INHOUD
De blinde vlek van bestuurders Een schoksgewijze mars door de politieke geschiedenis
s &..o 7/8 2ooo
B 0 E K E N
De blinde vlek van
bestuurders
Marjanne Sint bespreekt: Jos Verlaan, Chaos aan de Amstel
-jraude en corruptie in Amsterdam, Nijmegen:SUN, 1999.
Chaos aan de Amstel is geen opwek-kend hoek. Op een indringende manier beschrijft Jos Verlaan hoe ambtenaren bij een aantal diensten van de gemeente Amsterdam van kwaad tot erger vervielen en zich ten koste van de gemeenschap ver-rijkten voordat ze tegen de lamp liepen. Het is een onthutsend beeld van wat er kan gebeuren als interne controle ontbreekt en lei-dinggevenden voorbeeldgedrag in de verkeerde richting vertonen.
Illustratief is het geval van Job, een ambtenaar bij de dienst Stads-toezicht die in I 998 werd veroor-deeld wegens zijn aandeel in de ge-ruchtmakende zaak van diefstal van parkeergeld. Job vertelt dat hij in het begin gevonden geld-'als je bij het legen van die automaten een schop tegen de paal gaf, lag er vijftien gulden aan munten op straat' - nog naar kantoor bracht. 'Rot maar ergens neer' was de re-actie. Oat 'ergens' was een op-vangbak waaruit tot verbijstering van Job anderen onder het motto 'ik ga erg ens eten en dat moet toch hetaald worden' een handvol munten pakten. AI snel kreeg hij door dat er nauwelijks controle was op het geld dat uit de automa-ten binnenkwam en dater op een-voudige manier met de telstroken geknoeid werd. Met een heetje extra moeite kon het geld met dui-zenden tegelijk-achterover wor-den gedrukt zonder dat er een
haan naar kraaide. Job bezweek net als een aantal van zijn collega's voor de gemakkelijke manier waarop het salaris met parkeer-geld verveelvoudigd kon worden. Miljoenen verdwenen in de zak-ken van medewerkers van Stads-toezicht, totdat ze uiteindelijk tegen de lamp liepen.
Het verhaal van Job is maar een van de verhalen uit het hoek. Ver-laan beschrijft nog vele andere, over het G v B, de politie en Stede-lijk Beheer. Maar het is wei het meest navrante, omdat het het duidelijkst laat zien water gebeurt als een in beginsel goedwillende, maar niet al te scrupuleuze ambte
-naar terecht komt in een omge· ving die als het ware uitnodigt tot fraude of corruptie. Wie dan niet stevig in zijn schoenen staat en geen aanspreekpunt heeft voor zijn verhaal, bezwijkt te gemakke· lijk voor de verleiding van het grote geld. Job stortte daarmee uiteindelijk zichzelf en zijn gezin in de ellende.
Ik was gemeentesecretaris in Am-sterdam toen het hoek verscheen. De eerste reactie, ook in bestuur·
lijke kring, was dat Verlaan oude koeien uit de sloot haalde. Zijn hoek gaat over gevallen tot I 997 en er is inmiddels vee! veranderd in Amsterdam. Oat laatste is zeker waar. En dat wordt ook door Ver
-laan zo beschreven. In Amsterdam is men de schaamte inrniddels voorhij van het openlijk spreken over fraude en corruptie. Er is na een aantal geruchtmakende zaken ernst gemaakt met bestrijding ervan. Alle diensten zijn inmid-dels doorgelicht en de zwakke pun ten zijn in kaart gebracht. Het nadeel is dat er dan aanvankelijk
ek a's .er !r-:n. . k- ls-ijk !r-:--e, l e-let 1et rrt le, te-
>e-,
tot iet en lOr ce-1et tee zin m-~n. ur-tde :ijn 197 ~rd :cer er-am lels cen na cen ing tid-kke -fet lijknog meer aan het daglicht komt,
waardoor het beeld dat er chaos
aan de Amstel heerst, alleen maar
wordt versterkt. Oat is - om met Johan Cruyff te spreken- een
'na-deel dat zijn voordeel he eft' . Door
vee! tijd en energie te steken in het
verhogen van de weerbaarheid van
de ambtelijke organisatie tegen
fraude en corruptie, wordt op de langere termijn de
geloofwaardig-heid van het bestuur gediend.
Me-dewerkers en leidinggevenden
zijn inmiddels doordrongen van
de noodzaak gemeenschappelijke
normen en waarden te
ontwikke-len over wat wel en niet kan. Het besef bestaat dat het niet alleen
een kwestie is van regeltjes - over
bijvoorbeeld de waarde van een
cadeau - maar dat het vooral gaat
om openheid en voorbeeldgedrag. Amsterdam heeft dus lering ge-trokken uit het verleden.
Bestuurlijke desinteresse
Het belang van het hoek van Ver-laan ligt dan ook niet primair in de
beschrijving van een - inmiddels
hopelijk achterhaald -
Amster-dams verleden. Het wil er bij mij niet in dat Amsterdam uniek is in dit opzicht. Misschien zijn de
ver-leidingen in een grote gemeente
als Amsterdam marlifester en de mogelijkheid tot banden met de
onderwereld grater, maar het kan niet zo zijn dat het alleen daar met de ambtelijke moraal niet zo nauw
wordt genomen. De waarde van
Verlaans hoek ligt niet zozeer in de
actualiteit en de casillstiek, maar in wat erachter ligt. Oat maakt dat iedereen die het openbaar bestuur
een warm hart toedraagt en
over-tuigd is van het belang van een
on-kreukbaar bestuurlijk en
ambte-lijk gedrag, het zou moeten lezen.
s &..o 7/8 2ooo
BOEKEN
Tot op de dag van vandaag
heb-ben bestuurders en
topambtena-ren meer belangstelling voor
be-leid dan voor de uitvoering. Het
functioneren van de ambtelijke
organisatie is voor te veel politici
terra incosnita. Het moet goed
gaan, maar welke voorwaarden
daartoe gecreeerd moeten
wor-den, is meestal geen onderwerp
van bestuurlijke belangstelling.
Lang, te lang, is de selectie van (top )ambtenaren gebaseerd
ge-weest op de vraag wie de beste
be-leidsadviseur van de wethouder of
de minister is en niet op wie het best in staat is de organisatie flexi-bel en ~oelgericht te houden. Pas als het zo fout loopt dat bestuur-lijke posities in het geding raken,
worden bestuurders wakker, maar
zelfs dan wordt al snel veronder-steld dat een ingreep aan de top
volstaat.
Mij heeft vaak verbaasd hoeveel
bestuurders denken dat een
orga-nisatie die uit de rails loopt, er in
een paar maanden, hoogstens een
jaar bovenop is te brengen. Als het
over woningbouw of aanleg van
infrastructuur gaat, vinden we het
doodnormaal dat dat jaren duurt,
maar op-of verbouw van
organi-saties mag nauwelijks tijd en geld
kosten. Het is die haast, in
combi-natie met gebrek aan middelen
voor grondige
organisatieontwik-keling, die vaak opbreekt in een
la-tere fase. Toen bijvoorbeeld de
dienst Stadstoezicht in
Amster-dam werd gevormd, moesten drie
diensten met heel verschillende
culturen en achtergronden gaan samenwerken. Toch werd er
nau-welijks extra geld uitgetrokken
om uitgebreide trainingsprogram
-ma's en
cultuurveranderingstra-jecten op paten te zetten. Ook
was er vee! te weinig ruimte voor
het aantrekken van voldoende
nieuwe mensen voor de
sleutelpo-sities in de organisatie, zodat de
nieuwe directeur - tach een van
de beste verandermanagers van
Amsterdam- met te korte riemen moest roeien.
Datzelfde geldt voor de admini
-strati eve organisatie. Nog steeds is
in vee! overheidsorganisaties het
ritme van begroting en rekening leidend en is de aandacht voor de achterliggende bedrijfsprocessen
gering. Parkeerbeheer in
Amster-dam (het kernonderdeel van Stadstoezicht waar de latere
fraude op betrekking had) is lang
-ook door de financiele
ambtena-ren op het stadhuis- vooral gezien als een dienst die grote
hoeveelhe-den geld in het laatje bracht en dus wei goed moest functioneren. Oat de opbrengsten n6g hoger hadden
kunnen zijn wanneer de
adminis-tratieve controle had gedeugd,
onttrok zich aan het gezichtsveld van iedereen die op wat grotere
af-stand van de dienst functioneerde.
Oat is uiteraard geen excuus voor
de ontsporingen, maar het vormt wei een dee! van de verklaring. Po-litiek gezien zijn bedrijfsvoering
en administratieve organisatie
geen issues waarmee je je
herver-kiezing veiligstelt, maar voor de
betrouwbaarheid en
geloofwaar-digheid van het openbaar bestuur
zijn ze essentieel. Om die reden
hadden naar mijn oordeel de
poli-tiek verantwoordelijken voor het
echec van Stadstoezicht hun con-clusies moeten trekken.
De belangrijkste les die ik uit het hoek van Jos Verlaan trek, is dater
politiek-bestuurlijk vee! meer
aandacht gegeven moet worden
3
aan de kwaliteit van het ambtelijk apparaat. In een steeds ingewik-kelder samenleving waarin de ver-leidingen evenredig groter wor-den, ontkom je niet aan stelselma-tig investeren in het belangrijkste kapitaal van het openbaar hestuur: de mensen die er werken. In het bedrijfsleven is het heel normaal dat r ,!) tot 2 procent van de
loon-som wordt hesteed aan training en opleiding en dat mensen stelsel-matig beoordeeld worden op de kwaliteit van hun functioneren in relatie tot de eisen die een veran-derende omgeving aan hen stelt. In vee! overheidsorganisaties is een dergelijk systematisch perso-neelsheleid nog ver te zoeken met
Een schoksgewijze
mars door de
politieke geschiedenis
Hennie Suiting bespreekt:
Remieg Aerts, Herman de Liagre Bohl, Piet de Rooy en Henle te Velde, Land
van kleine aebaren. Een politieke aeschiedenis van Nederland, Nijmegen: SUN, 1999.
In zijn 'Woord vooraf doet Piet de Rooy de lezer kond van de hood-schap, dat het verleden van ons land gekenmerkt wordt door de 'cultuur van het kleine gebaar' en een ermee verbonden 'vrijwel conflictloze sociaal-culturele mo-dernisering van de samenleving'.
De emoties mogen in de twee eeu-wen die dit hoek hestrijkt meer
-malen hoog zijn opgelopen, een geschiedschrijving van ons kleine
s &..o 7/8 2ooo
B O E K E N
als gevolg dat soms mensen blijven zitten totdat het echt niet meer gaat en er ten koste van Hkse gou-den handdrukken een oplossing moet worden gezocht.
In plaats van een verontwaar
-digd dehat te voeren over dit soort incidentele oplossingen en de na
-druk te leggen op het geld dat daarmee is gemoeid, zouden volksvertegenwoordigers hun he
-stuurders beter het vuur na aan de schenen kunnen leggen over de kwaliteit van het personeelsbeleid in den brede, met inbegrip van aandacht voor normen en waar-den en voor behoorlijke adminis-tratieve procedures en controles. Dat is niet gratis. Maar mits
volge-land lijkt toch veroordeeld tot een vorm van 'kleinkunst op het draai
-podium van de politieke cultuur'
(7-ro). Een weinig dankhaar ter
-rein voor historische exercities is men geneigd te denken, en dit te-meer waar niet de ontwortelende dynamiek van de socio-economi-sche t:mtwikkeling, maar het ter
-rein van de politieke geschiedenis in ogenschouw wordt genomen. Exact het gebied dus waar schraal
-hans meester lijkt en poldermodel en spruitjesgeur geschiedschrij
-ving tot een ondankbaar metier lijken te degraderen. De vier bij-dragen aan deze studie maken ech-ter duidelijk, dat de politiek-cul-turele ontwikkelingen grotere schokken kenden dan gesugge
-reerd. Ook komen economische, sociale en andere veranderings-processen aan bod, al geheurt dit weinig consistent en is het verschil
houden, Ievert het uiteindelijk meer op dan het kost. In termen van efficiency, van werkmotivatie
en van geloofwaardigheid van het openbaar bestuur. Als het dan ver
-keerd gaat, hoeven hestuurders zichzelf niet te verwijten dat ze door desinteresse en nalatigheid zelf de voorwaarden voor ontspo
-ringen hehhen helpen creeren. Als die lessen uit het hoek van Verlaan getrokken worden, heeft hij het niet vergeefs geschreven.
MARJANNE SINT
was van 1995 tot 2000
gemeentesecretaris van Amsterdam; thans secretaris-generaal van het ministerie van VROM
in aanpak hij de vier auteurs opval-lend groot. Dit laatste heeft ong
e-twijfeld te maken met de vaagheid van de hegrippen 'politieke cul
-tuur' en 'politieke geschiedenis', maar vooral toch met de vrijheid die de schrijvers gelaten is stok
-paardjes te berijden. Een s amen-hangend 'synthetiserend' histo-risch verhaal zal men in deze stu
-die dan ook vergeefs zoeken, al verschaffen de vier gepresen
-teerde tableaus ongetwijfeld in -zicht in helangwekkende histori-sche ontwikkelingen.
Tot de meest interessante bijdra
-gen behoort de verhandeling van de Groningse historicus Remieg Aerts over de wording van Neder-landse eenheidsstaat en constitu
-tioneel koninkrijk in de periode
van 1780 tot r848. Aerts plaatst
