Management control en sales & operations planning

(1)

0 | 76

Scriptie EMFC

management control en sales & operations planning

(2)

1 | 76

Inhoudsopgave

Lijst met tabellen ... 3

Lijst met figuren ... 4

Management samenvatting ... 5

1. Introductie ... 6

2. Onderzoeksmethodologie en hypothesen ... 8

3. Literatuuronderzoek ... 11

3.1 Definitie sales & operations planning ... 11

3.1.1 S&OP als bedrijf breed proces ... 12

3.1.2 S&OP als proces gericht op het maken van beslissingen ... 12

3.1.3 S&OP voor het balanceren van vraag en aanbod ... 13

3.1.3.1 Vraag en aanbod ... 13

3.1.3.2 Volume en mix ... 14

3.1.4 S&OP als link tussen strategische planning en operatie ... 14

3.2 S&OP maturity model ... 14

3.3 Proces fases S&OP ... 16

3.3.1 Informatie verzamelen en delen ... 16

3.3.2 Demand planning ... 16

3.3.3 Financiële en operationele validatie ... 17

3.3.4 Functionele S&OP meeting ... 17

3.3.5 Executive S&OP meeting ... 17

3.4 Control ... 17

3.4.1 ‘In control’ ... 17

3.4.2 Het MP-Model (Ten Have) ... 18

4. Theoretisch model ... 20

4.1 Theoretisch model ... 20

4.2 Score framework ...23

4.2.1. Cross functionele integratie ... 23

4.2.2. Verticale integratie ... 24

4.2.3. Intelligence ... 24

4.2.4. Toelichting conceptueel model ... 25

(3)

2 | 76

4.4 Validatie conceptueel model ... 28

4.4.1 Validatie onderdelen S&OP in score tabel ... 28

4.4.2 Validatie weging score tabel ... 29

5. Resultaten ... 31

5.1 Situatie bij Heineken ... 31

5.1.1 Observaties S&OP bij Heineken ... 31

5.1.2 Observaties RCSF bij Heineken ... 32

5.1.3 Score tabel Heineken ... 34

5.1.4 Verdiepingsslag resultaten Heineken ... 35

5.1.5 Theorie versus best practice S&OP bij Heineken ... 36

5.1.5.1 Cross functionele integratie ... 36

5.1.5.2 Verticale integratie ...37

5.1.5.3 Intelligence ...37

5.2 Situatie bij Tony’s Chocolonely ... 38

5.2.1 Observaties S&OP bij Tony’s Chocolonely ... 38

5.2.2 Observaties RCSF bij Tony’s Chocolonely ... 39

5.2.3 Score tabel Tony’s Chocolonely ... 41

5.2.4 Verdiepingsslag resultaten Tony’s Chocolonely ... 42

5.2.5 Theorie S&OP versus Heineken (best practice) en Tony’s Chocolonely ... 42

5.2.5.1 Cross functionele integratie ... 42

5.2.5.2 Verticale integratie ... 43

5.2.5.3 Intelligence ... 44

5.3 Aanbevelingen voor Tony’s Chocolonely ... 44

5.3.1 Cross functionele integratie ... 44

5.3.2 Verticale integratie ... 45

5.3.3 Intelligence ... 45

6. Conclusie ... 46

7. Aanbevelingen voor finance professionals ... 47

8. Discussie... 48

8.1 Beperkingen van het onderzoek ... 48

8.1.1 Observer bias ... 48

(4)

3 | 76

8.2 Suggesties voor vervolgonderzoek ... 49

Bibliografie ... 50

Appendices ... 52

1. Drievoudige managementprocessen van ten have (2011) ... 52

2. Topiclijst semi gestructureerde interviews ...53

3. Koppeling score tabel en topic lijst ... 55

4. Afgenomen interviews ... 56

5. Besproken topics per interview ... 56

6. Transcripties interviews ... 57 6.1 Interview I ... 57 6.2 Interview II ... 60 6.3 Interview III ... 63 6.4 Interview IV ... 66 6.5 Interview V ... 68 6.6 Interview VI ... 71 6.7 Interview VII ... 74

Lijst met tabellen

Tabel 1: Vergelijking Heineken en Tony's Chocolonely. ... 9

Tabel 2: Zoekresultaten academische literatuur. ... 11

Tabel 3: Elementen van cross-functionele integratie (aangepast van Oliva & Watson; 2010) ... 12

Tabel 4: Elementen van systematische besturing (aangepast van Ten Have (2011). ... 21

Tabel 5: Relaties elementen S&OP met MP-model en typen control. ...23

Tabel 6: Criteria cross functionele integratie. ... 24

Tabel 7: Criteria verticale integratie. ... 24

Tabel 8: Criteria intelligence. ... 25

Tabel 9: Conceptueel model sales & operations planning. ... 27

Tabel 10: Validatie conceptueel model ... 29

Tabel 11: Observaties S&OP bij Heineken ...32

(5)

4 | 76

Tabel 13: Indicaties voor causaliteit S&OP en RCSF - Heineken ...35

Tabel 14: Fit cross functionele integratie - Heineken ...37

Tabel 15: Fit verticale integratie - Heineken ...37

Tabel 16: Fit intelligence - Heineken ... 38

Tabel 17: Observaties S&OP bij Tony's Chocolonely ... 39

Tabel 18: Observaties RCSF bij Tony's Chocolonely ... 40

Tabel 19: Indicaties voor causaliteit S&OP en RCSF - Tony's Chocolonely ... 42

Tabel 20: Fit cross functionele integratie - Tony's Chocolonely ... 43

Tabel 21: Fit verticale integratie - Tony's Chocolonely ... 44

Tabel 22: Fit intelligence - Tony's Chocolonely ... 44

Lijst met figuren

Figuur 1: S&OP volwassenheidsmodel (aangepast van Gartner (2010). ... 15

Figuur 2: Samenhang flexibiliteit en interne beheersing. ... 18

Figuur 3: Samenhang elementen van in control (aangepast van Ten Have (2011). ... 20

Figuur 4: Schematische weergave S&OP proces ... 21

(6)

5 | 76

Management samenvatting

Tony’s Chocolonely (Tony’s) is een social enterprise dat een aanzienlijke groei doorgaat. De realisatie en tevens de doelstelling naar de toekomst is een jaarlijkse omzetgroei van ca. 50%. Deze aanzienlijke groei gaat gepaard met diverse groeipijnen, wat zich onder andere uit in grote

mismatches in vraag en aanbod. Dit heeft in het verleden geleid tot hoge logistieke kosten, grote afboekingen van incourante voorraden, teveel werkkapitaal in de supply chain en tevens nee-verkopen.

‘Grow strong’, oftewel op een gecontroleerde en beheerste wijze omzetgroei en daarmee impact in West-Afrika realiseren, is een belangrijke doelstelling binnen Tony’s. Een proces dat hiertoe bijdraagt is het sales & operations planning (S&OP) proces.

Het doel van dit onderzoek is om te achterhalen wat het effect is van S&OP op systematische besturing (c.q. het ‘in control’ zijn) van een organisatie. Hiervoor is de volgende nulhypothese opgesteld: sales & operations planning heeft geen effect op de systematische besturing (c.q. het ‘in control zijn’) van een organisatie.

Om deze hypothese te testen is een literatuuronderzoek uitgevoerd naar S&OP en management control. Op basis hiervan is een conceptueel model opgesteld waarbij het ‘in-control’ concept wordt opgebroken in vier coördinaten; richting, consistentie, samenhang en feedback. De bepalende kenmerken van S&OP zijn cross functionele integratie, verticale integratie en intelligence. Dit model is gevalideerd aan de hand van twee interviews met onafhankelijke experts. Daarnaast is dit model toegepast op Heineken, een best-in-class bedrijf op het gebied van S&OP en Tony’s

Chocolonely. In totaal zijn voor dit onderzoek zeven diepte interviews afgenomen.

Op basis van de uitkomsten blijkt dat de in-control coördinaten consistentie, samenhang en feedback een relatie vertonen met S&OP. In het verlengde hiervan laat dit onderzoek zien dat S&OP een management control instrument kan zijn, gericht op het beter in-control brengen van een organisatie. Deze scriptie pleit in die zin voor meer systeemdenken onder finance professionals en business controllers in het bijzonder.

Vervolgonderzoek in de vorm van case studies op verschillende momenten in tijd en de ontwikkeling van gestandaardiseerde vragenlijsten kunnen de relatie tussen S&OP en systematische besturing verder concretiseren.

(7)

6 | 76

1. Introductie

Dit onderzoek wordt uitgevoerd in het kader van de scriptie van de studie executive master of finance and control aan de Universiteit van Amsterdam.

De uitkomsten van dit scriptieonderzoek zullen onder andere gebruikt worden om specifieke aanbevelingen te doen naar de organisatie waar ik zelf werkzaam ben als business controller; Tony’s Chocolonely (Tony’s).

Tony’s is een bedrijf dat in 2005 is opgericht vanuit de Keuringsdienst van Waarde als reactie op het feit dat toentertijd geen enkele chocoladefabrikant die het Harkin-Engel protocol had getekend zich aan de afspraken had gehouden; namelijk vanaf 2005 slaafvrije chocolade op de markt te brengen. Onder het motto ‘if you cannot beat them, join them’ produceerde Tony’s in 2005 zijn eigen slaafvrije chocolade en bracht deze op de markt. De naam Tony’s Chocolonely verwijst naar journalist van de Keuringsdienst van Waarde Teun (in het Engels vertaald naar Tony) van de Keuken en zijn eenzame (lonely) strijd naar slaafvrije chocolade.

Sinds 2005 is Tony’s hard gegroeid. Met name de laatste jaren vanaf 2010 is de omzet ieder jaar met ca. 50% gegroeid en deze verwachting zet door richting de toekomst. In het boekjaar 2016/2017 (geëindigd op 30-9-2017) is de omzet uitgekomen op ca. € 45 mln. Deze sterke autonome groei komt enerzijds uit groei in de Nederlandse markt, maar in toenemende mate ook uit groei in buitenlandse markten.

De groeifase waarin dit bedrijf zich bevindt, alsmede de complexiteit en de lengte van de waardeketen en de toenemende mate van ‘VUCA’ (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. Vrij vertaald: Volatiliteit, Onzekerheid, Complexiteit en Dubbelzinnigheid) in de omgeving waarin Tony’s opereert nopen tot een kritische blik naar de wijze waarop de onderneming ‘in control’ blijft en de instrumenten en processen die hiertoe bijdragen. Dit

onderzoek richt zich in dit kader specifiek op het sales & operations planning (S&OP) proces en de rol van business control hierin.

In de praktijk wordt S&OP veelal gezien als een logistieke aangelegenheid. En zo is S&OP ook ooit gestart, in de jaren ’80 van de vorige eeuw, als een antwoord op korte-termijn operationele issues die vandaag de dag voor veel ondernemingen geen probleem meer zijn (Supply Chain Trend, 2015).

(8)

7 | 76

S&OP biedt in potentie echter een uitstekend platform voor een multidisciplinair proces waarin alle kritische functies van een organisatie op een goede manier bij elkaar komen met als doel om de ‘VUCA’ omgeving beter het hoofd te bieden.

De centrale vraag die derhalve in deze scriptie centraal staat is “hoe kan een sales & operations planning proces bijdragen aan het beter in control brengen van een onderneming en wat is de rol van de business controller hierin?”

Concreter gesteld en meer toegespitst op de situatie bij Tony’s Chocolonely kan bovenstaande hoofdvraag geherformuleerd worden naar “wat zijn de elementen van ‘in control’ en op welke wijze kunnen deze beïnvloed worden door de werking van een S&OP proces binnen een kleine en

snelgroeiende organisatie?”.

Zoals eerder gesteld is de centrale vraag van dit scriptieonderzoek tot stand gekomen vanuit het business vraagstuk hoe Tony’s in control kan blijven terwijl het jaar op jaar een aanzienlijke groei doorgaat. Om dit vraagstuk te adresseren richt dit onderzoek zich specifiek op het S&OP proces. Het doel van dit onderzoek is derhalve om op basis van een explorerend case study onderzoek gerichte aanbevelingen te formuleren voor Tony’s Chocolonely. Het op een statistische wijze aantonen van een causale relatie tussen S&OP en in control valt buiten de directe scope van dit onderzoek. Gezien het explorerende karakter vormt dit onderzoek echter wel een goed startpunt voor verder wetenschappelijk vervolgonderzoek.

(9)

8 | 76

2. Onderzoeksmethodologie en hypothesen

De centrale vraag in dit onderzoek luidt “hoe kan een sales & operations planning proces bijdragen aan het beter in control brengen van een onderneming?”. Een voortvloeisel uit deze vraag is wat de rol van een management account c.q. business controller in dit proces is.

De null-hypothese in dit onderzoek luidt als volgt;

 H0; sales & operations planning heeft geen effect op de systematische besturing (c.q. het ‘in control zijn’) van een organisatie.

De alternatieve hypothese luidt als volgt;

 H1: Sales & operations planning draagt positief bij aan systematische besturing (c.q. het ‘in control zijn’) van een organisatie.

Om deze hypothesen te testen is dit onderzoek opgedeeld in vier fases.

Allereerst zal een literatuuronderzoek verricht worden naar de definities en verschillende aspecten van S&OP en management control. Op beide vakgebieden is veel wetenschappelijke literatuur beschikbaar. Daarnaast is met name S&OP een onderwerp wat in de praktijk geboren is en niet in de academische wereld. Om deze reden zullen ook niet-academische literatuurbronnen

meegenomen worden in dit onderzoek. Een voorbeeld hiervan is artikelen uit vakbladen geschreven door management consultants. De academische literatuur wordt gezocht via de universiteitsbibliotheek van de Universiteit van Amsterdam en via Google Scholar. De volgende zoektermen worden hierbij gebruikt: “Sales and operations planning”, “integrated business planning”, “cross functional alignment”, “decision making in supply chains”, “management control in sales and operations planning” en “performance measurement in S&OP”. Op basis van de literatuur die gevonden is via deze zoektermen zal een selectie worden gemaakt, gebaseerd op relevantie voor het onderzoek, publicatiedatum en het aantal keer dat een artikel is geciteerd. Speciale aandacht wordt gegeven aan artikelen waarbij er een case study is verricht naar S&OP. Daarnaast worden de referenties van de geïncludeerde artikelen gescreend en zullen hieruit naar voren komende relevante artikelen meegenomen worden in dit onderzoek.

In de tweede fase van het onderzoek wordt een theoretisch model ontwikkeld om bovenstaande hypothese te testen. De uitkomsten uit het literatuuronderzoek vormen de basis voor het theoretisch model.

(10)

9 | 76

In de derde fase van het onderzoek worden de hypothesen getoetst aan de praktijk. Dit vindt plaats aan de hand van interviews binnen een tweetal bedrijven. Het eerste bedrijf is Tony’s Chocolonely, waar ik werkzaam ben als business controller. Het tweede bedrijf is Heineken, een multinational in de food en beverage industrie die in de praktijk gezien wordt als een best-in-class bedrijf op het gebied van S&OP (Heineken to Keynote Best of the Best S&OP Conference 2017, 2017). Een autoriteit op het gebied van S&OP is het adviesbureau Gartner Inc., die een veel gebruikt

volwassenheidsmodel voor S&OP heeft ontwikkeld. Dit model definieert de meest volwassen fase van S&OP als een staat waarin er sprake is van een hoge mate van cross-functionele integratie, met een sterke participatie van de financiële functie en de executives (Gartner, 2010). Heineken voldoet aan deze kwalificatie, wat ook onderschreven wordt door een partner van een Involvation, een vooraanstaand Nederlands adviesbureau op het gebied van supply chain management, met wie voorafgaand aan dit onderzoek is overlegd over de opzet en inhoud van dit onderzoek. De motivatie achter het besluit om Heineken te includeren in het onderzoek is dat dit een normatief karakter meegeeft aan de studie. Onderstaande tabel geeft informatie weer over de omvang, het type bedrijf en de omgeving waarin deze opereert van beide onderzochte ondernemingen.

Heineken1 _{Tony’s Chocolonely}2

Beursnotatie Ja, AEX Nee

Bedrijfstak FMCG FMCG

Omzet € 20.792 mln. € 45 mln. EBITDA3_(%) _{€ 4.722 mln. (22,7%)} _{€ 4,2 mln. (9,3%)} Balanstotaal € 39.321 mln. € 15,5 mln. Actief in # landen Wereldwijd 5

Jaar op jaar omzet groei Ca. 3% Ca. 50%

Aantal FTE 73.525 63

Tabel 1: Vergelijking Heineken en Tony's Chocolonely.

De motivatie om interviews af te nemen in plaats van vragenlijsten is dat interviews mogelijk een beter begrip geven omtrent de causaliteit in de relaties tussen management control systemen en

1_{Bron: Heineken annual report 2016.}

2_{Bron: Tony’s Chocolonely jaarFAIRslag 2016/2017.}

(11)

10 | 76

S&OP. ‘In control’ zijn kan namelijk gezien worden als afhankelijke en als onafhankelijke variabele in de onderzoeksvraag. Een doel van de interviews is om hier meer duidelijkheid in te krijgen. In de vierde fase van het onderzoek worden de resultaten van de interviews geïnterpreteerd. In deze fase worden conclusies getrokken uit het onderzoek, aanbevelingen geformuleerd voor het vakgebied van de controller en suggesties voor verder onderzoek geformuleerd.

(12)

11 | 76

3. Literatuuronderzoek

De resultaten van de initiële zoektocht naar academische literatuur over S&OP staan hieronder weergegeven.

Stap Resultaat

Aantal zoekresultaten 39.345 Aantal gelezen abstracts 40 Aantal gelezen artikelen 26 Aantal geïncludeerde artikelen 10 Tabel 2: Zoekresultaten academische literatuur.

Het aantal zoekresultaten in bovenstaande tabel bevat het cumulatieve aantal resultaten van zowel de universiteitsbibliotheek van de Universiteit van Amsterdam en Google Scholar. Er is geen correctie gemaakt voor dubbele resultaten uit beide databases.

Vanuit de initiële zoektocht naar academische literatuur kwam onder andere een recente relevante onderzoekssynthese op het gebied van S&OP naar voren (Thomé, Scavarda, & Fernandez, 2011). De referenties van dit artikel leverde 3 additionele geïncludeerde wetenschappelijke artikelen op.

3.1 DEFINITIE SALES & OPERATIONS PLANNING

Het beginpunt voor het literatuuronderzoek is het vinden van een juiste definitie van het S&OP proces. In de literatuur is er geen uniforme definitie, maar de volgende vier aspecten zijn

belangrijke bouwstenen die de essentie onderschrijven van S&OP (Grimson & Pyke, 2007) (Oliva & Watson, 2010) (Thomé, Scavarda, & Fernandez, 2011);

1. Ten eerste, S&OP is een breed proces dat verder kijkt dan alleen de functionele silo’s binnen een bedrijf.

2. Naast planning is het een proces dat gericht is op het maken van beslissingen, bijvoorbeeld over het wel- of niet investeren in nieuwe productiecapaciteiten of het initiëren van een nieuwe marketing campagne.

(13)

12 | 76

3. S&OP richt zich op het balanceren van vraag en aanbod, door middel van het gezamenlijk bediscussiëren van verkoop- en productieplannen.

4. S&OP richt zich op het implementeren van de corporate strategie, door middel van het plaatsen van een link tussen strategische planning en de operatie.

Hierna zal er kort worden ingegaan op de vier belangrijkste bouwstenen van S&OP.

3.1.1 S&OP als bedrijf breed proces

S&OP is een proces dat staat of valt met een succesvolle integratie van verschillende functies binnen een onderneming. Ogenschijnlijke tegengestelde (financiële) prikkels van participanten in S&OP meetings betekenen niet automatisch dat het proces gedoemd is te mislukken (Oliva & Watson, 2010). In de literatuur worden een viertal elementen genoemd die cross-functionele integratie bevorderen (Oliva & Watson, 2010).

Element Definitie

Kwaliteit van informatie De mate waarin de kwaliteit van informatie in het proces geschikt is voor het maken van beslissingen, zowel in de vorm als inhoud.

Kwaliteit van procedures De mate waarin een proces garandeert dat de

afleidingsregels die gebruikt worden om informatie te valideren en om beslissingen te maken, degelijk zijn. Kwaliteit van afstemming De mate waarin een proces garandeert dat

organisatorische en functionele doelen ondersteund worden en dat acties op elkaar afgestemd zijn.

Constructieve betrokkenheid Actieve betrokkenheid van participanten door middel van het effectief vergaren en valideren van informatie en door middel van het actief ten gehore brengen van hun interpretaties en deze ook verdedigen.

Tabel 3: Elementen van cross-functionele integratie (aangepast van Oliva & Watson; 2010)

3.1.2 S&OP als proces gericht op het maken van beslissingen

Een van de belangrijkste uitkomsten van het S&OP proces is dat alle interne afdelingen van een organisatie gezamenlijk komen tot één cijfer voor de verwachtte vraag, op basis waarvan de

(14)

13 | 76

organisatie gaat handelen. Er moet dus over de verschillende afdelingen een consensus bereikt worden over de (onzekere) toekomst en ook over de acties die ondernomen dienen te worden om de organisatie bij te sturen. Met dit laatste wordt in de literatuur ook wel de ‘gap-filling activities’ bedoeld (Bogsnes, 2016) (Oliva & Watson, 2010) (Pedroso, Lago da Silva, & Tate, 2016); activiteiten die de onderneming onderneemt om het gat te dichten tussen de prognose waarover een consensus is bereikt en de (corporate) targets die de onderneming zichzelf heeft gesteld.

Hieruit blijkt dat S&OP een belangrijk sturingsmechanisme is, gebaseerd op consensus tussen de belangrijkste stakeholders op executive niveau en op basis waarvan er acties bepaald worden. Hoewel S&OP veelal een ‘custom-made’ proces is, afhankelijk van bedrijfs- en

bedrijfstakkarakteristieken, zal er in paragraaf 3.3 een uitsplitsing worden gemaakt van de verschillende fases die het proces kent.

Als laatste is het goed om te vermelden dat S&OP veelal een tijdshorizon kent van 12 tot 18 maanden (Feng, D'Armours, & Beauregard, 2008). In die zin loopt dit proces niet gelijk aan het traditionele financiële budget. Met andere woorden; de wereld stopt niet op 31 december, S&OP kijkt continu verder vooruit. Hiermee heeft het S&OP proces een interessante eigenschap gemeen met een van de laatste ontwikkelingen op het gebied van begrotingen; beyond budgeting (Bogsnes, 2016).

3.1.3 S&OP voor het balanceren van vraag en aanbod

De totale scope van S&OP valt onder te verdelen in twee subcategorieën; vraag en aanbod, en volume en mix (Dougherty & Gray, 2006). Beiden zullen hieronder kort toegelicht worden.

3.1.3.1 Vraag en aanbod

Zoals eerder gesteld is een belangrijke doelstelling van S&OP het balanceren van vraag en aanbod. De financiële consequenties kunnen groot zijn als er een grote disbalans bestaat tussen beide. Als het aanbod vele maten groter is dan de vraag leidt dit potentieel tot cashflow problematiek. Hoge voorraden en weinig vraag leiden dan potentieel tevens tot een inefficiënt productieproces. Daarnaast moeten potentieel tijdelijk prijzen verlaagd worden om de overtallige voorraad te verkopen, waardoor de winstmarges onder druk komen te staan (Cosyn & De Bruyne, 2012). Het tegenovergestelde is potentieel eveneens schadelijk voor een bedrijf, namelijk als de vraag vele malen groter is dan het aanbod. In dat geval leidt de disbalans tot veel nee-verkopen, met verloren omzet tot gevolg. Daarnaast stijgen de kosten vanwege veel extra ‘last-minute’ vrachtkosten e.d.

(15)

14 | 76

Daarnaast bestaat het gevaar dat de kwaliteit daalt op het moment dat man en macht ingezet wordt om de benodigde output te realiseren (Cosyn & De Bruyne, 2012).

Het is belangrijk om te realiseren dat de optimale balans tussen beide variabelen in grote mate afhankelijk is van de corporate strategie van de onderneming.

3.1.3.2 Volume en mix

Volume kan worden vertaald in het grote plaatje en mix zit in de details (Dougherty & Gray, 2006). In de literatuur wordt beargumenteerd dat veel bedrijven veel focussen op de mix en niet op het volume (Dougherty & Gray, 2006). In het prognosticeren van volume zijn er twee technieken, welke het beste in combinatie met elkaar gebruikt moeten worden; top-down forecasting en bottom-up forecasting (Lapide, 2006). Echter, top-down forecasting heeft alleen zin als de onderliggende elementen (producten) (grofweg) hetzelfde variatiepatroon laten zien.

3.1.4 S&OP als link tussen strategische planning en operatie

Zoals eerder gesteld richt S&OP zich op het vertalen van de corporate strategie naar de dagelijkse operatie. In die zin vormt het de link tussen business planning en executie. Op hoofdniveau bekeken is S&OP een vraagstuk van afstemming; zowel horizontale afstemming tussen

verschillende afdelingen (cross-functionele integratie; zie paragraaf 3.1.1) en verticale afstemming van corporate strategie, business plannen naar de dagelijkse operatie (Thomé, Scavarda, & Fernandez, 2011).

Hoewel de laatste jaren in de literatuur steeds vaker de term S&OP vervangen wordt door ‘integrated business planning (IBP)’, om de link tussen operatie en strategie wat meer te benadrukken (Aberdeen Group, 2006) (Supply Chain Trend, 2015), zal in deze scriptie alleen gesproken worden over S&OP. In de literatuur wordt ook zonder uitzondering het belang van een duidelijke link met de strategische doelstellingen van de organisatie benadrukt (Dougherty & Gray, 2006) (Thomé, Scavarda, & Fernandez, 2011).

3.2 S&OP MATURITY MODEL

Het proces van S&OP is geboren in de praktijk en niet in de academische wereld. Derhalve is S&OP ook niet een proces dat vanuit een theoretische grondslag geïmplementeerd wordt in ieder bedrijf. In tegenstelling, vaak ontstaat een dergelijk proces organisch, met vallen en opstaan. Geleidelijk aan ontstaat er een vorm van afstemming tussen vraag en aanbod, met bijbehorende overleg organen. De mate waarin er binnen dit proces sprake is van horizontale en verticale integratie

(16)

15 | 76

bepaalt in grote mate het volwassenheidsniveau van het S&OP proces binnen een bedrijf. In de literatuur bestaan er diverse modellen die het volwassenheidsniveau aangeven. De meeste van deze modellen bestaan uit 3 tot 5 fases (Grimson & Pyke, 2007) (Feng, D'Armours, & Beauregard, 2008) (Thomé, Scavarda, & Fernandez, 2011). Het meest gebruikte volwassenheidsmodel in de praktijk is het model dat is ontwikkeld door adviesbureau Gartner (Gartner, 2010). In dit model wordt de volwassenheid van S&OP in twee assen weergegeven; doel en focus.

O u ts id e-in Fo cu s In si d e-ou t

Kosten Doel Service

Figuur 1: S&OP volwassenheidsmodel (aangepast van Gartner (2010).

In de eerste twee (meest onvolwassen) fases is S&OP een proces waarbij de focus ligt op het maken van een haalbaar operationeel volume plan. Belangrijke KPI’s in dit stadium zijn vooral gericht op de uitlevergraad. Naar mate het S&OP proces volwassener wordt richt de doelstelling zich meer op de beheersing van kosten. Met andere woorden; het beheersen van werkkapitaal en de benutting van middelen.

In de meest volwassen fases van S&OP (fase 4 en 5) vindt de shift plaats van inside-out naar outside-in. De centrale vraag is niet langer in hoeverre de demand en supply plannen haalbaar zijn,

Fase 1 Fase 2

Fase 3

Fase 4

(17)

16 | 76

maar of de plannen ‘goed’ zijn in de zin dat ze bijdragen aan de strategie en de financiële doelstellingen van het bedrijf.

Deze ‘routekaart’ van S&OP volwassenheid impliceert dat cross-functionele integratie eerst plaats moet vinden voordat verticale integratie plaats kan vinden.

3.3 PROCES FASES S&OP

Hieronder zullen de hoofdlijnen van een S&OP proces kort toegelicht worden.

3.3.1 Informatie verzamelen en delen

In dit stadium wordt er relevante informatie verzameld en gedeeld met de rest van de organisatie. Goede informatie is tijdig, accuraat, compleet, relevant en eenvoudig te gebruiken (Merchant & Van der Stede, 2012).

Voorbeelden van relevante informatie zijn onder andere financiële KPI’s, zoals omzetcijfers en werkkapitaalcijfers (voorraadhoogte, uitstaande debiteuren- en crediteurenposities), maar ook niet-financiële KPI’s zoals servicegraad en % OTIF (on time, in full deliveries).

Daarnaast omvat het informatiepakket vaak ook toekomstige marketingplannen,

assortimentswijzigingen en investeringsagenda’s. Het informatiepakket met bijbehorende toekomstige plannen wordt afgetekend in een executive meeting.

3.3.2 Demand planning

In de tweede fase vindt de vertaalslag plaats van het informatiepakket naar een geprognosticeerde vraag. Zoals eerder gesteld (3.1.3.2) bestaan er twee technieken om toekomstige vraag te

prognosticeren; bottom-up en top-down (Lapide, 2006). In een case study bij een onderneming in elektronica door Oliva & Watson (2010) vind de demand planning plaats door tegelijkertijd bottom-up en top-down te prognosticeren, door verschillende personen. In de consensus prognose wordt vervolgens in de nabije toekomst meer gewicht gehangen aan de bottom-up prognose, wat verderop in de tijd vervangen wordt door de top-down prognose.

De prognose in dit stadium is in aantallen, op productgroep niveau. De geaggrereerde

vraagvoorspelling in aantallen is in dit stadium belangrijker dan de details op SKU niveau (zie ook 3.1.3.2).

(18)

17 | 76

3.3.3 Financiële en operationele validatie

Vervolgens wordt de consensus prognose vertaald naar een monetair bedrag door de financiële functie. Mogelijke significante afwijkingen ten opzichte van corporate targets worden in dit stadium gesignaleerd, mede als mogelijke cashflow issues als gevolg van de investeringsagenda of de verhoogde werkkapitaalbehoefte. Tevens worden mogelijke operationele problemen

(bijvoorbeeld met betrekking tot time-to-market) gesignaleerd. Deze issues worden teruggekoppeld aan de functionele teams.

3.3.4 Functionele S&OP meeting

In de functionele S&OP meeting tussen de demand, operationele en financiële teams wordt vervolgens overeenstemming bereikt over de ‘gaps’ die er bestaan met de huidige prognose en business assumpties (vanuit het informatiepakket). In dit overleg worden vervolgens de

voornaamste risico’s en alternatieven benoemd. In dit stadium vinden dus de ‘gap filling activities’ plaats (zie ook 3.1.2).

3.3.5 Executive S&OP meeting

Als laatste vind de executive S&OP meeting plaats, waarin er besluiten genomen worden aan de hand van de issues en alternatieven die voortkomen uit de functionele S&OP meeting. De uitkomst van deze meeting vormt vervolgens weer input voor het volgende informatiepakket wat weer een nieuwe S&OP cyclus initieert. Zo ontstaat er tevens een feedback loop in het proces zelf.

3.4 CONTROL

In deze paragraaf zal het eerst het concept ‘in control’ gedefinieerd worden. Daarna zal het managementprocessen model van Ten Have (2011) toegelicht worden als verdieping op het ‘in control’ concept.

3.4.1 ‘In control’

In de wetenschappelijke literatuur is er veelvuldig onderzoek gedaan op het gebied van

management control en het ‘in control’ concept. Er is geen eenduidige definitie, maar in de praktijk komt het veelal neer op de realisatie van doelstellingen en de beheersing van strategische risico’s en onzekerheden (Merchant & Van der Stede, 2012). Om ‘in control’ te zijn dient een onderneming volgens Simons (1994) de balans te bewaren tussen enerzijds creatief ondernemerschap

(19)

18 | 76

control; flexibiliteit en beheersing. Om een parallel te trekken naar het volwassenheidsmodel van Gartner voor S&OP (Gartner, 2010) vereist flexibiliteit een ‘outside-in’ mentaliteit.

In dit onderzoek wordt ‘in control’ gedefinieerd als een organisatie die zodanig is ingericht dat de juiste discussies, op het juiste moment en op het niveau worden gevoerd.

Grafisch weergegeven kan de samenhang van flexibiliteit en beheersing als volgt weergegeven worden. H o og Fl ex ib il it ei t La ag

Laag Interne beheersing Hoog

Figuur 2: Samenhang flexibiliteit en interne beheersing.

3.4.2 Het MP-Model (Ten Have)

In zijn proefschrift heeft dr. Wouter Ten Have vier begrippen gedefinieerd die bijdragen aan een betere systematische besturing (lees: in control zijn) van organisaties (Ten Have W. D., 2011). Deze zijn; 1. Richting (R) 2. Consistentie (C) 3. Samenhang (S) Niet in control In control Context afhankelijk

(20)

19 | 76

4. Feedback (F)

Vervolgens zijn verschillende management processen onderverdeeld in groepen die een of meerdere van bovenstaande kenmerken bevatten. Uit het onderzoek is gebleken dat drievoudige management processen (d.w.z.; deze processen bevatten kenmerken van drie van de vier

bovenstaande begrippen) structureel beter toegepast worden in systematisch bestuurde

organisaties. Bij elkaar dragen de processen bij aan een hogere mate van structurele besturing van organisaties. De drievoudige managementprocessen zijn terug te vinden in appendix 1.

(21)

20 | 76

4. Theoretisch model

In dit hoofdstuk zal aan de hand van het literatuuronderzoek in hoofdstuk 3 een theoretisch model worden gevormd.

4.1 THEORETISCH MODEL

Het concept ‘in control’ zijn staat aan de basis van dit scriptieonderzoek. In onderstaand model is het construct ‘in control’ uitgesplitst in vier onderdelen. Deze zijn afgeleid uit het

managementproces model van Ten Have (2011). De samenhang van deze onderdelen kan als volgt worden weergegeven (Ten Have W. D., 2011).

Figuur 3: Samenhang elementen van in control (aangepast van Ten Have (2011).

In een eerder onderzoek van Ten Have (2002) worden de elementen als volgt gedefinieerd.

Element Definitie

Richting Er is een heldere onderbouwde organisatiestrategie die duidelijk wordt uitgedrukt in doelstellingen en wordt omschreven in termen van ‘a need for action’.

Consistentie Alle onderliggende doelstellingen zijn afgeleid van de organisatiestrategie. Dit geldt zowel voor de verschillende organisatieniveaus als voor de processen in de organisatie. Samenhang Er vindt horizontale afstemming tussen processen, ketens, organisatieonderdelen, afdelingen, individuen, maar ook

In control

Samenhang Feedback

(22)

21 | 76

structuren, systemen en competenties plaats. Daarnaast is er congruentie tussen de verschillende kenmerken van de organisatie. Feedback De organisatie is zo ingericht dat alle voor de besturing van de

organisatie relevante prestatie-indicatoren worden gemeten en teruggekoppeld naar de gerelateerde processen en

organisatieonderdelen zodat op alle niveaus en in verschillende tijdsperspectieven geleerd kan worden. De organisatorische feedback raakt alle organisatiesystemen (gebieden) en niveaus of toegevoegde waardelagen (strategisch, tactisch en operationeel) en de verbanden daartussen.

Tabel 4: Elementen van systematische besturing (aangepast van Ten Have (2011).

Bovenstaande vier onderdelen kunnen onderverdeeld worden in twee groepen; flexibiliteit en beheersing. In lijn met Simons (1994) stelt het model van Ten Have (2011) dat ‘in control’ een product is van enerzijds creatief ondernemerschap en flexibiliteit (vertegenwoordigd door de elementen richting en feedback) en anderzijds beheersing (vertegenwoordigd door consistentie en samenhang).

Uit het literatuuronderzoek blijkt dat drie van de vier bovenstaande managementprocessen prominent terugkomen in S&OP. Schematisch weergegeven ziet het proces van S&OP er als volgt uit.

HOR: Cross-functionele integratie. VER: Verticale

integratie. _{Feedback &} feedforward Feedback &

feedforward

(23)

22 | 76

Uit de literatuur blijkt dat S&OP bovenal wordt gezien als een proces is dat gericht is op integratie, zowel horizontaal (samenhang over verschillende afdelingen heen) als verticaal (consistente vertaling van de strategie door alle lagen van de organisatie). Het doel van dit (continue) proces is enerzijds om een terugkoppeling te krijgen over de gerealiseerde resultaten ten opzichte van het plan (feedback), maar anderzijds om ‘gaps’ te identificeren tussen de corporate targets en de reële verwachtingen naar de toekomst (feed forward). Op basis van deze ‘gaps’ worden vervolgens nieuwe plannen en acties gedefinieerd, welke input vormen voor de volgende S&OP cyclus.

Feedback en feed forward zijn duidelijk aan elkaar gerelateerd, maar met een duidelijk verschil. Dit kan worden vergeleken met een cruise control systeem in een auto. Dit systeem monitort de snelheid van een auto en houdt deze constant. Zodra een auto een berg op gaat zal de snelheid afnemen, wat het systeem signaleert en hierop actie onderneemt door meer gas te geven

(feedback). In een feed forward situatie zou de auto de berg vooraf zien aankomen en hier acties op ondernemen (feed forward).

In dit onderzoek worden feedback en feed forward als complementair aan elkaar gezien. Bij elkaar voorzien ze in de functie van intelligence (Merchant & Van der Stede, 2012). Dit heeft als doel om de bedrijfsstrategie te formuleren en up-to-date te houden door te leren en te monitoren (Ten Have W. D., 2011). Strategische onzekerheid staat hier centraal. Er kan derhalve een parallel getrokken worden tussen het interactieve controle systeem (Simons, 1994) en intelligence.

Bovenstaande definitie van S&OP heeft een sterke overeenkomst met de bekende plan-do-check-act cyclus, oftewel het cybernetisch beheersmodel (Anthony, Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, 1965). Echter, de duidelijke intelligence component van S&OP vormt een aanvulling op deze PDCA-cyclus.

(24)

23 | 76

In dit onderzoek worden cross functionele integratie, verticale integratie en intelligence gezien als producten van S&OP. Vanuit het literatuuronderzoek kan gesteld worden dat de drie elementen van S&OP de volgende relatie hebben met de elementen van ‘in control’ van Ten Have (2011).

Elementen S&OP MP-model – Ten Have (2011) Type control (Simons, 1994) Cross functionele integratie Samenhang Beheersing

Verticale integratie Consistentie Beheersing

Intelligence

Richting Flexibiliteit

Feedback Flexibiliteit Tabel 5: Relaties elementen S&OP met MP-model en typen control.

4.2 SCORE FRAMEWORK

Voor dit onderzoek zullen de volgende criteria gehanteerd worden om te bepalen hoe een bedrijf scoort op het gebied van een van de drie elementen van S&OP. De criteria en het conceptueel model in paragraaf 4.3 zijn tot stand gekomen door middel van het literatuuronderzoek.

4.2.1. Cross functionele integratie

Om te bepalen hoe een bedrijf scoort op het gebied van cross functionele integratie is het onderzoek van Oliva & Watson (2010) als leidraad genomen, aangevuld met bestaande management control literatuur (Merchant & Van der Stede, 2012). Hieruit komen de volgende karakteristieken van cross-functionele integratie naar voren;

Criterium Definitie

Kwaliteit van processen en procedures

De mate waarin een proces garandeert dat de

afleidingsregels die gebruikt worden om informatie te valideren en om beslissingen te maken, degelijk zijn. Kwaliteit van afstemming

Kwaliteit van onderlinge informatiedeling

De mate waarin een proces garandeert dat

organisatorische en functionele doelen ondersteund worden en dat acties op elkaar afgestemd zijn. De mate waarin de informatie die onderling gedeeld wordt accuraat, relevant, tijdig en compleet is.

(25)

24 | 76

Constructieve betrokkenheid Actieve betrokkenheid van participanten door middel van het effectief vergaren en valideren van informatie en door middel van het actief ten gehore brengen van hun interpretaties en deze ook verdedigen.

Tabel 6: Criteria cross functionele integratie.

4.2.2. Verticale integratie

Om te bepalen in hoeverre S&OP als proces bijdraagt aan verticale integratie, worden de volgende criteria gehanteerd. Deze criteria zijn afgeleid uit oudere en nieuwere management control literatuur (Merchant & Van der Stede, 2012), (Simons, 1994), (Bogsnes, 2016).

Let wel; verticale integratie wordt hierbij gezien als een tweerichtingsverkeer, zowel top-down als bottom-up. Dit heeft met name betrekking op de signalering van kansen en risico’s op business unit niveau, die vertaalt worden naar corporate niveau.

Criterium Definitie

Doorvertaling strategie in de organisatie

De mate waarin de corporate missie, visie en strategie duidelijk is vastgesteld en gecommuniceerd binnen de organisatie.

Corporate target setting De mate waarin corporate targets SMART zijn

gedefinieerd, gecommuniceerd en door vertaald binnen de organisatie.

Afstemming operationele, tactische en strategische planning

Integratie met het begrotingsproces

De mate waarin de strategische, tactische en operationele planningen consistent met elkaar worden afgestemd. De mate waarin de strategische, tactische en operationele planningsprocessen geïntegreerd zijn opgenomen in het jaarlijkse begrotingsproces en de latest estimates. Tabel 7: Criteria verticale integratie.

4.2.3. Intelligence

Om te bepalen in welke mate S&OP bijdraagt aan de ontwikkeling van intelligence worden de volgende criteria gehanteerd. Deze zijn o.a. afgeleid van twee ‘levers of control’ van het

(26)

25 | 76

management control framework van Simons; diagnostic control systems en interactive control systems (Simons, 1994).

Criterium Definitie

Kwaliteit van forecasting De mate waarin en de zorgvuldigheid waarmee prognoses opgesteld worden.

Scenario analyses De mate waarin er structureel scenario analyses opgesteld worden voor toekomstige prognoses en ontwikkelingen, in combinatie met risico assessments.

Terugkoppeling op verwachtingen

Terugkoppeling op targets

De mate waarin er structureel de afwijkingen ten opzichte van eerdere verwachtingen worden gerapporteerd.

De mate waarin er structureel de afwijkingen ten opzichte van corporate targets worden gerapporteerd, zowel gerealiseerd (in het verleden) als naar de toekomst. Tabel 8: Criteria intelligence.

4.2.4. Toelichting conceptueel model

De kerngedachte achter het conceptueel model (gepresenteerd in paragraaf 4.3) is dat de toegevoegde waarde van S&OP in een volatiele omgeving met een grote mate van strategische onzekerheid ligt in het bijdragen van meer flexibiliteit (Simons, 1994). Om die reden hebben de ‘in control’ facetten feedback en richting ook meer gewicht dan de facetten die meer bijdragen aan beheersing (samenhang en consistentie). Met andere woorden; de toenemende mate van ‘VUCA’ in de huidige wereld is door vertaald in de weging die in het conceptueel model is aangebracht. De mate van ‘VUCA’ en de specifieke karakteristieken verschillen van bedrijf tot bedrijf. Het in kaart brengen van deze karakteristieken valt buiten de scope van dit onderzoek. Voor dit onderzoek is het als een gegeven genomen dat ieder bedrijf op enige manier te maken heeft met een toenemende mate van strategische onzekerheid en ‘VUCA’.

Zowel de bepalende kenmerken van S&OP (verticale as) als de RCSF componenten (horizontale as) worden gescoord bij Tony’s Chocolonely en Heineken. Bij elkaar genomen is de maximale score 120 punten (6o punten voor de score op RCSF en 60 punten voor de score op de kenmerken van

(27)

26 | 76

S&OP). De gearceerde vlakken in de tabel geven de gebieden weer die vanuit de literatuur de relatie tonen tussen S&OP en de RCSF componenten.

Een hogere totaalscore in de score tabel betekent een hogere correlatie tussen (de kwaliteit van) het S&OP proces en systematische besturing (in control zijn) van het bedrijf. De verwachting op basis van het literatuuronderzoek is dat er bij de gearceerde vlakken een causale relatie zit tussen de scores op de S&OP-as en de RCSF-as.

De interviews bij de bedrijven en externe experts moeten verder meer duidelijkheid geven over de causaliteit van de mogelijke correlatie tussen S&OP en systematische besturing.

Daarnaast moeten de interviews meer duidelijkheid geven over de aanwezigheid van mogelijke confounding variables die niet vooraf zijn gedefinieerd, zoals bijvoorbeeld de omvang, leeftijd en groeifase van een organisatie.

Voor de bepaling van de scores op RCSF-as wordt het beoordelingsframe gehanteerd zoals gepresenteerd in Tabel 4. Voor de bepaling van de scores op de bepalende kenmerken van S&OP wordt het beoordelingsframe gehanteerd zoals gepresenteerd in Tabel 6 tot en met Tabel 8.

(28)

27 | 76

4.3 CONCEPTUEEL MODEL

De eerder gedefinieerde bepalende kenmerken van S&OP, het MP-model van Ten Have (2011) en de functies van management control (Simons, 1994) komen samen in onderstaande tabel.

SALES & OPERATIONS

PLANNING BEHEERSING FLEXIBILITEIT FACTOR PUNTEN

CONSISTENTIE [C] SAMENHANG [S] FEEDBACK [F] RICHTING [R]

Kwaliteit van processen Kwaliteit van afstemming Kwaliteit van informatie Constructieve betrokkenheid

Cross functionele integratie 20

Doorvertaling strategie Corporate target setting Afstemming planningshorizon Integratie met begrotingen

Verticale integratie 20

Kwaliteit van forecasting Scenario planning Feedback op targets Feedback op verwachtingen Intelligence 20 Factor 1 1 2 2 Maximale totaalscore 10 10 20 20 120

(29)

28 | 76

4.4 VALIDATIE CONCEPTUEEL MODEL

Voor de validatie van de score tabel (4.3) is de data van de interviews met twee onafhankelijke experts op het gebied van S&OP geanalyseerd. De validatie van het model vindt plaats via twee invalshoeken. Enerzijds worden de elementen van S&OP (verticale as) besproken met een expert op het gebied van S&OP. Vervolgens wordt de (juistheid van) de weging die is aangebracht in de tabel besproken met beide experts op het gebied van S&OP en management control.

4.4.1 Validatie onderdelen S&OP in score tabel

In onderstaande tabel staan de onderdelen van S&OP uit de score tabel, met daarnaast een indicatie van de fit met de bevindingen uit de praktijk en een quote van het interview, ter onderbouwing.

Op basis van de resultaten uit onderstaande tabel kan geconcludeerd worden dat de score tabel de juiste bepalende kenmerken bevat om S&OP te analyseren. Er zijn tevens geen aanvullende variabelen gevonden die relevant zijn voor dit onderzoek.

Onderdeel S&OP Fit Quote interview

Kwaliteit van processen “De mate waarin het [S&OP] een bedrijfsbreed proces is wordt ook soms nog wel eens onderschat.” […] “Ook is het nodig dat iedereen dezelfde taal spreekt.”

Kwaliteit van afstemming “Een belangrijke oorzaak [voor het falen van een S&OP implementatie] is een gebrek aan commitment vanuit top management of vanuit andere disciplines.” Kwaliteit van informatie “Als afdelingen van elkaar weten wat ze van elkaar

kunnen verwachten, en wanneer, op het gebied van informatie, dan komt dit de besluitvorming in S&OP ook ten goede.”

Constructieve betrokkenheid “Om iedereen op een lijn te krijgen is echt commitment van top management nodig.”

Cross functionele integratie

Doorvertaling strategie “Mensen denken vaak dat S&OP een operationeel supply chain feestje is, terwijl het eigenlijk draait om het behalen van doelstellingen.”

Corporate target setting “Een bedrijf met hoge winstmarges zal meer geneigd zijn om te sturen op een zo hoog mogelijke

uitlevergraad. Dit vereist aan de achterkant mogelijk de nodige flexibiliteit. Aan de kant zijn er bedrijven met lage winstmarges die juist sturen op een zo optimaal mogelijke bezetting van hun productiemiddelen.”

(30)

29 | 76

Afstemming planningshorizon “Verder zien we ook weleens dat S&OP wordt gestart om korte termijn brandjes te blussen, terwijl het eigenlijk meer een proces is voor de middellange termijn.”

Integratie met begrotingen “Op een gegeven moment moet er een brug geslagen worden naar de financiële planning. Hiermee bedoel ik de begrotingscyclus, maar ook reforecasts en korte en lange termijn cash flows planningen.”

Verticale integratie

Kwaliteit van forecasting “Ik zie het zo. Je kan het beste tegelijkertijd zowel een top-down als een bottom-up forecast maken. Zeker op de korte termijn moeten deze redelijk met elkaar sluiten. Op de korte termijn zou ik meer gewicht hangen aan de bottom-up forecast en op de langere termijn zou ik meer gewicht hangen aan de top-down forecast. Men moet ervoor waken om niet te verzanden in teveel details. Dat is dodelijk voor het S&OP proces.” Scenario planning “100% op een forecast vertrouwen is onmogelijk. Ieder

bedrijf heeft te maken met onzekerheid, op ieder niveau. Naar mijn mening dient een bedrijf altijd scenario analyses op te stellen. Helemaal als de forecasts onbetrouwbaar zijn.”

Feedback op targets “[S&OP] draait om het behalen van doelstellingen.” Feedback op verwachtingen “Als de forecast accuracy laag is, dan zijn er twee

antwoorden: enerzijds alles op alles zetten om de forecasts accurater te maken en aan de andere kant de inkoop- en productie-zijde inrichten op de

onzekerheid.”

Intelligence

Tabel 10: Validatie conceptueel model

4.4.2 Validatie weging score tabel

In de score tabel is een weging aangebracht, waarbij de scores onder de noemer flexibiliteit zwaarder wegen dan de scores onder de noemer beheersing. De argumentatie hiervoor is dat de toegevoegde waarde van S&OP voornamelijk ligt in volatiele omgevingen, met een grote mate van strategische onzekerheid. In de interviews wordt het belang van flexibiliteit, in de vorm van scenario analyses en een flexibele vorm van budgetteren, bevestigd. Zo wordt er onder andere gesteld dat;

“Ieder bedrijf heeft te maken met onzekerheid, op ieder niveau. Naar mijn mening dient een bedrijf altijd scenario analyses op te stellen. Helemaal als de forecasts onbetrouwbaar zijn.”

(31)

30 | 76

En;

“Beyond budgeting is gericht op organisaties met een groot aanpassingsvermogen. Dit linkt goed naar integrated business planning zoals jij het stelt. In feite wordt het klassieke budgetteringsproces afgeschaft bij beyond budgeting en vervangen door een set aan KPI’s, scorecards, rolling forecasts en overige management control tools. Dit past precies in het straatje van integrated business planning.” Verder richt de centrale vraag in dit onderzoek zich specifiek op een kleine en snelgroeiende organisatie (in een volatiele omgeving) (zie hoofdstuk 1). De bevindingen uit de praktijk en de context van dit onderzoek valideren dus het aanbrengen van een dergelijke weging in de score tabel. De hoogte van deze weging (factor 2.0) is een kwalitatieve inschatting van de onderzoeker. In de interviews zijn er geen aanwijzingen gevonden voor het bijstellen van de hoogte van deze weging. In de discussie en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek zal er verder aandacht gegeven worden aan de wegingsfactor in de score tabel.

(32)

31 | 76

5. Resultaten

Om de hypothesen te testen zijn er vijf diepte interviews afgenomen; twee bij Heineken en drie bij Tony’s Chocolonely. Voor het overzicht van de lijst met besproken onderwerpen per interview, de koppeling van de besproken onderwerpen met de score tabel en de transcripten van de interviews verwijs ik naar appendix 2 t/m 6.

In dit hoofdstuk zal het model uit 4.3 toegepast worden op de situatie bij Heineken (5.1) en Tony’s Chocolonely (5.2). Zoals gesteld in 4.2.4 geeft een hogere score in de tabel een hogere correlatie weer tussen (elementen van) systematische besturing en S&OP. De interviews moeten meer context en informatie verschaffen over de causaliteit van een mogelijke relatie en de aanwezigheid van mogelijke confounding variables.

5.1 SITUATIE BIJ HEINEKEN

De situatie bij Heineken zal als volgt gepresenteerd worden. Allereerst zullen de observaties met betrekking tot S&OP en RCSF gepresenteerd worden. Vervolgens vindt er een verdiepingsslag plaats op de gearceerde vlakken in het conceptueel model. Als laatste wordt de S&OP practice (best practice) van Heineken geanalyseerd ten opzichte van de theorie.

5.1.1 Observaties S&OP bij Heineken

In de tabel hieronder staan de belangrijkste observaties met betrekking tot het S&OP proces bij Heineken.

Observaties

S&OP Heineken Cross functionele integratie Verticale integratie Intelligence

Integratie van financiële

functie bij S&OP. Gap filling activities vormen belangrijk onderdeel van S&OP.

Incentive schema’s m.b.t. forecast accuracy. Zeer uitgebreide

overlegstructuur. S&OP proces geïntegreerd met begrotingen LE-processen.

Veel aandacht voor (financiële) scenario analyses.

Kwaliteit van informatie m.b.t. het nemen van beslissing is op orde.

Strategische, tactische en operationele planningen worden consequent met elkaar afgestemd.

Veel aandacht voor zowel financiële als niet-financiële KPI’s in S&OP proces. Uitgebreide

overlegstructuur zorgt wel Top-down target setting voor business unit managers.

Er worden trainingen verzorgd met

(33)

32 | 76

voor

afstemmingsproblematiek. betrekking tot forecast technieken.

Beoordeling

(cijfer) 7 8 9

Tabel 11: Observaties S&OP bij Heineken

Het S&OP proces bij Heineken kenmerkt zich door een duidelijke inside-out focus. De basis van het proces is de vraag of de demand- en supply plannen bijdragen aan het behalen van de organisatorische doelstellingen. In het verlengde hiervan wordt er veel aandacht besteed aan gap-filling activiteiten. Dit gegeven is een duidelijke indicatie dat het S&OP proces bij Heineken een hoge volwassenheidsfase heeft bereikt volgens het model van Gartner.

5.1.2 Observaties RCSF bij Heineken

In de tabel hieronder staan de belangrijkste observaties met betrekking tot de in-control coördinaten RCSF bij Heineken.

Observaties

RCSF Heineken Consistentie Samenhang Feedback Richting

Onderliggende afdelings- doelstellingen zijn afgeleid van de corporate doelstelling. Horizontale afstemming tussen afdelingen is op orde. Relevante KPI’s worden gemeten en teruggekoppeld in (sub)processen. Corporate strategie is duidelijk omschreven, via OGSM. Doelstellingen voor (sub)processen zijn in grote mate afgeleid van de corporate strategie. Samenhang op het gebied van IT systemen is op orde. KPI’s worden gemeten in diverse lagen (strategisch, tactisch en operationeel). Afgeleide afdelings- doelstellingen zijn helder geformuleerd. Targets worden top-down vastgesteld, consistent met de strategie. Activiteiten worden in samenhang uitgevoerd over verschillende processen. SMART gedefinieerde KPI’s op afdelingsniveau, Incentive schema’s hebben als doel ter eliminatie van

(34)

33 | 76 afgeleid van corporate KPI’s werden niet gevonden. gaming en ter bevordering van onderlinge samenhang. Beoordeling (cijfer) 8 9 9 9

Tabel 12: Observaties RCSF bij Heineken

Op basis van de interviews en de geanalyseerde informatie over Heineken kan worden geconstateerd dat Heineken hoog scoort op alle vier de RCSF coördinaten en daarmee dus kwalificeert als een systematisch bestuurde organisatie (in control).

(35)

34 | 76

5.1.3 Score tabel Heineken

In onderstaande tabel staat de score van Heineken in relatie tot de maximaal mogelijke score (120 punten). De totaalscore op S&OP komt uit op 48 punten (80%). De totaalscore op RCSF komt uit op 53 punten (88%). Bij elkaar is dit een score van 101 punten (84%).

SCORE TABEL SALES & OPERATIONS PLANNING

BEHEERSING FLEXIBILITEIT CIJFER FACTOR SCORE

S&OP

Kwaliteit van processen 8 0.5 4

Kwaliteit van afstemming 6 0.5 3

Kwaliteit van informatie 7 0.5 3.5

Constructieve betrokkenheid 7 0.5 3.5

Doorvertaling strategie 8 0.5 4

Corporate target setting 6 0.5 3

Afstemming planningshorizon 9 0.5 4.5

Integratie met begrotingen 9 0.5 4.5

Kwaliteit van forecasting 9 0.5 4.5

Scenario planning 9 0.5 4.5 Feedback op targets 9 0.5 4.5 Feedback op verwachtingen 9 0.5 4.5 Intelligence 18 Cijfer RCSF 8 9 9 9 Factor 1.0 1.0 2.0 2.0 Score RCSF 8 9 18 18 Totaal 101

(36)

35 | 76

5.1.4 Verdiepingsslag resultaten Heineken

De alternatieve hypothese in dit onderzoek stelt dat S&OP een positieve relatie heeft met

systematische besturing van een organisatie. Om een causale relatie aan te tonen dienen er aan drie voorwaarden te worden voldaan;

1. Er moet een correlatie bestaan tussen de kenmerken van S&OP en RCSF. Dat wil zeggen; beide variabelen dienen gezamenlijk te veranderen.

2. Er dient een duidelijke oorzaak en gevolg relatie te zijn.

3. Er dienen geen derde (confounding) variabelen aanwezig te zijn die de relatie beïnvloeden. Het eerste punt kan op dit moment nog niet beantwoord worden, aangezien dit onderzoek niet op twee momenten in tijd is uitgevoerd en er derhalve geen vergelijkbare data van Heineken

beschikbaar is.

Onderstaande tabel toont een stoplicht model waarmee de vraag beantwoord wordt of er aanwijzingen zijn voor een oorzaak en gevolg relatie tussen S&OP en RCSF.

Gevolg (RCSF)

Consistentie Samenhang Feedback Richting

O or za ak ( S& O P

) Cross functionele _integratie

Verticale integratie Intelligence

Tabel 13: Indicaties voor causaliteit S&OP en RCSF - Heineken

De analyse van bovenstaande tabel toont aan dat er aanwijzingen zijn voor een oorzaak en gevolg relatie tussen de drie bepalende kenmerken van S&OP en consistentie, samenhang en feedback. Deze aanwijzing wordt vooral gedreven door het feit dat S&OP een cyclisch proces is, waarbij er een duidelijke cadans zit in de vertaalslagen van doelstellingen naar acties.

“We hebben een maandelijkse S&OP cyclus, waarbij we in week 1 de demand review hebben, in week 3 de supply review en in week 4 hebben we een executive S&OP meeting waarin er knopen gehakt worden.”

(37)

36 | 76

De activiteiten die uitgevoerd worden tijdens deze maandelijkse cyclus versterken de consistentie, samenhang en feedback in de organisatie.

Op het gebied van richting werden er echter geen aanwijzingen gevonden voor een causaal verband tussen S&OP en RCSF. Uit de interviews blijkt dat richting geen gevolg is van S&OP, maar dat richting juist de input geeft tot het S&OP proces. Dit blijkt onder andere uit het volgende citaat; “Nadat de supply en demand reviews geweest zijn ontstaan er mogelijk gaps ten opzichte van ons plan of onze doelstellingen. In deze meeting worden deze gaps geadresseerd en worden mogelijkheden besproken om deze gaps te dichten.”

Hier wordt gepraat over gap-filling activiteiten. In het S&OP proces wordt hier de relatie gelegd tussen de prognoses en de doelstellingen van de organisatie. Dit impliceert dat het element richting uit het RCSF model geen uitkomst is van S&OP, maar juist gezien moet worden als een vereiste voor een succesvol S&OP proces.

5.1.5 Theorie versus best practice S&OP bij Heineken

In de tabellen hieronder staat de theorie over S&OP (beschreven in 4.2) ten opzichte van de observaties bij Heineken in een stoplicht model weergegeven.

5.1.5.1 Cross functionele integratie

Criterium Definitie Fit

De mate waarin een proces garandeert dat de

afleidingsregels die gebruikt worden om informatie te valideren en om beslissingen te maken, degelijk zijn. Kwaliteit van afstemming

De mate waarin een proces garandeert dat

organisatorische en functionele doelen ondersteund worden en dat acties op elkaar afgestemd zijn. De mate waarin de informatie die onderling gedeeld wordt accuraat, relevant, tijdig en compleet is. Constructieve

betrokkenheid

Actieve betrokkenheid van participanten door middel van het effectief vergaren en valideren van informatie en

(38)

37 | 76

door middel van het actief ten gehore brengen van hun interpretaties en deze ook verdedigen.

Tabel 14: Fit cross functionele integratie - Heineken

5.1.5.2 Verticale integratie

De mate waarin de corporate missie, visie en strategie duidelijk is vastgesteld en gecommuniceerd binnen de organisatie.

Corporate target setting De mate waarin corporate targets SMART zijn

Afstemming operationele, tactische en strategische planning

De mate waarin de strategische, tactische en

operationele planningen consistent met elkaar worden afgestemd.

De mate waarin de strategische, tactische en operationele planningsprocessen geïntegreerd zijn opgenomen in het jaarlijkse begrotingsproces en de latest estimates.

Tabel 15: Fit verticale integratie - Heineken

5.1.5.3 Intelligence

Kwaliteit van forecasting De mate waarin en de zorgvuldigheid waarmee prognoses opgesteld worden.

(39)

38 | 76

Terugkoppeling op verwachtingen Terugkoppeling op targets

De mate waarin er structureel de afwijkingen ten opzichte van eerdere verwachtingen worden gerapporteerd. De mate waarin er structureel de afwijkingen ten opzichte van corporate targets worden gerapporteerd, zowel gerealiseerd (in het verleden) als naar de toekomst. Tabel 16: Fit intelligence - Heineken

5.2 SITUATIE BIJ TONY’S CHOCOLONELY

De situatie bij Tony’s Chocolonely zal als volgt gepresenteerd worden. Allereerst zullen de observaties met betrekking tot S&OP en RCSF gepresenteerd worden. Vervolgens vindt er een verdiepingsslag plaats op de gearceerde vlakken in het conceptueel model. Als laatste wordt de S&OP practice van Tony’s Chocolonely geanalyseerd ten opzichte van de theorie en ten opzichte van de best practice (Heineken).

5.2.1 Observaties S&OP bij Tony’s Chocolonely

In onderstaande tabel staan de belangrijkste observaties met betrekking tot het S&OP proces bij Tony’s Chocolonely.

Observaties S&OP Tony’s Chocolonely

Cross functionele

integratie Verticale integratie Intelligence

Finance wordt betrokken bij S&OP proces, maar niet structureel.

Gap-filling activiteiten vormen geen onderdeel van S&OP.

Veel aandacht voor forecasting en forecast accuracy. Overlegstructuur m.n. gebaseerd op de demand reviews en in mindere mate op de supply review.

S&OP proces (nog) niet geïntegreerd met begrotingen en LE-processen.

(Te) weinig aandacht voor (financiële) scenario analyses. Kwaliteit van informatie ter ondersteuning van S&OP overleggen is op orde.

Targets worden top-down gesteld voor BU managers.

Aandacht voor zowel financiële als niet-financiële KPI’s in S&OP proces. Constructieve

betrokkenheid is Strategisch, tactische en operationele planningen worden niet volledig

Verschil tussen forecast en target is niet even helder.

(40)

39 | 76

hoog. Geen aparte

‘eilandjes-cultuur’. afgestemd in S&OP proces.

Beoordeling

(cijfer) 7 5 5

Tabel 17: Observaties S&OP bij Tony's Chocolonely

Vanuit het model van Gartner bekeken bevindt het S&OP proces van Tony’s zich in

volwassenheidsfase 2. De belangrijkste focus op dit moment is het realiseren van een haalbaar operationeel volume plan, waarbij de uitlevergraad de belangrijkste KPI is. Nee-verkopen zijn uit den boze.

5.2.2 Observaties RCSF bij Tony’s Chocolonely

In de tabel hieronder staan de belangrijkste observaties met betrekking tot de in-control coördinaten RCSF bij Tony’s Chocolonely.

Observaties RCSF Tony’s Chocolonely

Onderliggende afdelings- doelstellingen zijn afgeleid van de corporate doelstelling. Horizontale afstemming tussen afdelingen is op orde. Relevante KPI’s worden gemeten en teruggekoppeld in (sub)processen. Corporate strategie is duidelijk omschreven, via OGSM. Doelstellingen voor (sub)processen zijn ofwel niet gedefinieerd, of sneeuwen onder in de afdelingsdoelstelli ngen. Samenhang op het gebied van IT systemen is op orde. KPI’s worden gemeten in diverse lagen (strategisch, tactisch en operationeel). Afgeleide afdelings- doelstellingen zijn helder voor alle betrokkenen. Targets worden top-down vastgesteld, consistent met de strategie. Activiteiten worden niet altijd in samenhang uitgevoerd in alle processen. KPI’s (en scenarios) zijn vooral terugkijkend en niet vooruitkijkend. Prioriteiten

stelling soms niet consistent met OGSM.

KPI’s worden niet gerapporteerd als 1 geïntegreerd verhaal.

(41)

40 | 76 Beoordeling

(cijfer) 6 7 6 8

Tabel 18: Observaties RCSF bij Tony's Chocolonely

Op basis van de interviews en de geanalyseerde informatie over Tony’s Chocolonely kan worden geconstateerd dat Tony’s Chocolonely hoog scoort op alle vier de RCSF coördinaten en daarmee dus kwalificeert als een systematisch bestuurde organisatie (in control). Een belangrijke tool die bijdraagt aan de scores is de OGSM (Objectives, Goals, Strategies and Measures) methodiek voor het maken van een businessplan. Deze OGSM maakt duidelijk hoe verschillende onderdelen samenhangen met de (corporate) doelstelling en met elkaar. Echter, de focus die gecreëerd wordt via de OGSM worden in de praktijk niet altijd nageleefd. De waan van de dag overheerst veelal.

(42)

41 | 76

5.2.3 Score tabel Tony’s Chocolonely

In onderstaande tabel staat de score van Tony’s Chocolonely in relatie tot de maximaal mogelijke score (120 punten). De totaalscore voor Tony’s Chocolonely komt uit op 75 punten (62,5%).

SCORE TABEL SALES &

OPERATIONS PLANNING BEHEERSING FLEXIBILITEIT CIJFER PUNTEN SCORE S&OP

Kwaliteit van processen 6 0.5 3

Kwaliteit van afstemming 7 0.5 3.5

Kwaliteit van informatie 7 0.5 3.5

Constructieve betrokkenheid 8 0.5 4

Doorvertaling strategie 5 0.5 2.5

Corporate target setting 6 0.5 3

Afstemming planningshorizon 5 0.5 2.5

Integratie met begrotingen 4 0.5 2

Kwaliteit van forecasting 5 0.5 2.5

Scenario planning 4 0.5 2 Feedback op targets 6 0.5 3 Feedback op verwachtingen 5 0.5 2.5 Intelligence 10 Cijfer RCSF 6 7 6 8 Factor 1.0 1.0 2.0 2.0 Score RCSF 6 7 12 16 Totaal 75

(43)

42 | 76

5.2.4 Verdiepingsslag resultaten Tony’s Chocolonely

Onderstaande tabel toont een stoplicht model waarmee de vraag beantwoord wordt of er

aanwijzingen zijn voor een oorzaak en gevolg relatie tussen S&OP en RCSF bij Tony’s Chocolonely.

Gevolg (RCSF)

O or za ak ( S& O P ) Cross functionele integratie Verticale integratie Intelligence

Tabel 19: Indicaties voor causaliteit S&OP en RCSF - Tony's Chocolonely

De informatie uit de interviews en de geanalyseerde gegevens van Tony’s Chocolonely laten hetzelfde beeld zien voor wat betreft de oorzaak-gevolg relatie van de constructen van S&OP en RCSF als bij Heineken. De belangrijkste bevinding is dat S&OP geen oorzaak is van het bijdragen aan richting in de organisatie.

De volgende opmerking is een indicatie dat richting belangrijke input vormt voor S&OP en niet andersom;

“Maar wat ik wel kan zeggen is dat ik ervan overtuigd ben dat het [S&OP] kan fungeren als een platform om een strategie te implementeren.”

5.2.5 Theorie S&OP versus Heineken (best practice) en Tony’s Chocolonely

In de tabellen hieronder is de praktijksituatie bij Tony’s Chocolonely gescoord ten opzichte van de theorie en ten opzichte van de best practice situatie bij Heineken.

5.2.5.1 Cross functionele integratie

Criterium Definitie Heineken Tony’s

De mate waarin een proces garandeert dat de afleidingsregels die gebruikt worden om

(44)

43 | 76

informatie te valideren en om beslissingen te maken, degelijk zijn.

Kwaliteit van afstemming

De mate waarin een proces garandeert dat organisatorische en functionele doelen ondersteund worden en dat acties op elkaar afgestemd zijn.

De mate waarin de informatie die onderling gedeeld wordt accuraat, relevant, tijdig en compleet is.

Constructieve betrokkenheid

Actieve betrokkenheid van participanten door middel van het effectief vergaren en valideren van informatie en door middel van het actief ten gehore brengen van hun interpretaties en deze ook verdedigen.

Tabel 20: Fit cross functionele integratie - Tony's Chocolonely

5.2.5.2 Verticale integratie

De mate waarin de corporate missie, visie en strategie duidelijk is vastgesteld en

gecommuniceerd binnen de organisatie. Corporate target setting De mate waarin corporate targets SMART zijn

Afstemming

operationele, tactische en strategische planning

De mate waarin de strategische, tactische en operationele planningen consistent met elkaar worden afgestemd.

De mate waarin de strategische, tactische en operationele planningsprocessen geïntegreerd

(45)

44 | 76

zijn opgenomen in het jaarlijkse begrotingsproces en de latest estimates. Tabel 21: Fit verticale integratie - Tony's Chocolonely

5.2.5.3 Intelligence

Kwaliteit van forecasting

De mate waarin en de zorgvuldigheid waarmee prognoses opgesteld worden.

Terugkoppeling op verwachtingen

Terugkoppeling op targets

De mate waarin er structureel de afwijkingen ten opzichte van eerdere verwachtingen worden gerapporteerd.

De mate waarin er structureel de afwijkingen ten opzichte van corporate targets worden

gerapporteerd, zowel gerealiseerd (in het verleden) als naar de toekomst.

Tabel 22: Fit intelligence - Tony's Chocolonely

5.3 AANBEVELINGEN VOOR TONY’S CHOCOLONELY

De aanbevelingen voor Tony’s Chocolonely richten zich op de transitie naar een hogere volwassenheidsfase van S&OP.

5.3.1 Cross functionele integratie

Op het gebied van cross functionele integratie zijn er drie aandachtsgebieden voor Tony’s Chocolonely. Op deze gebieden wordt aanzienlijk lager gescoord dan bij de best practice (Heineken). Deze gebieden zijn;

 Kwaliteit van processen en procedures.  Kwaliteit van afstemming.