Competenties en Performance
Bas Kalshoven
Studentnr. 0474452
Studiejaar: 2007/2008
Datum: 22 augustus 2008
Docent: Prof. drs J.W. Ganzevoort
Master in Business Studies Intensive Program
Voorwoord
Voor u ligt mijn eindscriptie voor de opleiding Master of Science in Business Studies aan de Amsterdam Graduate Business School, een onderdeel van de Universiteit van Amterdam. De afgelopen jaren heb ik veel plezier gehad in het verdiepen van mijn theoretische kennis en heb ik na een aantal jaren werken het studentengevoel weer terug gekregen. Dit heeft ertoe geleid dat ik erin ben geslaagd om naast een full time baan mijn studie af te ronden. Ook mensen om mij heen hebben gemerkt dat ik een studie heb gevolgd. Graag wil ik familie, vrienden, studiegenoten, collega’s en in het bijzonder Maaike Kalshoven, Hans de Boef, Steven Ilsink, David van Bennekom en mijn scriptiebegeleider prof. drs J.W. Ganzevoort bedanken voor de hulp en steun die zij mij hebben geboden.
Deze scriptie gaat over leiderschap en performance. De afgelopen jaren heb ik als leidinggevende binnen ABN AMRO actief deelgenomen aan diverse leiderschapstrainingen. In deze periode heb ik veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van mijn stijl van leidinggeven. Diverse management training programma’s hebben me geleerd competenties in te zetten bij het vormen van mijn persoonlijke stijl van leidinggeven. Naast de beschreven resultaten heeft dit onderzoek bijgedragen aan mijn zoektocht naar een optimale wijze van leidinggeven.
Bas Kalshoven 22 augustus 2008
INLEIDING ... 5
HOOFDSTUK 1 CONTEXT ... 7
1.1 INTRODUCTIE ABN AMRO... 7
1.2 LEIDERSCHAP BINNEN ABN AMRO ... 8
1.3 DOELSTELLING ... 11
HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER ... 14
2.1 INLEIDING ... 14 2.2. COMPETENTIES ... 14 2.2.1 Introductie Competenties ... 14 2.2.2 Emotionele Intelligentie ... 19 2.2.3 Competenties en Performance ... 24 2.2.4 Samenvatting competenties ... 26 HOOFDSTUK 3 METHODOLOGIE ... 28 3.1 INLEIDING ... 28
3.2 DATACOLLECTIE ONAFHANKELIJKE VARIABELE ... 29
3.3 DATACOLLECTIE AFHANKELIJKE VARIABELE ... 30
3.3.1 Klanttevredenheid ... 30
3.3.2 Baten ... 31
3.3.3 Credit EP ... 31
3.3.4 Cross Sell ... 31
3.3.5 Primaire Klanten ... 32
3.4 FACTORANALYSE ONAFHANKELIJKE EN AFHANKELIJKE VARIABELEN ... 32
3.4.1 Onafhankelijke variabelen ... 32
3.4.2 Afhankelijke variabelen ... 36
3.5 CONCLUSIE ... 38
HOOFDSTUK 4 RESULTATEN ... 39
4.1 UNIVARIATE ANALYSE: ... 39
4.1.1 Univariate analyse variabelen ... 39
4.1.2 Univariate analyse componenten ... 41
4.2 BIVARIATE ANALYSES / HYPOTHESETOETSING... 42
4.3 OVERIGE RESULTATEN ... 44
4.4 CONCLUSIE RESULTATEN ... 45
4.5 AANBEVELINGEN ... 48
BIBLIOGRAFIE ... 49
BIJLAGE 1 BESCHRIJVING COMPETENTIES ABN AMRO ... 51
BIJLAGE 2 PPP DIRECTIE ... 62
BIJLAGE 4 REPORTS SPSS ...
Inleiding
Wat zijn effectieve leiders? Wat doen deze leiders? Wat zouden deze leiders moeten doen? Een veel gehoord antwoord op de laatste vraag is: resultaten halen. Het mysterie wat leiders zouden moeten doen om de beste resultaten te halen uit hun mensen is eeuwen oud. In de afgelopen jaren heeft dit mysterie geleid tot een industrie van duizenden ‘leiderschap experts’. Nadeel is dat er nauwelijks kwantitatief onderzoek heeft plaatsgevonden naar leiderschapsgedrag dat positief bijdraagt aan resultaten. In 2000 is door consultancy bureau Hay en McBer kwantitatief onderzoek gedaan. Het onderzoek is gebaseerd op de
competenties van leiders om goed te kunnen presteren.
Binnen ABN AMRO is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van leiders. Hierbij heeft de focus gelegen op het ontwikkelen van competenties die nodig zijn voor een in de ogen van ABN AMRO succesvolle leider. Veel grote consultancy bedrijven zoals de Hay Group en duizenden kleinere en onafhankelijke consultants zijn beoefenaars van competentie assessments en ontwikkeling. Dit heeft tot gevolg gehad, dat de wetenschap achter de praktijk aanholt. Het is merkwaardig, dat zoveel organisaties werken met
competentie management, terwijl er nauwelijks onderzoek is gedaan naar de effectiviteit van de systematiek. En dat, terwijl invoering van competentie management een langdurige en kostbare aangelegenheid is (De Lange, 2008). Resultaat is, dat wetenschappers en zelfs mensen vanuit de praktijk sceptisch zijn. Dit heeft tot gevolg, dat er minder begeleiding is vanuit de wetenschap. Er wordt veel onderzoek gedaan door consultants waardoor weinig tijd is besteed aan de juiste wijze van vastlegging en publiceren van de gevonden resultaten (Boyatzis, 2002, p. 5).
In deze scriptie wordt ingegaan op de vraag of de methode van sturing en selectie op basis van competenties door het management binnen ABN AMRO (business unit Nederland) een positief effect heeft op de prestaties van haar leiders. Draagt deze bij tot een betere
performance?
Het onderzoeksverslag is opgebouwd uit een aantal hoofdstukken. In hoofdstuk 1 wordt een inleiding gegeven op het onderwerp, waarbij een oordeel wordt gegeven over de
geformuleerd. In hoofdstuk 2 is het theoretisch kader beschreven waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. In het derde hoofdstuk, methodologie, staat de onderzoeksopzet beschreven en wordt een operationalisatie gemaakt van de gehanteerde begrippen. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Tevens wordt een antwoord gegeven op de centrale vraag en worden aanbevelingen voor verder onderzoek gedaan.
Hoofdstuk 1 Context
1.1 Introductie ABN AMRO
Het onderzoek vindt plaats binnen ABN AMRO. ABN AMRO is een internationaal opererende, in Europa gewortelde bank, die zich toelegt op consumer banking, commercial banking en private banking. ABN AMRO bedient particuliere en zakelijke klanten in het middensegment (de sweetspot) in de eerste plaats vanuit vijf regionale client business units: Nederland, Europa inclusief Antonveneta in Italië, Noord Amerika, Latijns Amerika en Azië.
Figuur 1: klantenpiramide ABN AMRO
Behalve het middensegment hecht ABN AMRO belang aan zowel de bovenkant als de onderkant van de ‘klantenpiramide’. De dienstverlening aan zeer vermogende particulieren -top van de private banking markt- en de grote multinationale ondernemingen, maakt het mogelijk innovatieve producten te ontwikkelen, die vervolgens ook aan particuliere en
zakelijke klanten in het middensegment kunnen worden aangeboden. De segmenten standaard retail en kleinbedrijf zorgen voor de noodzakelijke schaalgrootte en fungeren als
toevoerkanaal voor het middensegment. De groeistrategie van ABN AMRO is erop gericht om de sterke positie in het middensegment van de markt verder uit te bouwen en om klanten in dit segment kwalitatief hoogwaardige en innovatieve bankproducten en -diensten te leveren, ongeacht uit welk bedrijfsonderdeel deze producten en diensten afkomstig zijn. (Jaarverslag ABN AMRO 2006)
Het onderzoek is uitgevoerd in de Client BU Nederland binnen het middensegment van de markt voor zakelijke relaties. De klanten van het middensegment (sweetspot) in Nederland worden door 77 zakelijke districten bediend. Omwille het belang van de districten voor ABN
AMRO Nederland en de overeenkomsten in de organisatiestructuur van de districten onderling (homogeniteit populatie), is het onderzoeksdomein hierop afgestemd.
ABN AMRO is in oktober 2007 overgenomen door een consortium van banken bestaande uit drie partijen: Royal Bank of Schotland, Fortis en Banco Santander. Het consortium is overeengekomen ABN AMRO op te splitsen en te verdelen over de drie consortiumleden. Fortis is onder andere de koper van de Business Unit Nederland. Het onderzoeksdomein maakt deel uit van de Business Unit Nederland. In het rapport is geen rekening gehouden met de overname, omdat dit later speelde dan de gehouden enquête. Tevens beslaan de
resultaatgebieden van de manager de periode van voor de overname.
1.2 Leiderschap binnen ABN AMRO
Vlak na het aantreden van Rijkman Groenink als voorzitter van de Raad van Bestuur heeft ABN AMRO een nieuw leiderschapsprofiel geïntroduceerd. Dit leiderschapsprofiel is in nauwe samenwerking met de Hay Group samengesteld. Het invoeren van dit
leiderschapsprofiel binnen ABN AMRO zou een belangrijke bijdrage moeten leveren aan de door de Raad van Bestuur geformuleerde doelstelling: een top 5 positie in een door de bank zelf vastgestelde doelgroep van concurrerende financiële instellingen. Een veelgestelde vraag, maar onbeantwoord, is of de focus op de gekozen leiderschapsstijl positief heeft bijgedragen aan de resultaten van ABN AMRO.
Het competentiemodel van ABN AMRO onderscheidt elf competenties aan de hand waarvan prestaties op de niveaus onder Senior Vice President bij ABN AMRO kunnen worden gedefinieerd. De competenties vormen de basis voor de leiderschapsprofielen die binnen ABN AMRO worden gehanteerd. Uit diverse onderzoeken is gebleken dat leiders op verschillende manieren succes kunnen bereiken. De wijze waarop ze dit doen is afhankelijk van de rol die ze vervullen. De rol bepaalt welke competenties het meest relevant zijn en ook welk niveau van die competenties zou moeten worden nagestreefd. De rollen zijn
samengesteld op basis van bestaande rollen die binnen ABN AMRO worden onderscheiden en benchmark data van de Hay Group. Binnen het competentiemodel van ABN AMRO worden vier verschillende rollen onderscheiden die elk een verzameling vormen van een aantal competenties:
1. Individual Contributor: Bijdrage wordt hoofdzakelijk geleverd door het individu.
Samenwerken met anderen kan nodig zijn, maar een
individual contributer wil zelf verantwoordelijkheid dragen en beslissingen nemen.
2. Leading Projects: Bijdrage wordt geleverd door een projectleider die beslist en levert als individu, maar altijd met hulp van anderen.
Een projectleider combineert de eigen bijdrage en
organisationele verantwoordelijkheden binnen een
project.
3. Leading Others Bijdrage wordt geleverd door een combinatie van organisatorische en individuele acties. Het bouwen en
motiveren van een team is essentieel, omdat anderen
veelal het werk moeten opleveren.
4. Leading Managers Bijdrage wordt geleverd via functionele en operationele
verantwoordelijkheid met beperkte individuele actie.
Richting geven, bouwen en motiveren van een team
is essentieel. Werk wordt veelal door anderen
opgeleverd.
Elk van de vier rollen kent een ideale samenstelling van competenties. Er worden elf
competenties onderscheiden waarvan de achtergrond nader wordt beschreven in hoofdstuk 2. In onderstaande figuur staan de competenties opgenomen.
Leiding geven aan anderen Zelfsturing Marktdenken toepassen Stimuleren om te winnen Lef & veerkracht Klantgerichtheid Samenwerken Toekomstige waarde creëren Resultaatgerichtheid Aanpassingsvermogen Beïnvloeden overtuigingskracht
Figuur 2: overzicht competenties ABN AMRO
Elke rol kent een volgens ABN AMRO en de Hay Group ideale samenstelling van competenties. In figuur 3 staan de vier rollen opgenomen met hun bijbehorende set competenties in grijs gearceerd.
Individual Contributor Leading Projects Leading Others Leading Managers Leading Others niveau 0 niveau 0 niveau 2 niveau 3
Drive to Win niveau 1 niveau 1 niveau 2 niveau 2
Working collaboratively niveau 1 niveau 2 niveau 2 niveau 2
Adaptability niveau 0 niveau 2 niveau 2 niveau 2
Self Management niveau 2 niveau 2 niveau 2 niveau 2
Apply Market Thinking niveau 1 niveau 1 niveau 2 niveau 2
Creating future value niveau 0 niveau 2 niveau 2 niveau 3
Client Driven niveau 2 niveau 2 niveau 2 niveau 2
Influencing niveau 0 niveau 2 niveau 2 niveau 3
Courage and Resillience niveau 1 niveau 1 niveau 1 niveau 3
Focus on Delivery niveau 1 niveau 2 niveau 2 niveau 2
Figuur 3: leiderschapsrollen ABN AMRO
De mate waarin een competentie bij een medewerker voorkomt kan worden gemeten. In de resultaten van deze meting worden vier verschillende niveaus onderscheiden. Deze niveaus worden besproken in hoofdstuk 3.
De rol die ABN AMRO heeft gekozen voor de leiders van districten, het gekozen onderzoeksobject, is Leading Others. Hiervoor is door ABN AMRO en de Hay Group een ideale samenstelling van competenties bepaald. Een motivatie voor de gekozen
leiderschapsrol en bijbehorende competenties wordt in hoofdstuk 2 gegeven. In dit onderzoek is gekeken hoe competenties zich relateren tot de resultaatgebieden van deze leiders en of de gekozen leiderschapsrol de juiste is binnen het gekozen onderzoeksobject. De
resultaatgebieden van de leider binnen het gekozen onderzoeksobject bestaan uit de klanttevredenheid en de performance indicatoren die ABN AMRO hanteert binnen de business unit Nederland: credit EP, primaire Klanten, cross sell en baten. Een toelichting op de resultaatgebieden is terug te vinden in hoofdstuk 3. Op basis van het voorgaande is de centrale vraag in dit onderzoek geformuleerd:
Hoe relateren de competenties van de districtsdirecteuren binnen de business unit Nederland van ABN AMRO zich tot klanttevredenheid, baten, credit EP, cross sell en primaire klanten?
Inmiddels hebben we de kennis dat de door de Raad van Bestuur geformuleerde
val van ABN AMRO. Hierbij wordt vooral gekeken naar de managementstijl van de top van de onderneming. Dit onderzoek biedt mogelijk meer inzicht in hoe de wijze van sturing van de leiders invloed heeft gehad op de resultaten van de Business Unit Nederland.
1.3 Doelstelling
Dit onderzoek legt een empirische basis voor een heldere analyse door een relatie te leggen tussen leiderschap op basis van competenties en de resultaatgebieden van leiders binnen ABN AMRO. Competentiemanagement is toegepast in de praktijk, maar het is onvoldoende helder of het daadwerkelijk bijdraagt aan de resultaatontwikkeling van een bedrijf. ABN AMRO investeert veel tijd en geld in de ontwikkeling van leiderschap bij werknemers. Hierbij ligt steeds vaker de nadruk op de ontwikkeling van competenties. Behalve de praktische bijdrage voor ABN AMRO draagt het onderzoek mogelijk bij aan de onderbouwing van de ontwikkelde theoretische kennis die in de praktijk is toegepast. Deze theoretische onderbouwing geldt tenminste voor het gekozen onderzoeksobject, maar is mogelijk generaliseerbaar.
Het onderzoek naar het verband tussen competentiemanagement, performance en
betrokkenheid van medewerkers wordt gedaan door gebruik te maken van een enquête die is gehouden onder alle Vice Presidents binnen de business unit Nederland van ABN AMRO en secondaire data afkomstig van ABN AMRO.
De geformuleerde centrale vraagstelling is op te splitsen in een aantal subvragen over competenties en performance die ondersteunend zijn aan de centrale vraagstelling. De subvraagstellingen worden in de hoofdstukken 2, 3 en 4 beantwoord. De centrale
vraagstelling wordt beantwoord in paragraaf 4.4. waarin de conclusies en de resultaten van het onderzoek worden gepresenteerd.
Subvraagstellingen:
• Wat wordt verstaan onder competenties?
• Welke competenties worden onderscheiden?
• Hoe wordt de aanwezigheid van verschillende competenties bij een persoon gemeten?
• Hoe kan een relatie tussen competenties, leiderschapsrol, klanttevredenheid, credit EP, cross sell, primaire klanten en baten worden aangetoond?
• Wat is de relatie tussen competenties, leiderschapsrol, klanttevredenheid, credit EP, cross sell, primaire klanten en baten?
Om een antwoord te kunnen geven op de centrale vraagstelling, is een conceptueel model geconstrueerd. Met behulp van het model wordt onderzocht hoe de gehanteerde de
competenties (onafhankelijke variabele) van invloed zijn op de klanttevredenheid, primaire klanten, cross sell, credit EP en baten (afhankelijke variabelen).
Figuur 4: conceptueel model
Voor de bepaling van de mate waarin een districtsdirecteur voldoet aan de leiderschapsrol zijn de resultaten van een door de Hay Group gehouden enquête gebruikt. Er is onderzocht in welke mate een competentie bij een districtsdirecteur aanwezig is. Op basis van deze
resultaten kan een oordeel worden gevormd of een districtsdirecteur volgens het gehanteerde leiderschapsmodel binnen ABN AMRO voldoet aan de competenties die zijn vastgesteld voor zijn leiderschapsrol. Daarnaast is onderzocht welke competenties een bijdrage leveren aan de performance.
Om de performance van een districtsdirecteur te meten, zijn door ABN AMRO een aantal parameters geformuleerd welke in het conceptueel model staan opgenomen. De
klanttevredenheid wordt bepaald op basis van onderzoeken die in opdracht van ABN AMRO zijn uitgevoerd in de afgelopen twee jaar. Baten, credit EP, cross sell, en primaire MKB klanten zijn performance gebieden van de leiders van desbetreffende districten waarop ze jaarlijks worden beoordeeld. De parameters om de performance te meten worden in hoofdstuk 3 besproken.
Hoofdstuk 2 Theoretisch Kader
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk is het theoretisch kader beschreven. De basis voor dit onderdeel is een literatuurstudie en de gehanteerde theorie binnen de onderzoekseenheid ABN AMRO BU NL. Voor de literatuurstudie is deels gebruik gemaakt van een speciale uitgave over competentie management van het Journal of Management Development uit januari 2008. In paragraaf 2.2 staat de theorie van de onafhankelijke variabele competenties beschreven. In de
wetenschappelijke literatuur is veel gepubliceerd over de invloed van leiderschap op
resultaten als: productiviteit, klanttevredenheid, winst, ongelukken en omzet per werknemer (Harter, 2003). De relatie tussen competenties en performance is minder beschreven.
2.2. Competenties
2.2.1 Introductie Competenties
Tijdens een universitaire studie wordt van oudsher veel aandacht besteed aan de
theoretische ontwikkeling van vakkennis. Een student bedrijfskunde aan de UvA leert tijdens het mastervak Valuation and Value Based Management hoe een cash flow analyse uit te voeren. Deze kennis is voor een manager binnen een financiële instelling noodzakelijk, maar is niet voldoende om waarde toe te voegen binnen een organisatie (Boyatzis, Stubbs, Taylor, 2002, p. 150). Naast het leren van theoretische kennis is het belangrijk te weten hoe deze moet worden ingezet (competenties) en dat iemand deze kennis en competenties wil inzetten
teneinde een goed resultaat te behalen. Het laatste, de wil, is onder andere afhankelijk van iemands waarden, levensfilosofie, missie en onbewuste motieven . De drie genoemde
bekwaamheden kennis, competenties en wil om de kennis en competenties in te zetten geven een beeld van wat iemand kan doen (kenniselement), hoe iemand het kan doen (competenties) en waarom iemand vindt dat hij iets moet doen (wil) (Boyatzis, Stubbs, Taylor, 2002, p. 150). David McClelland introduceerde in 1973 voor het eerst modellen waarmee niet het
kenniselement wordt getest, maar de mate van aanwezigheid van competenties. In zijn artikel Testing for Competence rather than “Intelligence” geeft hij kritiek op de tot dan toe veel gebruikte intelligentietesten om te bepalen wat de capaciteiten van iemand zijn. Zijn kritiek onderbouwt hij met diverse studies die de tot dan toe alom gerespecteerde methode
ontkrachten. In zijn artikel komt hij met zes alternatieve modellen waarin het meten van competenties een centrale rol innemen (McClelland, 1973). Met dit artikel heeft hij de basis
gelegd voor het verdere competentie denken en het daaraan gekoppelde begrip emotionele intelligentie (paragraaf 2.2.2 Emotionele Intelligentie). Dit heeft ertoe geleid dat in het bedrijfsleven verder wordt gekeken dan intelligentietests.
Op universiteiten wordt veel aandacht besteed aan het opdoen van theoretische kennis en minder aan competenties. Tijdens management trainingen daarentegen, wordt veel tijd besteed aan de ontwikkeling van competenties. Veel scholen en universiteiten zijn de mening toegedaan, dat competenties in de praktijk verder moeten worden ontwikkeld en dat scholen deze verantwoordelijkheid niet dragen. Winter, McClelland en Stewart in 1981 en
Mentkowski in 2000 hebben geconstateerd dat kennis, competenties, kritisch denken en motivatie van studenten tijdens hun studietijd op de verschillende onderdelen een verbetering laten zien, maar dat het minder is dan de voorspellingen en verwachtingen. Een in 1982 gehouden onderzoek door Boyatzis en Sokol onder MBA studenten toonde aan, dat 40% tot 50% van de competenties die werden onderwezen in twee verschillende MBA programma’s significante verbeteringen bij studenten lieten zien. Een later gehouden onderzoek onder MBA studenten over een lange periode heeft aangetoond, dat competenties wel een
significante stijging laten zien tijdens de studie (Boyatzis, Stubbs and Taylor, 2002, p. 156). Om competenties van studenten te ontwikkelen, is het van belang doelen te stellen voor de verschillende competenties, leerplannen te maken en reflectiemomenten gedurende de studie in te plannen, teneinde een beter resultaat te realiseren (Leonard, 2008, p. 126). In de
literatuur is geen eenduidig antwoord te vinden in welke leeftijdsklasse competenties het beste kunnen worden ontwikkeld. Uit onderzoek is wel gebleken dat niet alleen bij studenten, maar ook op latere leeftijd competenties kunnen worden ontwikkeld (Boyatzis, 2008).
Jaarlijks wordt door bedrijven miljarden euro’s besteed aan het ontwikkelen van competenties. Hierin is niet meegenomen de miljoenen uren die worden besteed aan
competentie ontwikkeling tijdens resultaatgesprekken, training programma’s, coaching sessies of workshops en lessen tijdens studie of cursussen. De resultaten zijn niet naar tevredenheid (Boyatzis en Saatcioglu, 2008, p.92). Sommige onderzoekers grijpen dit aan door te stellen dat effectieve leiders, managers en professionals niet kunnen worden ontwikkeld en stellen dat ze worden geboren met bepaalde talenten. De afgelopen jaren is door onderzoekers gezocht naar aanwijzingen dat competenties bij volwassenen kunnen worden ontwikkeld.
Zoals al eerder aangegeven zijn er resultaten die laten zien dat competenties kunnen worden ontwikkeld, maar dat deze wel moeten worden onderhouden omdat ze anders verloren gaan. Het is een continu proces van investeren. (Boyatzis, Saatcioglu, 2008, p. 92).
Een effectieve manager of leider moet beschikken over vaardigheden om kennis te gebruiken en daar waar nodig in te zetten (Boyatzis, Stubbs, Taylor, 2002, p. 150). Hoe kennis wordt ingezet is bepalend voor het succes. De vaardigheden die nodig zijn worden bepaald door de competenties van een persoon. In 1982 is in de literatuur een veel
gehanteerde definitie voor competenties geïntroduceerd: competenties zijn de onderliggende karakteristieken van een persoon die leiden tot of resulteren in effectieve en uitstekende prestaties (Boyatzis, 1982, p.21). Een tweede definitie vertoont overeenkomsten met de vorige en onderbouwt de beschreven relatie tussen competenties en vaardigheden: een competentie omvat het geheel van declaratieve1 en procedurele2 kennis die nodig is voor een bepaalde vaardigheid (Wikipedia, 05-07-2008). Een derde gehanteerde definitie van competenties komt van de Hay Group: een competentie is een meetbare karakteristiek van een persoon die
gerelateerd is aan effectieve resultaten in een specifieke rol. Om kennis goed in te kunnen zetten zijn dus competenties en vaardigheden nodig. In de afgelopen decennia is mede door Luthans, Goleman en Boyatzis veel onderzoek gedaan naar de eigenschappen van bijzonder goed presterende managers in diverse bedrijfstakken. In de recente maar ook in eerdere literatuur worden, onafhankelijk van welk empirisch onderzoek en welke auteur het betreft, drie verschillende clusters van competenties onderscheiden die buitengewoon presteren onderscheiden van gemiddeld presteren (Boyatzis, Saatcioglu, 2008, p. 93):
1. Cognitieve competenties 2. Emotionele competenties 3. Sociale competenties
1
Declaratieve kennis: de kennis van verschijnselen, begrippen, definities, wetten, regels e.d. die opgeslagen ligt in de vorm van (netwerken van) concepten (bijv. weten wat een zonsverduistering is). Declaratieve kennis noemt men daarom ook vaak 'wat'-kennis of cognitieve kennis.
2
Procedurele kennis: kennis van handelingen die men moet verrichten om bepaalde verschijnselen te herkennen, bepaalde begrippen te identificeren, bepaalde grootheden te vinden, of bepaalde verbanden te bepalen (iemand die weet dat een cirkel een vlakke figuur is waarvan alle punten even ver verwijderd zijn van een zelfde middelpunt, is daarom nog niet in staat om een cirkel te tekenen). Voor procedurele kennis wordt dan ook vaak de term 'hoe'-kennis gebruikt (vaardigheden).
Cognitieve competenties zijn intellectuele competenties. Het zijn vaardigheden die iemand in staat stellen om informatie en situaties te begrijpen en te analyseren. Emotionele competenties daarentegen, bieden de mogelijkheid om emotionele gegevens van zichzelf te herkennen, begrijpen en te gebruiken. Het is voornamelijk op jezelf gericht: zelfbewustzijn en emotionele zelfcontrole. Sociale competenties lijken op emotionele competenties. Echter, het betreffen vaardigheden die de mogelijkheid bieden om emotionele informatie van anderen te herkennen, te begrijpen en te gebruiken. Het is voornamelijk op anderen gericht: sociaal bewustzijn en relatie (empatisch, teamwork). Emotionele en sociale competenties worden in de literatuur samengevoegd onder de noemer Emotionele intelligentie. Emotionele
intelligentie wordt separaat in paragraaf 2.2.2 behandeld.
In de literatuur worden veel verschillende competenties gebruikt. In een onderzoek gedaan door Kowske en Anthony zijn wereldwijd 30 verschillende competenties onderscheiden. Na een gelijkwaardig onderzoek onder een grotere populatie met een validatie van de data (factoranalyse) is het aantal competenties teruggebracht naar 24 (Kowske en Anthony, 2007, p. 25-26). Ondanks dit onderzoek wordt in de literatuur veelvuldig gebruik gemaakt van 18 verschillende competenties die vallen onder de twee genoemde clusters emotionele en sociale competenties (Stubbs Koman, Wolff, 2008, p. 57). Boyatzis en Goleman zijn de grondleggers van deze 18 competenties die voor het eerst zijn gebruikt bij de introductie van Emotionele Intelligentie. De theorie is gebaseerd op eerder onderzoek van Mayer, Salovey en Goleman.
Competenties
1 Emotionele zelfkennis
2 Zelfkennis (sterkten en zwakten) 3 Zelfvertrouwen 4 Emotionele zelfcontrole 5 Eerlijkheid 6 Aanpassingsvermogen 7 Resultaatgericht 8 Initiatiefrijk 9 Optimistisch 10 Sensitiviteit 11 Organisatie gevoeligheid 12 Service gericht
13 Richting geven aan anderen 14 Samenwerken
15 Onderhandelingskracht 16 Veranderingsbereidheid 17 Voorbeeldfunctie 18 Overtuigingskracht
Figuur 5 competenties Boyatzis en Goleman
Binnen ABN AMRO worden elf verschillende competenties onderscheiden. Deze competenties zijn opgesteld in nauwe samenwerking met de Hay Group. De gehanteerde competenties zijn ontwikkeld bij een analyse van superieur gedrag van ABN AMRO
medewerkers en een internationale benchmark bestaande uit leiders van het bedrijfsleven. De elf competenties komen in grote lijnen overeen met de 18 die in de literatuur veelvuldig worden gebruikt. De wetenschappelijke onderbouwing voor het verder terugbrengen van 18 naar 11 ontbreekt. Of hier praktische redenen aan ten grondslag liggen is niet bekend. Goleman is verbonden geweest aan de Hay Group. Zijn onderzoeksresultaten op het gebied van emotionele intelligentie vormen de basis voor de werkwijze van de Hay Group. De variabelen die in het meetinstrument voor ABN AMRO (ABN AMRO Talent review competency survey) worden gebruikt komen in grote mate overeen met de competenties van Goleman.
Competenties AAB
1 Richting geven aan anderen 2 Willen winnen
3 Samenwerken 4 Aanpassingsvermogen 5 Zelf management 6 Lef
7 Toekomstige waarde creëren 8 Beïnvloeden
9 Marktdenken 10 Klantgericht 11 Resultaatgericht
Figuur 6: competenties ABN AMRO
In bovenstaande figuur staan de competenties die binnen ABN AMRO worden onderscheiden, ze komen echter niet precies overeen met de competenties die in de
wetenschap zijn gedefinieerd. Er zijn weliswaar verschillen in diverse publicaties, maar de 18 eerder gepresenteerde competenties vormen wel de rode draad binnen de wetenschappelijke literatuur. Zoals in hoofdstuk 1 staat beschreven vormen de 11 competenties van ABN AMRO de basis voor vier gekozen roltypen: individual contributor, leading projects, leading others en leading managers. ABN AMRO onderscheidt de roltypen leading others en leading managers, dezelfde leiderschapsstijlen als de leiderschapsstijlen die Goleman heeft
beschreven waaraan de 18 competenties uit de literatuur ten grondslag liggen. De
leiderschapsstijlen worden besproken in de volgende paragraaf Emotionele Intelligentie. Een uitgebreide omschrijving van de 11 competenties zijn in Bijlage I opgenomen.
2.2.2 Emotionele Intelligentie
De theorie van emotionele intelligentie vindt zijn oorsprong in 1920 als Thorndike voor het eerst de term sociale intelligentie gebruikt waarmee hij de vaardigheid tot het begrijpen en managen van andere mensen beschrijft. McClelland heeft in zijn artikel Testing Competences
rather than Intelligence, waarin hij schrijft over het loslaten van de IQ tests en de focus te
leggen op competenties, de basis gelegd voor emotionele intelligentie (McClelland, 1973). Gardner schrijft in 1993 over meerdere soorten intelligenties waaronder interpersoonlijke en intrapersoonlijke intelligenties. Gardner komt evenals McClelland met kritiek op de
traditionele methode waarbij het IQ centraal staat. Al snel volgen andere wetenschappers die tot vergelijkbare conclusies komen en schrijven over emotionele intelligentie. Er worden diverse modellen geïntroduceerd. Salovey en Mayer komen met het bekwaamhedenmodel
waarbij onderscheid wordt gemaakt in de mate waarin individuen de capaciteit hebben om emotionele informatie te herkennen, te verwerken en in actie om te zetten. Het model gaat uit van vier capaciteiten die bepalend zijn voor emotionele intelligentie:
1. Waarnemen van emoties. 2. Gebruiken van emoties. 3. Begrijpen van emoties. 4. Managen van emoties.
Salovey en Mayer hebben de test MSCEIT (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test) ontwikkeld, waarmee gemeten kan worden in hoeverre een individu over deze vier capaciteiten beschikt. Er is veel kritiek geweest op de meetmethode die door Salovey en Mayer is ontwikkeld. In hun artikel Emotional Intelligence: Theory, Findings and
Implications (2005) wordt een deel van de kritiek weerlegd, maar dit resulteert niet in
grootschalig gebruik in de praktijk.
Een tweede veel gebruikt model voor emotionele intelligentie is vormgegeven door Goleman. Goleman stelt dat de emotionele taak van een leider de belangrijkste is (Goleman e.a., 2002). Individuen hebben de neiging om te zoeken naar een emotionele connectie met een leider. Er wordt gezocht naar een klik. Op het moment dat een leider erin slaagt deze klik met zijn medewerkers te krijgen en hij weet de emoties positief te beïnvloeden, ontstaat er een soort ‘flow’. Goleman noemt dit ‘resonantie’ afkomstig uit de natuurkunde. Lukt het de leider niet om deze resonantie te creëren, dan is er sprake van ‘dissonantie’. De sleutel om tot resonantie te komen ligt in de aanwezigheid van emotionele intelligentie bij de leider (Goleman e.a., 2002). Hoe hoger het niveau van emotionele intelligentie, des te beter is de leider in staat om resonantie te realiseren. Het is algemeen bekend dat één van de
belangrijkste taken van een leider is, dat hij onder de medewerkers enthousiasme, optimisme en passie voor het werk moet creëren, maar ook een atmosfeer waarin samen wordt gewerkt en er vertrouwen is tussen de medewerkers onderling. Goleman gaat verder door te
beschrijven hoe emotionele intelligentie deze belangrijkste kan ondersteunen (Goleman et al, 2002. p30). In 1993 schrijft Gardner in zijn boek Frames of mind: The Theory of Multiple
intelligentie een verschillende waarde kan aannemen (1993). Dit resulteert in een uniek ‘cognitief profiel’ per individu. Gardner onderscheidt acht intelligenties:
1. Verbaal-Linguistische intelligentie 2. Logisch-Mathematische intelligentie 3. Visueel- Ruimtelijke intelligentie 4. Muzikaal-Ritmische intelligentie
5. Lichamelijke-Kinesthetische intelligentie 6. Naturalistische intelligentie
7. Interpersoonlijke intelligentie 8. Intrapersoonlijke intelligentie
Gardner stelt, dat op scholen en universiteiten traditioneel de focus ligt op verbaal-linguïstische en logisch-mathematische intelligentie, maar dat een uitbreiding naar meerdere intelligenties aan te raden is. Ondanks de kritiek op de theorie van Gardner die zich
voornamelijk richt op het ontbreken van empirische data, wordt de theorie veelvuldig gebruikt als basis voor verder onderzoek en educatie. Salovey en Mayer hebben zich met hun theorie van emotionele intelligentie en hun vier capaciteiten model laten inspireren door Gardner. Het benoemen van een nieuwe intelligentie verantwoorden zij met een aantal criteria, dat ze aan de theorie van Gardner hebben ontleend. Hiermee tonen ze aan, dat emotionele intelligentie op eenzelfde manier correleert als andere intelligenties, er een correlatie tussen de andere intelligenties aanwezig is en dat het zich ontwikkelt met leeftijd (Salovey en Mayer and Caruso, 2004, p. 2000).
In verschillende empirische studies (Stubbs, 2008) is een set van competenties ontwikkeld die resulteert in uitstekende prestaties van een manager of leider. In de onderzoeken worden veel verschillende competenties genoemd. Basis voor de gehanteerde competenties in dit onderzoek is de Emotionele Intelligentie theorie van Goleman uit 1998. In de vorige paragraaf zijn drie clusters van competenties onderscheiden: cognitieve, emotionele en sociale
competenties. Emotionele competenties en sociale competenties worden gerangschikt onder emotionele intelligentie. Cognitieve competenties vallen erbuiten, omdat het competenties betreft die iemand in staat stellen informatie en situaties te begrijpen en te analyseren, zoals systeemdenken. Emotionele intelligentie daarentegen, is de bekwaamheid om gevoelens van
zichzelf en anderen waar te nemen, te herkennen en deze informatie in te zetten om het eigen denken en doen vorm te geven (Salovey and Mayer, 1990). Goleman verdeelt emotionele intelligentie over vier clusters, te weten (Boyatzis et al., 2000, Goleman, 2001 en Goleman et al, 2002, p. 39):
1. Zelfbewust: diepgaande kennis van eigen emoties alswel krachten, beperkingen, waarden en motieven waardoor vertrouwen ontstaat om eigen intuïtie te vertrouwen. 2. Zelfmanagement: eigen emoties kunnen beheersen.
3. Omgevingbewust: empatisch vermogen. De vaardigheid van een leider om zijn handelswijze af te stemmen op een groep.
4. Relatiemanagement: capaciteit om de eigen visie en die van de groep te doorgronden en de relaties te leggen. Relatie management zorgt ervoor dat de emotionele
intelligentie door leiders in de praktijk wordt gebracht.
De vier clusters zijn nauw met elkaar verbonden. Om resonantie te bewerkstelligen is het van belang dat een leider ten minste zijn eigen emoties kent (zelfbewustzijn) om ze te kunnen beheersen (zelfmanagement). Vervolgens kunnen de emoties van de leider, nadat de eigen visie en die van de groep helder zijn, afgestemd worden op de groep. Er worden relaties gelegd tussen zichzelf en de groep en de handelwijze wordt afgestemd op de groep. Hierna kan met relatie management de afstemming op een juiste wijze worden voltooid en wordt resonantie bereikt wat een positieve bijdrage levert aan performance (Goleman et al, 2002, p. 30,31).
De vier hoofdgroepen van emotionele intelligentie worden als basis gebruikt om de emotionele competenties in onder te verdelen. Goleman heeft onderzoek gedaan naar de competenties die het meest bijdragen aan emotionele intelligentie en aan de performance van een groep. Daarnaast heeft hij een meetmethode ontwikkeld waarmee de aanwezigheid van competenties kunnen worden getoetst. Net als op de test van Salovey, Mayer en Caruso (MSCEIT) wordt ook op deze methode vanuit de wetenschap veel kritiek geleverd. Kritiek richt zich voornamelijk op de empirische onderbouwing die beperkt of ondoorzichtig is, omdat de data van de Hay Group die hieraan ten grondslag ligt niet beschikbaar is voor derden. Ondanks de magere empirische onderbouwing van de theorie wordt de meetmethode van Goleman en zijn theorie in tegenstelling tot Salovey, Mayer en Caruso veelvuldig in de
praktijk toegepast (bijvoorbeeld bij ABN AMRO). Onderstaand een overzicht van de hoofdgroepen en de emotionele intelligentie competenties die de basis vormen voor de meetmethode van Goleman. N.B. dit zijn dezelfde competenties zoals ze in paragraaf 2.2.1 zijn opgenomen, echter nu zijn ze per cluster van emotionele intelligentie verdeeld.
Competenties Clusterverdeling
1 Emotionele zelfkennis Zelfbewust 2 Zelfkennis (sterkten en zwakten) Zelfbewust 3 Zelfvertrouwen Zelfbewust 4 Emotionele zelfcontrole Zelfmanagement 5 Eerlijkheid Zelfmanagement 6 Aanpassingsvermogen Zelfmanagement 7 Resultaatgericht Zelfmanagement 8 Initiatiefrijk Zelfmanagement 9 Optimistisch Zelfmanagement 10 Sensitiviteit Omgevingbewust 11 Organisatie gevoeligheid Omgevingbewust 12 Service gericht Omgevingbewust 13 Richting geven aan anderen Relatiemanagement 14 Samenwerken Relatiemanagement 15 Onderhandelingskracht Relatiemanagement 16 Veranderingsbereidheid Relatiemanagement 17 Voorbeeldfunctie Relatiemanagement 18 Overtuigingskracht Relatiemanagement
Figuur 7: competenties in relatie tot hoofdgroepen emotionele intelligentie (Stubbs, 2005; Goleman e.a., 2002)
In de onderzoeken van Goleman, Boyatzis en McKee is geen enkele keer een leider gevonden die in alle competenties bovengemiddeld scoorde. Uit hetzelfde onderzoek is wel gebleken, dat effectieve leiders gemiddeld zes Emotionele Intelligentie competenties bezitten en dat er geen vaste samenstelling is die succesvol is. De ideale samenstelling kan volgens Goleman, Boyatzis en McKee per persoon verschillen, waardoor er meerdere paden zijn die tot effectieve prestaties leiden. Echter, in het begin van deze paragraaf is aangegeven, dat het van belang is dat alle hoofdgroepen van emotionele intelligentie een specifieke bijdrage leveren aan resonantie. Om een optimaal resultaat te behalen als leider, is het dan ook van belang dat tenminste in elke hoofdgroep één dominante emotionele intelligentie competentie aanwezig is (Goleman, Boyatzis en McKee, 2002, p. 40).
De theorie van emotionele intelligentie is gebruikt bij de ontwikkeling van
inzet van emotionele intelligentie als voorgaand beschreven heeft de basis gevormd voor de leiderschapsstijlen die in 2000 door Goleman zijn geïntroduceerd (Goleman, 2000).
Leiderschapsstijl Hoe resonantie/dissonantie Emotionele intelligentie competenties Coercive Dissonantie. Orders uitdelen. Creëert angst Resultaatgericht, initiatief, emotionele zelfcontrole
Authoratative Resonantie: visionair, voortrekker Zelfvertrouwen, sensitiviteit, veranderingsbereidheid
Affiliatative Resonantie: harmonie en relaties Sensitiviteit, samenwerken
Democratic Resonantie: waardering en participatie Samenwerken
Pacesetting Dissonantie: doelen stellen en afrekenen Resultaatgericht, initiatief
Coaching Resonantie: ontwikkeling van mensen Richting geven aan anderen, sensitiviteit, zelfkennis
Leiderschapsstijl Wanneer toepassen Invloed op klimaat Coercive Crisissituaties Negatief
Authoritative Richting ontbreekt Positief (sterker dan andere stijlen)
Affiliatative Altijd icm andere stijl Positief
Democratic Richting ontbreekt Positief (lager dan andere stijlen)
Pacesetting Zelden (team gemotiveerde talenteerde) Negatief
Coaching Altijd icm andere stijl Positief
Figuur 8: leiderschapsstijlen op basis van emotionele intelligentie met bijbehorende EI competenties.
In bovenstaande tabel staan zes leiderschapsstijlen gebaseerd op emotionele
intelligentie. Om de invloed van de verschillende stijlen op een organisatie te bepalen en het emotionele klimaat van de organisatie is een onderzoek gedaan naar 3871 over de hele wereld verspreide leiders. De leiderschapsstijlen die een positieve invloed hebben op het emotionele klimaat, lees resoneren, laten betere financiële resultaten zien (Goleman, 2000). ABN AMRO hanteert de zes leiderschapsstijlen die in figuur 8 staan opgenomen.
2.2.3 Competenties en Performance
Zoals in paragraaf 1.2 staat beschreven, is het een vereiste om competenties goed in te kunnen zetten, te beschikken over ervaring en een gedegen basiskennis in combinatie met een goede wil/inzet. Het doel van het op een goede wijze inzetten van competenties, is het
bereiken van maximale resultaten. Maximaal resultaat wordt bereikt als de capaciteiten overeenstemmen met de eisen die gesteld worden vanuit de werkgever en de organisatie. In figuur 9 staat schematisch afgebeeld wanneer het maximale resultaat wordt bereikt.
Figuur 9: Overzicht wanneer het maximaal resultaat wordt geleverd (Fiedler, 1964; Boyatzis, 2008)
De figuur vindt zijn oorsprong in de contingentietheorie van Fiedler (1964). De mate waarin een leider zijn invloed kan uitoefenen op een groep zijn verschillend. Deze verschillen worden bepaald door:
1. De aard van de relaties binnen een groep: zijn de relaties binnen de groep loyaal dan is er sprake van een voor de leider gunstige situatie. Overheersen conflicten en
competitie dan is er sprake van een ongunstige situatie voor een leider.
2. De structuur van een taak die moet worden uitgevoerd: er moet een vaststaand doel zijn en het aantal wegen naar het doel moet beperkt zijn. Dit resulteert in een eenvoudige situatie voor de leider.
3. De positionele macht die een leider heeft binnen een groep: in hoeverre beschikt de leider over machtsbronnen waaraan hij zijn positionele macht kan ontlenen. Dit wordt bepaald door zijn persoonlijkheid en competenties.
Figuur 9 is door Boyatzis gebruikt om aan te tonen dat het maximale resultaat wordt gerealiseerd als de leider zich in het overlappende deel van de drie verschillende
deelverzamelingen bevindt. De deelverzamelingen komen in grote lijnen overeen met de deelverzamelingen van Fiedler in zijn contingentietheorie.
Om te bepalen of de emotionele intelligentie van de leider het resultaat beïnvloedt, is het van belang te weten of deze competenties de emotionele intelligentie van de groep
beïnvloeden. Vervolgens is het van belang te bepalen of dit een positief effect heeft op de performance van de groep. Onderstaande figuur geeft deze relaties weer.
Figuur 10: emotionele intelligentie en performance
In de eerste box wordt de mate van EI van de leider aangegeven. De tweede box de mate van EI van de groep van de leider en de derde box het resultaat. Hypothese van dit model is dat er een positieve relatie tussen de boxen bestaat. In 2005 is onderzocht of de 18 emotionele intelligentie competenties bij een teammanager een positieve relatie hebben met de groeps emotionele intelligentie (Stubbs, 2005). Dit is één van de eerste publicaties waarbij er een verband is gelegd tussen de competenties van de leider en die van team-performance. Eerder was al wel aangetoond dat de individuele performance van een medewerker positief werd beïnvloed door de emotionele intelligentie competenties (Goleman, 1998; George, 1995, 2000; Gardner en Stough, 2002; Gabriel and Griffiths, 2002) en dat emotionele
groepsintelligentie positief gecorreleerd is aan performance (Stubbs en Messer, 2002; Druskat et al, 2003).
2.2.4 Samenvatting competenties
Vooralsnog is weinig empirisch onderzoek gedaan naar de relatie tussen competenties en performance. Desondanks wordt veel tijd en geld besteed aan de ontwikkeling van
onvoldoende duidelijk. Emotionele intelligentie vormt de basis voor veel onderzoek naar de effectiviteit van competentie management. Ook in de praktijk wordt deze vorm veel
toegepast. Grote consultant firma’s als de Hay Group adviseren haar klanten op dit gebied. Vanwege een matig empirische onderbouwing is veel kritiek geuit
In de afgelopen jaren is duidelijk geworden, dat er behoefte is aan onderzoek naar competentie sturing en effectiviteit. In 2008 is in het blad Journal of Management
Development een speciaal nummer gewijd aan dit onderwerp. In acht verschillende artikelen is aandacht besteed aan de relatie tussen performance en competenties en de ontwikkeling van competenties. Emotionele Intelligentie staat in al deze acht artikelen centraal. Dit vormt een uitgangspunt voor verder empirisch onderzoek.
Hoofdstuk 3 Methodologie
3.1 Inleiding
In samenwerking met de Hay Group is door ABN AMRO een leiderschapsprofiel met een bijbehorend competentiemodel opgesteld. In dit onderzoek is met de Hay Competency Scan gekeken hoe de gemeten competenties van de districtsdirecteuren zich binnen de business unit Nederland van ABN AMRO relateren tot klanttevredenheid, baten, credit EP en primaire klanten. Het onderzoek is gestart met een literatuurstudie naar leiderschap met de nadruk op competenties. De resultaten van deze literatuurstudie zijn opgenomen in hoofdstuk 2 het theoretisch kader. De literatuurstudie heeft als basis gediend voor de constructie van het conceptueel model. Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag is een
onderzoeksontwerp opgesteld dat in dit hoofdstuk wordt beschreven. De onderlinge relaties tussen de variabelen van het model zijn onderzocht met primaire en secondaire data. De primaire data zijn verzameld uit een door de Hay Group gehouden enquête naar competenties bij districtsdirecteuren binnen het onderzoeksdomein en de enquête van TNS NIPO naar de klanttevredenheid van zakelijke adviesklanten. De secondaire data zijn afkomstig uit de resultaatoverzichten 2006 binnen het gehanteerde onderzoeksdomein.
De motivatie voor de gekozen datacollectie en onderzoeksmethode (bij primaire data) en de operationalisatie van de variabelen behorende bij het geconstrueerde conceptueel model, wordt in paragraaf 3.2 behandeld. In paragraaf 3.3 is een factoranalyse gedaan op de
onafhankelijke en de afhankelijke variabelen. Tenslotte is in paragraaf 3.4 in de conclusie op basis van de gerealiseerde datareductie een nieuw conceptueel model geconstrueerd.
Het onderzoek is uitgevoerd bij de zakelijk adviesdistricten van ABN AMRO Nederland. Dit is een populatie bestaande uit 77 zakelijke adviesdistricten met een identieke
organisatiestructuur waar gelijke prestatiecriteria worden gehanteerd. In grote lijnen kan de organisatiestructuur worden omschreven als een districtsdirecteur die de verantwoordelijkheid draagt voor drie afdelingen: een commerciële afdeling voor het middenbedrijf, een
commerciële afdeling voor het kleinbedrijf en een administratieve afdeling. Alle afdelingen hebben een eigen manager die rapporteert aan de districtsdirecteur. Deze structuur geldt voor alle 77 districten. De prestaties (doelstelling en beoordeling) van een districtsdirecteur zijn vastgelegd in een persoonlijk prestatie plan. Door de grote mate van gelijkenis tussen de
districten is het mogelijk de resultaten, waar de doelstellingen en verantwoordelijkheden gelijk zijn, onderling te vergelijken. De competenties van de districtdirectie wordt gekoppeld aan de resultaten waardoor de relatie tussen competenties en resultaat kan worden onderzocht.
3.2 Datacollectie onafhankelijke variabele
Zoals beschreven in hoofdstuk 1 en 2 worden binnen ABN AMRO elf verschillende competenties onderscheiden. ABN AMRO heeft in samenwerking met de Hay Group van onder andere al haar districtsdirecteuren deze elf competenties gemeten. Hiervoor is een meetmethode gebruikt waarmee de aanwezigheid van competenties bij een persoon kan worden getoetst. Deze methode is gebaseerd op de theorie van emotionele intelligentie. De methode om competenties te meten is door de Hay Group in nauwe samenwerking met Goleman ontwikkeld. De meetmethode wordt veelvuldig in de praktijk toegepast. De onderzoekseenheid bestaat uit 77 districtsdirecteuren. 16 districtsdirecteuren hebben de competentiescan niet ingevuld, waardoor de onderzoekspopulatie is gereduceerd tot 61. Per districtsdirecteur zijn tenminste vijf collega’s gevraagd een score af te geven op de
verschillende competenties. Dit zijn directe collega’s, medewerkers die aan de
districtsdirecteur rapporteren en zijn of haar leidinggevende. Voordat door een collega gestart kan worden met de vragenlijst, moet een aantal vragen beantwoord worden, waaruit blijkt of er voldoende kennis aanwezig is over de districtsdirecteur. Indien dit niet het geval is, kan de test niet worden gemaakt en worden de resultaten niet meegenomen in de rapportage. De afgegeven normeringen variëren tussen 0 en 4. In onderstaande figuur staat een beschrijving van de verschillende niveaus (zie ook bijlage I).
Niveau Gradatie
Niveau 0 Core behaviour
Niveau 1 Intermediate
Niveau 2 Advanced
Niveau 3 Mastery
Figuur 11: schaalverdeling competenties
De waarden die door de collega’s zijn gegeven worden gemiddeld wat per competentie een score heeft opgeleverd. De score kan derhalve een waarde hebben van 0 < x < 4 (x = gemiddelde waarde respondenten)
3.3 Datacollectie afhankelijke variabele
In deze paragraaf wordt de datacollectie van de afhankelijke variabelen behandeld. In de bijlage is een voorbeeld van de resultatenrapportage voor de districten opgenomen, waar alle afhankelijke variabelen in staan opgenomen.
3.3.1 Klanttevredenheid
De klanttevredenheid wordt jaarlijks bij de klanten van ABN AMRO gemeten door het onderzoeksinstituut TNS NIPO. Voor het onderzoek zijn actieve klanten van ABN AMRO telefonisch geïnterviewd. Een MKB klant is actief bij minimaal 6 uitgaande betaaltransacties in het afgelopen kwartaal. De klanten van de adviesdistricten worden gevraagd naar een rapportcijfer tussen de nul en de tien voor de algemene dienstverlening van ABN AMRO. Voor elk district is een doelstelling geformuleerd voor het aantal keer (relatief ten opzichte van het aantal metingen) dat een klant ‘zeer tevreden’ is. De definitie die wordt gehanteerd voor een ‘zeer tevreden’ klant is wanneer een klant een acht of hoger geeft op de vraag “Hoe
tevreden of ontevreden bent u alles bij elkaar genomen met de dienstverlening van de ABN AMRO in totaliteit?”. Rapportages zijn beschikbaar op districtsniveau (77 zakelijke
districten).
De doelstelling voor het lopende jaar wordt vastgesteld op basis van de meting in het voorgaande jaar (hierna te noemen: basisjaar). Ieder district moet bij een tweede meting een vooraf bepaalde stijging realiseren ten opzichte van het basisjaar. Dit percentage wordt het realisatie percentage genoemd. De reden waarom voor deze methode is gekozen, is omdat op basis van eerdere onderzoeken is gebleken dat het eenvoudiger is om een relatieve stijging te realiseren bij een lage meting in het basisjaar. Daarnaast is de algemene tevredenheid van klanten geografisch over Nederland verdeeld (TNS NIPO). Randstedelijke klanten geven over het algemeen een lager oordeel over de kwaliteit van hun bank dan in de overige delen van het land. Om deze invloed niet de meting te laten verstoren is gekozen om de gehanteerde
methode van ABN AMRO te volgen en niet te kiezen voor absolute cijfers. De meting in het basisjaar bij klanten van de zakelijke districten heeft plaatsgevonden aan het einde van het tweede kwartaal 2005. Deze meting dient als basis om de verandering te berekenen bij de meting die in het gehele jaar 2006 heeft plaatsgevonden en waarvan de cumulatieve resultaten in het rapport van december 2006 zijn gepubliceerd. In totaal hebben in 2006 3.743 zakelijke klanten van de districtskantoren meegewerkt aan het onderzoek.
3.3.2 Baten
Maandelijks wordt voor alle zakelijke districten een ranking opgesteld met de financiële performance als basis. De baten van een district is één van de onderdelen van de financiële performance. Onder baten wordt verstaan de cumulatieve maandelijkse
opbrengsten (bijvoorbeeld provisies, debet en credit rente-inkomsten, premies, etc.) die in een jaar zijn gerealiseerd. De rapportages zijn absolute cijfers per district. De ranking wordt opgesteld op basis van een vooraf bepaalde doelstelling die voor ieder district afzonderlijk is vastgesteld. De doelstelling wordt bepaald op basis van de gerealiseerde baten in het
voorafgaande jaar (basisjaar 2005). De vaststelling van de gerealiseerde baten in het basisjaar bij de klanten van de zakelijke districten in Nederland heeft plaatsgevonden in januari 2006. Op basis van deze resultaten is een nieuwe baten doelstelling geformuleerd voor 2006. Dit is niet een verhoging van een vooraf vastgesteld percentage dat voor ieder district gelijk is. Hierbij wordt rekening gehouden met zaken als bestaand marktaandeel, geografische ontwikkelingen en conjunctuur. De relatieve realisatie ten opzichte van de afgegeven doelstelling is de score die een districtsdirecteur op dit onderdeel heeft gehaald.
3.3.3 Credit EP
Maandelijks wordt voor alle zakelijke districten een ranking opgesteld met de financiële performance als basis. Credit EP van een district is één van de onderdelen van de financiële performance. Onder credit EP van een district wordt verstaan de economic profit die wordt gerealiseerd op de kredietportefeuille van het district. Hierbij zijn kosten van de kredietportefeuille in mindering gebracht. Tot de kosten van een krediet wordt onder andere gerekend: kapitaal beschikbaar stellen, intensiteit van het kredietgebruik, eventueel verlies waarbij rekening wordt gehouden met de kwaliteit van de klant en de gevestigde zekerheden. De rapportages zijn absolute cijfers per district. De ranking wordt opgesteld op basis van een vooraf bepaalde doelstelling die voor ieder district afzonderlijk is vastgesteld. De doelstelling wordt bepaald op basis van de gerealiseerde credit EP in het voorafgaande jaar (basisjaar 2005) en de grootte van de kredietportefeuille waarbij rekening wordt gehouden met een groeipercentage. De resultaten en rapportage zijn gelijk zoals beschreven in paragraaf 3.3.2.
3.3.4 Cross Sell
De definitie van cross sell is het aantal producten dat verkocht is aan een klant. Voorbeelden hiervan zijn: betaalrekening, elektronisch bankieren, kredietfaciliteit,
spaarvormen, treasuryproducten, beleggen en verzekeringen. De cross sell ratio van de totale klantenportefeuille van een district is bepaald voor het basisjaar 2005. Op basis van deze score is voor de cross sell ratio net als bij klanttevredenheid, baten, credit EP en primaire klanten een doelstelling geformuleerd voor het verslagjaar 2006. De resultaten en rapportage zijn gelijk zoals beschreven in paragraaf 3.3.2.
3.3.5 Primaire Klanten
Een omschrijving van primaire klanten is het aantal klanten van een district dat ABN AMRO als haar huisbank ziet. Belangrijke elementen die dit beïnvloeden zijn: mate van cross sell, wel of geen debet klant, verhouding inkomende omzet versus geschatte bedrijfsomzet en de hoogte van de inkomende omzet. De doelstelling van het aantal primaire klanten ten opzichte van de totale klantenportefeuille van een district wordt bepaald voor het basisjaar 2005. Op basis van deze score is voor het aantal primaire klanten net als bij
klanttevredenheid, baten, credit EP en cross sell een doelstelling geformuleerd voor het verslagjaar 2006. De resultaten en rapportage zijn gelijk zoals beschreven in paragraaf 3.3.2.
3.4 Factoranalyse onafhankelijke en afhankelijke variabelen
3.4.1 Onafhankelijke variabelen
In deze paragraaf wordt het eerste onderdeel, leiderschapsrol en de onafhankelijke variabele van het onderzoeksmodel, competenties, (geel in figuur 12) uitgewerkt.
Figuur 12: conceptueel model: onafhankelijke variabelen
ABN AMRO hanteert voor de districtsdirectie een leiderschapsrol leading others. Deze rol bestaat uit de competenties: leading others, drive to win, self management, applying market thinking, creating future value, client driven en influencing. Op basis van de scores van de districtsdirecteuren op de elf competenties kan beoordeeld worden of de genoemde clustering, ofwel schaalconstructie, ook naar voren komt in de meetresultaten. Deze controle is uitgevoerd met een factoranalyse. Tevens blijkt uit de analyse of er een andere
schaalconstructie mogelijk is. In figuur 13, Total Variance explained, staan de resultaten van de factoranalyse voor de 11 componenten opgenomen (n.b. de nummers staan in dezelfde volgorde opgenomen als de competenties in figuur 12)3.
3
Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance
Cumulative %
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 5,01 45,51 45,51 5,01 45,51 45,51 3,50 31,82 31,82 2 1,49 13,54 59,05 1,49 13,54 59,05 2,27 20,65 52,47 3 1,21 10,99 70,04 1,21 10,99 70,04 1,93 17,57 70,04 4 0,80 7,27 77,31 5 0,60 5,43 82,74 6 0,48 4,40 87,14 7 0,45 4,06 91,20 8 0,37 3,39 94,59 9 0,27 2,42 97,00 10 0,22 2,03 99,03 11 0,11 0,97 100,00
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Figuur 13: total variance explained
Een gangbare regel voor het bepalen van een component is dat ze minimaal een initial eigenvalue moeten hebben van 1 en tezamen cumulatief een waarde hebben van tenminste 50% (syllabus Management Research 2 for MBS-IP). Op grond van bovenstaande data en de regel kunnen drie componenten worden onderscheiden (initial eigenvalue: 5,01; 1,49; 1,21 en cumulatieve verklaring van de variantie 70%) die voldoen aan deze eisen waardoor een nieuwe schaal kan worden geconstrueerd.
Figuur 14: screeplot componenten
De screeplot laat zien dat de eerste component er bovenuit steekt en de rest erachteraan komt. Op basis van deze grafiek zou je kunnen kiezen dat er slechts één component is in plaats van drie. Echter, op basis van de gegevens in de vorige tabel is
besloten dat er drie componenten zijn die aan de criteria voldoen. Om te bepalen welke competenties tot de drie componenten behoren is onderstaande tabel opgenomen. Verticaal staan de drie componenten opgenomen die elk een eigen label hebben meegekregen
respectievelijk: 1. Resultaat, 2. Persoonlijk en 3. Samenwerken.
Rotated Component Matrix.
1 2 3 leading others 0,49 0,60 0,41 drive to win 0,81 0,17 0,18 working collaboratively 0,12 0,35 0,78 adaptability 0,18 0,78 0,08 self management -0,02 0,78 0,32 applying market thinking 0,82 0,09 -0,02 creating future value 0,55 0,08 0,34 client driven 0,25 0,03 0,85
influencing 0,58 0,65 -0,24 Courage 0,71 0,29 0,26 focus on delivery 0,81 0,10 0,20 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.
Figuur 15 rotated component matrix competenties
De Rotated Component Matrix toont aan welke competenties behoren tot welk
component. Dit wordt bepaald door de factorlading. Het criterium hoger dan .45 of lager dan -.45 bepaalt of een competentie tot een component hoort. In de tabel zijn per component de bijbehorende competenties blauw afgedrukt.
Component 1 (hierna: Component Resultaat) bestaat uit de competenties: drive to win, applying market thinking, creating future value, courage, focus on delivery. De
betrouwbaarheid van de schaal is voldoende (de Cronbach alfa voor het component Resultaat heeft een waarde van 0,85 voor de vijf competenties die hiertoe worden gerekend. De
minimale Cronbach alfa waarde die hiervoor wordt gehanteerd bedraagt .65).
Component 2 (hierna: Component Persoonlijk): leading others, adaptability, self management, influencing. De betrouwbaarheid van de schaal is voldoende (de Cronbach alfa voor het component Persoonlijk heeft een waarde van 0,79 voor de vier competenties die hiertoe worden gerekend).
Component 3 (hierna: Component Samenwerken): Working collaboratively, Client driven. De betrouwbaarheid van de schaal is voldoende (de Cronbach alfa voor het
Component Samenwerken bedraagt 0,71 voor de twee competenties die hiertoe worden gerekend).
De drie componenten die op basis van de resultaten zijn bepaald, tonen geen
overeenkomsten met de competenties die horen bij de door ABN AMRO gekozen rol leading others die aan de functie van districtsdirecteur is gekoppeld. In het vervolg van het onderzoek is verder uitgegaan van de drie componenten resultaatgericht, persoonlijk en samenwerken.
3.4.2 Afhankelijke variabelen
In deze paragraaf wordt het tweede onderdeel, performance van de districtsdirecteur (geel in figuur 16), de afhankelijke variabelen van het onderzoeksmodel uitgewerkt. De
afhankelijke variabelen zijn KTV, Baten, Credit EP, Cross Sell, Primaire klant.
Figuur 16: conceptueel model afhankelijke variabelen
Met een factoranalyse is gecontroleerd of de afhankelijke variabelen zijn te combineren in componenten. In figuur 17 Total Variance explained staan de resultaten van de factoranalyse voor de vijf afhankelijke variabelen opgenomen.
Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 1,48 29,68 29,68 1,48 29,68 29,68 1,34 26,79 26,79 2 1,12 22,32 51,99 1,12 22,32 51,99 1,22 24,46 51,25 3 1,05 21,04 73,04 1,05 21,04 73,04 1,09 21,78 73,04 4 0,85 16,93 89,97 5 0,50 10,03 100,00
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Figuur 17: total variance explained componenten
Uit figuur 17 blijkt dat er drie componenten worden onderscheiden met een eigenwaarde van hoger dan 1 (respectievelijk 1,48, 1,12 en 1,05) die gezamenlijk 73,04% van de variantie verklaren.
Figuur 18: screeplot afhankelijke variabelen
De screeplot laat zien dat er niet één component is dat er met een eigenwaarde bovenuit komt. Tevens blijkt uit de rotated component matrix dat er drie componenten worden onderscheiden zijnde: component 1 baten en primaire klant, component 2 ktv en credit ep en component 3 cross sell. N.B. dit is niet een goede verdeling omdat één component uit één onderdeel bestaat waardoor het een slechte reductie is van de beschikbare data. Op grond hiervan is besloten niet tot datareductie van de afhankelijke variabelen over te gaan en de relatie tussen de vijf performance gebieden te onderzoeken.
3.5 Conclusie
Op basis van voorgaande kan de conclusie getrokken worden dat de leiderschapsrol die ABN AMRO hanteert voor de districtsdirectie niet wordt ondersteund door de resultaten van de factor analyse. In dit onderzoek is verder uitgegaan van de drie componenten die zijn gevonden bij de factor analyse. Een nieuw conceptueel model is geconstrueerd.
Figuur 19: conceptueel model obv componenten
Naast de nieuwe onafhankelijke variabelen van het nieuwe conceptueel model zal ook worden gekeken naar de invloed van de afzonderlijke competenties zoals deze afgebeeld staan in figuur 4 van hoofdstuk 1.
Hoofdstuk 4 Resultaten
In dit hoofdstuk staan de resultaten van het onderzoek opgenomen. In de eerste paragraaf is een univariate analyse van de variabelen en componenten afzonderlijk
opgenomen. In de tweede paragraaf is de bivariate analyse beschreven waarbij de invloed van competenties en de componenten worden onderzocht op de afhankelijke variabelen.
4.1 Univariate analyse:
In deze paragraaf worden de onafhankelijke en afhankelijke variabelen op zich beschreven in centrum en spreidingsmaten, zodat een goed beeld van de variabelen gevormd kan worden alvorens deze aan elkaar te relateren. Er is ook een beschrijving gegeven van de verdeling van de variabelen. Hiertoe is de mate van asymmetrie van de verdeling (skewness) en het gewicht van de staarten van de metingen ten opzichte van de rest van de distributie (kurtosis) bepaald. Op basis hiervan is een oordeel gegeven over de wijze waarop de uitkomsten van een variabele normaal zijn verdeeld.
4.1.1 Univariate analyse variabelen
Alle performance indicatoren zijn op basis van 77 districten en de competenties op basis van 61 districten, omdat bij 16 districtsdirecteuren geen competentietest is afgenomen. De n waarde in het onderzoek is voor allemaal gesteld op 61. De resultaten van de
districtsdirecteuren die geen competentiescan hebben uitgevoerd zijn buiten het onderzoek gelaten. In figuur 20 zijn de gemiddelden voor de afhankelijke variabelen (eerste vijf rijen) nog wel op basis van n=77 en voor de onafhankelijke variabelen n=61.
Descriptive Statistics
Univariate analyse zonder drie componenten
Minimum Maximum Mean Std. Deviation Skewness St. error Kurtosis St. error ktv 82,86 138,46 103,91 10,02 0,72 0,27 1,30 0,54 baten % tov doelstelling 97,90 116,90 106,02 4,76 0,23 0,27 -0,60 0,54 cred EP % tov doelstelling 6,40 156,30 78,11 21,37 0,34 0,27 2,96 0,54 cross sell % tov doelstelling 95,50 103,50 97,91 1,38 1,17 0,27 2,79 0,54 primaire kl. % tov doelstelling 95,90 113,70 100,94 3,11 1,08 0,27 2,61 0,54 leading others 0,70 2,50 1,62 0,39 0,11 0,31 -0,02 0,60 drive to win 0,90 2,80 1,83 0,44 0,27 0,31 -0,26 0,60 working collaboratively 0,80 2,30 1,54 0,38 -0,05 0,31 -0,55 0,60 adaptability 0,40 2,10 1,42 0,31 -0,27 0,31 0,93 0,60 self management 0,70 2,50 1,38 0,43 0,52 0,31 -0,09 0,60 applying market thinking 0,70 2,60 1,75 0,38 -0,47 0,31 0,33 0,60 creating future value 0,40 2,60 1,54 0,36 0,13 0,31 1,40 0,60 client driven 0,80 2,90 2,04 0,46 -0,46 0,31 0,30 0,60 influencing 0,50 2,20 1,39 0,37 0,14 0,31 0,14 0,60 courage 0,90 2,70 1,77 0,38 0,06 0,31 0,41 0,60 focus on delivery 0,60 2,30 1,62 0,42 -0,48 0,31 -0,32 0,60 Valid N (listwise) 61 Figuur 20: descriptive statistics alle variabelen
Voor de afhankelijke variabelen blijkt, dat de scores zich tussen de 6,4 en de 156,3 bevinden en gemiddeld tussen de 78,11 en de 106,02. Als een score 100 is, dan betekent dit dat de doelstelling die is opgelegd ten opzichte van het basisjaar 2005 is gerealiseerd. Gemiddeld over de districten zijn de doelstellingen op het gebied van baten,
klanttevredenheid en primaire klanten gehaald. Cross sell net niet en de score voor credit EP ligt fors onder de doelstelling. Hierbij moet, de kanttekening gemaakt worden, dat de
standaarddeviatie van credit EP groot is, wat blijkt uit het minimum en maximum voor dit onderdeel 6,4 en 156,3. De spreiding verschilt sterk per onderdeel. De spreiding van credit EP is groot, omdat tijdens het verslagjaar 2006 er een aantal maanden onjuiste stuurinformatie is geleverd, waardoor adequate sturing onmogelijk is gebleken. Op basis van deze informatie zal bij de interpretatie van de bivariate analyse rekening gehouden moeten worden met de
onnauwkeurigheid van deze gegevens. De relatief grote spreiding van klanttevredenheid is niet afwijkend ten opzichte van de spreiding van 2005, hiervoor wordt dan ook geen soortgelijk voorbehoud gemaakt. De waarden in de kolom van de skewness bevinden zich voor drie variabelen in het interval -1 < skewness < 1, die dus een symmetrische verdeling hebben rond het gemiddelde. Twee hebben een licht positieve skewness (net boven de 1), waardoor ze geen normale verdeling lijken te volgen. Vier van de vijf variabelen in de kolom
kurtosis bevinden zich buiten het interval -1 < kurtosis < 1 allen groter dan 1. Dit is een mogelijke verklaring voor de relatief grote spreiding van credit EP. Er kan op basis van deze grond gesteld worden dat de scores geen normale verdeling lijken te volgen. Omdat een vergelijking met de onafhankelijke variabelen wordt getrokken per district is een normale verdeling niet noodzakelijk. Echter de voorspelbaarheid van resultaten na afronding van het onderzoek is wel beperkt.
Voor de onafhankelijke variabelen blijkt, dat de scores zich tussen de 0,4 en 2,9 bevinden en met een gemiddelde tussen de 1 en de 2. De competentie client driven bevindt zich net boven de 2. De waarden in de kolom van de skewness bevinden zich voor alle competenties in het interval -1 < skewness < 1, waardoor gesteld kan worden dat alle scores een normale verdeling lijken te volgen. De waarden in de kolom kurtosis bevinden zich in het interval -1 < kurtosis < 1, waardoor ook op basis van deze grond gesteld kan worden dat de scores een normale verdeling lijken te volgen.
In de data-analyse is een extra variabele opgenomen die in de descriptive statistics is afgebeeld. In de resultatenoverzichten is ook de sekse van de districtsdirecteur meegenomen. Er zijn acht vrouwen in de populatie (10%) en zes vrouwen die ook de competentiescan hebben ingevuld (10%). In de bivariate analyse is ook gekeken of er een verschil is tussen mannen en vrouwen op de resultaten en de competenties.
4.1.2 Univariate analyse componenten
Op grond van de factoranalyse van hoofdstuk drie zijn de competenties over drie componenten verdeeld: Resultaat, Persoonlijk en Samenwerken. In figuur 21 descriptive statistics staan de waarden voor de drie componenten opgenomen.
Descriptive Statistics
Univariate analyse zonder drie componenten
Minimum Maximum Mean Std. Deviation Skewness St. error Kurtosis St. error Resultaat 0,90 2,46 1,70 0,31 -0,24 0,31 0,84 0,60 Persoonlijk 0,83 2,08 1,45 0,30 0,31 0,31 -0,51 0,60 Samenwerken 0,80 2,50 1,79 0,37 -0,52 0,31 0,49 0,60 Valid N (listwise) 61
Figuur 21: descriptive statistics componenten
Voor de componenten blijkt dat de scores zich tussen de 0,8 en 2,46 en het gemiddelde zich tussen de 1,4 en de 1,8 bevindt met een kleinere spreiding. De waarden in de kolom van
