leiderschap
Door de extreme aandacht in de media voor de CEO’s van grote ondernemingen worden de teams van co-leiders rond dergelijke boegbeelden nogal gauw over het hoofd gezien. Collectieve leiding is echter niet nieuw en wordt steeds belangrijker.
Titel : Twee weten (en kunnen) meer dan één Auteurs : James O’Toole, Jay Galbraith en Edward Lawler
Verschenen in : Holland Management Review (HMR 88, maart-april 2003) Publicatiedatum : 01-01-1970
Dit artikel/hoofdstuk is afkomstig uit Holland Management Review. Het auteursrecht is voorbehouden. De publicatie is bestemd voor eigen gebruik. Het is niet de bedoeling dit op commerciële basis verder te verspreiden. Neem in dat geval contact op met de uitgever, Mediawerf Uitgevers, www.mediawerf.nl. E-mailadres: klazinus@mediawerf.nl.
Rond de millenniumwisseling had Amazon.com ongeveer vierhonderd boeken over leiderschap in de aanbieding. Een snelle blik op de onderwerpen die in die boeken worden behandeld, geeft een indrukwekkend scala van leiderschapsstijlen: van de ‘witte ridder’ die de teugels in handen neemt, tot het spiritueel inspirerende type in de geest van Moeder Theresa. Allemaal veronderstellen die boe- ken echter dat leiderschap iets is dat men alleen doet, als persoon alleen – ongeacht of er nu leiding moet worden gegeven aan een organisatie, een land, een multinationale onderneming of een groep padvinders. Allemaal? Nee, er was natuurlijk ook de spreekwoordelijke uitzondering op de regel.
In 1999 publiceerden David Heenan en Warren Bennis hun boek ‘Co-Leaders: The Power of Great Partnerships’ en gaven daarmee de stoot tot een nieuwe manier van denken over leiderschap in organisaties.2Dit rebelse boek brak met het tradi- tionele concept van leiderschap als een individuele zaak en behandelde het in plaats daarvan als iets dat men gezamenlijk doet. Toen dit boek uit- kwam, zaten wij in ons onderzoek aan het Center for Effective Organizations inmiddels op een soortgelijk spoor. Onze conclusie gaat echter nog een stap verder: leiderschap is evenzeer een ‘insti- tutioneel’ als een ‘individueel’ kenmerk.3Kortom, het leek er alleszins op dat de wereld rijp was voor een nieuw model waarbij leiderschap meer wordt gezien als een teamsport (of ten minste een vorm van ‘dubbelen’). Dat bleek een misvatting.
Zonder ook maar een rimpeling in de vijver te ver-
oorzaken is ‘Co-leaders’ ten onder gegaan in de enorme zee van ongelezen boeken over leider- schap. Wij mochten, op onze beurt, ons eigen onderzoek in 2000 presenteren aan het World Economic Forum in Davos – waar onze bevindin- gen totaal geen indruk maakten. Volgens ons komt deze weerstand tegen gezamenlijk leiderschap voort uit duizenden jaren van culturele conditio- nering. We hebben hier te maken met een welhaast universele mythe: voor nagenoeg iedereen is leider- schap een enkelvoudig zelfstandig naamwoord.
Vierhonderd jaar voor Christus schreef Plato dat leiderschap een zeldzame karaktereigenschap is, waar doorgaans slechts één persoon in een gemeen- schap over beschikt. Deze leider heeft als enige de sleutel tot wijsheid en waarheid in handen. Plato’s leerling Aristoteles heeft later geprobeerd om aan te tonen dat wijsheid nooit alleen maar voor één mens is weggelegd, maar daar werd niet naar geluisterd. De teerling was geworpen. Trouwens, wat Plato had gezegd, stemde volledig overeen met de enige vorm van leiderschap waar mensen in die dagen bekend mee waren – er was er altijd één, die het duidelijk voor het zeggen had in de maatschap- pij.
Voor de meeste mensen ligt de notie van gezamen- lijk, of collectief, leiderschap dus niet voor de hand. Leiderschap lijkt overduidelijk en onweer- legbaar een individuele eigenschap en activiteit te zijn. Als we het over leiders hebben, dan denken we onwillekeurig meteen aan mensen als Mohandas Gandhi en Martin Luther King jr. We
Twee weten (en kunnen) meer dan één – de belofte en valkuilen van collectief leiderschap
De auteurs zijn verbon- den aan het Center for Effective Organizations van de Universiteit van Southern California:
J. O’Toole als Research Professor, J. Galbraith als senior research scien- tist, en E.E. Lawler III als director.1
Door de extreme aandacht in de media voor de CEO’s van grote ondernemingen worden de teams van co-leiders rond dergelijke boegbeelden nogal gauw over het hoofd gezien. Collectieve leiding is echter niet nieuw en wordt steeds belangrijker.
L E I D E R S C H A P
James O’Toole, Jay Galbraith en Edward Lawler
1. O’Toole’s meest recente boek is Leadership A to Z, verschenen bij Jossey-Bass in 1999. Galbraith is emeri- tus-hoogleraar van IMD in Lausanne. Lawler is tevens Professor of Business aan de Marshall School of Business aan de Universiteit van Southern California.
2. D. Heenan en W. Bennis, Co-Leaders:
The Power of Great Partnerships, John Wiley &
Sons, New York, 1999.
3. J. O’Toole, ‘When Leadership is an Organisational Trait’, in:
W. Bennis, G.M. Spreitzer en T.G. Cummings (red.), The Future of Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 2001.
‒
vergeten dan al gauw dat Gandhi tijdens de Indiase onafhankelijkheidsstrijd omgeven was door tien- tallen andere grote Indiase leiders, waaronder Nehru, Patel en Jinnah. Zonder hun inzet zou Gandhi het niet hebben gered. Ook King heeft het niet allemaal alleen gedaan. Zijn leerlingen zijn op hun beurt ook indrukwekkende leiders – denk aan Jesse Jackson, Andrew Young, Julian Bond, Coretta Scott King en Ralph Abernathy. En zo kunnen we wel doorgaan, met Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Thomas Jefferson, George Washington en nagenoeg iedere andere leider.
Wanneer alle feiten eenmaal zijn verzameld, dan blijkt zelfs de beroemdste ‘solitaire’ leider vaak te zijn ondersteund door een team van andere doel- treffende leiders.4
Schakelen we over naar het bedrijfsleven, dan zien we dat grote Amerikaanse ondernemingen vaak worden gezien als louter afspiegelingen van de per- soonlijkheid van hun leiders. Hele organisaties worden beschreven alsof ze niet meer dan schadu- wen zijn van de ‘Grote Mannen’ die de voorzitters- hamer hanteren. De omslagverhalen van ‘Fortune’
en ‘BusinessWeek’ gaan eerder over Jack Welch, Bill Gates, William Clay Ford of Larry Ellison dan over GE, Microsoft, Ford of Oracle. Beleggers voe- gen zich in deze journalistieke personificatie van ondernemingen en letten op het karakter, het levensverhaal en het ‘charisma’ van die ene leider.
Wall Street – vooral Wall Street – wil bij een beursgenoteerde onderneming iemand zien die onmiskenbaar de touwtjes in handen heeft. Dit is een van de redenen waarom Berkshire Hathaway zo geliefd is bij zowel de media als de beurs: hoe je het wendt of keert, die onderneming is Warren Buffet.
Business schools onderwerpen zich slaafs aan deze algemene norm. Leiderschap wordt bestudeerd en onderwezen – als een enkelvoudig onderwerp. In de wetenschappelijke literatuur komt gezamenlijk leiderschap hoegenaamd niet voor. Een onderne- ming wordt verondersteld één leider te hebben, die het roer duidelijk in handen heeft: de CEO. Als er al les wordt gegeven in teamwerk, dan zeker niet in een cursus leiderschap. MBA-studenten wordt de vaste overtuiging meegegeven dat een CEO in zijn eentje opereert; Jack Welch is de afgelopen tien jaar het standaardvoorbeeld geweest. Als het gaat om voorbeelden in de praktijk, dan gaat men ervan uit dat één enkel individu verantwoording moet afleggen voor de prestaties van de onderneming en alle onderdelen daarvan. Vaak is deze aandacht voor het individu trouwens ook terecht, bijvoor-
beeld wanneer men een ondernemer bestudeert, die leiding geeft aan een bedrijf dat hij of zij zelf heeft opgericht. We willen dan ook niet beweren dat enkelvoudig leiderschap altijd verkeerd is, en zelfs niet dat het meestal verkeerd is. Het probleem is vooral, dat de traditionele kijk op leiderschap ons blind maakt voor mogelijke alternatieven. Zo gaan we voorbij aan veel waardevolle ervaring in organisaties die indruist tegen de gangbare opinie.
Verandering aan de top
In feite valt er de laatste halve eeuw juist een ver- schuiving waar te nemen – weg van het eenhoofdig leiderschap en meer naar een meerkoppig leiding- gevend vermogen aan
de top van onderne- mingen. Vroeger werd een beursgenoteerde onderneming geleid door een President en een Vice President; de laatste had vooral tot taak om het roer over te nemen als de Presi- dent wegviel.
Sinds de Tweede Wereldoorlog zijn er allerlei combinaties en herschikkingen geweest van rollen als die van de Chairman, de Chief Executive Officer (CEO), de Vice Chairman, de Chief Operations Officer (COO) en de Chief Financial Officer (CFO). Deze opkomst van gedeeld leider- schap ligt tamelijk voor de hand. De ervaring leert immers dat bedrijven die zich helemaal overgeven aan slechts die ene leider een behoorlijk risico lopen. Immers, zodra die ene leider opstapt (of in het harnas sterft), kan wel eens blijken dat de onderneming haar succes vervolgens niet weet te continueren. Kijk maar naar General Motors na Alfred Sloan, ITT na Harold Geneen, Polaroid na Edwin Land en Coca-Cola na Roberto Goizueta.
Organisaties beseffen vaak pas wanneer het mis gaat dat er niet zoiets bestaat als een Superman die wel even voor topprestaties zal zorgen. Ook kan niemand, hoeveel capaciteiten hij of zij als leider ook heeft, het voortdurend bij het rechte eind heb- ben. De CEO van Champion Paper, Richard Olson, formuleerde het zo tijdens een recente bij- eenkomst aan de Harvard Business School:
‘Niemand van ons is zo slim als wij met zijn allen bij elkaar.’ In een grote onderneming is er gewoon veel te veel werk voor één persoon, en het is zeer onwaarschijnlijk dat ook maar iemand over alle vaardigheden beschikt om al die taken op zich te
In de wetenschappelijke literatuur komt collectief leiderschap hoegenaamd niet voor … en als er al les wordt gegeven in teamwerk,
dan zeker niet in een cursus leiderschap
4. J. O’Toole, Leadership A to Z: A Guide for the Appropriately Ambitious, Jossey-Bas, San Francisco, 1999.
kunnen nemen. Leiderschap houdt per definitie in, dat men dingen voor elkaar krijgt door middel van de inspanningen van anderen. Het is daarmee zonneklaar dat een topmanager in zijn (of haar) eentje niet zo heel veel invloed kan uitoefenen op de prestaties van de onderneming (buiten wellicht die persoonlijke uitstraling waar beleggers voor val- len).
Paul Staman, de topman van Amana Corporation, schetste onlangs tegenover Joe Tye welke voorde- len gezamenlijk leiderschap kan bieden: ‘Leiders kunnen vaker en langer hun kantoor uit; er ont- staat een interne dynamiek waarbij de leiders elkaar voortdurend aansporen om beter te preste- ren; het schept een mentaliteit van gemeenschap- pelijk leiderschap op alle niveaus in de organisatie;
je voorkomt het veranderingstrauma dat een orga- nisatie oploopt wanneer een sterke topman opeens vertrekt.’5 Nota bene: bij Amana is Staman een van de vier co-leiders. Amana is een complexe organisatie, met business units in land- en bos- bouw; nutsbedrijven en de bouw; fabricage en detailhandel; en toeristische dienstverlening. In 1995 is de aansturing van dit alles opnieuw opge- tuigd. De activiteiten werden naar bedrijfstak geclusterd en verdeeld over vier hiërarchisch gelijk- waardige topmannen. Eén overkoepelende CEO heeft de onderneming sindsdien niet meer gekend. Amana had enkele jaren vóór deze verandering haar koel- kast-activiteiten afge- stoten en vanaf dat moment geen winst meer weten te maken.
Sinds de invoering van collectief leiderschap schrijft de onderne- ming echter weer con- sequent zwarte cijfers – en dat in markten met een sterk cyclisch karakter. Waarom werkt de onge- bruikelijke inrichting van het topmanagement bij Amana? Welke cruciale succesfactoren ziet de
‘Bende van Vier’ van Amana zelf? Volgens Tye gaat het dan om ‘een stel gemeenschappelijke basisprincipes en een team waarin elk lid afstand kan nemen van het eigen ego en een ‘wat levert het mij op?-mentaliteit’.
Partnership aan de top
Om te beginnen moeten we beseffen dat collectief leiderschap niet nieuw en ook niet ongebruikelijk
is. De notie, dat leiderschap iets van slechts één persoon is, mag dan nog zo oud en populair zijn – de geschiedenis biedt tal van voorbeelden van gedeelde politieke macht. Het Romeinse Rijk werd in zijn nadagen geleid door twee keizers, een in Rome en een in Constantinopel. In het Chinese keizerrijk had niet de persoon op de troon de touwtjes in handen, maar de meritocratische klasse van de Mandarijnen. Uit deze twee voorbeelden blijkt ook wel hoe gevarieerd collectief leiderschap kan uitpakken. Het is belangrijk om dergelijke ver- schillen te doorgronden. Dan kunnen we namelijk gaan begrijpen waar, onder welke omstandigheden en in welke mate collectief leiderschap geschikt is in het bedrijfsleven. Zoals de tabel in figuur 1 laat zien, biedt het Amerikaanse bedrijfsleven tal van voorbeelden uit heden en verleden van collectief topmanagement. In de meeste gevallen gaat het dan om duo-leiderschap, maar er zijn ook gevallen bekend van leidinggevende teams van drie of meer mensen. Door de uitstraling (of PR) van grote, solistisch opererende leiders als Jack Welch, Henry Ford en Harold Geneen is het grote publiek gaan denken dat leiderschap per definitie een ‘aria’ van één ‘prima donna’ is. Dan vergeten we echter al die andere beroemde voorbeelden: Hewlett en Packard bij HP, Buffet en Munger bij Berkshire Hathaway, Barnevik en Lindhal bij ABB. Of neem Intel, dat vanaf het allereerste begin is geleid door leidinggevende teams, te weten verschillende com- binaties van de heren Noyce, Moore, Grove en Barrett (zie Case 1). We zijn geneigd om dergelijke voorbeelden over het hoofd te zien omdat we wor- den misleid door het feit dat collectief leiderschap zelden expliciet als zodanig wordt aangeduid. De leden van de leidinggevende teams hebben meestal allemaal andere formele titels (CEO, Chairman, President, COO, Vice Chairman, enzovoort) om de presentatie voor de buitenwacht – en met name de belegger – te vereenvoudigen. Het publiek heeft nu eenmaal een traditionele kijk op leiderschap en wil een formele hiërarchie zien.
Kortom, collectief leiderschap bestaat. Is het daarom ook meteen beter dan de solo-variant?
Natuurlijk niet, en de tabel in figuur 1 maakt ook duidelijk dat enkele van de meest uitgesproken vormen van collectief leiderschap zijn gestrand.
Wanneer is twee- (of meer-)hoofdig leiderschap dan beter dan enkelvoudig leiderschap? Het ant- woord op die vraag is vrij eenvoudig: wanneer een onderneming voor dermate complexe uitdagingen staat, dat de leiding moet beschikken over een breedte aan vaardigheden die één persoon nooit
We zijn geneigd om voorbeelden van collectief leiderschap – bijvoorbeeld HP,
Berkshire Hathaway, ABB en Intel – over het hoofd te zien omdat collectief leiderschap zelden expliciet als zodanig wordt aangeduid
5. Zie voor meer over Joe Tye: www.joetye.com.
‒
kan bieden. Dit inzicht was er al in 1940, toen de strateeg Charles Merrill een verbond aanging met de implementeerder Winthrop Smith. Samen maakten zij van Merrill Lynch, Pierce, Fenner and Smith de langste herkenbare bedrijfsnaam in het Amerikaanse bedrijfsleven.6 In 1969 publiceerde Avis-topman Robert Townsend zijn bestseller ‘Up the Organization’, waarin hij de loftrompet afstak over collectief leiderschap en uitlegde hoe twee directieleden de taken van een CEO onderling kunnen verdelen.7 Townsend legde uit dat de beste leidinggevende duo’s als yin en yang zijn – ze zeggen: ‘we zijn geen van tweeën heel erg goed, maar wellicht compenseren onze zwakke (en sterke) punten elkaar’. Wil collectief leiderschap kunnen slagen, aldus Townsend, dan moeten de betrokken leidinggevenden ‘de taken verdelen, vooraf de strategie bepalen, en elkaar vervolgens voortdurend informeren over alles wat er in de praktijk elke dag weer misgaat’.
Medio jaren zeventig hadden enkele Amerikaanse ondernemingen twee leiders. Vooral bekend was Atlantic Richfield, geleid door de ondernemende olieboer Robert O. Anderson (die leiding gaf aan de acquisities, groeistrategie en de raad van bestuur van de onderneming) en de inspirerende Thornton
Bradshaw (een voormalige hoogleraar van de Harvard Business School die verantwoordelijk was voor de interne bedrijfsvoering en de relaties met externe belanghebbenden).
In de jaren tachtig is Ford voor de ondergang behoed door een dynamisch duo bestaande uit het
‘financiële genie’ Red Poling en ‘automan’ Donald Petersen. Dit specifieke geval van collectief leider- schap is bijna op een mislukking uitgelopen.
Poling en Petersen hadden elkaar fel bestreden om de hoogste positie bij Ford. Pas toen zij hun onder- linge wedijver, die hun lange carrières bij het auto- concern hadden gekenmerkt, opgaven en openlijk erkenden dat ze elkaar aanvulden, begon zich een verandering ten goede in de organisatie af te teke- nen. Na veel begeleiding en inspanning groeide de openlijke wapenstilstand tussen Poling en Petersen (‘P&P’) uit tot een oprecht wederzijds respect voor elkaars capaciteiten. Toen pas werd Ford bevrijd van het conflict tussen de twee organisatiefuncties dat de cultuur in de onderneming voorheen zo sterk had bepaald. Een van de directeuren van Ford verwoordde het tegenover Richard Pascale als volgt: pas toen de leiders bij Ford ophielden elkaar te bestrijden konden ze zich richten op de concur- rentie met de Japanners.8
6. Heenan en Bennis, zie noot 2.
7. R. Townsend, Up the Organization, Knopf, New York, 1970.
8. R. Pascale, Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead, Simon & Schuster, New York, 1990.
Figuur 1. Evaluatie van collectief leiderschap (selectie van voorbeelden)
Onderneming
(periode bij benadering)
Citigroup (1990) Apple (1980) Apple (1990) Schwab (1990) Microsoft (heden) Morgan Stanley (1990) Boeing (heden) Patagonia (1990) Intel (1970) Intel (1980) Intel (1990) HP (1950-1980) Goldman Sachs (1970) Goldman Sachs (1980) Goldman Sachs (1990) Disney (1980) Disney (1990)
Berkshire Hathaway (1980-1990) ABB (1980)
Ford (1980) Arco (1980) Asda (1990) Oracle (1990) TIAA-CREF (heden) Motorola (1960-1980)
Co-leiders
Sanford Weill John Reed Steve Jobs Steve Wozniak John Sculley Steve Jobs Charles Schwab David Pottruck Bill Gates Steve Ballmer Phil Purcell Jack Mack Phil Condit Harry Stonecipher Yvon Chounard Tom Frost Bob Noyce Gordon Moore Gordon Moore Andy Grove Andy Grove Graig Berrett Bill Hewlett David Packard John Whitehead John Weinberg Steven Friedman Robert Rubin Hank Paulson John Corzine Michael Eisner Frank Wells Michael Eisner Michael Ovitz Warren Buffett Charlie Munger Percy Barnevik Goran Lindhal Donald Peterson Red Poling R.O. Anderson Thornton Bradshaw Archie Norman Allan Leighton Larry Ellison Ray Lane John Biggs Martin Leibowitz Bob Galvin Mitchell/Weitz/Fisher
Uiteindelijke effectiviteit van het team (+ of -)
- - - + + - + - + + + + + + - + - + + + + + - + +
Het Intel Office bestond uit de oprichters van de onder-
neming: Bob Noyce, Gordon Moore en Andy Grove. Zij werden allemaal CEO. Alledrie hadden ze ook aanzien- lijke aandelenbelangen in de onderneming. Het Office wordt ook gebruikt om opvolgers klaar te stomen voor hun taak.
In het eerste Office was Bob Noyce de CEO en Chairman, Gordon Moore de President en Andy Grove Executive Vice President. In deze samenstelling heeft het Office enkele jaren gedraaid. Toen ontsloeg Bob Noyce met groot genoegen zichzelf als CEO en verruilde die post voor de rol van Vice Chairman. Noyce, een van de uitvin- ders van de integrale schakeling, wist van zichzelf dat hij geen manager was. Toen Intel eenmaal een bepaalde omvang had bereikt en financieel op koers lag, droeg hij daarom de rol van CEO over aan anderen. Nu werd Gordon Moore de Chairman en CEO en werd Andy Grove de President en COO. Noyce zei dat hij zichzelf de zak zou geven op de dag dat hij door de gang liep, een nieuwe medewerker tegenkwam en dan niet de tijd nam om zich voor te stellen. Dat zou namelijk het moment zijn waarop de onderneming zo groot was geworden dat hij niet meer iedereen met naam en toenaam kon kennen.
Bovendien zou de onderneming dan ook een omvang hebben bereikt waarbij de sturing formele systemen, plannen en budgetten ging vereisen. Noyce wist dat hij er niet de man naar was, om dergelijke processen te ontwik- kelen en te leiden.
In de nieuwe samenstelling van het Office werd Bob Noyce het gezicht van de onderneming naar buiten toe.
Zijn aantrekkelijk voorkomen en sterke presentatievaar- digheden kwamen goed van pas. Noyce werd door het Congres gehoord over de Japanse dreiging in halfgelei- ders. Hij vertegenwoordigde Intel tegenover de klant en bij de Semiconductor Industry Association. Als Intel alle zeilen moest bijzetten om een aantrekkelijke kandidaat voor een bepaalde functie binnen te kunnen halen, dan werd het laatste gesprek overgelaten aan Noyce, die de aanbieding deed aan de sollicitant. De meesten konden daar geen nee tegen zeggen.
Gordon Moore was de CEO en de man van de vergezich- ten. Hij is de bedenker van de zogeheten ‘wet van Moore’, namelijk dat het computervermogen elk ander- half jaar verdubbelt. Moore dacht na over de technologi- sche evolutie. Hij was verantwoordelijk voor de technolo- gie en de financiën. Op zich was hij een stille en introverte persoon, maar bij een jonge technicus met een nieuw idee voelde hij zich helemaal thuis. Andy Grove, ten slotte, was op alle fronten – tijdsoriëntatie, emotie en management – compleet het tegenovergestelde van zijn
twee collega’s. Grove keek naar de korte termijn en was een man van de praktijk. Hij liet mensen verantwoording afleggen. Iedereen had ‘Q-1’- of ‘Q-2’-kwartaaldoelen. In wezen was Grove de COO. Bob Noyce haatte formele systemen, Grove was er juist dol op. Grove was de man die de procedure voor de Strategische Langetermijn- planning bedacht, het Council-systeem, het proces voor de prestatiesturing, de methode van ‘I-on-I’s, de matrix- organisatie, en ga zo maar door. Hij ontwierp de organi- satie en schreef boeken over de ‘Intel Way’.
Moore en Noyce waren kalm en rustig, Grove tempera- mentvol. Tijdens een vergadering kon hij ontploffen:
‘Wat een flauwekul!’ Dan volgde vaak een verhitte dis- cussie die Moore veelal afrondde met een bedachtzame samenvatting en een oplossingsvoorstel. De vergadering werd dan hervat, totdat bij Grove opnieuw de stoppen doorsloegen. Grove haalde de vragen boven water (zij het niet erg diplomatiek) waarover gepraat moest worden. Hij profiteerde daarbij van de inzichten van Moore en Noyce.
Die waren op zich ook behoorlijk standvastig, maar met hun stijl zouden zij wellicht toch niet de moeilijke vragen op tafel hebben gelegd.
De drie leden van het Office waren elkaars tegenpolen. Zij wisten elkaar met hun tegenstellingen echter aan te vul- len in plaats van te bestrijden. Meer nog – een conflict vonden ze gezond.
Grove heeft in zijn publicaties verwezen naar de ‘con- structieve confrontatie’ die de groep in staat stelde om moeilijke vragen te benoemen en al discussiërend van alle kanten te bekijken. De drie topmannen kwamen elke vrijdagochtend bij elkaar, waarschijnlijk op initiatief van Grove. Ze wisselden dan informatie uit, ontwikkelden hun gemeenschappelijke posities en namen besluiten over de Executive Staff-bijeenkomst van de dinsdag daarop. Het is niet precies bekend wat er in die vrijdagbij- eenkomsten gebeurde, maar vermoedelijk bespraken ze er hun onderlinge meningsverschillen. Uiteindelijk zijn ze ook alledrie een keer Chairman en CEO van Intel geweest.
De mensen die aan de basis van Intel hebben gestaan, bieden ons twee belangrijke inzichten. Zij wisten van hun uiteenlopende vaardigheden een samenspel van onder- ling aanvullende capaciteiten te maken. Elk van de drie had een eigen specialisme en geen een was het te doen om de glorie. Bob Noyce verdient veel lof vanwege zijn bescheidenheid en realistische inschatting van zijn eigen capaciteiten. Na twee succesvolle start-ups te hebben geleid, werd hij een mentor. Het tweede inzicht is, dat dit drietal er hard aan heeft getrokken en onderling veel heeft gepraat om op de cruciale punten gezamenlijke stand- punten te betrekken. Als er meningsverschillen waren, dan konden die in de bijeenkomst op vrijdag worden besproken en opgelost.
Case 1 – het Intel
Office-model
‒
De ervaring bij Ford illustreert zowel de belofte als de mogelijke struikelblokken van gemeenschappe- lijk leiderschap. Veelal wordt gedacht, zoals Townsend deed in de jaren zeventig, dat de taak- verdeling het grootste probleem was. De ervaring heeft echter inmiddels geleerd dat dit slechts een van de succesfactoren is. Daarom zijn er voor col- lectief leiderschap ook evenveel voorbeelden van mislukkingen (Sanford Weill en John Reed bij Citigroup) als successen (Steve Ballmer en Bill Gates bij Microsoft). In het vervolg van dit artikel zullen we bespreken waarom collectief leiderschap in sommige gevallen werkt, en in andere niet. Op grond van ons onderzoek hebben wij de volgende succesfactoren in kaart gebracht: hoe het collec- tieve leiderschap ontstaat, de mate waarin de capa- citeiten en emotionele aard en rol van de leiding- gevenden elkaar onderling aanvullen, of de betreffende personen als team of als individuen zijn gekozen, hoe zij met elkaar samenwerken, en hoe zij anderen erbij betrekken.
Hoe het collectieve leiderschap ontstaat Collectief leiderschap kan op verschillende manie- ren en om verschillende redenen ontstaan. Een fusie van twee aan elkaar gewaagde bedrijven kan tot een duo-top leiden, twee mensen kunnen samen een nieuw bedrijf starten, mensen kunnen samen taken delen, en een zittende topmanager kan anderen uitnodigen om samen met hem of haar de eindverantwoordelijkheid te gaan dragen.
De eerste mogelijkheid – duo-leiderschap voortko- mend uit een fusie van gelijkwaardige onderne- mingen – leidt zelden tot succesvol collectief lei- derschap. In werkelijkheid bestaat er namelijk helemaal niet zoiets als een ‘fusie’ – er zijn alleen overnames. Wanneer men het dus voorstelt alsof de twee voormalige CEO’s elkaars gelijken zullen zijn in de directie van de nieuwe onderneming, dan is dat misschien mooie PR maar niet de wer- kelijkheid.
Een tweede probleem wordt veroorzaakt door het feit dat een tweespan van CEO’s dat voortkomt uit een fusie wordt gevormd door twee CEO’s die nog nooit met elkaar hebben samengewerkt – behalve dan bij de ‘deal’ die tot de ‘fusie’ heeft geleid. Het boogde team bestaat dan uit twee mensen die eigenlijk vreemden voor elkaar zijn. Het ontbreekt aan een gemeenschappelijke vertrouwensbasis waarop men kan voortbouwen – zo’n vertrouwens- basis is een zeldzame kwaliteit die langzaam vanaf nul wordt opgebouwd, besluit voor besluit.
Bovendien moeten er bij een fusie vaak snel beslis-
singen worden genomen, die niet voor iedereen even gunstig uitpakken: veelal moeten er mensen worden ontslagen en moeten locaties worden gesloten. Wie van de twee partners wordt de finan- ciële man? Welke nevenvestigingen gaan dicht?
Dergelijke beslissin- gen, waarbij de belan- gen groot zijn, moeten in hoog tempo worden genomen. In zo’n kli- maat wordt zelden ver- trouwen opgebouwd.
De negatieve voorbeel- den van Reed en Weill bij Citigroup en van Purcell en Mack bij Morgan Stanley zijn dan ook de ongeluk-
kige uitkomsten van dergelijke ‘fusies van gelijk- waardige partijen’.
Ten slotte hebben de CEO’s van gefuseerde onder- nemingen zelden ervaring opgedaan met een struc- tuur van collectief leiderschap. Vaak missen ze ook de vaardigheden en de wil om in zo’n structuur te opereren. Een fusie is voor hen veelal niet meer dan de zoveelste stap op weg naar dat ene grote doel dat hun hele leven domineert: (als enige) top- man worden van een groot concern.
Collectief leiderschap dat voortkomt uit een fusie is echter niet per definitie bij voorbaat mislukt. Bij Boeing hebben CEO Phil Condit (een Boeing- man) en Harry Stonecipher (voormalig CEO van McDonnell Douglas) na de fusie van hun beider bedrijven (lees: de overname van McDonnell Douglas door Boeing) naadloos met elkaar samen- gewerkt. Nu had het misschien voor de hand gele- gen dat deze twee sterke figuren elk een duidelijk afgebakend deel van het nieuwe concern onder hun hoede hadden genomen: de civiele respectie- velijk de militaire tak. Voor een deel is dat ook gebeurd, maar dat is niet het hele verhaal. Condit en Stonecipher hebben een relatie die vaak als
‘symbiotisch’ wordt omschreven. Kenners zeggen dat ze heel nauw samenwerken en ieder afzonder- lijk bepaalde delen van een vraagstuk bij de kop pakken.
Condit wordt bij Boeing gezien als de ‘visionair’, die zorgt voor de inspiratie en de sturing gericht op de lange termijn omdat hij de idealen van Boeing belichaamt. Per slot van rekening was Condit de man achter de 757, de 767 en de 777.
Stonecipher, daarentegen, is (voordat hij naar McDonnell Douglas ging) een product van de
Net als individuele oprichters van een onderneming
stranden ook collectieve
leiders vaak omdat een bedrijf
oprichten niet hetzelfde is
als een bedrijf leiden – er
komen andere vaardigheden
bij kijken
harde cultuur van GE. Hij houdt de getallen in de gaten en rekent de mensen af op hun prestaties.
Toch is het Stonecipher die het voortouw heeft genomen op het ‘zachte’ terrein van management- development. Maar ook daar vervult Condit een ondersteunende rol. Kennelijk hebben deze twee allebei geleerd om een stapje terug te doen op ter- reinen waar de ander de leiding heeft. Het geheim van het succes is in dit geval wellicht dat Stonecipher veel ouder is dan Condit, en dicht tegen zijn pensioen aan zit. Daardoor beconcurre- ren ze elkaar niet om macht of roem.
Collectief leiderschap maakt meer kans bij men- sen die samen een bedrijf hebben opgericht. De betrokkenen zullen elkaar dan immers veelal zelf als partner hebben uitgekozen. Een goede samen- werking van succesvolle ondernemers leidt echter niet automatisch tot een effectief team van CEO’s aan het hoofd van een grote onderneming. Vaak worden dergelijke relaties op een vriendelijke manier beëindigd wanneer een van de partners andere interesses ontwikkelt. Steve Wozniak liet computerfabrikant Apple over aan Steve Jobs toen hij eenmaal besefte dat hij er geen zin in had om een grote onderneming te leiden – hij stapte op en ging popconcerten financieren. Paul Allen droeg zijn deel van de nieuwe onderneming over aan mede-oprichter Bill Gates vanwege zijn gezondheid. Allen is overigens wel aangebleven als lid van de Raad van Bestuur – en dat is opmerke- lijk, want het komt niet vaak voor dat iemand die een bedrijf opricht en er leiding aan heeft gege- ven, vervolgens effectief en met tevredenheid kan blijven meedraaien als gewoon directielid. Het komt eerder voor – Patagonia is daar een voor- beeld van – dat een mede-oprichter zijn eigen weg gaat omdat er vlak na de beursgang onoverbrug- bare meningsverschillen ontstaan over de verdere koers van de onderneming. Soms is zo’n vertrek een vrijwillige beslissing van de betrokkene, maar meestal domineert een van de partners het bestuur en dwingt de ander om op te stappen.
Net als individuele oprichters van een onderne- ming stranden ook collectief leiders vaak omdat een bedrijf oprichten niet hetzelfde is als een bedrijf leiden – er komen andere vaardigheden bij kijken. Wijlen Robert Noyce, mede-oprichter en eerste Chairman van Intel, was een zeldzame ver- schijning in het gezelschap van succesvolle onder- nemers: hij besefte zowel zijn sterke als zijn zwakke punten (zie Case 1). Hij trad al in een vroeg stadium terug en werd Vice Chairman van de onderneming. Zijn mede-oprichter Gordon
Moore werd toen de Chairman (maar droeg op zijn beurt de leiding vervolgens weer over aan nog een mede-oprichter, Andy Grove). Noyce had het geluk te kunnen terugvallen op collega-leiders met aanvullende vaardigheden die hij vertrouwde en met wie hij kon samenwerken. De meeste ‘en- trepreneurs’ zijn echter eenlingen die hun congé krijgen van de directie zodra duidelijk wordt dat ze als CEO niet geschikt zijn.
Het bekendste voorbeeld van twee starters die ver- volgens tot een succesvol CEO-duo zijn uitge- groeid is dat van William Hewlett en David Packard. Ze droegen samen de verantwoordelijk- heid voor de strategie maar verdeelden de overige directietaken. Bill Hewlett werd de ‘ziel’ van de onderneming (en is tot op de dag van vandaag de patroonheilige van de technici bij HP). David Packard was meer de ‘vuist’ van het geheel, de harde zakenman die de moeilijke knopen door- hakte. Packard was degene die de zwakke broeders uitgeleide deed. Samen vormden ‘Bill and Dave’
een fantastische combinatie. Toch heeft de directie van HP hen niet laten opvolgen door een ander duo. In plaats daarvan kwam John Young aan het hoofd van de onderneming te staan, een man van het type Bill Hewlett: warmhartig, zorgzaam, alom gerespecteerd. Young wist echter geen raad met de onvermijdelijke frictie die ontstaat in een gedecen- traliseerde structuur als die van HP. Packard werd teruggeroepen en nam opnieuw de leiding op zich terwijl een nieuwe opvolger werd klaargestoomd (die vervolgens ook niet bleek te kunnen tippen aan de hoge norm die de oprichters hadden geves- tigd). De les van HP lijkt te zijn dat het onophou- delijk zal rommelen in de directiekamers als men geen volwaardige opvolging weet te vinden voor de vele en uiteenlopende vaardigheden van de oprich- ters. Misschien is HP wel een van die ondernemin- gen die per definitie meer dan één topmanager nodig hebben.
Sommige ondernemingen hebben een traditie van collectief leiderschap. Zakenbanken, Goldman Sachs voorop, vertrouwen van nature op gedeeld leiderschap. Voor een deel komt dat voort uit de structuur van firmanten die dergelijke instellingen aanvankelijk hadden (en inmiddels voor het merendeel hebben afgeschaft). Toen de CEO van Goldman Sachs in 1976 overleed, stelden senior partners John Whitehead en John Weinberg een opvolgingsplan op. Daarin stelden zij voor dat zij beiden CEO zouden worden – een voorstel dat vrijwel meteen het groene licht kreeg van het management-comité van de firma. Het topma-
‒
nagement bij Goldman Sachs is sindsdien al een kwart eeuw lang een kwestie van samenwerking.
Meestal komt een van de beide CEO’s uit het effectenbedrijf van de organisatie, zijn collega uit de zakenbank.
Toen Whitehead in 1984 wegging voor een post in de regering van President Reagan, benoemde Weinberg Steven Friedman en Robert Rubin als duo-COO’s; in 1990 werden beiden naast Weinberg CEO, en bleven dat totdat Rubin voor President Clinton ging werken. In 1994 werden ze opgevolgd door twee nieuwe mede-CEO’s, Hank Paulson en John Corzine. Het collectief leider- schap draait inmiddels al een flinke tijd bij Goldman Sachs, maar heeft ook moeilijke momenten gekend. Toen Corzine in 1999 vertrok ontstond er een felle discussie: moest Goldman Sachs de partnerstructuur misschien vaarwel zeg- gen en naar de beurs gaan?
Uiteindelijk is daar inderdaad voor gekozen. In het algemeen heeft collectief leiderschap bij zakenban- ken echter goed gefunctioneerd; op de lagere niveaus in de organisatie wordt het gedeelde top- management er vaak weerspiegeld in een collectief leiderschap van de belangrijkste activiteiten, zoals de handelsbank en het effectenbedrijf.
Collectief topmanagement lijkt het beste te werken wanneer het wordt ingesteld door een zittende CEO. Charles Schwab, bijvoorbeeld, nodigde David Pottruck, met wie hij al lange tijd had samengewerkt, uit om samen met hem de eindver- antwoordelijkheid te gaan dragen. Een ander voor- beeld is Bill Gates, die zijn medewerker Steve Ballmer in allerlei verschillende leidinggevende relaties betrok voordat hij uiteindelijk ook de rol van CEO aan hem overdroeg. Gates is overigens zelf ook aan de top gebleven in de rol van Chairman en hoofd software-onderzoek. Zowel bij Schwab als bij Microsoft hebben de betrokken topmanagers elkaar door hun jarenlange samen- werking leren vertrouwen en een onderlinge band opgebouwd. De relatie tussen Schwab en Pottruck leek te gaan bezwijken aan de recessie van 2001, toen Schwab een deel van de zeggenschap, die hij eerder aan Pottruck had overgedragen, weer naar zich toetrok en overschakelde op een meer dirigis- tische en persoonlijke stijl van leidinggeven. Toen dit artikel medio 2002 naar de drukker ging, leek er desondanks nog steeds sprake te zijn van een hechte samenwerking tussen beide topmanagers.
Verschillende rollen
De kans op een succesvolle collectieve leiding lijkt
groter te zijn wanneer de betrokken personen ver- schillende rollen vervullen en elkaar aanvullen.
Zoals gezegd was Bill Hewlett bij HP de ‘ziel’ en David Packard de ‘vuist’. Van Charles Schwab wordt vaak gezegd dat hij de ‘stem van de klant’ en
‘het geweten van de onderneming’ is, terwijl David Pottruck het concrete werk aanstuurt. Steve Ballmer zorgt bij Microsoft voor de emotionele lading in de leiding, net als John Weinberg bij Goldman Sachs en Phil Condit bij Boeing. Deze
‘emotionele leiders’ trekken (of trokken) in hun respectieve ondernemingen op met ‘taakleiders’ als Gates, Whitehead en Stonecipher. In de jaren tachtig werd ABB een onderneming van wereld- formaat onder leiding van de econoom en strateeg Percy Barnevik en een team van leiders waarin Goran Lindhal de mensen-specialist en Jurgen Centerman de computer-deskundige was. Het is veelzeggend dat zowel Lindhal als Centerman uit- eindelijk allebei ook
een tijd CEO van ABB zijn geweest. Dankzij het collectieve leider- schap kon ABB de oriëntatie van het top- management snel aan- passen aan veranderin- gen in de markt. Ook Motorola heeft in de jaren zeventig en tach- tig succes gehad onder leiding van twee- en
driekoppige directies. CEO Bob Galvin was in de top de verbindende factor, de stabiliserende kracht, terwijl technische genieën als John Mitchell, George Fischer en William Weisz de activiteiten aanstuurden.
De macht kan in de top van een onderneming op allerlei manieren worden verdeeld. In de jaren zeventig werkte Simon Ramo (de ‘R’ in TRW) als een teamleider samen met allerlei bestuursvoorzit- ters, CEO’s en Presidenten. De hoogste titel die hij zelf ooit heeft gehad was die van Vice Chairman, verantwoordelijk voor innovatie – vergelijkbaar met de rol die Bill Gates tegenwoordig vervult bij Microsoft. De ‘people manager’ Galvin en de tech- neut Ramo ondervingen ieder hun eigen tekortko- mingen door samen te werken met anderen die beschikten over de voor het uiteindelijk succes benodigde vaardigheden. Weer een ander voor- beeld is de charismatische en ondernemende Larry Ellison, die van Oracle in de jaren negentig pas echt een succes wist te maken toen hij de analyti-
Taakverdeling is uiteindelijk
niet zo belangrijk – wel dat
de co-leiders hun rol goed
kennen en openlijk durven
kijken naar zowel hun eigen
bijdrage en behoefte aan
erkenning en invloed als naar
die van anderen
cus en manager Ray Lane aantrok. Vervolgens ont- sloeg hij Lane in 1999 en trok de teugels weer aan, net als Charles Schwab had gedaan met David Pottruck (maar dan wel op een elegantere manier).
Uit deze twee voorbeelden blijkt wel hoe kwets- baar collectief leiderschap kan zijn, en ook dat een van de leden van het team doorgaans ‘gelijker is’
dan de ander.
Zakendoen wordt alsmaar ingewikkelder in de meeste sectoren. Collectief leiderschap wordt daar- door bijna noodzakelijk bij grote ondernemingen.
Neem bijvoorbeeld het succesvolle veranderings- programma dat eind jaren tachtig bij de grote Britse supermarktketen Asda is uitgevoerd. De twee topmanagers die deze prestatie op hun conto konden bijschrijven, hebben openlijk gezegd dat zij de klus in hun eentje nooit hadden geklaard.
Archie Norman, analytisch sterk en met een MBA van Harvard op zak, zorgde voor het strategisch kader en het financiële inzicht. Zijn collega Allen Leighton, met een open en toegankelijk karakter, zorgde voor de benodigde personeels- en marke- tingvaardigheden.
Intel vormt een schoolvoorbeeld van de combina- tie van verschillende rollen die een compleet lei- derschapspakket moet bevatten: Bob Noyce was het gezicht van Intel naar de buitenwereld;
Gordon Moore zorgde voor de strategische blik over de horizon; en Andy Grove was de man van het moment en de praktijk en haalde de getallen binnen. Grove was wispelturig, Noyce en Moore kalm en rationeel. Van Grove wordt verteld dat hij in vergaderingen kon ontploffen en daarmee de belangrijke vragen benoemde. Noyce en Moore konden in dergelijke momenten dan hun welover- wogen visies op de lange termijn te berde brengen, waarna Moore de discussie afrondde met een door- dachte samenvatting en oplossing. De vergadering pakte vervolgens de draad weer op, tot de volgende uitbarsting van Grove. Met andere woorden, deze leiders wisten als team om te gaan met hun onder- ling aanvullende capaciteiten, temperamenten en perspectieven en deze te waarderen.
Bij GE hebben zowel de bezetting als de rollen van de hoogste leiding meer gefluctueerd (zie Case 2).
Het Voorzitterskantoor (Office of the Chairman) is bij GE in het leven geroepen toen Reg Jones zijn opvolging moest regelen. Hij koos Jack Welch als Chairman, en Welch kreeg twee Vice-Voorzitters naast zich. Dit drietal was bedoeld als een team waarin zowel de vaardigheden als de persoonlijke chemie van de leden elkaar moesten aanvullen.
Welch haalde op gegeven moment Larry Bossidy
erbij om de eindverantwoordelijkheid voor GE Capital op zich te nemen. Toen Bossidy later ver- trok, werd de vroegere CFO Dennis Dammerman gevraagd om die rol te gaan vervullen. Uiteindelijk is Paolo Fresca er nog aan toegevoegd met het oog op de internationale ervaring toen GE uitbreidde naar Europa en Azië. Onder Welch heeft het Voorzitterskantoor uit afwisselend drie tot vier personen bestaan, waarbij de mensen kwamen en gingen al naar gelang Welch behoefte had aan hun capaciteiten (en hun posities lager in de organisatie vrij moesten worden gemaakt om jong talent te kunnen uittesten).
Case 2 – het model van General Electric
In het model van GE bestaat de top uit een Chairman, een CEO en twee of drie Vice-Voorzitters. Er is geen Chief Operating Officer (COO). Dit model is ontwik- keld door Jack Welch, de CEO van GE gedurende de jaren tachtig en negentig. De aanzet ertoe is gegeven door Reginald Jones, de voorganger van Welch als CEO.
Bij de benoeming van Jones tot CEO waren zijn twee mededingers voor die functie tot Vice-Voorzitter benoemd. Doordat ze allebei in functie bleven, werd het Office of the Chairman onder Jones gekenmerkt door veel frictie. Toen Jones op zijn beurt zijn eigen opvol- ging moest regelen, sprak hij dan ook uitvoerig met de kandidaten, hun collega’s en de concernstaf. Hij wilde weten of het boterde tussen de kandidaten, of ze elkaar vertrouwden. Toen hij vervolgens Jack Welch koos als CEO en Chairman, koos hij tegelijkertijd vice-voorzit- ters met wie Welch door één deur kon. Hij selecteerde een team van drie man voor het Office – niet alleen op grond van hun individuele competenties, maar ook op grond van hun onderling vertrouwen en de persoonlijke chemie in het team.
Deze groep van leiders bij GE heeft redelijk goed uitge- pakt. Een van het drietal, John Burlingame, nam enkele projecten onder zijn hoede (zoals de verkoop van Utah International) en stapte vervolgens op. Hij werd vervan- gen door een van de favorieten van Welch, Larry Bossidy, die GE Capital opbouwde. Daarmee bestond het driemanschap uit Ed Hood, Jack Welch en Larry Bossidy, een team dat behoorlijk doeltreffend is geweest. Op gegeven moment ging Hood met pensioen en werd Bossidy CEO van Allied Signal. Welch heeft een reeks mensen gekozen om met hem samen te werken in het Office. Altijd zijn dit mensen geweest, die zich met hem en de andere leden van het Office konden verstaan.
Nieuwe leden werden ten dele ook gekozen op grond van de behoeften van het Office, en deels om nieuwe
‒
ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor aanstor- mend talent. Toen GE inzette op internationale groei werd Paolo Fresca, hoofd internationale zaken, benoemd tot Vice Chairman. Welch had zelf weinig internationale ervaring en wilde de capaciteiten van het Office op dat punt aanvullen. Fresca werd later de CEO van Fiat.
Vóór de benoeming van Jeffrey Imelt als de nieuwe CEO bestond het Office uit Dennis Dammerman en Robert Wright. Dammerman was erbij gehaald omdat Welch wat toezicht wilde hebben op GE Capital nadat hij het aan de stok had gekregen met de voormalige topman van die activiteit. Dammerman was CFO van GE geweest en werd nu Chairman van GE Capital en Vice Chairman van GE. Hierdoor kwam de functie van CFO vrij – een veelbelovende manager van pas veertig jaar kreeg die baan. Robert Wright werd Vice Chairman en maakte daarmee bij NBC de weg vrij voor nieuw talent.
De Office-aanpak werkt bij GE omdat de leden van het Office worden gekozen vanwege hun capaciteiten, waar behoefte aan is, en omdat zij een lid van het Office- team van Welch kunnen worden. Het Office werkt onder andere ook omdat de leden ervan weten dat zij nooit de CEO van GE zullen worden. Robert Wright ver- trok bij GE om CEO van Cox Communications te wor- den. Toen Cox werd overgenomen, keerde hij terug bij GE om leiding te gaan geven aan NBC. De leden van het Office zijn veelal oudgedienden die waarschijnlijk liever iets blijvends achterlaten dan zelf CEO te worden.
Onder Welch was het Office voortdurend in beweging.
Niet alleen kwamen er steeds nieuwe mensen, ook het werk werd voortdurend heringedeeld. Welch nam meestal direct de leiding op zich van de activiteiten waar de grootste strategische veranderingen plaatsvon- den. De andere leden namen dan de verantwoordelijk- heid voor de overige activiteiten en voor de organisatie- functies. Als bijvoorbeeld Aircraft Engines een grote verandering doormaakte, dan wilde Welch dat die tak direct en ongefilterd aan hem rapporteerde. Aangezien Aircraft Engines en Power Generation allebei gebruik- maken van turbine-technologie, zouden Power Generation en R&D in dit geval ook aan Welch rappor- teren. Welch was dan zowel CEO als COO voor die delen van het concern die de grootste veranderingen doormaakten. Een activiteit moest in zo’n situatie snel knopen kunnen doorhakken, meende Welch. Als dat betekende dat er nog eens honderd miljoen dollar bij moest voor R&D en Capital, dan moest dat maar. Als vervolgens anderhalf jaar later duidelijk was hoe het verder moest met de Aircraft Engines, dan nam Welch vervolgens bijvoorbeeld de leiding op zich van Light en Major Appliances. De overige leden van het top-team verdeelden dan onderling opnieuw de rest van de
managementportefeuille.
De ervaring van GE biedt twee belangrijke inzichten.
Om te beginnen: persoonlijke ‘chemie’ en onderling vertrouwen zijn te belangrijk om aan het toeval over te kunnen laten. Onder Jack Welch koos GE mensen uit op grond van de persoonlijke chemie en het onderling ver- trouwen en stuurde die factoren ook. Ten tweede:
iemand die onder Welch toetrad tot het Office was een gewaardeerde medewerker maar niet langer een moge- lijke toekomstige CEO van GE. Een mogelijke toekom- stige opvolger leidt een bedrijf, de rol van Vice Chair- man is er voor de gewaardeerde oudere manager.
Selectie van een team van leiders
Toen Reg Jones zich opmaakte om terug te treden als CEO van GE, is hij uitdrukkelijk op zoek gegaan naar een team van leiders, en niet naar een eenling. Dat wordt tegenwoordig nog wel eens overschaduwd door de benoeming van Welch als zijn opvolger. De procedure die Jones destijds volgde, is later een case study aan de Harvard Business School geworden. Het is de moeite waard om daar opnieuw naar te kijken, en te zien hoe zorgvuldig Jones destijds met alle betrokkenen heeft gesproken: zijn mogelijke opvolgers, hun col- lega’s en anderen.9Jones keek vooral naar aspecten als vertrouwen en persoonlijke chemie. Hij kende de capaciteiten van de verschillende kandidaten, maar als Chairman had hij geen inzicht gekregen in hun onderlinge relaties. De les die uit deze case kan worden getrokken, is duidelijk: liever een team van leiders met een onderlinge band en onderling aanvullende capaciteiten dan een groep getalen- teerde individuen. Goldman Sachs lijkt ook voor zo’n collectieve benoeming te hebben gekozen, waarbij de nadruk (net als bij GE onder Jones) wordt gelegd op de combinatie van talent en per- soonlijke chemie.
Het aspect van de persoonlijke chemie wordt – net als overigens het vermogen om leiding te geven – nogal eens veronachtzaamd bij het aantrekken van een nieuwe topmanager.10Wijlen Frank Wells had succes als evenknie van Michael Eisner bij Disney, maar Michael Ovitz struikelde later in diezelfde rol. Waarom? Niet omdat het eerste team macht en gezag intern beter had verdeeld, maar omdat de leden van het tweede team elkaar de loef afstaken om in de schijnwerpers van de media te komen.
Frank Wells vond het voldoende dat het topma- nagement en de directie van Disney beseften dat hij de knappe kop achter het succes van Disney was (en Eisner het gezicht naar buiten en de emo-
9. C.A. Bartlett, F.J.
Aguilar en K.W. Elderkin,
‘General Electric: Reg Jones and Jack Welch’, Harvard Business School Case #9- 391-144, 1991.
10. W. Bennis en J.
O’Toole, ‘Don’t Hire the wrong CEO’, Harvard Business Review, 78/3, mei- juni 2000, p. 170-176.
tionele leider van de onderneming). Ovitz, daaren- tegen, wilde door iedereen aanbeden worden en begon al gauw te concurreren met Eisner.
Wie moet de co-leiders uitkiezen? Jack Welch, Bob Galvin en Bill Gates kozen hun eigen collega-lei- ders uit. Dat kan erop wijzen, dat het verstandig is om de zittende leider te betrekken in de keuze van zijn of haar ‘aanvullers’. Die betrokkenheid van de zittende man pakt echter niet altijd goed uit. Sinds het overlijden van Wells is het Eisner niet meer gelukt om iemand te vinden met wie hij de leiding over Disney kan delen. Maar toch: het lijkt een succesvoorwaarde (alleen niet de enige) te zijn om de zittende leider de selectie te laten maken.
Samenwerken
Zijn ze eenmaal benoemd, dan moeten de collec- tief leiders ook nog leren om met elkaar samen te werken. Er zal verantwoording moeten worden afgelegd, en dus moeten de taken worden verdeeld.
Belangrijker dan de taakverdeling is echter mis- schien nog wel de verdeling van de roem. Voor individuen die een collectief bestuursmodel over- wegen is het allermoeilijkste nog wel dat zij moe- ten inzien dat hun grootste uitdaging niet op prak- tisch of technisch vlak ligt. Het grootste pro- bleem is vooral: om- gaan met het eigen ego.
Kan iemand een stapje terug doen en de schijnwerper aan een ander laten? Kunnen ze samen het podium op en samen naar het publiek buigen?
Collectief leiderschap heeft bij Intel en TIAA-CREF uiteindelijk vooral gewerkt omdat de directieleden bij die ondernemingen de lof met elkaar konden delen. Bij Disney en Citigroup is het daarentegen misgegaan omdat de ego’s in de directieburelen keihard op elkaar botsten.
Lof en waardering met elkaar kunnen delen, is niet de enige succesfactor voor gezamenlijk leiderschap.
Ook belangrijk is, of de betrokkenen goed kunnen communiceren, met crises kunnen omgaan, het takenpakket en de besluitvorming kunnen verde- len (en bij herhaling opnieuw verdelen), en op cru- ciale punten tot gemeenschappelijke standpunten kunnen komen. De rollen en taken van het top- management kunnen op allerlei manieren worden verdeeld: het interne respectievelijk externe gezicht
van de onderneming, baas van activiteit A respec- tievelijk activiteit B, hoofd dagelijkse bedrijfsvoe- ring versus hoofd overnames. Ook kunnen taken worden verdeeld naar bestaande interesses (inno- vatie of implementatie). Uiteindelijk kunnen rol- len en taken op net zoveel manieren worden ver- deeld als er individuele capaciteiten en interesses op de ene as kunnen worden afgezet, en organisa- torische behoeften en kansen op de andere as.
Soms is het nog het beste om flexibel te blijven in de taakverdeling. Bij TIAA-CREF (beheerders van meer dan zeshonderd miljoen dollar aan pensioen- vermogen) rapporteerde de beleggingsafdeling ooit direct aan CEO John Biggs. Deze deelde de leiding over de onderneming op dat moment met een President die verantwoordelijk was voor Opera- tions (maar inmiddels niet langer voor de onderne- ming werkt). Nu is Biggs echter verantwoordelijk voor strategievorming, new business en externe zaken, terwijl zijn co-leiders, Vice Chairman Martin Leibowitz, leiding geeft aan de effectenbe- leggingen (waar voor de onderneming de grootste risico’s aan kleven). Het is belangrijk om erop te wijzen dat functie-omschrijvingen en verantwoor- delijkheidsgebieden er niet zo toe doen voor de twee leiders van TIAA-CREF en hun opvolgers.
Biggs en Leibowitz zijn co-leiders die allebei een gelijk deel nemen van zowel het applaus als de beschuldigende vingers die het topmanagement nu eenmaal beide ten deel vallen.
Uiteindelijk doet het er niet zoveel toe, hoe de ver- antwoordelijkheden worden verdeeld. Belangrijker is, dat de betrokken mensen weten wat hun rol is, en dat ze eerlijk zijn – tegenover zichzelf en tegen- over anderen – over ieders bijdrage en behoefte aan erkenning en invloed. Een leidinggevend collectief moet zich dan ook meteen bij de aftrap enkele cru- ciale vragen stellen: ‘Waar zijn we goed in? Aan welke delen van de organisatie moeten we direct leiding geven, wil de onderneming als geheel suc- ces kunnen boeken? Hoe gaan we met elkaar de coördinatie en communicatie aanpakken, zodanig dat we elkaar niet voor de voeten lopen? Hoe kun- nen we ervoor zorgen dat we dezelfde boodschap uitdragen?’
Zowel coördinatie als afstemming beginnen bij communicatie. Bij een duo-topmanagement wordt er vaak spontaan en voortdurend gecommu- niceerd. Onze collega Jay Conger vertelt dat Schwab en Pottruck iedere dag vrijwel voortdu- rend met elkaar in contact stonden. Sommige vor- men van uitwisseling van gedachten en ideeën moeten echter toch worden geformaliseerd. Bij
Collectieve benoeming, onder- ling aanvullende capaciteiten en emotionele ‘inslag’, coördinatiemechanismen – dat zijn enkele cruciale succesfactoren: op papier lijken het open deuren te zijn,
in de praktijk zijn ze dat niet
‒
Midwest Manufacturing Company (zie Case 3) staat bij de co-CEO’s elke maand een gezamenlijke eetafspraak in de agenda waar niet aan getornd kan worden. Het komt niet vaak voor dat een team van co-leiders zo goed gecoördineerd en onderling op elkaar afgestemd is als het team van Noyce, Moore en Grove (zie Case 1). Dit drietal kwam elke vrij- dagochtend bij elkaar om gedachten uit te wisse- len, discussiepunten te bespreken, gemeenschap- pelijke standpunten te formuleren, en de agenda op te stellen voor de Executive Staff Meeting die iedere dinsdag werd gehouden. Het tegenoverge- stelde was juist het geval bij Citigroup; daar leidde het gebrek aan communicatie tussen de co-leiders tot onoverbrugbare meningsverschillen. De pers rapporteerde dat Reed en Weill elkaar zelfs meden.
Ondergeschikten maakten de situatie alleen maar erger door met ideeën bij de twee topmannen te gaan ‘buurten’, waardoor het onderlinge conflict alsmaar groter werd en het onderling vertrouwen steeds verder werd ondermijnd.
Samenwerken met anderen
De taakverdeling in het team aan de top laat het werk van ondergeschikten meestal niet onberoerd.
Wie mag er bijvoorbeeld aanschuiven bij directie- vergaderingen? Wie ‘gaat’ over een bepaalde verga- dering? Wie hoort erbij? Bij een onderneming als Amana, waar de vier co-leiders elk aan het hoofd staan van een betrekkelijk onafhankelijke business unit, zijn dat soort vragen nog betrekkelijk makke- lijk te beantwoorden. Het andere uiterste is een onderneming als Midwest Manufacturing Company (Case 3), waar de co-leiders hun geza- menlijke verantwoordelijkheid hebben opgeknipt op grond van hun persoonlijke belangstelling en vaardigheden. Omdat co-CEO ‘Sue’ verkoop en distributie onder zich heeft, inclusief die van de activiteiten waar haar co-leider verantwoordelijk voor is, is ieders werk nauw verweven met dat van de ander. Wie gaat er over de voorraden, de prijs- stelling, de klantprioriteiten? Dergelijke vragen moeten onophoudelijk worden opgelost. De co- CEO’s hadden hun taken zelf onderling verdeeld, zonder andere medewerkers te raadplegen. De ver- antwoordelijkheden op de lagere niveaus in de organisatie moesten vervolgens in de verhitte prak- tijk van alledag worden uitgewerkt. Dit was duide- lijk niet de goede manier om het te doen. Co-lei- ders moeten dergelijke vraagstukken bespreken en zelf de onduidelijkheden wegnemen in plaats van die over te laten aan hun ondergeschikten.
Managers moeten hun handen kunnen vrijhouden
voor het echte werk en zich niet hoeven bezighou- den met allerlei politieke kwesties die worden ver- oorzaakt door onduidelijkheid in de rolverdeling van de co-leiders. De les is deze: naarmate de taken van co-leiders meer met elkaar zijn verweven, moe- ten die leiders ook meer de overige betrokkenen raadplegen en onderling intensiever de zaken coör- dineren.
Case 3 – Midwest
Manufacturing Company
‘Midwest Manufacturing Company’ (een pseudoniem) maakt apparatuur en heeft vijfduizend mensen in dienst.
De producten worden afgezet via distributeurs en ten tijde van ons onderzoek had deze onderneming zeven verschillende productgroepen. De organisatie was ver- deeld in de typische functies: verkoop, marketing, onderzoek en ontwikkeling, financiën, personeelszaken, informatiesystemen en juridische zaken. Het betreft een oude onderneming waar de familie het nog voor het zeggen heeft. Niet lang voor ons onderzoek had men er de organisatorische inrichting veranderd. In de oude structuur hadden de beide co-directeuren ‘John’ en ‘Sue’
(pseudoniemen voor de kinderen van de oprichter) als het ware vanuit één en hetzelfde vakje van het organi- gram geopereerd. Ze hadden bijna niets alleen gedaan en iedereen die aan de top rapporteerde had aan hen allebei gerapporteerd. Wel waren er wat verschillen geweest in hun tijdsbesteding. Sue kon namelijk goed met de distributeurs omgaan en vond het leuker dan John om klanten te ontmoeten. Daarom hadden ze de rapportage vanuit de lijn toch maar gesplitst in afzon- derlijke verantwoordelijkheden.
In plaats van te kiezen voor een rolverdeling van COO en CEO hadden ze ieder bepaalde commerciële activitei- ten en ondersteunende functies op zich genomen. Zij hadden zich daarbij zo te zien eerder laten leiden door hun voorkeuren en bekendheid met een bepaald terrein dan met de onderlinge raakvlakken die er wellicht bestonden tussen bepaalde organisatorische functies en business units. In wezen kwam het erop neer dat zij elk de primaire verantwoordelijkheid op zich hadden geno- men van de delen die zij het beste kenden en waar ze het liefst leiding aan gaven. John en Sue hadden tot deze verandering besloten zonder andere medewerkers in de organisatie te raadplegen. Zij waren de belangrijk- ste aandeelhouders en tegenstand was er nauwelijks.
Het duo heeft de onderlinge goede verstandhouding bewaard. Ze komen samen met hun echtgenoten eens per maand bij elkaar om te praten over hun samenwer- king en hoe deze hun privé-relaties beïnvloedt.
De verandering moest vooral leiden tot een efficiëntere
