De invloed van strategie op de weging van niet-financiële
prestatiemaatstaven bij de bonusuitkering aan managers
Naam: Tim de Wild
Studentnummer: 11152516
Scriptiebegeleider: Sjors van der Heide
Datum: 28 januari 2018
Aantal woorden: 12365
MSc Accountancy & Control, specialisatie Control
Verklaring van originaliteit
Dit document is geschreven door student Tim de Wild, die verklaart volledige verantwoordelijkheid te nemen voor de inhoud van dit document.
Ik verklaar dat de tekst en het werk dat in dit document wordt gepresenteerd origineel is en dat er geen andere bronnen dan die in de tekst en de verwijzingen zijn genoemd, gebruikt zijn om deze te maken.
De Faculteit Economie en Business is uitsluitend verantwoordelijk voor het toezicht op de afronding van het werk, niet voor de inhoud.
Abstract
Vanuit bestaand onderzoek blijkt dat organisaties met een kostenleiderschapsstrategie zich voornamelijk richten op de financiële prestaties van de organisatie. Daarentegen richten organisaties met een differentiatiestrategie zich volgens de literatuur in meerdere mate op de niet-financiële prestaties van de organisatie waar deze prestaties de toekomstige waarde van de organisatie kunnen vertegenwoordigen (Teeratansirikool et al., 2013). Met de huidige ontwikkelingen waarbij niet-financiële prestaties voor de maatschappij van steeds groter belang zijn, is het ook voor organisaties steeds belangrijker om de niet-financiële prestaties te monitoren. Als gevolg van deze ontwikkeling is per 1 januari 2018 een nieuwe wet aangenomen die organisaties verplicht de niet-financiële prestaties te rapporteren in het jaarverslag. Echter, in welke mate de niet-financiële prestaties meewegen in het beoordelen en belonen van managers is volgens de literatuur afhankelijk van de generieke strategie, zoals door Porter in 1980 is ontwikkeld (Song et al., 2002). In dit experiment wordt verwacht dat een hogere niet-financiële prestatie leidt tot een hogere bonus voor de manager wanneer de organisatie een differentiatiestrategie voert, maar niet wanneer een organisatie een kostenleiderschapsstrategie voert. Vanuit de resultaten van dit experiment kan worden gesteld dat de beloning van de manager bij hoge niet-financiële prestaties significant hoger is dan bij lage niet-financiële prestaties. Waar de verwachting was dat dit enkel het geval zou zijn bij organisaties met een differentiatiestrategie, blijkt dit ook het geval te zijn bij organisaties met een kostenleiderschapsstrategie. Er is dan ook geen significant bewijs gevonden dat de strategie van invloed is op de bonus die uitgekeerd wordt aan de manager.
KEYWORDS: Prestatiemeting, Financiële prestatie, Niet-financiële prestatie, Differentiatiestrategie, Kostenleiderschapsstrategie
Inhoud
1 Introductie ... 6 2 Theorie ... 10 2.1 Prestatiemeting ... 10 2.2 Financiële prestatiemeting ... 11 2.3 Niet-financiële prestatiemeting ... 12 2.4 Organisatiestrategie ... 12 2.4.1 Kostenleiderschapsstrategie ... 13 2.4.2 Differentiatiestrategie ... 14 2.4.3 Strategie en prestatiemeting ... 14 2.5 De Balanced Scorecard (BSC) ... 162.6 Prestatiemeting als onderligger voor prestatiebeloningen ... 17
2.7 Prestatiebeloning ... 17 3 Hypothese ontwikkeling ... 18 4 Onderzoeksmethodologie ... 20 4.1 Experimenteel ontwerp ... 20 4.2 Participanten en procedures ... 22 4.3 Experimentele taak ... 22
4.4 Taak van de participant ... 23
4.5 Manipulatie van de onafhankelijke variabelen ... 23
4.5.1 De strategie (kostenleiderschapsstrategie vs. differentiatiestrategie) ... 24
4.5.2 De hoogte van de niet-financiële prestatiemaatstaaf (lage score vs. hoge score) ... 24
4.6 Meting van de afhankelijke variabele ... 24
4.7 Manipulatie tussen of binnenin het onderwerp ... 24
4.8 Post-vragen ... 25
5 Resultaten ... 25
5.2 Beschrijvende statistiek ... 26 5.3 Hypothese test ... 26 5.3.1 Two-way ANOVA ... 27 6 Discussie en conclusie ... 29 7 Referenties ... 32 8 Bijlagen ... 36
8.1 Bijlage 1 Algemene en unieke KPI’s ... 36
8.2 Bijlage 2 Case beschrijving ... 37
8.3 Bijlage 3 Boxplot-grafiek ... 45
8.4 Bijlage 4 Tabel 5 Test of normality ... 45
1 Introductie
In deze uiteenzetting zal onderzocht worden wat de invloed van de strategiekeuze van een organisatie is op de waarde van niet-financiële prestatiemaatstaven bij het belonen van managers. Dit voorjaar is er een wet tot stand gekomen die grote Nederlandse organisaties verplicht vanaf boekjaar 2017 te rapporteren over belangrijke niet-financiële prestaties. Zo dienen Nederlandse beursfondsen, banken en verzekeraars met meer dan 500 werknemers met ingang van boekjaar 2017 in hun jaarverslaggeving informatie te verstrekken over het beleid en de resultaten daarvan met betrekking tot milieu-, sociale en personeelsaangelegenheden, de eerbiediging van mensenrechten en de bestrijding van corruptie en omkoping (Orij & Vergoossen, 2017, p. 9). Met de doorvoering van deze nieuwe wet wordt er vanuit de overheid een statement afgegeven. Zij verplichten bedrijven hiermee hun niet-financiële prestaties onder de loep te nemen en hun doen en laten te verklaren middels de jaarverslaggeving.
Vanuit bovenstaande wordt duidelijk dat de financiële prestaties van bedrijven niet meer het enige is waar stakeholders geïnteresseerd in zijn. Deze stakeholders vinden waarde toevoeging met het oog op de toekomst van steeds groter belang bij het beoordelen van organisaties en verplichten bestuurders verder te kijken dan de cijfers van het verleden (Nyenrode Business Universiteit, 2017). Nu de externe verslaggeving zich meer dient te gaan richten op de niet-financiële prestaties van een organisatie, is het noodzakelijk dat het beleid van de organisatie zich tevens hierop richt en dat medewerkers zich bewust zijn van de niet-financiële prestaties.
Binnen de organisatie waar ik op dit moment werkzaam ben, wordt vanuit de nieuwe moedermaatschappij voornamelijk gestuurd op financiële prestaties. Binnen het ‘Strategische Plan 2016-2018’ hebben zij het strategische plan van de organisatie voor de periode tot en met 2018 uiteengezet. Hierin stelt het management dat zij de bedrijfsvoering willen optimaliseren door middel van het hanteren van een kostenleiderschapsstrategie, bestaande uit het reduceren van het kostenniveau, het vergroten van de marges, het versterken van het eigen vermogen en een continue aandacht voor besparingen op het gebied van overheadkosten. Deze strategie heeft als doel het verbeteren van de financiële prestaties van de organisatie. Het management heeft hier in mindere mate oog voor de immateriële activa van de organisatie. Het hanteren van deze strategie is de beweegreden voor een grote ontslagronde binnen de organisatie. Deze ontslagronde binnen de organisatie heeft onzekerheid bij de medewerkers gecreëerd. Op basis van verschillende gesprekken binnen de financiële administratie kan geconcludeerd worden dat medewerkers zich niet begrepen voelen en denken dat ze slechts een nietigheid binnen de organisatie zijn omdat de werkzaamheden die zij uitvoeren uiteindelijk geautomatiseerd zullen worden en zij om zich heen
mensen zien wegvallen waarvan de werkzaamheden door externen worden overgenomen. Hierdoor hebben zij het gevoel dat zij elk moment een brief kunnen ontvangen met de mededeling dat zij niet meer binnen het profiel van de functie passen en dat zij dus per nader te bepalen datum worden ontslagen. De communicatie, vanuit het management, die plaats vindt omtrent de ontslagronde is tevens nihil, wat de onzekerheid onder de medewerkers verder vergroot. Deze onzekerheid heeft een negatief gevolg op de werknemerstevredenheid, waardoor de productiviteit zichtbaar daalt. Dit blijkt uit de onderhandenwerkvoorraden binnen de afdeling. Waar de onderhandenwerkvoorraden voor de ontslagronde in een dalende lijn zaten, zorgde de onzekerheid ervoor dat de onderhandenwerkvoorraden weer opliepen. Daarnaast worden er zichtbaar meer aanmaningen ontvangen voor openstaande posten. Een verlaagde productiviteit houdt in dat er een langere tijd nodig is om het werk gedaan te krijgen, wat theoretisch gezien leidt tot hogere kosten aangezien er een langere tijd nodig is om het werk af te krijgen.
Een mogelijkheid om de productiviteit van medewerkers te verhogen is het verhogen van de werknemerstevredenheid. Een hoge werknemerstevredenheid heeft een positieve invloed op de loyaliteit, de winstgevendheid en de productiviteit van de medewerker (Harter et al., 2002, p. 273). Waar de werknemerstevredenheid een niet-financiële prestatiemaatstaaf is, kan een hoge prestatie op dit gebied tevens een betere financiële prestatie opleveren doordat de loyaliteit, winstgevendheid en productiviteit van de werknemer verhoogt (Harter et al., 2002, p. 273). Een mogelijkheid om managers bewust te maken van de niet-financiële prestaties (waar werknemerstevredenheid een voorbeeld van is) en het belang hiervan, is het bepalen van een bonus voor deze managers op basis van niet-financiële prestatiemaatstaven. Het inzichtelijk maken van niet-financiële prestaties kan bijvoorbeeld door het implementeren van de Balanced Scorecard (hierna: BSC).
Middels de invoering van een BSC kunnen bedrijven zowel de financiële prestaties als de niet-financiële prestaties meten en vergelijken met vooraf vastgestelde doelen. Drie van de vier perspectieven binnen de BSC zijn niet-financieel. Hiermee wordt een balans aangebracht tussen kortetermijndoelstellingen (financiële prestatiemaatstaven) en doelstellingen op de lange termijn (niet-financiële prestatiemaatstaven) (Kaplan & Norton, 1996, p. 56). De BSC maakt het voor bedrijven mogelijk om de financiële resultaten op korte termijn en de immateriële activa om toekomstige kasstromen te kunnen waarborgen te meten en te controleren naar aanleiding van de strategie van de organisatie (Kaplan & Norton, 1996, p. 18).
Deze strategie wordt bepaald door het top-level management, al dan niet in samenspraak met lager management, door middel van een strategiemap. De in 1980 door Porter gepresenteerde
differentiatiestrategie en kostenleiderschapsstrategie zijn volgens Song, Calantone en Di Benedetto (2002, p. 974) de meest gehanteerde strategieën. Volgens Kim et al. (2004) zijn deze strategieën nog steeds bruikbaar in het huidige digitale tijdperk. Organisaties met een differentiatiestrategie zullen andere kernwaarden en doelen hebben dan organisaties met een kostenleiderschapsstrategie. Op basis van de strategiemap worden Key Performance Indicators (hierna: KPI’s) geformuleerd, welke worden verwerkt in de BSC om een dashboard te creëren waarin de belangrijkste KPI’s gemeten en vergeleken worden.
Waar een organisatie met een differentiatiestrategie zich richt op het ‘anders’ zijn dan andere organisaties, richten zij zich in meerdere mate op immateriële activa als het ontwerp van het product, het imago van het merk, de reputatie van de organisatie, vooruitstrevende technologieën, uitzonderlijke producteigenschappen en klantenservice (Kim et al., 2004, p. 22). Dit in tegenstelling tot de kostenleiderschapsstrategie waar het voornamelijk draait om het verlagen van kosten, het verhogen van marges en het efficiënter inrichten van bedrijfsprocessen (Kim et al., 2004, p. 21). Hieruit blijkt dat de strategie van een organisatie invloed heeft op de waarde die aan prestaties gehangen worden. Organisaties met een differentiatiestrategie zullen zich in meerdere mate richten op niet-financiële prestaties zoals een hoge klanttevredenheid, een hoge reputatie en een hoge werknemerstevredenheid aangezien deze variabelen een beeld geven over de levensvatbaarheid en de toekomstige waarde van de organisatie (Banker et al., 2014; Verbeeten & Boons, 2009, p. 123; Banker et al., 2000, p. 66). Organisaties met een kostenleiderschapsstrategie zijn voornamelijk gericht op de gemaakte kosten, de gemaakte marges, het gemaakte resultaat, de effectiviteit en efficiëntie van het productieproces en het verbeteren van de financiële prestaties. Deze organisaties richten zich dan ook voornamelijk op financiële prestatiemaatstaven aangezien deze maatstaven laten zien of de strategie juist uitgevoerd wordt. De strategie van de organisatie is dus belangrijk voor de keuze van prestatiemaatstaven binnen de organisatie en de toekenning van waarde aan de niet-financiële prestatiemaatstaven.
Aangezien financiële prestatiemaatstaven zich voornamelijk richten op de waarde van een organisatie op korte termijn, zullen naar verwachting de financiële prestatiemaatstaven van grotere waarde zijn voor organisaties die een kostenleiderschapsstrategie hanteren en waar het draait om zoveel mogelijk verdienen in een zo kort mogelijk tijdsbestek. Niet-financiële prestatiemaatstaven worden veelal gebruikt om de levensvatbaarheid en toekomstige waarde van een organisatie te bepalen en eventuele groei te kunnen realiseren (Verbeeten & Boons, 2009, p. 123; Banker et al., 2000, p. 66). Verschillende studies verklaren volgens Teeratansirikool et al. (2013) dat er een relatie bestaat tussen de gehanteerde bedrijfsstrategie en de gehanteerde prestatiemetingen. Echter, de vraag is of organisaties met een kostenleiderschapsstrategie ook daadwerkelijk voornamelijk
richten op de financiële prestaties van een organisatie of dat deze organisaties ook waarde zien in de niet-financiële prestaties van de organisatie. Dit is interessant aangezien organisaties door de nieuwe wet- en regelgeving meer verantwoording dienen af te leggen over de niet-financiële prestaties van de organisatie (Orij & Vergoossen, 2017, p. 9). Teeratansirikool et al. (2013, p. 171) concluderen dat een organisatie met een differentiatiestrategie de voorkeur geeft aan het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven, waar een organisatie met een kostenleiderschapsstrategie de neiging heeft om voornamelijk financiële prestatiemaatstaven te gebruiken. De theorie verklaard dus dat een organisatie met een kostenleiderschapsstrategie in mindere mate waarde hecht aan de niet-financiële prestaties van de organisatie. Echter, met de nieuwe ingevoerde wet- en regelgeving zullen ook organisaties met een kostenleiderschapsstrategie zich moeten gaan verantwoorden voor de niet-financiële prestaties van de organisatie. Hiervoor is het van belang dat organisaties zich bewust zijn van de waarde van niet-financiële prestaties ondanks dat de strategie hier eventueel niet op ingevoerd is, wat volgens de literatuur het geval is bij een kostenleiderschapsstrategie. Vanuit bovenstaande aanleiding kan de volgende onderzoeksvraag geformuleerd worden:
‘In welke mate heeft de strategie van de organisatie invloed op de weging van niet-financiële prestatiemaatstaven ten behoeve van het belonen van managers?
Dit onderzoek heeft als doel het bepalen van de waarde van niet-financiële prestatiemaatstaven bij het bepalen van een bonusuitkering binnen organisaties met een kostenleiderschapsstrategie in de huidige digitale maatschappij waar duurzaamheid, het nemen van verantwoordelijkheid en de ethiek van steeds groter belang zijn.
Deze studie geeft inzicht in de waarde van de steeds belangrijker wordende niet-financiële prestatiemaatstaven bij het bepalen van een bonus aan managers en of de strategie van de organisatie invloed heeft op de waarde van deze niet-financiële prestatiemaatstaven. In eerder onderzoek is er onderzocht wat de relatie is tussen de strategie en de prestatie van organisaties. Echter, naar mijn idee, is er nog niet eerder onderzoek gedaan naar een relatie tussen de strategie en de waarde van de niet-financiële prestatiemaatstaven bij het belonen van managers. Dit zorgt voor een unieke combinatie van variabelen die uiteindelijk kan bijdragen aan het verklaren van de waarde die gehangen wordt aan niet-financiële prestatiemaatstaven en in welke mate deze prestatiemaatstaven onderligger zijn voor een hogere of lagere bonus aan een manager.
Het volgende hoofdstuk zal zich richten op de bestaande theorie, waarna in hoofdstuk drie de hypothese zal worden ontwikkeld en geformuleerd. Tenslotte wordt in hoofdstuk vier de onderzoeksmethodologie uiteengezet.
2 Theorie
In dit onderdeel zal het theoretisch kader worden beschreven. Het theoretische kader dient als basis voor de ontwikkeling van de hypothese. Als eerst zal het meten van prestaties en de noodzaak van het meten van deze prestaties behandeld worden, waarna er ingegaan zal worden op de financiële en niet-financiële prestatiemeting. Hierna zullen de generieke organisatiestrategieën en de BSC behandeld worden waarin de combinatie van financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven met de strategie van de organisatie uiteengezet wordt. Tenslotte zal de prestatiemeting als onderligger voor het bepalen van bonussen en de prestatiebeloning worden behandeld.
2.1 Prestatiemeting
Het meten van de prestaties van een organisatie wordt gebruikt om de kwaliteit van zowel individuele als collectieve inspanningen te beoordelen (Micheli & Mari, 2014, p. 147). Prestatiemeting is van grote waarde voor veel organisaties. Oorspronkelijk vond het meten van prestaties voornamelijk plaats in productiebedrijven, maar ook dienstverlenende bedrijven zijn de laatste jaren de meerwaarde van het implementeren van prestatiemeetsystemen (hierna: PMS) in gaan zien (Groen et al., 2012, p. 839-840). Het beoordelen van de gemeten prestaties geschiedt aan de hand van vooraf gestelde prestatienormen. Wanneer er voldaan wordt aan een prestatienorm, kan worden gesteld dat de prestatie voldoet aan de, door het topmanagement, gestelde eisen. De prestatienorm kan dienen als target voor het lager management om de organisatiedoelstellingen te kunnen behalen. Door het meten van de prestatie door middel van verschillende KPI’s, wordt inzichtelijk in welke mate het bedrijfsonderdeel voldoet aan de organisatiedoelstellingen. Daarnaast stellen Ghalayini & Noble (1996, p. 63) dat het meten van prestaties perfect is voor het evalueren, beheersen, controleren en verbeteren van productieprocessen. Ook maakt het meten van prestaties het vergelijken van verschillende bedrijven, bedrijfsonderdelen, afdelingen, teams en individuen makkelijker (Ghalayini & Noble, 1996, p. 63; Teeratansirikool et al., 2013, p. 169).
Volgens Franco-Santos, Lucianetten en Bourne (2012) zijn de drie best bruikbare PMS de BSC (Kaplan en Norton, 1996), de prestatieprisma (Neely et al., 2002) en de hefbomen van het control raamwerk (Simons, 1995). Deze PMS incorporeren zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven die gelinkt zijn aan de organisatiestrategie (Franco-Santo et al., 2012, p. 81; Groen et al., 2012, p. 842). De BSC is het meest gebruikte PMS omdat deze PMS middels vier perspectieven een gebalanceerd overzicht geeft van de prestaties van de organisaties op zowel de korte termijn (financiële perspectief en interne-bedrijfsprocessen perspectief) als de lange termijn
(klant perspectief en leer- en groeiperspectief) (Groen et al., 2012, p. 842). Hierdoor is het middels de BSC mogelijk om de huidige stand van de organisatie in kaart te brengen en doelstellingen op basis van deze informatie duidelijk te formuleren.
2.2 Financiële prestatiemeting
Ittner et al. (1997, p. 231-232) en Ghalayini & Noble (1996, p. 64) stellen dat bedrijven traditioneel gezien het meten van financiële prestaties als onderliggers gebruiken voor het belonen van managers, wat het lastig maakt om de verschillende dimensies van prestaties te meten en te monitoren (Sofian et al., 2017, p. 16). Enkele voorbeelden van financiële prestatiemaatstaven zijn: gerealiseerde omzet, gerealiseerde nettowinst en return on investment. Het hanteren van traditionele prestatiemetingen, gebaseerd op veelal historische financiële gegevens, heeft verschillende tekortkomingen. Volgens Ghalayini & Noble (1996, p. 65-67) is de organisatiestrategie, een set van besluiten en acties die managers maken en nemen om de bedrijfsprestatie te laten excelleren in vergelijking met de concurrenten (Teeratansirikool et al., 2012, p. 169), niet geïncorporeerd in traditionele prestatiemetingen en zijn de metingen enkel gericht op het minimaliseren van kosten en het verhogen van de efficiëntie en de effectiviteit van de organisatie (Micheli & Mari, 2014, p. 148).
Financiële maatstaven voorzien in belangrijke financiële informatie voor investeerders, financiële analisten, accountants en de overheid door middel van de balans, de resultatenrekening en de kasstroomoverzichten in het jaarverslag (Upadhaya et al., 2013, p. 857). Deze maatstaven zijn zodoende goed te onderbouwen en spreken direct voor zich, wat komt doordat financiële prestaties iets zeggen over het verleden (Abdallah & Alnamri, 2015, p. 604).
Echter, het gebruik van alleen financiële prestatiemaatstaven binnen het PMS wordt door veel onderzoekers bekritiseerd (Upadhaya et al., 2013, p. 857). Fitzgerald (2007) en Adbel-Kader (2006, p. 343) suggereren dat financiële prestatiemaatstaven gericht zijn op het gedrag op de korte termijn en niets zeggen over de levensvatbaarheid van de organisatie op de lange termijn, wat wederom komt doordat de prestatie van het verleden gemeten wordt. De beperkingen van het gebruik van alleen financiële prestatiemetingen moedigt organisaties aan om naar een combinatie van zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven toe te werken (Upadhaya et al., 2013, p. 857).
2.3 Niet-financiële prestatiemeting
Volgens Ahmad & Zabri (2016, p. 476) blijken financiële prestatiemetingen steeds minder relevant in de huidige volatiele markt. Gezien de voortdurend evoluerende technologie, regelgeving en concurrentie omgeving, wordt van managers verwacht dat ze zowel financiële (materiële) als niet-financiële (immateriële) organisatiedoelstellingen behalen (Upadhaya et al., 2014, p. 854). Dit komt volgens hen doordat de traditionele manier van prestatiemeting, op basis van financiële prestaties, niet reageert op de ontwikkeling in een markt waar een hoge mate van competitiviteit geldt, wat tot gevolg heeft dat de financiële informatie vaak onjuist en misleidend is. Dit komt doordat de externe factoren, die invloed kunnen hebben op de prestaties van het bedrijf, niet geïncorporeerd zijn in de financiële prestaties (Ahmed & Zabri, 2016, p. 476). Als antwoord op de tekortkomingen in de traditionele manier van prestatiemeting werden nieuwe PMS geïntroduceerd, gebaseerd op een combinatie van zowel financiële als niet-financiële gegevens (Ahmed & Zabri, 2016, p. 476-477; Upadhaya et al., 2014).
Deze niet-financiële prestatiemaatstaven geven inzicht in zaken die niet direct gerelateerd zijn aan financiële feiten. Door het toevoegen van niet-financiële prestatiemaatstaven binnen het PMS kan de concurrentiepositie van de organisatie verbeterd worden doordat de niet-financiële prestatiemaatstaven direct of indirect de sterkten en zwakten van de organisatie kunnen reflecteren.
Een voorbeeld van een niet-financiële maatstaaf is de klanttevredenheid. Ittner en Larcker (1998a) suggereren dat er een directe relatie is tussen de klanttevredenheid en de financiële prestaties van de organisatie. Dit komt volgens hen doordat een hoge klanttevredenheid leidt tot klantloyaliteit, lagere marketingkosten door mond-tot-mondreclame en een beter merkimago wat een verlaagde prijselasticiteit creëert (Ittner en Larcker, 1998a). Daarnaast hebben Lee en Way (2010) een significante relatie gevonden tussen de werknemerstevredenheid en de prestaties van de organisatie. Wanneer werknemers tevreden zijn, zullen zij de klanten beter kunnen bedienen wat resulteert in mogelijke stijging van de financiële prestaties van de organisatie door repeterende verkopen (Yeung en Berman, 1997). Organisaties leggen steeds meer nadruk op niet-financiële prestaties aangezien deze gezien worden als de aanjager van toekomstige financiële prestaties (Atkinson et al., 2012; Banker et al., 2000; Ittner en Larcker, 2001).
2.4 Organisatiestrategie
Strategie is een set van beslissingen en acties die managers nemen en maken om de prestatie van de organisatie te laten excelleren ten opzichte van de prestaties van concurrenten en heeft een centrale plaats in de manier waarop managers denken over zichzelf en de organisatie (Knights &
Morgan, 1991; Parthasarthy, 2007, p. 7; Tanwar, 2013). Porter (1996) omschrijft strategie als een proces bestaande uit het creëren van een unieke en waardevolle positie binnen de markt of industrie. Het formuleren van een strategie is een belangrijk element in het sturen van de organisatie met als doel het effectief en efficiënt kunnen opereren en het onderscheiden van de concurrentie binnen de industrie of markt. Organisaties kunnen alleen een concurrent verslaan wanneer zij een verschil maken ten opzichte van concurrenten (Olson et al., 2005, p. 51; Porter, 1996). Een bedrijf dient van grotere waarde te zijn voor de klant dan de concurrent om succesvol te zijn.
Ondanks dat Porter’s model van generieke concurrentiestrategieën al enige tijd geleden is ontwikkeld, blijken deze generieke concurrentiestrategieën nog steeds zeer bruikbaar in het huidige digitale tijdperk en is het model nog steeds de populairste en meest gestructureerde uitwerking met het oog op strategieformulering (Teeratansirikool et al., 2013, p. 169; Kim et al., 2004). Dit model bestaat uit twee hoofdstrategieën, namelijk de kostenleiderschapsstrategie en de differentiatiestrategie. Een derde strategie die Porter omschrijft is de focusstrategie, welke in combinatie met de kostenleiderschapsstrategie of de differentiatiestrategie wordt gehanteerd. De gefocuste kostenleiderschapsstrategie en de gefocuste differentiatiestrategie richten zich op een smal product- of marktsegment en zijn geschikt voor bedrijven met beperkte middelen die nichemarkten bedienen (Teeratansirikool et al., 2013, p. 170). Echter, in dit onderzoek zullen enkel de twee hoofdstrategieën gehanteerd worden en zal de focusstrategie geen onderdeel uitmaken van dit onderzoek. Dit omdat de focusstrategie bestaat uit een differentiatie- of kostenleiderschapsstrategie gefocust op een nichemarkt, de focusstrategie is geen opzichzelfstaande strategie aangezien deze altijd in combinatie met één van de twee andere strategieën wordt gevoerd. Aangezien elke strategie uniek is, heeft elke strategie behoefte aan verschillende typen prestatiemetingen (Teeratansirikool et al, 2013, p. 171).
2.4.1 Kostenleiderschapsstrategie
Bij een pure kostenleiderschapsstrategie richt een bedrijf zich op het optimaliseren van de bedrijfsprocessen om hiermee een kostenvoorsprong ten opzichte van concurrenten te kunnen realiseren (Banker et al., 2014; White, 1986, p. 221; Teeratansirikool et al, 2013). Bij deze strategie ligt de nadruk op het verhogen van de marge waarbij constant geprobeerd wordt het product tegen een zo laag mogelijke prijs af te zetten (Tanwar, 2013). Door het verlagen van de kosten van operationele bedrijfsprocessen is het bedrijf in staat een lagere verkoopprijs te hanteren dan de concurrent. Bij het hanteren van deze strategie is innovatie, duurzaamheid en verantwoordelijkheid naar de maatschappij niet het voornaamste doel (Teeratansirikool et al, 2013). Het doel is namelijk
de kosten zo laag mogelijk te krijgen en voor een zo laag mogelijke prijs kunnen leveren aan klanten (White, 1986, p. 221; Tanwar, 2013; Banker et al., 2014; Teeratansirikool et al., 2013). Dit aangezien dit op de korte termijn resultaat oplevert in de vorm van financiële middelen (Wilkinson et al., 1982). Tanwar (2013) stelt dat het met een kostenleiderschapsstrategie lastiger is om toe te treden tot een markt. Echter, heeft deze strategie wel meer kans om stijgingen in het marktaandeel te genereren wanneer zij eenmaal binnen de markt zijn getreden (Tanwar, 2013). De kostenleiderschapsstrategie draait dus in de kern om het uitoefenen van dezelfde activiteiten als concurrenten voor een lagere kostprijs dan dat de concurrenten doen (Porter, 1996).
2.4.2 Differentiatiestrategie
Bij een pure differentiatiestrategie richt een bedrijf zich op het differentiëren van de concurrentie door middel van het creëren van een product of een service dat als uniek ervaren wordt (Tanwar, 2013). De gecreëerde meerwaarde voor de klant maakt het voor het bedrijf mogelijk om voor deze meerwaarde een premie in rekening te brengen en de prijs van het product zodoende te verhogen. Deze meerwaarde kan geassocieerd worden met het productontwerp, merkimago, technologie of service en kan ervoor zorgen dat de klant bereidt is meer te betalen aangezien het product de klant een unieke ervaring biedt (Tanwar, 2013; White, 1986; Banker et al., 2014; Teeratansirikool et al., 2013). De differentiatiestrategie incorporeert variabelen die toegespitst zijn op de omgeving van de organisatie, waarbij de producten moeten voldoen aan de unieke eisen van de maatschappij. Tanwar (2013) en Banker et al. (2014) suggereren dat organisaties met deze strategie meer kans hebben om hogere winsten te genereren dan organisaties met een kostenleiderschapsstrategie omdat differentiatie zorgt voor een betere toetredingsdrempel in de markt. Daarnaast voorziet deze strategie in een waarde op de lange termijn, waar het niet hoofdzakelijk draait om het genereren van resultaten op de korte termijn, maar om het beste product leveren aan de klant op basis van de behoefte van de markt (Banker et al., 2014; Teeratansirikool et al, 2013; White, 1986). De differentiatiestrategie draait dus in de kern om het uitoefenen van activiteiten die anders zijn of op een andere manier tot stand komen dan de activiteiten van concurrenten.
2.4.3 Strategie en prestatiemeting
Een bedrijf formuleert een strategie om de organisatiedoelstellingen te bereiken met behulp van controlesysteem dat de voortgang van de doelstellingen meet (Teeratansirikool et al., 2013, p. 170). Verschillende studies verklaren volgens Teeratansirikool et al. (2013) dat er een relatie bestaat tussen de gehanteerde bedrijfsstrategie en de gehanteerde prestatiemetingen. Zo stellen Kaplan en Norton (1996) dat prestatiemeting een cruciale rol speelt bij het vertalen van de strategie naar benodigde acties om de bedrijfsdoelstellingen te halen. Om effectief te zijn, dient de
bedrijfsstrategie in lijn te zijn met het management control systeem (Teeratansirikool et al., 2013, p. 170). Aangezien elke strategie uniek is, zijn er ook verschillende typen prestatiemetingen nodig (Teeratansirikool et al., 2013, p. 170). Miles en Snow (1978) spreken over een ‘defenderstrategie’ en een ‘prospectorstrategie’, waar de defenderstrategie gelijkenissen vertoont met de kostenleiderschapsstrategie van Porter en de prospectorstrategie gelijkenissen vertoont met de differentiatiestrategie van Porter (Teeratansirikool et al., 2013, p. 171). Defenders (organisaties met een defenderstrategie) hebben de neiging om meer te focussen op de financiële prestaties van de organisaties, waar prospectors (organisaties met een prospectorstrategie) zich meer focussen op de niet-financiële prestaties van de organisatie (Teeratansirikool et al., 2013, p. 171). Teeratansirikool et al. (2013, p. 171) concluderen dat een organisatie met een differentiatiestrategie de voorkeur geeft aan het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven, waar een organisatie met een kostenleiderschapsstrategie de neiging heeft om voornamelijk financiële prestatiemaatstaven te gebruiken. Dit is tevens te zien in figuur 1, waarin de belangrijkste variabelen van de twee generieke strategieën uiteengezet zijn. Hierin is te zien dat de kostenleiderschapsstrategie zich voornamelijk richt op de financiële prestaties met variabelen als materialen voor een lage inkoopprijs, hoge productiviteit, makkelijk te produceren, kapitaalsintensief en een simpele productlijn. Dit in tegenstelling tot de variabelen die van groot belang zijn bij de differentiatiestrategie, zoals een goede producttechnologie, een hoge mate van innovatie, kwaliteit, product variaties en betrouwbaarheid van het product (White, 1986).
2.5 De Balanced Scorecard (BSC)
In 1996 introduceerde Robert Kaplan en David Norton de BSC als PMS waarin niet alleen de traditionele financiële prestaties gemeten worden maar ook niet-financiële prestaties als klanttevredenheid en werknemerstevredenheid (Kaplan & Norton, 2001, p. 1). De BSC vertaalt de missie en strategie van de organisatie naar een overzichtelijke set van prestatiemetingen dat voorziet in een raamwerk ter bevordering van het managementsysteem (Kaplan & Norton, 1996, p. 18; Ittner & Larcker, 1998, p. 217). De uiteenzetting van de strategie, middels de strategiemap, van de organisatie in combinatie met de vier perspectieven bieden een raamwerk waarmee de organisatie een waarde creërende strategie uiteen kan zetten. De vier perspectieven binnen de BSC zijn (Kaplan & Norton, 2001, p. 90):
1. Financiële perspectief: Dit perspectief omvat de strategie voor groei, winstgevendheid en risico’s gezien vanuit perspectief van de aandeelhouder.
2. Klant perspectief: Dit perspectief omvat de strategie voor het creëren van waarde en differentiatie van het perspectief van de klant.
3. Interne-bedrijfsprocessen perspectief: Dit perspectief omvat de prioriteiten binnen verschillende bedrijfsprocessen met als doel het creëren van tevredenheid bij zowel de aandeelhouder als de klant.
4. Leer-en-groei perspectief: Dit perspectief omvat de prioriteiten om een bedrijfscultuur te creëren waarin organisatorisch verandering, innovatie en groei gepromoot wordt.
In figuur 2 is een voorbeeld weergegeven van een BSC inclusief de strategiemap.
De combinatie van zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven binnen het raamwerk zorgen voor de balans tussen traditionele financiële prestatiemaatstaven die zich richten op de korte termijn en de niet-financiële prestatiemaatstaven die informatie verschaffen over toekomstige waarde en zich dus voornamelijk richten op de waarde creatie op de lange termijn (Kaplan & Norton, 2001, p. 87).
2.6 Prestatiemeting als onderligger voor prestatiebeloningen
Het meten van prestaties is, naast dat het een beeld geeft over de stand van zaken binnen de organisatie, ook een onderligger voor het uitkeren van bonussen aan managers. Financiële prestatiemaatstaven laten de prestaties op het huidige moment zien en zijn dus geschikt om op korte termijn iets te kunnen zeggen over de bedrijfsprestaties van het verleden tot het heden. Dit gebeurt door middel van het vergelijken van de werkelijke prestatie met de vooraf gestelde target (Abdallah & Alnamri, 2015, p. 595; Abdel-Makoud et al., 2005, pp. 263-264). Echter, externe factoren zoals veranderingen in de markt en economische crisissen kunnen de werkelijke prestatie van een organisatie sterk verstoren waardoor een target niet haalbaar is zonder dat dit te wijten is aan de manager die verantwoordelijk is voor het halen van de target. Het opnemen van niet-financiële prestatiemaatstaven biedt hierbij een mogelijkheid om managers te kunnen belonen op basis van andere prestaties dan de traditionele financiële prestaties die in mindere mate onderhevig zijn aan externe factoren.
2.7 Prestatiebeloning
Het belonen van prestaties door middel van het uitkeren van een bonus is een hot topic binnen de huidige maatschappij. Het gebruik van een bonussysteem impliceert dat managers worden gemobiliseerd door de verwachting van een tegenprestatie die afhankelijk is van de resultaten van hun inspanningen (Segal & Lehrer, 2012, p. 169 - 201). Traditioneel gezien gebruiken bedrijven voornamelijk financiële metingen om managers binnen de organisatie te belonen (Davila & Venkatachalam, 2004). Onderzoek heeft volgens Davila en Venkatachalam (2004) uitgewezen dat organisaties niet-financiële prestaties steeds vaker incorporeren in het systeem voor het belonen van managers. De reden voor het incorporeren van niet-financiële prestatiemetingen in beloningssystemen is dat deze metingen informatie geven over toekomstige aandelenkoersen van bedrijven (O’Connel & O’Sullivan, 2014; Davila & Venkatachalam, 2004). Verschillende studies geven aan dat niet-financiële prestatie leiden tot toekomstige financiële prestaties (O’Connel & O’Sullivan, 2014).
Navissi et al. (2016) tonen in hun onderzoek aan dat bedrijven die een prospector-strategie, vergelijkbaar met de differentiatiestrategie, voornamelijk bonussen uitkeren in de vorm van aandelen. Dit omdat de aandelen een toekomstige waarde representeren en hiermee gestuurd wordt op het verhogen van de toekomstige waarde van de organisatie. Hierin spelen niet-financiële prestaties een belangrijke rol aangezien deze prestaties iets zeggen over de toekomstige waarde van de organisatie. Door de managers te belonen door middel van het uitgeven van aandelen, wordt de manager verplicht zich te richten op het verhogen van de waarde van de organisatie aangezien de aandelen dan meer waard worden en hun bonus dan groeit. Dit in tegenstelling tot organisaties die een defender-strategie hanteren.
Organisatie met een defender-strategie, vergelijkbaar met een kostenleiderschapsstrategie, keren bonussen vaak in de vorm van geld uit volgens Navissi et al. (2016). Deze geldbonus heeft betrekking op de werkelijk geleverde prestaties en zijn gebaseerd op financiële prestaties. Hiermee wordt er, volgens hen, gestuurd op het behalen van doelstellingen op de korte termijn en worden managers op basis van het al dan niet halen van deze kortetermijndoelstellingen beloont.
Davila en Venkatachalam (2004) vinden in hun onderzoek dat de niet-financiële prestatiemeting ‘Passenger Load Factor’ positief verbonden is met de compensatie van de CEO. Dit komt volgens hen doordat niet-financiële prestaties aanvullende informatie bevatten over de acties van managers die verder gaan dan de boekhoudkundige en de op de markt gebaseerde prestatiemaatstaven. Daarnaast vinden zij bewijs dat wanneer het gewicht op deze niet-financiële prestatiemaatstaaf toeneemt, de kracht van de CEO ook toeneemt. Hiermee tonen zij aan dat niet-financiële prestatie van steeds groter belang zijn bij het belonen van managers en directeuren. Dit is dan ook de grootste reden voor organisaties om managers te belonen op basis van niet alleen financiële prestaties maar ook op basis van niet-financiële prestaties.
3 Hypothese ontwikkeling
Vanuit het theoretisch kader wordt duidelijk dat financiële prestatiemaatstaven een beeld geven over de waarde van de organisatie op een korte termijn (Kaplan & Norton, 2001, p. 87; Kaplan & Norton, 1996, p. 56). Volgens Ahmad & Zabri (2016, p. 476) blijken financiële prestatiemetingen steeds minder relevant in de huidige volatiele markt. Zij geven aan dat daarom niet-financiële prestatiemaatstaven van steeds groter belang worden. Dit omdat niet-financiële prestatiemaatstaven informatie bevatten over de waarde van een organisatie op de lange termijn (Kaplan & Norton, 2001, p. 87; Ahmed & Zabri, 2016, p. 476).
Vanuit bovenstaande wordt verwacht dat organisaties met een differentiatiestrategie meer waarde zullen hechten aan niet-financiële prestaties bij het beoordelen van de bedrijfsonderdelen en bij het uitkeren van bonussen aan managers van deze beoordeelde bedrijfsonderdelen (Teeratansirikool et al., 2013; Banker et al., 2014). Wanneer een organisatie een kostenleiderschapsstrategie hanteert, wordt verwacht dat er meer waarde aan financiële prestaties van de bedrijfsonderdelen gehangen wordt in plaats van aan niet-financiële prestaties (Teeratansirikool et al., 2013; Banker et al., 2014; Navissi et al., 2016). Verwacht wordt dat een organisatie met een kostenleiderschapsstrategie minder waarde hangt aan de niet-financiële prestatiemaatstaven dan een organisatie met een differentiatiestrategie bij het beoordelen van bedrijfsonderdelen. De verwachting is dat een hoge niet-financiële prestatie leidt tot een betere bonus voor de manager in een organisatie met een differentiatiestrategie. Daarnaast wordt er geen invloed van een hoge niet-financiële prestatie op de bonus verwacht in een organisatie met een kostenleiderschapsstrategie. Dit laat de verwachting zien dat organisaties met een kostenleiderschapsstrategie geen waarde hangen aan niet-financiële prestatiemaatstaven bij het belonen van managers. In de hieronder beschreven hypothese zijn de bovengenoemde verwachtingen samengevat:
H1: Betere scores op niet-financiële prestatiemaatstaven leiden tot een hogere bonus onder een differentiatiestrategie, maar niet onder een kostenleiderschapsstrategie.
De verwachte interactie zoals, in hierboven geformuleerde hypothese, wordt beschreven, is gevisualiseerd in figuur 3.
4 Onderzoeksmethodologie
4.1 Experimenteel ontwerpDit onderzoek wordt uitgevoerd door middel van een 2x2 case-based experiment, gebaseerd op het ontwerp van Lipe en Salterio (2000; 2002) in combinatie met gegevens uit de onderzoeken van Song, Calantone en Di Benedetto (2002) en Bol et al. (2016). Aangezien de aangeschreven onderzoekers (Lipe en Salterio; Song, Calantone en Di Benedetto) niet hebben gereageerd op de aanvraag tot het aanleveren van de materialen die gebruikt zijn binnen hun onderzoek, is dit experiment gebaseerd op de gegevens die te halen zijn uit de gepubliceerde onderzoeken van hen.
Vanuit het onderzoek van Song, Calantone en Di Benedetto (2002) wordt de operationalisering van de kostenleiderschapsstrategie en de differentiatiestrategie gebruikt. Binnen dit onderzoek is geprobeerd de operationalisering, zoals deze binnen het onderzoek van Song, Calantone en Di Benedetto (2002) is gehanteerd, nadrukkelijker en explicieter te maken door het gebruik van enkele voorbeelden van acties die de divisie hanteert om de strategie te laten slagen. De kern van de case komt overeen met de case die gebruikt wordt binnen het experiment van Song, Calantone en Di Benedetto (2002) met betrekking tot de operationalisering van de strategie. Vanuit het onderzoek van Lipe en Salterio (2000; 2002) worden de casebeschrijvingen van de divisie en de bijbehorende BSC gebruikt. Daarnaast wordt uit deze paper het stuk over het bijwonen van een symposium van de Harvard Business School door de CFO van WCS Incorporated gebruikt. Dit om aan te tonen dat de organisatie weet wat de BSC is.
Vanuit het onderzoek van Bol et al. (2016) zijn de volgende teksten gebruikt:
“WCS Incorporated is een groot bedrijf dat actief is in de Retail branche. Het bedrijf heeft meerdere divisies opereren binnen West-Europa, waarin met name kleding, schoenen en accessoires worden verkocht" en "De divisiemanagers zijn ieder verantwoordelijk voor de eigen prestaties van de divisie en worden beloond door (a) een vast salaris en (b) een bonus op basis van de prestaties van het betreffende jaar. Sinds de implementatie van de BSC, dient deze als onderligger voor het bepalen van de bonus. De senior executive heeft de volledige vrijheid om een bonus tussen €0,- en €7.000,-, met tussenstappen van €1.000,-, te verstrekken aan de divisiemanager.". Binnen het experiment van Bol et al. (2016) is de bonus niet gebonden aan de tussenstappen van €1.000,-. Binnen dit onderzoek is er gekozen voor tussenstappen van €1.000,- om de participant te verplichten een keuze te maken in een bonus onder of boven €3.500,-. Dit om de analyse van de data te vergemakkelijken.
De divisie presteert op het gebied van financiële prestaties in alle cases identiek. Op het gebied van niet-financiële prestatie is het ‘Percentage beter dan target’ binnen de BSC, ondanks andere KPI’s aangezien deze aan diende te sluiten op de strategie van de divisie, in de cases gelijk. Zo zijn deze percentages binnen de case met een kostenleiderschapsstrategie in combinatie met lage niet-financiële prestaties gelijk aan de percentages in de case met een differentiatiestrategie in combinatie met lage financiële prestaties. Dit is hetzelfde geval bij de cases met hoge niet-financiële prestaties. Tabel 1 geeft een overzicht van de verschillende cases. De casebeschrijvingen zijn opgenomen in bijlage 2.
Het doel van het onderzoek is inzicht krijgen in de weging van de niet-financiële prestatiemaatstaven binnen organisaties met een kostenleiderschapsstrategie en organisaties met een differentiatiestrategie bij het belonen van managers, zoals in figuur 4 uiteengezet is. Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat organisaties die de kostenleiderschapsstrategie in beginsel de nadruk leggen op financiële prestaties waar organisaties met een differentiatiestrategie in beginsel de nadruk leggen op niet-financiële prestaties (Teeratansirikool et al., 2013). Echter, hierin wordt niet onderzocht of een organisatie met een kostenleiderschapsstrategie ook daadwerkelijk alleen de nadruk legt op financiële prestaties of dat de niet-financiële prestaties ook meegewogen worden in het belonen van managers.
Figuur 4. Grafische weergave onderzoeksmethodologie.
Tabel 1 Cases
Lage niet-financiële prestaties Hoge niet-financiële prestaties
Kostenleiderschapsstrategie Case 1 Case 3
Differentiatiestrategie Case 2 Case 4
Afhankelijke variabele Onafhankelijke variabele
Onafhankelijke variabele
Niet-financiële prestatie Prestatiebeloning Strategie
4.2 Participanten en procedures
De participanten zullen een financiële opleiding hebben genoten of een financiële functie vervullen. Dit zullen voornamelijk studenten van de Universiteit van Amsterdam en collega’s uit de financiële wereld zijn. Dit om de uitslag van het experiment betrouwbaarder te maken. Wanneer participanten geen financiële achtergrond hebben, bestaat er een kans dat zij de case en het verschil tussen financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven niet goed kunnen doorgronden, wat de interne validiteit van het onderzoek niet ten goede komt. De keuze voor deze groep participanten is gebaseerd op het onderzoek van Lipe en Salterio (2000; 2002) waar MBA studenten als participanten hebben meegedaan aan hun onderzoek. Hier gold tevens dat de participanten financiële kennis nodig hadden om de cases te kunnen begrijpen.
De participanten zullen eerst een algemene vragenlijst bestaande uit vragen omtrent het geslacht, de leeftijd, de werkervaring en de hoogst genoten opleiding. Vervolgens zullen de participanten één van de vier cases te lezen krijgen. Op basis van de case zullen zij de manager van de divisie dienen te beoordelen en hier een prestatiebeloning in de vorm van een bonus aan moeten hangen. Hierna zal de participant enkele controle vragen moeten beantwoorden om te kunnen controleren of de participant de case begrepen heeft en of alle manipulaties duidelijk zijn geweest. Tenslotte zal de participant een algemene vragenlijst beantwoorden waarin de leeftijd, hoogst genoten opleiding en werkervaring aanbod komt.
De participanten zullen voornamelijk via LinkedIn en per mail benaderd worden. Via het programma Qualtrics (www.qualtrics.com) zullen zij de case lezen en de bijbehorende vragen beantwoorden. Deze tool wordt door veel bedrijven gebruikt bij het doen van onderzoek. Het onderzoek zal maximaal tien minuten duren en de resultaten zullen anoniem blijven. Het doel is om minimaal 100 participanten te behalen.
4.3 Experimentele taak
De participanten zullen de rol van senior executive van WCS Incorporated aannemen. Deze organisatie is gespecialiseerd in vrouwenkleding. De cases zijn gebaseerd op WCS’ grootste divisie, genaamd WearCompany. In twee cases zal WearCompany een differentiatiestrategie hanteren. In de twee andere cases zal WearCompany een kostenleiderschapsstrategie hanteren. De case zal aangeven dat de CFO van WCS aanwezig was op een symposium op de Harvard Business School over de BSC. De participanten krijgen te lezen dat WCS heeft besloten om de BSC te implementeren binnen de gehele organisatie. De case zal de missie van de organisatie, de bepaalde strategie van de divisie en de BSC van de divisie tonen. Op basis van deze gegevens zullen de
participanten moeten bepalen wat de bonus voor de manager van de divisie wordt over het afgelopen jaar.
De strategie zal geoperationaliseerd worden door het beschrijven van de kostenleiderschapsstrategie of de differentiatiestrategie. De prestatie van de divisie wordt geoperationaliseerd door het manipuleren van de score op de niet-financiële prestatiemaatstaven. De waarde die aan de niet-financiële prestaties gehangen wordt, wordt geoperationaliseerd door het toewijzen van een bonus aan de manager van de divisie. De onderzoeksmethodologie wordt in figuur 4 grafisch weergegeven.
4.4 Taak van de participant
De participanten krijgen een case scenario over een bedrijf dat kleding verkoopt (WCS Incorporated). Het bedrijf is de afgelopen tijd bezig geweest met het implementeren van de BSC om de prestaties van de verschillende divisies van de organisatie te kunnen monitoren en beoordelen. De participanten worden gevraagd om deel te nemen aan het experiment in de rol van senior executive. In deze rol dienen zij de divisie WearCompany van WCS te beoordelen op basis van de BSC van deze divisie. De strategie van de divisie wordt binnen de case uiteengezet, net als de missie van WCS. De participanten dienen de manager van de divisie een bonus uit te keren op basis van de BSC. De bonus kan variëren van €0,- tot en met €7.000,-, met stappen van €1.000,-. In figuur 5 zijn de elementen opgenomen die deel uitmaken van de BSC van de divisie. Hierin zijn algemene metingen (Type ‘C’-metingen) en unieke metingen voor de divisie met de kostenleiderschapsstrategie (Type ‘U-Kost’) en de divisie met de differentiatiestrategie (‘U-Dif’) opgenomen. Dit is noodzakelijk omdat de BSC gebaseerd is op de strategie. In dit onderzoek is het niet noodzakelijk dat de divisie met de verschillende strategieën dezelfde metingen bevatten aangezien het hier gaat om het bepalen van de waarde van niet-financiële prestatiemaatstaven bij het hanteren van de kostenleiderschapsstrategie. De KPI’s dienen aan te sluiten op de strategie en dat wordt door middel van de unieke metingen bereikt.
4.5 Manipulatie van de onafhankelijke variabelen
Binnen dit experiment zal de strategie van de divisie en de score van de niet-financiële prestatie binnen de BSC gemanipuleerd worden. De financiële prestaties zullen niet significant verschillen binnen de cases. Dit om de waarde van niet-financiële prestatiemaatstaven goed te kunnen beoordelen en de gevolgen van de manipulaties goed te kunnen meten. De volgende variabelen zullen gemanipuleerd worden binnen het experiment:
- De strategie (kostenleiderschapsstrategie vs. differentiatiestrategie)
- De hoogte van score op de niet-financiële prestatiemaatstaaf (lage score vs. hoge score) 4.5.1 De strategie (kostenleiderschapsstrategie vs. differentiatiestrategie)
De strategie van WearCompany zal in twee cases omschreven worden als een kostenleiderschapsstrategie. De strategie van WearCompany zal binnen de andere twee cases omschreven worden als een differentiatiestrategie. Dit wordt geoperationaliseerd door het beschrijven van de kenmerken van deze verschillende strategieën binnen de case. Dit om de invloed van de strategie te meten binnen het experiment. De uitwerking van de kostenleiderschapsstrategie en de differentiatiestrategie wordt weergegeven in bijlage 2.
4.5.2 De hoogte van de niet-financiële prestatiemaatstaaf (lage score vs. hoge score)
In twee cases (één case met de differentiatiestrategie en één case met de kostenleiderschapsstrategie) zullen de niet-financiële prestaties van WearCompany hoger liggen dan de doelstellingen met het oog op de niet-financiële prestaties. In de andere twee cases zullen de niet-financiële prestaties van WearCompany lager zijn dan de doelstellingen met het oog op de niet-financiële prestaties. Dit om te kunnen meten of er een verschil is tussen de bonusuitkering bij een kostenleiderschapsstrategie en de bonusuitkering bij een differentiatiestrategie.
4.6 Meting van de afhankelijke variabele
Zoals in de onderzoeken van Lipe en Salterio (2000; 2002) wordt de waarde van de prestatie uitgedrukt in een uit te keren bonus in euro’s. De waarde die gehangen wordt aan niet-financiële prestatiemaatstaven wordt gemeten door de bonusuitkering die gedaan wordt aan de manager van de divisie. De bonus is te verhogen met stappen van €1.000,- van €0,- tot €7.000,-. Dit gebeurt door middel van een Likert Scale, waardoor de gegevens duidelijk te analyseren zijn. Hiermee wordt duidelijk waar de participant meer waarde aan hecht binnen het PMS.
4.7 Manipulatie tussen of binnenin het onderwerp
Er zal hier sprake zijn van manipulatie tussen het onderwerp. Een participant zal slechts één van de vier versies van de case krijgen, waarmee een duidelijk beeld ontstaat over waar de meeste waarde aangehangen wordt, aan de niet-financiële prestatiemaatstaaf of de financiële prestatiemaatstaaf, bij het belonen van de manager en wat de invloed van de strategie van de organisatie is op deze waarde toekenning.
4.8 Post-vragen
Na het bepalen van de bonus, zullen de participanten enkele controlevragen krijgen om te kunnen bepalen of de case en de manipulaties begrepen zijn. Hierbij is het niet mogelijk om terug te keren naar de case. De eerste vraag die de participanten krijgen gaat over de geleverde financiële prestatie en of deze goed of slecht was. Aangezien in alle cases de financiële prestaties goed zijn, dient hier in alle gevallen het antwoord gegeven te worden dat de financiële prestaties goed zijn.
De tweede controlevraag heeft betrekking op de niet-financiële prestaties van de divisie. Hierin wordt gevraagd of de divisie een goede niet-financiële prestatie heeft geleverd. Aangezien de niet-financiële prestaties gemanipuleerd zijn binnen de cases, zullen participanten hier per case een ander antwoord op dienen te geven en wordt hiermee gecontroleerd of ze de case gelezen en begrepen hebben.
Tenslotte zullen de participanten een vraag dienen te beantwoorden over de strategie van de divisie in de case. De antwoorden op deze controlevraag staan letterlijk in de case en deze vraag zou in principe goed beantwoord moeten kunnen worden als de case aandachtig gelezen is.
5 Resultaten
5.1 SteekproefHet experiment is uitgezet onder 116 personen die een financiële opleiding hebben genoten of een financiële functie bekleden binnen een organisatie. Hiervan hebben in totaal 25 personen het experiment niet afgemaakt, wat tot verwijdering heeft geleid. Daarnaast hebben 26 personen de controlevragen niet juist beantwoord. Dit heeft geleid tot een uiteindelijk steekproef van 65 bruikbare experimenten. Op basis van vrijwillige deelname, het uitsluiten van meerdere deelnames en de eliminatie van onvolledige en onjuiste data, wordt verwacht dat de steekproef voldoende betrouwbaar is om een analyse uit te kunnen voeren (case 1: N = 16; case 2: N = 18; case 3: N = 18; case 4: N = 13).
De participanten zijn gemiddeld 35.20 jaar oud en hebben gemiddeld 12,43 jaar werkervaring. De steekproef bestaat uit 51 mannen en 14 vrouwen. Van de participanten heeft het grootste gedeelte een HBO-opleiding afgerond met 52,3%, volgend door een WO-opleiding met 44,6%. Tabel 2 geeft een overzicht van de karakteristieken van de steekproef.
5.2 Beschrijvende statistiek
In de vier cases diende de participant op basis van de omschrijving van de strategie en de weergegeven BSC een bonus uit te keren aan de manager van de beschreven divisie. De afhankelijke variabele ‘Bonus in €’ is gecreëerd om het verschil in de bonus in de verschillende situaties te kunnen vergelijken. Hoe hoger de waarde van de variabele ‘Bonus in €’, hoe beter de divisie heeft gepresteerd. In tabel 3 wordt het gemiddelde van de uitgekeerde bonus getoond per groep. De omvang van de groepen is ongeveer gelijk. Echter, de standaarddeviatie binnen de groepen wijkt wel af.
5.3 Hypothese test
De hypothese voorspelt dat betere niet-financiële prestaties leiden tot een hogere bonus bij een differentiatiestrategie maar niet leiden tot een hogere bonus bij een kostenleiderschapsstrategie. In case 1 (lage niet-financiële prestatie) en case 3 (hoge niet-financiële prestatie) hanteert de divisie een kostenleiderschapsstrategie. In case 2 (lage financiële prestatie) en case 4 (hoge niet-financiële prestatie) hanteert de divisie een differentiatiestrategie. Om te onderzoeken of er statistisch bewijs is voor de hypothese wordt een analyse uitgevoerd op basis van de gehele steekproef (N = 65). Voor de analyse wordt er gebruik gemaakt van een ‘Two-way ANOVA’. Dit om de groepsgemiddelden met elkaar te kunnen vergelijken.
Tabel 2
Descriptieve (standaarddeviatie)
Case 1 Case 2 Case 3 Case 4 Totaal
Leeftijd in jaren 34,31 35,56 36,72 33,69 35,2 (13,47) (13,56) (12,74) (10,85) (12,57) Werkervaring in jaren 10,69 12,94 14,56 10,92 12,43 (11,30) (13,42) (13,34) (11,00) (12,26) Aantal man/vrouw 15/1 13/5 13/5 10/3 51/14 N 16 18 18 13 65 Kostenleiderschapsstrategie, Lage niet-financiële prestaties
Differentiatiestrategie, Lage niet-financiële prestaties
Kostenleiderschapsstrategie, Hoge niet-financiële prestaties
Differentiatiestrategie, Hoge niet-financiële prestaties
Tabel 3
Beschrijvende statistiek
N Mean SD N Mean SD N Mean SD
Overall 34 2500,00 1542,33 31 4193,55 1447,28 65 3307,69 1713,21 1558,58 2812,50 16 13 1516,79 2222,22 18 1671,83 3588,24 34 1487,42 4277,78 18 Overall Kostenleiderschaps-strategie Differentiatie-strategie 4076,92 1441,15 31 3000,00 1732,05
5.3.1 Two-way ANOVA
Om biases in de analyse te voorkomen dienen er enkele assumpties te worden gemaakt voor een ANOVA test (Field, 2013). De eerste assumptie is dat eventuele outliers moeten worden uitgesloten uit de data. Dit omdat uitschieters biases tot gevolg hebben. Zoals zichtbaar is in de boxplot-grafiek zijn er in de dataset geen uitschieters en kan de volledige dataset van 65 participanten gebruikt worden. De boxplot-grafiek is opgenomen in bijlage 2.
Een tweede assumptie is dat de data normaal verdeeld dient te zijn. Middels de Sharpiro-Wilk test is getest of de data normaal verdeeld is. Vanuit deze test, weergegeven in bijlage 4, blijkt dat de data niet normaal verdeeld is aangezien p = 0,000 < 0,05. Daarnaast is de distributie scheef naar rechts (skewness = 0,098), wat betekent dat er meer uitschieters boven het gemiddelde zitten en dat de massa van de data zich aan de linkerkant van het gemiddelde bevindt. De distributie van de verdeling is tevens platter dan bij een normaalverdeling (kurtosis = -1,399). Dit is zichtbaar in bijlage 5. De relatief kleine steekproef (N = 65) verklaart de afwijking ten opzichte van een normaalverdeling. Echter, Schmider et al. (2010) verklaren dat ANOVA-statistieken robuust zijn tegen het schenden van deze assumptie bij een kleine steekproef. Hierom is er voor gekozen de ANOVA-statistiek te blijven gebruiken voor het toetsen van de hypothese.
De derde assumptie is de homogeniteit van de variantie. Dit aangezien de omvang van de groepen verschilt (Field, 2013). Dit wordt middels de Levene’s test getoetst en blijkt niet significant (p = 0,960 > 0,05). Hiermee kan worden aangenomen dat de omvang van de groepen niet significant verschillen en dat de assumptie niet wordt geschonden.
De gebruikte statistiek is dus betrouwbaar om de hypothese te toetsen. In figuur 5 zijn de gemiddelden van de 4 groepen schematisch weergegeven. Hieruit blijkt dat de betere score op niet-financiële prestatiemaatstaven leiden tot een hogere bonus onder beide strategieën, in plaats van enkel bij een differentiatiestrategie.
Figuur 5. Interactiegrafiek ‘strategie’ x ‘niet-financiële prestatie’
Uit tabel 4 blijkt dat een betere niet-financiële prestatie een significante positieve invloed heeft op de hoogte van de bonus (p = 0,000 < 0,05). Echter, de variabelen ‘Hoogte niet-financiële prestatie’ en ‘Strategie’ lijken op basis van dit onderzoek geen interactie-effect te hebben op de afhankelijke variabele ‘Bonus in €’ (p = 0,607 > 0,05). Hiermee wordt hypothese 1 niet ondersteund.
Tabel 4
Tests of Between-Subjects Effects
Type III Sum of Squares
df Mean Square F Sig. Partial Eta
Squared
Corrected Model 49763354,70 a 3 16587784,90 7,328 0,000 0,265
Intercept 715577589,40 1 715577589,40 316,116 0,000 0,838
Niet-financiële prestatie 43995026,01 1 43995026,01 19,435 0,000 0,242
Strategie 2498224,31 1 2498224,31 1,104 0,298 0,018
Niet-financiële prestatie * Strategie 605307,94 1 605307,938 0,267 0,607 0,004
Error 138082799,10 61 2263652,45
Total 899000000,00 65
Corrected Total 187846153,80 64
6 Discussie en conclusie
Vanuit eerder onderzoek is gebleken dat organisaties met een kostenleiderschapsstrategie voornamelijk geïnteresseerd zijn in de financiële prestaties van de organisatie, aangezien deze prestaties de huidige stand van zaken inzichtelijk maken (Teeratansirikool et al., 2013). In dit onderzoek is geprobeerd bewijs te vinden of de strategie van een organisatie invloed heeft op de weging van niet-financiële prestaties bij het belonen van managers. De onderzoeksvraag die is gesteld binnen dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
‘In welke mate heeft de strategie van de organisatie invloed op de weging van niet-financiële prestatiemaatstaven ten behoeve van het belonen van managers?
De onderzoeksvraag is onderzocht door middel van het toetsen van één hypothese middels een experimenteel onderzoek. Binnen dit experimenteel onderzoek is 116 participanten gevraagd om een bonus uit te keren aan de manager van de divisie ‘CompanyWear’. De vier cases die gebruikt zijn hadden een manipulatie in de hoogte van de niet-financiële prestaties en in de gehanteerde strategie van de divisie. Zo omvat het experiment de uiteenzetting van twee strategieën, namelijk de kostenleiderschapsstrategie en de differentiatiestrategie, en een hoge en lage niet-financiële prestatie van de divisie. Op basis van deze gegevens dient de participant een bonus tussen €0,- en €7.000,- met tussenstappen van €1.000,- uit te keren aan de divisiemanager.
De hypothese voorspelt dat een betere niet-financiële prestatie tot een hogere bonus leidt bij een differentiatiestrategie, maar niet bij een kostenleiderschapsstrategie. Dit aangezien organisaties met een kostenleiderschapsstrategie volgens de literatuur zich richten op de financiële prestaties van de organisatie en zich zelden interesseren in de niet-financiële prestaties van de organisatie (Navissi et al., 2016; Davila en Venkatachalam, 2004). Hierdoor zullen organisaties met een kostenleiderschapsstrategie hun managers voornamelijk belonen op basis van de financiële prestaties en zullen de niet-financiële prestatie geen invloed moeten hebben op de bonus van de manager. In het geval van een differentiatiestrategie wordt volgens de literatuur meer gefocust op niet-financiële prestaties aangezien dit een toekomstige waarde en daarmee toekomstige winst kan genereren.
Bij het toetsen van de hypothese middels een ‘Two-way ANOVA’ is gebleken dat zowel organisaties met een differentiatiestrategie als organisaties met een kostenleiderschapsstrategie de niet-financiële prestaties laten meewegen bij het bepalen van de bonus voor managers. Wanneer de niet-financiële prestatie laag waren, bleek dat de bonus van de manager in de organisatie met een differentiatiestrategie lager lag dan de bonus van de manager in de organisatie met een
kostenleiderschapsstrategie. Echter, waar de verwachting was dat de strategie invloed had op de weging van de niet-financiële prestaties bij het belonen van de manager, bleek dit niet significant bewezen te zijn. Dit aangezien de bonus bij een hoge niet-financiële prestatie in een organisatie met een kostenleiderschapsstrategie hoger lag dan de bonus in een organisatie met een differentiatiestrategie. Er is bewijs gevonden dat er een significant verschil zit tussen de bonus bij een lage niet-financiële prestatie en de bonus bij een hoge niet-financiële prestatie. Er is daarentegen geen significant bewijs gevonden dat de strategie van de divisie hier een rol in heeft gespeeld. Er kan dan ook gesteld worden dat vanuit dit onderzoek is gebleken dat de strategie geen significante invloed heeft op de weging van niet-financiële prestaties bij het belonen van managers. De bevindingen in dit onderzoek hebben enkele beperkingen voor de theorie omtrent management accounting. Ten eerste is het aantal participanten dat heeft deelgenomen aan het experiment, waarvan de data bruikbaar was, beperkt. Slechts 65 experimenten waren bruikbaar voor de analyse, wat de betrouwbaarheid van het onderzoek en de resultaten vermindert.
Ten tweede was er binnen het experiment geen referentiekader waarmee de prestaties van de divisie vergeleken konden worden. Hierdoor is het lastig om de prestatie van een divisie te beoordelen. Dit had tevens tot gevolg dat participanten externe, niet genoemde, factoren meewogen bij de beslissing tot het geven van een bonus. Het toevoegen van een referentiekader binnen de cases dient in een vervolgonderzoek de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten. Ook is het testen van de cases van groot belang gebleken. Binnen dit onderzoek is geen pre-test gedaan om de begrijpelijkheid van de cases te testen.
Daarnaast was de case voor relatief veel participanten (51 van 116) te lang of niet goed te begrijpen. Dit komt naar voren door het feit dat 25 participanten de case niet hebben afgemaakt en 26 participanten de controlevragen niet juist hebben beantwoord. Dit kan komen doordat participanten zich eventueel niet konden verplaatsen in de situatie dat zij een manager diende te belonen door een gebrek aan ervaring hierin. De tijdsindicatie die voorafgaand aan het maken van het experiment is genoemd, namelijk 5 minuten, bleek achteraf langer te zijn. Dit kan er tevens voor gezorgd hebben dat participanten afhaakten wanneer het langer dan 5 minuten duurde. Om het onderzoek representatiever en betrouwbaarder te maken, dient bij een volgend onderzoek een algemene vraag omtrent het aantal jaar ervaring in het belonen van personeel toegevoegd te worden. Hiermee kan getoetst worden of de participant ervaring heeft in het belonen van personeel en kan op basis van deze algemene vraag bepaald worden of participanten eventueel uitgesloten dienen te worden door middel van een robuustheidscheck. Daarnaast dient het experiment getest te worden op de tijdsduur.
Een andere beperking van het experiment was de summiere uiteenzetting van de strategie. Om een strategie duidelijk te kunnen schetsen, dienen meer belangrijke aspecten van de missie, visie en strategie van de organisatie gegeven te worden. In dit onderzoek is geprobeerd om de belangrijkste elementen van zowel de kostenleiderschapsstrategie als de differentiatiestrategie uiteen te zetten en in de cases te verwerken. Echter, dit is bij het nagaan van de controlevragen niet altijd goed begrepen. De link die gelegd diende te worden tussen de strategische aspecten van de divisie en de kostenleiderschapsstrategie of differentiatiestrategie werd meer dan eens niet gelegd. Het hangen van wegingen aan de verschillende perspectieven binnen de BSC kan het leggen van een link tussen de strategie van de organisatie en de prestaties van de organisatie vergroten. Dit dient in een volgend onderzoek duidelijker uiteengezet te worden.
Al met al, mijns inziens heeft dit onderzoek bijgedragen aan de bestaande literatuur door aan te tonen dat niet-financiële prestaties niet alleen belangrijk worden gevonden bij het hanteren van een differentiatiestrategie maar dat deze prestaties ook belangrijk worden gevonden bij het hanteren van een kostenleiderschapsstrategie. Een beter opgezet vervolgonderzoek met een goed uitgedacht en vooraf getest experiment zou waardevol kunnen zijn.
7 Referenties
Abdallah, W. M., & Alnamri, M. (2015). Non-financial performance measures and the BSC of multinational companies with multi-cultural environment: An empirical investigation. Cross
Cultural Management, 22(4), 594-607.
Abdel-Kader, M., & Luther, R. (2006). Management accounting practices in the British food and drinks industry. British Food Journal, 108(5), 336-357.
Abdel-Maksoud, A., Dugdale, D., & Luther, R. (2005). Non-financial performance measurement in manufacturing companies. The British Accounting Review, 37(3), 261-297.
Ahmad, K., & Zabri, S. M. (2016). The application of non-financial performance measurement in Malaysian manufacturing firms. Procedia Economics and Finance, 35, 476-484.
Atkinson, A.A., Kaplan, R.S., Matsumura, E.M. and Young, S.M. (2012), Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution, 6th ed., Pearson Education, New Jersey, NJ.
Banker, R. D., Potter, G., & Srinivasan, D. (2000). An empirical investigation of an incentive plan that includes nonfinancial performance measures. The accounting review, 75(1), 65-92. Banker, R.D., Mashruwala, R., & Tripathy, A. (2014). Does a differentiation strategy lead to more
sustainable financial performance than a cost leadership strategy? Management Decision,
52(5), 872-896.
Bol, J. C., Kramer, S., & Maas, V. S. (2016). How control system design affects performance evaluation compression: The role of information accuracy and outcome transparency.
Accounting, Organizations and Society, 51, 64-73.
Davila, A., & Venkatachalam, M. (2004). The relevance of non-financial performance measures for CEO compensation: Evidence from the airline industry. Review of Accounting Studies,
9(4), 443-464.
Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS statistics. sage. Fitzgerald, L. (2007). Performance measurement. Chapter, 11, 223-241.
Franco-Santos, M., Lucianetti, L., & Bourne, M. (2012). Contemporary performance measurement systems: A review of their consequences and a framework for research. Management
