Produktie-management : nieuwe ontwikkelingen

Produktie-management : nieuwe ontwikkelingen

Citation for published version (APA):

Theeuwes, J. A. M., & Wortmann, J. C. (1985). Produktie-management : nieuwe ontwikkelingen. Bedrijfskunde :

Tijdschrift voor Modern Management, 57(2), 114-121.

Document status and date:

Gepubliceerd: 01/01/1985

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be

important differences between the submitted version and the official published version of record. People

interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the

DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page

numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at: openaccess@tue.nl

providing details and we will investigate your claim.

Drs. J.

A.M.

R.A.

C.

Produktie-management; nieuwe ontwikkelingen

1. lnleiding

Het management van produktieprocessen kan men onderscheiden naar de beheersing van het primaire proces en de beheersing van een aantal ondersteunende processen. Het prtmaire proces heeft betrekking op de voortbrenging van de goederen en diensten die een organisa-torische eenheid op de markt brengt. In de in-dustria betreft het hier gewoonlijk fysieke pro-dukten. De ondersteunende processen betref-fen de verwerving en instandhouding van pro-duktiemiddelen, die nodig zijn voor het primai-re proces. Bij produktiemiddelen denken we aan mensen, machines, gereedschappen, ge-bouwen, informatie, geld, e.d.

In dit artikel staat de beheersing van primaire processen voor de fabricage van fysieke pro-dukten centraal.

Het is natuurlijk niet mogelijk om een voiledige uiteenzetting te geven van aile aspecten van de beheersing van een produktieoroces. Om tach een referentiekader te bieden geven wij nu eerst een korte schets van de belangrijkste be-slissingen van het produktie-management. Hierbij dient figuur 1 als illustrat;e.

In figuu1 1 is een produktieprocos wAergege-ven dat uit twee afdelingen besta:H :)e eerste afdeling betreft de aanmaak van corrponenten op voorraad. Het uitgangsmateriaal wordt eveneens uit voorraad betrokken. Deze compo-nenten worden in de tweede afdelirg geassem-bleerd, deels op voorraad, deels op order. De coordinatie van de goederenstroom tussen bei-de afbei-delingen ligt bij een logistieke manager (;;oms oak wei genoemd: material rT'anc:ger). !)eze is verantwoordelijk voor het vri ;geven van orders aan produktie-afdelingen, het

.;oordine-Figuur 1. Voorbeeld van een produktieproces met twee afdelingen.

Leveranciers Legenda: Grondstof of in-koop del en \ Onderdelen

V=

I

=

• Drs. J. A. M. Theeuwes, R. A. en dr. ir. J. C. Wortmann ziin beiden verbonden aan de Technische Hogeschool Eindi1o-ven, afdeling Bedrijfskunde.

Bedrijfsk_unde, jrg. 57, 198512-Logistiek Management 114

ren van goederenstromen, het magazijnbeheer, de orderacceptatie en eventueel de inkoop. Voor de logistieke manager vormen de voorra-den een belangrijk instrument bij het co6rdine-ren van de verschillende goedeco6rdine-renstromen. In de literatuur over beheersing van produktie-processen worden drie niveaus onderschei-den ;:

1. Afdelingsbeheersing

Per afdeling verdeelt men de fabricage-orders over de verschillende bewerkingen, rekening houdend met de gewenste gereeddata. Dit is de verantwoordelijkheid van de afdelingsmana-ger. De beschikbare capaciteit en het beschik-bare onderhanden werk zijn voor hem niet te be'invloeden.

2. Logistieke beheersing

Men plant produktieseries voor de verschillen-de afverschillen-delingen, rekening houverschillen-dend met gewen-ste doorlooptijden, bezettingsgraden en voor-raadniveaus. Deze voorraadniveaus vallen on-der de verantwoordelijkheid van de logistieke manager. Ook het onderhanden werkniveau valt onder de verantwoordelijkheid van de lo-gistieke manager.

3. Produktieniveau-planning

Men voorspelt de vraag op een hoog aggrega-tieniveau (totaal volume per maand) om pro-duktiecapaciteit en voorraadniveaus te kunnen aanpassen. Dit is de verantwoordelijkheid van de ondernemingsleiding.

De algemene doelstelling van de produktiebe-heersing formuleren we als volgt: het op tijd leveren van de juiste hoevee/heid van de

ge-wenste kwaliteit tegen acceptabele kosten.

Da-ze doelstelling kan slechts dan worden gereali-seerd als in elke produktie-afdeling de vier as-pecten: tijd, hoeveelheid, kwaliteit en kosten in hun samenhang worden beheerst. Daarvoor is het noodzakelijk dat doelen en middelen goed op elkaar worden afgestemd. De logistieke

be-Bedrijfskunde, jrg. 57, 198512 - Logisriek Management

slissingen en de beslissingen over de produk-tiecapaciteiten zijn medebepalend voor de prestatiemogelijkheden op afdelingsniveau. In paragraaf 2 zullen wij de produktiebeh:3er-sing op afdelingsniveau nader beschouwen. De rol van het onderhanden werk is daarbij van cruciaal belang. In paragraaf 3 behandelen wij de produktiebeheersing op logistiek niveau. In paragraaf 4 komt de produktieniveauplanning aan de orde.

Voor de beheersing van een proouktieproces zijn nieuwe instrumenten ontwikkeld. Daarbij ligt de nadruk op een vlotte door!>troming van orders (goederenstroombeheersir:g) en verla-ging van tussenvoorraden (just in tlme-princi-pe). Deze nieuwe methoden botsen met de meer traditionele beheersingsmethode als bud-gettering. Deze laatste methode is vooral ge-richt op de efficiency van de produktiemidde-len-inzet. Daarbij legt de administratie jaarlijks vast hoeveel materiaal, mensen en machines ingezet mogen worden per eenheit;; ;:-rodukt. De werkelijke inzet wordt geregistreerd en de afwijkingen periodiek gesignaleerd aan de be-drijfsleiding. Andere doelen van proauktiebe-heersing, zoals korte levertijden, leverbetrouw-baarheid, flexibiliteit en kwaliteit kri]gen bij de budgettering geen aandacht. Ook aan voor-raadbeheersing wordt binnen de budgette-ringsmethode weinig aandacht besteed, terwijl toch de voorraden een belangrijk instrument zijn voor het produktiemanagement. In para-graaf 5 signaleren we enkele tekortkomingen van de tot nu toe gebruikelijke (kosten-)budget-tering.

Voor het produktie-management is dit instru-ment niet geschikt. In een vervolgartikel zullen we een aanzet geven voor een budgetterings-methode, die een effectief instrument voor het produktie-management kim zijn.

2. Produktiebeheersing binnen een afdeling

We zullen elk van de vier beheersirogsaspecten:

tijd .. kwaliteit, hoeveelheid en kosten kort aan de orde stellen.

Het tijdsaspect ontleden we in twee elementen: beheersing van de gemiddelde doorlooptijd en beheersing van de afwijking van de gevraagde levertijd. 2

• 3

Er is een groot aantal redenen, waarom men de gemiddelde doorlooptijd van orders doer de fabricage-afdelingen zo kort mogelijk moet houden. Een aantal van deze redenen is in overzicht 1 weergegeven. Een meer uitgebreide beschouwing :s te vinden bij Veldkamp.4 _AI

de-ze redenen zijn terug te voeren tot de stei!ing, dat lange doortooptijden de reactietijden van het primaire prcces en v3n een aantai onder-steunende processen vertragen. Wannaer men streeft naar flexil)iliteit ten opzichte van de markt, naar hoqe rentabiliteit en naur kw3:i-teitsbeheersing in de fabriek, dan tlijkt oer. kor-te gemiddelde joorlooptijd skor-teeds de belar.g-rijkste grootheid te zijn.

Overzicht 1. Vou.-deien van korte gemidoelde door-looptijden

Korte gemiddelde c'oarlonptijdcn zijn aeweust or.dat :nen dan:

• gebruik kan maken van meer betrouwbare ·traag·'IOOr-spellingen

• sneller met de produktie kan reageren op ve"chu1vrc1gen in de be!lfaandeo markt

• Sneller nieuwe produkten op de markt kan !Jrengen • risico loopt voor incourante voorraden halffab~ik;cten

• sneller het effect ziet van kwaliteitsacties

• gevoelig is voor verstoringen in de produktie. zodat deze verstoringen worden g'!sig11aleerd en a<~ngeoa<t

• minder produkter geliiktijdig onde•handen heeft. :1etgeen de besturing vereenv'ludigt

• minder grate veiligheids,oorraden nodig heeft

• meer betrouwbare fabricagedoorlooptijden kan realiseren • een snelle nacalculatie krijgt op projectgebonden uitgaven

De gemiddelde doorlooptijd kan worden be-hearst via het constant houden van het onder-handen werk in de produktie-afdeling. Een toe-name van het onderhanden werk in een

pro-Bedrijfskunde. jrg. 57, 1985/2 - Logistiek Management

duktie-afdeling betekent enerzijds een geringe toename van de bezettingsgraad van de mens-en machinecapaciteit mens-en anderzijds emens-en recht-evenredige toename van de gemiddelde door-looptijd van onderhanden orders. Wanneer men erin slaagt om de gemiddelde doorloop-tijd te beheersen, kan men leverdoorloop-tijden afspre-ken die men ook kan realiseren. De mate waar-in een produktie-afdelwaar-ing de afgesproken !e,;er-tijden kan nakomen is een prestatie-indicator voor de produktiebeheersing in een afdeling.

Het hoeveelhetdsaspect betreft de vraag, in

hoeverre de produktie-afdeling de juiste aar:!"ll-len Ievert. Het gaat hier allereecst om een zo laag mogelijke Ultval tijdens het produktiepro-ces. Dit hangt natuurlijk samen met het kwali-teitsaspect er. het kostenaspect. Om te beco' del en of de proauktie-afdeling voldoende '<v'E ·k 'verzet', worden de gereedge,<omer. bewer¥,'n-gen, gemeten in voorgecalculeerde uren, ver-geleken met de gcplande produktieve uren voor de betreffende plan-periode. Het gaat erom de geplar:de hoeveelhed werk binnen je

plan-periode te realiseren. lrnmers andere afde-lingen zijn afhankelijk van deze orestatie. Bij het kwaliteitsaspect gaat het om de vraag, of voor aile produkten het gewenste kwaliteits-niveau wordt qehaald en spreiding in kwalit<>!t wordt voorkomen. Het doel v:m beheersing van de kwalitei: :s het behalen van een con-stant kwaliteitsniveau; wisselende kwaliteit .:ai tot uitval leiden. De mate waarin men dat heeft gerealiseerd, is Aen prestatie-irdicator voor de kwaliteitsbehee•;ing van een aideling.

Bij het kostenaspect gaat het om de vraag of men de tijds-, hoeveelheids- en kwaliteits-aspecten heeft gerealiseerd met de daarvoor beschikbaar gestelde middelen (materialen, mensen, machines). Het gaat hier om de effi-ciency van het produktieproces. De gebruikelij-ke methoden van budgettering zijn vooral ge-richt op deze efficiency-beheer.:;ing.

3. Logistieke beheersing

De logistieke beheersing richt zich op de door-stroming van grondstoffen en halffabrikaten door aile produktie-afdelingen en voorraadpun-ten. Voor een afstemming van de produktie in de verschillende afdelingen kunnen voorraden tussen de afdelingen aangehouden worden, die echter bij voorkeur laag moeten zijn. Nieuwe planning-technieken voor integrale goederen-stroombeheersing kunnen de material manager hierbij helpen (zie bijvoorbeeld: MRP-11 metho-de5, KANBAN-methode. s. 7

Op logistiek niveau onderscheiden we, afgezien van het onderhanden werk, twee soorten voor-raden, namelijk seriegrootte-voorraden en vei-ligheidsvoorraden. Voor beide soorten voorra-den kan men in detail allerlei beslissingsregels opstellen; dergelijke beslissingsregels zijn in de operationele research in extenso uitgewerkt. De parameters die in dergelijke beslissingsre-gels worden gebruikt, behoren echter te volgen uit een aantal beleidsuitspraken. Een dergelijk beleid kan sterk verschillen voor produkten in verschillende fasen van hun levenscyclus, voor verschillende marktomstandigheden, enz. Voor zulke bijstellingen geldt de gulden planning-re-gel: reageer sne/, maar gedempt. 8

Seriegrootte-voorraden

Allereerst volgen hier enkele opmerkingen over se ri eg rootte-voo rraden. Se rieg rootte-voorraden ontstaan, doordat men in andere (meestal gro-tere) hoeveelheden fabriceert of transporteert, dan waarin men afneemt. De reden voor serie-grootte-voorraden is dat er vaste kosten per se-rie optreden onafhankelijk van de sese-riegrootte. In een produktie-afdeling worden deze kosten veroorzaakt door zogenaamde stelkosten ('set-up costs') nodig om een machine in te stellen, het juiste hulpgereedschap te bevestigen, proefseries te draaien, inleereffecten van pro-duktiemedewerkers, enz. Hoe grater de stelkos-ten, hoe grater de serie. In de

micro-economi-Bedrijfskunde, jrg. 57, 198512 - Logistiek Management

sche theorieen, die hierover zijn ontwikkeld, worden de kosten van het houden van voor-raad afgewogen tegen de vaste kosten per se-rie. Binnen de context van een rekenmodel volgt de optimale seriegrootte uit de formule van Camp.8

De formule van Camp suggereert een optimale seriegrootte te kunnen geven, zonder dat er verder een beleidsuitspraak nodig is. Wij me-nen dat deze suggestie onjuist is. De optimale seriegrootte is met name afhankelijk van de ge-plande bezetting van de prod•Jktiecapaciteiten op korte termijn en van de gewenste flexibili-teit. Om dit duidelijk te kunnen zien, moet men zich realiseren dat de formulc van Camp berust op een (groat) aantal veronde.-stellingen. De meeste van deze veronderstellingen gaan in de praktijk gewoonlijk niet op (:::'e bijv. Veld-kamp4). We zullen twee van aeze veronde~stel­ lingen n:::~er bespreken:

1. Grote series in de fabricage hebben naast het effect 'minder stelkosten', nog een ander effect in de fabricage. De gemiddelde d~or­

looptijd in de fabricage is bijna evenredig met de gemiddelde seriegrootte. Om een kortere gemiddelde doorlooptijd te bereiken is dus een seriegrootte gewenst kleiner dan de seriegrootte die volgt uit de formule van Camp (zie ook Bertrand9_).

2. Stelkosten zijn niet eenduidig te bepaler.. Voor beslissingscalculaties moet men niet rekenen met kosten, maar met de contante waarde van geldstromen. 10 _Wanneer

capaci-teiten vol bezet zijn, krijgt men te maken met de (hoge) marginale uitgaven voor extra omsteluren. Wanneer er sprake is van ldeg-loop van capaciteiten zijn de marginate uit-gaven voor extra omsteluren vrijwel nul. In dat geval kan men voor kleinere series kie-zen.

Daarnaast treedt bij het vaker omstellen een kostenverlagend leereffect op. Het produktie-management kan via gerichte acties dergeliji<e verlagingen ook bewust bewerkstelligen. Een

verbetering met een factor 50 blijkt daarbij mo-gelijk te zijn. 7

Het bovenstaande maakt duidelijk dat het ma-nagement een beleid moet vaststellen dat aan-geeft, welk deel van de capaciteit men in de komende periode aan omstellen wenst te be-steden. Hieruit volgt, welke investering in serie-grootte-voorraden op korte termijn verwacht mag worden.

Veiligheidsvoorraden

De tweede soort voorraden, die tot het domein behoren van de logistieke beheersing zijn vei-li g hei dsvoo rraden.

Veiligheidsvoorraden worden aangehouden om onzekerheden omtrent de afname en de aan-voer van goederen te. kunnen opvangen. In dit artikel Iaten wij onzekerheden in de aanvoer buiten beschouwing. De doelstelling 'onzeker-heden in de vraag opvangen' noemen wij de gewenste flexibiliteit in de produktie. Voor fa-brieken die eindprodukten uit voorraad leveren ('make to stock') zijn veiligheidsvoorraden op eindproduktenniveau nodig. Fabrieken die de assemblage van eindprodukten starten na ont-vangst van een order en tach korte levertijden willen aanhouden, moeten veiligheidsvoorra-den van te assembleren componenten aanhou-den. Het gaat hier om het opvangen van de va-riantie in de vraag naar individuele produkten onder de voorwaarde dat het totale volume van de vraag goed voorspelbaar is. Naast deze flexibiliteit in het produktenassortiment is flexi-biliteit in het totale volume van de afleveringen gewenst, om de varianties in het vraagvolume te kunnen opvangen (zie paragraaf 4).

Hoeveel veiligheidsvoorraad heeft men nu no-dig? Voor de beantwoording van deze vraag zijn bedrijfskundige theorieen beschikbaar. De verwachte vraag moet kunnen worden opge-vangen door de goederenstroom die normali-ter door de fabriek stroomt. De

veiligheidsvoor-Bedrijfskunde. jrg. 57, 198512 - Logistiek Management

raad is.du5bedoeld voorde afwijkingen die ten opzichte van het verwachte vraagniveau optreden. De veiligheidsvoorraad dient dus ge-lijk te zijn aan de maximale afwijking ten op-zichte van het verwachte vraagniveau, die kan optreden gedurende de aanvultijd van het pro-dukt. De aanvultijd is de tijd die nodig is om het afgenomen produkt weer in te kopen dan wei zelf te produceren. In de aanvultijd van het produkt komt het belang van de doorlooptijd (zie overzicht 1) weer naar voren. lmmers de aanvultijd van te assembleren componenten of van geassembleerde eindprodukten wordt gro-tendeels gevormd door de doorlooptijden in fa-bricage-afdelingen.

Wanneer men in de praktijk werkt met serie-grootte-voorraden, vervullen deze voorraden deels ook de functie van veiligheidsvoorraad. In het magazijn liggen deze voorraden uiter-aard niet gescheiden en ook in de voorraadad-ministratie zal men vrijwel nergens een onder-scheid tussen beide soorten voorraden maken. Wanneer men echter wil komen tot een pro-duktiebeheersing welke 'shel, maar gedempt' reageert op de markt, is een rapportage, die onderscheid maakt tussen deze verschillende investeringen een eerste vereiste.

Samenvatting

Seriegrootte-voorraden zijn niet door wiskundi-ge optimalisaties wiskundi-gewiskundi-geven, maar zijn be'in-vloedbaar. Reductie van seriegrootte-voorraden vergt in eerste instantie meer kosten voor in-stellen, maar hierin zijn door technische inves-teringen en organisatorische maatregelen pro-duktiviteitsverbeteringen haalbaar.

Veiligheidsvoorraden zijn bedoeld om flexibili-teit te realiseren. De gewenste flexibiliflexibili-teit is te kwantificeren en hangt samen met het ver-koopbeleid. Anderzijds hangt de investering in veiligheidsvoorraden samen met de gewenste gemiddelde doorlooptijden in het gehele pro-duktietraject.

Overzicht 2. Soorten voorraden

1. Capaciteitsvoorraden

Het betreft hier voorraden die worden aangelegd wannee• het volume van de totale vraag zo sterk fluctueert, dat men deze fluctuaties niet geheel in de produktie wil volgen. Een typisch voorbeeld van deze fluctuaties wordt gevormd door seizoeneffecten in het totale vraagvolume. Men legt capaci· teit 'op voorraad'

2. Seriegrootte-voorraden

Het betreft hier voorraden die ontstaan, omdat men fabri-ceert of inkoopt in andere (groterel series dan waarin de

at-name plaatsvindt. Dit word! gewoonlijk veroorzaakt doordat men bij de produktie of inkoop, de vaste kosten per serie af-weegt tegen de kosten van hogere voorraden.

3. Veiligheidsvoorraden

Dit zijn voorraden die men aanhoudt om ingedekt te zijn te-gen onvoorspelbare fluctuaties in de afname, of tete-gen on-voorspelbare fluctuaties in de aanvoer (uitval, levertijdover-schrijding).

4. Voorraden ondemanden werk

Het betreft hier materiaal dat is vrijgegeven voor bewerking of voor transport en zich neg in wachtrijen bevindt. Bij een gegeven produktiecapaciteit neemt een voorraad onderhan-den werk ongeveer evenredig toe met een toename van de gemiddelde doorlooptijd.

4. Produktieniveau-planning

Fluctuaties in het volume van de totale vraag naar produkten zijn in het algemeen slechts voor een deel voorspelbaar. Op basis van het voorspelbare deel plant men het produktieni-veau voor het bedrijf als geheel en wordt de produktiecapaciteit voor de planperiode geko-zen. De niet-voorspelbare fluctuaties in de tota-le vraag resulteren, bij een eenmaal gekozen produktiecapaciteit en vastgesteld produktieni-veau, in voorraadmutaties. Men moet het be-grip 'voorraad' hier enigszins ruim interprete-ren. Wanneer de vraag lager is dan het produk-tieniveau ontstaat een positieve voorraad. Wanneer de vraag hager is dan de beschikbare voorraad of het maximale produktieniveau, dan ontstaan 'orders in portefeuille'. Deze moeten worden uitgevoerd met een langere levertijd dan normaal en vormen als het ware een

'ne-Bedrijfsk~nde, jrg. 57, 198512-Logistiek Management

gatieve voorraad eindprodukten'. Op het eerste gezicht lijkt een dergelijke negatieve voorraad geen kosten met zich te brengen, maar dit is slechts schijn. lmmers, een langere levertijd leidt tot verlies aan klanten, en daaraan zijn wei degelijk 'opportunity costs' verbonden. Op ongeplande volumefluctuaties zal men ge-dempt reageren met aanpassingen van het produktieniveau. Deze gedachtengang kan wor-den uitgebreid naar de situatie van (gedeelte-lijk) voorspelbare fluctuaties, zcials bijvoorbeeld seizoenfluctuaties. Het totale vraagvolume zou bijvoorbeeld kunnen worden weergegeven door figuur 2.

Bij een gekozen produktiecapaciteit, zou men het produktieniveau kunnen kiezen volgens de stippellijn in figuur 2a. Dit betekent, dat men in het eerste half jaar voorraden opbouwt, die men in het tweede halfjaar verkoopt. Deze stra-tegie impliceert wei dat de normvoorraad ge-durende het jaar van maand tot maand wijzigt. Het zal nu ook duidelijk zijn waarom de term 'capaciteitsvoorraad' wordt gehanteerd; men legt als het ware capaciteit op voorraad.

Figuur 2a. Produktieniveau-planning met

capaciteits-voorraden Voiume negat1eve voorraad voorspeiling vraag volume Tijd

Een alternatieve strategie is het produktieni-veau aanpassen aan de vraag. In dat geval plant men geen capaciteitsvoorraden. Bij een constants capaciteit betekent dit een sterk wis-selend produktieniveau (figuur 2b).

Deze strategie vraagt om een van maand tot maand vastgesteld budget voor de produktie-afdeling. Men kan niet verwachten dat het bud-get voor maart gelijk is aan dat van april. Zou men wei met een gelijkblijvend

. - - -

-Rguur 2b. Produktieniveau-planning met wisselende

capaciteitsbazetting

Volume

'Joorspe1iir.g

vraag vofume

Tijd

budget werken dan veroorzaakt dit sterk wisse-lende 'bezettingsresultaten' in de produktie-af-delingen.

Ter afsluiting van deze paragraaf nag het val-geode. Wanneer men een capaciteitsvoorraad aanlegt, dient men hiervoor weloverwogen be-paalde produkten aan te wijzen. Voor positieve capaciteitsvoorraden neemt men gewoonlijk de 'evergreens', voor negatieve capaciteitsvoorra-den kiest. men produkten die in de verkoopstra-tegie een lage prioriteit hebben. Een voorraad-administratie die geen onderscheid kan maken tussen capaciteitsvoorraden en andere voorra-den maakt de beschreven beheersing moeilijk uitvoerbaar.

5. Budgettering voor produktie-management Budgettering is een methode voor het beheer-sen van kosten van in te zetten produktiemid-delen. Budgettering werd ontwikkeld als instru-ment voor het financieel-economisch besturen van organisaties en is als zodanig afgestemd op de denk- en werkwijze van de administra-teur, de controller en de financieel-economisch directeur. Voor deze functionarissen zijn bud-getten een hulpmiddel bij het toewijzen van de beperkt beschikbare produktiemiddelen aan af-delingen en projecten. De toewijzing vindt meestal eenmaal per jaar plaats. Een vastge-steld budget geeft aan de afdelingsleiding of een project-team de financiele ruimte voor het uitvoeren van de geplande activiteiten. Door

Bedrijfskunde, jrg. 57, 198512 - Logistiek Management

maandelijks of per kwartaal de werkelijke kos-ten per afdeling of per project te vergelijken met budget kunnen financiele overschrijdingen tijdig worden gesignaleerd op centraal stuurni-veau in de organisatie.

Financieel-economische verantwoording door een afdelings- of projectleider vormt de esser-tie van de beheersingsmethode.

Bij de opstelling van de budgetten voor afde· lingen en prcjecten worden de benodigde ;:>ro-duktiemiddelen gewonnlijk gerelateerd aan e~n

gepland activiteitP.nnivE;au. Soms wordt een deel van de produktiekosten voor verschillande activiteitenniveaus gebudgetteerd (flexibele budgettering). Een directe relatie tussen en.,;-zijds kwaliteit en tijrligheid van het geprodu-ceerde en anderzijdz de kosten van de prcduk-tiemiddelen ontbree~.t echter meestal. Voor .::en produktiemanager ,.; Ja .. a wijze van budrette-ring daarom mindtj~ g~schikt. Zo ziet men b:i-voorbeeld bij kwaliteitsbewaking dat de at£e-keurde aantaller ;:e~iodiak vergeleken wc;cen met de budgetnorm. Dit Ievert echter slechts

een nacalculatie va;1 uitvnlkosten op. Van P.en beheersing van de kwaliteit is hier geen S;:"'"J: a. Daarvoor zou men het te bereiken kwaliteit:>-doel moeten vastst311en en de middelen be-schikbaar stellen die voor de realisatie daar;an nodig zijn. Het realiseren van een constante kwaliteit in relatie tot r:!e kosten van de kwu'i-teitszorg, kan dan achteraf worden getoet~t.

In paragraaf 2 wezen ·.vij erop dat een beheer-sing van de doorloopttjd voor vele produktie-processen van groat belang is. Het kan zeer verstandig zijn om een afdeling tijdelijk minder te Iaten produceren teneinde bepRalde series sneller gereed te hebben. De kosten van een onderbezetting van de produktiecapaciteit kuri-nen immers opwegen tegen het commerciele belang om snel te kunnen leveren.

Het voortdurend willen maximaliseren van de bezettingsgraad om lage kosten per stuk te rea-liseren (in Nederland nag steeds gebruikelijkl.

kan leiden tot suboptimalisatie. In vrijwel aile situaties leidt dit tot een toename van het on-derhanden werk en daarmee van de doorlooo-tijd. Gemiddelde doorlooptijd en bezettings-graad moeten immers tegen elkaar worden af-gewogen. Budgetten zouden gebaseerd moe-ten zijn op de relaties tusser de gerealiseerde gemiddelde doorlooptijden in een afdeling en de gerealiseerde bezettingsg;<~ad van de pro-duktiecapaciteit.

Een derde voorbeeld waaruit de tekortkoming van de gebruikelijke kostenbudgettering blijkt, vinden we bij de beheersing ·,tan de voorraad onderhanden werk. Voorraden k~nnen een groot deel van de financiele middelen vastleg-gen. De relatie tussen produktie-aantallen en voorraden wordt zelden rechtstreeks in de bud-getten tot uiting gebracht. Zc wcrdt de voor-raad onderhanden werk gewuunlijk niet in het budget van een logistieke marcger, noch in het budget van een afdelingschef opgenomen. Op korte termijn gezien is een tC'<Jname van het onderhanden werk 'gunstig' V"Or een afde-lingschef uit een oogpunt van maximale bezet-tingsgraad. Volgens de gebruikeiijke budgette-ringsadministratie resulteert dit in overbezet-tingsresultaten. Voor de logistieke manager worden de doorlooptijden echter Ianger. Wan-near aileen de magazijnvocrreden en niet het onderhanden werk is opgenomen in het bud-get van de logistieke manager, dan heeft deze er op korte termijn belang bij de "eiligheids-voorraden zoveel mogelijk 'op de werkvloer te leggen'.

Uit bovenstaande voorbeelden oli!kt dat (kos-ten-)budgettering op het niveau van

afdelings-Bedrijfskunde, Jrg. 57, 198512 - Logistiek Management

en logistieke beheersing weinig stuurinformatie oplevert voor het produktie-management. De reiatie met de beheersing van het tijds- en kwaliteitsaspect van de produktie is niet aan-wezig. In een vervolgartikel willen we Iaten zien dat het instrument budgettering ingepast kan worden in het geheel van de logistieke be-heersingsmethode voor het produktie-manage-ment.

Uteratuurverwijzingen

1. W. Monhemius, W~tenschappelijk oncerzoek goed .. ren-stroombeheersing en produktiebestur:ng, Bedrijfskunde, 53 (1981), vol. 2, biz. 99-101.

2. J. W. M. Bertrand t. J. C. Wortmann, :>roduktiebehc~r­

sing bij de fabricage van enkelvoudige componente., op afdelingsniveau, Bedrijfskunde 53, (1981), vol. 2, biz. 12Q-132.

3. J. W. M. Bertrand en J. C. Wortmanr., 'roduction Con-trol and Information Systems for Component Manufac-turing Shops, Amster"am, 1981.

4. Veldkamp, Doorlooptrjdbeheersing in de professionele industria. In drie afleveringen verschenen in Bedrijfsvoe-ring, (1982): nr. 10, biz. 444-453, nr. 1~. biz. 511-523, nr. 12, biz. 569-579.

5. W. Monhemius, Manufacturing Resources Planning, Be-drijfsvoering, 30 (1981), nr. 5, biz. 252-:i'58.

6. P. P. J. Durlinger en j C. Wortmann, K.mban kan in Ja-pan. Maar hier?, Bedrijfsvoering, (1983), nr. 4, biz. 144-147.

7. P. P. J. Durlinger en J. C. Wortmann, Kanban, vool'\~l!ar­

den voor invoering, aadrijfsvoering, ( .983), nr. 9, biz. 342-347.

8. R. M. van Hees en W. Monhemius, Prvduktiebestur.ng en voorraadbeheer, deell, Algemene beginselen, Philips Technische Bibliotheek, 1964.

9. J. W. M. Bertrand, Multiproduct optima; batch sizes with inprocess inventories a•1d multi-workcenters, THE-r.,.. port, Bdk/KBS/84-17.

10. C. van der Enden, Br<.'i:;singscalculati-.s, biz. 66-92, 4.1-phen aid Rijn, 1975.