BACHELOR SCRIPTIE 2015
Arbeidsrelaties onder het
flexibel regime
“De ‘groei-machine’ met de ijzeren vuist in een fluwelen handschoen”
Klaas Blankestijn 6179363-docent Marguerite van den Berg- tweede begeleider Anna Aalten-aantal woorden 13.200
Inhoudsopgave Synopsis 1 Inleiding Theoretisch kader 3 Wederkerigheid 4 Statusverwerving 5 Groepsidentiteit
Het flexibel regime 6
Sociaal, cultureel en symbolisch kapitaal 7
Methode, verantwoording en reflectie
Respondenten: 5 categorieën 11
Analyse: consolideren versus controleren 19
Vormen van wederkerigheid 21
Groepsidentiteit versus bedrijfsidentiteit 22
Statusverwerving 24
De ‘groeimachine’ met de ijzeren vuist in een fluwelen handschoen
27
Conclusie 33
Discussie 34
Verantwoording participerende observaties 35
Bijlage topiclijst
1
Synopsis
In dit onderzoek wordt een analyse gemaakt van arbeidsrelaties op de werkvloer van een aantal bedrijfsrestaurants onder het flexibel organisatieregime. De data bestaat uit
semi-gestructureerde interviews met een aantal ‘key-actors’1 voorafgegaan door participerende
observaties.
De probleemstelling van het onderzoek luidt als volgt: “Wat zorgt voor synchronisatie
tussen actoren op de werkvloer en welke strategieën worden er gehanteerd om sociale dilemma’s op te lossen?”. En als tweede; “Welke invloed heeft het flexibel organisatieregime op de manier waarop sociale dilemma’s worden opgelost en synchronisatie tussen actoren tot stand komt?
In de praktijk vertalen de principes van het flexibel organisatieregime zich in een verdichting van tijd, het opheffen van formele functies en een informele invulling van rechten, plichten en verantwoordelijkheden. Als deze organisatieprincipes worden
gecombineerd met een cultureel ideaal van individuele keuzevrijheid en zelfverwezenlijking is het flexibel organisatieregime niet alleen een effectieve ‘groeimachine’ maar versterkt ook de asymmetrie binnen arbeidsrelaties op de werkvloer en heeft een negatieve invloed heeft op de vorming van en de diversiteit binnen sociaal kapitaal in een organisatie. Een belangrijk deel van het succes van flexibel organiseren is te danken aan het verleggen van
transactiekosten. Kosten die voorheen als organisatie ‘overhead’ of ondernemersrisico golden maar nu individueel gedragen worden.
Inleiding
In het boek “The Culture of the New Capitalism” laat Richard Sennett zien hoe het culturele
ideaal van één bepaalde groep2 bepalend is geworden voor de manier waarop er binnen de
samenleving over arbeid, talent en consumptie wordt gedacht (Sennett, 2006). Bedrijven en organisaties worden gestructureerd naar normen en strategieën die in de wereld van de ‘high
technology’, ‘global finance’ en ‘the new servicefirms’ als ideaal ‘businessmodel’ gelden. Dit
1
Het begrip ‘keyactor’ kan worden opgevat als een combinatie van regelcapaciteit (‘agency’), cultureel/sociaal kapitaal en een al dan niet formele status binnen de organisatiehiërarchie, dus ook een bepaalde reputatie of informeel leiderschap behoren hier toe. Anders gezegd; iemand die een ‘verschil’ kan maken binnen een bepaalde ‘setting’.
2 Grote beursgerelateerde geglobaliseerde bedrijven bestaande uit meer dan drieduizend werknemers geleid door MBA’ers in ‘the cutting edge ‘ van de economie namelijk‘high technology’, ‘global finance’ en ‘the new
2
ideaal wordt verwezenlijkt volgens de drie leidende principes van het flexibel
organisatieregime: 1) ‘casualization’, door naar oorzaak en gevolg te kijken binnen een kort tijdsbestek in het produktieproces zijn arbeids, - productie, - en transactiekosten per
tijdseenheid te controleren en daarmee te manipuleren. 2) ‘delayering’, teams en afdelingen zijn relatief autonoom in de manier waarop gestelde output wordt gerealiseerd 3) ‘nonlineare
sequencing’ , volgordes en procedures binnen het produktieproces kunnen telkens andere
prioriteiten krijgen (Sennett, 2006).
Dit flexibel regime is procesgericht georganiseerd en in staat om snel en doelgericht te handelen in een snel veranderende omgeving. De ‘output’ van dit organisatieregime zijn snel gerealiseerde, korte termijn oplossingen waarbinnen nog steeds een grote mate van
flexibiliteit aanwezig blijft. Een ideaal ‘businessmodel’ voor de bedrijven in de eerder genoemde ‘cutting edge ‘ van de economie: de wereld van de ‘high technology’, ‘global
finance’ en ‘the new servicefirms’.
De keerzijde hiervan is evident. Onzekerheid is de norm (Sennett, 1998, 2006). Wat vandaag werkt, is morgen fout. En lange termijn prognoses kunnen niet gemaakt worden. Op individueel niveau is er in eerste instantie veel te winnen. Wie wil er nu niet flexibel zijn? Weinig controle en een grote mate van autonomie maar dus ook onzekerheid wat betreft dagelijkse routines en toekomstige carrièreperspectieven. En dat laatste heeft een grote impact op de relaties op de werkvloer en in de machtsverhoudingen aldaar. Zeker als de betekenis van werk en carrière van mensen verandert onder invloed van kinderen, hypotheken, relaties en gezondheid. Deze manier van organiseren en het realiseren van relevante output is
natuurlijk ideaal voor een artdirector, ict programmeur in de game-industrie of een
valutahandelaar maar de meeste van ons werken in organisaties en bedrijven die te maken hebben met een dagelijkse routines die door de tijd heen en per dag relatief weinig variëren.
Volgens Karl Marx (1848) levert het surplus mogelijk gemaakt door de windmolen de machtsrelatie tussen feodale heerser en de lijfeigene op, de stoommachine de machtsrelatie tussen het primitief kapitalisme en het proletariaat. En Mills (1951) voegt aan dat rijtje, de lopende band, de grootindustrieel en de `white collarworker´ toe. Dan rijst de volgende vraag; Wat produceert het surplus van deze ‘machine’? Die bestaat uit software,
communicatietechnologie, juridische en ideologische constructies waarmee ‘casualization’,
‘delayering’ en ‘nonlineare sequencing’ mogelijk worden gemaakt binnen organisaties.
Ewald Engelen (2015) noemt het Corpocratië, een samenleving bestaande uit
goed-renderende grootbedrijven in de ‘cutting edge‘, een verarmde middenklasse en een uitgeholde democratie. Guy Standing (2011), een Britse econoom heeft de term precariaat gemunt. Hij
3
doelt dan op een nieuwe klasse binnen de samenleving met als voornaamste kenmerk bestaansonzekerheid waardoor deze arbeidskrachten zich altijd flexibel moeten opstellen. Ongeacht opleiding en achtergrond worden zij gedwongen om zoveel mogelijk klussen op te pakken want er kan altijd een periode met minder werk en dus inkomen in het vooruitzicht liggen. Vrije tijd is een relatief begrip en bij ziekte worden contracten niet verlengd. Volgens
Guy Standing is bestaanszekerheid een rechtvoor iedereen en niet alleen voor een
economische elite.
Tot zover de grote woorden en de abstracte concepten. Mijn interesse gaat uit naar het volgende: In hoeverre kunnen de ideeën wat betreft het flexibel regime terug gezien worden in de dagelijkse praktijk van mensen werkzaam in bedrijven en organisaties? En op welke manier en in hoeverre wordt in kantoor, kantine, winkel of werkplaats gedrag gestuurd en keuzes beïnvloed door een organisatiestructuur zoals o.a. Sennett deze beschrijft. De dilemma’s en de (eventuele) oplossingen, de verhalen en de strategieën voortvloeiend uit de processen op de werkvloer. Daarvan denk ik een plausibele analyse te kunnen geven. En misschien een aanzet te geven voor diegene die voornamelijk de nadelen van het flexibel regime ondergaan tot het ontwikkelen van een vocabulaire waarmee zij hun positie kunnen verbeteren en vormen van uitbuiting kunnen voorkomen.
De probleemstelling binnen het onderzoek bestaat uit twee gedeelten die elkaar zowel overlappen als aanvullen. Als eerste een micro-sociologische benadering; Wat zorgt voor
synchronisatie3 tussen actoren op de werkvloer en welke strategieën worden er gehanteerd om sociale dilemma’s op te lossen? En als tweede, welke effecten heeft het organisatie regime op de manier waarop sociale dilemma’s worden opgelost en synchronisatie tussen actoren tot stand komt?
Theoretisch kader
De probleemstelling gaat uit van de aanname dat een organisatiestructuur gebaseerd op het ideaalbeeld van flexibiliteit, causalisatie en een focus op de korte termijn nieuwe vormen van vervreemding oplevert en de asymmetrie binnen arbeidsrelaties versterkt en vergroot. De prikkels die uitgaan van het organiseren binnen het ideaalbeeld van flexibiliteit, causalisatie en een focus op de korte termijn hebben een effect hebben op allerlei vormen van
statusverwerving, wederkerige relaties en groepsidentiteit binnen teams. Dit zijn drie essentiële voorwaarden voor het creëren en in stand houden van synchronisatie van actoren,
3 Synchroniseren in de betekenis van; de mate waarin iemand bereid is het eigen belang samen te laten vallen
4
intrinsieke motivatie en het oplossen van sociale dilemma’s op de werkvloer. Om de invloed van het flexibel organisatieregime zoals Sennett deze formuleert op samenwerking op werkvloer te kunnen duidden moet eerst gekeken worden welke theoretische concepten een kader geven om deze micro –sociologische benadering te analyseren. In het kader van de eerste probleemstelling is het van belang te weten welke voorwaarden essentieel zijn voor de constructie van wederkerigheid.
Wederkerigheid
Urda & Loch stellen dat gedrag binnen sociale processen niet alleen door
‘rationele/economische’ inschattingen wordt bepaald maar ook door ‘shortcuts’ (‘decision
biases’) en sociale preferenties (Urda & Loch 2013). Deze laatste zijn sterk emotioneel
geladen en bestaan uit de eerder genoemde mogelijkheden om status te verwerven, het onderhouden van wederkerige relaties en deel uit te kunnen maken van een groepsidentiteit (Urda & Loch 2013). Statusverwerving, wederkerigheid en groepsidentiteit zijn geen lineaire begrippen maar complexe, elkaar aanvullende patronen die sociale processen reguleren maar vooral synchroniseren in het geval van een productief team. Leden van een team gaan een sociaal ‘contract’ met elkaar aan waarin zij allerlei vormen van wederkerigheid construeren.
Peter Blau (1964) onderscheidt ook verschillende vormen van uitwisseling, hij categoriseert ‘social exchange’ en ‘economic exchange’. Bij ‘social exchange’ is volgens Blau er sprake van relationeel aspect en transactieaspect. Een relatie heeft een intrinsieke kwaliteit. Het is de intentie om de relatie te onderhouden. En deze daarmee voor onbepaalde tijd te bestendigen. Meer dan de eventuele wederkerigheid en de daaruit voortvloeiende voordelen die de waarde van de uitwisseling bepalen. Daarnaast willen mensen ook gezien worden als individuen met waardevolle eigenschappen die extrinsieke voordelen op kunnen leveren en daarom ook gelijksoortige voordelen terug kunnen vragen waarmee de relatie het karakter van een transactie krijgt. Molm, Takahashi & Peterson (2003) stellen dat “the act of
reciprocity is valued over and above the objective benefits of exchange”. Wat wil zeggen dat
mensen de uitkomst van een wederkerigheid die zorgvuldig uit-geonderhandeld is niet als rechtvaardiger beschouwen. In tegendeel, mensen ervaren meer ‘agency’ en ‘fairness’ als wederkerigheid in sociale relaties subjectief beleefd wordt.( Molm, Takahashi & Peterson, 2003). De eisen, die vanuit de omgeving op een groep mensen in de ‘setting’ van een team worden gesteld, maken dat er telkens over nieuwe vormen van statusverwerving,
wederkerigheid en groepsidentiteit onderhandeld zal moeten worden om tot synchronisatie te komen. Naast wederkerigheid en de verschillende manieren waarop deze uitgeruild wordt is
5
statusverwerving ook een concept waarbinnen deze twee eigenschappen (relatie/transactie) te analyseren zijn.
Statusverwerving
Binnen teams is er sprake van status in hiërarchische zin en daarmee wordt bedoeld het bezit en de toegang tot allerlei vormen van kapitaal. Volgens Uzzi (2005) zijn teams ‘small world
networks’. Daarmee bedoelt hij dat deze netwerken (of teams) beperkt van omvang zijn maar
wel actief contact onderhouden met andere netwerken binnen een cultureel veld met soortgelijke of verwante activiteiten. Ook zijn er binnen deze netwerken zogenaamde
‘keyactors’ aanwezig aan wie de uiteindelijke ‘output’ wordt toegeschreven maar die zonder
het werk en de faciliterende activiteiten van alle andere actoren binnen het netwerk waarschijnlijk nooit tot een dergelijke ‘output’ waren gekomen. Met andere woorden, het surplus van een teamprestatie wordt vaak toegeschreven aan de unieke eigenschappen van één of meerdere individuen. Deze aanname legitimeert vaak de asymmetrie in de machtsrelaties op de werkvloer en binnen een organisatiestructuur.
Groepsidentiteit
Het team is de kleinste eenheid binnen het systeem van een organisatie (van Amelsvoort, Kuipers & Kramer, 2010). In HRM-literatuur wordt gesproken van teams van twee tot 60 personen (Gomez-Meija, Balkin & Cardy, 2001). Deze inzichten stellen dat mensen
gemiddeld zo’n 150/200 andere individuen van naam en gezicht kennen en daarnaast in staat zijn om met zo’n 6/8 tot 15 á 20 mensen betekenisvolle contacten op regelmatige basis (per gelegenheid) kunnen onderhouden (Granovetter, 1973). Uzzi (1993) spreekt in dit verband van ‘armslength ties’ in tegenstelling tot ‘embedded ties’. Het idee van een organisatie is om een gesloten netwerk van ‘embedded ties’ te vormen waarbinnen allerlei vormen van
wederkerigheid plaats vinden met als gevolg vormen van sociaal kapitaal (wederkerigheid , statusverwerving en groepsidentiteit) en productieve synchronisatie op teamniveau.
Groepsidentiteiten ontstaan, volgens Randall Collins (2004), onder invloed van drie eigenschappen, namelijk een gezamenlijke focus, fysieke aanwezigheid en uitsluiting van buitenstaanders c.q. de buitenwereld. Als aan deze drie voorwaarden wordt voldaan en dit ‘ritueel’ in een ‘loop’ wordt gebracht, dan veroorzaakt dit bij de betrokkenen ‘emotional
energy’, oftewel een intrinsieke motivatie op individueel niveau en solidariteit op
groepsniveau (Collins, 2004). De ideeën van Granovetter en Collins, gecombineerd, leiden tot de conclusie dat bij de vorming van groepsidentiteit er een grens is, wat betreft aantallen,
6
mensen en ontmoetingen. Richard Sennett verwoordt dit als volgt; mensen willen zichzelf en hun omgeving door de jaren heen een verhaal vertellen. Een verhaal van successen en
mislukkingen waarin zij een hoofdrol spelen. Binnen het flexibel organisatie regime is de kans groot dat deze fundamenteel menselijke behoefte naar de achtergrond verdwijnt.
Het flexibel organisatieregime
Op de MBA-opleidingen over de hele wereld wordt een organisatiearchitectuur onderwezen
rondom drie leidende principes/instituties4 die wezenlijk anders zijn dan die van de pyramide-
vormige hierarchie van functies binnen het bureaucratische model (van Amelsvoort, Kuipers & Kramer, 2010). Dit flexibel regime is procesgericht georganiseerd en in staat om snel en doelgericht te handelen in een snel veranderende omgeving. De resultaten van dit
organisatieregime bestaan uit snel gerealiseerde, korte termijn oplossingen waarbinnen nog steeds een grote mate van flexibiliteit aanwezig blijft.
In de praktijk is er niet zoiets als een eenduidig flexibel organisatieregime. Maar informalisering binnen procedures en hiërarchieën en het vergroten van regelcapaciteit binnen teams en ook op individueel niveau zijn belangrijke principes (van Amelsvoort, Kuipers & Kramer, 2010). De organisaties binnen dit onderzoek zijn in empirisch opzicht gemodelleerd
naar het divisiemodel5 (mesonivau) en op microniveau georganiseerd volgens flexibele
organisatieprincipes. Om de ‘output’ van informalisering en snelle, korte termijn oplossingen op de werkvloer inzichtelijk te maken en te monitoren wordt gebruik gemaakt van een
kwantitatieve, causale logica met als gevolg een commodificerend tendens op de functies, handelingen en middelen binnen het productieproces. Oftewel middelen, handelingen en beschikbare tijd worden aan een constante kostenbaten analyse onderworpen. Deze strategie heeft allerlei sociaaleconomische consequenties voor de arbeidsverhoudingen binnen
organisaties (Fourcade, 2011).
4
1) ‘casualization’ Door naar oorzaak en gevolg te kijken binnen een kort tijdsbestek in het produktieproces zijn arbeids,- productie,- en transactiekosten per tijdseenheid te controleren daarmee te manipuleren
2) ‘delayering’ teams en afdelingen zijn relatief autonoom in de manier waarop gestelde output wordt gerealiseerd 3)‘nonlineare sequencing’ volgordes en procedures binnen het produktieproces kunnen telkens andere prioriteiten krijgen (Sennett, 2006)
5
Het divisiemodel is ontstaan om flexibel in te kunnen spelen op de dynamische omgeving die telkens andere eisen stelt maar toch de voordelen van de bureaucratie te hebben. Namelijk voorspelbaarheid, eenheid van gezag, efficiëntie en overzicht (Mintzberg, 1983, De Sitter 1981). Relatief zelfstandige afdelingen die hun functie kunnen uitoefenen, onafhankelijk van het functioneren van de andere afdelingen. Op deze manier is de kans op desintegratie van het systeem minder groot en is er sprake van meer flexibiliteit in de respons op omgevingseisen (Simon, 1960). De coördinatie tussen de verschillende afdelingen vindt plaats door middel van procedures en protocollen.
7
Sociaal, cultureel en symbolisch kapitaal
Volgens Sennett verandert deze manier van organiseren de wijze waarop stress wordt
ervaren6, hoe actoren ‘agency’ beleven en hoe de machtsbalans op de werkvloer zich
manifesteert. Gecombineerd met de bevindingen van Molm, Takahashi & Peterson en de ideeën over de werking en de betekenis van interactierituelen (Collins, 2004) geeft dit een theoretisch handvat waarmee de impact van het organisatieregime op het sociaal kapitaal (Coleman, 1988) binnen een organisatie kan worden geanalyseerd.
Na een eerste analyse van de data bleek er ook verschillen tussen diverse repertoires te zijn waarbinnen relevant cultureel kapitaal en daarmee symbolisch kapitaal (Bourdieu, 1989) invloed heeft op de verhoudingen tussen actoren op de werkvloer. Allerlei artefacten en handelingen zorgen voor de productie van geloof in de bedrijfsidentiteit. Deze identiteit wordt medegeconstrueerd rondom ideeën over authenticiteit wat betreft attitudes en producten. De concepten statusverwerving, wederkerigheid en groepsidentiteit geven een analysekader voor de manier waarop mensen zich tot elkaar verhouden ( probleemstelling 1). En de concepten relatie en transactie geven een analysekader waarbinnen de invloed van de
organisatiestructuur op gedrag en keuzes van actoren kan worden geïnterpreteerd (probleemstelling 2).
Methode, verantwoording en reflectie
Aan de hand van interviews en participerende observatie op de werkvloer bij een aantal bedrijfsrestaurants van een grote bedrijfscateraar in Amsterdam en omgeving ben ik gaan onderzoeken op welke manier de drie theoretische concepten statusverwerving,
wederkerigheid en groepsidentiteit zichtbaar zijn in de dagelijkse routines op de werkvloer. De verwachting is, dat er verschillende vormen van deze drie concepten zijn te vinden, in allerlei figuraties welke telkens weer andere ‘verhalen’ en strategieën zullen opleveren.
Naast de onderlinge dynamiek tussen actoren op de werkvloer moeten mensen zich ook verhouden tot de overkoepelende organisatie; het tweede focuspunt in de interviews en observaties.
Aangezien ik zowel als tijdelijke werknemer (ZZP’er) als die van observant c..q. interviewer meerdere belangen heb is voor de volledigheid een tweetal organisaties mee genomen waarbij van deze tweeslachtigheid geen sprake is. Eén van deze twee organisaties is
6
8
qua opzet vergelijkbaar met de grotere cateraar in kwestie maar veel kleiner. De andere organisatie is een klein bedrijf waarvan de oprichter ook eigenaar is en kent een aantal werknemers waarvan enkelen er al 10 tot 15 jaar werken. Het idee is om de overeenkomsten tussen de verschillende organisatieomgevingen te analyseren. Daarnaast is in ieder geval, de laatste van deze twee organisaties fundamenteel anders opgezet vanuit een andere
geschiedenis en functioneert binnen een andere context. Waardoor het mogelijk wordt te vergelijken en eventuele overeenkomsten binnen de data te vinden.
De keuze voor de bedrijfsrestaurants is, naast praktisch, ook theoretisch bepaald. Het bedrijf in kwestie is een snel groeiende organisatie die locaties overneemt van andere
cateraars7 (bij de andere twee bedrijven is hier geen sprake van). Binnen deze organisatie zijn
een aantal interessante processen te zien. Een groep hoog opgeleide locatiemanagers (HBO-hotelschool) beheren voor de overkoepelende organisatie, waar strak op cijfers wordt
gestuurd, per dag en per persoon een groot aantal bedrijfsrestaurants. Op deze locaties wordt door teams, die heel divers zijn van samenstelling, de catering verzorgd zoals contractueel overeengekomen met de opdrachtgever. Vast en tijdelijk personeel loopt door elkaar. Allerlei niveaus van vakbekwaamheid, dienstverlening en ervaring moeten zich verhouden tot de eisen en structuur van deze organisatie.
Op basis van participerende observatie maak ik een selectie en ga een aantal
‘keyactors‘ interviewen. Dit kunnen leidinggevenden, managers of (chef)koks zijn, maar ook
andere actoren die een belangrijke rol spelen in het hanteren en oplossen van de sociale dilemma’s binnen het team.
De verzamelde data, bestaande uit 10 interviews en voorafgegaan door 5
participerende observaties, heeft een tijdsplanning van minimaal twee interviews per week. Elk interview wordt vooraf gegaan (waar mogelijk) door een participerende observatie. Afhankelijk van en rekening houdend met de positie van een respondent binnen de ‘setting’ van een team interpreteer en analyseer ik deze interviews en de aantekeningen van de participerende observaties. Mijn verwachting is op deze manier een aantal plausibele categorieën te formuleren waarbinnen de gehanteerde strategieën, de bijbehorende verhalen en eventuele sociale mechanismen gerangschikt kunnen worden. De positie die ik inneem als onderzoeker laat zich het best omschrijven als die van kritisch etnograaf (Becker, 1967) waarbij in het geval van de observaties sprake is van ‘complete participation’ (Bryman,
7
Organisaties zoals de uva bijvoorbeeld besteden de restaurants/catering uit en laten cateraars concurreren om contracten van een aantal jaar, meestal vijf . De nieuwe cateraar die de aanbesteding heeft gewonnen is verplicht al het personeel met een vast contract over te nemen.
9
2008). Het voordeel is een goede toegang tot de onderzoekslocaties en als voorbereiding op de interviews is het mogelijk relevante praktijken, conflicten en gebeurtenissen te verwerken in de vragen tijdens de interviews. Ook kan ik op deze manier een inschatting maken in hoeverre er tijdens interviews sprake is ‘ reactivity’ (Bryman, 2008). Mijn doel is om het niet-dominante verhaal vast te leggen. Die kant van de sociale werkelijkheid proberen te
beschrijven, die zich in latente vorm manifesteert. Maar voor een aantal actoren de meest manifeste is. In die zin is dit geen ‘objectief ‘ onderzoek maar een poging om de andere kant van een dominant cultureel en sociaal ideaal te beschrijven en te analyseren.
Op basis van eerdere gesprekken en observaties is er een inventarisatie gemaakt van de verschillende perspectieven. Deze gesprekken gaven aanleiding om op zoek te gaan naar relevante theorie wat betreft sociale uitwisseling. De concepten wederkerigheid,
statusverwerving en groepsidentiteit bleken geschikt om de eerste ruwe data te duidden. Waardoor het mogelijk wordt een eerste, voorlopig analytisch kader te formuleren. Daarbij heb ik zoveel mogelijk geprobeerd een inventarisatie te maken van de logica van de
desbetreffende persoon. Deze benadering leverde een beeld op van een sociale uitwisseling waarbinnen er naast synchronisatie tussen actoren, ook sprake is van structurele
asymmetrische relaties.
De uitkomst van deze asymmetrische relaties kan worden toegeschreven aan de structuur van het organisatie regime. De observaties op de werkvloer, gecombineerd met de ideeën van Sennett liet zien dat het flexibel organisatieregime niet alleen een effectieve ‘groeimachine ‘ is maar ook een uitstekend instrument om de marginalisatie van mensen te legitimeren.
Na deze analyse is er een mix van respondenten samengesteld, die zo divers als mogelijk is binnen het beperkte aantal interviews van tien stuks. De interviewtechniek die is gebruikt is semi-gestructureerd en bestaat uit een topiclijst (zie bijlage). De interviewtechniek die ik gebruik begint met het creëren van een informele, veilige sfeer en ik stel een aantal korte vragen naar praktijken en routines en het hoe en waarom van deze praktijken, zoals ik
deze geobserveerd heb.
De vraagstelling is altijd zo geformuleerd, dat deze wel aan een concrete situatie refereert, maar niet eenduidig kan worden beantwoord. Ik benoem een gebeurtenis of praktijk, op basis van de participerende observaties, die associaties bij de respondent ‘triggert’.
Belangrijk is telkens het gesprek terug te brengen tot hoe de ervaring van samenwerken wordt geconstrueerd binnen het verhaal van de respondent . Mijn inbreng bestaat dan vaak uit de niet-gestelde vraag (Gerben Moerman, 2011), bijvoorbeeld “…dus je bedoeld dat je dan …??
10
“Eigenlijk is er…?” Meestal vult de respondent dan aan met wat voor hem of haar het meest relevant is.
Deze informele manier van vragen stellen, in de vorm van een gesprek, heeft als effect dat mensen graag en veel vertellen over hun successen en mislukkingen (meestal pas in tweede instantie) én allerlei reflecties willen delen over de betekenis van het werk dat zij doen in relatie tot hun persoonlijke geschiedenis.
De vragen die ik stel om iets te weten te komen over het belang van de variabelen statusverwerving, wederkerigheid, groepsidentiteit en in welke mate de relaties het karakter van een transactie hebben of krijgen, worden geformuleerd rondom een aantal topics (zie bijlage).
Er wordt gebruik gemaakt van de participerende observaties door tijdens de interviews te vragen naar waarden en meningen van de respondenten. Om deze vervolgens te laten
vergelijken met een praktijkvoorbeeld waarbij gedrag centraal staat. Als laatste vraag ik naar gevoelens naar aanleiding van bepaald gedrag of gebeurtenissen. Daarbij ben ik me bewust van het feit dat de reflectie op gedrag en gebeurtenissen die respondenten geven een reconstructie is. En dus sterk beïnvloed door waarden en meningen van de desbetreffende respondent.
Niettemin denk ik op deze manier een aantal citaten vast gelegd te hebben die een geloofwaardige representatie vormen van de repertoires en daaraan gerelateerde praktijken zoals deze plaats vinden op de werkvloer binnen de bedrijfshoreca.
Aanleiding tot het onderzoek
De aanleiding en het idee voor dit onderzoek is in mei 2014 ontstaan, nadat ik een aantal weken de vakantiedagen had ingevuld voor medewerkers van een groot bedrijfsrestaurant. Binnen deze organisatie had een paar maanden eerder een transitie plaats gevonden waarbij de bedrijfshoreca extern werd uitbesteed. Daardoor was het mogelijk om op het scherpst van de snede, ‘realtime’, een aantal sociale fenomenen en concepten wat betreft sociale
uitwisseling, organisatie theorie en culturele verschillen en idealen te observeren.
Als eerste, viel op hoe de verdeling van transactie kosten (Jensen & Meckling, 1976) binnen de figuratie van deze omgeving veranderd was ten nadele van diegene met de minste
‘power-advantage’ (Molm et al, 2012). Ten tweede, hoe de structuur van de relaties binnen
het bedrijf veranderde in de verdeling van ‘embedded ties’ en ‘armslength ties’ (Uzzi, 1993). En als laatste, de manier waarop wederkerigheid werd beleefd binnen het bedrijfsrestaurant sterk veranderde.
11
“Vroeger waren we meer samen, nu is het veel meer vannuh, ieder voor zich”( kok).
Daarnaast werden er allerlei vormen van emotionele arbeid van bovenaf opgelegd en de input en output van de organisatie ( inkoop, uren, en omzet) werd nauwgezet gereguleerd en
gecontroleerd. Aan de hand van deze observaties ben ik gaan zoeken naar theoretisch concepten om op deze manier tot een eerste analytisch kader te komen.
De keuze voor de respondenten is gebaseerd op eerdere ontmoetingen en de
bijbehorende gesprekken. Aan de hand daarvan is er een gevarieerde samenstelling wat betreft leeftijd, functie, opleiding en werkplek gemaakt.
Het eerste interview duurde anderhalf uur. Een aantal onderwerpen werd dan ook herhaald in iets andere bewoordingen. Met deze ervaring, en door op de loop en voortgang van het interview te reflecteren ben ik tot de volgende topiclijst gekomen (zie bijlage). Het volgende interview duurde mede daardoor niet meer dan vijftig minuten. Waarbij er na zo’n veertig minuten al een aantal zeer bruikbare uitspraken waren gedaan. Waarin de meeste topics aanbod kwamen in één of andere vorm.
De respondenten: 5 categorieën
De respondenten zijn onder te verdelen in de volgende categorieën: 1) Chefkoks 2)
Managers 3) Medewerkers 4) Koks 5) De ondernemer.
1) Bouke en Jeroen, twee ‘keyactors’ binnen hun organisatie met veel regelcapaciteit
en relevant cultureel kapitaal8 hetgeen resulteert in symbolisch kapitaal en daarmee ook
symbolische macht. Ook hebben ze formeel gezien binnen de organisatiehiërarchie een leidinggevende positie, namelijk die van chefkok. Doordat zij zich moeten verhouden tot zowel de ‘tacit’ georienteerde productiekant én zich moeten conformeren aan de
bedrijfsidentiteit met het daarbij horende organisatieregime is er binnen deze repertoires sprake van zowel coercive en normatieve strategieën alswel het creëren van “free spaces” in de wijze waarop synchronisatie binnen het team wordt gerealiseerd. Bouke verhaald van een eindeloos stroom werkzaamheden welke met te weinig middelen en mensen het hoofd geboden moet worden. Ook zijn er, als problematisch ervaren, communicatie issues binnen het team. De hiërarchische verhoudingen en bijbehorende verplichtingen en
verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk. Hij voelt zich niet gehoord, maar is gestopt met het aangeven daarvan, na een conflict met de locatiemanager.
12
“Ik heb er met W. ooit over ge-emaild en ….ja en toen een beetje zo op persoonlijk vlak…rare
gesprekken.. de sfeer was gewoon niet goed - Rare gesprekken? -Ja..eeh… hij ging conflict ontwijkend gedrag vertonen.. het is nu stil, ik ga het niet meer op tafel leggen”.
Omdat B. beschikt over een aanzienlijke hoeveelheid regelcapaciteit in combinatie met relevant cultureel kapitaal is hij in staat zijn positie effectief te handhaven en te verbeteren.
“Die salarisonderhandelingen, die heb ik wel gewonnen geloof ik..(lacht)”.
Zijn positie is in informele zin sterk, hij is een ‘keyactor’ binnen het productie proces maar formeel gezien gaat hij telkens over van het ene tijdelijk contract naar het andere. De reden waarom de werkgever zich niet wil vast leggen heeft te maken met de aard van de contracten afgesloten met de opdrachtgever. Er vindt om de vijf jaar een nieuwe aanbesteding plaats.
Jeroen, eind dertig, ex-chefkok Rijksmuseum) moest een geheel nieuw team uit de grond stampen. Dat dit is gelukt schrijft hij toe aan de samenwerking met zijn souschefs. Hij zorgde voor structuur en een goede sfeer. Zij hielden het tempo hoog en verdeelden de werkzaamheden evenredig binnen het team. Om zijn team gemotiveerd te houden pleegde hij ook structureel fraude en roosterde mensen in waardoor ze dagen uitbetaald kregen terwijl ze eigenlijk vrij waren. Op deze manier hield hij de motivatie hoog omdat naar zijn idee geen sprake was van een evenwichtige wederkerigheid.
”Ze verdienen al zo weinig, moeten ze ook nog onbetaald verlof opnemen”
Van bovenaf werd hij strikt gecontroleerd op ingezette uren. In zijn repertoire gaat telkens over het vinden van een balans tussen de eisen van bovenaf en het in stand houden van de intrinsieke motivatie van het team. In dit geval het creëren van ‘free spaces’ (Kellog, 2009).
“Hebben ze drie uur staan knallen daarboven, mogen ze niet eens effe roken..nou dan laat ik ze gewoon gaan”.
De tweede categorie zijn de locatiemanagers: 2) Marjolein en Alexander, die zich beide sterk identificeren met de bedrijfsidentiteit en een relevante HBO-opleiding gevolgd, namelijk hotelschool en facilitair management. Marjolein, ( Amstelgebouw, 27 jaar) is net nieuw (1 maand) maar doet dit soort werk sinds een jaar of drie. Zij hanteert een repertoire waarin competitie, ‘de beste zijn’ en ‘eruit bovenuit springen’ maar ook ‘samen voor goede
sfeer’’ , ‘je moet iets voor elkaar over hebben’ de rode draad zijn. Zij waardeert haar werk,
13
Als ik haar vraag waarom ze dat zo belangrijk vindt refereert ze aan allerlei ideeën over vernieuwing, effectiviteit en hard werken die binnen het bedrijfsideaal als gangbaar gelden.
Alexander ( begin 30, locatiemanager AFM) is vanaf augustus 2014 in functie. Een overname van Sodexo door Vermaat. In de tussentijd heeft hij het team bijna geheel
vernieuwd. Op twee personen na heeft hij nieuwe mensen aangenomen. In totaal werken 13 personen onder zijn leiding.
“Dat was wel moeilijk in het begin….zo’n een ander tempo…het moet een horecabeleving zijn, geen catering …de capture-rate is van 40 naar 55 tot 60 % gestegen.’
Hij is resultaat gericht en heeft uitgesproken ideeën over de gang van zaken binnen het team. Ook verwacht hij een bepaald niveau van emotionele arbeid van zijn medewerkers.
“Je moet wel vrolijk zijn!”
Hij identificeert zichzelf in eerste instantie met de organisatie en de opdrachtgever (AFM), en pas in tweede instantie, met het team.
” Ja …en dan word ik weleens boos..als er geen kwaliteit wordt nagestreefd. Maar ik ga niet lopen schreeuwen ofzo. “ik ben erg van de cijfertjes dat vind ik mooi”. “Dat klinkt
misschien egoïstisch maar ik heb het contract toen niet verlengd , ze had hier 3 jaar gewerkt en het liep af…..Een paar keer een gesprek gehad ….we hadden een nieuw concept voor de koffiebar maar ze was niet enthousiast…”. “Nee, ik heb me geen seconde schuldig gevoeld”
Saida ( locatiemanager Diageo, begin 40) , interview 4, benoemt een aantal maal het feit dat ze “nergens tijd voor heeft”, “ik heb geen tijd om na te denken “. Een jaar geleden is het cateringcontract overgenomen door een andere cateraar. En dit was een ingrijpende
gebeurtenis. Van de 3 locatiemanagers is zij de enige met een vast contract en een flink aantal jaren vast dienstverband. In het interview dus veel uitspraken over het oude bedrijf (Sodexo) en het nieuwe bedrijf (Vermaat).
“We moeten veel meer doen met minder mensen” .
Ook is er sprake van tegenstrijdigheden. Ze voelt zich niet opgejaagd maar denkt na werktijd wel vaak aan de werkzaamheden. Met name of zij geen dingen over het hoofd heeft gezien, “En dan kan ik maar niet in slaap vallen.. heb ik dit wel gedaan.. ben ik niet iets vergeten?”
14
De andere respondent Mikel die ik zou gaan interviewen had zich op de dag van de afspraak ziek gemeld. Saida waarschuwt me . “Mikel is wel negatief “ maar zij begrijpt dat, want zijn functie is van assistent manager sinds de overname die van medewerker geworden. Ik ga snel een nieuwe afspraak maken. De andere twee met Yvonne (begin 50,
cateringmedewerkster) en Miranda (mid 20, cateringmedewerkster) worden geannuleerd. Al langere tijd was er onduidelijkheid over de continuïteit van hun werkplek en deze ochtend hebben ze te horen gekregen van de regiomanager dat de locatie wordt opgeheven . Het contract met de opdrachtgever, een advocatenkantoor op de Zuidas, wordt niet verlengd. Vanaf januari werd dit contract telkens met een maand (!) verlengd. Maar nu dus niet meer. Voor Miranda betekent deze overplaatsing naar een andere locatie. En Yvonne is in vaste dienst bij het advocatenkantoor dus zij blijft. Ik probeer er nog een nieuwe interview afspraak uit te slepen maar beide reageren daar, in bedekte termen, afwijzend op. Het is overduidelijk dat hun hoofd niet naar een interview staat.
3) Mike (eind dertig, medewerker) werkt samen met Saida in een team van 6. Mikel
heeft een vast contract en dat is ook de reden dat hij er nog is. Hij wil de zekerheid die hij heeft opgebouwd in 16 jaar vast dienstverband niet in gevaar brengen door ontslag te nemen en bij een andere werkgever opnieuw te beginnen met het opbouwen van arbeidsrechten.
“Ik zal je wel vertellen Klaas, als ze me een flinke zak geld geven voor al die jaren. Dan ben ik morgen weg”.
“Ik kon ook naar een andere locatie (van sodexo…) naar Schiphol-Rijk… maar ik vindt dit een leuk bedrijf (Diageo), de mensen, altijd een leuk praatje, afwisselend. Ik ben hier graag. Tja… het werk… da’s overal hetzelfde”.
Over de samenwerking onderling en het werk is hij positief. Alleen de samenwerking met de nieuwe kok definieert hij als “ieder voor zich”. Het bedrijfsrestaurant is overgenomen door een andere cateraar en daar is hij ronduit negatief over. Er is gekort op Fte’s (ingezette uren per werknemer). Als voorbeeld noemt hij de spoelkeuken. Deze taak is nu de
verantwoordelijkheid van iedereen.
“En toen zei ik , hoe moet ik dat allemaal doen? Ja, je tijd beter plannen was het antwoord … Loop dan eens een dagje mee…nee..dat was niet z’n taak…Je regelt het maar…Ik vind het gewoon niet menselijk. Bij sodexo was dat heel anders”.
15
Angelique ( 45 jaar) werkt bijna een jaar in het bedrijfsrestaurant en heeft een tijdelijk contract. In tegenstelling tot een aantal collega’s met een vast dienstverband heeft zij veel horeca-ervaring en zij weet zich een gewaardeerde kracht door de leidinggevenden.
“Tevreden? Ja, nou niet echt ..maar dat is gewoon mijn ding …daar moet ikzelf iets mee..de onderlinge verhoudingen zijn gewoon scheef.. het personeel dat is overgenomen door ECN gewoon veel meer verdiend dat het personeel dat is aangenomen door Vermaat…dat werkt niet echt motiverend.”
Opvallend is de manier waarop zij op haar situatie reflecteert. Zij ziet het als een puur persoonlijke keuze. Als ik doorvraag naar de eventueel alternatieven die ze heeft zijn dat ook flexibele betrekkingen weliswaar beter betaalt.
“ Dat is mijn eigen keus ..ik heb er zelf ja opgezegd maar tijdens mijn werk kwam ik er
gewoon achter dat die meiden van de ECN veel meer verdienden dan mij….het zelfde werk….maar een stuk minder betaald. “
Zij identificeert zich met het team en de leidinggevende.
“Ik heb meer het gevoel dat ik voor Ed en de rest van het team werk”.
Alle andere respondenten weten zich beschermd door vaste contracten en opgebouwde rechten of beschikken over voldoende cultureel kapitaal, symbolische macht en
regelcapaciteit om hun positie te consolideren en hun belangen te behartigen. Angelique bevindt zich wat betreft de inhoud van haar arbeidscontract in combinatie met haar
regelcapaciteit in de meest precaire positie. Zij moet het vooral hebben van de immateriële vormen van wederkerigheid, status verwerving en groepsidentiteit.
“ Het is maar 18 uur, maar wel 18 uur die ik echt nodig heb”.
Tijdens het interview vertelt Angelique de volgende anekdote: Tijdens een grote bijeenkomst waarin de bedrijfsidentiteit wordt onderschreven (georganiseerd door de overkoepelende organisatie), vraagt zij (Angelique) in een toevallig ontstaan onderonsje met de directeur. “Of
er niet iets aan het verschil in lonen kan worden gedaan voor mensen die hetzelfde werk doen”. Waarop de directeur antwoord dat hij ook liever iedereen hetzelfde (dus minder) zou
willen betalen, maar dat dit teveel juridische kosten met zich mee zou brengen.
4) Wendell (43, kok) werkt al sinds eind jaren ‘80 bij de UvA. Hij heeft een vast
16
“Vroeger was het echt paradijs. En hoefden we nergens op te letten. In 2001…2..3? werd het zakelijker. Een ander bedrijf kwam erin, Sorbonne . En toen heb ik het een tijdje zwaar gehad…kreeg een beoordelingsgesprek ..heel negatief..maar ik zie je nooit zei ik...hoe weet je dat? …moest ik tekenen of ik het er mee eens was, Nou mooi niet.”
Wendell zegt, zonder goede sfeer, niet goed te kunnen werken.
“Nu is het echt oké. Gaan ze roken, vragen ze me mee. ..Ik rook niet eens. Kijk, dat vind ik mooi… “.
Ook hier wordt er continu gekort op de uren. Volgens Wendell is dat niet terecht.
“Je kunt niet bouwen .. komen ze kijken van het hoofdkantoor ..Wat is het rommelig
achter..we hebben gewoon geen tijd … de mensen gaan voor. En ik begrijp het niet als je ziet wat we omzetten in drukke tijden. Maar ja, ze kijken per dag naar de omzet... en voor ons maakt het niet uit, het werk dat gedaan moet worden blijft hetzelfde”. “En dan is de hij (de manager) wel sjaggerijnig ..gaattie dingen zoeken..tis niet goed schoon..dat soort dingen ..moeten de mensen met nuluren contracten vroeger naar huis”.
Voor de laatste twee interviews met Angelique en Nico ga ik naar de ECN in Petten. Dit bedrijfsrestaurant is in augustus 2013 overgegaan naar een externe cateraar en is een exemplarisch voorbeeld van de overgang naar een meer flexibel organisatieregime.
Nico (47 jaar) werkt al 30 jaar in dit bedrijfsrestaurant en geeft een inkijk in de veranderingen die er hebben plaats gevonden binnen organisaties vanaf 2000.
“Tja , wat is het verschil met vroeger? ‘ Tis wat gestrester geworden, vergeleken met vroeger dan praat ik over 15 jaar terug. Toen was het echt relaxt. Stonden we met 7 koks maar we deden alles zelf..vleeswaren..groente..echt luxe ook ..kreeft”.
Door het aantal dienstjaren heeft hij formeel gezien een sterke positie binnen de organisatie en kan zich daardoor redelijk onafhankelijk opstellen ten opzichte van de nieuwe eisen waarmee het team geconfronteerd werd.
” Vanaf 2007 werd er gezegd ..ja jongens…. er moet wel wat verdiend
worden…..personeelskosten niet eens meegerekend..maar het moest zichzelf bedruipen….10 jaar geleden begonnen ze over uitbesteden ,…het was geen corebusiness…de keuken”. “Voor mijn ontwikkeling was het wel goed op een gegeven moment stomp je af..half 9 kom je binnen ..koffie …10 uur weer.. ½11 aan het bier..beneden hadden we een tafeltennistafel
17
staan.. we stonden met zoveel ..met de chauffeurs van de directie…hadden we een competitie opgezet..tafeltennis….ja..jij bent,… ik neem het wel over… om 2 uur eten…keuken
schoonmaken ..en dan was het ½ 4 maar ja,…. je moest tot 5 uur blijven. Maar toen wist je al voor jezelf …. dit kan niet”..- Maar je wilt niet terug naar vroeger? - “Tuurlijk, wil je
terug…niet helemaal naar 20 jaar terug….maar naar die tijd van vlak voor de overname.”
Als ik Nico vraag naar zijn mening over de ongelijke lonen voor dezelfde werkzaamheden binnen het bedrijf is zijn reactie de volgende :
“Ja, ik ga niet zeggen, ik ga mijn salaris inleveren” en ”En dan zeggen ze, jij verdient meer dan ik …voor hetzelfde werk..tja ..wat kunnen wij eraan doen?”
Het feit dat er loonkosten zijn, het idee dat men geld kost in plaats van oplevert wordt gezien als een persoonlijke verantwoordelijkheid en is blijkbaar volledig geïnternaliseerd. Deze notie wordt gecombineerd met de gedachte dat gelijke behandeling en solidariteit ten koste gaan van individueel opgebouwde rechten.
”Toen zei die, als ik een vast contract krijg, dan laat ik zien wat ik kan…ik zei, dan ben je te laat. Je moet het nu laten zien…maar Ed (de manager) moest hem ook niet..dus 7 jaar als uitzendkracht gewerkt maar na de overname ging die eruit.”
De situatie binnen dit bedrijf is, denk ik, exemplarisch voor de situatie binnen organisaties die een overgang naar meer flexibel organiseren hebben gekend. Er heeft een tweedeling plaats gevonden op grond van opgebouwde rechten en lonen. Een aantal mensen weet zich prima beschermd en ontlenen daar zelfvertrouwen en daarmee ‘agency’ en anderen bevinden zich in een precaire situatie wat betreft opgebouwde rechten, bestaanszekerheid en zijn extra
kwetsbaar voor allerlei vormen van manipulatie.
5) Fred (eigenaar lunchroom, 60 jaar) werkt elke dag samen met zijn werknemers (in
totaal 3 vaste krachten en een aantal parttimers) een drukke lunch annex ontbijt weg, met zo’n 3 á 4 mensen op de werkvloer. Het is druk en hectisch. Hij doet een aantal interessante uitspraken over het in stand houden van de motivatie van het team. De meeste werknemers werken, op zijn minst, een aantal jaar in zijn zaak, met een maximum van 17 jaar. Na de proefperiode van 1 maand geeft hij altijd een vast contract.
‘Ik betaal gewoon goed, ik ben ook werknemer geweest …..werd ik daar ook blij van…Tis niet eens het geld, het is het idee… het gaat om de inzet…verkopen ze een tweede koffie heb je 100 % extra…Daar zit de winst.’
18
Hij werkt mee binnen het team “dat kan ook niet anders, daarvoor is het te klein“ en geeft een bepaalde vrijheid en bemoeit zich niet met de manier waarop wordt samengewerkt.
“Controleren , daar doe ik niet aan.. heb ik ook geen tijd voor..ik zit er gewoon tussen ….dus ik weet wat er speelt… En wat kan er fout gaan? ..Tja… dat de hut afbrandt ofzo? …En dan nog..gaat er iets fout.. praten we er na afloop even over… volgende keer moet het anders.
Naast de interviews zijn er tijdens het onderzoek participerende observaties gedaan. Tijdens deze observaties vraag ik, tijdens de werkzaamheden, over allerlei aspecten van
wederkerigheid , statusverwerving en groepsidentiteit. Aan de hand van deze gesprekken is het mogelijk een repertoire te formuleren van diegene binnen een team met relatief weinig regelcapaciteit. Het idee was om in ieder geval nog twee interviews met dergelijke
‘keyactors’ te houden. Helaas werden deze afgezegd en de ervaring leert dat het gevoelig ligt
om mensen in de meer afhankelijke positie ‘officieel’ te interviewen. Wel heb ik
aantekeningen gemaakt van een aantal gesprekken op de werkvloer. Er zijn een aantal citaten waarbij opvalt, hoe sterk bepaalde waarden ‘lifestyle’ georiënteerd zijn. En hoe verschillende vormen van emotionele arbeid worden verwacht, ingezet en afgedwongen. Er is een verschil tussen allerlei vormen van cultureel kapitaal versus of aangevuld met sociaal kapitaal. Deze citaten zijn te analyseren binnen de concepten cultureel en symbolisch kapitaal van Bourdieu.
Op grond van bovenstaande ervaringen in combinatie met een eerste inventarisatie van de interviews kom ik tot de constructie van het onderstaand schema waarbij de variabelen regelcapaciteiten en cultureel kapitaal, resulterend in symbolisch kapitaal, gecombineerd worden met de mate van onzekerheid, wat betreft baanzekerheid, waartoe respondenten zich moeten verhouden.
Tijdelijk contract (Precair) ---Vast contract Symbolisch kapitaal (regelcapaciteit in combinatie met cultureel kapitaal)
19
Analyse: Consolideren versus Controleren
Naar aanleiding van het interview met Fred en het bovenstaand schema kom ik op het idee om de begrippen controleren en consolideren te gebruiken in relatie tot de concepten
wederkerigheid, statusverwerving en groepsidentiteit. Omdat hij( Fred) zowel eigenaar is van de productiemiddelen (de lunchroom) maar ook meewerkt op de vloer maakt hij binnen zijn repertoire telkens interessante afwegingen die ik herleid tot de begrippen consolideren versus controleren.
Bijvoorbeeld; hij organiseert weliswaar flexibel, procesgericht (geen vaste functies) maar maakt geen gebruik van nuluren contracten en oproepkrachten. Daarnaast probeert hij de samenstelling van de werknemers, qua leeftijd en vaardigheden, divers te houden. Hij is, op het moment van interviewen, op zoek naar iemand, ergens in de 40, eind 30, om zo een evenwicht in de leeftijdsgroepen binnen het team te maken. Ook is er sprake van een bewuste beperking van de productiemogelijkheden (de lunchroom gaat om 4 uur dicht) vanwege de gevolgen die op de lange termijn de wijze, waarop de organisatie nu is vormgegeven, ingrijpend zou veranderen. Fred is zich bewust van het fenomeen ‘work for labour’ ( Guy Standing, 2011) datgene wat nodig is om überhaupt te kunnen werken. Ook in zijn ideeën, wat betreft de impact van emotionele arbeid binnen het productieproces, is zijn uitgangspunt meer consoliderend gericht. Hij verwacht en stuurt op een correcte snelle afhandeling van de
‘input’. De logica die hij daarbij hanteert, is dat alle klanten, dezelfde (snelle) service gegeven
wordt maar allerlei communicatieve interacties tussen personeel en gasten niet worden
gestimuleerd. In zijn woorden “het kost tijd en je wordt er moe van”. Dit staat in contrast met de repertoires van de locatiemanagers waarbinnen sprake is van een norm, waarin zowel een hoger niveau van emotionele arbeid wordt verwacht van werknemers, als ook een hogere werkdruk in de zin van gerealiseerde output. Ook hier is de meest voor hand liggende
verklaring; de relatief grote regelcapaciteit die Fred heeft. Hij hoeft zich niet te verhouden tot, een van bovenaf opgelegd ideaal, waarbinnen hoge ‘service-levels’, intrinsieke motivatie én een focus op het continu maximaliseren van de productiecapaciteit (omzet) als maatstaven gelden.
“Kijk, die avond kan ik er gewoon bij pakken…de vergunning is er…maar overdag is het zo druk..je moet gewoon naar een eindpunt toewerken…een beetje rust is ook belangrijk…en dan moeten we in shifts gaan werken…een hoop gedoe en geregel…extra kosten… In de ochtend daar gebeurt het …dat is de focus..kwestie van kiezen”.(ondernemer)
20
Binnen de repertoires van de andere respondenten is een eenzelfde soort tweedeling te ontdekken in de omgang met de sociale dilemma’s waarmee zij geconfronteerd worden. Telkens proberen zij een balans te vinden tussen controleren en consolideren, in de manier waarop wederkerigheid, statusverwerving en groepsidentiteit worden geconstrueerd en vormgegeven. De positie van de respondent is bepalend waarop deze drie concepten worden beleefd en vormgegeven.
Binnen het discours van het flexibel organisatie regime worden mensen vaak
aangesproken op, of wordt gerefereerd aan, een al dan niet vermeend ondernemerschap. Het geval van Fred is daarom dubbel interessant, omdat hij in empirisch opzicht de enige ‘echte’ ondernemer is. Zijn repertoire geeft een inkijk, in hoe het binnen het ideaal-typische team functioneert, wanneer de leidinggevende zich niet hoeft te verhouden tot een overkoepelende organisatie. Daarbij valt op dat binnen zijn repertoire de verschillende vormen van
wederkerigheid gearticuleerd worden én de verdeling van surplus en transactiekosten in zekere mate geïnstitutionaliseerd zijn.
“En dan roep ik, wie wil er loonsverhoging? Nee, jij niet. Jij hebt net gehad. Vind ik leuk. Hoeven ze er niet om vragen. De winst zit in de omzet, hoe beter zij werken hoe groter de omzet en dat zit ‘em echt niet in de loonkosten”. (ondernemer)
Gearticuleerde posities en strategieën van de respondenten binnen de dimensies consolideren/controleren : Fred Angelique Bouke Jeroen Saida Alex Marjolein Mikel Wendell Nico
Controleren
Consolideren
21
De variabele wederkerigheid manifesteert zich binnen de repertoires het meest uitgesproken. Actoren ervaren het meeste ‘agency’ binnen dit concept terwijl de andere variabelen
groepsidentiteit en statusverwerving meer latent aanwezig zijn.
Er doen zich een aantal vormen van wederkerigheid voor waarbij telkens gerefereerd wordt aan strategieën van (ver)delen en faciliteren. Belangrijk kenmerk van deze vormen van wederkerigheid is dat deze niet expliciet uit-geonderhandeld worden. De uitwisseling heeft een informeel karakter maar schept wel degelijk verwachtingen. Expliciet onderhandelen over vormen van wederkerigheid, zo stellen ook Blau (1964) en Molm (2003) benadrukt de
motieven van actoren en creëert daardoor een sfeer van wantrouwen. Blijkbaar is het niet specifiek uitruilen van dienst en wederdienst een belangrijke voorwaarde voor het creëren en in stand houden van vertrouwen.
Vormen van wederkerigheid
De basis van samenwerken is dat verwachtingen wat betreft gedrag van andere actoren voorspelbaar zijn, om zodoende het hoofd te bieden aan eisen van de omgeving. Dit zorgt voor een sfeer van vertrouwen en maakt dat er niet telkens onderhandeld hoeft te worden in hoeverre onderlinge wederkerigheid nog in evenwicht is. Om tot samenwerking te komen is het van belang dat actoren erop kunnen vertrouwen dat een evenredig deel van de ‘output’ aan hen toegeschreven wordt. Naarmate de ‘keyactor’ zich meer identificeert met de andere actoren op werkvloer lijkt deze meer geneigd te zijn tot (her)verdeling van gegeneerd surplus binnen het team (voor zover binnen de mogelijkheden van deze actor). Binnen de diverse repertoires wordt bij het doorvragen naar praktijken en waarden het belang van sfeer gecombineerd met het belang van voorspelbaarheid binnen de ‘setting’ van het team gehanteerd.
Sfeer heeft een consoliderend effect op de samenwerking. Binnen het concept van groepsidentiteit zijn twee verschillende repertoires te onderscheidden. De eerste is gericht op
‘bottom up’ processen” meestal gehanteerd door actoren die zich het meest identificeren maar
ook moeten verhouden tot de ‘tacit ‘ gerelateerde aspecten en routines binnen de organisatiestructuur.
“ Je moet iets voor elkaar overhebben” ‘’Iedereen moet toch een beetje leuk hebben….Er
moet ook wat te lachen zijn..”( chefkok)
”Ik hield die jongens tevreden door gewoon te ouwehoeren, het gezellig maken. Ik wil ook ergens zijn waar het gezellig is”. (chefkok)
22
“Maar ik had ook positiviteit nodig, haalde ik uit het personeel. Door een leuke dag te hebben. Zo zit het! “. (chefkok)
Als wederkerigheid in een ‘loop’ wordt gebracht, dan wordt niet zozeer de eventuele wederdienst met de daaraan verbonden voordelen, de inzet van de uitruil ( ‘communicative
reciprocity’) maar de relatie op zich. De inzet is het verlangen de relatie te bestendigen. Molm
(2010) noemt dit ‘symbolic exhange’.
Binnen de data wordt er dan ook meerdere malen aan deze symbolische
wederkerigheid gerefereerd. Deze symbolische wederkerigheid lijkt dus een voorwaarde voor de mate waarin sociaal kapitaal zich manifesteert binnen een team. Samen met de ideeën van Randall Collins, wat betreft de Interactie Rituelen Theorie, geeft dit een idee van de manier waarop sociaal kapitaal gecreëerd wordt.
“Beetje Amerikaans, verdienen voor de baas is voor jezelf. Ik laat ze het ook niet vragen maar geef het gewoon. En je bindt ze daardoor heel erg aan je. Ik ben natuurlijk ook werknemer geweest en toen vond ik dat heel erg leuk dus waarom zou je dat veranderen als je werkgever wordt?! Bij mij werkte het heel goed en dan doe ik het ook bij anderen. Delen in de vreugde is goed. Je zet ook meer om als je ze meer geeft, en dan is dat loon niet meer zo heel
belangrijk.”( ondernemer)
“…als je gewoon maar een beetje loyaal bent..als er stress is je met z’n allen de schouders er onder zet..dat je wat voor elkaar over hebt. Als dat goed zit dan vindt ik heel veel wel
prima…. “(chefkok)
“Met leuk personeel, dat vind ik heel belangrijk. -Waarom? - Omdat het leuk is om geen rot baas te zijn, vind ik heel belangrijk. Het is een menselijk aspect wat niks met geld verdienen te maken heeft. Ik vind het ook gewoon leuk dat ik nog steeds met een paar oud collega’s contact heb. Niet van uit het oog uit het hart.”(ondernemer)
“Het team is absoluut het belangrijkst . Als je dat niet goed komt de rest ook nooit goed…en dan kan je kijken naar gastvrijheid …en de cijfertjes… die moeten op orde zijn”(locatie manager)
Groepsidentiteit versus bedrijfsidentiteit
Identificeert een ‘keyactor’ zich minder of niet met de teamwerkzaamheden dan is er binnen het repertoire sprake van de constructie van afstand en distantie. Molm (2010) beschouwt dit
23
als een uitkomst van instrumentele wederkerigheid. Bijvoorbeeld; door te focussen op ‘de
cijfertjes’ en het hanteren van concepten zoals klanttevredenheid, ‘capture rate’ en andere
termen. Of gewoon door middel van asymmetrische machtsverhoudingen, “Je regelt het
maar”,“Deal with it” “Zoek het uit” . Binnen dit coercive repertoire wordt het mogelijk om
de voorwaarde én belangrijkste oorzaak van intrinsieke motivatie, namelijk het door wederkerigheid , statusverwerving en groepsidentiteit geproduceerde sociaal kapitaal te degraderen tot een latente variabele binnen de organisatie. Deze variant op het idee van groepsidentiteit is de identificatie met de overkoepelende organisatiestructuur, ideeën over flexibel organiseren en welk cultureel kapitaal relevant is. Regelmatig wordt er binnen de data een tegenstelling tussen het bedrijfsideaal en de uitwerking ervan in de praktijk ervaren.
“Echt typisch Vermaat-materiaal noemden ze haar dan. Dan keken Paul en ik elkaar aan ..wij werken hier toch ook?….Wat zijn wij dan? (chefkok)
“We hoorden die verhalen. Van heel jong, en dynamisch, en heel gemoedelijk, het werd een beetje gepresenteerd als een soort familie. Nou, ik weet niet wat voor familie dat is, maar die familieband is er zeker niet! Echt niet”.(medewerker)
Een groot deel van het repertoire, gerelateerd aan controle, bestaat uit het onderschrijven van de bedrijfsidentiteit ‘top-down’ geformuleerd, in combinatie met‘lifestyle’ aspecten die een onderdeel vormen van het bedrijfsideaal, belichaamd in allerlei vormen van cultureel kapitaal. Door authenticiteit te benadrukken in de presentatie van de producten wordt er waarde
gecreëerd die zich vertaald in waardering en ‘goodwill’. Op deze manier wordt binnen het bedrijf symbolisch kapitaal gecreëerd waarmee de opdrachtgever bevestigd wordt in de reputatie van de cateraar.
Deze productie van geloof (Bourdieu, 1989) heeft als consequentie extra
werkzaamheden op de werkvloer, hetgeen weer van invloed is op de werkdruk. Veel van deze handelingen en attributen zijn in performatief van aard en zijn in praktisch opzicht van nul tot generlei waarde en hebben, in het slechtste geval, een negatief effect op die variabelen die binnen het productieproces wel van essentieel belang zijn.
“In deze branche..stilstand is achteruit gang, flauw gezegd, maar het is wel zo..de superfoods en het gezonde ..de groene smoothie…homemade mueslirepen ..weet ik het
allemaal…boerenkoolcupcakes… als je het niet doet ja dan wordt je een ……eeh. Daar wordt ook echt om gevraagd dat je gewoon mee gaat daarin..dat is ook hoe Vermaat wil
24
“Twee weken geleden hadden we pannenkoeken.. beslag gemaakt…er waren gewoon mensen en die zeiden… de vorige cateraar haalden die gewoon uit een plasticje … “(locatiemanager) “Een nieuw concept voor de coffee-corner …. verse soep… sandwiches…ala minute
gemaakte wraps…. en dat wordt gewoon supergoed opgepakt door de dames” (locatiemanager)
“De richting waarmee wij hierheen wilde was toch wel wat jonger…en wat meer
uitstraling…meer live- koken..gewoon hipper…verse producten…biologische producten .. mensen met een beetje passie voor het vak en dat was toch wel lastig met de oude mensen die hier werkten die hadden dat niet echt ,die zaten 20…30 jaar in hetzelfde stramien”
(locatiemanager)
“Je moet hier niet komen van’ ik doe mijn dingetje en ik ga weer naar huis’. Je moet er passie voor hebben.” (locatiemanager)
Statusverwerving
Er zijn wat betreft statusverwerving, dezelfde twee strategieën te construeren. Namelijk, een consoliderende die reputatie gericht is en voor actoren met weinig regelcapaciteit
voornamelijk immaterieel. Binnen dit repertoire speelt wederkerigheid de belangrijkste rol en actoren met voldoende regelcapaciteit zetten hun symbolisch kapitaal in om ‘free spaces’ te maken.
“ik wil ze gewoon te vri….eeh… tevreden houden”. (chefkok)
Het tweede repertoire kenmerkt zich door een controlerende strategie die zich meestal
conformeert aan de bedrijfsidentiteit en gekenmerkt worden door een repertoire van presteren, efficiëntie en vooral ook door schaarste. De omzet is vaak te laag, ingezette uren te hoog en productiemiddelen zijn te duur. Binnen het repertoire van controleren wordt eigenlijk nooit gereflecteerd op de vraag, in hoeverre deze cijfermatig normen realistisch zijn of welke logica hier achter schuil gaat. Alle respondenten accepteren het als vanzelfsprekend dat zij
onderhevig zijn aan een permanente kosten-batenanalyse.
Deze kosten-batenanalyse, die de moeilijk kwantificeerbare variabelen binnen sociaal kapitaal buiten beschouwing laat, wordt binnen de gehanteerde repertoires als een
vanzelfsprekendheid gearticuleerd. Vanwege het dwingend karakter van de doelstellingen, wat betreft productie en rendement, maken respondenten gebruik van hun symbolische macht
25
om het sociaal kapitaal binnen de organisatie te vormen binnen normen waarvan aangenomen wordt, dat deze de voorwaarden zijn om het gewenste surplus te produceren.
“Ik wil mensen hebben die ík heb aangenomen, waar ik sollicitatiegesprekken mee heb gevoerd waarvan ik weet dat ze goed zijn …die er zin in hebben” (locatiemanager) “Iemand die hier al 20 jaar werkt daar heb ik niet zoveel invloed op.. ik kan hoog of laag springen maar ze doet het op haar eigen manier,..en dat is prima en ze doet haar eigen ding gewoon goed …voor nu”. (locatiemanager)
“De klanttevredenheid is een stuk omhoog gegaan..-Hoe meet je dat dan?-We hebben hier een klantenpanel vanuit het AFM die letten eigenlijk constant op wat er gebeurd en dan schrijven ze alles op.” (locatiemanager)
“Dit gaan we doen..draag leuke ideeën aan maar het kwam niet over alsof ze er onwijs veel zin in had..en dat is dan ook goede reden om te zeggen ..ja sorry, je contract wordt dan ook niet verlengd..en het was sowieso… vanuit AFM kregen we commentaar dat zij niet altijd onwijs vrolijk achter die bar stond. -Moet je vrolijk zijn dan?- Ja , vind ik wel.. in ieder geval doen alsof.” (locatiemanager)
Dit citaat illustreert de normatieve druk die op werknemers wordt gelegd. Zij móeten gemotiveerd zijn in het oppakken van nieuwe werkwijzen, vaardigheden en routines. Maar weten zich tegelijkertijd niet verzekerd van het feit of zij ooit de vruchten van deze
investering zullen plukken. Want er is geen sprake van een ‘symbolic exchange’ (Molm, 2010) namelijk het eerder genoemde, wederzijds verlangen de relatie te bestendigen onafhankelijk van de voordelen van de instrumentele wederkerigheid.
Aan de ene kant wordt de werknemer gedwongen tijd en energie in de opstart van nieuwe routines te stoppen. Maar het aldus verkregen surplus en de verdeling daarvan (zowel materieel als immaterieel) is afhankelijk van de loyaliteiten en sympathieën van de
belangrijkste ‘keyactor’. Meestal liggen die sympathieën en loyaliteiten bij gelijkgestemden hoger in de bedrijfshiërarchie, dat wil zeggen die actoren binnen de organisatie met gelijk of meer cultureel kapitaal en daarmee symbolische macht. Het continu verhouden tot een ambitieuze leidinggevende die zich niet met jou en je belangen identificeert is natuurlijk niet iets om ‘vrolijk’ van te worden. Dit lijkt op een inversie; werkdruk en stress veroorzaakt door precaire arbeidsvoorwaarden trekken een wissel op de werknemer en hebben een negatief effect op het gemoed (‘emotional energy’) van desbetreffende werknemer. Vervolgens wordt
26
deze werknemer afgerekend op het feit dat het bij hem of haar aan intrinsieke motivatie ontbreekt. Als de werknemer zich assertief zou opstellen en de wederkerigheid op
instrumentele wijze zou willen uitruilen dan zou dit een negatieve invloed op de onderlinge verhoudingen hebben in de vorm van een afname van vertrouwen binnen het team en op individueel niveau, een afname van de intrinsieke motivatie.
“De dames die hier werken van de oude garde . Sommigen werken hier al 15 jaar en die kennen de mensen die bij AFM werken ook al 15 jaar dus die hebben het ook gewoon over persoonlijke dingen en dat ze het er niet mee eens waren hoe wij het aan het doen waren..dat deelden ze ook gewoon met mensen van AFM. Dat kreeg ik dan weer terug. Jullie
personeelsleden zijn allemaal negatief over alles. -Dat kan toch?-Nee, dat kan niet, ik heb ze één voor één apart genomen en gezegd als je het er niet mee eens bent, zeg het dan tegen mij maar niet tegen de mensen”. (locatiemanager)
Aan het woord is een locatiemanager die wat betreft cultureel kapitaal (vertaalt in loyaliteiten en sympathieën) meer gelijkenis vertoont met de bedrijfsidentiteit en de opdrachtgever. De afstand, op deze manier geconstrueerd, stelt hem in staat om de wederkerigheid instrumenteel te benaderen. Hij gebruikt een coercive strategie en probeert het ontstaan van ‘free spaces’ actief te ontmoedigen.
Naast de constante kostenbaten analyse, gebaseerd op een logica waarbinnen voornamelijk kwantificeerbare variabelen als relevant gelden, is een belangrijk principe binnen het flexibel organisatieregime het procesgericht organiseren van routines dit in tegenstelling tot een meer hiërarchisch functie gerelateerd organiseren. Daardoor kan er effectiever gewerkt worden.
“Het is wel creatiever nu…en je hebt meer een idee van de kosten”(kok)
Dit is een voorbeeld van procesgericht organiseren. Alle beschikbare middelen en
arbeidskrachten worden ingezet om aan de wisselende eisen die de omgeving stelt te voldoen. En ook is er de mogelijkheid adequaat in te spelen op verwachtingen en wensen van de omgeving. In het geval van de bedrijfshoreca is dat bijna altijd een opdrachtgever in de vorm
van het facilitaire management.
Op de werkvloer kan dit resulteren in een spagaat die een grote wissel trekt op de veerkracht van mensen.
27
“…Alles is te duur ..en het moet aldoor goedkoper ..de urenregistratie …moet allemaal nog harder ..meer produktiviteit met nog minder mensen ,,,efficiënter. …dan loop je zo op scherp en zo op je tenen..daar moeten ze wel voor uitkijken... heb ik weleens het gevoel. Die kok is natuurlijk overspannen weg gegaan ..ik weet niet of het daardoor komt..maar het is wel… de druk ligt wel vrij hoog..denk ik.”(medewerker)
Als de manier waarop mensen samenwerken continu gewaardeerd wordt vanuit noties van efficiëntie en effectiviteit heeft dat een vervreemdend effect op de manier waarop zij de sociale ‘setting’ van de werkvloer ervaren. Veel aspecten van samenwerken en de
communicatie daarover lijken in eerste instantie helemaal niet zo ontzettend ‘effectief’ en ‘efficiënt’. De uitkomst van de samenwerking of synchronisatie is dat vaak wel.
De ‘groeimachine’ met de ijzeren vuist in een fluwelen handschoen
Flexibel organiseren legt een groot aantal praktische beslissingen binnen de
productieprocessen bij het team. Hoe er surplus geproduceerd wordt is relatief vrij maar kosten en baten worden wel van bovenaf streng gecontroleerd. Op deze manier ervaren veel mensen ‘agency’ hetgeen meestal een motiverend effect heeft. Maar als de kostenbaten analyse negatief uitpakt worden mensen op persoonlijk en/of teamniveau verantwoordelijk gehouden voor de tegenvallende resultaten met allerlei sancties als gevolg. Deze sancties kunnen zich vertalen in het niet verlengen van contracten, minder uren ingezet worden of een andere taken toegewezen krijgen. Maar een tegenvallende week,- of dagomzet binnen de bedrijfshoreca wordt vaak veroorzaakt door externe factoren. Door de tijd heen (per dag/ week) is men relatief vrij, dit in tegenstelling tot het meer bureaucratisch functiegericht organiseren maar op de achtergrond blijft er de notie van sancties bij tegenvallende resultaten.
Het dwingend karakter van de constante kostenbaten analyse in combinatie met een hoog niveau van dienstverlening binnen een repertoire van ‘anything goes ‘, ‘Je kan geen nee
verkopen’ en ‘Elke euro is er één’ legitimeren een hoge werkdruk. Het gevolg is een
wederkerigheid groepsidentiteit statusverwerving Consolideren im Controleren
presteren – materieel- symbolisch kapitaal (ver)delen-zorgen-immaterieel-sociaal kapitaal
